Free Essay

Att Leda Och Styra Då Vinst Inte äR HuvudmåLet

In: Business and Management

Submitted By annlin
Words 14486
Pages 58
ATT LEDA OCH STYRA NÄR
VINST INTE ÄR HUVUDMÅLET

Utbildning: Mgruppen, Master of Leadership
Ledare: Gunnar Landborn
April 2014
Skriven av:
Anna Linder
Charlotta Göransson
Eva-Lena Albihn
Marianne Lundgren-Précenth
Ulrika Geeraedts

Förord
Vi brinner för att vara med i samhällsutvecklingen! Vi har alla arbetat i näringslivet och har det perspektivet med oss och nu arbetar vi på ett statligt eller kommunalägt bolag där vinst inte är huvudsyftet. När vi läste Jim Collins Good to Great blev vi inspirerade av hans tankar om att andra motiv än ekonomisk vinst skapar framgång i organisationer. Collins hade gjort en monografi som kompletterar Good to Great – När vinst inte är målet. Den tog vi oss an då den fokuserar på ideella och offentliga organisationer.
Vi har sökt efter forskning som fokuserar på ideella och offentliga organisationer utifrån ett vinsteller framgångsperspektiv, men inte hittat så mycket. Visst finns det studier som tittat på olika former av företagande såsom socialt och kooperativt företagande eller aktiebolag där ekonomisk vinst inte är huvudsyftet, men det ger inte svar på frågan om vad det är som motiverar.
Ett exempel på ett företag som funnit en större mening med sitt företagande än bara vinst är
Patagonia som säljer funktionella kläder för människor som älskar naturen. De skriver klart och tydligt på sin hemsida under rubriken ”Miljö- och socialtansvarstagande”:
“Patagonia wants to be in business for a good long time, and a healthy planet is necessary for a healthy business. We want to act responsibly, live within our means and leave behind not only a habitable planet, but an Earth whose beauty and biodiversity is protected for those who come after us. We think that business can inspire solutions to the environmental crisis, and that we owe those that work in the textile industry fair labor practices and safe working conditions.”
Flera trendforskare pekar på att företag som drivs av motiv som relaterar till människors syn på hur vi skapar en bättre värld kan ha lättare att attrahera duktiga talanger nu och i framtiden! Att verka utifrån ett högre motiv än ekonomisk vinst kan leda företag till framgång.
Collin skriver i sin monografi att en nivå 5 ledare skapar varaktig mästerklass genom en paradoxal blandning av personlig ödmjukhet och professionell vilja. Om man vill rekrytera de rätta människorna till organisationer där vinst inte är huvudsyftet måste man vara tydlig med organisationens djupare mening. Organisationen måste vara bra på att sälja in sin idé med vad de brinner för och visa på ett tydligt engagemang.
Collins igelkottskoncept (att nå det önskade resultatet och följa sin strategi med uthållighet) skiljer sig mellan privata företag och non-profit sektorn. Som företag måste man veta vad man brinner för, vad man kan bli bäst på och förstå vilka resurser som styr ens framgång, den så kallade resursmotorn. Inom non-profit sektorn måste man skapa förståelse för vad som får resursmotorn och dess tre komponenter, tid, pengar och varumärke, att fungera för att skapa framgång i företaget.
Collins forskning utfördes på amerikanska företag och organisationer. Vi har i detta arbete valt svenska organisationer. USA och Sverige har olika kulturer och strukturer och går inte alltid att jämföra rakt av men vi har i studien utgått från Collins teorier. Vi arbetar själva i tre av de studerande företagen vilket troligen innebär att vi har en djupare kännedom om dem. Två av företagen känner vi till, men inte lika väl. Alla företag har fått svara på samma frågor och vi har försökt att hålla en likvärdig relation mellan alla företag.
Vi har lärt oss mycket i vårt arbete och vi vill tacka Eskilstuna Energi och Miljö, Jönköping Energi,
Ulricehamns Energi, Stadsmissionen och Business Region Göteborg för att vi fick ta del av era kunskaper och använda i vårt projektarbete.
Marianne

Anna

Ulrika

Charlotta

Eva-Lena

Sammanfattning
Det råder ofta uppfattningar om att offentliga verksamheter och offentliga bolag mår bättre av att bli mer företagslika. Ekonomisk vinst och effektivare processer skall leda till bättre produkter och tjänster. Samtidigt har många offentliga bolag ett bredare uppdrag än enbart ekonomisk vinst och har ofta både ekonomiska mål att förhålla sig till såväl som målsättningar i form av samhälleligt värdeskapande. De bolag och verksamheter vi studerat har i strategiska och långsiktiga planer och via uppsatta aktiviteter och mål samtliga en strävan om att bidra till samhällsutvecklingen.
I studien har tre energibolag ingått: Ulricehamns Energi (UEAB), Jönköping Energi (JE), Eskilstuna
Energi och Miljö (EEM). Vi har också studerat näringslivsbolaget Business Region Göteborg (BRG) och
Stockholms Stadsmission (Stadsmissionen). Syftet med studien är att undersöka om de kriterier som
Collins identifierat som kritiska för att skapa resultat finns på agendan för de utvalda organisationerna. Målet är att ge en bild av verksamheterna utifrån de kriterierna som Jim Collins presenterat som kritiska för att nå framgång och att föra en diskussion kring hur dessa påverkar verksamheterna. Vi har även gjort ett antal rekommendationer.
Jim Collins, Good to Great, märkte att framgångsrika företag ofta inte har en enastående idé som utgångspunkt utan avancerar långsamt för att slutligen segra. Lönsamhet är inte det främsta målet med företagandet utan bara ett av många mål som driver företaget framåt.
Djupintervjuerna har haft frågeställningar inom fem områden: ledarskap, först vem sedan vad, igelkottskonceptet, genom varumärket få rejäl fart på verksamheten och att nå mästerklass.
Samtliga deltagande bolag har angett att ledarskapet är viktigt för att organisationen skall lyckas med sina uppdrag. När det gäller att välja ”först vem och sedan vad” är kompetensen viktigast hos alla bolagen, men det skiljer sig mellan verksamheterna. Stadsmission har kommit längst i vilka egenskaper medarbetaren behöver ha. Samtliga bolag lyfter fram att de har god förståelse i vad som driver deras resursmotor det vill säga tid, pengar och varumärke. Alla deltagande bolag har angett att de har en vision för bolaget. Bolagen anger vidare att de aktivt arbetar med sitt varumärke. Samtliga respondenter anger att deras verksamhet har lång- och kortsiktiga mål formulerade för verksamhetens uppdrag.
Som vi ser av resultatet anser samtliga av de deltagande verksamheterna i studien att de kriterier
Collins lyft fram som avgörande för att skapa bestående resultat även är av stor vikt för dem. Vi förväntade oss att organisationerna skulle tycka att dessa aspekter var viktiga, för vilken chef i
Sverige idag tycker till exempel att ledarskap eller medarbetare är oviktiga för verksamhetens framgång? Vår slutsats är att alla medverkande företag har styrmodeller som de utgår ifrån, men att sättet att göra det på och hur systematiserat arbetet är, skiljer sig från de olika företagen.

Utifrån vår studie vill vi göra följande rekommendationer:
-

Det är viktigt att skapa en systematik i hur man utvecklar ledare och medarbetare i en organisation. Med genomtänkta utvecklingsplaner för personalen och tydligt utarbetade ledarkriterier kan man skapa värde på individnivå, förstå vilket belöningssystem som fungerar bäst, skapa begriplighet och få alla i organisationen att bli bärare av varumärket.

-

Genom förstärkta rekryteringsprocesser och tydliggörande av de idéer som bär organisationen kan man hitta rätt personal som drivs av att göra skillnad och som lever företagets värdegrund.

-

Om man tror på Collins teori om vikten av ödmjuka ledare så måste man vara tydlig i sin organisation att detta är ett karaktärsdrag som organisationen värdesätter. Det måste synas i både handling och rekryteringsprocesser samt diskuteras internt.

-

För företag som inte har ekonomisk vinst som huvudmål är varumärkesarbetet och känslan av att man bidrar till en större helhet troligen ännu viktigare, än om företaget enbart drivs av ekonomisk vinst. Därför är det av största vikt att man som företag inser att det inte handlar om marknadsföringsinsatser utan om tydliggörande av det värdeskapande arbete man utför.
Det skall finnas en strategi i varumärkesarbetet som genomsyrar hela företaget och en vision som alla arbetar efter.

-

I företag som verkar i områden där de inte ensamt är ansvariga för resultatet och inte alltid själva kan påverka sin omvärld så är det viktigt att man har gemensamma visioner med sina intressepartners. Exempelvis kan BRG vara jätteduktiga på att få företag att vilja etablera sig men om det inte finns någon mark tillgänglig så kan de misslyckas med sitt uppdrag i alla fall.
Våra studerade bolag behöver alla vara mycket duktiga på samverkan och omvärldsanalys för att skapa förutsättningar för sina egna mål.

1

Inledning .......................................................................................................................................... 1

2

Bakgrund ......................................................................................................................................... 1

3

Problemformulering, syfte och mål................................................................................................. 2

4

Metod, urval, metodval och avgränsningar .................................................................................... 3

5

Teori................................................................................................................................................. 3
5.1
5.2

Begreppet mästerklass ............................................................................................................ 4

5.3

Ledarskap, långsiktighet och först vem sen vad...................................................................... 4

5.4

Igelkottskonceptet................................................................................................................... 5

5.5

Svänghjulet .............................................................................................................................. 6

5.6

Sanning och disciplinerad handling ......................................................................................... 6

5.7

Mästerliga organisationer i offentlig eller ideell sektor .......................................................... 6

5.8
6

Definition av ledarskap ............................................................................................................ 4

Övrig teori och exempel .......................................................................................................... 7

Resultatredovisning ......................................................................................................................... 8
6.1
6.2

Först vem, sedan vad! ........................................................................................................... 10

6.3

Igelkottskonceptet................................................................................................................. 12

6.4

Att sätta svänghjulet i rörelse och få upp farten genom att förstärka varumärket .............. 13

6.5
7

Ledarskap ................................................................................................................................ 9

Definition av excellens........................................................................................................... 14

Analys ............................................................................................................................................ 15
7.1

Ledarskap .............................................................................................................................. 16

7.2

Först vem – sen vad ............................................................................................................... 17

7.3
Igelkottskonceptet – nytänkande om den ekonomiska motorn i organisationer utan vinstmotiv .......................................................................................................................................... 18
7.4

Att sätta svänghjulet i rörelse och få upp farten genom att förstärka varumärket .............. 20

8

Slutsats .......................................................................................................................................... 20

9

Källförteckning och bilagor ............................................................................................................ 23

1 Inledning
Det råder ofta uppfattningar om att offentliga verksamheter och offentliga bolag mår bättre av att bli mer företagslika. Ekonomisk vinst och effektivare processer skall leda till bättre produkter och tjänster. Samtidigt har många offentliga bolag ett bredare uppdrag än enbart ekonomisk vinst och kan ha krav på att ge såväl god avkastning som att hålla priserna nere för sina kunder.
Bolag inom offentlig sektor har flera olika lagar att förhålla sig till när de driver sin verksamhet.
Kommunala aktiebolag har både kommunallagen, aktiebolagslagen, upphandlingslagen och konkurrenslagen att följa. Energibolagen har ytterligare lagar att följa bland annat elmarknadslagen och livsmedelslagen, de måste också följa energiinspektionen och jordbruksverkets regler.
Kommunala direkt och indirekt ägda bolag är bundna av de kommunalrättsliga principerna som framgår av 2 kap och 8 kap 3c § kommunallagen, såvida inte lag eller rättspraxis för viss verksamhet eller åtgärd medger undantag. Kommuners hel- och delägda bolag har inte som huvudsakligt syfte att generera vinst till ägaren vilket framgår av bolagsordningen. Av bolagsordningen ska också framgå på vilken affärsmässig grund som verksamheten ska bedrivas samt om undantag finns.
Offentliga bolag har en ytterligare målgrupp att förhålla sig till och det är medborgarna och medborgarperspektivet. Finns det skattemedel med i finansieringsmodellen är kraven ännu högre för att medlen används på rätt sätt och medborgarna har rätt att ifrågasätta hur medel används. Media har i sin roll som granskare av statsmakten givetvis en viktig roll att se hur offentliga medel används.
Offentliga bolag lyder under offentlighetsprincipen vilket medför att allt som sker inom bolaget skall vara transparant, samtidigt som det skall bedrivas affärsverksamhet på ”företagsvis”. Att dessa olika perspektiv ibland kan vara svåra att förena är naturligtvis självklart.
Styrelserna i offentliga bolag och i den ideella sektorn är ofta bemannade med politiker. Politiker har olika kompetenser och står för olika värderingar och tillhör olika partier. Trots att aktiebolagslagen säger att en styrelseledamot skall utgå ifrån bolagets bästa och inte nödvändigtvis samhällets bästa så tror vi att styrelseledamöter kan påverkas av sin ideologiska övertygelse. Många politiker som sitter i bolagsstyrelser sitter även i nämnder som har ett helt annat perspektiv där man skall verka för största möjliga nytta för helheten och samhället.

2 Bakgrund
I studien har tre energibolag, ett näringslivsbolag och en stadsmission ingått. Nedan beskrivs verksamheterna kortfattat.
Ulricehamns Energi AB (UEAB) är ett lokalt energibolag som ägs av Ulricehamns Kommun. Bolaget ingår i moderbolaget Ulricehamns Stadshus AB som är ett helägt kommunalt bolag. UEAB ansvarar för infrastrukturen i Ulricehamn vilket innebär att de bygger, driver och underhåller stora delar av de funktioner som får samhället att fungera. Elnät, fjärrvärme, bredband och kabel-tv, vatten och avlopp, avfall, fordons gas, väg och park samt belysning. Utöver det ansvarar de för kommunens transportcentral. På UEAB arbetar 48 personer.
Bolaget ser som sin främsta uppgift att leverera en god infrastruktur till alla som bor, lever och verkar i Ulricehamn. Intervjun har genomförts med Per Ingloff, VD för Ulricehamns Energi.
1
ATT LEDA OCH STYRA NÄR VINST INTE ÄR HUVUDMÅLET

Jönköping Energi (JE) ingår i en samlad koncern med Jönköpings Rådhus AB som moderbolag.
Koncernen består av 20 dotterbolag. JE är ett av de helägda bolagen i Rådhus AB.
Verksamheten bedrivs inom fyra bolag, Jönköping Energi AB, Jönköping Energi Nät AB, Jönköping
Energi Biogas AB och Huskvarnaåns Kraft AB. Alla fyra bolagen har en politiskt tillsatt styrelse och verksamheten leds av en gemensam företagsledning. Hela bolaget har 265 anställda. Intervjun gjordes med VD Fridolf Eskilsson.
Eskilstuna Energi och Miljö AB (EEM), intervju med Koncerncontroller Anders Sandvik. Med kunderna i fokus gör Eskilstuna Energi och Miljö det de är bäst på; förenklar vardagen för de som lever och verkar i Eskilstuna. Bolaget levererar självklara nödvändigheter som vatten, el, värme, biogas och återvinning, men även bekvämligheter som kyla, stadsnät och energitjänster.
Moderbolaget är uppdelat i nio enheter, varav två dotterbolag och sju affärsområden. Dotterbolagen är Eskilstuna Energi & Miljö Elnät AB och Eskilstuna Energi & Miljö Elförsäljning AB. Verksamheten har 420 anställda.
Business Region Göteborg AB (BRG) startade som bolag 2000 (har varit förvaltning sedan 1977) och samarbetar med de 12 kranskommunerna i Göteborgsregionen och har för närvarande cirka 90 medarbetare. BRG samarbetar också med ett 70-tal upphandlade konsulter. BRG är ett helägt, ickevinstdrivande dotterbolag till Göteborgs Kommunala Förvaltnings AB, vilket i sin tur är helägt av
Göteborgs Stad.
BRG vänder sig främst till blivande och nya företagare i Göteborgsregionen, till företag i
Göteborgsregionen som vill och kan växa samt nationella eller internationella företag med investerings- och etableringsvilja i Göteborgsregionen. BRG driver bland annat ett antal branschutvecklande projekt som syftar till att bidra till tillväxten på strategiska områden. Fokus ligger på de branscher som är starka inom regionen. BRG arbetar även med företagsutveckling, framför allt genom tillväxtprogrammet Expedition Framåt som bidrar till att företag kan starta sin tillväxtresa med sitt bolag. VD Patrik Andersson, Analyschef Henrik Einarsson, HR chef Helena Andersson och
Marknad och kommunikationschef Karin Eriksson är intervjuade.
Stockholms Stadsmission (Stadsmissionen), är en ideell förening fristående från stat, kommun och kyrka som samarbetar med kommun, landsting och andra ideella organisationer. De bedriver verksamheter för människor i hemlöshet och missbruk, barn, ungdomar och äldre. Stockholms
Stadsmission bedriver också skolverksamhet och sociala företag. Arbetet utförs av 350 anställda personer och 400 volontärer. Verksamheten finansieras med gåvomedel från enskilda givare, företag, församlingar, fonder och stiftelser, bidrag från stat, kommun och landsting samt intäkter från affärsverksamheten. Intervjun gjordes med kommunikationschef Yvonne Borg.

3 Problemformulering, syfte och mål
Inom en vinstdriven verksamhet kan framgång mätas i pengar, något som inte är möjligt inom verksamheter som inte är vinstdrivande. I icke vinstdrivande verksamheter måste framgångsmått utformas i förhållande till verksamhetens uppdrag. Trots att det idag finns verksamheter som har helt andra syften än rent vinstmässiga används ofta företag som genererar stora vinster som förebilder för bra företagande.
2
ATT LEDA OCH STYRA NÄR VINST INTE ÄR HUVUDMÅLET

Enligt Jim Collins (Good to Great, När vinst inte är huvudmålet) är det inte verksamhetsformen i sig som avgör om en organisation är framgångsrik utan förhållningssättet till att skapa resultat. Collins har genom sina studier både inom vinstdrivande och non-profit sektorn identifierat kriterier som han anser avgörande för att skapa resultat.
Syftet med studien är att undersöka om de kriterier som Collins identifierat som kritiska för att skapa resultat finns på agendan för de utvalda organisationerna.
Våra frågeställningar är:
1. Anser tillfrågade verksamheter att de kriterier som Collins identifierat som kritiska är viktiga för att nå framgång?
2. Hur arbetar tillfrågade verksamheter med dessa kriterier för att nå framgång?
Målet är att ge en bild av verksamheterna utifrån de kriterierna som Collins presenterat som kritiska för att nå framgång och att föra en diskussion kring hur dessa påverkar verksamheterna. Vi har även gjort ett antal rekommendationer.

4 Metod, urval, metodval och avgränsningar
I studien har en kvalitativ metodik använts. Varje organisation har fått skatta sig på en skala från 1-5 hur viktigt respektive kriterier är för dem. Genom ett frågeformulär med i huvudsak öppna svar, har det funnits möjlighet för oss att fördjupa oss i hur respektive organisation arbetar med kriterierna.
Vi har avgränsat arbetet med de fem organisationer som ingår i studien genom att de har valts utifrån att de är offentliga bolag eller organisationer som inte har ekonomisk vinst som huvudmål.
Vår avsikt med studien är att relatera Collins teorier om vad som skapar framgångsrika organisationer för de bolag vi studerar, inte att uttala oss om bolagens ekonomiska resultat, inte heller att jämföra eller dra slutsatser om traditionella företag versus bolag i offentlig sektor. Frågorna baserar sig på Jim Collins teorier från böckerna Good to Great och Good to Great, När vinst inte är huvudmålet. Alla intervjusvaren finns att tillgå vid önskemål.
Det finns ett antal felkällor som kan ha påverkat analysen och slutsatsen i studien. Dels arbetar vi själva i tre av organisationerna vilket gör att objektiviteten kan ifrågasättas. Vi har mer bakgrundsfakta kring dessa organisationer som kan påverka analys och resultat på gott och ont. Dels baseras analysen på ett intervjutillfälle vilket gör att det kan finnas aspekter och information som inte kommit fram i intervjun som skulle kunna varit avgörande för analys och resultat. Av nämnda anledningar vill vi påpeka att analys och slutsatser enbart baseras på den informationen vi erhållit genom de intervjuer vi genomfört och att vi är väl medvetna om att då vi har en närmare relation till tre av organisationerna kan detta ha påverkat vår tolkning.

5 Teori
Under 2000-talet kom Jim Collins bok Good to Great som fick enorm uppmärksamhet i affärsvärlden.
Collins intresserar sig för hur organisationer uppnår mästerklass. Vad kännetecknar företag som blir mycket framgångsrika?

3
ATT LEDA OCH STYRA NÄR VINST INTE ÄR HUVUDMÅLET

Collins utgår inte från bokslut eller ekonomiska termer när han studerar framgångsrika organisationer. Visserligen är det resultatet i bokslutet som avgör om man i ekonomiska termer kan anses vara framgångsrik men alla hans studier tar sin utgångspunkt i att försöka förstå hur de uppnår positiva ekonomiska resultat.
Genom att genomföra jämförandestudier med företag som över tid nått enorma framgångar med företag som haft en mer normal tillväxt fick Collins och hans team fram ett antal faktorer som skiljer de framgångsrika gentemot de mindre framgångsrika företagen. Enligt Collins kännetecknas en enastående organisation av att den levererar särklassiga resultat och att den under lång tid har ett påtagligt inflytande på sin omvärld (Collins, Good to Great). Collins märkte att framgångsrika företag ofta inte har en enastående idé som utgångspunkt utan avancerar långsamt för att slutligen segra.
Lönsamhet är inte det främsta målet med företagandet utan bara ett av många mål som driver företaget framåt.
En av anledningarna till att Collins fått mycket uppmärksamhet är att han vänder på ett antal begrepp inom managementlitteraturen.

5.1 Definition av ledarskap
Det finns många definitioner av vad ledarskap är men vi har utgått från följande beskrivning:
Ledarskap är en individs försök att påverka någon eller någras beteende. Ledarskap syftar på situationer där man agerar med andra. Det är inte hur ledaren ser sig själv som ledare, utan hur ledaren uppfattas av andra som ledaren försöker påverka som avgör om man ses som ledare.
(Hersley 1984).

5.2 Begreppet mästerklass
Ofta mäts företags framgång utifrån vinst. Desto mer man tjänar desto bättre är man. Därtill ses företag som framgångsrika som har högt anseende bland medarbetare, kunder, konkurrenter och som upplevs ha ett starkt positivt varumärke. Collins intresserar sig för begreppet mästerklass för att visa vad som skiljer de mediokra företagen från de mästerliga. I sin studie valde han ut företag som under en längre period genererat extremt positiva ekonomiska resultat. Hans studie kom att visa att dessa mästerklassföretag inte lägger fokus på ekonomi utan på ledarskap, rätt personer, ett tydligt igelkottskoncept, att man som företag förstår hur man får ett positivt svänghjul i rörelse och att man arbetar disciplinerat och långsiktigt. Dessa olika delar förklaras längre fram men det är summan av dessa insatser som skapar mästerklass.

5.3 Ledarskap, långsiktighet och först vem sen vad
Collins modell för att uppnå mästerklass utgår från fem steg där det första handlar om ledarskap och att säkerställa att rätt beslut fattas i ett långsiktigt perspektiv. Dessutom skall man omge sig med personer som vill uppnå mästerklass och arbeta intensivt med utvärdering av utfört arbete.
Enligt Collins skall man inte satsa på karismatiska ledare eller genier utan välja ledare som brinner för uppdraget, som är ödmjuka men ambitiösa. De skall vara fanatiker vad gäller uppdraget men inte söka egen berömmelse eller rikedom. Dessa typer av ledare kallar Collins för nivå 5 ledare. Att ledaren rekryteras internt är också en fördel istället för att välja någon utifrån. Som ledare skall man välja ut rätt medarbetare och först därefter bestämma sig för målet. Man skall heller inte vara rädd för att ta bort de medarbetare som inte håller måttet, för har man fel medarbetare så hjälper det inte att hitta rätt väg, du når inte målet i alla fall.
4
ATT LEDA OCH STYRA NÄR VINST INTE ÄR HUVUDMÅLET

Hög lön är ingen motivation för en nivå 5 ledare. Lön och andra incitament är viktiga men belöningssystemets syfte skall vara att få rätt medarbetare till företaget och att behålla dem men inte användas för att få fel medarbetare att göra rätt saker. Man skall sträva efter att hitta medarbetare som inte nöjer sig med annat än mästernivå utifrån att detta ligger i deras natur. I de mästerliga organisationer som Collin studerade så innebar detta att företagen la stor vikt vid personlighet, arbetsmoral, värderingar, intelligens och entusiasm för arbetet och att man vid tvivel valde att inte anställa och leta vidare, att man agerade fort vid oönskat beteende och att man lät de bästa medarbetarna ta hand om de största möjligheterna. Man sätter inte de bästa medarbetarna på de största problemen. Collins hävdar att personer i allmänhet inte är företagets främsta tillgång utan att det är rätt personer som är den främsta tillgången (2001).
Ytterligare aspekter som Collins lyfter fram är att man skall leda med frågor och inte med svar och vara generösa gentemot varandra och våga ta upp problem (en rädd kultur för inte företaget framåt).
Collins är även tydlig med vikten av att hitta rätt medarbetare och att detta har mer med deras attityd att göra än deras formella kunskaper. Företag bygger sin moral på den perfekta mixen av kultur och disciplin och framgångsrika ledare sätter sina personliga behov och ego åt sidan och fokuserar på företagets bästa. Detta skapar en kultur i företaget som även de anställda vill följa och vara en del av. Collins tror att det finns två typer av människor: de som har fröet till att bli framgångsrika ledare och de som inte har det, och han tror att majoriteten av befolkningen tillhör den sistnämnda gruppen. Men för att lyckas gäller det att tygla den personliga ambition som leder många att söka sig till en position med makt.
Att vara ledare i den så kallade non-profit sektorn kräver kanske ett ännu mästerligare ledarskap än inom den privata sektorn anser Collins då non-profit sektorn är mer komplicerad vad gäller maktstrukturer, bredare uppdrag och fler mål där ekonomisk vinst kanske inte ens är ett mål. Som ledare i non-profitsektorn kan man oftast inte styra med hela handen. Om den organisation du driver består av volontärer eller lågbetalda medarbetare så visar ditt ledarskap hur duktig du faktiskt är, för medarbetarna kommer att följa dig om de tror på ditt ledarskap. Collins utgår ifrån amerikanska företag och har studerat såväl privat näringsliv som non-profitsektorn. I analysen återkommer vi till detta då det givetvis kan finnas skillnader mellan länderna i ledarkultur vilket påverkar resultaten av studien. Kanske är skillnaderna i ledarskap mellan sektorerna i Sverige mindre än vad det är i USA?

5.4 Igelkottskonceptet
Det andra steget handlar om igelkottskonceptet vilket utgår ifrån att företag bör arbeta med det som de verkligen vill och verkligen kan. En organisation blir framgångsrik när följande komponenter fungerar perfekt och förstärker varandra:




Organisationen brinner för sin verksamhet och det man skall leverera.
Man eftersträvar att bli bäst inom sitt område med en tydlig strategi och uthållighet.
Man har en tydlig idé kring sin resursmotor.

Det är inom igelkottskonceptet det finns nytänkande om den ekonomiska motorn i organisationer utan vinstmotiv. I ett företag där ekonomisk vinst är tydligt överordnat handlar resursmotorn om hur mycket pengar man drar in, men i företag där ekonomisk vinst inte är ett överordnat mål eller anses lika viktigt som andra målsättningar, handlar det mer om att försäkra sig om långsiktiga resurser för

5
ATT LEDA OCH STYRA NÄR VINST INTE ÄR HUVUDMÅLET

att bedriva sin verksamhet. I företag är pengar både en insatsfaktor (en resurs för att åstadkomma ett enastående resultat) och ett resultat av verksamheten (ett mått på prestationen).
Inom offentliga företag är pengar en insatsfaktor men inte alltid ett tecken på att ha uppnått mästerklass. Om ett kommunalt energibolag genererar en stor vinst genom att man höjt taxorna i kommunen gör bolaget en vinst men medborgarna och företagen kanske missgynnas vilket kan få negativa samhällekonomiska följder. Utmaningen för offentliga företag kan vara att man inte alltid kan mäta sina resultat i ekonomiska termer och att man måste ta fram indikatorer som kan vara kvantitativa eller kvalitativa och följa graden av framgång på dessa.
Collins väljer även att dela upp resursmotorn i tre delar – Tid, Pengar och Varumärke. Med Tid avses i vilken utsträckning som man kan lyckas med att locka människor att erbjuda sina tjänster helt utan ersättning eller till en ersättning som klart understiger den ersättning de kunde få i företagens värld.
Pengar handlar om ett stadigt kassaflöde. Och Varumärket avser organisationens förmåga att locka fram känslomässig goodwill, uppmärksamhet och engagemang hos dem som kan tänkas ge organisationen sitt stöd. Att ha kontroll över sin resursmotor är till och med viktigare för non-profit sektorn än för traditionella företag, enligt Collins, eftersom det som driver resursmotorn i offentliga verksamheter kan se väldigt olika ut. En offentlig organisation som är starkt beroende av allmänna medel lägger sannolikt stort fokus på stöd från allmänheten och politisk skicklighet. I en organisation som är starkt beroende av gåvor och donationer behöver resursmotorn snarare inriktas på att skapa personliga relationer och en effektiv insamlingsverksamhet. Ett offentligt bolag är de som mest liknar ett företag i näringslivet och behöver också arbeta mer likt ett sådant med sin resursmotor.

5.5 Svänghjulet
Det tredje steget handlar om svänghjulet. Framgång kommer inte lätt och snabbt, utan sker stegvis genom uthållighet och hårt arbete. Långsamt sätter man igång svänghjulet som allt eftersom börjar snurra allt snabbare. I den privata sektorn visar tertialrapporter kanske allt bättre ekonomiska resultat men i offentlig sektor kan svänghjulets effekter handla om ett förstärkt varumärke för en tillväxtort, att biblioteket får allt fler besökare, att fler företag vill etablera sig på orten etcetera. I de offentliga bolagen kan det vara svårare att se när svänghjulet satt igång där handlar det om att maximera sitt värdeskapande.

5.6 Sanning och disciplinerad handling
Sist men inte minst påtalar Collins vikten av att se sanningen i vitögat, inte blunda för den konkurrens man står inför och veta vad man kan påverka. Lägg tiden på rätt ställe och skapa en ö av excellens utifrån den strategi man tagit fram. Man kan inte göra allt eller vara bäst på allt och framgång tar tid och kräver disciplinerad handling. Detta kan låta enkelt men de flesta av oss har lätt för att lägga till arbetsuppgifter vi skall göra men de mästerliga organisationerna var duktiga på att skala av och att ta bort verksamhet som inte gav önskad utdelning. Dessutom var de duktiga på att använda ny teknik, men utifrån sin egen verksamhet och i långsam takt.

5.7 Mästerliga organisationer i offentlig eller ideell sektor
2005 kom en monografi som komplement till boken Good to Great som tittar på offentliga verksamheter och den ideella sektorn för att se hur dessa verksamheter påverkas av Collins teorier. I vår studie har vi även utgått från denna litteratur. Collins förkastar idén om att offentliga eller ideella organisationer bör bli mer företagslika. Det finns massor av mediokra företag som inte fungerar.
6
ATT LEDA OCH STYRA NÄR VINST INTE ÄR HUVUDMÅLET

För verksamheter utan vinstintresse är pengar bara en insatsfaktor vilket innebär att det inte är vinsten eller företagsmodellen som är framgångsfaktorn utan förhållningssättet till att skapa ett resultat. Därför är Collins igelkottsprincip extra viktig. Företaget bör veta vad man brinner för (vad man skall uppnå, företagets mission och syfte), vad man kan erbjuda som andra inte kan eller vad man är riktigt bra på samt hur man skaffar sig de resurser som krävs för detta.
Oavsett om det handlar om privata eller offentliga organisationer så gäller samma teorier på båda men resursmotorn ser annorlunda ut i offentlig eller ideell verksamhet. Mästerliga organisationer som inte har vinstmaximering som huvudmål behöver kombinera passionen för uppdraget, en stark grundläggande idé om varför man finns till med en stark och komprimisslös strävan efter utveckling.
Collins monografi är inte alls lika omfattande som hans tidigare studier och litteratur och dessutom har den, utifrån vårt perspektiv, ett ganska amerikanskt perspektiv. Svensk offentlig förvaltning och svenska ideella organisationer verkar i en helt annan värld än vad motsvarande organisationer i USA gör. Vi har därför tagit oss vissa tolkningsfriheter kring Collins fem punkter.
Collins utgår från att det råder en vag maktstruktur i offentliga eller ideella organisationer. Är det så?
Snarare kan det råda en föränderlig maktstruktur på grund av att offentliga bolag styrs av politiker som kan komma att bytas ut vart fjärde år. Huruvida ledare inom offentliga bolag eller ideella organisationer är mer vaga ledare än ledare i privat näringsliv anser vi oss inte ha någon kunskap om.
Svensk organisationskultur är överlag ganska platt och icke hierarkisk vilket många svenskar ser som positivt. Vi har i studien använt oss av liknande frågor som ställts i Collins studier för att få fram en bild av hur ledarskapet hos våra studerade företag ser ut. Inom ideell sektor arbetar många volontärer och detta kan vara en utmaning för ett företag, men det behöver inte nödvändigtvis vara det. Istället relaterar ledarskapet och dess framgång till varumärket, vilket är en del av resursmotorn.

5.8 Övrig teori och exempel
De senaste åren har vi sett en framväxt av företag som drivs på andra grunder en strikt kommersiella.
Samhällsentreprenöriella initiativ har vuxit fram där organisationsstrukturen kan bestå av nätverk som verkar horisontellt och icke-hierarkiskt. Nätverken har lika många kontakter i byn och bostadsområdet som i världen, de är i praktisk mening glokala. De samhällsentreprenöriella ledarna är visionärer, men framför allt engagerade och de har en förmåga att mobilisera andra. Därför har samhällsentreprenörskapet också en given plats i tillväxtdiskussionen. När vi ger dessa initiativ en plats i våra utvecklingsstrategier kommer de att få en rejäl skjuts framåt, inte minst när de handlar om lokal och regional utveckling (Gawell, Johannisson, Lundqvist, KK Stiftelsen - Samhällets entreprenörer – En forskarantologi om samhällsentreprenörskap). Den mest kända samhällsentreprenören är antagligen Muhammad Yunus, som för tre år sedan fick Nobels fredspris tillsammans med Grameen bank för sitt innovativa arbete med mikrolån i utvecklingsländer.
Muhammad Yunus främsta verktyg för att tackla samhällsproblem är det sociala företagandet.
Genom att driva företag där vinsten inte mäts i pengar till aktieägare utan i samhällsnytta, kan man åstadkomma större förändring än genom bistånd och välgörenhet.
Allt fler företag i Sverige och omvärlden blir CSR godkända idag. CSR kan i Sverige översättas till att företag låter sig godkännas utifrån sitt samhällsansvar. Företaget skriver under på att man skall ta ett ekonomiskt, miljömässigt och socialt ansvar. Värderingar skall styra företagets agerande och olika kontrollmekanismer används för att säkerställa att dessa följs. I en studie av Torres, Tammo, Bijmolt,
Tribó och Verhoef (Generating global brand equity through corporate social responsibility to key
7
ATT LEDA OCH STYRA NÄR VINST INTE ÄR HUVUDMÅLET

stakeholders, 2012) visar forskarna att företag som satsat på CSR och på att verkligen anta utmaningen med alla tre ansvarsområden ser en positiv påverkan av företagens utveckling. När kunder upplever att man tar ett starkt socialt eller miljömässigt ansvar så genererar detta resurser till företaget. Då Collin påpekar vikten av att resursmotorn i ett företag är såväl pengar, tid som varumärke så kan man se kopplingen mellan varumärkesarbete och mästerligt företagande. Dock skall det påpekas att effekten endast är positiv om företaget verkligen lever som man lär.
I en studie gjord på universitetet i Ljubljana, Slovenia (Public sector innovation in the European Union and example of goof practice, 2013) lyfter man fram vikten av att offentliga organisationer och ideella föreningar som satsar på innovation och utveckling leder till förbättrad kvalitet på tjänster och minskar kostnader. Med andra ord visar studien att offentliga bolag har en roll i innovationsutvecklingen och bör vara aktiva inom utveckling och forskning. Collins driver tesen att de mästerliga företagen är duktiga på att dra nytta av ny utveckling men han verkar inte förorda att man som företag är den som driver utvecklingen framåt.
I vår studie har vi utgått från Collins men även läst litteratur som rör nya företagsmodeller, socialt företagande och sett exempel på många framgångsrika företagare där man skulle kunna säga att de lyckats med igelkottskonceptet och där ekonomisk vinst inte varit drivkraften för företagens utveckling. 6 Resultatredovisning
Samtliga respondenter har skattat sin verksamhet utifrån nedanstående frågeställningar på en skala
1 (inte så viktigt) – 5 (mycket viktigt).
1. Hur ser ni på ledarskapet internt på en skala från 1-5 för att er verksamhet ska lyckas med ert uppdrag? 2. Hur viktigt är det att en person som blir anställd hos er har en personlighet och värderingar som överensstämmer med er verksamhet?
3. Hur viktigt är det att er organisation har en väl formulerad och strategisk plan som styr verksamheten? 4. Hur viktigt är ert varumärke och varumärkesarbete för att nå verksamhetens kort- och långsiktiga mål?
5. Hur viktigt är det att er verksamhet har långsiktiga mål på 3-5 års sikt för verksamhetens uppdrag? Bolag
Jönköpings Energi AB
Eskilstuna Energi AB
Ulricehamns Energi
AB
Business Region
Göteborg AB
Stadsmissionen

Ledarskap Först vem, sedan hur
5
5
5
5

Igelkottskonceptet
4
3

Svänghjulet Definition av excellens
5
5
3
5

5

4

5

4

5

4

5

5

5

5

5

5

5

5

5

8
ATT LEDA OCH STYRA NÄR VINST INTE ÄR HUVUDMÅLET

6.1 Ledarskap
Samtliga deltagande bolag har angett att ledarskapet är viktigt för att organisationen skall lyckas med sina uppdrag. Vid frågan vad som lockar att bli chef i de olika verksamheterna lyfter samtliga respondenter fram faktorer som att få vara en drivande kraft i utvecklingsarbetet, att få vara med, möjlighet att påverka samt lockelsen att få uppnå något tillsammans. UEs VD lyfter fram att de inte har de högsta lönerna vilket innebär att de måste erbjuda andra värden såsom god arbetsmiljö och intressanta arbetsuppgifter. På Stadsmissionen anger de att vilja leda och påverka samhället och att bli bättre är det som lockar med att bli chef hos dem. Enbart två av de intervjuade bolagen lyfter fram att de tror att det är en högre lön som lockar medarbetare att söka chefstjänster.
De som blir chefer i de intervjuade bolagen kännetecknas av sitt engagemang, driv och intresse för utveckling. Fridolf Eskilsson, VD för Jönköping Energi AB berättar att de anställer chefer med god kommunikativ förmåga och som brinner för ledarskapet och uppdraget. Stadsmissionen är den enda av de tillfrågade verksamheterna som lyfter fram att det är personer med ett strategiskt affärstänk som förstår sig på sunda affärsmodeller som blir chefer hos dem. Därtill lyfter de fram att det är viktigt att kunna balansera affärstänket med ett genuint intresse för människor. Vidare anger samtliga respondenter att de rekryterar chefer internt och att det är viktigt att dessa utvecklingsmöjligheter finns. Det krävs att den sökande uppfyller kunskaps- och personlighetsmässiga krav för att få möjligheterna att få anställning som chef, det räcker inte med att du är en internt sökande. Business Region Göteborg rekryterar chefer internt, ofta genom att företagsledningen och HR chef anser att en del medarbetare har potential att utvecklas till goda ledare. Personerna har då arbetat ett par år och visat på bra ledaregenskaper. Hos Jönköping Energi och Eskilstuna Energi och Miljö AB görs testning av personlighet och begåvning på de valda ledarkandidaterna. Vid frågan om det finns framarbetade ledarkriterier för chefsrollen är svaren vagare. Varken
Ulricehamns Energi eller Eskilstuna Energi och Miljö har framarbetade ledarkriterier. Jönköping
Energi beskriver att de har ett verksamhetsutvecklingsprogram och i detta finns Lagarbete som en punkt. Där finns beskrivet att som ledare inom JE har man en coachande roll som innebär att en ledare: 





Förmedlar idé och övergripande mål
Är drivande och fattar beslut
Tar ansvar och ger befogenheter
Samordnar men uppmuntrar till självständigt arbete
Tar vara på medarbetarnas kunskaper med sikt på ständiga förbättringar

Enbart BRG och Stadsmissionen har lyft fram att de har en framarbetad ledarskapsidé. Hos BRG syftar ledarskapsidén till att på både kort och lång sikt arbeta med ledarförsörjning/ledarutveckling.
Ledarskapsidén bygger på BRGs kärnvärden (kreativitet, engagemang, perspektiv, professionalism och trovärdighet) och den innefattar hela ledarförsörjningen från identifiering av nya chefer, utveckling av chefer till avveckling av ledarskap. Inom Stadsmissionen finns ledarkriterierna definierat i något de kallar ”Stadsmissionsledaren” som bygger på verksamhetens värdegrund.
Samtliga deltagande organisationer har även en utvärdering löpande av ledarskap/chefskap på individnivå i organisationen. Utvärderingarna baserar sig på nöjdmedarbetarindex, måluppfyllelse
9
ATT LEDA OCH STYRA NÄR VINST INTE ÄR HUVUDMÅLET

och vid chefernas eget utvecklings-/medarbetarsamtal. På BRG och EEM utvärderas chefer/ledare även i lönesamtalen, dels efter de generella lönekriterierna samt specifika kriterier för ledarskap/chefskap. Inom Stadsmissionen utvärderas också cheferna i förmågan att göra skillnad.
Ledarskapet måste se till att arbetet i förhållande till värdegrunden rent konkret bidrar till en mänskligare stad.
När det gäller chefsutvecklingsprogram har BRG ett program i olika steg som sträcker sig från identifiering av ledare till den som varit chef upp till 15 år. Det är ett strukturerat chefsutvecklingsprogram där innehållet styrs utifrån hur länge du varit chef. Inom övriga organisationer finns inget strukturerat chefsutvecklingsprogram. Inom UEAB går alla chefer samma utbildning när de tillträder sin chefstjänst för att alla chefer ska ha en gemensam bild av hur
Ulricehamns Energi vill att ledarskapet i organisationen bör vara. På EEM görs många utvecklingsinsatser dock inte systematiserat. I JEs VU-arbete ingår chefsutveckling och planer finns för ett chefsutvecklingsprogram. Stadsmissionen som är en insamlingsverksamhet har mycket små resurser att skicka chefer på utbildningsprogram och i de fallen är det individens behov som avgör.
Som chef inom JE, EEM samt BRG erbjuds samtliga ett traditionellt chefsstöd med en HR-avdelning, företagshälsovård och sin egen chef. På EEM har även cheferna en dedikerad controller, en dedikerad specialist inom arbetsmiljö, kvalitet, säkerhet och miljö samt tillgång till bolagsjurist, stöttning vid inköp och visst administrativt stöd. UEAB har ingen HR-avdelning men givetvis finns stöd om det behövs, till exempel vid missbruksproblem eller likande. Då det inte finns en HR-avdelning lägger UEAB större ansvar på chefernas chefer och ger cheferna utbildning om det skulle behövas, till exempel i hur ett lönesamtal bör gå till. Stadsmissionens chefer hittar sitt stöd i de policys och riktlinjer som finns för verksamheten.
Samtliga tillfrågande organisationer anger att det som skulle kunna föranleda att en chef får sluta i chefsrollen är om chefen visar på brister i sitt ledarskap, inte når sina mål och åtaganden eller att du själv som chef inte längre vill fortsätta som chef. Här lyfter Stadsmissionen fram att en anledning att du inte får fortsätta som chef är om man inte följt de hårda riktlinjer som kommer av att man är en insamlande organisation. Vidare anser alla bolagen att cheferna har de befogenheter och mandat för att själva kunna fatta de beslut som krävs för att verksamheten ska nå sina mål.

6.2 Först vem, sedan vad!
Gemensamt för att få anställning hos JE, EEM samt BRG är att ha rätt kompetens, personlighet och att passa in på den avdelning personen skall arbeta i. Stadsmissionen lyfter, förutom kompetens och personlighet, fram att en potentiell medarbetare också behöver ha förståelse för olika religioner, kunna känna värme och kärlek till människor och ha en stark vilja att bidra till en mänskligare stad.
Kompetens innebär för dessa organisationer att ha rätt förmåga och förutsättningar för att klara uppdrag och genomföra sina nuvarande och kommande arbetsuppgifter med rätt kvalitet. UEAB anser att det viktigaste för att få anställning hos dem är att de visar intresse för arbetsuppgifterna och att de har driv. De anser att formell kompetens är viktigt men än viktigare är att en potentiell medarbetare har rätt attityd och engagemang för uppdraget. De anser att faktakunskaper går att lära ut men om en medarbetare inte har lust till jobbet är det svårt att ändra den attityden. Det finns dock även vissa arbeten som kräver viss examen men de försöker vara öppna för olika typer av kompetenser. 10
ATT LEDA OCH STYRA NÄR VINST INTE ÄR HUVUDMÅLET

Provanställd medarbetare på UEAB och BRG har regelbundna avstämningar, minst varje månad, för att följa upp mål, resultat samt hur arbetet fortlöper. Inom BRG får även varje nyanställd en fadder för att lättare lära känna andra i organisationen. Hos EEM följs en provanställning upp i ett möte mellan HR och ansvarig chef efter ett par månader vilket det även görs på BRG. JE anser att det är viktigt att följa upp personliga egenskaper under en provanställning. Hos Stadsmissionen inleds samtliga anställningar med 6 månaders provanställning och det krävs en yrkesmässig leverans för att få fortsätta. Samtliga dessa organisationer arbetar med introduktioner av nyanställda för att dessa ska kunna sätta sig in i verksamheten så fort som möjligt. Hos UEAB ansvarar närmaste chef för introduktionen och det finns ett företagsgemensamt framtaget introduktionsmaterial som beskriver verksamheten samt vilken vision och vilka mål de arbetar mot. Stadsmissionen, JE, BRG samt EEM har samtliga introduktionsprogram med standardiserat material, introduktionsdagar och introduktionsplaner. Alla tillfrågade organisationer arbetar aktivt med att få de beteenden i organisationen som de vet leder till framgång. UEAB, EEM och BRG arbetar aktivt med sina kärnvärden för att konkritisera hur de vill att medarbetare ska agera. EEM har även börjat arbetet med en ”Code of Conduct” för att ytterligare tydliggöra vilka yrkesetiska regler som finns för arbetsplatsen. JE arbetar för att ta fram en feedback kultur och att ge positiv feedback i grupp men förbättringar mellan fyra ögon. På JE skall det aldrig sparas på en positiv återkoppling. Stadsmissionen kommer att starta ett internkommunikativt projekt för att skapa en gemensam plattform. Inom verksamheten finns också väldigt tydliga regler att förhålla sig till då verksamheten bygger på förtroende till exempel om någon tar ett glas vin på en konferens betalas det av medarbetaren själv. Samtliga organisationer genomför också olika former av personaldagar och/eller arbetsplatsträffar där de arbetar med kulturen inom bolaget. EEM lyfter också fram vikten av att agera direkt när det uppdagas ett ”oönskat” beteende inom organisationen. Alla genomför regelbundet både NMI och NKI mätningar och skapar handlingsplaner utifrån resultatet från dessa.
Medarbetares prestationer inom bolagen utvärderas på liknande sätt. Samtliga organisationer använder utvecklingssamtal och lönesamtal som grund för utvärderingen. BRG, JE och EEM har även
BAS-värderat samtliga befattningar i syfte av att standardisera metoden för att avgöra tjänsternas komplexitet. Detta medför att det blir enklare att ta fram marknadslönedata samt att göra olika former av lönekartläggningar.
BRG, JE och EEM säger att det som lockar med att arbeta i deras organisationer är bland annat att få arbeta med frågor som är viktiga för samhället och att du som medarbetare kan påverka samhällsutvecklingen. På BRG säger man även att möjligheterna att skapa stora nätverk och träffa många människor lockar med ett arbete hos dem. UEAB lyfter fram att det som lockar hos dem är att de erbjuder många varierande arbetsuppgifter och att det är den goda arbetsmiljön där de gör roliga saker tillsammans som lockar med att arbeta hos dem. ”Vi jobbar med viktiga saker men vi har även roligt på jobbet” säger Per Ingolff, VD Ulricehamn Energi. Stadsmissionens medarbetare tycker att det som lockar med att arbeta hos dem är att få möjligheten att bidra till att göra Stockholm lite bättre för de mest utslagna grupperna i samhället. Man får mindre i lön och får arbeta mer än i näringslivet, men får andra saker istället.

11
ATT LEDA OCH STYRA NÄR VINST INTE ÄR HUVUDMÅLET

Vid frågan vad som avgör om någon medarbetare måste sluta, svarar samtliga att det är händelser som är brott mot det enskilda anställningsavtalet till exempel stöld eller hot. JE lyfter fram att de blivit bättre på att säga ifrån och att de markerar, de har tidigare varit mycket förlåtande.
BRG, JE samt EEM arbetar alla med standardiserad rekryteringsprocess där HR och rekryterande chef är drivande parter. På UEAB är närmaste chef ansvarig i rekryteringen och vid högre positioner deltar de fackliga representanterna från ledningsgruppen. Stadsmissionen kvalitetssäkrar sin rekryteringsprocess genom att alltid använda sig av provanställning.

6.3 Igelkottskonceptet
BRG, Stadsmissionen och UEAB har lyft fram att det är mycket viktigt att ha en väl formulerad och implementerad strategisk plan som styr verksamheten. Dessa verksamheter följer upp sina strategiska planer genom de mål som sätts på ett till fem år. Siktet är i visionen ställt till 2020 och
2030. UEAB lyfter fram att det är ägardirektivet i bolaget som är ledningsgruppens styrdokument. På
BRG handlar de strategiska målen kring hållbar tillväxt och attraktion kring Göteborg som stad. JE och
EEM följer upp de strategiska planerna via affärs-/verksamhetsplanerna för bolaget samt via deras förbättringsarbeten. Dock anser inte dessa bolag att det är lika viktigt att ha en övergripande strategisk plan för verksamheten. På EEM görs varje år en helhetsbedömning utifrån måluppfyllnad, denna är dock ofta inriktad per affärsområde och inte på den övergripande verksamheten.
Vid frågan vad som är viktigt för de deltagande bolagen när de sätter sina verksamhetsstrategier skiljer sig svaren åt mellan bolagen. UEAB anger att det viktigaste när de arbetar med sina strategier är att de kan kopplas till deras vision och affärsidé. Denna vision och affärsidé omvandlas till resultatmål som sätts såväl på övergripande nivå som på avdelningsnivå. På EEM är det viktigaste vid strategiarbetet att de styr mot de övergripande strategiska målen för bolaget; nöjda kunder, nöjda medarbetare, utveckling och låga taxor. JE utgår alltid från kunden när de sätter sina verksamhetsstrategier. De tycker det är viktigt att skapa ett värde för intressenterna i bolaget som är ägare, samhället, kunderna och medarbetarna. Slutligen anser BRG att det viktigaste för dem i arbetet med sina verksamhetsstrategier är långsiktighet, då många av deras processer tar tid att få genomslag på. BRG lyfter också upp komplexiteten i att de har 28 mål att förhålla sig till som politiken beslutar om i stadens budget som påverkar verksamheten. När Stadsmissionen sätter sina strategiska planer utgår de från hur samhällssituationen ser ut och därefter klassas verksamheten in i strategiska områden.
EEM ser hållbar affärsmässig samhällsnytta som sin mission, det de brinner för. De vill lämna ett avtryck, främst inom miljöområdet, så att andra kan följa efter. En liknande mission har JE som också lyfter fram det hållbara samhället. UEAB och BRG har liknande missioner; de vill bidra till att städerna växer. Även BRG lyfter fram att de vill ha tillväxt som är hållbar utifrån sociala, ekonomiska och ekologiska perspektiv. Stadsmissionen brinner för att år 2018 ha avskaffat den konkreta hemlösheten i Stockholm via 500 nya bostäder.
Samtliga de kommunala bolagen styrs via ett ägardirektiv som anger huvuddragen om vad som ingår i uppdragen till bolagen. UEAB säger sig själv vara restriktiv i sin hållning i vad bolaget skall göra och tycker att ett energibolag ska vara bäst i det de har i uppdrag att sköta men inte hålla på med en mängd andra saker. Visionen och affärsidén anger vad Ulricehamns Energi gör bäst, säger VD Per
Ingloff. JE anger att det är deras uppdrag att testa nya tjänster och tekniker och att de som bolag har möjlighet att ta risker, tack vare det offentliga ägandet. Det är dock viktigt att det bolaget utför skall
12
ATT LEDA OCH STYRA NÄR VINST INTE ÄR HUVUDMÅLET

ge rimlig avkastning och att det ska matcha deras samhällsnyttiga uppdrag. JE anser att de är duktiga på att äga och förvalta infrastruktur, men där de är konkurrensutsatt som till exempel inom elhandeln är de inte lika duktiga. EEM har en bred verksamhet och genom dialog och förankring hos ägarna testar de nya tjänster och produkter inom området energi och miljö. EEM säger att de levererar samhällsnytta och de gör det under ett paraply, vilket gör att de upplevs som en helhetsleverantör. De har även kompletterat med småskaliga lösningar via eget varumärke
”Biopartner”. BRG har inget problem med att definiera vad som ingår alternativ inte ingår i sitt uppdrag då allt de gör måste stödja deras mål. De vet vad de är bäst på och det är att erbjuda kunskap och kontakter som skapar förutsättningar för de som vill starta, etablera eller utveckla företag i regionen. Stadsmissionen avgör vad som ingår, eller inte ingår, i sitt uppdrag genom att ta de flesta frågor ur ett samhällsperspektiv. Stadsmissionen är till för de som inte har något annat skyddsnät i samhället. De tar de flesta frågor även om de inte kan hantera alla, man arbetar till exempel i stor utsträckning med lobbying till politiker. Samtidigt bedriver stadsmissionen sju friskolor under parollen: En stark idéburen skola. Det som Stadsmissionen, enligt dem själva, är bäst på är hemlöshetsfrågan. Samtliga bolag lyfter fram att de har god förståelse i vad som driver deras resursmotor det vill säga tid, pengar och varumärke. UEAB beskriver det så här: ”Vi har ju en speciell verksamhet då vissa delar är konkurrensutsatta medan vi har en monopolställning inom vissa andra. Vi vill ta ut vinst men samtidigt betyder ökade avgifter för våra kunder en påverkan för tillväxten i Ulricehamn. Det gäller att hela tiden balansera mellan vinst och samhällsnytta. Dessutom kan vi ju aldrig flytta vårt företag någon annanstans. Vi har våra kunder och vi vill att de ska känna sig trygga med oss och ha en positiv bild av oss. Därför jobbar vi på vårt varumärke och med att tydliggöra på vilket sätt vi skapar värde för Ulricehamnarna”. Samtliga bolag framhåller att förtroende är en viktig part för resursmotorn och för Stadsmissionen är det den starkaste resursmotorn.

6.4 Att sätta svänghjulet i rörelse och få upp farten genom att förstärka varumärket Alla deltagande bolag har angett att de har en vision för bolaget. EEM delar dock sin vision med ägarna, Eskilstuna Kommun, som vill att hela kommunkoncernen delar samma vision. Bolagen anger vidare att de aktivt arbetar med sitt varumärke. Energibolagen gör det mesta av varumärkesarbetet själva och tar enbart hjälp av externa partners vid speciella tillfällen. BRG gör mycket av varumärkesarbetet själva, men använder även externa partners. JE har till viss del en varumärkesstrategi och en utveckling av denna pågår för närvarande. De arbetar idag med sitt varumärke genom att sin nya hemsida samt kontinuerliga kampanjer, både varumärkeshöjande och säljande. Deras varumärkesarbete som gjordes i form av ett hjul, togs fram2012 och för att skapa delaktighet och engagemang gjordes arbetet till stor del av medarbetarna. Framgångsfaktorerna –
NÄRA, ENKELT och HÅLLBART är bolagets värdeord.
EEM har en varumärkesstrategi som grund för de aktiviteter som görs och strategin har arbetats fram i samarbete med koncernledning, marknad och försäljning. Nu pågår implementeringen av den nya varumärkesstrategin brett i organisationen. Inom varumärkesarbetet utförs olika former av aktiviteter såsom deltagande på mässor, forskningskonvent, sponsring under begreppet ”ren attityd”, direktreklam och annonsering. Bolaget har även arbetat aktivt med sitt arbetsgivarvarumärke där medarbetarna är de främsta ambassadörerna för bolaget. Dessutom arbetar företaget med att skapa en goodwill i form av deltagande med kompetens i utlands- och
13
ATT LEDA OCH STYRA NÄR VINST INTE ÄR HUVUDMÅLET

forskningsprojekt. Förutom att medarbetare är ambassadörer för verksamheten engageras medarbetarna i varumärkesarbetet via arbetsplatsträffar, personaldagar samt i verksamhetsplanerna. Bolaget har fem kärnvärden. De används vid urval, bedömning av prestation, i medarbetarsamtal samt diskuteras på olika workshops och arbetsplatsträffar.
UEAB har en varumärkesstrategi med handlingsplan som marknadschefen ansvarar för och hon har en viktig roll i ledningsgruppen. Att som ledning stå bakom varumärket, agera utifrån bolagets vision och har kunskaper om företagets verksamheter är viktigt, anser bolagets VD. I år fyller ett av bolagets verksamhetsområden, VA, 100 år och då kommer det firas med en aktivitet per månad för medborgarna där alla aktiviteter relaterar till VA. Bolaget arbetar med miljörådgivning och delar bland annat ut en miljökalender till alla kunder. Andra varumärkesaktiviteter som VD för bolaget lyfter fram är studiebesök. Varumärkesstrategin har marknadschefen ansvarat för att ta fram, men hela ledningsgruppen har varit involverad. Utifrån ett ramverk som ledningen skapat har arbetet sen fortsatt ute i organisationen där medarbetare har involverats via workshops. Medarbetarna har även uppmuntras att lämna in förslag.
BRGs vision är Hållbar tillväxt! Bolaget har precis lanserat en ny varumärkesstrategi som bygger på och förstärker deras verksamhetsplan och deras sju strategiska mål. Varumärkesstrategin är framtagen av marknads- och kommunikationsavdelningen tillsammans med företagsledningen, ledningsgruppen och en strategisk reklambyrå. Just nu arbetar bolaget på att förbättra sin hemsida och kommer i början av 2014 köra en varumärkeskampanj. Samtliga aktiviteter som görs inom ramen för varumärkesarbetet avslutas med en utvärdering som ska ligga till grund för framtida aktiviteter.
Samtliga aktiviteter riktar sig mot potentiella och nuvarande företagare enligt strategin för de olika områdena i verksamheten.
Stadsmissionen arbetar aktivt med sitt varumärke sedan fem år tillbaka då en extern kommunikationschef rekryterades. Tanken är att flytta varumärket från en ”Insamlingsorganisation” till en ”Idéburen organisation för samhällets mest utslagna”. För tre år sedan så såg 98 %
Stadsmissionen som ett insamlingsföretag, nu finns en förhandsprognos på en mätning 2014 bland företag som säger att 50 % ser Stadsmissionen som en idéburen organisation. Verksamheten har en varumärkesstrategi som är framtagen tillsammans med Garberg, en byrå som valts utifrån att de har ett stort samhällsengagemang i ledningen. Medarbetarna har varit relativt ovetande om varumärkesarbetet i organisationen och därför finns behov av det tidigare nämnda internkommunikationsprojektet. Stadsmissionen har kärnvärden, men dessa behöver minskas då det är för många ord. Istället arbetar verksamheten med ett värdegrundsdokument.

6.5 Definition av excellens
Samtliga respondenter anger att deras verksamhet har lång- och kortsiktiga mål formulerade för verksamhetens uppdrag. Stadsmissionens mål är att avskaffa hemlösheten i Stockholm till 2018.
Dessa mål följs upp löpande genom utvecklings- och aktivitetsplaner. De årsmål som finns för verksamheten handlar om hemlöshet, EU-medborgare, gömda flyktingar etc. och dessa mäts via nyckeltal och kvalitetssystem för verksamheten. Stadsmissionen har ca 100 Mkr till förfogande för att uppnå årets mål. Verksamheten anser sig framgångsrik när de påverkar politiska beslut alternativt när de lyft fram ett systemfel som påvisas och upptäcks.
De långsiktiga mål som finns för EEM är lönsamhet och leverensförmåga (6-årsplan). Målen i 6årsplanen skall vara specifika, mätbara, accepterade, realistiska och tidsatta. Årsmål sätts inom varje
14
ATT LEDA OCH STYRA NÄR VINST INTE ÄR HUVUDMÅLET

affärsområde och som i sin tur skall bidra mot de strategiska mål som finns för verksamheten. Till sitt förfogande för att nå målen i verksamhetsplanerna anger EEM att det finns obegränsade resurser. De har en budget att förhålla sig till men bolaget tar hellre en avvikelse för att uppnå ett viktigt mål än att följa budgeten. I dagsläget används inte alla budgeterade medel. Organisationens framdrift fångas upp kontinuerligt i samtal angående måluppfyllnad med styrelse och ägare.
JE har resultatmål för året och inriktningsmål fram till 2017. Dessa mål är mer av aktivitetskaraktär och mäts via resultaträkning och NKI-undersökning. Målen bryts ned på avdelningsnivå och följs upp månadsvis. Organisationens framgång fångas genom måluppfyllelse, ekonomiskt resultat, nyckeltal,
NKI, miljömål, tillbud och antal kundbesök. Organisationen anses framgångsrik när den ger avkastning till ägaren, har en hållbar utveckling för samhället, rätt prisnivå till kunderna samt bra arbetsmiljö för sina medarbetare.
UEAB arbetar med 1- och 3-årsplaner och styrelsen har ett långsiktigt målperspektiv för verksamheten. Samtliga mål i verksamheten kopplas till handlingsplaner och är relaterade till ekonomi, personal, effektiviseringar och varumärke. Verksamheten använder sig av ett system som påminner sig om balanserade styrkort för att mäta målen. Verksamheten arbetar långsiktigt med sina mål som ägaren ger. Dock finns det en komplexitet i att vara politiskt styrd då ägardirektiv kan ändra inriktning efter ett val. Verksamheten förfogar över de resurser som krävs för att nå målen och det enda som kan påverka resurserna är utdelningen till ägarna. Verksamheten anser sig framgångsrik när de har ett gott ekonomiskt resultat, medarbetare som trivs och har en bra attityd till arbetet.
BRG har sju långsiktiga mål på 3-5 år som handlar om hållbar tillväxt, fler nystartade företag, bättre företagsklimat, fler etableringar, marknadsföras med miljöprofil och vara en kunskap regionen. De långsiktiga målen bryts ned till årsmål för verksamheten. Dessa mål mäts via olika KPI:er och följs upp kontinuerligt, minst fyra gånger per år. Resultatet finns tillgängligt på intranätet och det kommuniceras både på ledar- och medarbetarnivå. I vissa fall görs även pressrealeser för att kommunicera tillväxten i regionen. Verksamheten har en egen analys- och strategiavdelning för uppföljning av målen. Verksamheten har tillräckliga resurser för att nå målen för året.
Verksamhetens framdrift fångas genom olika indikatorer som t ex mäta antal artiklar i media som publicerar aktiviter som utförs eller att mäta antal företag som verksamheten träffar per år. BRG vet att de är framgångsrika när de når sina mål och har hög kännedom om vad de kan erbjuda företagen i regionen.

7 Analys
Collins som skrivit boken Good to Great baserar sina teorier på ett femårigt forskningsprojekt. Syftet med projektet var att finna hur tidigare medelmåttiga företag hade lyckats lyfta lönsamheten i höjden och hålla den där under lång tid. Collins fann att de företag som lyckats riktigt bra hade klart bättre resultat vad gäller ledarskap, attityder och kultur.
Som vi ser av resultatet anser samtliga av de deltagande verksamheterna i studien att de kriterier
Collins lyft fram som avgörande för att skapa bestående resultat även är av stor vikt för dem. Vi förväntade oss att organisationerna skulle tycka att dessa aspekter var viktiga, för vilken chef i
Sverige idag tycker till exempel att ledarskapet eller medarbetare är oviktiga för verksamhetens framgång? Utifrån detta ville vi se hur våra studerade företag arbetar med Collins kriterier.

15
ATT LEDA OCH STYRA NÄR VINST INTE ÄR HUVUDMÅLET

7.1 Ledarskap
Alla de organisationer vi tittat på arbetar med sitt ledarskap och ser sitt kulturbyggande som en viktig del av hur man utvecklar sin verksamhet. Samtidigt råder stor skillnad i systematik mellan bolagen vilket kan få effekt för hur framgångsrikt ett företag är på att behålla rätt kompetens. I de bolag som har en mer genomtänkt utvecklingsplan, där chefer vet vilka utbildningsinsatser som erbjuds och vilka krav som ställs på respektive nivå, tror vi att man har lättare att behålla sin personal.
Genomgående i de olika verksamheterna har de lyfts fram att de som lockas av att bli eller är chefer är att alla brinner för uppdraget och har en god kommunikativ förmåga. Att cheferna skall brinna för uppdraget är något som stämmer väl överens med Collins teorier kring vad som kännetecknar nivå 5 ledare. Collins betonar ödmjukhet som en viktig ledarskapskvalitet vilket inga av våra studerade företag för fram. Detta tolkar vi som att den rådande, kanske föråldrade synen på ledarskap fortfarande är vanligt förekommande. Man ser gärna en driven, entusiastisk chef som får medarbetarna med sig, men ibland likställer vi detta med att det skall vara en mycket utåtriktad chef som tar utrymme och syns. Frågan man kan ställa sig är hur många av våra organisationer som har ödmjuka chefer. Detta vet vi inte eftersom kriteriet ödmjukhet inte verkar finnas med som önskat kriterium hos våra studerade företag. Samtidigt är det inte helt lätt att förstå vad Collins menar med ödmjukhet. Det råder i vår mening relativt stor skillnad i ledarstil mellan svenska och amerikanska företag vilket skulle kunna innebära att svenska ledare kanske utstrålar en mer ödmjuk attityd då det är mer önskvärt i vår konsensusstyrda kultur.
I samtliga intervjuer upplevde vi att ledarskapet var något som verkligen togs på allvar och att det var viktigt. Det som dock förvånade oss var att väldigt få, bara BRG och Stadsmissionen, hade framarbetade ledarkriterier. Samtliga organisationer rekryterar chefer internt, något som Collins förordar om de uppfyller de krav som ställs på ledare och chefer inom organisationen. En fundering är dock att om det inte finns framarbetade ledarskapskriterier, eller vad du som chef bör ha för egenskaper för att lyckas med ditt uppdrag, hur säkerställs då att den interna kandidaten är rätt för uppdraget? Tendenser som dessa får oss att misstänka att många av dessa kriterier som bolagen skattat som viktiga, tycker man är viktiga för att det förväntas av dem som chefer och företagsledare att man ska tycka att de är viktiga snarare än att de löpande diskuteras, utvärderas och finns på agendan på ledningsgruppsnivå. Vidare aspekter som vi tyckte var intressanta var att det enbart var Stadsmissionen som lyft fram att de förväntar sig att sina chefer har ett bra affärstänk och att de även mäts på sin förmåga att göra skillnad. BRG har som vi tolkat det en väl utformad ledarskapsförsörjning som utgår från organisationens värderingar, med utformade ledarskapsprogram och bra stöttning för cheferna. Stadsmissionen är otroligt tydlig i sina förväntningar av vad en chef ska göra och vilken människosyn en chef hos dem måste ha. När det gäller energibolagen i studien får vi en känsla av att ledarskapet bedöms som viktigt och det görs en hel del, men att det inte finns en systematik och en samordning kring hur ledarskapsförsörjningen ska utformas för att ytterligare skapa framgång för organisationen.

16
ATT LEDA OCH STYRA NÄR VINST INTE ÄR HUVUDMÅLET

7.2 Först vem – sen vad
Människor är inte den viktigaste resursen i ett företag. Rätt person med rätt erfarenhet är det däremot! Rätt person behöver inte styras eller motiveras. Rätt person har drivkraften och en ambition att leverera med mästarklass. Collins driver tesen om att värdeskapande organisationer har rätt medarbetare och att en av de viktigaste uppgifterna för en chef, är att få rätt personer med sig på” bussen” och fel personer att kliva av.
Enbart tre av de tillfrågade verksamheterna har en systematiserad och standardiserad rekryteringsprocess, något som förvånade oss. På UEAB är det cheferna enskilt som ansvarar för både rekrytering och introduktion av medarbetare. Om vi använder oss av ett enkelt räkneexempel och säger att en chef rekryterar en medarbetare med en månadslön på 30 000 kr utöver månadslönen tillkommer ca 45 % av månadslönen i personalomkostnadstillägg (pensioner, försäkringar etcetera). Det ger en årlig lönekostnad på 522 000 kr, lägg dessutom till att vederbörande skall ha tillgång till en arbetsplats, arbetsmaterial med mera som också kostar pengar.
Lägg slutligen till att en anställd har ett långtgående anställningsskydd, vilket gör det svårt att avsluta en anställning utan giltiga skäl, då inser man snabbt att rekrytera är en mångmiljon investering. I vilka andra sammanhang görs mångmiljoninvesteringar utan att först göra noggranna analyser kring behov och krav? Dock skall det poängteras att samtliga organisationer gör uppföljningar på sina provanställningar för att säkerställa att de har rätt medarbetare i organisationen.
Samtliga av våra studerade organisationer lyfter fram att för att rekryteras till deras företag krävs det att vederbörande uppfyller deras krav på kompetens och personlighet. UEAB är den som är tydligast markerar att attityden till jobbet är det absolut viktigaste då de i mångt och mycket kan lära ut de formella kompetenserna. Detta stämmer väl överens med Collins tankar om vikten av att hitta rätt medarbetare och att detta har mer med deras attityd att göra än deras formella kunskaper. Det är dock inte helt klart för oss hur UEAB mäter eller värderar attityderna man efterfrågar vid anställning.
Att arbeta med värderingar och attityder inom bolagen är viktigt då företagets varumärke uppstår i varje kontakt med medarbetarna. Många företag spenderar mycket pengar på att bygga företagets varumärke och image, men glömmer vilka som är bärare av varumärket, det vill säga medarbetarna.
Enligt de tillfrågade verksamheterna i vår studie arbetar samtliga aktivt med att få de beteenden i organisationen som de vet leder till framgång. Inom våra studerade företag motiveras medarbetare och chefer inte enbart av lön (flera respondenter nämner att löneläget ofta är lägre i offentliga eller ideella företag) utan av andra saker såsom varierande arbetsuppgifter, att vara med och påverka utvecklingen, att de brinner för företagets kärnvärden etcetera. Utmaningen för företagen på sikt är att skapa bra utvecklingsmöjligheter och behålla duktig personal om man samtidigt har begränsade lönemöjligheter, en större tröghet i beslut, och begränsar möjligheterna att delta i utvecklingsprojekt då man vill fokusera på kärnverksamheten. I starkt värdestyrda organisationer är förtroendet viktigt och alla måste känna att man skapar värde - att man är viktig för organisationens framgång. Varje organisation bör därför noga fundera på vad som skapar värde för olika medarbetare och försöka möta detta.
Som vi redogjort för ovan ser vi att medarbetare inom de studerade bolagen ofta tenderar att lyfta fram ett högre syfte av varför de arbetar på just de arbetsplatser de gör, Stadsmissionen för att skapa ett mänskligare Stockholm, energibolagen för att bygga ett hållbart samhälle eller BRG för att skapa en attraktiv stad. Det är något som skapar mening, det vill säga att skapa ett syfte som är högre än sig
17
ATT LEDA OCH STYRA NÄR VINST INTE ÄR HUVUDMÅLET

själv. Att uppleva meningsfullhet är något som Antonovsky (2005) identifierat den viktigaste av tre komponenter för att bygga motivation. Meningsfullhet definierar han som att individen upplever det ändamålsenligt att vara delaktig i en process som påverkar framtiden för sig själv och andra. En rekommendation för våra deltagande organisationer är att även arbeta med de övriga två kriterierna, för att skapa motivation och motverka icke produktivt beteende, hanterbarhet och begriplighet.
Begriplighet handlar om att individen upplever att organisationen, gruppen eller individen ska uppnå eller göra är förnuftmässigt gripbart, att det är logiskt det som skall göras eller uppnås samt att den information som ges är ordnad, sammanhängande och strukturerad. Hanterbarhet handlar om att individen upplever att det finns resurser till hens förfogande för att möta de krav på ansvar, delaktighet och engagemang som ställs. När vi då ställer detta i relation till de kommunala bolagen i studien förstår vi komplexiteten av att leda en sådan verksamhet, BRG som exempel har 28 mål att förhålla sig till i utformandet av sina strategiska planer. Hur påverkar det begripligheten för medarbetarna i organisationen?
Vi anser att ett framgångsexempel för att skapa effektiva organisationer är att arbeta med strategiska kompetensförsörjningsplaner. Det skall vara lika tydligt för organisationen kring vilken kompetens som behövs under de närmaste åren och vilka beteenden som skapar framgång som det är vilken teknik och vilka marknader som är prioriterade. Istället för att göra som Collins och få fel personer att kliva av bussen rekommenderar vi att genom att arbeta med meningsfullhet, begriplighet och hanterbarhet istället få fel person att bli rätt. Liam Ulvhag, presenterade vid en föreläsning vintern 2013 för Mgruppens EMLoM Lewins ekvation, B=ƒ(P,E), som utgår från att beteende är en funktion av en person i en situation. Så vårt budskap till organisationerna i studien är att innan någon gör bedömningen om att en person är fel bör vederbörande ha granskat situationen.

7.3 Igelkottskonceptet – nytänkande om den ekonomiska motorn i organisationer utan vinstmotiv
I offentliga bolag eller i ideella föreningar är pengar en insatsfaktor men inte alltid ett bevis på ett framgångsrikt resultat. En stor utmaning är att välja hur man skall mäta sin framgång. Skall man mäta sin egen verksamhets framgång eller den mer generella samhällsekonomiska framgången? Det kan till exempel ur strikt ekonomiska termer vara en dålig idé att investera i en ny järnväg för ett bolag men den samhällsekonomiska effekten av att bredda en arbetsmarknad kan få stora positiva effekter för företag och individer på sikt, vilket leder till ett samhällsekonomiskt mervärde. Offentliga bolag eller ideella föreningar verkar i ett större sammanhang än ett privat företag och detta måste man ta med i analysen av hur man mäter framgång.
I vår studie har vi inte haft möjlighet att fördjupa oss i modeller för hur denna komplexitet skall omhändertas eller mätas men vi ser det som viktigt att fler studier sker på detta område för att inte samhällsdebatten skall bli alltför ensidig och för att det behövs bättre modeller och underlag att utgå ifrån när beslut skall tas. Vissa av våra studerade företag hade kommit längre i denna process än andra och vi tror att det är viktigt att man som kommun har en vision för hela kommunens tillväxt där bolagens visioner och mål integreras i den övergripande planen, som till exempel Eskilstuna kommun och EEM har gjort. Att det finns en politisk enhetlighet i en region bidrar till högre konkurrenskraft istället för att byta inriktning vart fjärde år vid politiska val. Organisationerna kan då lättare fullfölja sin långsiktiga plan.

18
ATT LEDA OCH STYRA NÄR VINST INTE ÄR HUVUDMÅLET

Stadsmissionens verksamhet har lättare att mäta sin framgång och samhällsnytta då deras affärsfokus är tydlig samtidigt som det högre syftet med verksamheten tydligt framkommer. Kanske går en ideell organisation inte fullt ut att jämföras med ett offentligt bolag på grund av strukturskillnaderna men i vår studie visar Stadsmissionen samtidigt att man har ett genomarbetat tänk kring vad man brinner för, vad man är bäst på och hur man får ekonomin att fungera optimalt, det så kallade igelkottskonceptet, samtidigt som man har en tydlig ledar- och medarbetarfilosofi och jobbar intensivt med varumärket vilket är en av framgångsfaktorerna i Collins teorier.
Tittar vi närmre på igelkottskonceptet så upplever vi att alla studerade företag vet vad de brinner för. Det är en balansgång för företag att veta i vilka sammanhang de skall vara drivande i utvecklingen och satsa på innovation och i vilka lägen man skall fokusera på kärnverksamhet och inte satsa så mycket på forskning och utveckling. UEAB har till exempel avgränsat sig och valt ett antal områden som man vill vara verksam på, medan EEM valt att satsa mer på utveckling, internationalisering och forskning. Båda perspektiven kan vara sätt att bli ”bäst i världen” inom sitt område. Å ena sidan bör man vara noggrann med att avgränsa sig för att kunna fokusera. Å andra sidan finns det ett värde att i en ständigt förändrande värld vara del av utvecklingen och föra den framåt. Vår rekommendation är att man som företag har dessa perspektiv på dagordningen och gör medvetna val om i vilka sammanhang man skall vara drivande i utvecklingsprojekt och i vilka sammanhang man skall begränsa sig.
Resursmotorns påverkan på våra studerade företag ser lite olika ut. BRG arbetar mycket i projektform och söker finansiering utifrån. Medfinansieringen ges i tid och kompetens från företagets medarbetare vilket kan ses som ett omvänt affärsperspektiv. För BRB är det essentiellt att personalen har efterfrågad kompetens och kan arbeta effektivt och med goda resultat för annars får man inga fortsatta resurser. Som nämnts har energibolagen en ganska unik situation genom att de till viss del verkar på en monopolmarknad och vi tror att energimarknaden i Sverige varit och är en ganska välmående marknad för våra företag. Frågan är om energibolagen hade satsat ännu mer på mästerlighet om de hade varit mer konkurrensutsatta? Stadsmissionens hela resursmotor är kopplad till varumärket och bidragsgivarnas upplevelse av företagets nytta. Detta skapar en sårbarhet men samtidigt en tydlighet inom organisationen. Om man inte lever som man lär så blir konsekvenserna direkta. Inom alla de studerade företagen har man tagit fram tydliga mål som följs upp. Collins anser att målen är underordnade vem som sitter på vilken plats men i dagens samhälle där i stort sett alla offentliga organisationer eller ideella föreningar arbetar med mål- och resultatstyrning och där hela sektorn gått in i det som brukar kallas New Public Management (NPM) så kan man fråga sig om det går att börja med vilka medarbetare man vill jobba med och sen definiera målen? NPM har lånat sina idéer från näringslivets metoder (Corporate Governance) och därmed måste man ju säga att den offentliga och ideella sektorn som så kraftigt anammat detta vill vara mer företagslika som organisationer. Det är just detta som Collins anser är problemet med företag då vi återigen kommer in i en situation där man tittar på siffror och resultat vilka inte kommer att utvecklas såsom vi önskar om vi inte har ledarskapet, kulturen och attityderna på plats först. Utifrån Collins teorier är det problematiskt om målen blir överordnade kulturen och därför bör man som organisation vara noga med sitt igelkottskoncept.

19
ATT LEDA OCH STYRA NÄR VINST INTE ÄR HUVUDMÅLET

7.4 Att sätta svänghjulet i rörelse och få upp farten genom att förstärka varumärket Studien visar att varumärkesarbetet anses viktigt för företagen men det är svårt att avläsa om det
Collin kallar svänghjulseffekterna fungerar eftersom det inte finns en effektiv kapitalmarknad som systematiskt kanalyserar resurser till dem som levererar bäst resultat. Inom energibranschen råder både monopolmarknad och konkurrens. Varumärkesarbete handlar om förtroende och här utmärker sig Stadsmissionen.
Stadsmissionen har ett starkt varumärke i huvudsak synonymt med insamlingsverksamhet. Att förflytta uppfattningen om varumärket från en insamlingsverksamhet till en idéburen organisation tyder på strategisk höjd i varumärkesarbetet vilket i sin tur borde borga för framtida intäkter som förstärker och säkerställer resursmotorn inom flera av Stadsmissionens verksamheter på lång sikt.
Stadsmissionen har dock redan idag en utvecklad inneboende insikt om vad som driver resursmotorn, till exempel startas sociala företag och butiker där hemlösa är anställda. Överskottet går till exempel till läkar-och sjukvård för personer som står utanför samhället.
Alla de studerade bolagen har ett mer eller mindre ett strategiskt varumärkesarbete. Vissa tar hjälp av kommunikationsbyråer andra inte, men de flesta arbetar mycket likt det sätt varumärkesarbete drivs i näringslivet. Två av bolagen anger att de tydligt vänder sig till avgränsade målgrupper, BRG vänder sig till företagare och potentiella företagare och Stadsmissionen till ”de mest utslagna i samhället” vilket ger dem potentiellt större chans att arbeta med tydliga budskap.
I mångas ögon kan det verka oförsvarligt att offentliga verksamheter ska lägga tid och kraft på interna kommunikationsprogram och varumärkesarbete. Vår rekommendation är tvärtemot att utveckla ett långsiktigt internt och externt varumärkesarbete som är uthålligt över tid. Oavsett politisk färg eller styrning är det viktigt att hitta sitt eget unika sätt att starta igång svänghjulet. Och på ett tydligt sätt, och över tid, kommunicera sitt ”Varför” eller sitt ”Reason for beeing”. Använda alla möjliga kanaler till att metodiskt lyfta fram de aktiviteter eller resultat som ger direkt leverens från verksamheten. Det gäller oavsett om man är en politiskt styrd verksamhet, insamlingsorganisation eller offentligt bolag. Vidare bör man ta vara på den resurs som finns inbyggd i att man säger sig rekrytera människor som vill vara med och påverka samhällsutvecklingen. Samtliga bolag i studien bör fundera på hur man i ännu större utsträckning kan ta tillvara den möjligheten. Hur kan man sätta svänghjulet i rörelse genom att ha medarbetare som säger sig ha större motivation och drivkraft inom sitt arbete än vad som anges i arbetsbeskrivningen?

8 Slutsats
Samtliga medverkande organisationer har angett att de tycker ledarskap, rätt medarbetare, värderingar, strategier, varumärke och långsiktighet är viktigt för företagets framgång. När vi skrapar lite på ytan kring hur de då arbetar med dessa aspekter känns det inte lika självklart att det är prioriterade områden inom de olika organisationerna.
Business Region Göteborg är den av de medverkande bolagen som bäst kunnat presentera styrning och struktur kring de kriterier de tycker är viktiga för att nå framgång. Det gör att de upplevs som genuina och trovärdiga. Stadsmissionen har tydliga visioner och lever på sitt förtroende. De har byggt ett starkt varumärke trots en bred verksamhet och de är också medvetna om vilka delar de behöver
20
ATT LEDA OCH STYRA NÄR VINST INTE ÄR HUVUDMÅLET

förbättra och skapa struktur kring. Vår slutsats är att då dessa verksamheter inte kan visa sin effektivitet i ekonomiska nyckeltal, kräver det att de visar att de har en hög inre effektivitet och är tydliga hur de uppnår resultat.
De medverkande energibolagen har i sina intervjuer angivit att de tycker att kriterier som presenterats ovan är viktiga för att skapa framgång. Dock har det som framkommit via intervjuerna inte övertygat oss att det finns ett samlat grepp kring dessa kriterier. Svaren var stundtals vaga och kommentarer som att enskilda befattningar ansvarar för olika strategier, mål som inte följs upp företagsövergripande eller att de inte finns stöd i organisationen för dessa frågor gör att vi drar slutsatsen att det finns ett behov av att skapa tydlighet kring dessa områden. Dock vill vi poängtera att det i intervjuerna framkommit att det görs många bra aktiviteter inom dessa aspekter, men att helheten inte upplevs lika strukturerad och systematiserad som i de övriga medverkande verksamheterna. En anledning kan vara att energibolagen har ekonomiska nyckeltal för att visa hur verksamheten går. Dock ska poängteras att de ekonomiska nyckeltalen inte alltid kan påvisa en hög inre effektivitet.
Inom ledarskap känner sig många kallade men få äro utvalda. Många vill fortfarande bli chefer men man kan inte arbeta som chef bara för att man vill. Collins anser att vara ledare i den så kallade nonprofit sektorn kräver ett än mer utvecklat ledarskap än inom den privata sektorn då non-profit sektorn är mer komplicerad vad gäller maktstrukturer, bredare uppdrag och fler mål där ekonomisk vinst kanske inte ens är ett ekonomiskt mål. Utifrån det resonemanget bör ledarskapsförsörjning vara en av de mest prioriterade frågorna på medverkande verksamheters agendor.
Att få människor att känna att de är en del av något som är större än sig själv tror vi är en konkurrensfördel. Idag ser vi organisationer som ”Missing People” och ”Giving People” växa fram i sociala medier och tusentals människor engagerar sig, ger av sin tid, pengar och ägodelar för den goda sakens skull och utan egen vinning. Samtliga av våra medverkande verksamheter har denna USP
(Unique Selling Proposition), de kan få människor att känna mening, att deras insats bidrar till en hållbar värld för både kunder och medarbetare. Vi rekommenderar att deltagande verksamheter fortsätter utveckla denna konkurrensfördel bland annat genom att skapa tydlighet kring ledarskapsförsörjning, kompetensförsörjning, mål och strategier. För att få effekt krävs det att verksamheterna verkligen lever som man lär.
Collins genomförde sin första studie i det privata näringslivet och de deltagande företagen var amerikanska, dock på en global marknad. Man kan ställa sig frågan om samma studie i Sverige, bland svenska företag, hade gett samma resultat. Vi har inte haft möjlighet att fördjupa oss i detta men det finns många studier som visar att svenskt ledarskap ofta kännetecknas av tillit, samarbete, delaktighet med självständiga medarbetare och innovation men också av tidskrävande förankringsprocesser. (Vinnova, Alternativa former för chefers ledarskap, 2008). I en global studie kring värderingar i olika länder visas skillnaderna i synen på ledarskap att svenskar avvisar starka ledare eller att samla makt hos experter vilket står i stark kontrast till hur amerikanare ser på ledarskap (Vilka är annorlunda? Integrationsverkets rapportserie 2005:03). Utifrån dessa rapporter skulle man kunna säga att den svenska, mer konsensussökande ledarstilen som inte pekar med hela handen, fungerar särskilt väl i idéburna organisationer eller i organisationer som verkar för ett bredare värde än enbart sin egna ekonomiska vinst.
Utifrån vår studie vill vi göra följande rekommendationer:
21
ATT LEDA OCH STYRA NÄR VINST INTE ÄR HUVUDMÅLET

-

Det är viktigt att skapa en systematik i hur man utvecklar ledare och medarbetare i en organisation. Med genomtänkta utvecklingsplaner för personalen och tydligt utarbetade ledarkriterier kan man skapa värde på individnivå, förstå vilket belöningssystem som fungerar bäst, skapa begriplighet och få alla i organisationen att bli bärare av varumärket.

-

Genom förstärkta rekryteringsprocesser och tydliggörande av de idéer som bär organisationen kan man hitta rätt personal som drivs av att göra skillnad och som lever företagets värdegrund.

-

Om man tror på Collins teori om vikten av ödmjuka ledare så måste man vara tydlig i sin organisation att detta är ett karaktärsdrag som organisationen värdesätter. Det måste synas i både handling och rekryteringsprocesser samt diskuteras internt.

-

För företag som inte har ekonomisk vinst som huvudmål är varumärkesarbetet och känslan av att man bidrar till en större helhet troligen ännu viktigare, än om företaget enbart drivs av ekonomisk vinst. Därför är det av största vikt att man som företag inser att det inte handlar om marknadsföringsinsatser utan om tydliggörande av det värdeskapande arbete man utför.
Det skall finnas en strategi i varumärkesarbetet som genomsyrar hela företaget och en vision som alla arbetar efter.

-

I företag som verkar i områden där de inte ensamt är ansvariga för resultatet och inte alltid själva kan påverka sin omvärld så är det viktigt att man har gemensamma visioner med sina intressepartners. Exempelvis kan BRG vara jätteduktiga på att få företag att vilja etablera sig men om det inte finns någon mark tillgänglig så kan de misslyckas med sitt uppdrag i alla fall.
Våra studerade bolag behöver alla vara mycket duktiga på samverkan och omvärldsanalys för att skapa förutsättningar för sina egna mål.

Ibland hör vi att offentliga eller ideella företag borde bli mer lika det privata näringslivet. Samtidigt finns det många mediokra privata företag. Kanske bör man inte titta på skillnaderna mellan privat och non-profit sektorn utan fundera på vad som gör ett företag,oavsett organisationsform eller ägarstrukturer, enastående eller bra nog. Våra företag har mycket lite att lära från ett mediokert privat företag precis som ett privat företag har mycket lite att lära av ett mediokert offentligt bolag eller en medioker ideell förening. Vi kan inte utifrån vår studie säga att våra företag är företag i mästerklass men de är alla företag som inom Collins olika områden utmärker sig och många gånger presterar väl. Det hade krävts ytterligare fördjupade studier för att se vad som bör förbättras ytterligare och på vilket sätt men det är tydligt att alla företagen förstått att Collins utvalda områden påverkar ett företags resultat.

22
ATT LEDA OCH STYRA NÄR VINST INTE ÄR HUVUDMÅLET

9 Källförteckning och bilagor











Antonovsky (2005) Hälsans mysterium. Natur & Kultur
Backström, Granberg, Wilhelmson (2008) Alternativa former för chefers ledarskap – en kunskapsöversikt om sätt att förstå hur ledarskap kan utövas mellan chefer och medarbetare i svenskt arbetsliv. Vinnova
Collins (2001) Good to Great - Hur vanliga företag tar språnget till mästarklass. Book House
Editions
Collins (2006) Good to Great : när vinst inte är målet : varför företagstänkande inte är lösningen. Book House Editions
Gawell, Johannisson & Lundqvist (2009) Samhällets entreprenörer - en forskarantologi om samhällsentreprenörskap. KK Stiftelsen
Hersly (1984) The Situational leader, Center for Leadership Studies
Petkovšek & Cankar (2013) Public sector innovation in the European Union and example of goof practice. University of Ljubljana.
Pettersson & Esmer (2005) Vilka är annorlunda? Om invandrares möte med svensk kultur,
Integrationsverkets rapportserie 2005:03
Torres, Bijmolt, Tribó, Verhoef (2012) Generating global brand equity through corporate social responsibility to key stakeholders. International journal of research in marketing, v. 29,
n. 1.

Bilaga – Intervjuguide

23
ATT LEDA OCH STYRA NÄR VINST INTE ÄR HUVUDMÅLET

Intervjuguide
Övergripande info
Intervjuns syfte
Mgruppen - Projektarbete inom Executive Master of Management and Leadership
Vi, som genomför projektarbetet, arbetar alla på offentliga bolag där ekonomisk vinst inte är huvudmålet. Vi studerar våra egna organisationer och utgår Jim Collins idéer om mästerliga organisationer. Intervjuns upplägg
Intervjun kommer både bestå av värderingsfrågor där du får ta ställning till hur stor vikt organisationer lägger på vissa aspekter dels öppna frågor.
Ledarskap
Hur ser ni på ledarskapet internt på en skala från 1-5 för att ni som organisation ska lyckas med ert uppdrag? (1=inte så viktigt till 5= Mycket viktigt)
Öppna frågor:










Vad är det som lockar med att bli Chef i er organisation?
Vilka är det som blir chefer i er organisation?
Sker det rekrytering av nya chefer internt? Hur går tillsättning och identifiering av dessa
Chefskandidater till?
Finns det framarbetade ledarkriterier för chefsrollen? Om ja, vilka är dessa och hur har dessa arbetats fram?
Sker det kontinuerlig utvärdering av ledarskap/chefskap på individnivå i organisationen? Hur går dessa till? Vad mäts ledarskapet på?
Finns det löpande chefsutvecklingsprogram för cheferna? Vad innehåller dessa?
Vad finns det för stöd internt i organisationen för cheferna?
Vad skulle kunna föranleda att en chef får sluta i chefsrollen?
Anser du att cheferna har rätt befogenheter och mandat för att själva fatta de beslut som krävs för att verksamheten ska nå sina mål? (budget, tid, personal etc)

Först vem, sedan vad!
Hur viktigt är det att en person som blir anställd hos er har en personlighet och värderingar som överensstämmer med er organisation? (1= inte så viktigt 5= Mkt viktigt)











Vad är det avgörande för att en person ska få anställning hos er?
Hur definierar ni kompetens?
Hur följer ni upp prestationer under t ex provanställningar?
Hur ser er introduktion ut för att medarbetarens snabbt ska sätta sig in i kulturen?
Hur arbetar ni för att få de beteenden i organisationen som ni vet leder till framgång?
Vilka egenskaper värderas högst hos en potentiell medarbetare?
Hur utvärderas prestationer hos redan anställd prestation?
Vad är det som lockar med att arbeta i er organisation?
Vad avgör om någon måste sluta/avvecklas? Agerar ni direkt?
Hur kvalitetssäkrar ni er rekryteringsprocess?

24
ATT LEDA OCH STYRA NÄR VINST INTE ÄR HUVUDMÅLET

Igenkottskonceptet
Hur viktigt är det att er organisation har en väl formulerad och implementerad strategisk plan som styr verksamheten? (1= inte så viktigt 5= mycket viktigt)







Hur följer ni upp era strategiska planer i vardagen?
Vad är viktigt för er när ni sätter era verksamhetsstrategier?
Vad brinner ni som organisation för? Vad är er mission?
Hur kommer ni fram till vad som ingår/ej ingår i ert uppdrag?
Har ni definierat vad ni kan bli bäst på? Har ni hittad er ”blå ocean”?
Har ni god förståelse för vad som driver er resursmotor dvs tid, pengar och varumärke?

Att sätta svänghjulet i rörelse och få upp farten genom at förstärka varumärket.
Varumärkets uppgift är att ligga till grund för allt arbete som utförs och alla beslut som fattas inom en organisation. Varumärket skall dessutom innehålla riktlinjer för vad organisationen vill, var organisationen står för, hur organisationen skall uppträda och hur den vill uppfattas utåt. Detta leder i sin tur till en enhetlighet i hur organisationen arbetar.
Hur viktigt är ert varumärke och varumärkesarbete för att nå verksamhetens kort- och långsiktiga mål? (1= inte så viktigt 5= mycket viktigt)







Har företaget en vision?
Arbetar ni aktivt med ert varumärke? På vilket sätt?
Har ni en varumärkesstrategi? Hur har den tagits fram?
Arbetar ni med extern partner i ert varumärkesarbete?
Arbetar ni med att medarbetarna skall förstå, engageras och aktiveras i varumärkesarbetet? På vilket sätt?
Har er verksamhet kärnvärden? Hur omsätts detta i operativt ledarskap och i vardagsarbetet?

Definition av excellens
Hur viktigt är det att er organisation har långsiktiga mål på 3-5 års sikt för verksamhetens uppdrag?
(1= inte så viktigt 5= mycket viktigt)














Finns långsiktiga mål formulerade (3-5 år) för verksamhetens uppdrag?
Om ja, vilka?
Om nej, finns det specifika skäl till varför?
På vilket sätt mäts långsiktiga mål?
I vilken utsträckning anser ni att långsiktiga mål uppfyllts givet ert uppdrag?
Finns det årsmål formulerade för verksamhetens uppdrag?
Vilka? Om nej, varför?
På vilka sätts mäts de?
Vilka resurser för att uppnå årets mål förfogar ni över?
I vilken utsträckning används årets tilldelade resurser för att uppnå årets mål?
Hur fångas din organisations framgång?
När vet ni att organisationen är framgångsrik?
Är framgång en konsensusbild eller något reellt och påvisbart?

Avslutning
Hur kommer resultatet användas? Får vi benämna organisationen vid namn? Vill verksamheten ta del av resultaten?

25
ATT LEDA OCH STYRA NÄR VINST INTE ÄR HUVUDMÅLET

Similar Documents