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Barco

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Submitted By cvazquezcaceres
Words 1647
Pages 7
CASO BARCO PROJECTION SYSTEMS
“WORLDWIDE NICHE MARKET”

PREGUNTA 1: ¿QUÉ PRETENDE HACER SONY? ¿ATACAR O DEFENDERSE?
Es un ataque sincronizado para colapsar el mercado e impedir la reacción inmediata del resto de sus competidores, con la bajada de precios. Hasta este momento en principio competían en subsegmentos distintos, ya que Sony no buscaba tanto la calidad si no precio y por el contrario BARCO se basaba más en la calidad que en el precio, creemos que toda esta situación surge en la mala interpretación que hace BARCO al subestimar a sus competencia y esto le hace relajarse en lo referente a uno de sus principales principios que es la inversión en I + D, ya que si no hubiesen desechado la incorporación de la lente de 8” y hubiesen adaptado sus proyectores a este lente, con la consiguiente mejora de calidad, no se encontrarían ahora en esta tesitura. Por otro lado BARCO comete el error de estar en manos de la competencia de SONY, no sólo al subestimarlos y pensar que no van a atacar a su subsegmento, si no además al ponerse en manos de una de sus sociedades dependientes en cuanto al suministro de lentes. Además SONY tiene un mayor número de distribuidores que a pesar de que prefieran vender BPS (x cuestión de margen), no pueden vivir sin dejar de vender SONY. La red de distribuidores de Sony es elevadamente más numerosa que la de BPS, por lo que si al final logran igualarlos en calidad BPS está perdida, estamos hablando de que si al final el precio es inferior, podríamos hablar de la perdida del 75% de las ganancias previstas en BPS y por lo tanto de su supervivencia.
PREGUNTA 1: ¿QUÉ PRETENDE HACER SONY? ¿ATACAR O DEFENDERSE?
Es un ataque sincronizado para colapsar el mercado e impedir la reacción inmediata del resto de sus competidores, con la bajada de precios. Hasta este momento en principio competían en subsegmentos distintos, ya que Sony no buscaba tanto la calidad si no precio y por el contrario BARCO se basaba más en la calidad que en el precio, creemos que toda esta situación surge en la mala interpretación que hace BARCO al subestimar a sus competencia y esto le hace relajarse en lo referente a uno de sus principales principios que es la inversión en I + D, ya que si no hubiesen desechado la incorporación de la lente de 8” y hubiesen adaptado sus proyectores a este lente, con la consiguiente mejora de calidad, no se encontrarían ahora en esta tesitura. Por otro lado BARCO comete el error de estar en manos de la competencia de SONY, no sólo al subestimarlos y pensar que no van a atacar a su subsegmento, si no además al ponerse en manos de una de sus sociedades dependientes en cuanto al suministro de lentes. Además SONY tiene un mayor número de distribuidores que a pesar de que prefieran vender BPS (x cuestión de margen), no pueden vivir sin dejar de vender SONY. La red de distribuidores de Sony es elevadamente más numerosa que la de BPS, por lo que si al final logran igualarlos en calidad BPS está perdida, estamos hablando de que si al final el precio es inferior, podríamos hablar de la perdida del 75% de las ganancias previstas en BPS y por lo tanto de su supervivencia.
PREGUNTA 2
2.1. ¿QUÉ DEBERÍA HACER BARCO CON PLAN DE PRODUCTOS ACTUAL Y POR QUÉ?
Creemos que Barco debería trabajar y reforzar el equipo técnico y así mejorar el resultado obtenido por Sony con el 1270, ya ha sido presentado y desde Barco tienen oportunidad de mejorarlo, conocen la competencia.
¿Por qué Dejonghe no estaba seguro de que Fujinon pudiera suministrarle las lentes? Creemos que deberían intentarlo, ya que son un cliente más. Si compran la lente directamente a Fujinon se ahorran un intermediario.
Además, Barco ha llegado a mejorar el rendimiento de productos que le suministraba, como ya sucedió con el Barco Data 3. ¿Por qué no iba a poder hacerlo ahora? De este modo aprovecharía el lanzamiento de Sony para mejorarlo y competir, mejorar la calidad, que es el atributo que mejor define a Barco como empresa.
Barco debe acelerar los procesos tanto del BD700 que es el primer modelo digital de BPS, en primer lugar porque ya tiene pedidos, y en caso de no hacerlo conseguirá una mala reputación de sus clientes (recordemos que sus clientes buscan calidad mas que precio), y por otro lado por el trabajo realizado por sus ingenieros, el hecho de abandonar supondrá a sus empleados una desmotivación importante y consideramos que sería más fácil pedirles un esfuerzo adicional para agilizar el proceso, que abandonar y motivarlos para un nuevo proyecto, por otro lado deben agilizar al máximo y centrarse en el BG800, cosa que tendrían mas fácil de hacer si hubiesen estudiado e innovado en su día en la lente de 8””, una vez más se pone de manifiesto que BPS subestimó a la competencia, y dio por sentada su posible actuación sin tener en cuenta la máxima en el mercado libre, que es que al mercado podemos acceder libremente.
2.2. POLÍTICA DE PRECIOS
En ningún momento deben bajar el precio, primero por que no se sabe a ciencia cierta si Sony al final lanzará al mercado a precios mas bajos, y en segundo lugar una bajada de precios no le garantiza en ningún momento que la próxima actuación de Sony sea seguir bajándolos, y en el caso que eso suceda no podemos competir vía precios, y supondrá la extinción de nuestra empresa.
Consideramos que BPS debería hacer intentado mejorar su red de distribuidores fuera de EEUU, ya que es aquí donde concentra mayor número de ellos, y es aquí donde el precio de sus productos cuenta con un 15% de dto. Contamos con el apoyo de los distribuidores en cuanto a las preferencias de vender nuestro productos, y deberíamos haber intentado facilitarles la venta haciendo mas fácil la utilización de nuestro productos (manual de instrucciones...etc), resumiendo no debemos entrar en la guerra de precios que pretende Sony, y una vez mas ponemos de manifiesto aquí que el hecho que nos ha llevado a esta situación es el de subestimar a la competencia. Ademasen ningún momento debemos olvidar nuestro principios “productos de primera calidad en mercados especializados, y posicionarnos entre los tres fabricantes mas importantes dentro del mercado”
PREGUNTA 2
2.1. ¿QUÉ DEBERÍA HACER BARCO CON PLAN DE PRODUCTOS ACTUAL Y POR QUÉ?
Creemos que Barco debería trabajar y reforzar el equipo técnico y así mejorar el resultado obtenido por Sony con el 1270, ya ha sido presentado y desde Barco tienen oportunidad de mejorarlo, conocen la competencia.
¿Por qué Dejonghe no estaba seguro de que Fujinon pudiera suministrarle las lentes? Creemos que deberían intentarlo, ya que son un cliente más. Si compran la lente directamente a Fujinon se ahorran un intermediario.
Además, Barco ha llegado a mejorar el rendimiento de productos que le suministraba , como ya sucedió con el Barco Data 3. ¿Por qué no iba a poder hacerlo hora? De este modo aprovecharía el lanzamiento de Sony para mejorarlo y competir, mejorar la calidad, que es el atributo que mejor define a Barco como empresa.
Quien no arriesga no gana. Es evidente que supone para Barco un esfuerzo enorme, tanto a nivel de recursos técnicos, humanos…, incluso de margen y beneficio. Pero si no está a la altura de Sony y su nuevo lanzamiento es probable que pierda cuota de mercado. Esto desencadenaría en descenso de la demanda, descenso de la producción, menor presencia en el mercado, con la consiguiente disminución de plantilla y distribuidores.
Barco debe acelerar los procesos tanto del BD700 que es el primer modelo digital de BPS, en primer lugar porque ya tiene pedidos, y en caso de no hacerlo conseguirá una mala reputación de sus clientes (recordemos que sus clientes buscan calidad mas que precio), y por otro lado por el trabajo realizado por sus ingenieros, el hecho de abandonar supondrá a sus empleados una desmotivación importante y consideramos que sería más fácil pedirles un esfuerzo adicional para agilizar el proceso, que abandonar y motivarlos para un nuevo proyecto, por otro lado deben agilizar al máximo y centrarse en el BG800, cosa que tendrían mas fácil de hacer si hubiesen estudiado e innovado en su día en la lente de 8””, una vez más se pone de manifiesto que BPS subestimó a la competencia, y dio por sentada su posible actuación sin tener en cuenta la máxima en el mercado libre, que es que al mercado podemos acceder libremente.

2.2. POLÍTICA DE PRECIOS
En ningún momento deben bajar el precio, primero por que no se sabe a ciencia cierta si Sony al final lanzará al mercado a precios mas bajos, y en segundo lugar una bajada de precios no le garantiza en ningún momento que la próxima actuación de Sony sea seguir bajándolos, y en el caso que eso suceda no podemos competir via precios, y supondrá la extinción de nuestra empresa.
Consideramos que BPS debería hacer intentado mejorar su red de distribuidores fuera de EEUU, ya que es aquí donde concentra mayor numero de ellos, y es aquí donde el precio de sus productos cuenta con un 15% de dto. Contamos con el apoyo de los distribuidores en cuanto a las preferencias de vender nuestro productos, y deberíamos haber intentado facilitarles la venta haciendo mas fácil la utilización de nuestro productos (manual de instrucciones..etc), resumiendo no debemos entrar en la guerra de precios que pretende Sony, y una vez mas ponemos de manifiesto aquí que el hecho que nos ha llevado a esta situación es el de subestimar a la competencia. Ademas en ningún momento debemos olvidar nuestro principios “productos de primera calidad en mercados especializados, y posicionarnos entre los tres fabricantes mas importantes dentro del mercado”

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Barco

...company’s overall growth, the last reduction in marketing and R&D costs may have negative implications and could lead to the erosion of its competitive advantage. As a technology company, Barco caters to innovators by providing leading edge technology; a decrease in R&D could hinder the company’s ability to provide premium products. 2. Words Describing Barco: All of BPS’s offerings are top-of-the-line. They share a “reputation for the highest quality final image and excellent reliability once fully installed” (pg.7). However, in seeking to provide the best available products, Barco has added complexities that are not particularly user-friendly. 3. Top 5 Key Issues: |5 Key Issues |Brief Description |Crucial | |How to react to Sony’s new 1270 product launch |It is estimated that BPS stands to lose as much as 75% of its forecasted 1990 |Yes | | |profits. There are 3 possible courses of action being considered that could | | | |determine the fate of the company. | | |Worried Barco-owned distributors (Germany and |With Sony’s introduction of the 1270,...

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Barco Case

...Barco-case Barco Background and Strategy Barco Projections Systems (BPS) was the second biggest division of Barco N.V.. The division employed 350 employees and accounted for 23% of Barco N.V.’s total revenue in 1988, which grossed $35 million. The BPS division was formed due to the large growth momentum during the 1980’s in order to pursue the highly opportunistic technology of video projection. Originally, Barco N.V. began as a producer of radio broadcast receivers and over the years the company expanded its product line into broadcast monitors and professional video equipment. It was not until the global recession after the 1977 oil supply crisis, demand and sales for Barco’s consumer products diminished greatly. At this time, the Barco company repositioned its firm during the 1980’s with three clear cut elements that was to shape its vision and strategy. The visions were three fold: Barco committed itself to become an industry leader in distinct, but complementary niche markets; it would create a strong commitment to research and development; and lastly Barco sought to expand its international presence in sales, product development, and production. On the one hand while Barco was establishing its strategic vision for the projection industry, on the other hand the company was redefining its industry as a whole and setting the bar of high end quality projectors. The product line that rolled out from the Barco Projection Systems division were all based on...

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Economy Shipping Company

...informe para el comité ejecutivo con respecto a la viabilidad de la reparación de una de las de empresa barcas de vapor o de reemplazar el barco de vapor con un nuevo barco con motor diesel. El envío de la economía de la empresa se dedica principalmente en el transporte de carbón desde el minas cercanas a las fábricas de acero, servicios públicos y otras industrias en el área de Pittsburgh. La de la compañía de varios barcos de vapor también en ocasiones llevan cargas a lugares tan lejanos como Nueva Orleans. Todos los barcos de propiedad de Economía eran generador de vapor. Todos eran por lo menos 10 años de edad, y la mayoría tenían entre 15 y 30 años de edad. El barco de vapor el controlador estaba preocupado sobre el Conway, tenía 23 años y requiere rehabilitación inmediata o sustitución. Se estima que el Conway tenía una vida útil de otros 20 años, siempre que se hagan las reparaciones y el mantenimiento adecuados. El valor en libros de el Conway fue 39.500 dólares, pero el controlador cree que si la compañía vendió el barco en 1950, traería sólo alrededor de $ 25.000. Se estima que los costos de rehabilitación inmediatas para el Conway a ser $ 115.000. El controlador calcula que estos gastos generales de rehabilitación se extenderían la vida útil de la Conway durante unos 20 años. Nuevas piezas de repuesto de otro barco, que se había retirado en 1948, estaban disponibles para su uso en la rehabilitación de la Conway. Si se utilizan estas piezas en el Conway...

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Barco Projection Systems

...Barco Projection Systems (A): Worldwide Niche Marketing Case Write-Up – Decision Case – BPS and its Product Line Strategy: Barco N.V originally started as a producer of radio broadcast receivers in 1934 and gradually made its way to the broadcast monitor and professional video equipment markets. After a global recession that followed the 1977 oil supply shock, the company decided to redefine its focus from consumer markets to industrial markets in order to keep its position in the industry. Dejonghe, Claerbout, and Dursin who were responsible for BPS’s R&D, marketing and sales department, worked closely together on projectors throughout the decade. The second largest division of Barco N.V, Barco Projection Systems (BPS) was formed in the early 1980s to enter the video projection market. It played a key role in the development of niche market and BPS had differentiated its products amongst other competitors in the market by its superior projector scan rates. For example, its most sophisticated product – graphic projectors – had “scan rate of 16kHz to above 64kHz, and accepted input from powerful computer-aided design and manufacturing systems, as well as from video and data sources” (page 3). The brand name was established in a variety of entrainment, training and presentation markets. Despite its 4% low growth rate of worldwide market for graphic projectors, BPS still had most shares in graphics compared to its competitors. BPS’s main competitor – Sony Components and...

Words: 2158 - Pages: 9

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Barco Projection Systems

...the compatibility with standard video sources, and were scanned at 16kHz. Data projectors were used for displaying input from personal computers as well as video sources, and were scanned at 16kHz to 45kHz. Graphics projectors could accept input from powerful computer-aided design and manufacturing systems, as well as video and data sources, and were scanned at 16kHz to 64kHz. Barco’s first projector was a video projector for showing movies on airplanes. From there Barco developed its projector market share and moved on to more complicated products, which included the use of the projectors with computers. Their intention was to tap on the highly niche high-end market and not the general consumer market for projectors. They focused on research and development to integrate the fast moving technology into their projectors so as to keep up to date. The constant improvement of their technology was essential and their final aim for the development of projectors was the digitally controlled projector market. Barco also aims to have the first mover advantage in their products. They aim to release their high performance products into the market as the innovator of the product, thereby selling it for a premium. Upon competition arriving, they would then move on to products of a even higher calibre. They do not intend to enter into price wars with competitors as they feel that they have nothing to gain from it and in most...

Words: 1062 - Pages: 5

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Barco Projection System

...Company: Barco Projection System Industry: Projector Systems In the late 1970’s, BPS moved from producing radio broadcast receivers to the market of projectors based on a clear vision which market they could serve better and focused on research & development to come up with top quality product and launched several activities aimed at global expansion. As a result, BPS was the market leader in high end graphic projectors because of technologically superior quality. But in 1989, Sony introduced 1270 Superdata Projector at the Siggraph trade show in Boston and won the first place in Highest Performing Projector category from BPS’ BG400, much to the surprise of Barco. 1270 was also price about 20-40% lower than Barco’s projectors. This put BPS under pressure to sustain the attack from a giant company such as Sony and come up with measures to counter attack. 1. How serious a threat is the Sony 1270? Though Sony was one of the top competitors to Barco, Barco did not expect Sony to come up with a product such as 1270 and it was caught off guard. Barco’s assumption that Sony concentrated mainly on basic projects and didn’t want to invest in R&D for high end projectors proved to be wrong. Moreover Sony supplied one of the important component to BPS’s projectors, tubes. Therefore, BPS has to reply on Sony for tubes until they find other comparable suppliers. Sony could easily stop supplying tubes to BPS and cut down its sales...

Words: 409 - Pages: 2

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Barco Case Study

...For exclusive use Great Lakes Institute of Management (GLIM), 2015 9-591-133 REV: MAY 9, 2002 ROWLAND T. MORIARTY Barco Projection Systems (A): Worldwide Niche Marketing On Saturday morning, September 23, 1989, Erik Dejonghe, Frans Claerbout, and Bernard Dursin were drafting a crucial presentation that Dejonghe was scheduled to make to the Barco N.V. board of directors on Monday. As senior vice president and chief operating officer (COO) of Barco N.V., with responsibility for Barco’s Projection Systems Division (BPS), Dejonghe had to respond to a competitor’s recent move that threatened the heart of the division’s sales. Claerbout, the general manager of BPS, and Dursin, in charge of managing Barco’s distribution subsidiaries and coordinating worldwide marketing of projectors, had both worked closely with Dejonghe to formulate the company’s options. One month earlier, the Sony Corporation surprised BPS and the rest of the industry by unveiling its 1270 “superdata” projector at the Siggraph trade show in Boston. At Siggraph, Sony’s product seized first place as the industry’s highest-performing projector from BPS’s BG400. More damaging, the 1270 was rumored to be priced 20% to 40% below the established market price in its performance class. The industry saw the 1270’s positioning as an attempt to widen the market through lower prices. For BPS—a small, batch manufacturer—the 1270’s combination of low price and high performance threatened both to collapse...

Words: 8687 - Pages: 35

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En La Primavera 1950

...fue la preparación de un informe para el Comité Ejecutivo respecto a la viabilidad de la reparación de una de las barcas de vapor de la compañía o de reemplazar el barco de vapor con un nuevo barco con motor diesel. Envío de la economía se dedica principalmente al transporte de carbón desde las minas cercanas a las fábricas de acero, servicios públicos y otras industrias en el área de Pittsburgh. La empresa de varios barcos de vapor también en la ocasión transporten cargas a lugares tan lejanos como Nueva Orleans. Todos los barcos propiedad de envío de la economía eran a vapor. Todos eran por lo menos 10 años de edad, y la mayoría tenían entre 15 y 30 años de edad. El barco de vapor el controlador estaba preocupado por el Conway, tenía 23 años y se requiere rehabilitación inmediata o sustitución. Se estima que el Conway tenía una vida útil de 20 años más, siempre que se hagan las reparaciones y el mantenimiento adecuados. El valor contable de la Conway era $ 39.500, pero el controlador cree que si la compañía vendió el barco en 1950, que traería sólo alrededor de $ 25.000. Los costos de rehabilitación inmediatas para el Conway se estiman en $ 115.000. El regulador estima que estos gastos de rehabilitación en general se extenderá la vida útil de la Conway durante unos 20 años. Nuevas piezas de recambio de otro barco, que se había retirado en 1948, estaban disponibles para su uso en la rehabilitación de la Conway. Si se utilizaron estas partes en el Conway, una estimación de su...

Words: 1032 - Pages: 5

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Barco Marketing Case Study

...CASE STUDY: BARCO PROJECTIONS SYSTEMS THE ISSUE Barco Projection Systems (BPS/Barco), a strong player in the Projection Systems business and the market leader in graphic projectors, were taken by surprise by competitor Sony’s offering of a superior graphics projector likely to be launched at a lower price. Barco needs to counter the new model by launching new and superior models quickly and re-pricing existing models. Team A’s rationale takes shape over the following pages. THE MAIN PLAYERS * Barco Projector Systems * Sony 5’ C’s ANALYSIS: Customers / Context / Company / Collaborators and Complementers / Competitors ANALYZING CUSTOMERS Customer for projection systems ranged across industry. Projection systems were used in training rooms and boards, in entertainment centres, in the gaming industry, and in airplanes and flight simulation rooms. Customers were sourced from a wide cross-section of industries. So the customer pool was huge, but also demanding. The products needed to keep up with constant improvements in computer and video technology. Customers typically bought a new projector every 5 years, and purchased more performance than needed because of the ever increasing computer scan rates. Focus needed to be on delighting customers and providing good after sales support because the repeat customers were important – for replacements every 5 years but more importantly as these customers expanded their...

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