BARILLA

I. Hoàn cảnh lịch sử của Barilla

Mì ống - một món ăn có vẻ tầm thường đối với nhiều người nhưng đối với Guido Barilla và những thế hệ dòng họ Barilla, mì ống lại chính là niềm đam mê. Vị Chủ tịch 44 tuổi này của công ty Barilla cùng với hai người anh em trai Paolo, Luca và người chị gái Emanuela đã phát triển công ty ngày một lớn mạnh trên nền tảng của một nhà máy sản xuất mì ống gần thành phố Parma, phía Bắc Italy – trụ sở của một trong những nhà sản xuất sữa lớn nhất thế giới, tập đoàn Parmalat.

Thành lập: 1877

Nhân viên: hơn 16.000 người (2008)

Kinh doanh: doanh thu ròng của hơn 4,5 tỷ euro (2008)

1877: Pietro Barilla mở một cửa hàng bánh mì-và-pasta ở Parma.

1910: Barilla mở nhà máy đầu tiên của mình và giới thiệu logo thương hiệu đầu tiên.

1947: cuộc chiến tranh kết thúc, Barilla di chuyển để mở rộng vượt ra ngoài Parma với một mạng lưới trên khắp Italy.

1960: Số nhân viên của Barilla đạt 1.500.

1971: US-dựa trên công ty đa quốc gia WR Grace mua nắm giữ đa số cổ phần của gia đình Barilla.

1975: Các dòng sản phẩm Mulino Bianco được tạo ra.

1987: Mulino Bianco chiếm 50 phần trăm của tổng số bán hàng của Barilla và thích chia sẻ 26 phần trăm của thị trường hàng hoá của Italy.

1998: Barilla mở nhà máy đầu tiên của mình tại Hoa Kỳ, tại Ames, Iowa.

2001: Barilla tái tổ chức thành hai đơn vị kinh doanh chính, với việc tập trung vào mì ống và nước sốt, và các hàng hóa nướng khác.

Tháng 7 năm 2002, công ty đã sáp nhập với hãng sản xuất bánh mỳ Kamps của Đức bằng một khoản tiền đầu tư 1,8 tỷ USD, đã cứu giúp cho hãng này thoát khỏi cảnh nợ nần chồng chất và tăng được lợi nhuận. Kamps là một tập đoàn lớn với hàng chục nhà máy sản xuất với 18.000 nhân công và gần 2.000 cửa hàng bán lẻ. Vị Chủ tịch khôn ngoan Guido của Barilla đã nhìn thấy trước được lợi ích rất lớn của việc sáp nhập này.

▪ Barilla, ban đầu được thành lập năm 1877 như là một cửa hàng bánh mì và mì ống ở Parma, ngày hôm nay là một trong những nhóm thực phẩm hàng đầu Ý: một nhà lãnh đạo trong kinh doanh trên toàn thế giới mì ống, trong kinh doanh nước sốt mì ống ở lục địa châu Âu, trong kinh doanh các sản phẩm bánh mì ở Ý và trong kinh doanh crispbread tại Scandinavia.

▪ Công ty được quản lý hơn 130 năm kinh nghiệm kinh doanh và hiện đang điều hành bởi anh chị em thế hệ thứ tư: Guido, Luca, Paolo và Emanuela Barilla. Luôn hướng về chế độ ăn uống thích hợp thông qua hương vị đặc biệt và cân bằng các sản phẩm dinh dưỡng hàng ngày, Barilla trở nên phổ biến trên toàn thế giới do sự quan tâm của nó đến chất lượng của sản phẩm, kết quả của các khoản đầu tư đáng kể trong nghiên cứu, đổi mới và công nghệ, cũng như giao tiếp.

▪ Barilla sở hữu 50 cơ sở sản xuất (14 tại Ý và 36 bên ngoài Ý), trong đó có 10 đang trực tiếp quản lý các nhà máy cung cấp hầu hết các nguyên vật liệu để sản xuất sản phẩm mì ống và bánh mì.

▪ Barilla xuất khẩu đến hơn 150 quốc gia. Mỗi năm có hơn 3.000.000 tấn sản phẩm thực phẩm, với các thương hiệu Barilla, Mulino Bianco, Voiello, Pavesi, Wasa, Harry's (Pháp, Tây Ban Nha và Nga), Lieken Urkorn, Golden Toast và Kamps (Đức), Alixir, học thuật Barilla, Misko (Hy Lạp), Filiz (Thổ Nhĩ Kỳ), Yemina và Vesta (Mexico), được đặc trưng trên bàn ăn trên toàn thế giới. Các thương hiệu Number1, một công ty Group tham gia vào các hoạt động hậu cần, đứng bên cạnh những thương hiệu sản phẩm.

Kết luận: Bằng cách tôn trọng các nguyên tắc riêng truyền thống và giá trị của nó, ngày hôm nay, bằng cách xem xét nhân viên của một tài sản cơ bản và bằng cách phát triển hệ thống sản xuất hàng đầu cạnh, Barilla đã trở thành một trong những công ty thực phẩm được coi trọng nhất trên thế giới, và một được công nhận trên toàn thế giới như là một biểu tượng của Ý.

II. Viễn cảnh

1. Vision

“We help people live better, by bringing well-being and the joy of eating into their everyday lives”

2. Bản dịch

“Chúng tôi giúp mọi người sống tốt hơn, bằng cách đem hạnh phúc và niềm vui vào các bữa ăn hàng ngày của họ”

3. Tư tưởng cốt lõi:

Giá trị cốt lõi:

Lòng say mê và tôn trọng mọi người.

Tin tưởng vào khả năng của chính mình.

Làm việc ưu tứ với tinh thần trách nhiệm và chính trực.

Kỹ năng lãnh đạo và kinh nghiệm chuyên môn vượt trội.

Mục đích cốt lõi:

Tạo ra những sản phẩm hoàn toàn tuyệt vời, mang đậm hương vị đặc trưng của mỗi quốc gia, phù hợp với mọi người.

Sản phẩm mỳ ống của Barilla không chỉ đơn thuần là một món ăn mà nó còn biểu tượng cho hương vị truyền thống của Italia và đa dạng theo từng quốc gia. Không chỉ thỏa mãn nhu cầu ẩm thực mà còn chứa đựng niềm đam mê , sự nhiệt huyết của người chế biến ra nó.

4. Hình dung tương lai:

❖ Mục tiêu lớn- thách thức-tự tin:

Lấy được sự tin tưởng và yêu mến của mọi người về mỗi sản phẩm của Barilla.

Là công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất mỳ ống.

Đạt được sự tăng trưởng và lới nhuận cao trong các dòng sản phẩm.

Các sản phẩm với chất lượng và hương vị luôn được cải tiến đê thỏa mãn nhu cầu khách hàng.

❖ Mô tả sống động:

Tạo ra những sản phẩm mỳ ống được cả thế giới đón nhận, tin tưởng và lựa chọn cho thực đơn của gia đình mình. Một sản phẩm mang đậm phong cách Barilla, một sản phẩm vừa chứa đựng hương vị truyền thông của Ý vừa được cải tiến về chất lượng cho phù hợp với mỗi quốc gia mà Barilla đi qua.

III. Tuyên bố sứ mệnh

1. Mission

• Since 1877, Barilla is the Italian Family Company that believes food is a joyful convivial experience, is taste ,is a form of sharing and caring.

• Barilla offers delightful and safe products at a great value.

• Barilla believes in Italian nutritional model, that puts together superior quality ingredients and simple recipes creating unique five-senses experiences.

• Sense of belonging, courage, and intellectual curiosity inspire our behaviors and characterize our people.

• Barilla has always linked its development to people’s wellbeing and to the communities in which it operates.

2. Bản dịch

Sứ mệnh:

• Từ năm 1877, Barilla là 1 công ty gia đình Ý tin tưởng rằng thực phẩm là 1 sự trải niệm mang lại niềm vui hớn hở, là hương vị, là hình thức để quan tâm và chia sẻ.

• Barilla cung cấp những sản phẩm thú vị và an toàn với một giá trị tuyệt hảo.

• Barilla tin tưởng vào mô hình dinh dưỡng của Ý, cái mà kết hợp các thành phần chất lượng cao và công thức nấu ăn đơn giản tạo ra sự độc đáo từ năm giác quan kinh nghiệm.

• Cảm giác phụ thuộc, can đảm, và sự tò mò trí tuệ truyền cảm hứng cho hành vi của chúng tôi và là đặc trưng người của chúng tôi.

• Barilla đã luôn luôn liên kết giữa sự phát triển của nó với phúc lợi của người dân và cho các cộng đồng nơi công ty hoạt động.

3. Phân tích sứ mệnh

* Các bên hữu quan liên quan

- Nhà cung cấp: Khuyến khích quan hệ đối tác, hoặc ít nhất là hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp trong mạng lưới chiến lược. Thông qua sự hợp tác lẫn nhau, chúng tôi hướng đến sản xuất an toàn hơn và sản phẩm cao cấp thông qua các cải tiến liên tục.

- Nhân viên: Thúc đẩy nhân viên hội nhập và tăng cường kỹ năng và năng lực của họ, bằng cách phát triển các chương trình trong nước và quốc tế. Công ty tìm những cách tốt nhất để nâng cao phúc lợi của, đảm bảo sức khỏe và an toàn cho nhân viên.

- Khách hàng: Sản xuất các loại thực phẩm lành mạnh và chất lượng cao hơn, cung cấp cho người tiêu dùng những thông tin về sự an toàn của nguyên vật liệu được sử dụng và thông qua hệ thống sản xuất.

- Cộng đồng: Tham gia vào các quá trình phát triển của tất cả các cộng đồng nơi công ty hoạt động, bằng cách can thiệp trực tiếp hoặc thông qua đối thoại và hợp tác với các tổ chức. Chúng tôi cũng nhận thức được những giá trị cộng đồng trao cho công ty mỗi ngày.

- Chính phủ: Công ty cam kết về chất lượng của sản phẩm, đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc và pháp chế.

* Lĩnh vực hoạt động

-Sản xuất thực phẩm tốt, đảm bảo chất lượng

* Điều mong muốn

Sản phẩm của Barilla là kết quả của sự cải biến liên tục để đổi mới công nghệ và nghiên cứu các nhu cầu của người dân. Như một vấn đề của thực tế, mỗi sản phẩm được xem xét ít nhất là mỗi ba năm để cải tiến liên tục. Tạo ra bản sắc của công ty mà những người mua sản phẩm của chúng tôi hàng ngày tin tưởng.

* Các giá trị cam kết

- Quy trình sản xuất: Phân tích tất cả các quy trình theo hướng sản xuất có tầm quan trọng rất quan trọng cho Barilla. Những từ việc gieo trồng đến mua các loại lúa mì, từ lưu trữ đến chế biến và đóng gói, từ quá trình xử lý đến mua bởi người tiêu dùng. Các triết lý đằng sau sự lựa chọn này nằm trong tư tưởng rằng "chất lượng" sản phẩm bắt đầu từ các nguyên vật liệu và kết thúc với sự hài lòng của người dân.

- Chất lượng và an toàn: Nhằm đảm bảo chất lượng và an toàn của sản phẩm, Barilla đã sáng chế ra một hệ thống tự kiểm soát chặt chẽ dựa trên sự tìm kiếm liên tục và cụ thể đối với chất lượng cao và an toàn nguyên liệu, lựa chọn cẩn thận các nhà cung cấp, kiểm soát của quá trình mua sắm, định nghĩa chính xác các yêu cầu vệ sinh cũng như các tiêu chuẩn sản xuất xuất sắc.

- Y tế và dinh dưỡng: Barilla vững tin rằng thực phẩm là chìa khóa cho hạnh phúc của bạn. Đó là lý do tại sao sản phẩm của Tập đoàn phấn đấu để được ngon và lành mạnh cùng một lúc, do đó khuyến khích một chế độ ăn uống khỏe mạnh hàng ngày.

IV. Phân tích môi trường bên ngoài

A. Môi trường vĩ mô

1. Môi trường kinh tế

Cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới đã dần hạ nhiệt và có dấu hiệu phục hồi. Tuy nhiên vẫn chưa ổn định và còn tiềm ẩn nhiều nguy cơ. Đây là thách thức cũng là cơ hội phát triển cho ngành

Tăng trưởng kinh tế

Trong giai đoạn từ năm 1995 đến năm 2005, nước Mỹ đóng góp trực tiếp vào một phần ba mức độ tăng trưởng của nền kinh tế toàn cầu.

Sau đợt suy thoái nhẹ từ tháng 3 đến tháng 11 năm 2001, kinh tế Mỹ bắt đầu tăng trưởng với tốc độ trung bình là 2,9% trong giai đoạn từ 2002 đến 2006.

Tỉ lệ tăng trưởng kinh tế của Mỹ vào tháng 7/2009 là -1,8%. Bộ Thương mại Mỹ cuối tuần qua công bố báo cáo cho biết, trong quý 2/2010, tăng trưởng kinh tế của Mỹ đã giảm xuống 1,6% so với mức 3,7% trong quý 1. Trong năm 2009, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Mỹ đã bật thêm 2,4%, song các chuyên gia lại nhận định năm nay nền kinh tế nước này sẽ chỉ tăng thêm 2,9%.

Trong giai đoạn từ 1983 đến 2004, nhập khẩu của Mỹ tăng chóng mặt và chiếm gần 20% trong mức tăng xuất khẩu của toàn thế giới. Tháng 11/1999, tổng số người thất nghiệp chỉ chiếm 4,1% lực lượng lao động, một tỷ lệ thấp nhất trong gần 30 năm qua. Và giá cả hàng hóa tiêu dùng, chỉ tăng 1,6% trong năm 1998 (tỷ lệ tăng thấp nhất ngoại trừ một năm kể từ 1964), chỉ tăng lên chút ít trong năm 1999 (2,4% tính đến tháng 10).

Tỷ lệ thất nghiệp sẽ vẫn giữ ở mức cao trong vòng hai năm tới và sẽ giảm còn 9,3% vào cuối năm 2009 và 8,4% vào cuối năm 2010. Tỷ lệ này là 9,7% kể từ tháng giêng. Tại thời điểm bắt đầu cuộc khủng hoảng vào tháng 12 năm 2007, tỷ lệ thất nghiệp là 5%.

Tính đến tháng 5/2010, thâm hụt thương mại Mỹ ở mức 475 tỷ USD, cao hơn con số 374,9 tỷ USD tính cho cả năm 2009 – thời kỳ đỉnh cao của khủng hoảng tài chính.

[pic]

[pic]

Từ số liệu trên ta thấy kinh tế Mỹ những năm trước đây tăng trưởng nhanh, nhưng hiện nay đang suy giảm do cuộc khủng hoảng, tuy đang phục hồi nhưng rất chậm vì thế người tiêu dùng Mỹ sẽ giảm chi tiêu, điều này đe dọa đến hoạt động kinh doanh của các công ty trong ngành, làm tăng sức ép cạnh tranh.

Lạm phát

Lạm phát của Mỹ sẽ gia tăng. Tốc độ tăng giá tiêu dùng năm 2006 chỉ có 1,9%, năm 2007 đã tăng lên 3,4% và có thể cao hơn nhiều trong năm 2008.

Trong tháng 5/2008, tỷ lệ lạm phát của Mỹ (so với cùng kỳ năm trước) là 4,18%, trong đó tỷ lệ lạm phát trừ lương thực và năng lượng (core rate) là 2,3%.

Tỷ lệ lạm phát theo tháng ở Mỹ theo tháng từ năm 2007 – 2008

[pic]

Tỷ lệ lạm phát tăng cao trong 5 tháng đầu năm 2008. Như vậy so với các năm từ 2000 - 2007, 5 tháng đầu năm 2008 chứng kiến mức lạm phát cao ở Mỹ, trung bình 5 tháng là 4,1% cao hơn rất nhiều so với tỷ lệ lạm phát trung bình năm của 7 năm trước (năm 2007 là 2,85%).

Lạm phát trong tháng 11/2009 đạt 1,8%. Chỉ số giá tiêu dùng tăng do giá năng lượng tăng 4,1%; ở đây nếu không tính đến năng lượng và thực phẩm thì giá cả trong tháng 11 không thay đổi so với tháng 10.

Như vậy, tỷ lệ lạm phát ở Mỹ khá cao, và có xu hướng thay đổi nhiều vì thế nền kinh tế của mỹ tương đối bất ổn, rủi ro lớn hơn, tạo nên những thách thức trong hoạt động kinh doanh.

Lãi suất

Chu kỳ tăng trưởng của kinh tế tư bản trong thời đại chu kỳ thay đổi thiết bị, kỹ thuật - công nghệ ngày nay cứ khoảng 5-6 năm lại bước vào suy thoái. Cuộc suy thoái lần trước của kinh tế Mỹ rơi vào năm 2001 và thời kỳ tăng trưởng cũng đã kéo dài được 5-6 năm. Để chống suy thoái và kích thích tăng trưởng kinh tế sau cuộc suy thoái năm 2001, Cục Dự trữ Liên bang Mỹ (FED) đã 11 lần liên tục giảm lãi suất từ 6,75% xuống 1%.

|Ngày |Lãi suất (%) |Giảm (%) |
|08/08/2006 |5,25 |----- |
|18/09/2007 |4,75 |-0,50 |
|31/10/2007 |4,50 |-0,25 |
|11/12/2007 |4,25 |-0,25 |
|22/01/2008 |3,50 |-0,75 |
|30/01/2008 |3,00 |-0,50 |
|18/03/2008 |2,25 |-0,75 |
|30/04/2008 |2,00 |-0,25 |

Biểu đồ lãi suất của FED công bố từ tháng 08/2006 đến 30/04/2008.

[pic]

Mức lãi suất ở thị trường Mỹ trong những năm gần đây rất thấp, đặc biệt Cục dự trữ Liên bang sẽ buộc phải duy trì mức lãi suất gần 0% chí ít đến cuối quý tư năm 2009, điều này đem đến cơ hội cho các công ty trong ngành vì việc duy trì mức lãi suất thấp sẽ gia tăng vay ngân hàng, và chi tiêu hơn là gởi tiền vào ngân hang. Hơn nữa mức lãi suất cũng tạo điều kiện cho công ty có thể vay vốn đầu tư trang thiết bị, cải tiến công nghệ, mở rộng sản xuất,…

Tỉ giá hối đoái

Trong khi đó, đồng USD liên tục trượt dốc so với đồng Euro đang tác động mạnh đến tâm lý của các nhà đầu tư chứng khoán. Tính từ tháng 1 tới tháng 11 năm 2007, “đồng bạc xanh” đã mất giá 13% so với “rổ tiền tệ” gồm các đồng tiền của các nước công nghiệp phát triển khác. Thêm vào đó, sự thâm hụt thương mại giữa Mỹ và Trung Quốc vẫn tiếp tục tăng cao do đồng USD chỉ mất giá 5% do với đồng Nhân dân tệ. Đáng ngại hơn khi Trung Quốc và một số nước mua trái phiếu chính phủ khác của Mỹ đã bắt đầu cân nhắc đến việc đa dạng hóa các đồng tiền dự trữ thay vì chỉ giữ đồng USD. Nếu đồng USD tiếp tục yếu đi, tính hấp dẫn của trái phiếu chính phủ Mỹ cũng sẽ tiếp tục giảm. Trong giỏ 6 ngoại tệ mạnh trên thế giới, đôla tăng 0,7% so với euro, co hẹp biên độ hoán đổi xuống mức 1 EUR đổi được 1,3571 USD. Tại châu Á, đồng YEN Nhật cũng quay.

Điều này đem đến cơ hội cạnh tranh cho ngành trong việc xuất khẩu đến Mỹ nhưng cũng đem lại đe họa khi các đối thủ cạnh tranh từ các nước khác xâm nhập vào,… dẫn dến doanh số bán giảm.

2. Môi trường văn hóa-xã hội

Sự tồn tại của văn hóa ảnh hưởng đến sở thích của từng cá nhân và đồng thời ảnh hưởng đến hành vi tiêu dùng. Văn hóa ảnh hưởng đến sự lựa chọn sản phẩm của người tiêu dùng và đồng thời ảnh hưởng đến đức tin và thái độ của cá nhân. Rào cản của văn hóa đối với việc phát triển thị trường đã quá rõ ràng. Để vượt qua rào cản này đòi hỏi nhà sản xuất và người kinh doanh phải “luôn luôn thấu hiểu” văn hóa bản địa và tầm ảnh hưởng của văn hóa ấy lên quyết định mua hàng. Trong một phạm vi xã hội, hành vi tiêu dùng của cá nhân sẽ thể hiện cá tính riêng và sẽ xây dựng mối quan hệ xã hội dưới sự dẫn dắt của yếu tố văn hóa.

Mỹ là một quốc gia đa văn hóa, là nơi sinh sống của đa dạng chủng tộc, truyền thống và giá trị. Nói đến văn hóa chung của đa số người Mỹ là có ý nói đến “văn hóa đại chúng Mỹ”. Đó là một nền văn hóa Tây Phương được đúc kết từ những truyền thống của các di dân từ Tây Âu. Những người gốc Italia sinh sống ở Mỹ tương đối đông. Đây được xem là cơ hội cho Barilla dễ dàng xâm nhập vào thị trường Mỹ với sản phẩm mỳ ống mang đậm hương vị truyền thống Italia.

Phụ nữ Mỹ trước đây chỉ hạn chế với vai trò nội trợ, bây giờ hầu hết họ bận rộn nhiều với công việc bên ngoài không thua kém nam giới, những sản phẩm chế biến nhanh, ngon miệng và tiện lợi được sử dụng thường xuyên hơn. Đây được xem là một cơ hội nhưng cũng là một đe dọa vì rất nhiều các công ty khác trong ngành cũng cho ra đời các sản phẩm pasta, mỳ spetaty…tương tự.

Đối với mặt hàng thực phẩm, người tiêu dùng Mỹ không có thói quen nhìn nhận, đánh giá chất lượng của sản phẩm thông qua giá cả của nó.Vì vậy, không chỉ quan tâm về mặt chất lượng, công ty Barilla còn chi rất nhiều cho công tác quảng cáo nhất là những mẫu quảng cáo hàng ngày trên ti vi nhằm tập trung vào nhóm đối tượng khách hàng lớn nhất: những người nội trợ.

Người Mỹ là những người nghiện xem truyền hình nhất thế giới, và thời gian trung bình dành cho xem truyền hình tiếp tục tăng cao, lên đến 5 giờ mỗi ngày vào năm 2006. Công ty đã sử dụng tới 10% doanh số bán của mình vào hoạt động quảng cáo và marketing, nhất là quảng cáo truyền hình.

Vào năm 1997, Mỹ áp đặt một mức thuế nặng cho mỳ ống nhập khẩu. Điều này lúc đó là một đe dọa cho các công ty trong ngành. Nếu để khách hàng gánh chịu mức thuế này thì sản phẩm của Barilla sẽ không thể tồn tại được trên thi trường do giá bị đẩy lên cao. Đây quả là một thách thức đối với công ty, công ty đứng trước sự lựa chọn: xây dựng nhà máy mỳ ống ở Ames bang Iowa hay đành từ bỏ giấc mơ chinh phục thị trường Mỹ.

Kết luận: Phụ nữ Mỹ trước đây chỉ hạn chế với vai trò nội trợ, bây giờ hầu hết họ bận rộn nhiều với công việc bên ngoài không thua kém nam giới. Đây được xem là một cơ hội nhưng cũng là một đe dọa vì rất nhiều các công ty khác trong ngành cũng cho ra đời các sản phẩm pasta, mỳ spetaty…tương tự. Mỹ áp đặt một mức thuế nặng cho mỳ ống nhập khẩu. Điều này lúc đó là một đe dọa cho các công ty trong ngành.

3. Môi trường nhân khẩu học

Dân số nước Mỹ

Ngày 17/10/2006, một phóng viên ảnh đang chụp đồng hồ đếm dân số theo giờ đặt tại đại sảnh Cục khảo sát dân số Mỹ. Cục điều tra dân số Mỹ tuyên bố, vào 7 giờ 46 phút giờ phía Đông hôm đó, công dân thứ 300 triệu của Mỹ đã ra đời.

Thông tin từ US Census Bureau 2010 cho hay, tính đến 6:00 PM, ngày thứ Bảy 22/5/2010: Dân số Mỹ đã được kiểm là 309,330,569 người.

Báo cáo điều tra dân số của Mỹ dự báo, đến giữa thế kỷ này, dân số nước Mỹ sẽ tăng từ 309 triệu người hiện nay lên tới 439 triệu người. Kết cấu dân số lúc bấy giờ sẽ còn đa dạng hoá hơn hiện nay, người da trắng sẽ đánh mất vị trí cộng đồng người chiếm đa số và trở thành dân tộc thiểu số.

Kết cấu dân số của Mỹ

Những đặc điểm rõ rệt của kết cấu dân số là: người Mỹ la tinh vấn là sắc dấn thiểu số lớn nhất với 45,5 triệu người, chiếm 15,1% dân số Mỹ; người da đen gốc Phi đứng vị trí thứ hai với 40,7 triệu người; người gốc Á chiếm vị trí thứ 3 với 15,02 triệu người. Số dân da trắng hiện có gần 200 triệu, chiếm 66% dân số. Số dân gốc Mỹ la tinh, gốc Phi và gốc Á hiện đang chiếm 1/3 dân số nước Mỹ.

Thay đổi kết cấu dân số gây ảnh hưởng lớn tới nước Mỹ

Tăng dân số và thay đổi trong kết cấu dân số sẽ gây ảnh hưởng to lớn đối với kinh tế và chính trị của Mỹ trong tương lai. Báo Bưu điện Washington dẫn lời một nhà kinh tế học cho hay, tăng dân số có nghĩa rằng hệ thống đường xá của Mỹ sẽ phải chứng kiến sự gia tăng của 40 triệu đến 80 triệu chiếc xe hơi còn thị trường bất động sản sẽ phải thêm mới 35 triệu đến 40 triệu ngôi nhà/căn hộ.

Nhà nghiên cứu Brock lại cho rằng, sự thay đổi trong kết cấu dân số sẽ có lợi cho việc khắc phục xu thế già hoá của dân số và có lợi cho thị trường lao động và việc làm. “Nếu chúng ta vẫn dựa vào những người da trắng đang chiếm đa số, chúng ta sẽ phải chứng kiến cảnh sức lao động của Mỹ ngày càng suy giảm, tỷ lệ sinh giảm sút theo từng năm và hơn thế với một số lượng người ngày càng đông đảo gia nhập đội quân về hưu, chính phủ sẽ cần nhiều nguồn lực hơn để chăm sóc người già. Trong khi đó, nhờ vào việc nhập cư và tỷ lệ sinh cao của nhóm người nhập cư sẽ giúp tăng dân số, giúp chúng ta mở rộng thị trường lao động và biến sức lao động thành nguồn cung lâu dài”.

Cộng đồng dân tộc

Ở Mỹ dân chúng có nguồn gốc từ hầu như tất cả các nước. Đầu tiên Hoa Kỳ được gọi là nơi hỗn cư, thế nhưng ngày càng thấy rõ những dấu hiệu cho thấy rằng sẽ không có nơi hỗn cư. Bây giờ người ta lại gọi Mỹ là một xã hội "hổ lốn" với các nhóm sắc tộc vẫn duy trì những điểm khác biệt của dân tộc, quan hệ hàng xóm láng giềng và các nền văn hóa. Dân số Hoa Kỳ (năm 1990 là 249 triệu) gồm 80% là da trắng, 12% da đen và 3% là dân Châu Á. Mỗi nhóm dân cư có những mong muốn nhất định và những thói quen mua sắm nhất định.

Các kiểu hộ gia đình

Mọi người đều nghĩ, một hộ gia đình truyền thống gồm chồng, vợ và con cái (đôi khi cả ông bà). Ngày nay ở Mỹ hộ gia đình truyền thống không còn là kiểu hộ gia đình phổ biến nữa. Hộ gia đình ngày nay gồm người độc thân sống một mình, những người lớn tuổi cùng giới hay khác giới sống chung với nhau, những gia đình chỉ có bố hoặc mẹ, những cặp vợ chồng không có con, và những tổ ấm trống trải. Mỗi nhóm có những nhu cầu và thói quen mua sắm riêng. Ví dụ, nhóm độc thân, ly thân, góa bụa, ly dị cần những căn hộ nhỏ hơn, những thiết bị không đắt tiền và nhỏ hơn, đồ gỗ và trang trí nội thất không đắt tiền và thực phẩm đóng gói nhỏ hơn. Những người làm Marketing phải chú ý nghiên cứu ngày càng nhiều hơn những nhu cầu đặc biệt của những hộ gia đình không theo truyền thống này, vì số hộ gia đình kiểu này đang tăng nhanh hơn số hộ gia đình truyền thống.

Việc thay đổi cấu trúc gia đình đòi hỏi công ty phải có những biện pháp thích hợp để có thể thỏa mãn vì mỗi nhóm gia đình khác nhau thì lại có những thói quen mua sắm riêng. Tuy nhiên, kiểu hộ gia đình càng ít người thì việc ăn uống của họ càng nhanh chóng hơn nên sản phẩm của công sẽ dễ phát triển hơn.

Phân phối thu nhập

Giàu nhất thế giới nhưng Mỹ lại là nước có rất nhiều người phải sống trong cảnh nghèo. Các số liệu cho thấy, số người cực nghèo ở Mỹ hiện nay cao nhất trong 3 thập kỷ gần đây. Thậm chí, khi nền kinh tế Mỹ đã được phục hồi sau suy thoái, từ năm 2000 đến năm 2005, số người nghèo ở Mỹ vẫn tăng khoảng 26%. Tờ Thời báo Niu-oóc tính rằng, hiện ở Mỹ có 60 triệu người nghèo.

Sự tăng số người cực nghèo và sự tập trung sự cực giàu vào một số người cũng tăng lên. Số người bần cùng hóa cùng cực tăng lên đã phản ánh sự bất bình đẳng không thể phủ nhận. Đó là kết quả của các chính sách đặt mục tiêu vào việc đưa các nguồn của cải xã hội vào tay giới tinh hoa tài chính. Trong khi 1% số hộ gia đình giàu nhất nước Mỹ nhận 17% toàn bộ thu nhập quốc gia, sở hữu hơn 33% toàn bộ giá trị thực và hơn 42% toàn bộ tài sản thực, thì gần 20% số hộ gia đình chỉ sở hữu 0% hoặc giá trị thực ít ỏi, 33% khác sở hữu chưa đến 10.000 USD.

Như vậy phân phối thu nhập ở Mỹ tương đối không đồng đều, điều này tạo nên thách thức cho công ty trong việc đề ra và kiểm soát tốt hơn các chính sách giá giữa các khu vực.

4. Môi trường chính trị-Pháp Luật

Môi trường chính trị pháp luật là môi trường liên quan đến các vấn đề: cách thức mà các doanh nghiếp trong ngành có thể ảnh hưởng đến chính phủ và cách thức mà Chính phủ ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Sự thay đổi của môi trường chính trị pháp luật sẽ đem đến các cơ hội và đe dọa đối với các Doanh nghiệp trong ngành. Trên phạm vi toàn cầu, các doanh nghiệp phải đối mặt với hàng loạt vấn đề cần quan tâm như: Luật chống độc quyền, luật lao động, … của các quốc gia nơi mà doanh nghiệp sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của mình. “nhập gia tùy tục” đó là khó khăn và thách thức lớn đối với các doanh nghiệp

Nhìn chung, hầu hết các điều luật của chính phủ tác động đến doanh nghiệp đều là vì mục đích dẫn dắt doanh nghiệp đi đúng hướng của mình để tối đa hóa lợi nhuận dựa trên việc tối đa hóa lợi ích của khách hàng. Và ngược lại doanh nghiệp cũng phải có trách nhiệm với cộng đồng xã hội về môi trường và bảo vệ môi trường.

• Quy Định về an toàn thực phẩm:

Nhằm ngăn chặn tình trạng nhiễm khuẩn E.coli và salmonella trong thực phẩm, chính quyền sẽ giám sát khâu chế biến thực phẩm, áp dụng thêm các tiêu chuẩn vệ sinh nghiêm ngặt đối với một số loại thực phẩm như trứng, thịt gia cầm, thịt bò, đồng thời kiểm tra mức độ đảm bảo vệ sinh tại các cơ sở chế biến. Ngoài ra, để tăng cường khâu giám sát sẽ có thêm một chức danh “Phó ủy viên” trong Cơ quan Quản lý Thực phẩm và Thuốc (FDA) chuyên trách về an toàn thực phẩm.

Điều này được xem là một thách thức đối với công ty. Công ty tổ chức những buổi giới thiệu sản phẩm , mời những chuyên gia trong lĩnh vực thực phẩm, y tế đến tham dự để thẩm định hương vị và chất lượng sản phẩm. Đồng thời trước khi đưa nguyên liệu vào chế biến Barilla nghiêm tra chất lượng của nó rất nghiêm ngặt.

• Quy Định về Hàng hóa nhập khẩu:

Theo luật an toàn thực phẩm của Mỹ, tất cả các cơ sở sản xuất, chế biến, đóng gói, phân phối, bảo quản thực phẩm, thức uống... có hàng xuất khẩu qua Mỹ phải tiến hành đăng ký với Cơ quan kiểm phẩm FDA trước khi sản phẩm được nhập vào nước này. Sau ngày 12-12-2003, hàng hóa có xuất xứ từ những nhà máy, xưởng chưa đăng ký sẽ bị ngăn không cho nhập vào Mỹ.

Một hệ thống quy định rất chặt chẽ giúp các doanh nghiệp trong ngành cạnh tranh một cách công bằng, không ngừng nỗ lực để đảm bảo về chất lượng sản phẩm, Barilla xây dựng một cơ sở sản xuất ở Iowa của Mỹ , công ty sẽ chịu sự chi phối mạnh mẽ của những quy định trên.

5. Môi trường toàn cầu

Hiện nay quá trình toàn cầu hóa diễn ra ngày càng nhanh, và cũng ngày càng có nhiều vấn đề toàn cầu xuất hiện ảnh hưởng không nhỏ đến các ngành kinh doanh. Nhiều vấn đề toàn cầu nổi lên như ô nhiễm môi trường, khủng bố, khủng hoảng tài chính thế giới, sự giao lưu ngày càng nhiều hơn giữa các nền văn hóa trên thế giới. Thế giới không ngừng có những biến động qua từng ngày ,điều đó đã tác động rất nhiều đến tình hình kinh tế thế giới nói chung cũng như từng doanh nghiệp nói riêng. Trong giai đoạn từ năm 2000 đến nay sự ảnh hưởng của môi trường dưới đây đã tác động không nhỏ đến tình hình kinh doanh của các doanh nghiệp .

Trong nửa đầu năm 2001, tình hình kinh tế thế giới có chiều hướng đi xuống mặc dù kim ngạch ngoại thương giữa các nước Cộng đồng SNG tăng trung bình 12% so với 2000. Các thị trờng tài chính toàn cầu ngay lập tức đã phản ứng tiêu cực. Nhu cầu tiêu dùng tại Mỹ suy giảm sẽ càng gây khó khăn nhiều hơn cho xuất khẩu của châu Á, đặc biệt là ngành điện tử và công nghệ thông tin.

Rào cản thương mại quốc tế đã giảm đi đáng kể so với những năm gần đây. Nhiều hiệp ước chung về thuế quan và mậu dịch đã được ký kết và đặt biệt đã có rất nhiều nước cùng tham gia vào tổ chức thương mại thế giới WTO.

Biến đổi khí hậu (BĐKH) toàn cầu: Hiện tượng nóng lên của trái đất là một nguy cơ, có thể trở thành thảm họa cho nhân loại do sự tác động của nó tới những yếu tố cơ bản của cuộc sống con người trên toàn thế giới. Hàng trăm triệu người có thể lâm vào cảnh đói nghèo, thiếu nước, lũ lụt, hạn hán... Những tác động tiêu cực của biến đổi khí hậu có thể làm thay đổi tốc độ tăng trưởng và phát triển.

Các quốc gia vừa muốn hội nhập kinh tế vừa muốn bảo vệ thị trường trong nước. Vấn đề ô nhiễm môi trường đặt ra cho các doanh nghiệp những đòi hỏi trong việc áp dụng các công nghệ sản xuất an toàn đảm bảo vệ sinh. Khủng hoảng tài chính thế giới cũng kéo theo rủi ro và nguy hiểm cho các công ty trong ngành. Các vấn đề như, sự nóng lên toàn cầu, các vấn đề về sự lây lan của dịch bệnh....điều này tạo ra những xu hướng hợp tác giữa các quốc gia để giải quyết các vấn đề chung. Đi kèm với nó là xu hướng là hướng ra bên ngoài để tiến hành liên doanh, liên kết, nhượng quyền, góp vốn...để không ngừng mở rộng ,tiếp cận những thị trường mới,và giúp giải quyết vấm đề về khan hiếm nguồn lực ,đặc biệt là nguồn lao động.

- Năm 2008 với những biến động lớn

o Khủng hoảng tài chính

o Thị trường chứng khoán chao đảo

o Thị trường hàng hoá biến động mạnh

Công ty phải nắm bắt kịp thời những thay đổi trong môi trường toàn cầu. Những thay đổi này đem lại cả cơ hội lẫn đe dọa, điều quan trọng là công ty trong ngành phải nắm bắt được những cơ hội, đe dọa để đề ra các hướng giải quyết tốt nhất.

B. Môi trường ngành

1. Định nghĩa ngành

Ngành kinh doanh: ngành sản xuất mì ống, mì sợi và các sản phẩm tương tự.

Giới thiệu:

Sản phẩm mì ống được giới thiệu tại Ý vào thế kỷ 13 do nhà thám hiểm Marco Polo sau khi trở về từ chuyến đi đến Trung Quốc. Mặc dù các sản phẩm mì ống đã được sản xuất trong nhiều thế kỷ, nhưng thiết bị sản xuất hiệu quả và nguyên liệu chất lượng cao chỉ sẵn có từ Thế kỷ 20. Trước cuộc cách mạng công nghiệp, hầu hết các sản phẩm mì ống đã được làm bằng tay trong các cửa hàng nhỏ. Ngày nay, mì ống được sản xuất bằng các máy công suất cao. Thomas Jefferson là người Mỹ đầu tiên đi theo ngành mì ống, khi ông mua một máy "mì ống" tại Ý và chuyển nó sang Hoa Kỳ.

Sản xuất mì ống bao gồm mì ống khô, đông lạnh, đóng hộp, và các sản phẩm mì tươi.

Năm 1992, đã có khoảng 200 công ty tham gia vào sản xuất mì ống. Trong hai thập niên 1975-1995, người Mỹ tăng việc tiêu thụ mì ống của họ lên 90 phần trăm. Các nước như Canada, Mexico …… đang xâm nhập vào ngành, cạnh tranh với Ý trong việc sản xuất mì ống.

2. Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh

Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Theo M-Porter, đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là các đối thủ hiện tại chưa cạnh tranh trong ngành nhưng họ có thể làm điều đó nếu họ muốn. Điều đó phụ thuốc rất nhiều vào hai yếu tố cực kỳ quan trọng : sức hấp dẫn của ngành và các rào cản xâm nhập ngành.

Sức hấp dẫn của ngành được thể hiện qua nhiều yếu tố nhưng tóm lại sẽ được tổng quát trong 3 chỉ tiêu là tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.

Rào cản nhập cuộc cao:

Những công ty trong ngành hiện đang có những lợi thế :

+ Về tính kinh tế theo quy mô,

+ Lợi thế chi phí tuyệt đối,

+ Giá trị thương hiệu...

- Việc kinh doanh trong ngành hiện nay đang bị lấn át bởi những công ty lớn chính vì vậy mà có sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong ngành. Điều này tạo ra một rào cản nhập cuộc cao cho những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, vì những công ty trong ngành hiện đang có những lợi thế về tính kinh tế theo quy mô, lợi thế chi phí tuyệt đối, giá trị thương hiệu...

Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành

Để thấy được mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành chúng ta xem xét các nhân tố sau:

➢ Cấu trúc cạnh tranh:

Ngành sản xuất mỳ ống, mỳ sợi là một ngành tập trung với những công ty lớn trong ngành như: Borden, Hershey Pasta Group, New World Pasta, Ronzini, công ty Mỹ Ý Pasta,….Các công ty trong ngành cạnh tranh nhau khá gay gắt, họ cạnh tranh thông qua năm phương pháp chính: mức độ sử dụng năng lực, chi phí phân phối sản phẩm, chi phí dịch vụ, khả năng đáp ứng thông số kỹ thuật của khách hàng với chất lượng phù hợp , giá nguyên liệu. Với sự cạnh tranh gay gắt của các công ty trong ngành, các nhà sản xuất mỳ ống không dễ dàng tăng giá sản phẩm của họ khi chi phí tăng. Họ là những người cung cấp đầu vào trong ngành này, họ cũng bị ảnh hưởng khi tăng giá. Các công ty trong ngành đã có những thay đổi đáng kể trong suốt những năm 1990. Tháng 1năm 1999, Hershey Foods, nhà sản xuất mỳ lớn nhất ở Mỹ thời điểm đó, bán doanh nghiệp của nó cho New Word Pasta để tập trung vào kinh doanh một lĩnh vực khác. Năm 1997, Borden công bố đóng cửa một nhà máy sản xuất. Ngược lại công ty Mỹ Ý Pasta và Barilla tiến hành xây dựng cơ sở sản xuất mới.

➢ Các điều kiện nhu cầu:

Nhu cầu tiêu thụ mỳ ống ngày một tăng, với sản phẩm mỳ ống được công nhận về giá trị dinh dưỡng và hàm lượng chất béo thấp. Nó cũng cung cấp 1% niacin, sắt và riboflavin, 1/3 thiamin cần thiết cho mỗi ngày.

Hoa Kỳ xếp hàng thứ tư trên thế giới trung bình hàng năm trên đầu người tiêu thụ mỳ ống. Ở Ý tiêu thụ trên £ 59 cho mỗi đầu người hàng năm và Venezuela gần 28 kg, trong khi người Mỹ ăn £ 19 mỗi người mỗi năm. Với sự phổ biến của mỳ ống do sự tăng nhận thức về tính tiện lợi và giá trị dinh dưỡng của nó, tuy nhiên, mức tiêu thụ đầu người tại Hoa Kỳ được dự đoán sẽ vượt qua mọi quốc gia trên thế giới ngoại trừ Italya vào năm 2000.

➢ Rào cản rời ngành:

Rào cản trong ngành sản xuất mỳ ống, mỳ sợi cũng khá cao. Các máy móc thiết bị, nhà xưởng sản xuất…có giá trị cao có thể bán lại nhưng giá trị thu được không cao, doanh nghiệp bị lỗ. Mặt khác đây là một ngành có quy mô sản xuất tương đối lớn có nhiều lao động, nếu rời ngành sẽ dẫn đến tình trạng công nhân thất nghiệp và người nông dân cũng không thể cung cấp nguyên liệu dẫn đến đói nghèo, nên chính phủ thường có những biện pháp hỗ trợ và đề ra những quy định chặt chẽ liên quan đến ngành.

Từ những phân tích trên ta thấy: cấu trúc cạnh tranh gay gắt, nhu cầu tiêu dùng tăng và rào cản rời ngành cao, có thể thấy rằng mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuấ mỳ ống, mỳ sợi hiện nay là mạnh.

Năng lực thương lượng của nhà cung cấp

Lúa mì là nguyên liệu chính trong sản xuất mỳ ống. Thành phần chính của mì là bột được xay ra từ nguyên liệu lúa mì thô. Những biến động về giá nguyên liệu khiến những nhà sản xuất bị ảnh hưởng về chi phí từ năm này sang năm khác, ngành sản xuất mỳ ống, mỳ sợi cạnh tranh mạnh và cuộc cạnh tranh về giá nguyên liệu tăng mạnh. Ngành sản xuất mỳ ống, mỳ sợi phải đối mặt với những thách thức vào giữa những năm 1990, tuy nhiện nguyên liệu sản xuất ở ngoài nước thì tràn ngập trong khi đó nguyên liệu lúa thô của Mỹ đang bị đe dọa bởi bệnh dịch Karnal Bunt, Mỹ phải nhập khẩu trong thời gian này. Năm 1998, nông dân Mỹ tại tiểu bang Minnesota, Montata, lên tiếng lo ngại về nguyên liệu lúa của Canada nhưng vẫn phải phụ thuộc vào nguyên liệu của các nhà cung cấp nước ngoài. Năng lực thương lượng của nhà cung cấp lúc này tương đối cao, nhưng theo xu hướng phát triển các công ty trong ngành là các công ty nhập nguyên liệu ở chính nơi sản xuất từ những người nông dân địa phương .

Nhìn chung năng lực thương lượng của nhà cung cấp là thấp, nhưng các công ty trong ngành cần có chính sách hợp tác, tạo mối quan hệ tốt, làm ăn lâu dài với các nhà cung cấp để hoạt động kinh doanh ổn định.

Năng lực thương lượng người mua

Năng lực thương lượng người mua cao.

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Nói như vậy để thấy khách hàng quan trọng như thế nào đối với bất kỳ ngành nào. Xa rồi thời kì “rẻ mà ngon” là khẩu hiệu, người dân chúng ta ngày càng ý thức rõ về mặt giá cả so với giá trị họ đã có sự chuyển biến nhất định về mặt này. Và đi kèm với khả năng chi trả cao hơn thì yêu cầu chất lượng đối với sản phẩm cũng tăng theo thời gian, đa số người tiêu dùng đã và đang quan tâm đến vấn đề chất lượng và sức khỏe.

Hơn thế nữa với người dân nhu cầu ăn uống luôn là một nhu cầu cấp thiết hàng ngày, với một nước đông dân như nước ta thực sự nhu cầu cho các ngành hàng là rất lớn đặc biệt là các ngành về lương thực thực phẩm. Đồng thời với một tỷ lệ dân số trẻ có thu nhập cao ngày càng tăng thì nhu cầu thể hiện mình của giới trẻ càng lớn và tạo ra một nhu cầu lớn cho các ngành hàng cao cấp.

Sản phẩm thay thế

Ngành sản xuất mỳ ống, mì sợi hiện nay có vài sản phẩm thay thế như mì lạnh của Hàn Quốc, ngành thức ăn nhanh nơi mà yếu tố biến đổi theo mùa và sự nhanh chóng tiện lợi là yếu tố hàng đầu.

Vài đặc điểm của sản phẩm thay thế:

+ Nhắc tới Hàn Quốc người ta sẽ nhắc tới món kim chi, rượu Soju và tất nhiên không thể thiếu được món mì lạnh hấp dẫn. Với mùi vị độc đáo, riêng biệt, món ăn này đã làm nên nét đặc trưng trong văn hóa ẩm thực của nước Hàn. Mì lạnh xứ Hàn luôn là món ăn bán chạy nhất trong những ngày hè oi bức. Đúng như tên gọi, mì lạnh mang lại cho người thưởng thức cảm giác mát mẻ dễ chịu. Không phải ngẫu nhiên người dân xứ Hàn lại yêu thích món ăn này đến thế. Vị dai của từng sợi mì cùng với chút chua chua, ngòn ngọt và vị cay nồng đã mang lại bát mì lạnh hấp dẫn với thực khách.

Khi mà những sản phẩm biến đổi theo mùa, và sự tiện lợi lên ngôi, đó là một nguy cơ cho ngành sản xuất mì ống. Công ty nên đa dạng hóa sản phẩm của mình.

3. Nhóm chiến lược:

[pic]

[pic]

Kết luận: Với các biến số đã chọn, trong ngành sản xuất kinh doanh mỳ ống có bốn nhóm chiến lược chính nổi lên. Nhóm một là các công ty chuyên sản xuất các sản phẩm có giá cao với mức độ cải tiến công nghệ thấp như: Borden, Hershey, Pasta Group và LLC. Nhóm thứ hai là các công ty chuyên sản xuất sản phẩm có giá thấp với mức độ cải tiến công nghệ cao như: Barilla, Kraft Foods, Stouffers. Nhóm thứ ba là các công ty sản xuất sản phẩm có chất lượng thấp đồng thời chi phí dịch vụ của nó bỏ ra chưa cao là: DGPC, Ronzoni. Nhóm cuối cùng bao gồm các công ty sản xuất sản phẩm có chất lượng cao đồng thời chi phí dịch vụ của nó bỏ ra cũng cao là: Barilla, Kraft, AIPC.

4. Chu kỳ ngành:

Ngành hiện nay đang trong giai đoạn tái cấu trúc. Các công ty trong ngành tiến hành mua lại, sáp nhập để tiến hành tái cấu trúc. American Italian Pasta Company công bố tại cuộc họp cổ đông thường niên của nó, sự hình thành liên minh chiến lược với 'DaVinci'. DaVinci là thương hiệu nhập khẩu mì ống hàng đầu ở Mỹ. Trong năm 2006, New World Pasta đã trở thành một công ty con của Ebro Puleva, SA, một trong những công ty thực phẩm hàng đầu thế giới. Công ty này cũng sản xuất mì ống cho các nhãn tư nhân và bán các sản phẩm mì ống và mì ống cho khách hàng tổ chức.

[pic]

5. Lực lượng dẫn dắt sự thay đổi ngành

Những thay đổi về quy định và chính sách: Giống như phần lớn các ngành công nghiệp thực phẩm, nhà sản xuất mì ống phải đối mặt với các quy định theo luật mới của liên bang. The Nutrition Labeling and Education Act (NLEA) năm 1990, có hiệu lực từ tháng 5/1994 quy định danh sách cụ thể các chất dinh dưỡng cần thiết ghi trên bao bì mì ống. Những quy định và chính sách mà Mỹ đặt ra đối với ngành chế biến mì ống như: đăng ký cơ sở sản xuất thực phẩm, thiết lập và duy trì việc lưu trữ thực phẩm, gửi thông báo trước về các chuyến hàng nhập khẩu, … Những chính sách này đã tác động mạnh đến các công ty trong ngành. Với tiêu chuẩn nghiêm ngặt bảo vệ người tiêu dùng thì đòi hỏi các công ty phải tuân thủ chặt chẽ các quy định an toàn thực phẩm, đảm bảo chất lượng và phù hợp với người tiêu dùng. Ngoài ra việc thương mại toàn cầu đem lại cơ hội cho các công ty nước ngoài tham gia vào thị trường nội địa, gây khó khăn cho các công ty nội địa, làm cho cạnh tranh trong ngành gay gắt hơn.

Các thay đổi về người mua sản phẩm và cách thức sử dụng: Người tiêu dùng hiện nay đang thắt chặt chi tiêu do khủng hoảng, họ quan tâm hơn đến vấn đề sức khỏe, dinh dưỡng, các dịch vụ hỗ trợ khách hàng,… Các công ty chế biến mì ống muốn phục vụ và đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phải không ngừng nghiên cứu thiết kế sản phẩm sao cho phù hợp với những sở thích và nhu cầu thay đổi, chất lượng đảm bảo tốt cho sức khỏe, mở rộng và đa dạng dịch vụ hỗ trợ khách hàng. Các công ty cạnh tranh với nhau dựa vào các yếu tố trên, điều này đã tạo ra những thay đổi về sản phẩm, cách thức phục vụ khách hàng,… và làm thay đổi bộ mặt của ngành.

Toàn cầu hóa và cấu trúc ngành: Việc hướng đến các thị trường toàn cầu buộc các công ty trong ngành phải cực đại hóa hiệu quả, chất lượng, trách nhiệm với khách hàng và khả năng cải tiến, kiểm soát, hợp tác với các công ty toàn cầu. Các công ty lớn trên thế giới phát triển theo hướng xây dựng nhà máy sản xuất đến các quốc gia tận dụng lợi thế về chi phí các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất như nguồn nhân công ở các nước thuộc thế giới thứ ba, nguồn nguyên liệu...

6. Động thái của đối thủ

Các công ty cạnh tranh trong ngành công nghiệp mì ống thông qua năm phương pháp chính: (1) Mức độ sử dụng năng lực;(2) chi phí phân phối sản phẩm;(3) chi phí dịch vụ;(4) Chi phí sản xuất trung bình thấp nhất và khả năng cung cấp chất lượng phù hợp; và (5) Giá nguyên liệu.

Hiện nay các đối thủ trong ngành đều nố lực nghiên cứu và đưa ra kế hoạch sản xuất các loại mì ống chất lượng cao với giá cả phù hợp, tăng cường cho khách hàng thêm các dịch vụ kèm theo. Việc sử dụng EDI cũng đã giúp AIPC, DGP, và Hershey's Pasta Group để cung cấp dịch vụ tiếp thị cho các khách hàng của họ. Dakota Growers Pasta và AIPC đã có thể đạt được thành công thông qua tiếp cận với chất lượng cao, lúa mì cứng mặc dù năng suất thấp và chất lượng kém, điều này cho phép họ cung cấp chất lượng phù hợp với chi phí trung bình thấp.

Ngoài ra, các công ty trong ngành sẽ hướng đến các thị trường mới nổi đầy tiềm năng, mở các nhà máy sản xuất và cạnh tranh thị phần. Trong thời điểm như hiện nay thực phẩm ít chất béo là lựa chọn chính của người tiêu dùng vì vậy các công ty trong ngành tập trung cho các sản phẩm này và cải tiến chất lượng sản phẩm. Mặt khác, Mỹ là một thị trường tiềm năng để cho các công ty bên ngoài xâm nhập vào.

7. Các nhân tố then chốt thành công trong ngành

Chất lượng và an toàn: Một điều kiện tiên quyết của bất kỳ sản phẩm thực phẩm là đảm bảo an toàn cho sức khỏe của những người tiêu thụ nó.Vì lý do đó là không thể thiếu, trong quá trình sản xuất, để phát triển sản phẩm có bản chất an toàn và đảm bảo có hệ thống bảo vệ chống lại những rủi ro phát sinh ô nhiễm nguyên liệu, vật liệu đóng gói, sản xuất và phân phối các hệ thống và quy trình.Sự đóng góp quan trọng của ngành công nghiệp thực phẩm trong ngành nông nghiệp và trong nền kinh tế được thể hiện ở nhiều mặt, góp phần thiết thực và chủ động trong vấn đề chất lượng dinh dưỡng, chất lượng cảm quan, chất lượng công nghệ và nhất là chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm. Ngành công nghiệp thực phẩm phát triển sẽ làm tăng giá trị và sức cạnh tranh của nông sản, lương thực, thực phẩm trên thị trường, tạo điều kiện phát huy ưu thế của nền nông nghiệp nhiệt đới. Ngày nay yêu cầu đối với các loại thực phẩm luôn phải an toàn, cân bằng dinh dưỡng và đáp ứng các đòi hỏi về cảm quan của người tiêu dùng cũng như phải đáp ứng ngày càng cao các lợi ích nhằm thỏa mãn những nhu cầu vốn được kiến tạo nên bởi sự thay đổi phong cách sống của người tiêu dùng. Nói một cách khác, các loại thực phẩm ngày nay phải đáp ứng bốn yếu tố thiết yếu sau: sức khỏe, hợp khẩu vị, an toàn và thuận tiện. Trong xu thế hội nhập với nền kinh tế thế giới, việc sản xuất và chế biến các loại thực phẩm có chất lượng cao, nhất là chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm, đồng thời đáp ứng đầy đủ sở thích của người tiêu dùng của các nước là một yêu cầu có tính chất sống còn của nền kinh tế và của các doanh nghiệp sản xuất, chế biến lương thực, thực phẩm.

Xây dựng và nâng cao giá trị thương hiệu: Người tiêu dùng không chỉ yêu cầu một món ăn ngon,no,chất lượng mà còn mong muốn đó là một mặt hàng cao cấp có giá trị phải chăng mà bất cứ ai cũng mua được. Vì vậy, việc xây dựng và nâng cao giá trị thương hiệu của công ty trong mắt mọi người là rất quan trọng. Đặcbiệt là đối với các công ty chuyên sản xuất thực phẩm chất lượng cao,thì danh tiếng và uy tín công ty lại càng quan trọng hơn nữa.Và đặc biệt sử dụng công cụ quảng cáo qua tạp chí,qua vô tuyến truyền hình,qua internet…. là một công cụ vô cùng quan trọng để xây dựng và nâng cáo giá trị thương hiệu của công ty.

Cải tiến công nghệ: Một điều tạo nên thành công của ngành thực phẩm nói chung và ngành mì nói riêng không thể thiếu việc luôn cải tiến công nghệ đổi mới phương thức sản xuất. Công nghệ sản xuất ở đây mà công ty áp dụng đó là sử dụng loại máy ép bằng gỗ sau đó thực phẩm được sản xuât theo quy mô công nghiệp sản xuất hàng loạt nhưng tỉ mỉ như làm cho chính mình và toàn bằng nguyên liệu tốt.Đây là một bước đột phá mới cho ngành.

Kết luận : Các nhân tố then chốt thành công của ngành là những nhân tố tác động mạnh nhất tới khả năng thành đạt trên thị trường của các thành viên trong ngành. Các nhân tố then chốt của thành công trong ngành quan trọng đến mức nó thu hút sự quan tâm đặc biệt của tất cả các doanh nghiệp trong ngành, nó là điều kiện tiên quyết của thành công trong ngành.Và với ngành sản xuất mì ống mì sợi thì chính chất lượng và an toàn,cải tiến công nghệ, xây dựng thương hiệu là những nhân tố tác động mạng nhất tới khả năng thành đạt của ngành trên thị trường.

8. Kết luận về sức hấp dẫn của ngành

Ngày nay mì ống là một loại thực phẩm đã được toàn cầu hoá. Tình trạng cạnh tranh trong ngành đang rất gay gắt, mức sinh lợi suy giảm, gây khó khăn cho các công ty trong ngành. Nhưng vẫn có thể có lời nếu có những chiến lược hợp lí, về lâu dài đây vẫn là ngành được đánh giá là có mức sinh lợi cao và hấp dẫn. Hơn nữa, các yếu tố rào cản nhập cuộc cao, năng lực thương lượng của nhà cung cấp không cao và của người mua thì cao và sự đe dọa từ những sản phẩm thay thế hiện nay còn yếu, nên đây vẫn là một ngành hấp dẫn.

V. Phân tích bên trong

A. Chiến lược hiện tại

1. Chiến lược công ty

Barilla là một trong những công ty chế biến thực phẩm hàng đầu tại Italy. Nó tham gia vào việc sản xuất và bán mỳ ống, nước sốt, các sản phẩm tươi, đông lạnh và kem. Barilla tập trung vào lĩnh vực sản xuất mỳ ống là chủ yếu. Công ty luôn duy trì hình ảnh của mình bằng cách gửi tới khách hàng bức thông điệp rằng mỳ Barilla không phải là mỳ dành cho những người giàu có, mà là một mặt hàng cao cấp có giá cả phải chăng mà bất kỳ ai cũng mua được.

Barilla cũng tiến hành đa dạng hóa chủng loại sản phẩm không phải chỉ tập trung vào mình sản phẩm spaghetti. Công ty đã chi rất nhiều cho việc mua chỗ để bán sản phẩm trong các siêu thị của Mỹ. Công ty đã tốn ít nhất là 1 triệu USD cho mỗi một chủng loại sản phẩm để có được chỗ trong 80% số siêu thị ở đây. Hàng tuần nhân viên kinh doanh của Barilla vẫn phải đến các siêu thị này để đảm bảo các loại sản phẩm này vẫn được xếp ngay ngắn, ở một vị trí có sức thu hút khách hàng.

Tuy hoạt động trong một ngành có tỷ suất lợi nhuận thấp nhưng năm nào Barilla cũng thu được lợi nhuận trong gần 30 năm qua. Công ty đầu tư xây dựng thêm bảy nhà máy mới và thực hiện năm vụ mua lại chính từ lợi nhuận có được. Công ty gần như không có nợ nần. Tình hình kinh doanh khả quan như vậy chính là lý do khiến cho công ty đã mở rộng sản xuất cả các sản phẩm bánh (bánh bích quy, bánh mỳ…). Barilla đã sử dụng chiến lược đa dạng hóa chủng loại sản phẩm rất hợp lý, chọn đúng thời điểm thực hiện và có những hành động quảng bá thích hợp đã giúp Barilla gặt hái được nhiều thành công.

Barilla cũng sử dụng rất nhiều chiêu thức khác để đánh vào thị hiếu của người tiêu dùng. Công ty tổ chức những buổi giới thiệu sản phẩm, mời những người chuyên viết chuyên mục ẩm thực ở các tờ báo ngày nổi tiếng và các tạp chí phụ nữ nếm thử và tặng họ những hộp mì ống có hương vị mới. Thỉnh thoảng công ty tổ chức những bữa tiệc lớn, mời những đầu bếp danh tiếng trổ tài nấu những món mới dựa theo những bộ phim hay những tác phẩm nghệ thuật nổi tiếng.

Bằng cách tôn trọng các nguyên tắc riêng của truyền thống và giá trị, xem nhân viên là một tài sản quan trọng, bằng cách phát triển các hệ thống sản xuất của mình, đồng thời không ngừng sáp nhân, liên kết với các hãng bánh mỳ lớn như Kamp của Đức chẳng hạn để gia tăng khả năng cạnh tranh. Barilla đã trở thành một trong những công ty thực phẩm hàng đầu thế giới.

Luôn hướng đến một chế độ ăn uống thích hợp thông qua sản phẩm với hương vị và các thành phần dinh dưỡng được kiểm soát và cân bằng dành cho khách hàng. Chiến lược này đã giúp Barilla rất thành công với doanh thu ròng năm 2008 là 4,5 tỷ euro. Sự thành công này bắt nguồn từ việc xem sức khỏe của khách hàng là trung tâm với việc không ngừng gia tăng chất lượng sản phẩm , đầu tư nghiên cứu, đổi mới công nghệ, mở rộng giao lưu với đối tác.

Kết luận: Barilla cũng tiến hành đa dạng hóa chủng loại sản phẩm không phải chỉ tập trung vào mình sản phẩm spaghetti. Công ty đã chi rất nhiều cho việc mua chỗ để bán sản phẩm trong các siêu thị của Mỹ. Tình hình kinh doanh khả quan như vậy chính là lý do khiến cho công ty đã mở rộng sản xuất cả các sản phẩm bánh (bánh bích quy, bánh mỳ…). Barilla đã sử dụng chiến lược đa dạng hóa chủng loại sản phẩm rất hợp lý. Công ty tổ chức những buổi giới thiệu sản phẩm, mời những người chuyên viết chuyên mục ẩm thực ở các tờ báo ngày nổi tiếng và các tạp chí phụ nữ nếm thử và tặng họ những hộp mì ống có hương vị mới.

2. Chiến lược toàn cầu

Bành trướng quốc tế:

Hiện nay, Barilla đã có mặt ở nhiều quốc gia trên thế giới. Barilla nổi lên như một công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực sản xuất mỳ ống, nước sốt và các sản phẩm bành mỳ khác. Hơn một nửa doanh thu của Barilla là do bán hàng ở nước ngoài. Mỳ mác Barilla nổi tiếng và được ưa chuộng ở Nhật, Trung Quốc, Brazil, Ấn Độ, Nga và đặc biệt là ở thị trường Mỹ.

Barilla sở hữu trên 50 cơ sở sản xuất ( 14 tại Ý và 36 bên ngoài Ý), trong đó có 10 cơ sở được trực tiếp quản lý các nhà máy cung cấp hầu hết nguyên vật liệu để sản xuất mỳ ống và bành mỳ. Barilla xuất khẩu đến hơn 150 quốc gia.

Barilla không ngừng tìm ra những hướng đi mới bằng cách thâm nhập vào các thị trường lớn như Mỹ, Ấn Độ, Đức….để thực hiện mục tiêu “ Đưa mác Barilla ra toàn cầu”. Chỉ ba năm sau khi giới thiệu sản phẩm của mình tại Hoa Kỳ vào năm 1996, Barilla đã trở thành thương hiệu sản xuất mỳ ống được ưa chuộng tại Hoa Kỳ. Ngoài ra, nó còn sáp nhập với các hãng bánh mỳ lớn của Pháp và Đức như Kamps, Wasa, flatbread của Scandinavia.

Một công ty với bề dày lịch sử hơn 100 tuổi, nhưng cách tiếp cận thị trường của nó lại rất sáng tạo và không ngừng đổi mới. Khi quảng cáo trên truyền hình Ý và Hoa Kỳ thay vì tập trung vào giới thiệu sản phẩm thì nó thiên về diễn tả nhịp sống hối hả và năng động ở nơi này thông qua sự diễn xuất của các diễn viên nổi tiếng. Ngoài truyền hình, Barilla còn sử dụng các phương tiện truyền thông khác như quan hệ công chúng, hoạt động tài trợ…Barilla là nhà tài trợ của Bode Miller và New York Tribeca Film Festival. Trong sáu năm qua, công ty đã tài trợ cho “Barilla Marathon Dinner” cho hàng ngàn người ở thành phố New York Marathon

Bởi vì Hoa kỳ là một thị trường khổng lồ cho sản phẩm mỳ ống. Barilla thành lập một công ty con, Barilla America, với văn phòng công ty nằm ở gần Chicago. Sử dụng chuyên gia đến từ Italy. Các nhân viên Barilla được đào tạo về kỹ thuât làm mỳ ống Barilla Mỹ đã mở một nhà máy ở Ames, Iowa vào cuối năm 1996, tìm nguồn cung ứng nguyên liệu từ Bắc Mỹ và mì ống được sản xuất trên lục địa Bắc Mỹ với các tiêu chuẩn tương tự như mì ống được sản xuất tại Italy.

Phương thức bành trướng:

Phương thức của nó chủ yếu thông qua xuất khẩu. Barilla bắt đầu xuất khẩu sản phẩm của nó sang Hoa kỳ từ năm 1996 và chỉ trong vòng ba năm nó đã vượt qua được Mueller trở thành công ty bán mỳ ống đứng đầu tại thị trường Mỹ. Barilla trở thành công ty sản xuất mỳ ống đầu tiên tiếp thị được sản phẩm của mình ở khắp nước Mỹ và có được một hệ thống phân phối rộng khắp gồm các nhà bán lẻ và các công ty kinh doanh dịch vụ. Hiện tại Barilla chiếm 15% trong doanh số bán gần 1 tỷ USD mỗi năm của thị trường tiêu dùng mỳ ống ở Mỹ, gấp đôi so với đối thủ cạnh tranh lâu đời – Ronzoni.

Với phương thức bành trướng là xuất khẩu, lợi thế của Barilla là tránh chi phí thiết lập các hoạt động chế tạo ở nước chủ nhà và thực hiện những tiết kiệm chi phí của đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế vị trí. Tuy nhiên, xuất khẩu cũng đem lại những bất lợi như chi phí vận tải cao, rào cản thuế quan. Bất lợi nữa là việc giao phó các hoạt động marketing trong mỗi quốc gia mà công ty kinh doanh cho một cơ sở, không có gì đảm bảo rằng cơ sở này sẽ hành động vì lợi ích tốt nhất cho công ty. Vì vậy, để giải quyết bất lợi này, ở những thị trường chính Barilla có chi nhánh chính ở mỗi vùng để quản lý và hỗ trợ những đại lý này. Như ở thị trường Bắc Mỹ có chi nhánh Barilla American. Với phương thức này thì sức ép địa phương của Barilla cao nhưng sức ép chi phí thì thấp. Với Barilla thì lựa chọn phương thức xuất khẩu để thâm nhập thị trường toàn cầu được coi là thích hợp.

Hiện tại, nhằm đáp ứng sự gia tăng nhu cầu tiêu dùng mỳ ống ở thị trường Mỹ. Công ty đầu tư 135 triệu USD xây dựng một nhà máy sản xuất ở vùng Ames bang Iowa. Cách duy nhất để giảm thiểu chi phí mà không ảnh hưởng đến chất lượng là nâng cao trình độ công nghệ. Và một nhà máy mới chính là phương cách hữu hiệu để thực hiện điều này.

Barilla tập trung mở rộng hệ thống phân phối bằng việc ký hợp đồng với các đối tác chuyên nghiệp và có uy tín. Tháng 7 năm 2002, công ty đã sáp nhập với hãng sản xuất bánh mỳ Kamps của Đức bằng một khoản tiền đầu tư 1,8 tỷ USD. Kamps là một tập đoàn lớn với hàng chục nhà máy sản xuất với 18000 công nhân và gần 2000 cửa hàng bán lẻ. Vị chủ tịch đã nhìn thấy cái lợi của việc sáp nhập này. Đó là công ty sẽ có cơ hội thâm nhập sâu vào một số thị trường hoạt động chủ yếu như Đức, Hà Lan, Pháp nhưng lại là các thị trường chủ yếu của Kamps đặc biệt là thị trường Đức.Từ đó Barilla sẽ dần biến thị trường Đức thành thị trường chính của mình.

UNITED STATES MEXICO

[pic] [pic]

PARMA AUSTRALIA

[pic] [pic]

JAPAN ALTAMURA (ITALY)

[pic] [pic]

Kết luận: Barilla không ngừng tìm ra những hướng đi mới bằng cách thâm nhập vào các thị trường lớn như Mỹ, Ấn Độ, Đức….để thực hiện mục tiêu “ Đưa mác Barilla ra toàn cầu”. Phương thức của nó chủ yếu thông qua xuất khẩu, Barilla tránh chi phí thiết lập các hoạt động chế tạo ở nước chủ nhà và thực hiện những tiết kiệm chi phí của đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế vị trí. Tuy nhiên, xuất khẩu cũng đem lại những bất lợi như chi phí vận tải cao, rào cản thuế quan. Với phương thức này thì sức ép địa phương của Barilla cao nhưng sức ép chi phí thì thấp. Barilla còn tập trung mở rộng hệ thống phân phối bằng việc ký hợp đồng với các đối tác chuyên nghiệp và có uy tín.

3. Chiến lược chức năng:

Mục đích của chiến lược chức năng của công ty đang hướng tới tạo dựng lợi thế cạch tranh so với các đối thủ trong ngành. Và họ muốn tạo dựng lợi thế cạnh tranh đó là tập trung vào hiệu quả chiến lược marketing. Với chiến lược marketing của công ty là tập trung vào việc làm cho thương hiệu của công ty được người tiêu dùng khắp nơi biết đến và các sản phẩm luôn được phân phối đầy đủ ở các cửa hàng bán lẻ để có thể đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng. Đặc biệt đây là một mặt hàng cao cấp có giá trị phải chăng mà bất cứ ai cũng mua được. Điều ngạc nhiên là Barilla chỉ là một công ty tư nhân, mang tính gia đình. Barilla luôn coi mọi nhà sản xuất thực phẩm là đối thủ cạnh tranh của mình cho dù có phải đối mặt với tập đoàn Kraft sản xuất thực phẩm lớn nhất Hoa Kỳ đi nữa. Vì vậy không chỉ quan tâm về mặt chất lượng, công ty Barilla còn chi rất nhiều cho công tác quảng cáo nhất là những mẩu quảng cáo hàng ngày trên tivi nhằm tập trung vào nhóm đối tượng khách hàng lớn nhất: những người nội trợ. Công ty đã sử dụng tới 10% doanh số bán của mình vào hoạt động marketing và quảng cáo. Theo ông Guido thì rất nhiều người cho rằng với một sản phẩm “tầm thường” như mì ống thì không cần phải dùng một khoản tiền lớn đến như vậy vào quảng cáo.

Không những vậy, công ty còn chi rất nhiều cho việc mua chỗ để bán sản phẩm trong các siêu thị. Công ty đã tốn ít nhất là 1 triệu USD cho mỗi một chủng loại sản phẩm để có được chỗ trong 80% số siêu thị ở đây. Nhưng tiền không phải là tất cả. Hàng tuần các nhân viên kinh doanh của Barilla vẫn phải đến các siêu thị để đảm bảo rằng sản phẩm của công ty vẫn được sắp xếp ngay ngắn, ở một vị trí có sức thu hút với những người mua hàng. Barilla cũng tiến hành đa dạng hoá chủng loại sản phẩm không chỉ tập trung vào mình sản phẩm spaghetti.

Barilla cũng sử dụng rất nhiều chiêu thức khác để đánh vào thị hiếu của người tiêu dùng. Công ty tổ chức những buổi giới thiệu sản phẩm, mời những người chuyên viết chuyên mục ẩm thực ở các tờ báo ngày nổi tiếng và các tạp chí phụ nữ nếm thử và tặng họ những hộp mì ống có hương vị mới. Thỉnh thoảng công ty tổ chức những bữa tiệc lớn, mời những đầu bếp danh tiếng trổ tài nấu những món mới dựa theo những bộ phim hay những tác phẩm nghệ thuật nổi tiếng.

Kết luận: Tạo dựng lợi thế cạnh tranh là tập trung vào hiệu quả chiến lược marketing, tập trung vào việc làm cho thương hiệu của công ty được người tiêu dùng khắp nơi biết đến, tạo dựng lòng trung thành nhãn hiệu và các sản phẩm luôn được phân phối đầy đủ ở các cửa hàng bán lẻ để có thể đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng bằng cách không chỉ quan tâm tới chất lượng mà còn chi tiêu rất nhiều cho việc quảng cáo để mọi người biết rằng đây là mặt hàng cao cấp có giá trị phải chăng mà bất cứ ai cũng mua được.

4. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi vào những thị trường sản phẩm cụ thể.

Barilla vẫn đang tiếp tục có được sự nổi tiếng trên toàn thế giới nhờ vào uy tín và những kết quả thành công của sự tận tâm, tận tụy để đưa công ty phát triển hơn nữa. Những sản phẩm tiên tiến của Barilla luôn đáp ứng nhu cầu phù hợp đối với khách hàng. Mặc dù có rất nhiều sản phẩm tương tự nhưng Barilla luôn chứng minh được những điểm khác biệt của mình trong thị trường đầy cạnh tranh bằng việc tạo ra những sản phẩm hàng đầu với dịch vụ khách hàng ngày càng tốt hơn. Và đó là mặt hàng cao cấp có giá trị phải chăng. Barilla tạo sự khác biệt bằng việc không ngừng cải tiến sản phẩm nhằm đáp ứng tôt nhất nhu cầu khách hàng.

SBU ở đây là tập trung vào thị trường, nó không chỉ mở rộng thì trường ở mình nước Ý mà còn mở rộng thị trường sang các nước khác như Mỹ, Nhật, Đức…..Sau một vài năm khó khăn do cái chết của người cha vào năm 1993, Guido cùng anh em của mình bắt đầu tập trung vào mục tiêu lớn hơn là biến công ty Barilla thành công ty kinh doanh thực phẩm thành công nhất Italia. Điều này có nghĩa phải chinh phục được thì trường nước Mỹ. Guido bắt đầu xuất khẩu sản phẩm spaghetti và fettucine sang thị trường Mỹ từ năm 1996 và chỉ trong vòng 3 năm nó đã vượt qua được Mueller trở thành công ty bán mỳ ống đứng đầu tại thị trường Mỹ và có được một hệ thống phân phối rộng khắp gồm các nhà bán lẻ và các công ty kinh doanh dịch vụ thực phẩm mà thường ưa thích các nhà cung cấp lớn như Ahold, Wal-Mart hay Costco hơn.Với việc thâm nhập thì trường rộng khắp thì mười năm trước đây, chỉ có 10% doanh số của công ty là từ nước ngoài. Nhưng hiện tại hơn một nửa doanh số bán là từ ngoài Italia. Barilla hiện là nhà sản xuất mì ống thuộc loại hàng đầu ở Mỹ và hầu hết các quốc gia phương Tây. Công ty bắt đầu nhòm ngó thị trường Trung Quốc rộng lớn đầy màu mỡ. Tuy hoạt động trong một ngành có tỷ suất lợi nhuận thấp nhưng năm nào Barilla cũng thu được lợi nhuận trong gần 30 năm qua. Công ty đầu tư xây dựng thêm bảy nhà máy mới và thực hiện năm vụ mua lại chính từ lợi nhuận có được. Công ty gần như không có nợ nần. Tình hình kinh doanh khả quan như vậy chính là lý do khiến cho công ty đã mở rộng sản xuất cả các sản phẩm bánh (bánh bích quy, bánh mỳ…) vào năm 1975 và sản phẩm nước xốt dùng cho món mì ống vào cuối thập kỷ 90 của thế kỷ trước.Chính điều này đã phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng

Tháng 7 năm 2002, công ty đã sáp nhập với hãng sản xuất bánh mỳ Kamps của Đức bằng một khoản tiền đầu tư 1,8 tỷ USD, đã cứu giúp cho hãng này thoát khỏi cảnh nợ nần chồng chất và tăng được lợi nhuận. Kamps là một tập đoàn lớn với hàng chục nhà máy sản xuất với 18.000 nhân công và gần 2.000 cửa hàng bán lẻ. Vị Chủ tịch khôn ngoan Guido của Barilla đã nhìn thấy trước được lợi ích rất lớn của việc sáp nhập này. Công ty sẽ có cơ hội thâm nhập sâu vào một số thị trường hoạt động còn yếu như Đức, Hà Lan, Pháp nhưng lại là các thị trường chủ yếu của Kamps đặc biệt là thị trường Đức. Các phương tiện truyền thông của Đức đã nhắc đi nhắc lại nhiều lên tên tuổi của Guido và vụ sáp nhập này. Họ coi đó là sự “nhúng tay” của người ngoại quốc vào một sản phẩm vốn là truyền thống là tự hào của người Đức. Nên Guido buộc phải tính toán những bước đi thận trọng trên thị trường này để đạt mục tiêu biến Đức thành một trong những thị trường chính của công ty.

Quan điểm kinh doanh của Guido luôn là hướng tới những kết quả về lâu dài chứ không phải chỉ là cái lợi ở trước mắt. Và chắc hẳn các thế hệ tiếp sau của nhà Barilla sẽ lại có cơ hội tiếp nối các thế hệ đi trước tiếp tục dẫn dắt công ty tới những thành công mới trong kinh doanh.

Kết luận: Bằng việc mở rộng thị trường không chỉ ở trong nước mà còn rộng ra ngoài thế giới Barilla đã trở nên nổi tiếng trên toàn thế giới và phục vụ tốt được nhu cầu khách hàng.

5. Quản trị chiến lược

• Cấu trúc tổ chức

[pic]

Cấu trúc tổ chức của Barilla theo hình thức hệ thống phân cấp. Các công ty con của Barilla Holding hoạt động sản xuất mì ống, nước sốt, và các sản phẩm bánh mì ở Ý và trên toàn thế giới. Cơ cấu Tập đoàn hiện nay được chia thành: Barilla G. e R. Fratelli SpA và Lieken AG, cùng với các công ty con của họ.

Biểu đồ tổ chức của công ty ở trên là một phiên bản đơn giản: nhóm gồm hơn 40 công ty tất cả liên quan đến việc bán hàng, sản xuất và phân phối các sản phẩm thực phẩm ở Ý và ở nước ngoài.

Công ty tiếp tục đơn giản hóa cấu trúc vào năm 2009 và kết quả là tất cả các vận hành công ty được thành lập theo Barilla Iniziative Srl, trong đó công ty mẹ nắm giữ 85%. Điều này thực hiện tái cơ cấu doanh nghiệp cũng dẫn đến việc thanh lý hoặc xử lý một số đối tượng ở nước ngoài. Finba Luxembourg SA chuyển văn phòng đăng ký của mình cho Italy và đổi tên để BAFIN S.p.A. Financieringsmaatschppij Relou BV đã được sáp nhập vào các tiểu giữ Barilla Iniziative S.r.l.

• Hệ thống kiểm soát chiến lược

Cơ cấu quản trị doanh nghiệp của Barilla Holding SpA được dựa trên các cơ quan doanh nghiệp sau đây: Hội đồng quản trị, Ban Kiểm toán viên theo luật định và các Kế toán kiểm soát toàn bộ. Đây là những hỗ trợ bởi hệ thống kiểm soát nội bộ và các mô hình tổ chức tuân thủ Nghị định Lập pháp 231/2001.

Hội đồng quản trị là cơ quan được giao quyền hạn rộng nhất có thể và có trách nhiệm quản lý công ty và đánh giá sự phù hợp của chính quyền, tổ chức và chức năng kế toán, và xem xét hiệu suất hoạt động tổng thể. Hội đồng quản trị hiện nay bao gồm năm thành viên.

Mô hình nói trên bao gồm các luật của nguyên tắc đạo đức, trong đó xác định một tập hợp các nguyên tắc và giá trị được thành lập từ văn hóa doanh nghiệp, trong đó Barilla Holding Group xác định và đòi hỏi Giám đốc, kiểm toán viên theo luật định, nhân viên, cộng tác viên, chuyên gia tư vấn, nhà cung cấp và khách hàng phải tuân theo.

Để đánh giá việc thực hiện có hiệu quả và chính xác mô hình Barilla Holding, Hội đồng quản trị chỉ định một cơ thể kiểm soát, trong đó bao gồm Thủ trưởng nhóm pháp lý và Kiểm toán nội bộ. Cơ quan giám sát thường xuyên báo cáo Hội đồng quản trị liên quan đến hoạt động của mình và nhận được thông báo và khuyến nghị từ nhân viên.

Hội đồng Kiểm toán viên giám sát việc tuân thủ theo luật định pháp luật và các bài viết của hiệp hội, liên quan đến việc tuân thủ với các nguyên tắc của quản lý cụ thể. Các thành viên của Hội đồng Kiểm toán viên theo luật định bổ nhiệm trong một thời hạn là ba năm và có thể được bổ nhiệm lại. Cơ cấu quản trị của các công ty con hoạt động chính được nhân đôi trên là của Barilla Holding, có tính đến địa phương pháp luật đối với các thực thể nước ngoài.

Theo quy định của pháp luật áp dụng trách nhiệm doanh nghiệp, Barilla cung cấp một mô hình tổ chức bao gồm các quy tắc và thủ tục cho công tác xử phạt vi phạm trong tổ chức của mình. Mô hình tổ chức bao gồm quyền chỉ định của cơ quan giám sát và một quy tắc đạo đức, phác thảo các tiêu chuẩn chung về hành vi để cho tất cả các nhà điều hành làm việc trong nhóm phải tuân thủ. Barilla đã đưa ra những cơ hội do pháp luật để thực hiện mọi hoạt động có thể là đảm bảo hoạt động hiệu quả của nó. Các chiến lược được thực hiện dựa trên nguyên tắc đạo đức mà công ty đã đưa ra.

6. Thành tựu:

a. Thị trường:

Thị trường ngày nay được đặc trưng bởi khái niệm "mạng lưới quan hệ" và trong bối cảnh ấy chúng tôi muốn thương hiệu và sản phẩm của Barilla đến vị trí lãnh đạo được công nhận. Chúng tôi muốn đưa sản phâm vươn xa đến tầm thế giới và hiện giờ mục tiêu của chúng tôi sắp thành công khi đã đưa ra các nước phát triển nhất thế giới hiên nay như ở Nhật, Trung Quốc, Brazil, Ấn Độ, Nga và đặc biệt là ở thị trường Mỹ. Phát huy các giá trị truyền thống,lãnh vực sản xuất của chúng tôi là một trong những công ty chế biến thực phẩm hàng đầu tại Italy. Tham gia vào việc sản xuất và bán mỳ ống, nước sốt, các sản phẩm tươi, đông lạnh và kem. Nhưng sản phẩm chính của Barilla tập trung vào lĩnh vực sản xuất mỳ ống.

Thị trường Mỹ:

Guido bắt đầu xuất khẩu sản phẩm spaghetti và fettucine sang thị trường Mỹ từ năm 1996 và chỉ trong vòng 3 năm nó đã vượt qua được Mueller trở thành công ty bán mỳ ống đứng đầu tại thị trường Mỹ và có được một hệ thống phân phối rộng khắp gồm các nhà bán lẻ và các công ty kinh doanh dịch vụ thực phẩm mà thường ưa thích các nhà cung cấp lớn như Ahold, Wal-Mart hay Costco hơn.Chính vì vậy công ty đã đạt được tính hiệu quả về kinh tế theo quy mô và chi phí thấp.

Hiện tại Barilla chiếm 15% trong doanh số bán gần 1 tỷ USD mỗi năm của thị trường tiêu dung mì ống ở Mỹ, gấp đôi so với đối thủ cạh tranh lâu đời-Ronzoni. Barilla luôn coi mọi nhà sản xuất thực phẩm là đối thủ cạnh tranh của mình cho dù có phải đối mặt với tập đoàn Kraft sản xuất thực phẩm lớn nhất Hoa Kỳ đi nữa. Tập đoàn Kraft mỗi năm chi tới 850 triệu USD cho các hoạt động quảng cáo tiếp thị, gấp 5 lần so với doanh số bán năm ngoái của Barilla tại Mỹ. Barilla tiếp tục gặp phải những thách thức đối với việc kinh doanh tại Mỹ. Đối với mặt hàng thực phẩm, người tiêu dùng Mỹ không có thói quen nhìn nhận, đánh giá chất lượng của sản phẩm thông qua giá cả của nó. Vì vậy không chỉ quan tâm về mặt chất lượng, công ty Barilla còn chi rất nhiều cho công tác quảng cáo nhất là những mẩu quảng cáo hàng ngày trên tivi nhằm tập trung vào nhóm đối tượng khách hàng lớn nhất: những người nội trợ. Công ty đã sử dụng tới 10% doanh số bán của mình vào hoạt động marketing và quảng cáo. Theo ông Guido thì rất nhiều người cho rằng với một sản phẩm “tầm thường” như mì ống thì không cần phải dùng một khoản tiền lớn đến như vậy vào quảng cáo.

Không những vậy, công ty còn chi rất nhiều cho việc mua chỗ để bán sản phẩm trong các siêu thị tại Mỹ. Công ty đã tốn ít nhất là 1 triệu USD cho mỗi một chủng loại sản phẩm để có được chỗ trong 80% số siêu thị ở đây. Nhưng tiền không phải là tất cả. Hàng tuần các nhân viên kinh doanh của Barilla vẫn phải đến các siêu thị để đảm bảo rằng sản phẩm của công ty vẫn được sắp xếp ngay ngắn, ở một vị trí có sức thu hút với những người mua hàng. Barilla cũng tiến hành đa dạng hoá chủng loại sản phẩm không chỉ tập trung vào mình sản phẩm spaghetti.

Barilla cũng sử dụng rất nhiều chiêu thức khác để đánh vào thị hiếu của người tiêu dùng. Công ty tổ chức những buổi giới thiệu sản phẩm, mời những người chuyên viết chuyên mục ẩm thực ở các tờ báo ngày nổi tiếng và các tạp chí phụ nữ nếm thử và tặng họ những hộp mì ống có hương vị mới. Thỉnh thoảng công ty tổ chức những bữa tiệc lớn, mời những đầu bếp danh tiếng trổ tài nấu những món mới dựa theo những bộ phim hay những tác phẩm nghệ thuật nổi tiếng.

b. Tài chính:

Cấu truc thu nhập theo khu vực địa lý (ĐVT: Euro millions)

| |2008 |2007 |2006 |2005 |
|Italia |1.905 |1.796 |1.725 |1.714 |
|Châu Âu (không bao gồm |2.092 |2.008 |1,995 |2,026 |
|Italy) | | | | |
|Bắc Mỹ |346 |285 |263 |233 |
|Khu vực còn lại |192 |156 |136 |154 |
|Tổng |4.535 |4.245 |4.117 |4.127 |

( Nhận xét : Barilla phụ thuộc phần lớn doanh thu từ Italia và Châu Âu, hơn 88%. Đây chính là 2 nền tảng khách hàng của Italia. Là 2 thị trường lớn và được chú trọng.

Cấu trúc tài sản và nguồn vốn (ĐVT: Nghìn euro)

| |2009 |2008 |2007 |2006 |2005 |
|Tài sản | | | | | |
|Thương mại phải thu |522.765 |468.000 |614.195 |568.287 |630.400 |
|Hàng tồn kho |263.944 |308.000 |336.72 |241.924 |231.500 |
|Tài sản ngắn hạn khác |168.737 |172.000 |170.036 |181.739 |239.100 |
|Bất động sản, nhà máy và thiết bị |1.277,232 |1.354.000 |1.532.791 |1.567.010 |1.596.100 |
|Tài sản vô hình |690.312 |987.000 |1.069.173 |1.096.102 |1.179.600 |
|Đầu tư vào công ty liên kết và các công ty khác |1.788 |2.000 |9.675 |10.275 |42.400 |
|Tài sản dài hạn khác |31.414 |30.000 |14.952 |15.129 |13.000 |
|Tổng tài sản |2.956.192 |3.319.000 |3.747.542 |3.680.466 |3.932.100 |
|Nguồn vốn | | | | | |
|Net financial position |950.472 |869.000 |1.267.227 |1.454.772 |1.765.000 |
|Thương mại phải trả |722.130 |858.000 |891.056 |779.314 |746.400 |
|Các khoản phải trả và nợ phải trả khác |251,520 |270.000 |361.019 |196.628 |209.300 |
|Dự phòng nợ phải trả và chi phí khác |81.830 |70.000 |83.167 |109.961 |88.900 |
|Thuế thu nhập hiện tại hoãn lại |63.126 |94.000 |98.35 |16.164 |32.800 |
|Lợi ích người lao động trong tương lai |145.596 |141.000 |154.904 |178.338 |179.900 |
|Nợ trung / dài hạn |8.032 |5.000 |7.755 |7.474 |8.400 |
|Put option of minority shareholders |- |- |- |171.47 |171.000 |
|Tổng số nợ phải trả |2.225.706 |2.309.000 |2.863.478 |2.914.121 |3.201.700 |
|Minority interest in equity |171.573 |220.000 |283.478 |298.919 |325.200 |
|Vốn và dự trữ do chủ sở hữu vốn cổ phần |649.494 |790.000 |600.586 |467.426 |405.200 |
|Tổng số vốn chủ sở hữu |821.067 |1.010.000 |884.064 |766.345 |730.400 |
|Tổng số vốn chủ sở hữu và nợ phải trả |3.046.773 |3.319.000 |3,747,542 |3,680,466 |3.932.100 |

Nhận xét:

- Barilla sử dụng đa số nguồn vốn vào việc đầu tư nhà máy thiết bị. Điều này cho thấy việc chú trọng của Barilla trong việc sản xuất với máy móc được nâng cấp thường xuyên.

- Nguồn tài trợ nguồn vốn chủ yếu là từ các khoản phải trả ngắn hạn và nợ dài hạn của công ty. Đây là thách thức lớn cho công ty vì thuộc nhiều vào vốn vay.

Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 2005-2009

| |2009 |2008 |2007 |2006 |2005 |
|Doanh thu |4,170,947 |4,321,949 |4,244,906 |4.117.474 |4,127,056 |
|Chi phí bán hàng |-2,372,454 |-2,650,334 |2522586 |-2.376979 |-2.3313 |
|LN gộp |1,798,493 |1,671,615 |1722320 |1.740.495 |1795756 |
|Chi phí hậu cần |-616,104 |-679,526 |-685.704 |-652.275 |-637.036 |
|Chi phí bán hàng |-237,526 |-238,242 |-253.913 |-263.835 |-293.454 |
|Chi phí tiếp thị |-329,605 |-290,020 |-284.174 |-301.434 |-312.634 |
|Chi phí nghiên cứu và phát triển |-26,913 |-24,715 |-34.976 |-35.06 |-32.652 |
|Nói chung và chi phí hành chính |-241,124 |-227,814 |-220.561 |-218.573 |-220.411 |
|Thu nhập khác và chi phí |-71,252 |7,110 |-26.298 |-63.928 |-15.155 |
|Thiện chí suy giảm |-252,299 |0 |- |-12.461 |-698.621 |
|Lợi nhuận hoạt động |23,670 |218,408 |216.694 |192.929 |-414.207 |
|Tài chính thu nhập |-84,915 |-120,034 |130.516 |-163.535 |-176.917 |
|Chi phí tài chính |45,771 |52,163 |46622 |77963 |83756 |
|Chi phí tài chính - net |-39,144 |-67,871 |83.894 |-85.572 |-93.161 |
|Lợi nhuận trước thuế thu nhập |-15,474 |150,537 |132.8 |107.357 |-507.368 |
|Chi phí thuế thu nhập |-85,378 |-84,102 |-60.259 |-46.97 |-43.918 |
|Lợi nhuận trong năm từ các hoạt động liên tục |-100,852 |66,435 | | | |
|Lợi nhuận/(lỗ) của ngưng hoạt động |0 |18,102 | | | |
|Lợi nhuận/(lỗ) cho năm |-100,852 |84,537 |72541 |60387 |-551.286 |
|Lợi nhuận/(lỗ) cho năm do lãi thiểu số |-13,229 |6,115 |33 |-14.538 |-328.67 |
|Lợi nhuận/(lỗ) cho năm do chủ sở hữu vốn cổ phần |-87,623 |78,422 |72508 |74.925 |-222,616 |
|Tập đoàn | | | | | |

EBIT (lợi nhuận hoạt động từ các hoạt động liên tục) lên tới 320.100.000 Euro (2008: 225,0 triệu Euro), tương ứng với 7,7% khi thể hiện như là một tỷ lệ phần trăm doanh thu (2008: 5,0%).

Cấu trúc chi phí năm 2009

[pic]

Đây là kết quả so sánh những thu chi của những năm gần đây.

Doanh số:

• Bán hàng: € 4.171 triệu USD

• Khối lượng sản xuất: 2.519.000 tấn

• EBITDA: 527.000.000 €

• Nợ vẫn ổn định ở mức 877.000.000 € (1.66x EBITDA)

• Barilla G e R Fratelli (€ 3.2bn bán hàng) vẫn là nhà lãnh đạo thế giới tại thị trường mì ống và dẫn đầu thị trường Ý trong các sản phẩm bánh mì.

• Tăng cường vị trí dẫn đầu thị trường ở Mỹ (28% về giá trị, + 1% vào năm 2008). Trồng cả hai khối (+6%) và doanh thu (11,6%)

• Lieken, nhà lãnh đạo trong thị trường bánh mì ở Đức, cải tiến lề điều hành và thực hiện quá trình tái cơ cấu

Bình luận về kết quả Guido Barilla, Chủ tịch Barilla Group, nói: "Trong một kịch bản toàn cầu rất khó khăn, Barilla của 2009 kết quả khẳng định sức mạnh và khả năng cạnh tranh của ổ nhóm của chúng tôi và có vị trí chúng ta cũng phải đối mặt với những năm tới với sự tự tin."

"Chúng tôi đã bị mắc kẹt vào các giá trị của chúng tôi và văn hóa doanh nghiệp của chúng tôi, mà là dựa trên mô hình thực phẩm bổ dưỡng và có trách nhiệm phát triển, và được hỗ trợ bởi kiến thức và đổi mới. Điều này được thể hiện thông qua các phòng thí nghiệm Barilla cho kiến thức và đổi mới, một phòng thí nghiệm của công ty nhằm mục đích phát triển văn hoá, đổi mới, kiến thức và kỹ năng quản lý, và Trung tâm Barilla cho thực phẩm và dinh dưỡng, một suy nghĩ độc lập và đa ngành, xe tăng, với mục tiêu phải đối mặt lên đến và thông báo về các chủ đề thực phẩm và dinh dưỡng. "

Giám đốc điều hành Massimo Potenza Barilla thêm, "hiệu quả tích cực của Tập đoàn, đạt được nhờ có chiến lược rõ ràng hơn và nhiều hơn nữa quy định của chúng tôi và các chương trình hoạt động hiệu quả, có nghĩa là chúng ta đang lạc quan về tương lai. Trong năm 2009, chúng tôi tiếp tục phát triển danh mục đầu tư của chúng tôi, thêm sản phẩm mới như Mulino Bianco Câu chuyện di frutta - một sinh tố trái cây 100% - phù hợp với định vị thị trường của chúng tôi lấy cảm hứng từ mô hình dinh dưỡng Địa Trung Hải ".

"Sức mạnh tài chính của chúng tôi", nói Potenza, "cho phép chúng tôi tập trung tất cả năng lượng của chúng tôi phát triển các chiến lược nhằm củng cố vị trí dẫn đầu thị trường châu Âu của chúng ta, tăng thị phần của chúng tôi ở Mỹ và theo đuổi những cơ hội mới tại các thị trường mới nổi."

Barilla Group, sản xuất hàng đầu thế giới trong đó có mì ống Barilla nhóm G e R. Fratelli và Lieken AG và hoạt động chủ yếu ở Ý, Mỹ, Pháp, Đức và Bắc Âu ghi nhận doanh thu của € 4.171 triệu trong năm 2009. Trong điều kiện thị trường khó khăn đặc trưng bởi cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu và co thắt mạnh tiêu thụ gia đình, Barilla Group ghi EBITDA của 527.000.000 €. Kết quả này có được là nhờ những đóng góp của lợi nhuận tốt hơn ở Mỹ, sự hội nhập hoàn toàn của Harry vào Barilla G e R. Fratelli, lợi nhuận hoạt động tốt hơn từ Lieken AG và giảm chi phí thành công chương trình thực hiện ở cấp độ nhóm. EBIT là 24.000.000 €, phản ánh những tác động tiêu cực của 252.000.000 € thiện chí liên quan đến Lieken AG và 46.000.000 € phí liên quan đến việc bán các cổ phần của La Bella Easo. Có tính đến chi phí tài chính và thuế cho 125.000.000 €, năm 2009 net Kết quả là một mất mát của 101.000.000 €.

Ở Mỹ, Barilla tiếp tục phát triển, khẳng định vai trò lãnh đạo của mình trong thị trường mì ống và đạt thị phần 28% (+1%) với doanh số bán hàng của 350.000.000 € (500 triệu USD), tăng 11,8% so với năm 2008.

Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển tăng lên 40.000.000 € trong khi đầu tư công nghiệp (Capex) là 141.000.000 € (3,4% tổng doanh số), tập trung chủ yếu vào các nhà máy của Ý và Mỹ (Avon) cũng như Lieken ở Đức.

7. Kết luận điểm mạnh – điểm yếu

a. Điểm mạnh

- Biết phát huy những giá trị truền thống.

- Là một công ty đầy nhiết huyết, với những chiến lược phá cách, biết cách mạo hiểm để thành công.

- Là người dẫn đạo thị trường

- Quy trình chất lượng tốt

- Khả năng truyền thông : Công ty làm tốt việc tạo dựng thương hiêu, mối quan hệ đến người tiêu dùng.

- Khả năng về quy mô

- Tập trung vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới tốt nhất

- Khả năng sản xuất mạnh mẽ

b. Điểm yếu

- Doanh thu tập trung

- Các quyết định được đưa ra mang tính tập trung

- Công ty tư nhân, mang tính chất gia đình.

B. Lợi thế cạnh tranh

1. Phân tích lợi thế cạnh tranh

a. Chất lượng vượt trội

Chất lượng luôn đóng vai trò quan trọng việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh, nhiều công ty đã nhấn mạnh vào chất lượng và xem đây là yếu tố then chốt tạo nên sự thành công và Barilla cũng không ngoại lệ. Công ty luôn duy trì hình ảnh của mình bằng cách gửi tới khách hàng bức thông điệp rằng Barilla luôn hướng đến một chế độ ăn uống thích hợp thông qua sản phẩm với hương vị và các thành phần dinh dưỡng được kiểm soát và cân bằng dành cho khách hàng. Sự thành công của Barilla bắt nguồn từ việc xem sức khỏe của khách hàng là trung tâm với việc không ngừng gia tăng chất lượng sản phẩm.

Riccardo Barilla là người hết sức cẩn thận. Ông có thói quen tự tay kiểm tra chất lượng các nguyên liệu khi nhập về nhà máy. Ông rắc một ít bột lên tay áo vét màu đen, rồi vẩy mạnh. Nếu bột rơi sạch, không dây ra tay áo chút nào, nghĩa là bột đạt chất lượng để làm mỳ mác Barilla.

Gia đình Barilla muốn đưa ra lời nhắn nhủ với khách hàng “Đúng, chúng tôi sản xuất mỳ theo kiểu công nghiệp, nhưng mỳ của chúng tôi được làm cẩn thận và tỉ mỉ, như làm cho chính mình, và toàn bằng nguyên liệu tốt nhất!”.

Nhằm đảm bảo chất lượng và an toàn của sản phẩm, Barilla đã phát minh ra một hệ thống tự kiểm soát chặt chẽ dựa trên sự tìm kiếm liên tục và cụ thể đối với chất lượng cao và an toàn nguyên liệu, lựa chọn cẩn thận các nhà cung cấp, kiểm soát quá trình mua sắm, các định nghĩa chính xác các yêu cầu vệ sinh và vệ sinh cũng như các tiêu chuẩn sản xuất xuất sắc. Phân tích tất cả các quy trình theo hướng sản xuất là rất quan trọng cho Barilla. Từ gieo hạt để mua các loại lúa mì, từ lưu trữ đến chế biến và đóng gói, từ quá trình xử lý đến phân phối cho người tiêu dùng. Các triết lý đằng sau sự lựa chọn này nằm trong "thiết kế" chất lượng bắt đầu từ các nguyên vật liệu và kết thúc với sự hài lòng của người dân.

b. Hiệu quả vượt trội

Về dài hạn, cạnh tranh có thể coi như một quá trình được dẫn dắt bằng sự cải tiến. Những cải tiến hiệu quả mà công ty được cho là nguồn lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh là:

Hiệu quả về việc sử dụng nguyên vật liệu đầu vào: Trường hợp xây dựng nhà máy ở Bang Iowa. Vấn đề là liệu mì ống được sản xuất tại Iowa có giữ được hương vị chính gốc Italia không. Nhiều nhà hàng cũng hoài nghi về điều này. Nhưng khi họ thử loại mì ống được sản xuất ở Mỹ họ nhận thấy thậm chí nó còn tuyệt vời hơn cả sản phẩm được xuất từ Italia. Bởi vì loại lúa mì được trồng ở phía Tây bang Arizona rất lý tưởng cho việc sản xuất mì ống. Tuy vậy họ vẫn tuân theo công thức chế biến truyền thống vì họ biết rằng người Mỹ sẽ không dùng loại hàng hoá thân quen nhưng lại có sự khác biệt hoàn toàn so với trước mà chỉ cần nó có chất lượng ngày càng tốt hơn.

Hiệu quả trong việc đầu tư mạo hiểm nhưng có tính toán:

-Việc xây dưng nhà máy ở Iowa là một sự đầu tư mạo hiểm nhưng cũng có tính toán. Việc thuế áp dụng quá cao, nếu để khách hàng gánh chịu mức thuế này thì sản phẩm của Barilla sẽ không thể tồn tại được trên thị trường do giá bị đẩy lên cao.

- Việc sáp nhập với công ty - Kamps là nhà sản xuất bánh mỳ lớn nhất Châu Âu với doanh số bán ở khu vực. đã cứu giúp cho hãng này thoát khỏi cảnh nợ nần chồng chất và tăng được lợi nhuận. Kamps là một tập đoàn lớn với hàng chục nhà máy sản xuất với 18.000 nhân công và gần 2.000 cửa hàng bán lẻ. Để có bước đi mạnh dạng trước tiên phải có những bước đi thận trọng - Barilla đã làm được điều đó, sự mạo hiểm khi sáp nhập - Kamps đồng nghĩa với mình đang bước vào cuộc chơi của những nước Hà Lan, Pháp, Đức. Để có cơ hội truyền bá toàn cầu.

c. Đáp ứng khách hàng vượt trội

Barilla luôn đặt khách hàng lên vị trí đầu tiên và đáp ứng tốt nhất mọi nhu cầu của khách hàng từ khâu sản xuất đến phân phối sản phẩm. Barilla thường xuyên tìm hiểu nhu cầu của khách hàng về nhiều mặt như: thiết kế các mẫu sản phẩm mới, tính năng vượt trội, các kênh truyền thông phân phối mới.

Với hệ thống phân phối rộng khắp Barilla có thể đưa sản phẩm đến từng khách hàng trong nước cũng như trong các thị trường của nó trên thế giới.

2. Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh

2.1 Các nguồn lực của công ty

a. Nguồn lực hữu hình

• Cơ sở vật chất

Barilla America là một phần của Parma, Ý dựa trên Barilla Group, nhà sản xuất mì ống lớn nhất thế giới, sản xuất hơn 4.000 tấn mì ống mỗi ngày. Pietro Barilla thành lập công ty mẹ tại một cửa hàng nhỏ hơn 125 năm trước đây. Mục tiêu của ông là để sản xuất các "thực phẩm tươi và ngon nhất" cho hàng xóm của mình.

Barilla sở hữu 50 cơ sở sản xuất (14 tại Ý và 36 bên ngoài Ý), trong đó có 10 đang trực tiếp quản lý các nhà máy cung cấp hầu hết các nguyên vật liệu để sản xuất sản phẩm mì ống và bánh mì.

Barilla công ty con của Hoa Kỳ lần đầu tiên được thành lập năm 1996 với trụ sở chính đặt tại Bannockburn, Illinois Hoa Kỳ đầu tiên nhà máy sản xuất của nó đã đi vào hoạt động đầy đủ vào năm 1999 tại Ames, Iowa.

Với sự bùng nổ kinh doanh, Barilla Mỹ quyết định xây dựng hai nhà máy sản xuất Hoa Kỳ tại Avon, New York của mình.

• Vấn đề tài chính

Trong một năm mà thị trường quốc tế đã bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng kinh tế toàn cầu tiếp tục, doanh thu của Tập đoàn trong năm 2009 (chủ yếu liên quan đến hoạt động tại Ý, Mỹ, Pháp, Đức và Bắc Âu), lên đến 4.171 triệu Euro (2008 - Euro 4535 triệu USD. Xem xét quy mô tương tự của hợp nhất (không kể doanh thu của các công ty con được bán trong năm 2009 và 2008), doanh thu chỉ giảm 3%. Lời gộp 1.798,49 triệu Euro. EBITDA 527,0 triệu Euro (12,6% doanh thu)

• Sản phẩm

Barilla thể hiện một sự đa dạng trong các dòng sản phẩm nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

Barilla là một công ty hàng đầu trong thị trường quốc tế mì ống và ở Ý, nơi mà nó hoạt động với thương hiệu Barilla, như là một biểu tượng của ẩm thực Ý, và là thương hiệu lớn ở ba địa phương (Misko ở Hy Lạp, Thổ Nhĩ Kỳ và Filiz Yemina ở Mexico).

Barilla cũng đã sẵn sàng hoạt động trong các phân đoạn sản xuất nước sốt, với hơn 40 công thức nấu ăn khác nhau để đáp ứng khẩu vị của mọi người trên toàn thế giới.

Sản phẩm về lĩnh vực bánh bao gồm những sản phẩm phục vụ cho các thời điểm ăn uống khác nhau, từ ăn sáng đến ăn nhẹ, cho một phạm vi bao phủ gần 180 sản phẩm kết quả từ 35 công nghệ sản xuất khác nhau, cụ thể là:

• Bánh quy
• Bánh mì nướng
• Ngũ cốc
• Snacks
• Pastries
• Bánh mì mềm
• Brioches và đồ ăn nhẹ
• Bánh và bánh mì giòn

b/ Nguồn lực vô hình:

Trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi,nguồn lực vô hình có tác dụng hữu hiệu và nổi trội hơn so với nguồn lực hữu hình. Vì nguồn vô hình là nguồn khó nhận thấy và rất khó để cho các đối thủ cạnh tranh tìm hiếu, mua lại, bắt chước hay thay thế, nên doanh nghiệp thích dựa trên nguồn lực vô hình như là nền tảng của các khả năng và năng lực cốt lõi hơn các nguồn lực hữu hình.Sự thành công của công ty phụ thuộc vào yếu tố sáng tạo và nguồn lực có tính hệ thống hơn là các tài sản vật chất khác.

• Nguồn nhân lực:

Có gợi ý cho rằng “trong kỷ nguyên thông tin mọi thứ đều phụ thuộc,còn kiến thức là trung tâm. Gía trị của một công ty không phải sinh ra từ các sự vật mà chính từ kiến thức, bí quyết tài sản trí tuệ, năng lực - tất cả những thứ đó đều ở trong con người.” Vậy Con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển, yếu tố rất quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh.Nguồn nhân sự thường là nguồn thông tin tốt nhất về sự đóng góp của các mục tiêu công việc cụ thể vào việc làm tăng năng suất chung, khả năng đáp ứng, mục đích kinh doanh khác..

Công ty có được quản lý trong hơn 130 năm kinh nghiệm kinh doanh của một gia đình và hiện đang điều hành bởi các anh chị em thế hệ thứ tư: Guido, Luca, Paolo và Emanuela Barilla. Luôn hướng về chế độ ăn uống thích hợp thông qua đặc biệt hương vị và cân bằng các sản phẩm dinh dưỡng dành cho người dùng hàng ngày, Barilla trở nên phổ biến trên toàn thế giới do sự quan tâm của nó đến chất lượng của sản phẩm, kết quả của các khoản đầu tư đáng kể trong nghiên cứu, đổi mới và công nghệ, cũng như giao tiếp.

Trong nguồn nhân lực công ty cộng tác với quản lý để đảm bảo nhân viên hoàn toàn phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty, và được trang bị để đáp ứng những thách thức kinh doanh hiện tại và tương lai, dịch chuyển chiến lược vào các kết quả hữu hình. Nhân viên làm việc cùng nhau để thu hút, phát triển, khen thưởng và giữ lại những người chia sẻ văn hóa và các giá trị của chúng tôi, và đóng góp vào sự phát triển tổ chức.

Số lượng nhân viên tại ngày 31 tháng12 năm 2009 là 15.047, trong đó 4.755 được sử dụng ở Ý và 10.292 ở nước ngoài. Sự thay đổi nhân viên số theo thể loại so với năm trước có thể được tóm tắt như sau:

[pic]

Dưới đây là bảng thể hiện sự phân bố nhân viên ở các nước:

[pic]

• Danh tiếng:

Thương hiệu là một tài sản vô hình đặc biệt mà trong nhiều doanh nghiệp nó được coi là tài sản quan trọng nhất. Điều này là bởi vì những tác động kinh tế mà thương hiệu có thể mang lại. Thương hiệu ảnh hưởng đến lựa chọn của người tiêu dùng, của nhân viên, nhà đầu tư và cả các cơ quan công quyền. Trong một thế giới có nhiều lựa chọn, sự ảnh hưởng này là tối quan trọng cho thành công trong thương mại và tạo ra giá trị cho cổ đông. Ngay cả các tổ chức phi chính phủ cũng coi thương hiệu là nhân tố then chốt trong việc tìm kiếm các nguồn tài trợ, quyên góp cũng như tìm kiếm ứng viên tình nguyện.

Barila là một thương hiệu có lịch sử lâu đời trong thế giới kinh doanh. Là một công ty chuyên sản xuất mì ống mì sợi vào năm 1877. Một điều đã được thừa nhận là những sản phẩm của Barilla không chỉ đơn giản là những món ăn ngon,chất lượng mà đó còn là một mặt hàng cao cấp có giá trị phải chăng và Barilla là một công ty sản xuất mì ý ra đời từ rất sớm, đã tạo dựng nên một thương hiệu rất mạnh và được nhiều người biết đến.

Barilla không những nổi tiếng ở Ý mà trên tất cả các nước trên thế giới. Nhắc tới Barilla không ai không biết đây là nơi cho ra đời món mì ống với chất lượng ngon tuyệt, giá cả phù hợp để lại cho người tiêu dùng những ấn tượng khó phai. Tuy nền kinh tế thế giới đang trong giai đoạn khủng hoảng nhưng kết quả thu được từ hoạt động kinh doanh rất đáng kinh ngạc. Trải qua lịch sử lâu dài,qua nhiều gian đoạn chuyển nhượng và phát triển cùng với nhưng cải tiến về công nghệ độc đáo Barilla đã tạo được danh tiếng tốt trên thị trường toàn cầu. Tạo được lòng tin đối với khách hàng cũng như với các nhà cung cấp. Khách hàng tin tưởng vào chất lượng cũng như những cải tiến vượt trội mà Barilla tạo ra nhằm đáp ứng tối đa những nhu cầu của khách hàng đưa ra.

Barilla bây giờ là một trong những nhóm thực phẩm hàng đầu của Ý: một nhà lãnh đạo trong kinh doanh mì trên toàn thế giới, trong kinh doanh nước sốt mì ống ở lục địa châu Âu, trong kinh doanh các sản phẩm bánh mì ở Ý và trong kinh doanh tại Scandinavia. Barilla không những nổi tiếng ở Ý mà trên tất cả các nước trên thế giới.

Với các thương hiệu Barilla, Mulino Bianco, Voiello, Pavesi, WASA, Harry (Pháp và Nga), Lieken Urkorn và Golden Toast (Đức), Alixir, Academia Barilla, Misko (Hy Lạp), Filiz (Thổ Nhĩ Kỳ), Yemina và Vesta (Mexico), được đặc trưng trên bàn ăn trên toàn thế giới. Thương hiệu số 1, một công ty tập đoàn tham gia vào các hoạt động hậu cần, đứng bên cạnh các thương hiệu sản phẩm.

Bằng cách tôn trọng các nguyên tắc của truyền thống và các giá trị của nó, cái mà vẫn tồn tại đến ngày hôm nay, bằng cách xem xét nhân viên là một tài sản cơ bản và bằng cách phát triển hệ thống sản xuất hàng đầu thế giới, Barilla đã trở thành một trong những công ty thực phẩm được kính trọng nhất trên thế giới, và một trong đó là được công nhận trên toàn thế giới như là một biểu tượng của Ý.

2.2 Năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty đươc sử dụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Qua các nguồn lực này công ty tạo ra cho mình những nét riêng, là tiền đề giúp công ty vượt qua cạnh tranh, khẳng định vị trí của mình trong ngành. Nhưng không phải tất cả các khả năng và nguồn lực của công ty đều có tính chiến lược. Có thể một số nguồn lực và khả năng không được phát triển thành năng lực cốt lõi. Vấn đề là chúng ta cần phải nhận diện và đánh giá các nguồn lực và khả năng nào trở thành năng lực cốt lõi, giúp công ty có được lợi thế cạnh tranh bền vững.

a. Chất lượng vượt trội:

Barilla trở nên phổ biến trên toàn thế giới do sự quan tâm của nó đến chất lượng sản phẩm, kết quả của các khoản đầu tư đáng kể trong nghiên cứu, đổi mới và công nghệ.

• Đáng giá: Chất lượng luôn là tiêu chí hàng đầu và được quan tâm đặc biệt đối với nhà sản xuất cũng như người tiêu dùng. Đặc biệt đối với mặt hàng thực phẩm và có thương hiệu lâu đời như Barilla.Hiện nay vấn đề chế độ dinh dưỡng luôn được quan tâm hàng đầu, vấn đề này luôn được Barilla quan tâm để cho ra đời những sản phẩm có chất lượng đảm bảo an toàn sức khỏe cho người tiêu dùng.

• Hiếm: Sản phẩm của Barilla được chế biến dựa trên kinh nghiệm của gia đình Barilla và mô hình dinh dưỡng đạt tiêu chuẩn của Ý mà không một đối thủ nào có thể dễ dàng có được.

• Khó bắt chước: Nhằm đảm bảo chất lượng và an toàn của sản phẩm, Barilla đã sáng chế ra một hệ thống tự kiểm soát chặt chẽ dựa trên sự tìm kiếm liên tục và cụ thể đối với nguyên liệu được lựa chọn một cách cẩn thận từ nhà cung cấp để có thể sản xuất ra những sản phẩm thực sự có chất lượng và an toàn.

• Không thể thay thế: Sản phẩm của Barilla là kết quả của sự cải tiến liên tục qua đổi mới, kế thừa truyền thống và nghiên cứu kỹ lưỡng nhu cầu người tiêu dùng. Mỗi sản phẩm mới trước khi ra đời bản thân nó đã phải được thử nghiệm cải tiến ít nhất là 3 năm.

b. Thương hiệu vượt trội:

Một thương hiệu thành công in sâu vào trong tâm trí người tiêu dùng phải bắt nguồn từ những tiêu chuẩn. Thương hiệu Barilla được biết đến như là sản phẩm toàn cầu. Nơi mà chất lượng, an toàn thực phẩm là nền móng hàng đầu.

• Đáng giá: Các nhãn hiệu được rộng rãi người tiêu dùng biết đến.

• Hiếm: Các sản phẩm của công ty trở thành thân thuộc với mọi người tiêu dùng trong nước.

• Khó bắt chước: Các tên hiệu mì ăn liền như gắn liền với sự tồn tại của công ty, và nằm trong tâm trí của khách hàng.

• Không thể thay thế: Nguồn lực vô hình gắn liền với sự tồn tại và hoạt động của công ty.

c. Hệ thống phân phối vượt trội:

Sự cạnh tranh trong thị trường đã gây ra tình hình không thuận lợi cho Barilla trong thời gian cuối Năm 1980 khi công ty phải đối mặt với nhu cầu không thể đoán trước của nó từ nhà phân phối. Lý do cho sự gia tăng biến đổi trong nguồn cung cấp Barilla 'là chuỗi gì?

Barilla vẫn duy trì chuỗi cung ứng riêng biệt bởi vì công ty đã có hai Tổng sản phẩm: các sản phẩm tươi và khô, trong đó yêu cầu đặc biệt điều trị. Trong tình huống này, các sản phẩm mới chủ yếu là mua từ hai trung tâm phân phối trung tâm (CDCs) của các đại lý độc lập tiếp tục chuyển các sản phẩm vào kho 70 khu vực trên khắp Italy.

Trong khi đó, khoảng hai phần ba sản phẩm khô được bán tại các siêu thị. Làm thế nào Barilla có thể đối phó với sự gia tăng biến đổi? Để thành công hệ thống phân phối, Barilla được biết đến thực hành các chiến lược bổ sung, trong đó mô tả một thỏa thuận giữa Barilla và nhà cung cấp của họ để chia sẻ dữ liệu về tần số và mức hàng tồn kho để phù hợp với nhu cầu Barilla.

Bằng việc cung cấp các sản phẩm theo thoả thuận với nhà cung cấp, Barilla có thể hỗ trợ Chỉ trong thời gian hệ thống phân phối của họ (JIT), trong đó được coi là chiến lược tối ưu để thực hiện của công ty Nhiệm vụ của việc có tăng sự hài lòng của khách hàng. tác động của truyền thông tin trên toàn cầu cung cấp là chuỗi gì?

Bằng cách chia sẻ thông tin giữa Barilla và nhà cung cấp của họ, cótích cực tác động từ sự kết hợp của JIT và bổ sung chiến lược hỗ trợ các biến động về nhu cầu, mức giảm hàng tồn kho tại kho, cổ phiếu giảm các mức vv.

Có thể những người bán hàng tồn kho Quản lý chiến lược giải quyết vấn đề hoạt động phải đối mặt với Barilla?

Trong quản lý bán hàng tồn kho (VMI) chiến lược, những nhà cung cấp đã lớn hơn trách nhiệm trong việc cung cấp kể từ khi họ được yêu cầu để xác định phân phối tần số, kiểm kê cấp để duy trì sự thống nhất chứng khoán cấp trong kho. Ngoài ra, các thực hành của hệ thống này cũng giúp Barilla để theo dõi ngoài cổ phiếu và dữ liệu hiệu suất khác, năm trước lịch sử bán hàng và xu hướng

• Đáng giá: Nguồn lực giúp đưa sản phẩm của công ty đến tận tay người tiêu dùng

• Hiếm: Là một trong số ít công ty xây dựng được hệ thống phân phối rộng khắp trên thị trường mục tiêu cũng như toàn cầu.

• Khó bắt chước: Để xây dựng được phải tốn nhiều công sức, thời gian và tiền bạc, đặc biệt là mối quan hệ lợi ích với các nhà phân phối

• Không thể thay thế: Đây là cách thức chủ yếu giúp công ty đưa sản phẩm đến từng tay người tiêu dùng.

Nhóm thực hiện: Barilla

Tên thành viên: Lưu Huyền Trang 33K12

Võ Thị Diệu Thanh 33K12

Trần Thị Hồng 33K03

Đinh Xuân Triều 34K12

MỤC LỤC

I. Hoàn cảnh lịch sử của Barilla....................................................................... 1

II. Viễn cảnh........................................................................................................ 3

1. Vision............................................................................................... 3

2. Bản dịch........................................................................................... 3

3. Tư tưởng cốt lõi................................................................................ 3

4. Hình dung tương lai......................................................................... 4

III. Tuyên bố sứ mệnh...................................................................................... 4

1. Mission.............................................................................................. 4

2. Bản dịch............................................................................................ 5

3. Phân tích sứ mệnh............................................................................. 5

IV. Phân tích môi trường bên ngoài……………………………….…………… 7

A. Môi trường vĩ mô…………………………………………….……………. 7

1. Môi trường kinh tế……….…………………………………..………..…. 7

2. Môi trường văn hóa xã hội……………………………………………... 12

3. Môi trường nhân khẩu học……………………………………………... 13

4. Môi trường chính trị - pháp luật…………………….………………... 16

5. Môi trường toàn cầu…………………………………..….……………. 17

B. Môi trường ngành………………………………………..………………. 19

1. Định nghĩa ngành………………………………………..…………….. 19

2. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh…………….…….…………....…... 19

3. Nhóm chiến lược………………………………………..……………… 23

4. Chu kì ngành…………………………………………..……………….. 25

5. Lực lượng dẫn dắt sự thay đổi………………………..……………... 26

6. Động thái đối thủ……………………………………...…….………… 27

7. Nhân tố then chốt thành công trong ngành………………………... 27

8. Kết luận về sức hấp dẫn của ngành……………………..…………. 29

V. Phân tích bên trong………………………………………..……………… 29

A. Chiến lược hiện tại……………………………………….…………….. 29

1. Chiến lược cấp công ty…………………………………………….... 29

2. Chiến lược toàn cầu……………………………………….…………. 31

3. Chiến lược chức năng……………………………………………….. 34

4. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh………………….……………… 36

5. Quản trị chiến lược…………………………………………….…….. 38

6. Thành tựu………………………………………………..……………. 40

7. Kết luận điểm mạnh điểm yếu………………………………………. 48

B. Lợi thế cạnh tranh……………………………………………………… 49

1. Phân tích lợi thế cạnh tranh……………………….……….………. 49

2. Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh……………………….…….…… 51

1. Các nguồn lực của công ty…………..…………….……….. 51

2. Năng lực cốt lõi………………….…………………………... 56

-----------------------
Nhóm chung: DGPC, Ronzoni.

Nhóm chung: Barilla, Kraft, AIPC.

Cao

Cao

Chi phí dịch vụ

Thấp

Chất lượng

Cao

Cao

Thấp

Nhóm chung: Barilla,Kraft
Foods,Stouffers

Nhóm chung: Borden, Hershey Pasta Group, LLC

Đòi hỏi giá

Cải tiến công nghệ

Tái cấu trúc