El problema de alinear las Tecnologías de la
Información con el Negocio
Carlos Ramón López Paz, Francisco Macía Pérez, Mercedes Delgado Fernández
Resumen. El presente trabajo tiene como objetivo presentar un estado del arte sobre de la Alineación de las Tecnologías de la
Información (TI) con el Negocio desde una perspectiva del
Gobierno de las TI. Comprender hoy la problemática en

estratégicos involucrando las cuatro perspectivas básicas de alineación: estrategia corporativa, estrategia
TI,
Infraestructura del negocio e, infraestructura TI.

torno a la alineación es un punto de partida para que una organización obtenga valor mediante las TI.

El presente trabajo ofrece un estado del arte de la alineación de las TI con el negocio desde una perspectiva de Gobierno de las TI.

Palabras Claves: Gobierno de las TI, Estrategia TI,
Organización TI, Alineación
I. INTRODUCCIÓN
Caracterizar e identificar las complejidades de las TI y el negocio no son suficientes para integrarlas. Ésta labor requiere una gestión integrada de ambos componentes en correspondencia con la dinámica de los cambios e innovaciones tecnológicas de la actualidad. Es precisamente el gobierno de las TI o IT Governance, como también es conocido por sus siglas en inglés, el que cataliza y aúna todos los esfuerzos por integrar estándares, políticas y modelos para ofrecer un entorno unificado para la gestión estratégica de las
TI en una organización TI o, de manera más específica, en los departamentos TI.
El gobierno de las TI se basa en considerar al departamento TI con una organización TI dentro de la organización y con estas premisas deben basarse sus relaciones. Dos de sus funciones básicas son: centrarse en el “cliente organización” y usar métricas que permitan medir el valor de las TI de manera continua. Del gobierno de las TI existen varios modelos específicos que se han estandarizados y pueden ser analizados para aprovechar las mejores prácticas en la gestión de las TI.
Unos de los mecanismos para el Gobierno de las TI es la
Alineación de las TI con el Negocio. La alineación se relaciona con el grado de congruencia entre la estrategia TI y los objetivos estratégicos e infraestructura del negocio. Se puede enfocar como un estado al que se llega o como un proceso continuo de mejora. Básicamente se establecen mecanismos de alineación en los niveles estructurales y

II. EL GOBIERNO DE LAS TI
El gobierno de las TI tiene su origen en la crisis del Gobierno corporativo [1] del cual se desprendió como objeto de estudio independiente por la importancia incuestionable que tienen las
TI en una organización. Su alcance puede ser analizado desde
4 dimensiones según el IT Governance Institute (ITGI):
Estrategia de las TI, Entrega de valor de las TI, Gestión de
Riesgos y Medición del resultado de su actuación (ver Figura
1).

Figura 1. Las cuatro dimensiones de alcance del gobierno de las TI. Tomado de [2], en [3]
Definiciones sobre Gobierno de las TI son aportadas tanto por el ITGI como por [4]; [5]; [6] y [3]. En todos los casos se apuntan como rasgos invariantes que éste: determina la estructura y los procesos para las organizaciones TI y la manera de lograr sus objetivos y monitorizar el resultado de su actuación son responsables de desempeñarlo tanto los directivos TI como los directivos generales.

CCIA’2008 no se trata de una nueva forma de la vieja escuela de
Gestión de las TI, que se centraba exclusivamente en la eficacia y eficiencia del suministro de servicios TI al interior de la organización. no solo se ocupa de las tareas de (des)centralización de los recursos de TI sino que abarca cuestiones de estilos de dirección, estandarización de las TI y su alineación con el negocio.
Por otra parte, también existen empresas consultoras donde la práctica cotidiana les lleva a concluir que la incorporación de políticas de gobierno de las TI efectivas no se logran con la única incorporación de estándares y modelos específicos [7].
Estos acercamientos abogan por una visión del gobierno de las
TI despojada de recetas estandarizadas y que se encauce en:
Más foco en el “cliente” que en las operaciones y en el soporte técnico. El “servicio y el proyecto”, es decir, la demanda del cliente se convierte en el principal “producto” de TI.
La continuidad del servicio informático tiende cada vez más a ser un activo de consumo por la organización. Los proyectos deben ser justificados a partir de su valor para el negocio.
La función de TI debe configurarse como un proveedor de "servicios" contratados por las áreas de negocio. Las métricas fundamentales para evaluar la función de las TI debe ser su aportación de valor para el negocio. El establecimiento de puntos únicos de contacto entre áreas de negocio
Con un diagnóstico realista de la situación actual del departamento TI y la incorporación de estas prácticas esenciales podrán ser asimilados con mayor objetividad los estándares de gobierno de las TI. Krcmar (citado por
[1],define cómo influye el gobierno de las TI en el liderazgo de las TI en la organización, tal y como se muestra en la figura
2.

2

quién debería encargarse de proveerlos y, si las vías en que éstos se proveen son las más adecuadas. Las respuestas a estas interrogantes involucran diversas cuestiones de dirección de las TI como: determinar la estrategia TI, el valor de las TI para el negocio, la estructura de la organización TI, las formas de contratación de los servicios TI, el Control de las TI, entre otras. Entre los modelos más representativos para el Gobierno de las
TI se encuentran:
1. Modelo COBIT: conocido así por sus siglas en inglés de
“Control Objectives for Information and related Technology”
[6]. Este modelo se estructura (ver figura 3) en torno a 24 objetivos de control que se desglosan en: un conjunto de guías de gestión de las TI, una visión detallada de cada uno de los objetivos de control y guías de auditorías [2].

Figura 3. Estructura del modelo COBIT. Tomado de [2].
Las principales críticas hechas por los especialistas al modelo son: centrarse mucho en la auditoría de las TI [7] y no expresar con claridad la responsabilidad de los actores participantes en cada uno de los objetivos de control definidos
[1].
2. Modelo de Weill/Ross: creado por el director e investigador principal del MIT Sloan School of Management Center for
Information system Research (CISR) [3]. El acercamiento a este modelo se direcciona en dos sentidos: qué decisiones deben ser tomadas y quién debería tomar las decisiones (Ver figura 4).
En el primer caso las áreas claves de decisión involucradas son: arquitectura TI, infraestructura TI, necesidad de aplicaciones de negocio y priorizar la inversión en las TI. En el segundo caso se aboga por seis tipos de responsabilidades compartidas: monarquía en el negocio, monarquía en las TI, feudal, federal, dual, anarquía.

Figura 2. El gobierno de las TI y los rasgos claves de su liderazgo. Tomado de [1].
Como se aprecia en la figura 2, son interrogantes claves en el liderazgo de las TI: cuáles servicios TI deberían proveerse,

Básicamente estas clasificaciones se relacionan con las posiciones de poder y las influencias que ejercen mutuamente la alta dirección, los directivos de TI, las unidades de negocio y el departamento TI.

CCIA’2008

3

lo apunta como uno de los problemas más polémicos en torno al gobierno de las TI pues, conciliar cómo se debe asignar la responsabilidad de atender su demanda/suministro entre las unidades de negocio y el departamento TI (Ver Figura 6) resulta complejo. La complejidad radica en que se crearían conflictos en el control de las TI si ésta función es delegada en las unidades suministradoras de los servicios TI ya que pudieran ser desatendidos los intereses claves del negocio.

Figura 4. Diseño general del modelo Weill/Ross. Tomado de
[3].
3. Modelo ITIL (Information Technology Infrastructure
Library). Modelo para la gestión de servicios TI que fue creado a inicios de los 80 en el Reino Unido con fines nacionales pero su intento de estandarizar los procesos y el vocabulario en relación con la gestión de este tipo de servicio lo ha convertido en una referencia internacional. Este modelo recoge dos clasificaciones esenciales de los servicios TI: soporte al servicio y entrega de servicios. En la figura 5 se aprecia un desglose de las implicaciones fundamentales de ambas clasificaciones [8].

Figura 6. Ejemplo de la demanda de TI y suministro de TI en una organización. Tomado de [4].
III. ORGANIZACIÓN TI: DEPARTAMENTO DE TI

Figura 5. Soporte al servicio y entrega de servicios en el modelo ITIL. Tomado de [8]
La última versión del modelo ITIL es su versión 3 del año
2007. En ésta se integran todos los libros que han conformado este modelo, tales como: Provisión de servicios, Soporte al
Servicio, Gestión de la infraestructura de TI, Gestión de la seguridad, Perspectiva de negocio, Gestión de aplicaciones y
Gestión de activos de software [9].
Los principales señalamientos al modelo ITIL se centran en que hay una tendencia a tomarlo como un estándar de facto cuando el modelo sólo se define en términos de buenas prácticas. Por otra parte, al éste centrarse exclusivamente en la gestión de servicios TI actuales no se ocupa del liderazgo de la TI [10], [11] y [12].
La empresa consultora A. T. Kearney [4] asume una visión más general acerca del tema soporte/demanda de las TI. Ésta

La organización TI representa un papel central en el gobierno de las TI. Son [5] la define como una organización abierta, orientada a objetivos y que combina sistemas tecnológicos y sociales. Es abierta a causa de las múltiples interacciones con su entorno y orientadas a objetivos por los esfuerzos para alinearse con cada uno de los objetivos del negocio. La identificación de este tipo de estructura en las unidades de servicios de una organización se corresponde con el departamento TI.
Los estudios actuales sobre el control de gestión de las TI en los departamentos TI reconocen, como una de las principales limitantes, que éstos no han ofrecido un verdadero control orientado a servicios. En su lugar reflejan detalles limitados de cómo controlar y localizar los costos de los departamentos de servicios basados en técnicas de reducción de costos [5]. En tanto, es por medio del Gobierno de las TI que el departamento de TI se hace dos preguntas pertinentes entorno a su gestión:
¿Cuáles son las tareas que podrían ser llevadas a cabo por las unidades de negocio y cuáles se podrían establecer en el Departamento TI?
¿Qué tareas de las TI podrían ser llevadas a cabo centralmente y cuáles sería más conveniente descentralizar? CCIA’2008
Sin embargo, las condiciones para que una organización esté habilitada para medir y gestionar el resultado de la actuación de sus TI dependen no solo de la madurez de su departamento
TI sino, también, de sus capacidades de planificación y del uso de mecanismos eficaces de gestión. En este sentido, [4] define cuatro niveles de madurez de la gestión de las TI:
1.

2.

3.

4.

Gestión de las TI no coordinadas: el departamento de
TI es el único responsable del desarrollo de los proyectos de TI sin ninguna vinculación real con el equipo directivo. Las unidades de negocio se ven envueltas esporádicamente en la planificación de algunos proyectos TI.
Gestión de las TI orientadas a los costos: los proyectos de TI son iniciados por el Departamento pero antes los miembros del equipo directivo supervisaron las actividades que acontecieron a su formalización. Resulta usual que el personal de las TI utilice un lenguaje entendido por el negocio y que, por lo menos, los usuarios más importantes estén envueltos en la planificación de los proyectos TI. Los costos están solamente enfocados a la tecnología invertida y a su reducción, no a si adicionan valor.
Gestión de las TI orientada a servicios: en este nivel se produce el cambio de un enfoque tecnológico a un enfoque orientado a servicios TI que es ofrecido a cada una de las unidades de servicio de la organización. El equipo directivo general se involucra en las decisiones en torno a las TI y los usuarios son coordinadores en priorizar los proyectos de sus unidades de negocio. La responsabilidad de los grandes proyectos de TI puede recaer tanto en una unidad de negocio como en el departamento TI.
Los costos son categorizados por los tipos de servicios prestados.
Gestión de las TI orientada al negocio: este es el más alto nivel de gestión de las TI, en donde los proyectos TI son implementados en términos de su impacto en las actividades del negocio. Los equipos de desarrollo cruzan fronteras funcionales y el departamento TI y las unidades de negocio comparten la responsabilidad en el desarrollo e implementación de los proyectos al mismo tiempo que materializan de manera anticipada sus beneficios.

IV. ESTRUCTURA Y PROCESOS DE LAS TI
Dentro de la gestión estratégica de las TI resulta esencial identificar cuáles son los procesos claves que la definen.
Buchta [4] los precisa desde la actual perspectiva del
Gobierno de las TI como: Gestión de la Innovación en las TI,
Gestión de Proyectos y Planificación de Proyectos TI y,
Control de las TI.
El proceso de Gestionar la innovación en las TI se encarga, precisamente, de la identificación de esos rasgos innovadores en las TI a través de los cuales la organización pudiese

4

implementar su estrategia corporativa. Éste aboga por buenas prácticas en la identificación de los requerimientos de TI de la organización como un todo.
El segundo proceso está asociado con la planificación de las
TI y se ocupa de integrar ésta con el Plan para el negocio de la organización. Algunas de las principales actividades son: identificar cómo reducir los costos potenciales tanto de los proyectos como de las operaciones con las TI; reducir el costo de las operaciones con las TI por medio del benchmarking y priorizar proyectos planificados.
De forma especial se considera que la actividad de priorizar proyectos planificados reviste una complejidad adicional por su misma concepción. En general, los criterios para esta identificación son los “beneficios” y la “fácil implementación”. Sin embargo, los términos en que se definen estos beneficios son individuales en cada caso y, generalmente, son percibidos como: beneficios económicos, relevancia estratégica, y ventajas tecnológicas. Estos criterios de beneficios potenciales deben ser ensayados y probados. En este sentido, [4] propone que la organización puede subdividir los criterios para priorizar los proyectos en: beneficios
(financieros y no financieros); fácil implementación evaluando los riesgos del proyecto y; su complejidad (ver
Figura 7).

Figura 7. Priorizar proyectos de aplicaciones de TI. Tomado de [4].
Cada uno de estos criterios es priorizado a su vez dándole un valor de alto, medio y bajo en su sistema de activos financieros multidimensional. Esto se representa gráficamente en la figura 8 donde la posición de cada círculo encarna el grado de beneficio de cada proyecto en relación con su complejidad; el tamaño del círculo simboliza la magnitud del presupuesto destinado para cada proyecto; mientras que, el color representa el estado actual del proyecto.

CCIA’2008

5

Para ofrecer dirección y flexibilidad de reacción ante nuevas oportunidades en los negocios.
Desde que a mediados de los años 90 aparecieron los primeros modelos de alineación el entorno de las TI cambió radicalmente. En ese entonces las TI desempeñaban un papel secundario en la organización. Hoy la planificación de las TI se ha convertido en una parte de la planificación del negocio
[18] [14] .

Figura 8. Ejemplo de cómo priorizar un Proyecto TI multidimencionalmente. Tomado de [4]

Los primeros acercamientos a su definición estuvieron asociados con el resultado de la actuación organizacional matizado por determinados “ajustes” y factores provenientes de la estrategia, estructura, tecnología, cultura y entorno de una organización. Sin embargo, uno de los resultados más significativos fue la identificación de patrones que hacían conectar la estrategia y la estructura de la organización provocando una caracterización del concepto de alineación en dos dimensiones: una dimensión estructural y otra dimensión estratégica [19].

V. LA ALINEACIÓN DE LAS TI CON EL NEGOCIO
Los esfuerzos para integrar las TI con el negocio se condensan en un área temática denominada alineación de las TI con el negocio (Business IT Alignment). La condición de alinear las
TI se está convirtiendo más que en una posibilidad en una imperiosa necesidad. Como se ha venido apuntando, los procesos de negocio en una organización son cada vez más dependientes de la infraestructura de las TI y, consecuentemente, en la medida que mayores objetivos estratégicos de la organización se soporten bajo las TI mayor cuidado y atención debe prestarse a su gestión eficaz.
Sin embargo, a pesar de estar ampliamente extendido que el negocio y la estrategia TI deben estar alineados, la naturaleza de esta alineación es inadecuadamente dilucidada en la literatura. El concepto de esta “conexión” ha sido históricamente invocado como una “metáfora” para discutir sobre la integración del negocio y la estrategia TI sin una articulación adecuada de sus respectivas características. La literatura sobre el tema en concreto provee guías pequeñas de cómo lograr la alineación entre el negocio y la estrategia TI, sobre el impacto que la desalineación puede tener en la organización y sobre qué esfuerzos encaminar para diagnosticar, lograr y mantener la alineación [13-16].
La alineación de las TI con el negocio se relaciona con el grado de congruencia entre la estrategia TI de la organización, sus objetivos estratégicos e infraestructura del negocio. Dentro del gobierno de las TI, la alineación __reducido a una palabra en sustitución de “alineación de las TI con el negocio”__ es vista, fundamentalmente, para ayudar a la organización en tres direcciones distintas [17]:
Para maximizar el retorno de la inversión hecha en las TI.
Para alcanzar el uso eficaz de las TI que contribuya al desarrollo de la organización.

En el caso de la dimensión estratégica de la alineación, se relaciona con el entendimiento entre la línea ejecutiva del negocio y los directivos de las TI; la vinculación del negocio con la misión y los objetivos de las TI y; la interconexión del proceso de planificación de las TI con la planificación del negocio. En el caso de la dimensión estructural, está asociada con las habilidades y conocimientos que tienen sobre las TI el personal en general de la organización; las habilidades y conocimientos sobre el negocio que presenta el personal de las
TI, la descentralización de los canales de comunicación, entre otras [20].
La alineación también se asume como un estado al que se llega, “una salida”, o como un “proceso” continuado. En el primer caso la alineación es definida como el grado en que la misión de las TI, sus objetivos y plan son soportados por la misión, los objetivos y el plan del negocio. Desde esta perspectiva la alineación puede ser medida en términos del grado de congruencia entre dos o más factores [21]. Sin embargo, la alineación como proceso ofrece una vista más dinámica; entendida así como un proceso continuo de adaptación y cambio de la organización mediante la cual se alinea estratégicamente para lograr que alcancen valor para el negocio las inversiones realizadas en las TI. Además, este proceso también es visto como un proceso de intercambio de conocimiento que persigue de fondo lograr tanto ajustes estructurales como estratégicos.
VI. 5. MODELO SAM (STRATEGIC ALIGNMENT MODEL)
El modelo de alineación tomado como referencia por la mayoría de los estudios sobre este tema es el modelo SAM,
Strategic Alignment Model, por sus siglas en ingles [18] [22]
[23] [17] [13] [24] [25] [21] [14] [26] [5].
Este modelo (ver figura 9) distingue entre una perspectiva externa de las TI (que denomina estrategia TI) y una

CCIA’2008 perspectiva interna enfocada a los procesos e infraestructura de la organización. Esta distinción eleva el uso tradicionalmente interno que han tenido las TI. De esta manera, el modelo se centra en dos niveles de integración: (1)
Integración estratégica entre las TI y la estrategia de negocio que establecerá las capacidades de la TI en un nivel estratégico e, (2) Integración operacional que vincula: la infraestructura de las TI y los procesos de TI con la infraestructura interna de la organización con sus procesos

6

organización en busca de un engranaje interno. Ambos dominios representan la vista externa e interna del negocio respectivamente. El caso del dominio Estrategia TI engloba tres percepciones interdependientes en torno a las TI:
Estrategia de gestión de información del negocio: haciendo alusión a las vías y los roles que participan en la gestión del par TI-Sistemas de Información (SI).
Estrategia de los SI: hace una distinción en el
“que” deben centrarse las TI para el proceso de alineación Estrategia de las TI, distingue en el “como” deben ser las políticas, los estándares de las arquitecturas de los sistemas, los niveles de seguridad y gestión de los riesgos asociados.
Por último, el cuarto dominio se relaciona con las capacidades de las infraestructuras de las TI y los conocimientos y las habilidades que tienen en éstas el personal de las TI.
El modelo SAM también incorpora otro componente, además de sus dominios, en este caso son las perspectivas de alineación. Éstas son perspectivas de dominios cruzados bajo la argumentación de que la integración funcional y estratégica no son suficientes para alinear una organización de forma eficaz [25]. De aquí la necesidad de una co-alineación guiada por la integración funcional y estratégica (ver Figura 11).
Estas perspectivas son: ejecución estratégica, transformación tecnológica, competencia potencial y nivel de servicio.

Figura 9. Modelo de alineación SAM. Tomado de [25].
Como se aprecia en la figura 9, el modelo SAM es definido en términos de cuatro dominios específicos: Estrategia de negocio, Estructura del negocio, Estrategia TI y Estructura TI, donde en sus relaciones cruzadas se matizan diferentes tipos de integración y alineación (ver Figura 10).

Figura 11. Perspectivas de alineación del Modelo SAM.
Modificado de [25]
Figura 10. Interrelación de los dominios de SAM. Tomado de
[21].
El dominio Estrategia de Negocio representa la guía de la organización en relación con su entorno, estructura y procesos que influyen en el resultado de su actuación. El segundo dominio, Estructura del negocio, está asociado con la infraestructura organizacional y los procesos de la

Cuando se analiza de manera individual una perspectiva de alineación siempre intervienen tres dominios que desempeña cada uno roles diferentes:
1. Dominio de anclaje: Representa el nivel ejecutivo o el dominio donde se genera las iniciativas de cambio.

CCIA’2008
2.

3.

Dominio Pivote: indica cuál fue el último dominio estratégico o funcional afectado por los cambios realizados por el dominio anclaje.
Dominio impactado: identifica el dominio que más ha sido impactado por los cambios iniciados por el dominio anclaje.

7

entre información y comunicación. De esta manera se enfatizaba en la creciente importancia de la información y su transferencia. En la tabla 1 se ha resumido las cuatro perspectivas de alineación en relación con el rol que desempeña cada dominio.
Tabla 1. Las perspectivas de alineación de SAM. Modificado a partir de [21].
Perspectiva
Ejecución estratégica (cuadrante 1)

Transformaci
-ón
tecnológica
(cuadrante 2)
Competencia
Potencial
(cuadrante 3)

Nivel de servicio (cuadrante 4)

Dominios
Anclaje
Pivote
Impactado
Estrategia de
Estructura de Estructura TI negocio negocio
La tradicional perspectiva de formulación estratégica de los altos directivos, que repercute en la implementación de las aplicaciones de TI
Estrategia de
Estrategia TI
Estructura TI negocio Los directivos proveen la visión tecnológica y las TI hacen la función del “arquitecto” que la materializa
Estrategia TI

Estrategia de Estructura del negocio negocio
Los ejecutivos generales se disponen a articular cómo las TI emergentes podrían impactar en la estrategia de las TI. Para ello los ejecutivos de las
TI investigan en el entorno actual de sus infraestructuras las oportunidades potenciales. Así, se llega a un entendimiento mutuo entre ambos niveles de dirección
Estrategia TI
Estructura TI
Estructura
del negocio
Los directivos generales localizan los mejores recursos del negocio y de los proyectos TI, mientras que los directivos de las TI asumen el liderazgo en crear un ambiente de trabajo orientado a satisfacer los servicios de TI.

VII. EXTENSIÓN DE SAM
Las extensiones del modelo SAM coinciden en que [13]:
El modelo se define y revisa en la práctica sin realzar su valor en sí mismo.
Se focaliza el concepto de perspectiva de alineación.
Se identifican factores que facilitan o inhiben la alineación. Por ejemplo, los trabajos de Luftman comentados por [14].
El modelo se fortalece al conformarse un marco unificado con capas estratégicas y funcionales adicionales que reflejan las necesidades actuales de información y de comunicación.
Inicialmente el modelo SAM (ver Figura 12) fue refinado por
Maes (citado por [14], al incorporársele tres dominios verticales y horizontales que permiten reflejar la separación

Figura 12. Modelo SAM refinado por Maes. Tomado de [13].
La principal premisa que rige esta separación es que lo que verdaderamente le genera a las organizaciones ventajas competitivas y valor, al ser sus negocios habilitados por las
TI, no es el aprovisionamiento de información en sí mismo sino el uso que se haga de ella y su necesidad de transferencia.
La información compartida se comporta como un canal entre el negocio y la tecnología lo cual hace que los beneficios de la información sean más tangibles para el negocio.
En la estructuración interna del Modelo SAM refinado, la dimensión horizontal divide los dominios internos dentro de los niveles estructurales y operacionales. La nueva capa representa los componentes de la arquitectura más estables: las competencias y la infraestructura de la organización combinando todas las áreas funcionales. La dimensión vertical representa los aspectos internos y externos de la información / comunicación, así como, la interpretación de procesos de información, comunicación y conocimientos compartidos. La nueva columna vertical es una interfaz para encontrar un lenguaje común entre tecnología y negocio.
Otro estudio encausado en el refinamiento del modelo SAM es el de Goedvolk que desarrolla un marco similar a Maes pero enfocado al lado arquitectónico y técnico de SAM [13]. Este trabajo se direcciona hacia la integración de un diseño arquitectónico al realzar el trabajo de Maes en dos sentidos:
1. Expandir los requerimientos internos de información mediante la adición de una columna que separe los proveedores de información de los sistemas que proveen la información. El nuevo dominio de información representa el conocimiento, la información y la coordinación de información.

CCIA’2008
2.

Adicionar una tercera dimensión al modelo, la cual contienen áreas de segmentos específicos de arquitectura. Estos segmentos prescriben el diseño de aspectos organizacionales que son consecuencia de la introducción de un SI.

Los trabajos de Maes y Goedvolk fueron combinados en un marco unificado (ver figura 13) que intenta transformar el concepto de información en un método práctico que recoja ambas formas de diseño y gestión de sus componentes.

8

como la misma alineación de las TI con el negocio. Sin embargo, deja una pregunta abierta sobre si la búsqueda de madurez en el proceso de alineación no implicaría tomar una actitud más cercana a las TI. Su postura es abogar por una posición balanceada en relación con qué debe de prevalecer: la orientación a las TI o la orientación al negocio.
Algunos de los elementos que conforman los dominios del modelo SAM han sido atendidos de forma irregular por algunas metodologías de planificación de las TI tal y como se ilustran en la figura 16. Aspectos tales como la estrategia de negocio; la planificación de los activos financieros (portfolio) dedicados a los proyectos TI; y los temas relativos a la organización de las TI son cuestiones no atendidas. En tanto que los más asimilados, por lo menos en estas tres metodologías, son la gestión de los procesos de negocio y la gestión de los sistemas de bases de datos.

Figura 14. Marco unificado de alineación. Tomado de [13].
Este marco integrado resultante es un marco genérico para las investigaciones e interrelaciones de los diferentes componentes en la gestión de las TI. Asimismo, contribuye a las interrelaciones entre el negocio, la información, comunicaciones y la tecnología en los niveles operacionales, estructurales y estratégicos.
VIII. LA ALINEACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LAS TI
Al profundizar en la planificación de las TI en relación con la alineación se puede apreciar el carácter evolutivo que ésta ha tenido. En la figura 15 se muestran las pautas más importantes de esta evolución hasta hoy [14] .

Figura 16. Componentes de la alineación en la Planificación de las TI. Tomado de [14].

IX. OTROS ACERCAMIENTOS A LA ALINEACIÓN DE LAS TI CON
EL NEGOCIO

Un trabajo iniciado en el Instituto de Ingeniería de Software de la Universidad de Carnegie Mellon [15] se centra fundamentalmente en cómo detectar, corregir y prevenir la alienación del par SI-TI en lo concerniente a las capas más cercanas a la arquitectura de las TI. Este fue el objetivo del método BITAM cuyo basamento se halla en los principios ingenieriles para la gestión de la desalineación del negocio y la arquitectura de las TI. En la figura 17 se muestran los 3 niveles de alineación con los que trabaja este método.
Figura 15. Evolución en la alineación. Tomado de [14].
Silvius señala la marcada orientación al negocio que han ido alcanzando tanto las metodologías de planificación de las TI

CCIA’2008

9

presencia de un estado de alineación y cuándo no. El segundo proyecto no se centra directamente en el tema de la alineación sino en cómo se manifiesta ésta en una de las tres dimensiones del análisis de la morfología y diseño del cambio organizacional complejo. Otra de las dimensiones que se involucran en este proyecto es la medición estratégica del resultado de la actuación organizacional [28]

6 Conclusiones
Figura 17. Método BITAM. Tomado de [15]
Las tres capas delimitan las capas de Modelos de negocio,
Arquitectura de negocio, Arquitectura de las TI. Los cambios que ocurren pueden afectar a cualquiera de las capas y, a su vez, la capa afectada puede tener implicaciones en otras capas.
BITAM propone tres etapas de madurez (detección, corrección y prevención) relativas a la habilidad de las organizaciones para tratar la desalineación en la cual cada etapa se basa en la anterior.
En el caso de la etapa de detección, la organización que detecte estos problemas necesita ser capaz de caracterizar exactamente los objetivos del negocio y la interrelación entre estos objetivos y los requisitos de las TI. Típicamente la organización TI dispone de medios informales para caracterizar este tipo de objetivos. Éstos son desarrollados y comunicados de manera ad hoc y los procesos de definición de requisitos TI son imprecisos. La organización TI necesita procesos establecidos para llevar la traza desde los requisitos identificados hasta la arquitectura del negocio y desde ésta hasta la arquitectura TI. Estos pasos son necesarios para poder detectar y caracterizar la desalineación [15].

La alineación de las TI con el negocio es un mecanismo de gobierno de las TI que, a su vez, debe ser concebido como un proceso articulador de mecanismos externos e internos a partir de las interdependencias de las TI en contextos singularizados por un modelo de negocio.

7 Referencias
[1]

[2]
[3]

[4]

[5]

[6]
Por otra parte en la etapa de corrección, una vez que la desalineación ha sido detectada, la organización necesita técnicas para caracterizar la naturaleza de la desalineación y el grado en que cada uno de los tres niveles ha sido afectado por ésta. Después de la identificación es posible considerar las acciones que podrían ser acometidas para corregir la desalineación como:
Definir exactamente y de forma operativa qué alineación es y cómo ésta podría ser medida y gestionada. Crear un modelo de información con instrumentos estándares para dar respuesta, recolectar y organizar los procesos de alineación / realineación.
Considerar el alcance de la estrategia de realineación y tener un procedimiento de decisión para la elección entre las alternativas.
Dos proyectos europeos [27] y [28] abordan la alineación desde otras posturas. En el caso del primero, una universidad belga realizó un diagnóstico en numerosas empresas europeas usando técnicas de inteligencia artificial para identificar un sistema de reglas que permitieran conocer cuándo se estaba en

[7]

[8]

[9]

[10]
[11]
[12]

P. Wolf, Information Management and Knowledge
Management.:
Chair for Information
Systems.Technische Universität München, 2007.
ITGI, "IT Governance Institute," 2007.
P. Weill and J. W. Ross, IT Governance. Boston,
Massachusetts: Harvard Business School Publishing,
2004.
D. Buchta, M. Eul, and H. Schulte-Croonenberg,
Strategic IT Management, increase value, control performance, reduce costs, 2da. ed. Wiesbaden,
Germany: Gabler - Springer, 2007.
S. Son, The value of Management Control in IT
Organization.
Munich,
Germany:
Martin
Meidenbauer Verlagsbuchhandlung, 2006.
C. B. Lahti and R. Peterson, Sarbanes - Oxley IT
Compliance Using COBIT and Open Source Tools.
Rockland: Syngress Publishing, 2005.
A. Gutiérrez, "IT Governance Vs. "el coleccionista de frameworks"," vol. 2008. Madrid: Aptivo
Consulting, 2008.
D. Gerster, "Vorlesung IT-Governance, ITOrganisation und Prozesse." Munich: Roland Berger
Stratey Consultants. Universidad Técnica de Munich.
Facultad de Informática, 2007.
R. A. Steinberg, Measuring ITIL. Measuring ,
Reporting and Modeling the IT Service Management metrics that matter most to IT Senior Executives.
Victoria, Canada: Trafford Publishing, 2006.
J. van Bon, The guide to IT service management:
Addison Wesley, 2002.
D. Meyer, "Beneath the Buzz: ITIL," CIO Magazine,
2005.
H. Van Herwaarden and F. Grift, IPW(tm) and the
IPW Stadia Model(tm) (IPWSM). The guide to IT service management. Londres: Addison-Wesley,
2002.

CCIA’2008 10
[13]

[14]

[15]

[16]

[17]

[18]
[19]

[20]

[21]

[22]

[23]

[24]

[25]

[26]

[27]

D. Avison, "Using and validating the strategic alignment model," Strategic Information System, vol.
13, pp. 223-246, 2004.
G. Silvius, "Business & IT Alignment in theory and practice," presented at Proceedings of the 40th
Annual Hawaii International Conference on System
Sciences (HICSS'07). 2007.
H.-M. Chen, "BITAM: An engineering-principled method for managing misalignments between business and IT architectures," Science of Computer
Programming, 2005.
A. T. M. Aerts, J. B. M. Goossenaerts, D. K.
Hammer, and J. C. Wortmann, "Architectures in context: on the evolution of business, application software, and ICT platform architectures,"
Information & Management, vol. 41, pp. 784-794,
2003.
D. W. Nickels, "IT-Business Alignment: what we know that we still don't know," presented at
Proceedings of the 7th Annual Conference of the
Southern Association for Information Systems, 2004.
N. G. Carr, "IT Doesn't Matter," Harvard Business
Review, vol. May, 2003.
F. Bergeron, L. Raymond, and S. Rivard, "Ideal patterns of strategic alignment and business performance," Information & Management, vol. 41, pp. 1003-1020, 2004.
Y. E. Chan, "Why haven't we mastered alignment ?
The importance of the informal organization structure," MIS Quarterly Executive, vol. 1, 2002.
H.-T. Wagner, A Resource-based Perpective on IT
Business Alignment and Firm Performance,
Theoretical foundation and empirical evidence.
Stuttgart: Ibidem-Verlag, 2007.
K. Kangas and e. al, Business Strategies for
Information Technology Management: Idea Group
Publishing., 2003.
R. Flodström, "A Framework for the Strategic
Management of Information Technology," in
Research School of Management and Information
Technology (MIT). Suecia: Universidad de
Linköping, 2006.
C. Brandt and R. Lindberg, "IS/IT strategy - A qualitative study about how IS/IT strategy can influence business strategy in small service enterprises. Master's thesis in Business Informatics," in Business Informatics. Jönköping: Universidad de
Jönköping, 2006.
J. C. Henderson and V. Venkatraman, "Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations," IMB System Journal, vol. 32, 1993.
J. N. Luftman, "Assessing Business-IT Alignment
Maturity," Communications of the Association for
Information Systems, vol. 4, 2000.
B. Cumps, "Predicting business/ICT alignment with
AntMiner+," Department of Decision Sciences and
Information Management (KBI). Research reports
KBI, Katolieke Universiteit Leuven 2006.

[28]

H. Stebbings and A. Braganza, "Complex Change
Design & Morphology: Business IT Alignment,
Dynamic Capability and Process Maturity," School of Management, Cranfield University 2006.