UNIVERSITATEA „BABEŞ-BOLYAI” CLUJ-NAPOCA FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI GESTIUNEA AFACERILOR CATEDRA DE MANAGEMENT

REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT CONTRIBUŢII PRIVIND PERFECŢIONAREA STRATEGIEI OPERAŢIONALE A ÎNTREPRINDERILOR INDUSTRIALE

CONDUCĂTOR ŞTIINŢIFIC: Prof. univ. dr. Mihai Naghi DOCTORAND: Szász Levente

Cluj-Napoca 2011

STRUCTURA TEZEI DE DOCTORAT INTRODUCERE 1. SECTORUL INDUSTRIAL – COMPONENTĂ DE BAZĂ A ECONOMIEI NAȚIONALE 1.1. Delimitarea şi structura sectorului industrial al României 1.2. Evoluţia sectorului industrial al României în perioada 1990-2009 1.3. Sectorul industrial – factor de influenţă al creşterii economice 2. ÎNTREPRINDEREA INDUSTRIALĂ – UNITATEA DE BAZĂ A SECTORULUI INDUSTRIAL 2.1. Definirea conceptelor de agent economic şi întreprindere economic 2.2. Conceptul de întreprindere economică prin prisma teoriilor clasice ale firmei 2.2.1. Întreprinderea în teoria neoclasică 2.2.2. Întreprinderea în teoria principal-agent 2.2.3. Întreprinderea în teoria costurilor tranzacţionale 2.3. Conceptul de întreprindere economică prin prisma teoriilor moderne ale firmei 2.3.1. Teoria comportamentală a întreprinderii 2.3.2. Teoria întreprinderii bazată pe resurse 2.3.3. Întreprinderea în teoria stakeholders (teoria părţilor interesate) 2.4. Întreprinderea industrială 2.4.1. Definirea conceptului de întreprindere industrială 2.4.2. Locul întreprinderilor industriale în sistemul economic 2.4.3. Abordarea sistemică a întreprinderii industrial 2.4.4. Abordarea funcţională a întreprinderii industrial 3. STRATEGIA ŞI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ÎNTREPRIDERILOR INDUSTRIALE 3.1. Definirea şi factorii de influenţă ai strategiei întreprinderii industriale 3.2. Elemente componente ale strategiei întreprinderii 3.3. Tipologia strategiilor manageriale 4. STRATEGIA OPERAŢIONALĂ A ÎNTREPRINDERILOR INDUSTRIALE 4.1. Evoluţia conceptelor de management al operaţiunilor şi strategie operaţională – de la producţie la operaţiuni 4.2. Definirea strategiei operaţionale şi rolul acesteia în cadrul întreprinderii industriale 4.3. Elementele componente ale strategiei operaţionale 4.4. Tipologia strategiilor operaţionale 4.5. Procesul de elaborare a strategiei operaţionale 4.6. Strategia operațională și competitivitatea întreprinderii industriale 4.6.1. Definirea şi elemente componente ale competitivităţii întreprinderii 4.6.2. Influenţa strategiei operaţionale asupra competitivităţii întreprinderii industriale 4.6.3. Avantajul competitiv prin operaţiuni 2

5.

PERFECŢIONAREA STRATEGIEI OPERAŢIONALE A ÎNTREPRINDERILOR INDUSTRIALE 5.1. Definirea şi obiectivele perfecţionării strategiei operaţionale 5.2. Modalităţi de perfecţionare a strategiei operaţionale 5.3. Eficienţa perfecţionării strategiei operaţionale 5.3.1. Definirea si formele generale ale eficienţei 5.3.2. Eficienţa economică – criteriu de apreciere a activităţii întreprinderii 5.3.3. Indicatori de evaluare a eficienţei economice 5.3.4. Eficienţa economică a perfecţionării strategiei operaţionale

6.

STUDIU PRIVIND PERFECŢIONAREA STRATEGIEI OPERAŢIONALE ÎN ÎNTREPRINDERILE INDUSTRIALE 6.1. Cadrul metodologic al cercetării 6.2. Analiza strategiei operaţionale a întreprinderilor industriale 6.3. Perfecţionarea strategiei operaţionale în întreprinderile industriale 6.3.1. Perfecţionarea strategiei operaţionale prin implementarea unor proiecte de dezvoltare a produselor şi a proceselor 6.3.2. Perfecţionarea strategiei operaţionale prin ameliorarea calităţii producţiei 6.3.3. Perfecţionarea strategiei operaţionale prin dezvoltarea resurselor umane angajate în producţie şi operaţiuni 6.4. Testarea unui instrument decizional destinat creşterii eficienţei perfecţionării strategiei operaţionale 6.4.1. Matricea importanţă-performanţă 6.4.2. Creşterea eficienţei economice a perfecţionării strategiei operaţionale

CONCLUZII ŞI PERSPECTIVE ALE CERCETĂRII ANEXE Lista tabelelor şi figurilor Referinţe bibliografice

CUVINTE CHEIE: Întreprindrere industrială, management strategic, strategie operaţională, priorităţi competiţionale, avantaj competitiv, performanţă financiară

3

INTRODUCERE
Teza de doctorat se încadrează în domeniul ştiinţific al managementului operațiunilor care reprezintă un domeniu cu tradiţie îndelungată, dar şi unul de actualitate în rândul ştiinţelor manageriale. Având rădăcinile în managementul ştiinţific al lui F. Taylor şi al soţilor Gilbreth de la începutul secolului XX, acest domeniu a avut o evoluţie constantă după cel de-al doilea război mondial. Denumit iniţial management industrial (eng. industrial management) sau management al producţiei (eng. production management), acest domeniu era preocupat în principal cu optimizarea matematică a producţiei (Chopra et al., 2004). Odată cu începutul anilor ’80 domeniul a trecut printr-o schimbare radicală, abordarea pur matematică a fost schimbată cu una centrată pe gândirea managerială şi cu utilizarea concomitentă a diferitelor instrumente decizionale şi de cercetare (Craighead & Meredith, 2008). Această schimbare include atât recunoaşterea faptului că producţia de bunuri nu poate fi tratată separat de prestarea serviciilor (întreprinderile industriale fiind implicate în ambele domenii), cât și faptul că instrumentele decizionale şi logica predominantă în managementul producţiei poate fi aplicată şi în cazul serviciilor. Astfel, pe baza includerii serviciilor în domeniile studiate, denumirea de management al producţiei a fost înlocuită cu managementul producţiei şi al operaţiunilor (eng. production and operations management), iar mai târziu cu denumirea de managementul operaţiunilor (eng. operations management). Teză de doctorat abordează un subiect specific al domeniului managementului operaţiunilor, cel referitor la strategia operaţională. Strategia operaţională cuprinde viziunea şi abordarea strategică a tuturor proceselor şi activităţilor (operaţiunilor) unei întreprinderi al căror obiectiv final este executarea unor produse şi/sau prestarea unor servicii prin prelucrarea şi transformarea resurselor de intrare în sistem. De la apariţia articolului renumit al profesorului Skinner (1969) de la Harvard Business School conceptul de strategie operaţională s-a bucurat de o atenţie deosebită din partea cercetătorilor. Munca lui Skinner a declanşat o serie de cercetări teoretice, conceptuale şi empirice noi. O importantă parte a cercetărilor teoretice şi empirice din acest domeniu urmăresc să evidenţieze faptul că strategia operaţională poate reprezenta un factor de diferenţiere în competiţia de pe piaţă (de ex. Keong Leong & Ward, 1995, Jalham & Abdelkader, 2006, Corbett, 2008). Pe când majoritatea cercetărilor empirice sunt axate pe legătura dintre strategie operaţională şi competitivitatea întreprinderii (detaliate în Subcapitolul 4.6. al tezei), numărul articolelor şi cercetărilor care stabilesc o relaţie clară între strategia operaţională şi performanţele financiare ale întreprinderii este mai redusă. De asemenea, parcurgerea literaturii de specialitate ne-a arătat faptul că numărul studiilor şi cercetărilor care se concentrează asupra strategiei operaţionale a întreprinderilor din Europa de Est, sau în special din România, este şi mai redusă. 4

În consecinţă, obiectivul principal al acestei lucrări constă în evidenţierea rolului determinant al strategiei operaţionale de a contribui la creşterea competitivităţii şi a performanţelor financiare ale întreprinderilor industriale. În îndeplinirea acestui obiectiv acordăm o atenţie deosebită strategiei operaţionale a întreprinderilor industriale din România. Obiectivele specifice, subordonate obiectivului principal al tezei de doctorat, sunt următoarele: 1. Accentuarea importanţei temei de cercetare din punct de vedere macroeconomic prin evidenţierea contribuţiei sectorului industrial la creşterea economică a României în ultimii 20 de ani; 2. Fundamentarea teoretică a conceptelor legate de unitatea de analiză a acestei cercetări: întreprinderea industrială; 3. Fundamentarea teoretică a conceptelor legate de strategia operaţională a întreprinderilor industriale; 4. Evidenţierea legăturii dintre strategia operaţională, respectiv competitivitatea şi performanţa întreprinderii industriale; 5. Fundamentarea teoretică a conceptelor legate de perfecţionarea strategiei operaţionale; 6. Analiza strategiei operaţionale şi a metodelor de perfecţionare a acesteia în cadrul întreprinderilor industriale româneşti, în comparaţie cu întreprinderi din alte ţări; 7. Propunerea şi testarea unui instrument managerial care poate contribui la creşterea eficienţei deciziilor strategiei operaţionale. Pentru a îndeplini obiectivele acestei lucrări vom aplica o analiză a literaturii de specialitate (obiectivele 2, 3, 4 şi 5), analiză statistică şi econometrică (obiectivul 1) şi cercetare pe bază de chestionar, respectiv analiza şi prelucrarea datelor obţinute (obiectivele 6 şi 7). Analiza literaturii de specialitate include o parcurgere a studiilor, cercetărilor şi lucrărilor relevante atât din ţară, cât şi din străinătate. Analiza statistică şi econometrică a sectorului industrial se bazează pe datele statistice publicate de Institutul Naţional de Statistică din România, precum şi pe datele incluse în baza de date Tempo on-line a aceluiaşi institut. Cercetarea empirică pe bază de chestionar a fost realizată în România de către autorul acestei lucrări în anul 2010, iar cu ajutorul datelor obţinute s-a reuşit alăturarea la o reţea de cercetare internaţională (IMSS – International Manufacturing Strategy Survey). Membrii acestei

5

reţele au acces la date similare privind întreprinderile industriale din mai multe ţări1. Astfel, în cadrul acestei lucrări s-a reuşit compararea datelor privind întreprinderile industriale din România cu cele internaţionale. Datele internaţionale nu numai că reprezintă un important element de referinţă în prelucrarea şi analiza datelor din România, dar contribuie în acelaşi timp la creşterea nivelului de generalizare a rezultatelor acestei lucrări. Datele au fost prelucrate cu ajutorul programului SPSS, versiunea 17.0. Teza de doctorat este structurată pe şase capitole urmate de concluziile şi perspectivele cercetării. Cele şase capitole ale lucrării pot fi grupate în trei părţi principale. Prima parte cuprinde primele două capitole care sunt axate pe fundamentarea teoretică a conceptelor legate de întreprinderea industrială, respectiv evidenţierea importanţei acestora în cadrul economiei naţionale. Partea a doua include capitolele 3-5, fiecare fiind centrat în jurul conceptului de strategie operaţională. Ultima parte, capitolul 6, reprezintă cercetarea empirică şi urmăreşte analiza strategiei operaţionale a întreprinderilor industriale din România într-o comparaţie internaţională, respectiv evidenţierea empirică a legăturii dintre strategia operaţională şi performanţe financiare ale întreprinderilor industriale. De asemenea, în această parte propunem şi testăm un instrument managerial, denumit matricea importanţă-performanţă care, în concepţia noastră, poate contribui la eficientizarea deciziilor strategice privind sistemul de producţie şi de operaţiuni al întreprinderilor industriale şi, implicit, la creşterea performanţelor financiare ale întreprinderilor industriale.

Belgia, Brazilia, Canada, China, Coreea de Sud, Danemarca, Elveția, Estonia, Germania, Irlanda, Italia, Japonia, Marea Britanie, Mexic, Olanda, Portugalia, Spania, Statele Unite ale Americii, Taiwan, Ungaria

1

6

1. SECTORUL INDUSTRIAL – COMPONENTĂ DE BAZĂ A ECONOMIEI NAȚIONALE

Primul capitol al tezei abordează întreprinderile industriale românești dintr-o perspectivă macroeconomică. Pe lângă prezentarea evoluției din ultimii 20 de ani și a stadiului actual al sectorului industrial din România, obiectivul principal al acestei părți constă în evidențierea contribuției întreprinderilor industriale la creșterea performanțelor economice ale României. Pe lângă o analiză detaliată a datelor statistice privind sectorul industrial al României în acest capitol elaborăm un model econometric pentru a cuantifica efectul creșterii producției sectorului industrial asupra creșterii economice a țării. Sectorul industrial este considerat deseori de economişti „motorul” economiei naţionale şi a creşterii economice, fiind un sector care produce resurse vitale pentru celelalte sectoare ale economiei (Naghi & Szász, 2010). Dintr-o altă perspectivă, sectorul industrial reprezintă un sector cu o influenţă majoră asupra creşterii economice, având o contribuţie de aproape 30% la produsul intern brut al României. Structura produsului intern brut din anul 2010 pe categorii de activităţi este prezentată în Figura 1. Figura 1. Contribuţia sectoarelor la produsul intern brut al României (2010)

(Sursă: elaborat de autor pe baza datelor insse.ro2)

2

Buletin Statistic Lunar, aprilie 2011 (date provizorii)

7

Într-o abordare largă, sectorul industrial (incluzând şi activităţile de construcţii) deţine o importantă pondere din PIB-ul total al României, având o contribuţie de aproape 40%. Această pondere arată o tendinţă puternică de scădere în perioada 1990-2000 şi una de creştere uşoară în noul mileniu. Ponderea semnificativă de aproape 40% şi tendinţele de creştere uşoară din ultima perioadă accentuează faptul că performanţele industriale reprezintă un factor de influenţă majoră asupra performanţelor generale ale economiei naţionale. Evoluţia ponderii diferitelor sectoare din produsul intern brut al României în perioada analizată este ilustrată în Figura 2. Figura 2. Evoluţia contribuţiei sectorului industrial la PIB-ul României (1990-2010)

(Sursă: baza de date TEMPO-Online a Institutului Naţional de Statistică)

Pentru a ilustra rolul sectorului industrial în creşterea economică a ţării vom analiza relaţia dintre creşterea producţiei din sectorul industrial, respectiv creşterea economică a României (Mereuţă, 2004). O ilustrare a acestei relaţii este redată în Figura 3, graficul conţinând atât evoluţia indicelui producţiei industriale, cât şi a indicelui produsului intern brut. Se observă o relaţie strânsă între cele două variabile cu o valoare ridicată a coeficientului de corelaţie3 de 0,905355. Această corelaţie strânsă este identificată şi de alte studii din domeniu (Mereuţă, 2004; Mereuţă, 2007).

3

Coeficientul de corelaţie este un instrument statistic care măsoară gradul de dependenţă liniară între două variabile. O valoare apropiată de 1 reprezintă o corelaţie liniară strânsă între cele două variabile, valoarea exact unitară semnificând o corelaţie perfectă (Ramanathan, 2003: 50).

8

Figura 3. Evoluţia indicelui producţiei industriale şi a indicelui PIB

(Sursă: baza de date TEMPO-Online a Institutului Naţional de Statistică) Pentru a cuantifica contribuţia producţiei industriale la creşterea economică a ţării, vom elabora şi vom testa un model econometric, prin definirea unui model de regresie liniară simplă4. În cadrul acestui model (Naghi & Szász, 2010): • • • indicele PIB (dPIB) reprezintă variabila dependentă (explicată), indicele producţiei industriale (IPI) reprezintă variabila independentă (explicativă), În cadrul modelului nu ne vom concentra asupra contribuției celorlalte sectoare ale economiei naționale, obiectivul nostru fiind evidențierea faptului că sectorul industrial reprezintă un factor de influență a creșterii economice. Având cele două variabile (dPIB și IPI), relaţia dintre acestea poate fi descrisă în modul următor: dPIB t = f ( IPI t )

(1)

Presupunând că relaţia (1) nu este deterministă, ci stohastică, relaţia liniară (1) se transcrie în termeni probabilistici în modul următor: dPIBt = α ⋅ dIPI t + β + ε t

(2)

4

Pentru elaborarea modelului am utilizat programul „gretl (GNU Regression, Econometric and Time-series Library)”, descărcat de pe adresa de web: http://gretl.sourceforge.net/ în data de 10.09.2008.

9

În relaţia (2), α şi β reprezintă parametrii ecuaţiei de regresie, iar ε t este termenul de eroare stohastică, variabilă reziduală ce cuantifică influenţa tuturor factorilor neincluşi în model (agricultura, comerțul, sectorul serviciilor etc.) asupra variabilei explicate (Maddala, 2001). Pentru a determina valoarea exactă a parametrilor ecuaţiei de regresie s-a folosit Metoda celor mai mici pătrate (OLS – Ordinary Least Squares method). Pe baza datelor statistice din perioada 1990-2009, metoda celor mai mici pătrate estimează următoarele valori ale parametrilor ecuaţiei de regresie: dPIBt = 0,57042 ⋅ dIPI t + 44,8232 + ε t

(3)

Relaţia liniară, potrivit modelului elaborat, este ilustrată pe Figura 4. Figura 4. Relaţia liniară dintre indicele producţiei industriale (IPI) şi indicele PIB

(Sursă: elaborat de autor) Pentru validarea modelului de regresie liniară (3) s-au efectuat următoarele teste (Andrei & Bourbonnais, 2008: 44): testarea normalităţii variabilei reziduale ε t , testarea ipotezei de homoscedasticitate, testarea ipotezei de autocorelare a erorilor ε t . Rezultatele celor trei teste au indicat faptul că modelul elaborat de regresie liniară este valid. În concluzie, rezultatele noastre arată că între evoluţia sectorului industrial şi evoluţia performanţei economice a ţării există o relaţie foarte strânsă. Chiar dacă acest sector cu tradiţie în istoria economică a ţării a arătat o tendinţă descrescătoare aproape constantă în ultimii 20 de ani privind ponderea din produsul intern brut al ţării – de la 44% în 1990 până la 27% în 2009 –, industria continuă să reprezinte un important motor al creşterii economice. Această afirmaţie este sprijinită şi de rezultatele modelului de regresie liniară elaborat, care stabileşte o relaţie statistică 10

directă între evoluţia sectorului industrial şi cea a economiei în general. Chiar dacă economiile naţionale din lume devin din ce în ce mai dominate de sectorul serviciilor (Spohrer & Maglio, 2008; Ostrom et al., 2010), sectorul industrial rămâne un sector fundamental care produce acele bunuri materiale care contribuie la funcţionarea eficientă a celorlalte sectoare din economia naţională. Astfel, în pofida răspândirii întreprinderilor prestatoare de servicii, sectorul industrial rămâne un factor important de influenţă a creşterii economice. În consecință este necesară dezvoltarea sectorului industrial și cea a întreprinderilor industriale deoarece acestea contribuie în mod semnificativ la creșterea economică a țării, iar pe de altă parte sectorul industrial este responsabil pentru producerea acelor produse și servicii care sunt necesare funcționării eficiente a celorlalte sectoare ale economiei, cum ar fi agricultura, comerțul sau sectorul serviciilor.

11

2. ÎNTREPRINDEREA INDUSTRIALĂ – UNITATEA DE BAZĂ A SECTORULUI INDUSTRIAL

Pentru a oferi o imagine clară a diferitelor aspecte legate de întreprinderea industrială, respectiv de funcţiunea de producţie şi operaţiuni a acesteia trebuie să pornim de la o definiţie clară şi o fundamentare detaliată a conceptului de întreprindere economică. În literatura economică găsim o serie de definiţii şi abordări diferite ale conceptului de întreprindere, fără să existe în momentul de faţă o definiţie care să acopere în totalitate sensul şi conţinutul acestui concept. Întreprinderea poate fi definită ca fiind o entitate economică şi socială în care se produc bunuri şi servicii destinate pieţei, în vederea satisfacerii nevoilor clienţilor şi realizării de profit. Ea este componentă a unei economii naţionale sau a mai multor economii naţionale şi este constituită dintr-un grup de persoane organizate potrivit anumitor cerinţe juridice, economice, tehnologice, care concep şi desfăşoară procese de muncă, folosind resurse specifice (Crăciun et al., 2003). Pentru o înţelegere cât mai bună a tuturor aspectelor privind conceptul de întreprindere, precum şi evoluţia acestuia, în continuare ne vom îndrepta atenţia noastră spre domeniul ştiinţific al economiei întreprinderii (Economics of the Firm), prin trecerea în revistă a diferitelor teorii ale întreprinderii şi prin analiza comparativă a diferitelor viziuni asupra acestui concept. Teoriile întreprinderii constituie o arie relativ nouă şi necristalizată a ştiinţelor economice. În cadrul acestor teorii nu există deocamdată un consens privind definiţia întreprinderii economice şi nici o abordare unanimă a clasificării întreprinderilor (Chikán, 2008: 67). Definim în continuare teoriile clasice ale firmei în care organizaţia apare ca o „cutie neagră”, respectiv teoriile moderne ale firmei care abordează întreprinderea ca un sistem complex. În continuare, acest capitol prezintă conceptul de întreprindere economică prin prisma teoriilor clasice şi moderne ale firmei: Întreprinderea în teoria neoclasică În teoria neoclasică întreprinderea este o unitate juridică, care poate fi caracterizată printr-un set de posibilităţi de producţie, dintre care acesta alege urmărind criteriul unic de maximizare a profitului, având acces la toate informaţiile pieţei (încorporate în preţul de pe piaţă al produsului). Întreprinderea apare ca un întreg unitar, o „cutie neagră”, care nu necesită coordonare şi organizare internă, identificându-se în acelaşi timp cu proprietarul şi cu managerul firmei (Chikán, 2008: 67).

12

Întreprinderea în teoria principal-agent Problema principal-agent, formulată în literatura economică la începutul anilor ‘70 de Ross (1973), respectiv de Jensen și Meckling (1976), porneşte de la faptul că, în cazul majorităţii întreprinderilor, nu se îndeplineşte ipoteza teoriei neoclasice potrivit căruia proprietarul întreprinderii (principal) şi managementul întreprinderii (agent) pot fi reprezentate în persoana unui singur decident (Shapiro, 2005: 270). Cele două funcţii sunt separate, de obicei, chiar şi la întreprinderile de dimensiuni mici, ceea conduce automat la conflicte de interese (Eisenhardt, 1989: 63). Baza teoretică a acestui conflict de interese o constituie asimetria informaţională, care provine din faptul că, de obicei, managerii au cunoştinţe mult mai detaliate şi profunde despre funcţionarea întreprinderii şi despre întreprinderea în sine, decât proprietarii acesteia. În consecinţă, întrebarea principală a teoriei principal-agent este cum poate întreprinderea supravieţui acestui conflict de interese şi cum poate proprietarul crea un sistem de interese care să asigure faptul că managerii vor acţiona în folosul obiectivelor şi intereselor proprietarilor întreprinderii (Chikán, 2008: 73). Întreprinderea în teoria costurilor tranzacţionale Teoria costurilor tranzacţionale formulează pentru prima dată faptul că nu numai producţia, dar şi tranzacţiile economice atrag după sine anumite costuri. Baza teoretică a costurilor tranzacţionale a fost elaborată de către Ronald Coase (laureat al premiului Nobel) în articolul său din 1937 (Coase, 1937). În acest articol Coase investighează următoarea întrebare: de ce economia este populată de o multitudine de firme în loc să fie constituită doar dintr-o mulțime de persoane care să producă în mod independent și să intre în relații contractuale unii cu ceilalți (Cândea & Cuc, 2008: 18)? De ce unele activităţi economice sunt desfăşurate prin tranzacţii de pe piaţă, iar altele sunt organizate în cadrul ierarhic al întreprinderilor? Răspunsul lui constă în existența costului tranzacţional, necesar pentru organizarea oricărei activităţi economice şi pentru coordonarea acestora (Roberts, 2004: 88). Teoria comportamentală a întreprinderii În teoria firmei bazată pe comportament, teorie iniţiată de către Cyert şi March (1963), întreprinderea apare ca o coaliţie a tuturor celor implicaţi în funcţionarea acesteia (Argote & Greve, 2007: 337). Oamenii se alătură firmei în speranţa că îşi pot satisface nevoile şi dorinţele lor la un nivel mai ridicat, decât în cazul nealăturării. În teoria comportamentală a firmei întreprinderea nu are un scop propriu, participanţii însă au scopuri diferite. Astfel, întreprinderea nu mai apare ca o „cutie neagră”, ci ca o coaliţie a unor indivizi cu comportamente diferite (Pitelis, 2007: 479). În cazul evaluării unor alternative decizionale, alternativa selectată şi acceptată de către organizaţie 13

trebuie să îndeplinească nivelul teoretic de aspiraţie al fiecărui individ. Astfel, criteriul decizional al organizaţiei nu este unul de maximizare, ci doar unul de „satisfacere”. Teoria întreprinderii bazată pe resurse Esenţa teoriei întreprinderii bazate pe resurse o constituie faptul că resursele disponibile şi posibilităţile de prelucrare a acestora diferă de la întreprindere la întreprindere, ceea ce poate deveni o forţă generatoare de avantaj competitiv pe piaţă. În identificarea acelor resurse care pot deveni o forţă generatoare de avantaj competitiv, Grant în articolul său privind teoria bazată pe resurse (Grant, 1991) identifică şase categorii esenţiale de resurse: financiare, materiale, umane, tehnologice, respectiv reputaţia firmei şi resursele organizaţionale ale acestuia (Grant, 2008: 15). Punctul forte al teoriei întreprinderii bazate pe resurse este faptul că dă o explicaţie clară la diferenţa dintre întreprinderi, fiind într-o relaţie mult mai strânsă cu managementul strategic al întreprinderilor, decât celelalte teorii. Avantajul competitiv poate fi atins prin utilizarea unor resurse, care nu pot fi achiziţionate pe piaţă, şi – în consecinţă – întreprinderea trebuie să asigure conservarea, reproducerea şi dezvoltarea acestor resurse unice. Error! Reference source not found. ilustrează esenţa teoriei întreprinderii bazate pe resurse şi rolul resurselor strategice de a genera un avantaj competitiv pentru întreprindere. Întreprinderea în teoria stakeholders (teoria părţilor interesate) Stakeholderii sunt persoane şi grupuri de persoane care pot influenţa şi la rândul lor sunt influenţaţi de rezultatele activităţii unei întreprinderi, având pretenţii faţă de nivelul acestor rezultate. Ei vor continua să sprijine firma numai dacă rezultatele activităţii sale le satisfac sau le depăşesc pretenţiile, aşteptările. Teoria stakeholders pune în evidenţă faptul că acele firme care reuşesc să stabilească relaţii eficiente cu diferitele categorii de stakeholders vor obţine rezultate mai bune decât celelalte firme. Succesul unei întreprinderi depinde în mare parte de contribuţia stakeholder-ilor acesteia, astfel scopul principal al managementului trebuie să fie crearea de valoare şi satisfacerea pretenţiilor tuturor stakeholderilor (Aggarwal & Chandra, 1990). Potrivit acestei teorii, atingerea obiectivelor multiple ale grupurilor de stakeholders şi distribuirea valorilor create de către firmă între aceste grupuri poate fi considerată cheia succesului de lungă durată al unei întreprinderi (Kochan & Rubinstein, 2000: 370).

14

Conceptul de întreprindere industrială Întreprinderea industrială, ca formă specifică de întreprindere, poate fi definită ca o unitate de bază a economiei naţionale, care dispune de resurse fizice, umane şi financiare, pe care un colectiv de oameni le foloseşte pentru realizarea procesului de producţie pe baza principiilor de eficienţă şi rentabilitate, în vederea obţinerii de bunuri, executări şi servicii cu caracter industrial destinate satisfacerii cerinţelor pieţei interne şi externe (Bărbulescu, 2000: 19). În continuare, acest capitol prezintă abordarea sistemică, respectiv abordarea funcţională a întreprinderilor industriale. În cadrul abordării funcţionale a întreprinderii industriale sunt încadrate şi modelele abordării procesuale ale întreprinderii, utilizate frecvent în literatura internaţională a managementului producției și al operațiunilor. Potrivit acestei abordări procesele, ca unitate de analiză oferă o imagine mult mai relevantă despre funcţionarea întreprinderii, decât o abordare bazată pe departamentele funcţionale ale întreprinderii. Procesele străpung limitele departamentelor funcţionale şi folosesc resurse aparţinând mai multor unităţi funcţionale (Krajewski et al., 2007: 5). Întreprinderea industrială reprezintă un lanţ al proceselor amintite mai sus, având ca rol principal crearea de valoare pentru clienţii firmei şi coordonarea sinergică a tuturor activităţilor.

15

3. STRATEGIA ŞI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ÎNTREPRIDERILOR INDUSTRIALE

Pe baza surselor bibliografice studiate în acest capitol am concluzionat că strategia reprezintă un plan de acţiuni concrete şi modalităţi de alocare a resurselor întreprinderii în scopul atingerii obiectivelor de termen lung ale acesteia. Managementul strategic reprezintă un proces decizional şi managerial complex care - printr-o analiză detaliată a mediului interior şi exterior firmei – are rolul de a formula strategia întreprinderii, de a o implementa şi de a o evalua. O strategie corect formulată şi un management strategic eficient reprezintă o forţă generatoare de avantaj competitiv sustenabil. După clarificarea conţinutului conceptelor de strategie şi management strategic, sunt identificaţi şi prezentaţi factorii de influenţă ai strategiei întreprinderii, care pot fi grupate în două categorii distincte (Istocescu, 2005): (1) determinanţii contextuali (exogeni) ai strategiei, respectiv (2) determinanţii interni (endogeni) ai strategiei. Considerând strategia ca fiind ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung şi al principalelor modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei, acest capitol delimitează elementele componente ale acesteia. Potrivit concepţiei lui O. Nicolescu (Nicolescu, 1998: 44) am identificat şase componente ale strategiei: (1) misiunea organizaţiei, (2) obiectivele, (3) opţiunile strategice, (4) resursele, (5) termenele şi (6) avantajul competitiv. Aceste elemente sunt definite şi prezentate detaliat în acest capitol. În cadrul acelor companii mari care îşi desfăşoară activitatea într-o variatate de sectoare de afaceri, obiectivele şi planurile strategice pot fi ierarhizate pe mai multe nivele organizaţionale. Astfel, putem defini: strategia organizaţională, strategii de afaceri, strategii funcţionale (Thompson et al., 2004: 24). Pentru a ajunge la conceptul de strategie operațională, în continuare sunt abordate tipurile de strategii manageriale de pe nivelul funcţional, printre care şi strategia de producţie sau strategia operaţională Strategia de producţie constituie acea strategie funcţională subordonată strategiei globale care are drept obiectiv dezvoltarea sistemelor de producţie reflectată în sporirea volumului produselor şi serviciilor realizate, ţinând seama de resursele de care dispune firma şi de piaţa potenţială vizată (Dima & Dura, 2003: 30). Importanţa acestei strategii parţiale este ilustrată şi de 16

faptul că încercarea unei întreprinderi industriale de a vinde un produs pe care nu poate să-l fabrice în timp şi în conformitate cu cerinţele clientului poate provoca pierderi financiare mult mai mari decât doar preţul produsului respectiv: clientul poate să decidă să nu mai cumpere produsul şi să se orienteze spre produsele altor firme, provocând pierderi pe termen lung firmei (Katsioloudes, 2006: 186). Recunoscând faptul că metodele şi logica strategiei de producţie poate fi aplicată pentru toate procesele creatoare de valoare din cadrul unei firme, termenul strategie de producţie a fost înlocuit de specialişti cu termenul de strategie operaţională, care se referă atât la abordarea strategică a proceselor și activităților producătoare de bunuri materiale, cât și la cele prestatoare de servicii (Stevenson, 1996, Vörös, 2007). Ca şi o sintetizare a conceptelor abordate în acest capitol, figura de mai jos ilustrează relaţia logică dintre acestea, pornind de la factorii de influenţă ai strategiei organizaţionale şi ajungând la strategiile funcţionale ale întreprinderii, printre care şi strategia operaţională – conceptul central la acestei teze. Figura 5. Interdependenţa conceptelor abordate în acest capitol Mediul exterior - mediul macroeconomic - mediul concurenţial Misiune Strategia organizaţională (crearea şi susţinerea avantajului competitiv) Mediul interior - resurse - competenţe

Strategia operaţională (de producţie şi/sau servicii)

Strategia de logistică

Strategia de marketing

Alte strategii funcţionale

(Sursă: adaptare după Chikán & Demeter, 2003: 21)

17

4. STRATEGIA OPERAŢIONALĂ A ÎNTREPRINDERILOR INDUSTRIALE

Acest capitol abordează conceptul central al acestui capitol – strategia operaţională (eng. operations strategy) a întreprinderii –, care are rolul de a asigura îndeplinirea obiectivelor impuse de către managementul întreprinderii, atât pe nivel organizaţional, cât şi pe nivelul funcţional. Prin definiţie, strategia operaţională leagă deciziile managementului operaţiunilor de termen scurt şi de termen lung cu strategia globală a unei întreprinderi şi asigură competenţele organizaţionale necesare dobândirii unui avantaj competitiv pe piaţă (Krajewski et al., 2007: 46). Aparent conceptul de strategie operaţională este unul contradictoriu, sau, altfel formulat, cum poate un concept operaţional să fie strategic? În acest punct dorim să clarificăm două aspecte fundamentale ale managementului operaţional care adesea sunt înţelese greşit: 1. „Operaţiunile” nu sunt întotdeauna „operaţionale” – managementul operațiunilor are o importantă latură strategică (Slack & Lewis, 2002: 4). Desigur, traducerea de management „al operațiunilor” nu este cea mai norocoasă: în acest sens „operaţiunile” nu se referă strict la nivelul operaţional (opusul nivelului strategic) ci și la o viziune strategică aspura operaţiunilor, adică asupra tuturor proceselor şi acţiunilor din cadrul unei întreprinderi. Teoretic, avem un management operaţional al operațiunilor (care se referă la conducerea de zi-cu-zi a activităţilor şi proceselor creatoare de valoare), respectiv un management strategic al operațiunilor (aceasta fiind subiectul central al tezei) 2. „Operaţiunile” nu se referă doar la producţie – acestea cuprind toate procesele care contribuie direct la producţia de bunuri sau la prestarea serviciilor (Slack & Lewis, 2002: 4), aşa cum am argumentat în Subcapitolul Error! Reference source not found.. Potrivit celor constatate mai sus, strategia operaţională poate fi percepută ca fiind un ansamblu de planuri şi acţiuni al căror scop este crearea unui sistem de operaţiuni (a unei succesiuni de procese creatoare de valoare – de bunuri şi servicii) care să asigure îndeplinirea obiectivelor generale ale întreprinderii, formulate în strategia de afaceri a acesteia (Vörös, 2007: 51). În concepţia majorităţii specialiştilor o definiţie a strategiei operaţionale trebuie să conţină cel puţin două elemente: priorităţile competiţionale, respectiv domeniile de decizie. Priorităţile competiţionale reprezintă un set de obiective urmărite de către funcţiunea operaţională a 18

întreprinderii, şi elaborate potrivit strategiei organizaţionale ale acesteia. Domeniile de decizie se referă la acele direcţii de acţiune care au ca scop îndeplinirea obiectivelor stabilite de strategia operaţională în particular, şi strategia organizaţională în general (Hayes & Wheelwrigth, 1984; Christiansen et al., 2003: 1164; Martin-Pena & Diaz-Garrido, 2008: 457). Analizând conţinutul conceptului de strategie operaţională, Slack şi coautorii ajung la concluzia că în momentul de faţă nu există o abordare universală a acestui concept şi identifică patru viziuni diferite asupra acestuia (Slack et al., 2007: 63). Figura 6. Patru viziuni asupra conceptului de strategie operaţională Perspectiva „top-down” Perspectiva resurselor de producţie Perspectiva cerinţelor pieţei

Strategia operaţională

Perspectiva „bottom-up” (Sursă: Slack et al., 2007: 64) Cele patru abordări sunt prezentate în acest capitol, iar după analiza acestora se ajunge la concluzia că cele patru perspective pot fi aliniate de-alungul unei viziuni complete privind strategia operaţională. Numeroasele studii şi cercetări teoretice, realizate după apariţia celebrului articol al lui Skinner (Skinner, 1969), au ajuns la concluzia că conţinutul strategiei operaţionale este compus din două elemente principale: priorităţile competiţionale, respectiv domeniile de decizii strategice privind operaţiunile din cadrul întreprinderii (Miller & Roth, 1994: 285; Martin-Pena & DiazGarrido, 2008: 457). Priorităţile competiţionale (eng. competitive priorities) reprezintă de fapt obiectivele strategiei operaţionale, adică acele competenţe ale funcţiunii de producţie şi operaţiuni pe care acesta trebuie să-şi dezvolte în concordanţă cu strategia de afaceri a întreprinderii în scopul dobândirii unui avantaj competitiv (Miller & Roth, 1994: 285). Astfel, putem afirma că priorităţile competiţionale reprezintă o „traducere” a obiectivelor strategice ale organizaţiei în „limba” funcţiunii de producţie şi operaţiuni. 19

Domeniile de decizii strategice reprezintă cealaltă componentă a strategiei operaţionale şi se referă la cursul acţiunilor concrete menite să contribuie la atingerea obiectivelor strategiei de producţie şi, implicit, la îndeplinirea obiectivelor generale ale întreprinderii (Martin-Pena & DiazGarrido, 2008: 457). Deciziile structurale au implicaţii strategice deosebit de importante, presupunând investiţii financiare substanţiale şi având un impact major asupra dimensiunii imobilizărilor corporale. Aceste decizii au un impact pe termen lung şi sunt greu reversibile odată ce au fost implementate. Practicile şi deciziile de infrastructură au un impact direct asupra cheltuielilor curente, influenţează performanţele firmei pe termen scurt şi nu necesită investiţii financiare de dimensiuni mari. Aceste decizii pot fi considerate totuşi de natură strategică sau tactică, deoarece se referă la sisteme, politici, practici, procese şi modalităţi de organizare care sprijină procesele ale întreprinderii şi face posibil îndeplinirea funcţiilor atribuite acestora. Influenţa cumulată a deciziilor de infrastructură poate avea un impact major asupra performanţelor întreprinderii, fiind costisitoare de schimbat după implementarea acestora. După prezentarea detaliată a elementelor strategiei operaţionale, lucrarea propune următoarea figură pentru ilustrarea conţinutului şi structurii strategiei operaţionale ale întreprinderii industriale. Figura 7. Elementele componente ale strategiei de producţie Strategia operaţională Priorităţi competiţionale - Cost - Calitate - Timp de livrare - Flexibilitate - (Servicii) - (Protecţia mediului) Decizii structurale - Tehnologie - Integrare verticală - Capacităţi de producţie/operaţiuni - Amplasarea facilităţilor de producţie, etc. Decizii de infrastructură - Sisteme informatice - Structura organizatorică - Managementul calităţii, etc. (Sursă: elaborat de autor) 20 Decizii strategice

În continuare, pe baza literaturii de specialitate sunt prezentate modele de elaborare a strategiei operaţionale, în care elementul central îl reprezintă identificarea şi selectarea priorităţilor competiţionale. Desigur, o întreprindere nu-şi poate dobândi un avantaj competitiv în fiecare dintre categoriile priorităţilor competiţionale, amintite mai sus, între acestea trebuind să existe o ordine în funcţie de importanţa lor (Skinner, 1969; Vickery, 1991: 639; Voss, 2005: 1212; Grössler & Grübner, 2006: 472). Astfel, între toate priorităţile competiţionale posibile ale strategiei operaţionale putem delimita trei categorii distincte (Slack et al., 2007: 69): • • • Criterii de câştigare a comenzilor (Order-winning criteria) Criterii de calificare (Order-qualifying criteria) Criterii mai puţin importante (Less important factors)

Acesastă categorizare a fost elaborată de către Hill, T.J. (Hill, 1993) şi a fost larg acceptată de litaratura britanică de specialitate, Hill definind primele două categorii de factori competiţionali (Spring & Boaden, 1997: 757), ultimul fiind definit în mod implicit. Ultima parte a acestui capitol abordează legătura dintre strategia operaţională şi competitivitatea întreprinderii industriale. Strategia operaţională reprezintă un factor de importanţă majoră în dezvoltarea strategică, deoarece poate conduce spre un avantaj competitiv într-una sau în mai multe dintre dimensiunile prorităţilor competiţionale. Pe baza celor prezentate în această parte susţinem că pentru un efect pozitiv al strategiei operaţionale asupra competitivităţii întreprinderii sunt necesare următoarele: • Priorităţile competiţionale ale strategiei operaţionale trebuie stabilite în concordanţă cu strategia de afaceri a întreprinderii industriale; • Deciziile structurale şi infrastructurale din cadrul strategiei de producţie trebuie luate în concordanţă cu priorităţile competiţionale prestabilite; • Aceste decizii se referă atât la resursele operaţionale tangibile sau intangibile, cât şi la configurarea şi funcţionarea proceselor din cadrul întreprinderii, toate urmărind obiectivul principal de creare de valoare prin producerea unor bunuri şi prestarea unor servicii. În consecință, prioritățile competiționale desemnează acele categorii în care întreprinderea își propune să-și dobândească un avantaj competitiv, iar deciziile structurale și infrastructurale corelate cu prioritățile competiționale trebuie să asigure ca avantajul competitiv dorit să fie realizat de întreprindere. Astfel, pentru ilustrarea influenţei strategiei operaţionale asupra competitivităţii întreprinderii industriale propunem următoarea figură: 21

Figura 8. Influenţa strategiei operaţionale asupra competitivităţii întreprinderii STRATEGIA OPERAŢIONALĂ Priorităţi competiţionale (Cost, Calitate, Timp de livrare, Flexibilitate, Servicii...) Decizii strategice corelate cu priorităţile stabilite Decizii structurale Decizii infrastructurale
În ce dimensiune dorim să ne asigurăm un avantaj competitiv?

COMPETITIVITATE Avantaj competitiv dobândit (performanţă superioară faţă de competitori) într-una sau mai multe dintre domeniile: • • • • • Cost Calitate Timp de livrare Flexibilitate Servicii...

Resurse operaţionale

Procese şi activităţi

Creare de valoare (produse şi servicii)

Este sistemul operațional capabil să ne asigure avantajul dorit?

(Sursă: elaborat de autor)

22

5. PERFECŢIONAREA STRATEGIEI OPERAŢIONALE A ÎNTREPRINDERILOR INDUSTRIALE

Perfecţionarea managementului operaţiunilor şi a strategiei operaţionale este impusă de constrângerile şi dinamica pieţei, care include lupta concurenţială dintre firme, reînnoirea continuă a produselor şi proceselor, cerinţele din ce în ce mai complexe ale consumatorilor, dezvoltarea economico-socială, progresul tehnic etc. În concepţia noastră, perfecţionarea strategiei operaţionale reprezintă de fapt implementarea unor programe de dezvoltare şi îmbunătăţire a produselor/serviciilor şi proceselor care urmăresc creşterea performanţelor întreprinderii industriale faţă de competitorii săi principali într-una sau mai în mai multe categorii de performanţă prezentate mai sus. În concordanţă cu cele prezentate în acest capitol, Figura 9 ilustrează un posibil proces de perfecţionare a strategiei operaţionale şi efectele pozitive ale acestuia asupra criteriilor de performanţă ale întreprinderii.

Figura 9. Ilustrarea efectelor perfecţionării strategiei operaţionale asupra criteriilor de performanţă ale întreprinderii

(Sursă: elaborat de autor pe baza Jaba, 2002: 34) Pornind de la aceste idei, considerăm că perfecţionarea strategiei operaţionale constă în implementarea şi susţinerea unor programe şi proiecte de dezvoltare şi modernizare a sistemului de producţie şi operaţiuni, care necesită o investiţie importantă sau un efort însemnat (nu numai din punct de vedere financiar, ci şi din perspectiva alocării resurselor umane, materiale şi 23

informaţionale în scopul îndeplinirii obiectivelor programului implementat) şi are un efect pe termen lung asupra funcţionării sistemului de producţie şi operaţiuni. Obiectivul principal al perfecţionării strategiei operaţionale constă în creşterea competitivităţii întreprinderii, iar acest obiectiv poate fi detaliat prin urmărirea creşterii performanţelor întreprinderii în diferite domenii competiţionale, cum ar fi costul de producţie, calitatea produselor, flexibilitatea producţiei, reducerea termenelor de fabricaţie şi livrare, îmbunătăţirea serviciilor oferite, inovarea producelor şi serviciilor sau creşterea performanţelor ecologice ale sistemului de producţie şi operaţiuni. În concepţia lui N. Slack şi alţii programele de perfecţionare pot fi grupate în două categorii distincte (Slack et al., 2007: 594): • • Perfecţionare radicală (eng. Breakthrough improvement) Perfecţionare continuă (eng. Continuous improvement)

Perfecţionarea radicală (Breakthrough improvement), denumită şi perfecţionare bazată pe inovare, reprezintă o viziune asupra perfecţionării performanţelor sistemului de producţie şi de operaţiuni, care implică schimbări majore şi dramatice în funcţionarea proceselor din cadrul unei întreprinderi (Slack et al., 2007: 594). O perfecţionare radicală trebuie să rezulte, în caz favorabil, într-o îmbunătăţire substanţială a performanţelor sistemului de producţie şi de operaţiuni, ca urmare a modalităţilor şi instrumentelor specifice aplicate în procesul de perfecţionare radicală a strategiei operaţionale (Demeter et al., 2009: 42). Pe cealaltă parte, perfecţionarea continuă (Continuous improvement) imlică o perspectivă total diferită faţă de perfecţionarea radicală. Perfecţionarea continuă implică un număr mare de îmbunătăţiri incrementale, în paşi mici, iar rezultatul unui pas constă într-o îmbunătăţire minoră a sistemului de producţie şi de operaţiuni. Esenţa perfecţionării continue nu constă, însă, în promovarea îmbunătăţirilor minore în sine, ci accentuează mai mult faptul că după o îmbunătăţire minoră realizată cu succes întreprinderea poate iniţia o altă îmbunătăţire minoră a proceselor fără a fi nevoită să investească resurse însemnate în scopul realizării acesteia (Slack et al., 2007: 594-595). Perfecţionarea strategiei operaţionale ale unei întreprinderi industriale necesită un consum de resurse materiale, financiare şi umane care conduc la anumite rezultate (efecte) economice. Astfel, este necesar ca orice program sau proiect implementat ce urmăreşte îmbunătăţirea performanţelor sistemului de prodcuţie şi de operaţiuni să fie analizat din punctul de vedere al eficienţei economice. În continuare, sunt identificaţi şi prezentaţi indicatorii de eficienţă economică care sunt utilizate în partea empirică a lucrării. 24

6. STUDIU PRIVIND PERFECŢIONAREA STRATEGIEI OPERAŢIONALE ÎN ÎNTREPRINDERILE INDUSTRIALE

6.1. CADRUL METODOLOGIC AL CERCETĂRII Capitolul al şaselea reprezintă cercetarea empirică din cadrul tezei de doctorat. În studierea strategiei operaţionale şi a perfecţionării managementului strategic al producţiei şi al operaţiunilor în întreprinderile industriale s-a folosit o bază de date internaţională care conţine date nu numai referitoare la firme din România (date care au fost culese de către autorul acestei teze), ci şi la firme din alte ţări. Pentru prelucrarea şi analiza datelor din baza de date s-a folosit programul SPSS Statistics, versiunea 17.0. Pentru realizarea cercetării empirice s-a folosit chestionarul reţelei internaţionale de cercetare IMSS (International Manufacturing Strategy Survey – site-ul oficial al reţelei: www.manufacturingstrategy.net). Reţeaua de cercetare IMSS a fost înfiinţată în anul 1992 cu obiectivul principal de a documenta şi de a analiza strategiile şi practicile de producţie ale întreprinderilor industriale din întreaga lume. De-a lungul anilor cercetările şi rezultatele bazate pe datele reţelei IMSS au fost publicate în reviste internaţionale prestigioase (de ex. Ettlie, 1998, Cagliano & Spina, 2000, Demeter, 2003 , Crowe et al., 2006). Astăzi reţeaua IMSS are peste 20 de ţări membre, iar anul 2009 a marcat a cincea rundă de culegere a datelor referitoare la strategiile şi practicile de producţie ale întreprinderilor industriale (procesul fiind repetat în fiecare al treilea an). România s-a alăturat acestei reţele în 2009, procesul de cercetare în această ţară (incluzând traducerea chestionarului, distribuirea acestuia, precum şi centralizarea, validarea, respectiv prelucrarea datelor) fiind coordonat de autor. În această cercetare sunt incluse întreprinderi din industria construcţiilor metalice, a echipamentelor electrice, a maşinilor şi utilajelor, respectiv a vehiculelor de transport (cod CAEN 25-30). A cincea rundă de culegere a datelor (IMSS V) s-a desfăşurat pe parcursul anului 2009 (şi parţial 2010) în 21 de ţări, printre care şi în România. În final s-a reuşit colectarea unui număr de 750 de chestionare valide de la întreprinderile industriale implicate, ceea ce corespunde unei rate de răspuns de 16,8% la nivel global (rata de răspuns fiind raportul dintre numărul chestionarelor valide colectate - 750, respectiv numărul total al chestionarelor trimise - 4457). Structura eşantionului de cercetare pe ţări, precum şi ratele de răspuns pentru fiecare ţară sunt incluse în Tabelul 1.

25

Tabelul 1. Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Structura eşantionului pe ţări şi ratele de răspuns Nr. de % din total Rata de răspuns5 firme eşantion 36 4,8% 37,9% 37 4,9% 10,9% 19 2,5% 31,7% 59 7,9% 24,6% 41 5,5% 7,0% 18 2,4% 11,6% 31 4,1% 34,1% 27 3,6% 13,9% 38 5,1% 39,2% 6 0,8% 13,3% 56 7,5% 30,9% 28 3,7% 9,3% 30 4,0% 5,0% 17 2,3% 56,7% 51 6,8% 21,9% 10 1,3% 14,3% 31 4,1% 16,8% 40 5,3% 11,9% 73 9,7% 34,3% 31 4,1% 31,0% 71 9,5% 22,7% 750 100% 16,8% (Sursă: elaborat de autor pe baza datelor IMSS)

Ţara Belgia Brazilia Canada China Coreea de Sud Danemarca Elveţia Estonia Germania Irlanda Italia Japonia Marea Britanie Mexic Olanda Portugalia România Spania Statele Unite ale Americii Taiwan Ungaria TOTAL

Cercetarea din România s-a realizat pe parcursul anului 2010 sub coordonarea autorului acestei lucrări. Chestionarul IMSS standard a fost tradus de către autor în limba română şi distribuit în cadrul întreprinderilor industriale din ramurile industriale menţionate mai sus. Populaţia ţintă a fost formată din cele mai mari 300 de întreprinderi privind cifra de afaceri realizată în anul 2009, aceasta fiind dimensiunea optimă a populaţiei ţintă impusă de reţeaua internaţională de cercetare IMSS. Lista întreprinderilor din populaţia ţintă a fost elaborată pe baza datelor procurate de la Camera de Comerţ şi Industrie Româno-Maghiară Carpatia. Chestionarele au fost distribuite întreprinderilor personal de către autor sau trimise prin e-mail după o scurtă prezentare a cercetării în cadrul unei convorbiri telefonice. Chestionarele au fost completate de directorul de producţie/operaţiuni sau echivalentul acestuia din cadrul fiecărei întreprinderi. Din populaţia ţintă alcătuită din 300 de întreprinderi s-a reuşit trimiterea chestionarelor la un număr de 185 de firme, celelalte firme neputând fi contactate sau nefiind interesate să participe la această cercetare. În final s-a reuşit colectarea unui număr de 41 de chestionare, din care 31 s-au
5

Raportul dintre numărul chestionarelor valide colectate, respectiv numărul total al chestionarelor distribuite în fiecare ţară participantă.

26

dovedit a fi valabile (completate corect), ceea ce corespunde unei rate de răspuns de 16,8% (=31/185). Cercetarea din România a fost realizată în colaborare cu Camera de Comerţ şi Industrie Româno-Maghiară Carpatia, iar prima versiune a raportului de cercetare poate fi descărcată de pe site-ul instituţiei (Szász, 2010). Menţionăm în acelaşi timp că eşantionul nu este reprezentativ din punct de vedere statistic, însă selectarea atentă a întreprinderilor participante (top 300 de firme din totalul industriilor CAEN 25-30) asigură ca rezultatele şi concluziile formulate în urma cercetării să ofere informaţii relevante şi valoroase privind industriile analizate din România. 6.2. ANALIZA STRATEGIEI OPERAŢIONALE A ÎNTREPRINDERILOR INDUSTRIALE Funcţiunea de producţie şi de operaţiuni a întreprinderilor industriale poate urmări o serie de obiective competiţionale diferite (denumite în partea teoretică a lucrării ca priorităţi competiţionale sau criterii de performanţă a producţiei şi a operaţiunilor) care sunt încorporate în strategia operaţională a acestora. Acestor obiective le poate fi atribuită o importanţă strategică după modul în care prioritatea competiţională respectivă contribuie la câştigarea comenzilor. Lista acestor obiective incluse în chestionarul aplicat este prezentată în Anexa 2, Întrebarea 1. Ca modalitate de răspuns s-a utilizat o scală Likert în 5 trepte, indicând importanţa fiecărui factor în ultimii trei ani în câştigarea comenzilor celor mai importanţi clienţi ai întreprinderii (1 = nu este important, 5 = foarte important). Figura 10 ilustrează importanţa medie a priorităţilor competiţionale în strategia operaţională a întreprinderilor industriale din eșantionul din România şi din cel internațional.

27

Figura 10. Importanţa priorităţilor competiţionale ale strategiei operaţionale în câştigarea comenzilor clienţilor

* diferenţă semnificativă la un prag de semnificaţie de 0,05

(Sursă: elaborat de autor pe baza datelor IMSS) propunem calcularea importanţei relative a diferitelor priorităţi competiţionale pentru fiecare întreprindere, ca raportul dintre importanţa absolută a unui factor, respectiv nivelul mediu de importanţă a tuturor factorilor competiţionali:

- importanţa relativă a factorului competiţional i - importanţa absolută a factorului competiţional i n – numărul factorilor competiţionali (n = 7 în cazul priorităţilor competiţionale agregate). Calcularea importanţelor relative oferă o imagine mult mai exactă privind acei factori competiţionali care, la majoritatea întreprinderilor, reprezintă - cel mai probabil - criterii de câştigare a comenzilor. Aceste priorităţi competiţionale au o importanţă relativă peste valoarea unitară şi corespund acelor factori care se situează peste linia întreruptă de pe Figura 11. Priorităţile competiţionale care au o importanţă relativă apropiată de valoarea unitară reprezintă - cel mai probabil - criterii de calificare, iar acele care se situează mult sub linia întreruptă sunt criterii mai puţin importante (Hill & Hill, 2009: 48). 28

Figura 11. Importanţa relativă medie a criteriilor agregate de performanţă a producţiei

* diferenţă semnificativă la un prag de semnificaţie de 0,05

(Sursă: elaborat de autor pe baza datelor IMSS) Potrivit importanţelor relative medii, priorităţile competiţionale care pot deveni criterii de câştigare a comenzilor la întreprinderile din străinătate, în ordinea lor de importanţă, sunt următoarele: (1) Calitatea, (2) Termenele, (3) Costurile şi (4) Serviciile. Aceeaşi listă în cazul întreprinderilor româneşti din eșantion se compune în felul următor: (1) Calitate, (2) Termene, (3) Flexibilitate. Astfel, cele mai importante diferenţe se observă în cazul flexibilităţii care reprezintă un criteriu de câştigare a comenzilor, sau în cel mai rău caz un criteriu de calificare la întreprinderile româneşti din eșantion, în timp ce la întreprinderile străine reprezintă un criteriu mai puţin important. O diferenţă similară există şi în privinţa serviciilor oferite de întreprinderile industriale, acestea fiind mult mai reliefate în strategia operaţională a întreprinderilor străine. Responsabilitatea socială corporatistă prezintă şi ea o diferenţă semnificativă, fiind un criteriu de calificare în cazul întreprinderilor din eșantionul din România, şi un criteriu mai puţin important la întreprinderile străine. 6.3. PERFECŢIONAREA STRATEGIEI OPERAŢIONALE ÎN ÎNTREPRINDERILE INDUSTRIALE Chestionarul aplicat în această cerectare cuprinde 25 de elemente diferite referitoare la proiecte de dezvoltare şi perfecţionare a sistemului de producţie şi de operaţiuni. Fiecare dintre aceste proiecte urmăreşte îmbunătăţirea performanţelor întreprinderilor industriale într-una sau în

29

mai multe criterii de performanţă a sistemului de producţie şi de operaţiuni, prezentate în capitolul precedent. Aceste proiecte de natură strategică pot fi grupate în trei categorii principale: • • • Proiecte generale de dezvoltare a produselor şi a proceselor Proiecte de îmbunătățire a calităţii producţiei Proiecte de dezvoltare a resurselor umane angajate în producţie şi operaţiuni

În continuare sunt analizate, în comparaţie internaţională, eforturile depuse de întreprinderile româneşti din eșantion pentru implementarea acestor programe de dezvoltare. În acelaşi timp am încercat să surprindem şi modul în care aceste proiecte strategice contribuie la creşterea performanţelor întreprinderilor industriale. Din motivul de a ţine volumul datelor şi lungimea acestui rezumat între limite raţionale, în continuare prezentăm doar analizele referitoare la prima categorie de proiecte de perfecţionare. Chestionarul utilizat în această cercetare conţine patru categorii de proiecte de dezvoltare care se referă la perfecţionarea produselor sau a proceselor din cadrul unei întreprinderi. Aceste categorii se referă la: • • • Proiecte de dezvoltare a proceselor de producţie Proiecte de dezvolatre a tehnologiei proceselor de producţie Proiecte ce urmăresc modernizarea procesului de proiectare şi dezvoltare a produselor noi • Proiecte de dezvoltare a capacităţii întreprinderilor de a oferi servicii alăturate produselor fabricate Reprezentanții întreprinderilor din eșantionul de cercetare au trebuit să indice, pe o scală Likert în 5 trepte, efortul depus în ultimii trei ani pentru implementarea programelor de dezvoltare a operaţiunilor (1 = efort zero, 5 = efort ridicat). Tabelul 2 conţine valorile medii ale răspunsurilor întreprinderilor din eşantionul internaţional şi celor din România referitoare la eforturile depuse pentru implementarea proiectelor de dezvoltare a proceselor de producţie (a se vedea Anexa 2, Întrebarea 2). Diferenţele dintre cele două eşantioane au fost verificate cu testul ANOVA.

30

Tabelul 2.

Eforturi depuse pentru implementarea programelor de dezvoltare a proceselor de producţie România Internaţional 3,38 Semn.6 0,004*

Extinderea capacităţii de producţie (ex. achiziţia de maşini şi utilaje; angajarea 4,03 forţei de muncă; construirea unor facilităţi noi) Amplasarea şi restructurarea proceselor de producţie în scopul obţinerii unui focus pe 3,86 procese şi linii aerodinamice fără impedimente (ex. celule de producţie, plant-within-plant) Acţiuni pentru implementarea unui sistem de producţie de tip PULL (ex. reducerea 3,11 mărimii loturilor, reducerea timpului de instalare, utilizarea sistemului kanban) * diferenţă semnificativă la un prag de semnificaţie de 0,05

3,42

0,045*

3,14

0,745

(Sursă: elaborat de autor pe baza datelor IMSS) Rezultatele analizei arată că întreprinderile industriale din România au depus un efort mai ridicat în ultimii trei ani pentru (1) extinderea capacităţii de producţie şi pentru (2) restructurarea proceselor de producţie. Aşteptarea firească ar fi că un efort mai ridicat pentru implementarea unor proiecte de dezvoltare conduce la o creştere mai substanţială a performanţelor întreprinderilor (da Silveira, 2005, da Silveira & Cagliano, 2006). Extinderea capacităţii de producţie trebuie să determine o creştere a volumului producţiei şi, în caz favorabil, o creştere a cifrei de afaceri şi a cotei de piaţă a unităţii industriale. Similar, amplasarea şi restructurarea proceselor de producţie ar trebui să contribuie la o scădere a costurilor producţiei şi, ceteris paribus, la creşterea profitabilităţii întreprinderii. Comparând aceşti indicatori de rezultat (cifra de afaceri, cota de piaţă, rate ale rentabilităţii activităţii industriale) între cele două eşantioane, ajungem la un rezultat complet opus. Întreprinderile participante la această cercetare au indicat pe o scală Likert în 5 trepte evoluţia indicatorilor de performanţă în ultimii trei ani. Semnificaţia răspunsurilor aferente treptelor scalei Likert sunt prezentate în Tabelul 3.

6

Nivelul de semnificaţie a diferenţei dintre valoarea medie a variabilelor din cele două eşantioane. Dacă această valoare este mai mică decât 0,05, diferența dintre cele două eșantioane în privința variabilei respective poate fi considerată una semnificativă din punct de vedere statistic la un prag de semnificație de 0,05.

31

Tabelul 3. Valoare 1 2 3 4 5

Semnificaţia treptelor scalei Likert în evaluarea schimbării performanţelor

Semnificaţie Performanţa a scăzut cu mai mult de 5% în ultimii 3 ani Performanţa a rămas aproape identică în ultimii trei ani (-5%, +5%) Performanţa a crescut cu 5-15% faţă de nivelul de acum 3 ani Performanţa a crescut cu 15-25% faţă de nivelul de acum 3 ani Performanţa a crescut cu peste 25% în ultimii 3 ani (Sursă: elaborat de autor)

În concordanţă cu semnificaţia treptelor scalei Likert, prezentată în tabelul precedent, Figura 12 ilustrează valorile medii referitoare la evoluţia indicatorilor de rezultat în ultimii trei ani în ambele eşantioane, rezultatele detaliate şi explicaţia exactă a indicatorilor de performanţă regăsindu-se în Anexa 4.

Figura 12. Evoluţia indicatorilor de performanță în ultimii trei ani

* diferenţă semnificativă la un prag de semnificaţie de 0,05

(Sursă: elaborat de autor pe baza datelor IMSS) În concluzie, se poate observa faptul că deşi efortul depus pentru implementarea unor proiecte de dezvoltare a proceselor de producţie este mai ridicat la întreprinderile din eșantionul din România, acest surplus efort nu îşi exercită efectul într-o evoluţie mai favorabilă a indicatorilor de performanţă. Cea mai importantă diferenţă se observă în cazul evoluţiei cifrei de afaceri în ultimii trei ani: în timp ce întreprinderile româneşti din eșantion raportează o uşoară scădere a acesteia, la întreprinderile străine putem constata o uşoară creştere a cifrei de afaceri. Diferenţa este semnificativă şi în cazul evoluţiei cotelor de piaţă, iar profitabilitatea firmelor româneşti din eșantion pare să se situeze puţin sub cea a întreprinderilor străine, dar diferenţa nu este 32

semnificativă din punct de vedere statistic (deşi nivelurile de semnificaţie sunt destul de mici: 0,105 şi 0,214; a se vedea Anexa 4). Privind dintr-o altă perspectivă aceste diferenţe putem afirma că întreprinderile de pe piaţa românească trebuie să depună eforturi mult mai mari pentru a ajunge măcar la un nivel de performanţă asemănător întreprinderilor din străinătate. Acelaşi surplus de eforturi se observă şi în cazul majorităţii proiectelor de dezvoltare a tehnologiei de producţie, cele pentru modernizarea procesului de proiectare şi dezvoltare a produselor noi, sau cele destinate oferirii concomitente a serviciilor cu produsele fabricate. Ca şi concluzie generală, fără detalierea tutoror rezultatelor analizei, putem afirma că nivelul eforturilor depuse de către întreprinderile româneşti din eșantion pentru implementarea proiectelor de perfecţionare a strategiei operaţionale este mai mare sau egal cu nivelul eforturilor înregistrate la întreprinderile străine. Contrar nivelului eforturilor depuse, întreprinderile româneşti din eșantion înregistrează performanţe financiare şi operaţionale mai scăzute faţă de întreprinderile străine. Astfel, putem afirma că, deşi programele de perfecţionare a strategiei operaţionale sunt cunoscute, adoptate şi implementate la întreprinderile româneşti din eșantion, eficienţa acestora este mai scăzută faţă de cele implementate de către întreprinderile străine. Desigur, cauzele acestei eficienţe mai scăzute pot fi atât factori macroeconomici (evident mai defavorabile în România, decât în ţările mai dezvoltate), cât şi factori microeconomici (cum ar fi profesionalismul şi devotamentul managementului, atitudinea angajaţilor etc.). Analiza şi identificarea exactă a factorilor de influenţă, fie macroeconomici, fie microeconomici, reprezintă o posibilitate de cercetare în viitor.

6.4. TESTAREA UNUI INSTRUMENT DECIZIONAL DESTINAT CREŞTERII EFICIENŢEI PERFECŢIONĂRII STRATEGIEI OPERAŢIONALE După cum am arătat în capitolul anterior, principalul dezavantaj al întreprinderilor industriale din România faţă de cele străine constă în faptul că firmele româneşti din eșantion trebuie să depună un efort mult mai mare pentru implementarea proiectelor de perfecţionare a strategiei operaţionale, rezultatele corespunzătoare nivelului de efort depus, însă, întârzie să apare, mai ales în privinţa indicatorilor financiari. Altfel spus, există o diferenţă importantă privind eficienţa perfecţionării strategiei operaţionale între întreprinderile româneşti din eșantion și cele străine. Literatura de specialitate evidenţiază faptul că în scopul implementării unor proiecte de dezvoltare eficiente întreprinderea industrială trebuie să stabilească o ordine de prioritate pentru 33

multitudinea de proiecte posibile, luând în considerare două criterii decizionale de importaţă strategică (Slack et al., 2007: 588): • Cerinţele şi preferinţele consumatorilor, • Performanţa actuală a întreprinderii în domeniul vizat faţă de competitorii principali. Potrivit acestei teorii, managerii trebuie să acorde prioritate mai mare acelor proiecte care urmăresc creşterea performanţei întreprinderii într-un domeniu competitiv care reprezintă un domeniu critic pentru consumatori şi, în acelaşi timp, performanţa întreprinderii în domeniul respectiv este inferioară competitorilor. Potrivit literaturii de specialitate prioritatea îmbunătăţirii criteriilor de performanţă ale producţiei trebuie determinată luând în considerare atât performanţa (faţă de competitori), cât şi importanţa (pentru clienţi a) fiecărui factor competiţional. Această logică a fost adoptată nu numai în domeniul managementului strategic al producţiei şi al operaţiunilor, primul instrument decizional de acest gen fiind introdus de Martilla şi James în 1977 în cadrul unei cercetări de marketing (Martilla & James, 1977). Acest cadru teoretic a fost denumit Analiză Importanţă-Performanţă (AIP) şi a fost frecvent utilizat în cercetările ştiinţifice de după anii ‘80, mai ales în domeniul managementului calităţii, al managementului serviciilor şi al marketingului (Bacon, 2003, Tontini & Picolo, 2010). În cercetările din domeniul managementului operaţional AIP a fost introdusă de Slack în anul 1994 pentru a determina prioritatea îmbunătăţirii diferitelor criterii de performanţă a operaţiunilor (Slack, 1994). Adoptând logica AIP, el a dezvoltat matricea importanţă-performanţă care permite poziţionarea criteriilor de performanţă a operaţiunilor luând în considerare simultan importanţa şi performanţa acestora. Figura 13 ilustrează matricea importanţă-performanţă care poate fi împărţită în patru zone de priorităţi diferite.

34

Figura 13. Matricea importanţă-performanţă şi zonele de prioritate RIDICATĂ Performanţa faţă de competitori F

Exces?
E B

Adecvată Îmbunătăţire
D

A

Urgentă
C Importanţă pentru consumatori RIDICATĂ

SCĂZUTĂ

(Sursă: Slack et al., 2007: 591) Pornind de la delimitarea zonelor, matricea importanţă-performanţă reprezintă un instrument decizional pentru prioritizarea proiectelor de perfecţionare a strategiei operaţionale a unei întreprinderi. Considerăm că, odată cu determinarea priorităţilor, matricea importanţă-performanţă contribuie la îmbunătăţirea procesului decizional strategic privind sistemul de producţie şi de operaţiuni al întreprinderii industriale prin identificarea acelor proiecte de dezvoltare care pot contribui în cea mai mare măsură la creşterea performanţelor întreprinderii. Desigur, această relaţie dintre prioritizarea proiectelor de dezvoltare a producţiei, respectiv creşterea performanţelor financiare trebuie demonstrată printr-o analiză empirică. Astfel, ultima parte a cercetării empirice testează empiric dacă utilizarea cadrului teoretic oferit de matricea importanţă-performanţă conduce la rezultate financiare mai bune şi, implicit, la o eficienţă economică mai ridicată a procesului de perfecţionare a strategiei operaţionale. În consecinţă sunt formulate următoarele ipoteze de cercetare pe baza cadrului teoretic oferit de matricea importanţă-performanţă: H1: Întreprinderile industriale care au cel puţin un criteriu în zona „urgentă” a matricei importanţă-performanţă au performanţe financiare mai scăzute faţă de celelalte întreprinderi. H2: Zona „exces?” a matricei importanţă-performanţă nu implică performanţe financiare mai bune în comparaţie cu zona „adecvată”. 35

H3: Întreprinderile industriale ale căror criterii de performanţă se situează în zona „adecvată” a matricei importanţă-performanţă produc rezultate financiare mai bune faţă de cele care se poziţionează în zona de „îmbunătăţire”. Performanţele financiare ale întreprinderilor sunt evaluate în comparaţie cu principalii competitori, în privinţa următorilor indicatori de performanță: • • • • Cifra de afaceri, Cota de piaţă, Rata de rentabilitate a cifrei de afaceri (ROS – Return on Sales), respectiv Rata de rentabilitate a investiţiilor (ROI – Return On Investement).

Pentru testarea primei ipoteze întreprinderile selectate au fost împărţite în două categorii, şi anume: • Urgenţă(1): întreprinderi care au cel puţin un criteriu de performanţă a producţiei şi a operaţiunilor poziţionat în zona „urgentă” a matricei importanţă-performanţă (total 338 de întreprinderi din cele 490), • Urgenţă(0): Întreprinderi care au criterii de performanţă a producţiei şi a operaţiunilor exclusiv în afara zonei „urgenţă” (total 152 de întreprinderi din cele 490). Având cele două categorii, diferenţa dintre acestea în privinţa indicatorilor financiari a fost verificată cu testul ANOVA. Rezultatele sunt sintetizate în Tabelul 4.

Tabelul 4.

Performanţe financiare ale zonei „urgentă” faţă de celelalte zone ale matricei importanţă-performanţă Nivelul de Urgenţă(0) Urgenţă(1) semnificaţie a diferenţei 3,63 3,20 0,000* 3,57 3,23 0,000* 3,46 3,10 0,000* 3,40 3,11 0,000* (Sursă: elaborat de autor pe baza datelor IMSS)

Cifra de afaceri Cota de piaţă Rata de rentabilitate a cifrei de afaceri Rata de rentabilitate a investiţiilor

* diferenţă semnificativă la un prag de semnificaţie de 0,05

Rezultatele analizei validează empiric prima noastră ipoteză de cercetare (H1). Astfel, putem afirma că pentru sporirea eficienţei economice a perfecţionării strategiei operaţionale, întreprinderile industriale trebuie să acorde cea mai mare prioritate acelor proiecte de dezvoltare care urmăresc 36

îmbunătăţirea performanţelor producţiei şi a operaţiunilor în privinţa acelor domenii care se află în zona „urgentă” a matricei.

Pentru testarea ipotezei a doua (H2) au fost eliminate din eşantion acele întreprinderi care au cel puţin un criteriu de performanţă în zona „urgentă” a matricei. După acest prim pas cele 152 de întreprinderi rămase au fost împărţite în două categorii: • Exces(1): Întreprinderi care au cel puţin un criteriu de performanţă în zona „exces?” a matricei (total 70 de întreprinderi din cele 152), • Exces(0): Întreprinderi care nu au nici un criteriu de performanţă în zona „exces?” a matricei (total 82 de întreprinderi din cele 152). Pornind de la cele două categorii formate, diferenţa dintre acestea în privinţa indicatorilor financiari a fost verificată cu testul ANOVA. Rezultatele sunt sintetizate în Tabelul 5. Tabelul 5. Performanţe financiare ale zonei „exces?” faţă de zona „adecvată” a matricei Exces(0) Cifra de afaceri Cota de piaţă Rata de rentabilitate a cifrei de afaceri Rata de rentabilitate a investiţiilor 3,66 3,61 3,50 3,44 Exces(1) 3,60 3,52 3,41 3,36 Nivelul de semnificaţie a diferenţei 0,644 0,516 0,502 0,574

* diferenţă semnificativă la un prag de semnificaţie de 0,05

(Sursă: elaborat de autor pe baza datelor IMSS) Rezultatele analizei validează empiric şi cea de a doua ipoteză de cercetare (H2). Totodată, semnul de întrebare din denumirea acestei zone a matricei este justificată. Investiţia de resurse în îmbunătăţirea acelor criterii de performanţă care nu sunt importante pentru consumatori nu va conduce la îmbunătăţirea performanţelor financiare ale întreprinderii. Astfel, managerii trebuie să încerce să realoce resursele investite în zona „exces?” în scopul îmbunătăţirii unor categorii din zona „urgentă” sau zona de „îmbunătăţire” a matricei. Pentru testarea ultimei ipoeteze (H3) s-a elaborat o analiză geometrică pentru a determina poziţia relativă a fiecărui criteriu de performanţă a producţiei faţă de diagonala matricei. În această analiză am utilizat ecuaţia dreptei, formula distanţei de la un punct la o dreaptă, respectiv formula de calculare a pantei pentru a cuantifica distanţa fiecărui punct (reprezentând câte o prioritate competiţională) faţă de diagonala matricei. Cu ajutorul formulei de calculare a pantei s-a determinat 37

şi faptul dacă un punct este poziţionat peste sau sub diagonala matricei. Astfel, o poziţie peste diagonala matricei este reprezentată de o distanţă pozitivă faţă de aceasta, iar o poziţie sub diagonala matricei este reprezentată de o distanţă negativă faţă de aceasta. Detaliile calculelor se găsesc în Anexa 6. Pentru o analiză coerentă s-au eliminat în primul pas acele întreprinderi din eşantion care au cel puţin un criteriu în zona „urgentă” a matricei, fiindcă rezultatele financiare mai slabe ale acestora ar putea distorsiona rezultatul analizei, ajungând astfel la un număr total de 152 de întreprinderi. În pasul al doilea, folosind distanţele calculate ale criteriilor de performanţă faţă de diagonala matricei (potrivit celor prezentate în Anexa 6), s-a determinat poziţia fiecărei întreprinderi faţă de diagonală ca valoarea medie a distanţelor criteriilor de performanţă ale unei întreprinderi faţă de diagonala matricei. Pe baza acestor distanţe medii întreprinderile au fost grupate în următoarele două categorii: • Adecvat: întreprideri la care valoarea medie a distanţelor criteriilor de performanţă faţă de diagonala matricei este mai mare decât zero, adică pe totalul criteriilor întreprinderea respectivă poate fi poziţionată în zona „adecvată” a matricei (total 136 de întreprinderi din cele 152). • Îmbunătăţire: întreprinderi la care valoarea medie a distanţelor criteriilor de performanţă faţă de diagonala matricei este mai mică sau egală cu zero, adică pe totalul criteriilor întreprinderea respectivă poate fi poziţionată în zona de „îmbunătăţire” a matricei (total 16 întreprinderi din cele 152). Pornind de la cele două categorii formate, diferenţa dintre acestea în privinţa indicatorilor financiari a fost verificată cu testul ANOVA. Rezultatele sunt sintetizate în Tabelul 6.

Tabelul 6.

Performanţe financiare ale zonei „adecvat” faţă de zona de „îmbunătăţire” a matricei Adecvat Nivelul de Îmbunătăţire semnificaţie a diferenţei 3,43 0,308 3,14 0,023* 3,07 0,031* 3,07 0,078

Cifra de afaceri Cota de piaţă Rata de rentabilitate a cifrei de afaceri Rata de rentabilitate a investiţiilor

3,65 3,61 3,51 3,44

* diferenţă semnificativă la un prag de semnificaţie de 0,05

(Sursă: elaborat de autor pe baza datelor IMSS) 38

Rezultatele analizei validează parţial ipoteza a treia de cercetare (H3). În privinţa cifrei de afaceri diferenţa dintre zona „adecvată” şi zona de „îmbunătăţire” este mai mare, dar această diferenţă nu este semnificativă din punct de vedere statistic. În cazul celorlalte criterii de performanţă financiară putem afirma că cota de piaţă şi rata de rentabilitate a cifrei de afaceri este mai mare în zona „adecvată”, diferenţa fiind semnificativă din punct de vedere statistic (p < 0,05). Rata de rentabilitate a investiţiilor este mai ridicată în zona „adecvată” faţă de zona de „îmbunătăţire”, diferenţa fiind semnificativă din punct de vedere statistic la un prag de semnificaţie de 0,1. În concluzie, rezultatele analizei arată că determinarea priorităţii proiectelor de perfecţionare a managementului strategic al producţiei și al operațiunilor în conformitate cu logica matricei importanţă-performanţă poate contribui la creşterea performanţelor financiare ale întreprinderii. Prioritatea cea mai mare trebuie acordată acelor proiecte de dezvoltare care urmăresc îmbunătăţirea performanţelor criteriilor care se află în zona „urgentă” a matricei importanţă-performanţă. De asemenea, creşterea performanţelor criteriilor de producţie din zona de „îmbunătăţire” în scopul mutării acestora spre zona „adecvată” contribuie la creşterea cotei de piaţă şi a profitabilităţii întreprinderii. Desigur, investind prea multe resurse în creşterea performanţelor acelor criterii care nu sunt importante pentru clienţi (zona „exces?”) nu va atrage după sine îmbunătăţirea performanţelor financiare ale întreprinderii. În acest caz este indicat realocarea resurselor din această zonă spre îmbunătăţirea criteriilor de performanţă din zona „urgentă” şi cea de „îmbunătăţire”, contribuind astfel al creşterea performanţelor financiare ale întreprinderii.

39

CONCLUZII ŞI PERSPECTIVE ALE CERCETĂRII
Subiectul central al acestei teze de doctorat se încadrează în domeniul managementului operațiunilor, lucrarea fiind axată pe perfecţionarea strategiei operaţionale a întreprinderilor industriale. Pe baza unor fundamentări teoretice solide, obiectivul principal al acestei lucrări a urmărit evidenţierea rolului determinant al strategiei operaţionale de a contribui la creşterea competitivităţii şi a performanţelor financiare ale întreprinderilor industriale. Primul capitol a avut ca obiectiv principal evidenţierea relevanţei temei de cercetare şi a importanţei studierii agenţilor economici din sectorul industrial. Astfel, capitolul oferă o perspectivă macroeconomică asupra întreprinderilor industriale, analizând structura şi evoluţia sectorului industrial al României pe baza unor date statistice din perioada 1990-2009. Capitolul se încheie cu prezentarea unui model de regresie liniară simplă care ilustrează importanţa sectorului industrial, aceasta din urmă reprezentând un factor important de influenţă a creşterii economice a ţării. Concluzia principală a analizei statistice şi econometrice este că chiar dacă economiile naţionale din lume devin din ce în ce mai dominate de întreprinderi prestatoare de servicii, sectorul industrial rămâne în continuare un factor important de influenţă a creşterii economice. După abordarea relevanţei macroeconomice a temei de cercetare, capitolul al doilea trece la un nivel microeconomic, urmărind fundamentarea teoretică a conceptului de întreprinderea industrială, ceea ce constituie unitatea de analiză a acestei cercetări. Pornind de la o viziune generală, capitolul al treilea prezintă elementele definitorii ale strategiei organizaţionale şi ale managementului strategic al întreprinderilor industriale, ajungând la strategiile funcţionale ale întreprinderii şi, implicit, la strategia operaţională, evidenţiind locul şi rolul acesteia în cadrul sistemului strategic al întreprinderilor industriale. Capitolul al patrulea defineşte şi analizează strategia operaţională a întreprinderilor industriale şi ajunge la principala concluzie potrivit căreia strategia operaţională nu poate fi tratată independent de strategia de afaceri a întreprinderii şi trebuie să sprijine îndeplinirea obiectivelor determinate pe nivel organizaţional. Capitolul identifică setul priorităţilor competiţionale ca fiind elementul de legătură dintre cele două tipuri de strategii. Această legătură şi interdependenţă dintre strategia de afaceri, respectiv strategia operaţională reprezintă premisa faptului ca acesta din urmă să devină o forţă generatoare de avantaj competitiv sustenabil pe piaţă. Pentru a ajunge la o cercetare empirică care ne conduce spre îndeplinirea obiectivelor prestabilite ale tezei de doctorat, capitolul al cincilea defineşte conceptele de eficienţă economică, 40

şi perfecţionare a strategiei operaţionale, respectiv legătura dintre aceste două concepte. Obiectivul principal al perfecţionării strategiei operaţionale constă în creşterea competitivităţii întreprinderii, iar acest obiectiv poate fi particularizat pe urmărirea creşterii performanţelor întreprinderii în diferite domenii competiţionale (denumite priorităţi competiţionale), cum ar fi costul de producţie, calitatea produselor, flexibilitatea producţiei, reducerea termenelor de fabricaţie şi livrare sau creşterea nivelului serviciilor oferite. Ultimul capitol reprezintă cercetarea empirică din cadrul tezei de doctorat. Analiza efectuată în prima parte a cercetării empirice arată că atât la întreprinderile din eşantionul din România cât şi la cele străine calitatea produselor, respectiv reducerea termenelor de fabricaţie şi livrare reprezintă cele mai importante criterii de performanţă în cadrul strategiei operaţionale. În timp ce la nivelul celor mai importante obiective strategice ale producţiei şi operaţiunilor nu s-au găsit diferenţe importante între cele două eşantioane, programele de dezvoltare şi modernizare a producţiei şi a operaţiunilor prezintă o situaţie total diferită. În general se poate afirma că întreprinderile româneşti din eșantion investesc o cantitate mai mare de resurse în implementarea acestor programe de perfecţionare a strategiei operaţionale, rezultatele financiare corespunzătoare efortului depus însă întârzie să apară. Concluzia finală în urma analizei comparative între eşantionul românesc şi cel internaţional în privinţa proiectelor de dezvoltare şi rezultatele acestora este acela că eficienţa perfecţionării producţiei şi a operaţiunilor este mai redusă în cazul întreprinderilor româneşti din eșantion. Totuşi, rezultatele analizei ne arată şi o latură pozitivă a perfecţionării managementului operaţiunilor în întreprinderile industriale româneşti din eșantion: majoritatea programelor de dezvoltare şi modernizare a producţiei şi a operaţiunilor, răspândite la întreprinderile din alte ţări, sunt cunoscute, adoptate şi implementate şi de cele româneşti, eficienţa acestora trebuie însă îmbunătăţită. Ultima parte a cercetării empirice introduce un instrument managerial care poate contribui la eficientizarea perfecţionării strategiei operaţionale în întreprinderi industriale. Matricea importanţăperformanţă contribuie la o prioritizare mai eficientă a proiectelor de dezvoltare prin identificarea acelor priorităţi competiţionale care au o importanţă ridicată din perspectiva consumatorilor, iar performanţa întreprinderii în domeniul respectiv necesită o îmbunătăţire majoră faţă de performanţa competitiorilor principali. Apelând la analiză de varianţă şi analiză geometrică, cercetarea empirică evidenţiază faptul că utilizarea matricei importanţă-performanţă în procesul decizional strategic al managementului operaţiunilor contribuie la îmbunătăţirea performanţelor financiare întreprinderii faţă de competitori, şi – implicit – la creşterea competitivităţii acesteia. ale

41

REFERINŢE BIBLIOGRAFICE Cărţi:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. Adam, E. E. & Ebert, R. J. (2001), Production and Operations Management: concepts, models and behavior (Managementul producţiei şi al operaţiunilor), Ediţia a 5-a, Editura Teora, Bucureşti. Amalbert, M. N., Barreau, J., Delahaye, J. (1989), Economie d’entreprise, Editura Sirey, Paris (in Bărbulescu, 2000). Andrei, T. & Bourbonnais, R. (2008), Econometrie, Editura Economică, Bucureşti. Angelescu, C., Ciucur, D., Dinu, M., Dobrotă, N., Gavrilă, I., Ghiţă, P. T., Gogoneaţă, C., Popescu, C., Suciu, C. M. (2001), Dicţionar de economie, Editura Economică, Bucureşti. Anupindi, R., Chopra, S., Deshmukh, S. D., Van Mieghem, J. A., Zemel, E. (2004), Managing business process flows. Principles of operations management, Ediţia a 2-a, Editura Pearson Education/Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey. Badea, F. (1998), Managementul producţiei industriale, Editura ALL, Bucureşti. Badea, F. (2005), Managementul producţiei, Editura ASE, Bucureşti. Bărbulescu, C. & Gavrilă, T. (coord.) (1999), Economia şi gestiunea întreprinderii, Ediţia a II-a, Editura Economică, Bucureşti. Bărbulescu, C. (2000), Managementul producţiei industriale, Editura Sylvi, Bucureşti. Bell, D. (1973), The coming of post-industrial society: a venture in social forecasting, Editura Basic Books, New York. Binţinţan, P. (2001), Eficienţa economică a investiţiilor, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca. Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., Dobocan, C. (2008), Management strategic. Concepte şi studii de caz, Editura Risoprint, Cluj-Napoca. Bowman, E., Singh, H., Thomas, H. (2001), The Domain of Strategic Management: History and Evolution, Handbook of Strategy and Management, SAGE Publications. Brown, S., Blackmon, K., Cousins, P., Maylor, H. (2001), Operations management. Policy, practice and performance improvement, Editura Butterworth-Heinemann, Oxford. Brown, S., Lamming, R., Bessant, J., Jones, P. (2005), Strategic Operations Management, Editura Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford. Cândea (coord.) (2008), Inovare și bună guvernare organizațională pentru sustenabilitate, Editura U.T.Press, Cluj-Napoca. Cârstea, G. & Pârvu, F. (1999), Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti. Certo, S.C. & Peter, J.P. (1995), Strategic management. Concepts and applications, Ediţia a 3-a, Editura Irwin, Homewood, Illinois. Champy, J. (2002), X-engineering the Corporation, Warner Books, New York. Chase, R. B., Jacobs, F. R., Aquilano, N. J. (2006), Operations Management for Competitive Advantage, Ediţia a 11-a, Editura McGraw Hill / Irwin, New York. Chikán, A. (2008), Vállalatgazdaságtan (Economia întreprinderii), Editura Aula Kiadó Kft., Budapest. Chikán, A. & Demeter, K. (2003), Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje, Editura Aula, Budapest. Cistelecan, L. M. (2002), Economia, eficienţa şi finanţarea investiţiilor, Editura Economică, Bucureşti. Ciucur, D., Gavrilă I., Popescu, C. (2004), Economie, Editura Tribuna Economică, Bucureşti. 42

25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54.

Cocioc, P. & Jula, O. (2004), Principii de economie generală, Editura Risoprint, ClujNapoca. Constantinescu, D. (2007), Gestiunea producţiei industriale, Editura Sitech, Craiova. Constantinescu, D. & Nistorescu, T. (2008), Economia întreprinderii, Editura Universitaria, Craiova. Constantinescu, D., Nistorescu, T., Tumbăr, C. (2006), Economia întreprinderii, Editura Sitech, Craiova. Cool, K., Acosta, L., Dierickx, I. (2001), Constructing competitive advantage, Handbook of Strategy and Management, SAGE Publications. Crăciun, L., Ogarcă, R., Barbu, M. C. (2003), Economia întreprinderii. Aplicaţii şi studii de caz. Tipografia Universităţii din Craiova, Craiova. Creţoiu, G., Cornescu, V., Bucur, I. (2008), Economie, Ediţia a II-a, Editura C.H. Beck, Bucureşti, 2008. Cyert, R. M. & March, J. G. (1963), A Behavioral Theory of the Firm, Editura Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey. Dan, V. (coord.) (1994), Management industrial, Editura Economică, Bucureşti. David, F. R. (2008), Strategic Management. Concepts and cases, Ediţia a 11-a, Editura Pearson/Prentice-Hall, New Jersey (în Borza et al., 2008). Demeter, K., Gelei, A., Jenei, I., Nagy, J. (2009), Tevékenységmenedzsment, Aula kiadó, Budapest. Deming, W.E. (1982), Quality, productivity, and competitive position, M.I.T. Center for Advanced Engineering Study. Dima, I. C. (2000), Management industrial, Colecţia economică, Editura Naţional, Bucureşti. Dima, I.C. & Dura, C. (2003), Management strategic (pe exemplul industriei constructoare de maşini şi utilaje miniere), Editura Scrisul Românesc, Craiova. Dobák, M. (2004), Szervezeti formák és vezetés, Complex Kiadó Kft., Budapest. Dobrotă, N. (coord.) (1992), Economie politică – Economics, Editura Eficient, Bucureşti (in Creţoiu et al., 2008). Faulkner, D. & Bowman, C. (2000), Elemente de strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti. Feigenbaum, A.V. (1991), Total Quality Control, Ediţia a 3-a, Editura McGraw-Hill, Singapore. Georgescu, M. A. (2003), Bazele microeconomiei, Editura Accent, Cluj-Napoca. Ghişoiu, M. & Cocioc, P. (1999), Economie generală, Presa Universitară Clujeană, ClujNapoca. Grant, R. M. (2008), Tudás és stratégia. Siker dinamikus környezetben. Editura Alinea – Rajk László Szakkollégium, Budapest. Hayes, R.H. & Wheelwrigth, S.C. (1984), Restoring our competitive edge: competing through manufacturing, Editura Wiley, New York. Hammer, M. & Champy, J. (1993), Reengineering the corporation, Harper Business – a Division of HarperCollindPublishers, New York. Hill, T. (1993), Manufacturing Strategy, Ediţia a II-a, Editura Macmillan, Basingstoke. Hill, A. & Hill. T. (2009), Manufacturing operations strategy, Palgrave Macmillan. Hitt, M., Ireland, D., Hoskinsson, R. (2007), Management of strategy. Concepts and cases, Editura Thompson/South-Western, USA. Hofer, C. W., Schendel, D. (1978), Strategy formulation: analytical concepts, Editura West Publishing co., St. Paul. Ilieş, L. (2003), Managementul firmei¸ Editura Dacia, Cluj-Napoca. Ilieş, L. (2003), Managementul Calităţii Totale, Editura Dacia, Cluj-Napoca. Ilieş, L., Lazăr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Vereş, V. (2008), Management, Editura Risoprint, Cluj-Napoca. 43

55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82.

Istocescu, A. (2005), Strategia şi managementul strategic al organizaţiei, Editura ASE, Bucureşti. Jaba, O. (2002), Gestiunea producţiei şi operaţiilor, Editura Economică, Bucureşti. Javel, G. (1993), L’organisation et la gestion de production, Editura Masson, Paris (in Bărbulescu, 2000). Katsioloudes, M. I. (2006), Strategic management. Global cultural perspectives for profit and non-profit organizations, Editura Butterworth-Heinemann (Elsevier), Oxford. Krajewski, L., Ritzman, L., Malhotra, M. (2007), Operations Management. Processes and Value Chains, Ediţia a 8-a. Editura Prentice Hall. Kumar, S.A. & Suresh, N. (2009), Operations management, Editura New Age International Ltd., Publishers, New Delhi. Lynch, R. (2002), Strategia corporativă, Editura ARC (Tipografia Centrală), Chişinău. Maddala, G.S. (2001), Introduction to Econometrics, Editura John Wiley & Sons, New York. Madgearu, V. (1944), Curs de economie politică, Institutul de Cercetări Economice, Bucureşti (in Creţoiu et al., 2008). Mâlcomete, P., Florescu, C., Pop, N. A. (2003), Marketing – dicţionar explicativ, Editura Economică, Bucureşti. Mellahi, K., Frynas, J. G., Finlay, P. (2005), Global strategic management, Editura Oxford University Press Inc., New York. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. (1998), Strategy safari – a guided tour through the wilds of strategic management, Editura The Free Press, New York. Moldoveanu, G. (1999), Managementul operaţional al producţiei, Editura Economică, Bucureşti. Moldoveanu, G. & Dobrin, C. (2003), Managementul calităţii în sectorul public, Editura ASE, Bucureşti. Morden, T. (2007), Principles of Strategic Management, Editura Ashgate Publishing Limited, Hampshire, UK. Mureşan, M. & Mureşan, D. (2003), Istoria economiei, Editura Economică, Bucureşti. Naghi, M. & Gică, O.A. (2007), Managementul operaţional a producţiei, Editura Risoprint, Cluj-Napoca. Naghi, M. & Manole, I. (2002), Managementul întreprinderilor poligrafice, Editura Dacia, Cluj-Napoca. Naghi, M. & Stegerean, R. (2001), Managementul unităţilor din turism şi comerţ, Editura Ecoexpert, Cluj-Napoca. Naghi, M. & Stegerean, R. (2004), Managementul producţiei industriale, Editura Dacia, Cluj-Napoca. Nicolescu, O. (coord.) (1998), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti. Nicolescu, O. (coord.) (2000), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti. Nicolescu, O. (coord.) (2003), Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economică, Bucureşti. Nicolescu, O. & Verboncu, I. (1999), Management, Ediţia a III-a, Editura Economică, Bucureşti. Niculescu, N.G. & Buda, S. (2000), Progres tehnic. Management modern. Eficienţă economică. Editura Economică, Bucureşti. Oprean, C., Ţâţu, M., Oprean, C. (2002), Managementul strategic, Editura Universităţii „Lucian Blaga”, Sibiu. Popescu, C., Ciucur, D., Răboacă, G., Iovan, D. (2006), Metodologia cercetării ştiinţifice economice, Editura ASE, Bucureşti. Popescu, G. (2009), Evoluţia gândirii economice, Editura C. H. Beck, Bucureşti. 44

83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99. 100. 101. 102. 103.

Porter, M. E. (1980), Competitive strategy, Editura The Free Press, New York. Porter, M. E. (1985), Competitive advantage. Creating and sustaining superior performance, Editura The Free Press, New York. Porter, M. E. (2001), Strategie concurenţială. Manual de supravieţuire şi creştere a firmelor în condiţiile economiei de piaţă, Editura Teora, Bucureşti. Ramanathan, R. (2003), Introductory econometrics with application, Ediţia a 5-a, limba maghiară, Editura Panem, Budapest. Raţiu-Suciu, C. (2000), Managementul sistemelor dinamice, Editura Economică, Bucureşti. Roberts, J. (2004), The Modern Firm. Organizational design for performance and growth, Oxford University Press Inc., New York. Schonberger, R.J. & Knod, E.M. (1991), Operations management, Ediţia a 4-a, Editura Irwin, Illinois. Slack, N. & Lewis, M. (2002), Operations strategy, Editura Pearson Education Limited, Essex. Slack, N., Chambers, S., Johnston, R. (2007), Operations management, Ediţia a 5-a, Editura Prentice Hall, Pearson Education, Essex. Stebbing, L. (1993), Quality assurance, Editura Ellis Horwood, Chichester. Stegerean, R. (2002), Sisteme moderne de conducere a producţiei, Editura Dacia, ClujNapoca. Stegerean, R. (2006), Managementul în comerţ şi turism, Editura Risoprint, Cluj-Napoca. Stevenson, W. J. (1996), Production/Operations management, Ediţia a 5-a, Editura Irwin. Thompson, A. A., Gamble, J. E., Strickland, A. J. (2004), Strategy: core concepts, analytical tools, readings. Editura McGraw-Hill/Irwin, New York. Thompson, J. & Martin, F. (2005), Strategic Management. Awareness and Change, Editura Thomson, London. Vörös, J. (2007), Termelési-szolgáltatási rendszerek vezetése, Editura Janus Pannonius, Pécs. Vörös, J. (2010), Termelés- és szolgáltatásmenedzsment (Managementul producţiei şi al serviciilor), Akadémiai kiadó, Budapest. Vorzsák, M. (1999), Management strategic, Editura Presa Universitară Clujeană, ClujNapoca. Wheelwrigth, S.C. (1984), Manufacturing strategy: defining the missing link, Strategic Management Journal, vol. 5, no. 1: 77-91. White, C. (2004), Strategic management, Editura Palgrave MacMillan, New York. Zahiu, L. & Năstase, M. (2002), Economia întreprinderii, Editura ASE, Bucureşti.

Articole ştiinţifice
1. 2. 3. 4. 5. 6. Abrudan, I. (2008), Calitatea şi managementul – Editorial, Revista de Management şi Inginerie Economică, vol. 7, no. 4: 5-10. Adam, E.E. & Swamidass, P.M. (1989), Asessing operations management from a strategic perspective, Journal of Management, vol. 15, no. 2: 181-203. Aggarwal, R. & Chandra, A. (1990), Stakeholder management: opportunities and challenges, Business, vol. 40, no. 4: 48-51 (in Katsioloudes, 2006, p. 21). Alegre-Vidal, J., Lapiedra- Alcami, R., Chiva-Gomez, R. (2004), Linking operations strategy and product innovation: an empirical study of Spanish ceramic tile producers, Research Policy, vol. 33, no. 5: 829-839. Amit, R. & Schoemaker, P.J.H. (1993), Strategic assets and organizational rent, Strategic Management Journal, vol. 14, no. 1: 33-46. Amoako-Gyampah, K. & Acquaah, M. (2008), Manufacturing strategy, competitive strategy and firm performance: an empirical study in a developing economy environment, International Journal of Production Economics, vol. 111: 575-592. 45

7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

26. 27.

Andersen, M. & Skjoett-Larsen, T. (2009), Corporate social responsibility in global supply chains, Supply chain Management: An International Journal, vol. 14, no. 2: 75-86. Anderson, J.C., Cleveland, G., Schroeder, R.G. (1989), Operations strategy: a literature review, Journal of Operations Management, vol. 8: 133-158. Argote, L. & Greve, H. R. (2007), A behavioral theory of the firm – 40 years and counting: introduction and impact, Organization Science, vol. 18, no. 3: 337-349. Bacon, D.R. (2003), A comparison of approaches to Importance-Performance Analysis, International Journal of Market Research, vol. 45, no. 1: 55-71. Baines, T., Lightfoot, H., Benedettini, O., Kay, J. (2009), The servitization of manufacturing. A review of literature and reflection on future challenges, Journal of Manufacturing Technology Management, vol. 20, no. 5: 547-567. Barnes, D. (2002), The complexities of the manufacturing strategy formation process in practice, International Journal of Operations & Production Management, vol. 22, no. 10: 1090-1111. Bârsan, M. (2005), Particularităţi ale eficienţei în activitatea bancară, Analele Universităţii „Ştefan cel Mare” din Suceava, secţiunea Finanţe-Bănci, nr. 5: 42-48. Bertalanffy, L. (1950), An outline of general systems theory, The British Journal for the Philosophy of Science, vol. 2, pag. 134-165. Bharadwaj, S.G., Varadarajan, P.R., Fahy, J. (1993), Sustainable Competitive Advantage in Service Industries: a Conceptual Model and Research Propositions, Journal of Marketing, October 1993, vol. 57: 83-99. Borza, A. & Bordean, O. (2006), Using innovation for achieving competitive advantage, Studia Universitatis Babes-Bolyai. Oeconomica. No. 2: 349-356. Borza, A., Nistor, R., Mitra, C., Bordean, O. (2009), Social enterprise and competitiveness, Management & Marketing, Cabells Directory of Publishing Opportunities in Management and Marketing: 19-34. Boyer, K.K., Swink, M., Rosenzweig, E.D. (2005), Operations strategy research in the POMS journal, Production & Operations Management, vol. 14, no. 4: 442-449. Brown, S. & Blackmon, K. (2005), Aligning manufacturing strategy and business-level competitive strategy in new competitive environments: the case for strategic resonance, Journal of Management Studies, vol. 42, no. 4: 793-815. Brown, S., Squire, B., Blackmon, K. (2007), The contribution of manufacturing strategy involvement and alignment to world-class manufacturing performance, International Journal of Operations & Production Management, vol. 27, no. 3: 282-302. de Burgos Jimenez, J. & Céspedes Lorente, J.J. (2001), Environmental performance as an operations objective, International Journal of Operations & Production Management, vol. 21, no. 1: 1553-1572. Cagliano, R. & Spina, G. (2000), How improvement programmes of manufacturing are selected: the role of strategic priorities and past experience, International Journal of Operations & Production Management, vol. 20, no. 7: 772-791. Cândea, D. & Cuc, S.M. (2008), Transparență și responsabilitate în guvernanța corporativă pentru sustenabilitatea afacerilor, in Cândea (coord.) (2008). Chopra, S., Lovejoy, W., Yano, C. (2004), Five decades of Operations Management and the prospects ahead, Management Science, vol. 50, no. 1: 8-14. Christiansen, T., Berry, W.L., Bruun, P., Ward, P. (2003), A mapping of competitive priorities, manufacturing practices, and operational performance in groups of Danish manufacturing companies, International Journal of Operations & Production Management, vol. 23, no. 10: 1163-1183. Coase, R. H. (1937), The Nature of The Firm, Economica, Vol. 6, No. 13, p. 386-405. Conner, K. P. (1991), A historical comparison of resource-based theory and five schools of thought within industrial organization economics: do we have a new theory of the firm? Journal of Management, vol. 17, no. 1: 121-154. 46

28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48.

Corbett, L.M. (2008), Manufacturing strategy, the business environment, and operations performance in small low-tech firms, International Journal of Production Research, vol. 46, no. 20: 5491-5513. Correa, H.L., Ellram, L.M., Scavarda, A.J., Cooper, M.C. (2007), An operations management view of the services and goods offering mix, International Journal of Operations & Production Management, vol. 27, no. 5: 444-463. Craighead, C.W., Meredith, J. (2008), Operations management research: evolution and alternative future paths, International Journal of Operations & Production Management, vol. 28, no. 8: 710-726. Crowe, D., Vecchi, A., Brennan, L., Coughlan, M. (2006), Manufacturing strategy and innovation in indigenous and foreign firms: an international study, International Journal of Manufacturing and Technology Management, vol. 11, no. 1: 3-27. Cummings, S. & Donnely, N. (2007), Organizational strategy, International Encyclopedia of Organizational Studies, SAGE Publications. Dangayach, G.S. & Desmukh, S.G. (2001), Manufacturing strategy, literature review and some issues, International Journal of Operations & Production Management, vol. 21, no. 7, 884-932. Davies, A., Brady, T., Hobday, M. (2006), Charting a path toward integrated solution, MIT Sloan Management Review, vol. 47, no. 3: 39-48. Demeter, K. (2003), Manufacturing strategy and competitiveness, International Journal of Production Economics, vol. 81-82: 205-213. Diaz-Garrido, E., Martin-Pena, M.L., Garcia-Muina, F. (2007), Structural and infrastructural practices as elements of content operations strategy. The effect on a firm’s competitiveness. International Journal of Production Research, vol. 45, no. 9: 2119-2140. Donaldson, T. & Preston, L. E. (1995), The stakeholder theory of the corporation: concepts, evidence and implications. Academy of Management Review, vol. 20, no. 1: 65-91. Eisenhardt, K. M. (1989), Agency theory: an assessment and review, Academy of Management Review, vol. 14, no. 1: 57-74. Ettlie, J.E. (1998), Research & Development and global manufacturing performance, Management Science, vol. 44, no. 1: 1-11. Galbreath, J. (2009), Building corporate social responsibility into strategy, European Business Review, vol. 21, no. 2: 109-127. Gebauer, H., Fleisch, E., Friedli, T. (2005), Overcoming the service paradox in manufacturing industries, European Management Journal, vol. 23, no. 1: 14-26. Gonzalez, B.U. & Vazquez, J.M. (2007), The strategic influence of structural manufacturing decisions, International Journal of Operations & Production Management, vol. 27, no. 6: 605-626. Grant, R. M. (1991), The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation, California Management Review, vol. 33, Spring 1991: 114-135. Grössler, A. (2007), A dynamic view of strategic resources and capabilities applied to an example from the manufacturing strategy literature, Journal of Manufacturing Technology Management, vol. 18, no. 3: 250-266. Grössler, A. & Grübner, A. (2006), An empirical model of the relationships between manufacturing capabilities, International Journal of Operations & Production Management, vol. 26, no. 5: 458-485. Gudergan, S. P. & Schweitzer, J. (2007), Resource-Based View of the Firm, International Encyclopedia of Organization Studies, SAGE publications. Jalham, I.S. & Abdelkader, W.T. (2006), Improvement of organizational efficiency and effectiveness by developing a manufacturing strategy decision support system, Business Process Management Journal, vol. 12, no. 5: 588-607. Jensen, M. C. & Meckling, W. H. (1976), Theory of the firm: managerial behavior, agency costs and ownership structure, Journal of Financial Economics, vol. 3: 305-360. 47

49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71.

Johansson, G. & Winroth, M. (2010), Intorducing environmental concern in manufacturing strategies – Implications for the decision criteria, Management Research Review, vol. 33, no. 9: 877-899. Jones, T.M. & Wicks, A.C. (1999), Convergent stakeholder theory, Academy of Management Review, vol. 24, no. 2: 206-221. Juran, J.M. (1991), Strategies for world class quality, Quality Progress, vol. 24: 81-85. Kazan, H., Özer, G., Cetin, A.T. (2006), The effect of manufacturing strategies on financial performance, Measuring Business Excellence, vol. 10, no. 1: 14-26. Keong Leong, G. & Ward, P.T. (1995), The six Ps of manufacturing strategy, International Journal of Operations & Production Management, vol. 15, no. 12: 32-45. Kiernan, M. J. (1993), The new strategic architecture: learning to compete in the twenty-first century, The Executive, February 1993, vol. 7, no. 1: 7-21. Kindström, D. (2010), Towards a service-based business model – Key aspects for future competitiveness, European Management Journal, vol. 28: 479-490. Kochan, T. A. & Rubinstein, S. A. (2000), Toward a stakeholder theory of the firm: The Saturn Partnership, Organization Science, vol. 11, no. 4: 367-386. Leontiades, M. (1982), The confusing words of business policy, Academy of Management Review, January 1982, vol. 7, no. 1: 45-48. Low, M. B. (1988), Farsighted corporations focus on long-term gains, Business and Society Review, pag. 61-64 (in Katsioloudes, 2006, p. 21). Markides, C. & Williamson, J. (1996), Corporate diversification and organizational structure: a resource-based view, Academy of Management Journal, vol. 39: 340-367. Martilla, J.A. & James, J.C. (1977), Importance-Performance Analysis, Journal of Marketing, vol. 41, no. 1: 77-79. Martin-Pena, M.L. & Diaz-Garrido, E. (2008), A taxonomy of manufacturing strategies in Spanish companies, International Journal of Operations & Production Management, vol. 28, no. 5: 455-477. Mathieu, V. (2001), Service strategies within the manufacturing sector: benefits, costs and partnership, International Journal of Service Industry Management, vol. 12, no. 5: 451-475. Matthyssens, P. & Vandenbempt, K. (2008), Moving from basic offerings to value-added solutions: strategies, barriers and alignment, Industrial Marketing Management, vol. 37, no. 3: 316-328. Mereuţă, C. (2004), The Romanian manufacturing industry from the perspective of integration of Romania into the European Union, Romanian Journal of Economic Forecasting, vol. 1/2004: 25-37. Mereuţă, C. (2007), Analiza SWOT a industriei prelucrătoare românești în perioada 19982004, din perspectiva cresterii economice, Working Papers of Macroeconomic Modelling Seminar, Institute for Economic Forecasting, Bucureşti. Miller, J.G. & Roth, A.V. (1994), A taxonomy of manufacturing strategies, Management Science, vol. 40, no. 3: 285-304. Miller, D., Hope, Q., Eisenstat, R., Foote, N., Galbraith, J. (2002), The problem of solutions: Balancing clients and capabilities, Business Horizons, March-April: 3-12. Mintzberg, H. & Water, J.A. (1985), Of strategies, deliberate and emergent, Strategic Management Journal, vol. 6, no. 3, (July-September 1985): 257-272. Moran, T.J. & Meso, P. (2008), A resource based view of manufacturing strategy and implications to organizational culture and human resources, Journal of Business & Economics Research, vol. 6, no. 11: 99-110. Munteanu, V., Pantea, I.M., Ştefea, P. (2006), Integration of social responsibility in business strategies of the Romanian organizations. A study in the West region, Management & Marketing, vol. 1, no. 2, Economic Publishing House. Naghi, M. & Szász, L. (2010), Impact of the Romanian industrial sector on the country’s economic performance, The Proceedings of the 3rd International Conference „Managerial 48

72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90. 91. 92. 93. 94.

Challenges of the Contemporary Society”, Editura Risoprint (ISSN 2069 - 4229), ClujNapoca, Romania: 135-142. Nagy, B. Zs. & Szász, L. (2009): Studiu privind industria Zonei Metropolitane Cluj, Közgazdász Fórum (Forum Economic), vol 12, no. 90: 15-28. Neely, A. (2008), Exploring the financial consequences of the servitization of manufacturing, Operations Management Research, 1(2), 103-118. Oliva, R. & Kallenberg, R. (2003), Managing the transition from products to services, International Journal of Service Industry Management, vol. 14, no. 2: 160-172. Onwubolu, G., Haupt, W., De Clercq, G., Visser, J. (1999), Production management issues in developing nations, Production Planning & Control, Vol. 10, No. 2: 110-117. Ostrom, A.L., Bitner, M.J., Brown, S.W., Burkhard, K.A., Goul, M., Smith-Daniels, V., Demirkan, H., Rabinovich, E. (2010), Moving forward and making a difference: research priorities for the science of service, Journal of Service Research, vol. 13, no. 1: 4-36. Parker, J.R. (2001), Quality and business practices, New Technology for the new century, International Conference, FIG Working Week, 6-11 Mai, 2001, Seoul. Păunescu, M. (2002), Costurile tranzacţionale: incidenţe în economie, sociologie şi ştiinţele politice, Sociologie Românească, nr. 3-4/2002: 33-43. Pitelis, C. N. (2007), A behavioral resource-based view of the firm: the sinergy of Cyert and March (1963) and Penrose (1959), Organization Science, vol. 18, no. 3: 478-490. Porter, M.E. & Kramer, M.R. (2002), The Competitive Advantage of Corporate Philantropy, Harvard Business Review, vol. 80, no. 12: 57-68. Rose, R.C., Kumar, N., Ibrahim, H.I. (2008), The effect of manufacturing strategy on organizational performance, Performance Improvement, vol. 47, no. 1: 18-25. Ross, S. A. (1973), The economic theory of agency: the principal’s problem, American Economic Review, vol. 63: 134-139. Rust, R.T., Moorman, C., Dickson, P.R. (2002), Getting return on quality: revenue expansion, cost reduction, or both?, Journal of Marketing, vol. 66, October 2002: 7-24. Safizadeh, M., Ritzman, L., Sharma, D., Wood, C. (1996), An empirical analysis of the product-process matrix, Management Science, vol. 42, no. 11: 1576-1591. Savage, G. T., Nix, T. W., Whitehead, C. J., Blair, J. D. (1991), Strategies for assessing and managing organizational stakeholders, Academy of Management Executive, vol. 5, no. 2: 6175. Scarlat, E. (2005), Economic priciples for e-market functioning, Revista Informatică Economică, vol. 4, nr. 36: 1-10. Schmenner, R.W. (2001), Looking ahead by looking back: swift, even flow in the history of manufacturing, Production and Operations Management, vol. 10, no. 1: 87-96. Schroeder, R.G., Bates, K.A., Junttila, M.A. (2002), A resource-based view of manufacturing strategy and the relationship to manufacturing performance, Strategic Management Journal, vol. 23, no. 2: 105-117. Seth, A. & Thomas, H. (1994), Theories of the firm: implications for strategy research, Journal of Management Studies, vol. 31, no. 2: 165-191. Shapiro, S. P. (2005), Agency theory, Annual Review of Sociology, vol. 31: 263-284. Simon, H. A. (1955), A behavioral model of rational choice, Quarterly Journal of Economics, MIT Press. da Silveira, G.J.C. (2005), Market priorities, manufacturing configuration, and business performance: an empirical analysis of the order-winner factors, Journal of Operations Management, vol. 23: 662-675. da Silveira, G.J.C. & Cagliano, R. (2006), The relationship between interorganisational information systems and operations performance, International Journal of Operations & Production Management, vol. 26, no. 3: 232-253. Skinner, W. (1969), Manufacturing – the missing link in corporate strategy. Harvard Business Review, vol. 47, no. 3: 136-145. 49

95. 96. 97. 98. 99. 100. 101. 102. 103. 104.

105. 106. 107. 108. 109. 110. 111. 112. 113.

Slack, N. (1994), The Importance-Performance Matrix as a Determinant of Improvement Priority, International Journal of Operations & Production Management, vol. 14, no. 5: 5975. Spohrer, J. & Maglio, P.P. (2008), The emergence of service science: toward systematic service innovations to accelerate co-creation of wealth, Production and Operations Management, vol. 17, no. 3: 238-246. Spring, M. & Boaden, R. (1997), One more time: how do zou win orders?: a critical reappraisal of the Hill manufacturing strategy framework, International Journal of Operations & Production Management, vol. 17, no. 8: 757-779. Swamidass, P.M, Darlow, N., Baines, T. (2001), Evolving forms of manufacturing strategy development. Evidence and implications, International Journal of Operations & Production Management, vol. 21, no. 10: 1289-1304. Szász, L. & Györfy, L. (2008), Matricea produs-proces şi efectele financiare ale acesteia. Cazul unei întreprinderi mijlocii din industria textilă, Közgazdász Fórum (Forum Economic), vol. 11, no. 79: 23-38. Szász, L. (2009a), An MRP-based integer programming model for capacity planning, Economists Forum, vol. 12, no. 92: 3-23. Szász, L. (2009b), Evaluarea strategiilor de extindere a capacităţii de producţie: opţiunea de amânare, Közgazdász Fórum (Forum Economic), vol. 12, no. 90: 29-44. Szász, L. & Demeter, K. (2011a), Supply chain position and servitization efforts of companies in Eastern and Western Europe, Journal of International Business and Economics, vol. 11, no. 1: 104-112. Szász, L. & Demeter, K. (2011b), Manufacturing competitive priorities and business performance – an importance-performance analysis approach, 18th EurOMA Conference “Exploring Interfaces”, 3-6 iulie, 2011, Cambridge, UK. Szász, L. & Naghi, M. (2011), Quality management issues in Romanian industrial firms – an international comparison, The Proceedings of the 4th International Conference „Managerial Challenges of the Contemporary Society”, Editura Risoprint (ISSN 20694229), Cluj-Napoca, România, pag. 308-312. Talmaciu, M. & Mihai, C. (2006), Îmbunătăţirea competitivităţii firmelor printr-o strategie axată pe calitate, Analele Ştiinţifice ale Universităţii „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi, Volumul 2005/2006, 162-167. Tontini, G. & Picolo, J.D. (2010), Improvement gap analysis, Managing Service Quality, vol. 20, no. 6: 565-584. Vachon, S. & Klassen, R.D. (2008), Environmental management and manufacturing performance: The role of collaboration in supply chain, International Journal of Production Economics, vol. 111: 299-315. Verboncu, I. (2006), Management, eficienţă şi eficacitate, Revista Management & Marketing, nr. 1/2006, Editura Economică, Bucureşti. Verboncu, I. & Purcaru, I. (2009), A managerial modernization model in crisis conditions, Revista Management & Marketing, vol. 4, no. 3: 65-76, Editura Economică, Bucureşti. Vickery, S.K. (1991), A theory of production competence revisited, Decision Sciences, vol. 22, no. 3: 635-643. Voss, C.A. (2005), Alternative paradigms for manufacturing strategy (re-publication of original paper), International Journal of Operations & Production Management, vol. 25, no. 12: 1211-1222. Wagner, M. & Schaltegger, S. (2004), The Effect of Corporate Environmental Strategy Choice and Environmental Performance on Competitiveness and Economic Performance, European Management Journal, vol. 22, no. 5: 557-572. Williamson, O. E. (2008), Transaction Cost Economics: The Precursors, Economic Affairs, September 2008: 1-14. 50

114. Wise, R. & Baumgartner, P. (1999), Go downstream. The new profit imperative in manufacturing. Harvard Business Review, September-October: 133-141. 115. Zhao, X., Sum, C.C., Qi, Y., Zhang, H., Lee, T.S. (2006), A taxonomy of manufacturing strategies in China, Journal of Operations Management, vol. 24: 621-636.

Surse on-line
1. http://www.dexonline.ro 2. http://www.insse.ro 3. Kerbalek, I. (coord.) (2004), Economia întreprinderii, Editura Gruber, Bucureşti. (accesibil on-line pe adresa web: http://www.economiaintreprinderii.ro, data ultimei accesări: 11.11.2009) 4. Szász, L. (2010), Kutatási jelentés: Termelési stratégia és termelési gyakorlat. Összehasonlító tanulmány a romániai és magyarországi fémfeldolgozó és gépipari vállalatok között (Raport de cercetare: Strategii şi practici de producţie. Studiu comparativ între întreprinderi industriale din România şi Ungaria), Camera de Comerţ şi Industrie Româno-Maghiară Carpatia, accesibil on-line: http://ccirm.com/ccirm/publicatii/101/1/hu.html, data ultimei accesări: 04.03.2011.

51