PARTEA

1

MANAGEMENTUL MARKETINGULUI – CE ESTE ªI CUM TREBUIE ÎNÞELES

CAPITOLUL 1

DEFINIREA MARKETINGULUI PENTRU SECOLUL XXI

ÎN ACEST CAPITOL VOM ABORDA URMÃTOARELE CHESTIUNI:
1. De ce este important marketingul? 2. Care este sfera de acÆiune a marketingului? 3. Care sunt conceptele fundamentale ale marketingului? 4. Cum s-a schimbat managementul marketingului? 5. Care sunt activitåÆile absolut necesare pentru un management de succes al marketingului? Marketingul este peste tot. În mod formal sau informal, oamenii çi organizaÆiile desfåçoarå un mare numår de activitåÆi care s-ar putea numi „marketing“. Marketingul bine fåcut a devenit din ce în ce mai mult o componentå vitalå pentru succesul în afaceri. Çi ne influenÆeazå profund viaÆa de zi cu zi. Marketingul este înglobat în tot ceea ce facem: de la hainele cu care ne îmbråcåm, la site-urile Web pe care intråm çi la reclamele pe care le vedem!

ouå adolescente intrå în cafeneaua Starbucks din cartierul lor. Una se duce la tejghea çi-i då barmanului carduri pentru douå ceçti de cafea cu lapte çi mentå gratuite, lângå care cumpårå çi câteva produse de patiserie. Cealaltå se açazå la o maså çi-çi deschide laptopul Apple PowerBook. În câteva secunde, s-a conectat la Internet, graÆie acordului încheiat de Starbucks cu T-mobile pentru crearea unei reÆele de conectare fårå fir, HotSpots, în peste o mie de localuri Starbucks. Odatå intratå pe Net, fata tasteazå în motorul de cåutare Google numele formaÆiei care interpreteazå muzica filmului våzut asearå. Pe ecran apar mai multe site-uri Web, plus douå reclame: una pentru bilete la turneul de concerte al formaÆiei çi una pentru CD-ul cu coloana sonorå çi pentru DVD-ul cu filmul, pe Amazon.com. Când fata då clic pe

D

2

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

reclama la Amazon, motorul de cåutare Google încaseazå niçte bani. (În cadrul programului de „logoreclame“, firma Google este plåtitå de fiecare datå când cineva då clic pe reclama unei alte firme care çi-a plasat publicitate prin intermediul motorului såu.) Prietena ei s-a întors la maså cu ceçtile de cafea. Adolescenta numårul doi abia açteaptå så-i arate ce cadou i-au fåcut pårinÆii la aniversarea celor çaisprezece ani: un telefon mobil Samsung A220, roçu-rubiniu, creat de o echipå de tineri designeri coreeni dupå luni întregi de cercetare de piaÆå çi de discuÆii în focus-grupuri. Telefonul seamånå cu o cochetå truså de farduri çi afiçeazå, când îi ceri, tot felul de sfaturi utile: ce så månânci ca så nu te îngraçi çi cum så te îmbraci azi, Æinând cont de buletinul meteo. Cele douå fete se mirå zgomotos, mai-mai så batå din palme de încântare deasupra ecranului micuÆ al telefonului care serveçte çi de oglindå, când våd reflexia unui autobuz ce trece pe lângå cafenea, vopsit cu o uriaçå reclamå la cel mai nou serial de comedie de pe HBO... Marketingul bun nu este un accident, ci rezultatul unui efort atent de planificare çi de execuÆie. Practicile de marketing sunt în permanenÆå perfecÆionate çi reformate, practic în toate sectoarele economiei, pentru a se spori çansele de succes. ExcelenÆa în marketing råmâne înså rarå çi dificil de realizat. Marketingul este atât o „artå“, cât çi o „çtiinÆå“ – existå o tensiune constantå între latura formulatå logic çi raÆional a marketingului çi cea intuitiv-creativå. Partea formulatå logic e mai uçor de învåÆat çi de ea ne vom ocupa în cea mai mare parte a acestei cårÆi, dar vom aråta çi cum opereazå, în multe firme, talentul cu adevårat creativ çi efortul pasionat. Cartea pe care o aveÆi în faÆå vå va ajuta så înÆelegeÆi mai bine marketingul çi så vå îmbunåtåÆiÆi capacitatea de a lua deciziile de marketing potrivite. În acest prim capitol, vom pune bazele demersului nostru de studiu, analizând o serie întreagå de concepte, instrumente, modele analitice çi probleme importante de marketing.

ImportanÆa marketingului
Succesul financiar depinde adesea de abilitatea în marketing. FinanÆele, producÆia, contabilitatea çi alte funcÆii ale firmei nu vor conta, de fapt, prea mult, dacå nu existå suficientå cerere pentru acele produse çi servicii, astfel încât firma så poatå face un profit. Ca så existe o rubricå finalå de profit, trebuie så aparå mai întâi una de încasåri. Multe firme çi-au creat mai nou postul de director general de marketing, pentru ca aceastå funcÆie så fie pe picior de egalitate cu alÆi directori de rang înalt, cum ar fi directorul general executiv sau directorul financiar. Firme din toate domeniile – de la producåtorii bunurilor de consum la societåÆile de asiguråri de sånåtate çi de la organizaÆiile nonprofit la producåtorii de bunuri industriale – emit comunicate de preså prin care îçi trâmbiÆeazå cele mai recente realizåri de marketing care pot fi gåsite çi pe site-urile Web proprii. În presa de afaceri, nenumårate articole sunt dedicate strategiilor çi tacticilor de marketing. Dar în marketing te poÆi påcåli foarte uçor çi, pentru multe firme, altådatå prospere, marketingul s-a dovedit „cålcâiul lui Ahile“. Companii mari çi bine cunoscute, cum ar fi Sears, Levi’s, General Motors, Kodak çi Xerox, s-au confruntat cu noi pârghii de putere

> Definirea marketingului pentru secolul XXI <

Capitolul 1

3

ale clienÆilor çi cu noi concurenÆi, ceea ce le-a obligat så-çi reformuleze modelele de activitate economicå. Pânå çi lideri de piaÆå ca Microsoft, Wal-Mart, Intel çi Nike admit cå nu-çi pot permite så adopte o atitudine mai relaxatå. Jack Welch, strålucitul fost director general de la General Electric, çi-a avertizat în repetate rânduri propria firmå: „Ne schimbåm sau murim!“. Dar nu e întotdeauna uçor så iei decizia corectå. Managerii de marketing trebuie så ia decizii majore: ce atribute caracteristice så-i fie proiectate unui nou produs, ce preÆuri så li se ofere clienÆilor, unde så fie vândute produsele, cât så se cheltuiascå pe publicitate sau pentru realizarea vânzårilor. Totodatå, trebuie så ia çi decizii mai de detaliu, cum ar fi culoarea unui nou ambalaj sau textul exact care så aparå pe acesta. (Caseta „Notå de marketing: Întrebåri puse frecvent de marketeri“ este o listå de verificare utilå, cu întrebårile pe care le pun managerii de marketing çi pe care le vom examina în materia acestei cårÆi.) Firmele care se supun la cele mai mari riscuri sunt cele care nu se preocupå så-çi monitorizeze atent clienÆii çi concurenÆii çi så-çi îmbunåtåÆeascå fårå întrerupere ofertele de valoare. Astfel, ele adoptå o perspectivå pe termen scurt asupra a ceea ce fac, strict orientatå spre vânzåri çi, în cele din urmå, nu vor reuçi så-çi mulÆumeascå nici acÆionarii, nici angajaÆii, nici furnizorii çi nici partenerii din canalul de marketing. Marketingul eficace este o îndeletnicire asiduå, care nu ia sfârçit niciodatå.
BOSTON BEER COMPANY Jim Koch, fondatorul companiei producåtoare de bere Boston Beer, a cårei marcå Samuel Adams a devenit cea mai bine vândutå „bere artizanalå“ sau „bere de microfabricå“, a pornit la drum în 1984, când cåra sticle de Samuel Adams din bar în bar çi se chinuia så-i convingå pe barmani så le achiziÆioneze. Timp de 10 ani, nu çi-a putut permite un buget de publicitate: îçi vindea berea prin comercializare directå çi prin relaÆii publice „primare“, adicå stând de vorbå direct cu potenÆialii clienÆi. Munca lui tenace s-a våzut în final råsplåtitå: Boston Beer a devenit liderul pieÆei pentru berea artizanalå, cu vânzåri care au depåçit pragul a 200 de milioane $. În consecinÆå, Boston Beer a început så cheltuiascå milioane de dolari pe reclamå la televiziune, så angajeze reprezentanÆi de vânzåri cu zecile çi så desfåçoare o cercetare de marketing sofisticatå. Apoi a constatat cå succesul continuu impune înfiinÆarea çi gestionarea unui departament de marketing capabil. Pasiunea iniÆialå råmâne înså la fel de intenså, precum çi dorinÆa de a merge mai departe. În anul 2002, compania Boston Beer a introdus un sortiment de bere „extremå“, în serie limitatå: Samuel Adams Utopias, cu 50% conÆinut de alcool çi la preÆul de 100 $ sticla, care çi-a adjudecat recordul de „cea mai tare bere din lume“. „Noi, cei care facem marca Samuel Adams, inovåm permanent çi creåm noi idei, care vor împinge lucrurile înainte çi vor revoluÆiona açteptårile båutorilor de bere de la båutura lor preferatå“, a 1 declarat fondatorul Jim Koch.

4

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

NOTÃ de marketing
Întrebåri puse frecvent de marketeri
1. Cum putem så depiståm çi så alegem segmentul (segmentele) de piaÆå potrivit(e)? 2. Cum putem så ne diferenÆiem ofertele? 3. Cum ar trebui så reacÆionåm faÆå de clienÆii care cumpårå în funcÆie de preÆuri? 4. Cum putem så concuråm împotriva firmelor cu costuri çi preÆuri mai mici? 5. Cât de departe putem merge cu adaptarea ofertei noastre pentru fiecare client? 6. Cum ne putem måri cifra de afaceri? 7. Cum putem så creåm mårci mai puternice? 8. Cum putem reduce costul atragerii unor clienÆi noi? 9. Cum îi putem face pe clienÆii noçtri så ne råmânå fideli o perioadå mai îndelungatå? 10. Cum ne putem da seama care clienÆi sunt mai importanÆi? 11. Cum putem evalua câçtigul adus de publicitate, de promovarea vânzårilor çi de relaÆiile publice? 12. Cum putem îmbunåtåÆi productivitatea forÆei de vânzare? 13. Cum putem så folosim mai multe canale çi, în acelaçi timp, så Æinem sub control conflictul de canal? 14. Cum putem determina celelalte departamente ale firmei så fie în mai mare måsurå orientate spre client?

Domeniul de acÆiune al marketingului
Dacå vå pregåtiÆi så deveniÆi un marketer, trebuie så înÆelegeÆi ce este marketingul, cum funcÆioneazå, ce anume face obiectul activitåÆii de marketing çi cine o desfåçoarå.

Ce este marketingul?
Marketingul se ocupå cu identificarea çi satisfacerea nevoilor umane çi a celor sociale. Una dintre cele mai scurte definiÆii ale marketingului sunå aça: „satisfacerea în mod profitabil a nevoilor“. Când eBay çi-a dat seama cå oamenii nu reuçeau så localizeze unele dintre lucrurile pe care çi le doreau cel mai mult çi a creat o caså de clearing pentru licitaÆii derulate online, sau când IKEA a remarcat cå oamenii îçi doreau mobilå bunå la un preÆ substanÆial mai mic çi a creat mobilierul demontabil, aceste douå firme çi-au demonstrat abilitatea de marketing, transformând o nevoie particularå sau socialå într-o ocazie profitabilå de afaceri. AsociaÆia Americanå de Marketing oferå urmåtoarea definiÆie formalå: „Marketingul este o funcÆie organizaÆionalå çi un set de procese pentru crearea, comunicarea çi furnizarea valorii destinate clienÆilor çi pentru gestionarea relaÆiilor cu clienÆii în moduri care så aducå beneficii atât organizaÆiei, cât çi grupurilor cointeresate în funcÆionarea ei“.2 Derularea judicioaså a proceselor de schimb necesitå un volum considerabil de muncå çi multå pricepere. Se poate spune cå are loc o activitate de management al marketingului atunci când cel puÆin unul dintre participanÆii la un schimb potenÆial se gândeçte la mijloacele de obÆinere a råspunsului dorit din partea celorlalÆi participanÆi. Noi consideråm cå

> Definirea marketingului pentru secolul XXI <

Capitolul 1

5

managementul marketingului este „arta çi çtiinÆa de a alege pieÆe-Æintå çi de a obÆine, de a påstra çi de a stimula dezvoltarea clienÆilor, prin crearea, livrarea çi comunicarea unei valori superioare pentru client“. Putem face distincÆie între o perspectivå socialå çi una managerialå asupra definiÆiei marketingului. O definiÆie socialå aratå rolul pe care îl joacå marketingul în cadrul societåÆii. Un marketer a spus odatå cå rolul marketingului este acela de „a asigura un standard de viaÆå mai înalt“. Din punctul nostru de vedere, o definiÆie socialå adecvatå ar fi urmåtoarea: „Marketingul este un proces societal prin care indivizii çi grupurile obÆin ce le trebuie çi ce îçi doresc, prin crearea, oferirea çi schimbul liber de produse çi de servicii purtåtoare de valoare“. În definirea dintr-o perspectivå managerialå, marketingul a fost adesea descris cu formula „arta de a vinde produse“, dar multå lume se aratå surprinså când aude cå partea cea mai importantå a marketingului NU este vânzarea! Vânzarea nu reprezintå decât vârful aisbergului, în materie de marketing. Peter Drucker, unul dintre marii teoreticieni ai managementului, pune problema în felul urmåtor: Putem presupune cå întotdeauna va fi nevoie de vânzare, într-o formå sau alta. Dar Æelul marketingului este så facå superfluå vânzarea ca demers în sine. æelul marketingului este så-l cunoascå çi så-l înÆeleagå atât de bine pe client, încât produsul sau serviciul så i se potriveascå perfect çi så se vândå singur. La modul ideal, marketingul ar trebui så aibå drept rezultat un client pregåtit så cumpere. Singurul lucru de care ar mai fi nevoie, în acel moment, ar fi punerea la dispoziÆie a produsului sau a serviciului respectiv.3 Când Sony çi-a conceput consola Play Station, când Gillette çi-a lansat aparatul de ras Mach III çi când Toyota çi-a lansat automobilul Lexus, toÆi aceçti fabricanÆi au fost inundaÆi de comenzi, tocmai fiindcå concepuserå produsul „potrivit“, având la bazå o „lecÆie“ de marketing bine învåÆatå.

Schimb çi tranzacÆii
Cineva poate så obÆinå un produs în unul din patru moduri posibile. Individul în cauzå poate så-çi producå singur bunul sau serviciul dorit – de exemplu, ca atunci când vâneazå, pescuieçte sau culege fructe. O a doua cale ar fi så foloseascå forÆa, cum se întâmplå în cazul unui jaf sau al unei spargeri. A treia ar fi så cerçeascå, aça cum se întâmplå când un vagabond cere de mâncare. Sau persoana în cauzå poate så ofere un produs, un serviciu sau o sumå de bani, în schimbul unui lucru pe care çi-l doreçte. Schimbul, care este conceptul fundamental al marketingului, se referå la procesul de obÆinere a unui produs dorit, de la cineva, oferindu-i altceva pentru produsul respectiv. PotenÆialul de schimb nu va exista decât dacå sunt îndeplinite cinci condiÆii: 1. Existå cel puÆin douå pårÆi participante la schimb. 2. Fiecare parte are ceva care ar putea fi de valoare pentru cealaltå parte.

6

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

3. Fiecare parte este capabilå så-çi comunice oferta de schimb çi så furnizeze ceea ce oferå. 4. Fiecare parte este liberå så accepte sau så respingå oferta de schimb. 5. Fiecare parte considerå cå este normal sau oportun så facå schimburi cu cealaltå parte. Derularea efectivå a schimbului depinde de eventualitatea ca pårÆile så cadå de acord asupra unor termeni de schimb de pe urma cårora amândouå så aibå de câçtigat (sau måcar så nu aibå de pierdut), faÆå de situaÆia anterioarå schimbului. Schimbul este un proces generator de valoare deoarece, în mod normal, ambele pårÆi se aflå acum într-o situaÆie mai bunå decât înainte. Spunem despre douå pårÆi cå desfåçoarå un schimb, dacå negociazå – adicå încearcå så ajungå la termeni reciproc convenabili. Când se ajunge la un acord, spunem cå are loc o tranzacÆie. O tranzacÆie este un schimb de valori între douå sau mai multe pårÆi: A îi då lucrul X lui B çi primeçte lucrul Y în schimb. Smith îi vinde lui Jones un televizor çi Jones îi plåteçte lui Smith 400 $. Aceasta este o tranzacÆie monetarå clasicå, dar nu e neapårat necesar ca una dintre valorile care fac obiectul tranzacÆiei så fie banii. Poate fi vorba de un troc sau de o tranzacÆie în barter, care presupune schimbul de bunuri sau servicii contra altor bunuri sau servicii – de exemplu, ca atunci când avocatul Jones redacteazå un testament pentru medicul Smith, în schimbul unei consultaÆii medicale. TranzacÆia presupune mai multe elemente: cel puÆin douå lucruri de valoare, condiÆii convenite de comun acord, un moment al acordului între pårÆi çi un loc de încheiere al acestui acord. De obicei, existå un sistem legal care så susÆinå çi så impunå respectarea condiÆiilor de cåtre pårÆile la tranzacÆie. Dacå n-ar exista o lege a contractelor, oamenii ar aborda tranzacÆiile cu un oarecare grad de neîncredere çi toatå lumea ar avea de pierdut. TranzacÆia nu este acelaçi lucru cu transferul. În cadrul unui transfer, A îi då lucrul X lui B, dar nu primeçte nimic tangibil în loc. Cadourile, subvenÆiile çi contribuÆiile caritabile sunt exemple de transferuri. Comportamentul în acÆiunea de transfer poate fi înÆeles çi prin prisma conceptului de schimb. De regulå, cel care transferå ceva se açteaptå så primeascå un anumit lucru în schimbul darului fåcut – de pildå, recunoçtinÆå sau o schimbare de comportament din partea primitorului. Colectorii profesioniçti de fonduri le asigurå anumite beneficii donatorilor, cum ar fi scrisori de mulÆumire, reviste dedicate donatorilor çi invitaÆii la diverse evenimente. Marketerii au lårgit conceptul de marketing pentru a include çi studiul comportamentului specific actelor de transfer, pe lângå comportamentul specific actelor de tranzacÆie. În sensul cel mai general posibil, marketerii cautå så stimuleze o reacÆie comportamentalå din partea altor oameni sau a altor entitåÆi. O societate comercialå doreçte o cumpårare; un candidat politic doreçte un vot; o bisericå doreçte un enoriaç activ; iar un grup de acÆiune socialå doreçte susÆinerea entuziastå a unei cauze oarecare.

> Definirea marketingului pentru secolul XXI <

Capitolul 1

7

Marketingul constå din acÆiuni întreprinse pentru a obÆine råspunsurile dorite din partea unui auditoriu-Æintå. Pentru a efectua schimburi reuçite, marketerii analizeazå ce anume açteaptå fiecare parte de la tranzacÆie. SituaÆiile simple de schimb pot fi reprezentate prin evidenÆierea celor doi protagoniçti ai schimbului, precum çi a dorinÆelor çi a ofertelor care circulå între ei. Så presupunem cå firma John Deere, un lider mondial în domeniul utilajelor agricole, studiazå avantajele pe care le doreçte o exploataÆie agricolå de mari dimensiuni, atunci când cumpårå tractoare, combine, semånåtori çi instalaÆii de stropit culturile. Printre aceste avantaje se numårå: utilaj de înaltå calitate, un preÆ rezonabil, livrare la timp, termeni de finanÆare avantajoçi çi o calitate bunå a pieselor de schimb çi a serviciilor de întreÆinere çi reparaÆii. Elementele de pe aceastå listå de deziderate diferå între ele ca importanÆå çi variazå în funcÆie de cumpåråtor. Una dintre sarcinile firmei John Deere este så descopere importanÆa relativå pentru cumpåråtor a acestor deziderate diferite. Firma John Deere are çi ea o listå de deziderate. Doreçte un preÆ bun pentru utilajul pe care îl vinde, plata la timp çi publicitate oralå favorabilå. Dacå existå suficiente elemente comune sau concordante între cele douå liste de deziderate, existå çi o bazå pentru realizarea unei tranzacÆii. Sarcina firmei John Deere este aceea de a formula o ofertå care så dea motive întreprinderii agricole så cumpere utilaje John Deere. Întreprinderea agricolå ar putea, la rândul ei, så facå o contraofertå. Acest proces de negociere conduce la termeni reciproc acceptabili sau la decizia de a nu se face nici o tranzacÆie.

Ce anume poate face obiectul marketingului?
Profesioniçtii de marketing sunt implicaÆi în marketingul a 10 tipuri de entitåÆi: bunuri, servicii, experienÆe, evenimente, persoane, locuri, proprietåÆi, organizaÆii, informaÆii çi idei.
BUNURI Bunurile materiale constituie partea cea mai însemnatå a eforturilor de producÆie çi de marketing din majoritatea Æårilor. Numai firmele din Statelor Unite trimit anual pe piaÆå miliarde de produse alimentare proaspete, conservate, ambalate în hârtie sau congelate, çi milioane de automobile, de frigidere, de televizoare, de maçini-unelte çi de diverse alte bunuri fundamental necesare într-o economie modernå. Dar nu numai firmele îçi scot pe piaÆå produsele ci, mulÆumitå Internetului, pânå çi persoanele fizice pot acum så vândå bunuri pe o piaÆå. SERVICII Pe måsurå ce economia unei Æåri progreseazå, o parte tot mai mare a activitåÆilor

sale se concentreazå pe furnizarea de servicii. Economia contemporanå a Statelor Unite constå dintr-o combinaÆie de 70 la sutå servicii çi 30 la sutå bunuri. În categoria serviciilor intrå activitatea companiilor aeriene de pasageri, a hotelurilor, a firmelor care închiriazå maçini, a saloanelor de coafurå çi de cosmeticå, a celor care presteazå servicii de reparaÆii çi întreÆinere, precum çi a specialiçtilor care lucreazå ca angajaÆi ai firmelor sau ca prestatori

8

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

pe bazå de contract, cum ar fi contabili, specialiçti bancari, juriçti, ingineri, doctori, programatori de calculatoare çi consultanÆi de management. Multe oferte de piaÆå constau dintr-o combinaÆie variabilå de bunuri çi servicii. Într-un local de tip fast-food, spre exemplu, clientul consumå atât un bun, cât çi un serviciu.
EVENIMENTE Marketerii promoveazå evenimente definite temporal, cum ar fi târguri

çi expoziÆii de mare anvergurå, spectacole artistice çi aniversåri ale firmelor. Evenimentele sportive de amploare globalå, cum ar fi olimpiadele sau cupele mondiale, sunt intens promovate atât în faÆa fanilor, cât çi a firmelor. Existå o întreagå brançå a planificatorilor de evenimente care pun la punct toate detaliile unei asemenea manifeståri colective çi o organizeazå în aça fel încât totul så iaså perfect.
EXPERIENæE Prin orchestrarea mai multor servicii çi bunuri, o firmå poate så creeze, så

regizeze çi så ofere experienÆe. „Tårâmul magic“ al companiei Walt Disney World este un demers de marketing al experienÆelor: clienÆii viziteazå o lume populatå cu personaje de basm, o corabie de piraÆi sau o caså bântuitå de fantome. Acelaçi lucru se poate spune çi despre localul Hard Rock Café, unde clienÆii pot så savureze mâncarea sau så asculte o formaÆie muzicalå care concerteazå „pe viu“. Existå o piaÆå çi pentru experienÆe adaptate la comandå, cum ar fi så-Æi petreci o såptåmânå într-o tabårå de baseball unde poÆi juca alåturi de foste glorii ale acestui sport, så plåteçti pentru a dirija timp de cinci minute Orchestra Simfonicå din Chicago sau så plåteçti pentru a urca pe Muntele Everest.4
PERSOANE Marketingul celebritåÆilor a devenit o afacere importantå. Aståzi, toate

marile staruri de cinema au un agent care le reprezintå, un impresar personal çi legåturi strânse cu o agenÆie de relaÆii publice. Artiçti, muzicieni, directori de firme, medici, avocaÆi çi finanÆiçti renumiÆi, precum çi alÆi practicanÆi ai unor profesii de specialitate apeleazå la ajutorul marketerilor specializaÆi în exploatarea celebritåÆii.5 Unii oameni s-au descurcat perfect så-çi facå un marketing reuçit al propriei persoane – Madonna, de exemplu, Oprah Winfrey, Rolling Stones, Aerosmith çi Michael Jordan. Consultantul de management Tom Peters, el însuçi un maestru al autopromovårii comerciale, a sfåtuit pe toatå lumea så devinå „o marcå“.
LOCURI Locurile – oraçe, state, regiuni çi întregi naÆiuni – concureazå activ pentru a

atrage turiçti, fabrici, sedii de firme çi locuitori noi.6 În categoria marketerilor care promoveazå locuri sunt cuprinçi specialiçtii în dezvoltare economicå, agenÆiile imobiliare, båncile comerciale, asociaÆiile de afaceri locale çi agenÆiile de publicitate çi relaÆii publice. Pentru a-çi ajuta industriile de înaltå tehnologie så creascå çi pentru a stimula spiritul întreprinzåtor, primåriile unor oraçe cum ar fi Indianapolis, Charlotte sau Raleigh-Durham îi curteazå susÆinut pe tinerii între 20 çi 29 de ani, prin reclame, relaÆii publice çi alte comunicaÆii. Oraçul Louisville din Kentucky cheltuieçte anual un milion de dolari pe e-mailuri, evenimente çi demersuri de relaÆii personale, pentru a-i convinge pe tinerii între 20 çi 30 de ani de calitatea vieÆii în acest oraç çi de alte avantaje.

> Definirea marketingului pentru secolul XXI <

Capitolul 1

9

PROPRIETÅæI ProprietåÆile sunt drepturi necorporale de posesiune, fie asupra unor

valori imobiliare (terenuri, clådiri etc.), fie asupra unor valori mobiliare (acÆiuni, obligaÆiuni etc.). ProprietåÆile se cumpårå çi se vând, ceea ce impune un demers de marketing. AgenÆiile imobiliare lucreazå pentru cei care deÆin sau cautå proprietåÆi çi vând sau cumpårå imobile de locuit ori comerciale. SocietåÆile çi båncile de investiÆii se ocupå de marketingul valorilor mobiliare atât pentru investitori instituÆionali, cât çi pentru persoane fizice.
ORGANIZAæII OrganizaÆiile se stråduiesc activ så-çi construiascå o imagine elocventå,

favorabilå çi singularå în mintea grupurilor lor de public. Firmele apeleazå la reclame de identitate corporatistå. Philips, firma olandezå de aparaturå electronicå, lanseazå reclame cu sloganul „HaideÆi så facem lucrurile mai bine“ („Let’s Make Things Better“). În Marea Britanie, programul de marketing „Orice lucru cât de mic ajutå“, al lanÆului de magazine Tesco, l-a propulsat pe acest detailist în fruntea supermarketurilor din Æarå. UniversitåÆile, muzeele, organizaÆiile de arte ale spectacolului çi societåÆile nonprofit se stråduiesc toate så-çi amplifice imaginea publicå, pentru a concura mai eficient în atragerea publicului çi a fondurilor necesare.
INFORMAæII InformaÆia poate fi produså çi aduså pe piaÆå la fel ca orice alt lucru. În

esenÆå, acesta este „bunul“ pe care îl produc çcolile çi universitåÆile, çi pe care îl distribuie contra unui anumit preÆ pårinÆilor, elevilor/studenÆilor çi comunitåÆilor. Enciclopediile çi majoritatea cårÆilor care nu Æin de beletristicå oferå informaÆii. Reviste cum ar fi Road and Track çi Byte furnizeazå o mulÆime de informaÆii despre lumea automobilelor çi respectiv a calculatoarelor. Producerea, ambalarea çi distribuirea informaÆiei constituie unul dintre marile sectoare economice ale societåÆii noastre.7 Chiar çi firmele care vând produse fizice încearcå så le adauge valoare prin utilizarea informaÆiei. De exemplu, directorul general al diviziunii pentru sisteme medicale de la Siemens, Tom McCausland, spune: „Produsul nostru nu este neapårat un aparat de radiologie sau un tomograf, ci informaÆia! Adevåratul nostru obiect de activitate este tehnologia informaÆionalå pentru îngrijirea sånåtåÆii, iar adevåratul nostru produs final este o înregistrare electronicå a situaÆiei pacientului: informaÆii asupra analizelor de laborator, asupra patologiei çi asupra medicamentelor, alåturi de posibilitatea înregistrårii prin dictafon.“8
IDEI Fiecare ofertå de piaÆå are la bazå o idee fundamentalå. Charles Revson de la

Revlon spunea odatå: „În fabricå, facem cosmetice; la magazin, vindem speranÆå“. Produsele çi serviciile sunt platforme pe baza cårora se avanseazå o idee sau un beneficiu. Marketerii cauzelor sociale se stråduiesc din råsputeri så promoveze idei cum ar fi: „Prietenii adevåraÆi nu-çi laså prietenul så urce beat la volan“ sau „E mare påcat så-Æi laçi mintea nefolositå“.

10

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

Cine ia parte la marketing?
MARKETERII ÇI POTENæIALII CLIENæI Un marketer este cineva care cautå så obÆinå o

reacÆie (atenÆie din partea celui abordat, o achiziÆie, un vot, o donaÆie) din partea altcuiva, numit potenÆial client. Atunci când douå pårÆi cautå så-çi vândå reciproc ceva, pe amândouå le numim marketeri. Marketerii sunt pregåtiÆi çi antrenaÆi så stimuleze cererea pentru produsele unei firme, dar aceastå perspectivå asupra sarcinilor pe care le îndeplinesc este mult prea limitatå. Exact la fel cum profesioniçtii din producÆie çi logisticå sunt responsabili pentru managementul ofertei îndreptate spre piaÆå, marketerii sunt responsabili pentru managementul cererii venite dinspre piaÆå. Managerii de marketing cautå så influenÆeze nivelul, manifestarea în timp çi compoziÆia cererii, în vederea atingerii obiectivelor organizaÆiei. Sunt posibile opt ståri ale cererii: 1. Cerere negativå – Consumatorilor nu le place produsul çi s-ar putea chiar så plåteascå un preÆ pentru a-l evita. 2. Cerere inexistentå – Consumatorii pot så nu çtie de existenÆa produsului sau så nu fie interesaÆi de produsul respectiv. 3. Cerere latentå – Consumatorii pot avea o nevoie puternicå, pe care nici un produs deja existent pe piaÆå n-o poate satisface. 4. Cerere în scådere – Consumatorii încep så cumpere mai rar produsul sau nu-l mai cumpårå deloc. 5. Cerere neregulatå – Consumatorii cumpårå în cantitåÆi care variazå dupå un tipar sezonier, lunar, såptåmânal, zilnic sau chiar orar. 6. Cerere completå – Consumatorii cumpårå într-o måsurå adecvatå toate produsele aduse pe piaÆå. 7. Cerere supracompletå – Existå mai mulÆi consumatori dornici så cumpere produsul decât pot fi satisfåcuÆi cu oferta existentå. 8. Cerere nocivå – Consumatorii pot fi atraçi de produse care au consecinÆe sociale nedorite. În fiecare caz, marketerii trebuie så identifice cauzele profunde çi nu întotdeauna imediat vizibile ale stårii actuale, dupå care så stabileascå un plan de acÆiune pentru aducerea cererii la o stare dezirabilå.
PIEæELE În trecut, „piaÆa“ era un spaÆiu fizic în care cumpåråtorii çi vânzåtorii se adunau laolaltå pentru a cumpåra çi a vinde bunuri. Economiçtii descriu piaÆa ca pe un ansamblu de cumpåråtori çi vânzåtori care fac tranzacÆii cu un anumit produs sau cu o anumitå claså de produse (piaÆa locuinÆelor sau piaÆa cerealelor, de exemplu). Economiile moderne abundå în asemenea pieÆe. În figura 1.1 sunt înfåÆiçate cinci tipuri fundamentale de pieÆe çi relaÆiile dintre ele. Producåtorii se duc pe pieÆele de resurse (pieÆe

> Definirea marketingului pentru secolul XXI <

Capitolul 1

11

FIGURA 1.1
Structura fluxurilor de schimb dintr-o economie modernå
PieÆe de producÆie

Resurse Bani PieÆe de resurse Impozite, bunuri Servicii, bani Servicii, bani

Resurse Bani

PieÆe PieÆe guvernamentale guvernamentale Impozite, bunuri

Impozite

PieÆe de consum

Impozite, bunuri Servicii, bani Bani Bunuri çi servicii PieÆe de intermediere

Servicii

Bani Bunuri çi servicii

de materii prime, pieÆe de muncå, pieÆe monetare), cumpårå resurse çi le transformå în produse çi servicii, apoi vând produsele finite intermediarilor, care la rândul lor le vând consumatorilor. Consumatorii îçi vând forÆa de muncå çi primesc bani cu care plåtesc bunuri çi servicii. Guvernul încaseazå venituri din impozite pentru a cumpåra bunuri de pe pieÆele de resurse, de pe pieÆele producåtorilor çi de pe pieÆele intermediarilor, çi utilizeazå aceste bunuri çi servicii pentru a furniza servicii publice. Economia fiecårei naÆiuni çi economia mondialå alcåtuiesc un ansamblu complex de pieÆe interactive, care sunt legate între ele prin procese de schimb. Marketerii înså folosesc adeseori termenul piaÆå pentru a se referi la diverse grupåri de clienÆi. Din punctul lor de vedere, vânzåtorii alcåtuiesc sectorul sau ramura de activitate economicå, iar cumpåråtorii alcåtuiesc piaÆa, deci vor vorbi despre pieÆe de nevoi (de exemplu: piaÆa celor care cautå o alimentaÆie dieteticå), pieÆe de produse (de exemplu: piaÆa încålÆåmintei), pieÆe demografice (de exemplu: piaÆa tinerilor) çi pieÆe geografice (de exemplu: piaÆa francezå); sau vor extinde conceptul pentru a acoperi çi alte pieÆe, cum ar fi piaÆa votanÆilor, piaÆa de muncå çi piaÆa donatorilor. În figura 1.2 puteÆi vedea relaÆia dintre sectorul economic çi piaÆå. Vânzåtorii çi cumpåråtorii sunt conectaÆi prin patru fluxuri. Vânzåtorii trimit bunuri, servicii çi comunicaÆii (reclame, oferte prin poçtå) spre piaÆå; în schimb, primesc bani çi informaÆii (atitudini, date referitoare la vânzåri). Bucla ComunicaÆii FIGURA 1.2 interioarå din figurå semUn sistem nificå schimbul de bani PiaÆa Sectorul Bunuri/servicii simplu de contra bunuri çi servicii; (mulÆimea economic marketing bucla exterioarå reprecumpårå(mulÆimea Bani torilor) vânzåtorilor) zintå schimbul de informaÆii.
InformaÆii

12

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

IDEE

de marketing cå este cea mai mare librårie din lume, cu peste 3 milioane de cårÆi – nici o librårie amenajatå într-un spaÆiu fizic nu poate egala o asemenea performanÆå. Mai mult decât atât, cumpåråtorii pot så comande aceste bunuri din orice colÆ al lumii, ceea ce îi ajutå pe locuitorii Æårilor cu oferte de piaÆå foarte limitate så facå mari economii. În plus, cumpåråtorii din Æårile cu preÆuri ridicate pot så-çi diminueze costurile, comandând din Æårile cu preÆuri mai mici lucrurile de care au nevoie. n Un mare volum de informaÆii despre practic orice. Oamenii pot så citeascå aproape orice ziar, în aproape orice limbå, de aproape oriunde. Pot så consulte în sistem online enciclopedii, dicÆionare, informaÆii medicale, clasamente cinematografice, opinii din partea consumatorilor çi nenumårate alte surse de informaÆii. n Moduri mai simple de interacÆiune çi de lansare sau de primire a comenzilor. Cumpåråtorii din ziua de azi pot så comande de acaså, de la birou sau de pe telefonul mobil, timp de 24 de ore din 24, çapte zile pe såptåmânå, iar comanda le va fi prompt livratå la domiciliu sau la birou. n Posibilitatea de a face schimb de opinii despre produse çi servicii. ClienÆii din ziua de azi pot så intre într-o camerå de chat axatå pe o anumitå temå de interes, pentru a face schimb de informaÆii çi de opinii.

Noi posibilitåÆi pentru consumator
RevoluÆia digitalå a pus la dispoziÆia consumatorilor çi agenÆilor economici o serie întreagå de noi posibilitåÆi. Iatå ce au aståzi consumatorii, în plus faÆå de ieri: n O putere de cumpårare substanÆial mai mare. Cumpåråtorii din ziua de azi nu trebuie decât så dea un clic pe mouse pentru a putea face comparaÆii între preÆurile furnizorilor concurenÆi çi între atributele produselor oferite. Pot obÆine råspunsuri de pe Internet într-un interval de doar câteva secunde. Nu este nevoie så se urce în maçinå çi så se ducå la magazin, så caute spaÆiu de parcare, så açtepte la coadå çi så discute cu personalul de vânzåri. Consumatorii pot chiar så anunÆe preÆul pe care sunt dispuçi så-l plåteascå pentru o camerå la hotel, pentru un bilet de avion sau pentru o ipotecå, çi så vadå dacå existå furnizori interesaÆi. Cumpåråtorii organizaÆionali pot så lanseze o licitaÆie de procurare la preÆul cel mai scåzut, în care vânzåtorii se concureazå între ei pe o perioadå de timp datå, pentru a obÆine comanda. Cumpåråtorii se pot reuni în grupuri de achiziÆie, punându-çi în comun comenzile pentru a obÆine rabaturi mai mari la cantitate. n Un grad sporit de varietate a bunurilor çi a serviciilor disponibile. Aståzi, se poate comanda aproape orice pe Internet: mobilå (Ethan Allen), maçini de spålat (Sears), consultanÆå de management („Ernie“), sfaturi medicale (WebMD). Amazon.com pretinde

PRINCIPALELE PIEæE DE CLIENæI Iatå care sunt principalele pieÆe de clienÆi: pieÆele de

consum, pieÆele de afaceri sau organizaÆionale, pieÆele globale sau mondiale çi pieÆele organizaÆiilor nonprofit.
P i e Æ e l e d e c o n s u m Firmele care vând bunuri çi servicii pentru consumul de

maså, cum ar fi båuturi råcoritoare, cosmetice, cålåtorii cu avionul çi pantofi de sport, dedicå foarte mult timp efortului de a-çi consacra o imagine de marcå superioarå. ForÆa unei mårci depinde în mare parte de conceperea unui produs superior çi cu un ambalaj pe måsurå, de asigurarea disponibilitåÆii lui pe piaÆå çi de susÆinerea lui cu o comunicare

> Definirea marketingului pentru secolul XXI <

Capitolul 1

13

atrågåtoare çi cu un serviciu ireproçabil. Un factor care complicå aceastå sarcinå este natura veçnic schimbåtoare a pieÆei de consum (vezi caseta „Idee de marketing: Noi posibilitåÆi pentru consumator“).
P i e Æ e l e d e a f a c e r i Firmele care vând bunuri çi servicii destinate altor firme au

frecvent de-a face cu achizitori profesioniçti, bine instruiÆi çi bine informaÆi, care çtiu så evalueze ofertele concurente. Cumpåråtorul organizaÆional achiziÆioneazå bunuri pentru a fabrica sau a revinde altora un anumit produs, în condiÆii de profit. Marketerii de pe pieÆele de afaceri trebuie så le demonstreze acestor cumpåråtori cum îi vor ajuta produsele lor så-çi realizeze obiectivele de profit. Publicitatea poate juca un rol aici, dar un rol çi mai important ar putea så revinå forÆei de vânzare, preÆului çi reputaÆiei firmei furnizoare în materie de fiabilitate/seriozitate çi de calitate.
P i e Æ e l e g l o b a l e Firmele care îçi vând produsele çi serviciile pe piaÆa lumii întregi se confruntå cu decizii çi dificultåÆi suplimentare. Ele trebuie så decidå în ce Æåri så intre; cum så intre în fiecare Æarå (în calitate de exportator, de cedent al unei licenÆe, de asociat într-o firmå mixtå, de producåtor contractual sau de producåtor pe cont propriu); cum så adapteze atributele produsului çi ale serviciului la condiÆiile din fiecare Æarå; cum så-çi stabileascå preÆurile în Æåri diferite; çi cum så-çi adapteze comunicarea la uzanÆele culturale ale fiecårei Æåri. Aceste decizii trebuie luate în condiÆiile în care existå cerinÆe diferite pentru cumpårarea, negocierea, deÆinerea çi vinderea titlului de proprietate; sisteme culturale, legislative çi politice diferite çi limbi diferite; çi o monedå naÆionalå a cårei valoare s-ar putea så fluctueze. P i e Æ e l e n o n p r o f i t ç i c e l e g u v e r n a m e n t a l e Firmele care îçi vând bu-

nurile unor organizaÆii nonprofit, cum ar fi biserici, universitåÆi, organizaÆii caritabile sau agenÆii guvernamentale, trebuie så-çi stabileascå preÆurile cu atenÆie, fiindcå aceste organizaÆii dispun de o putere de cumpårare limitatå. PreÆurile mai scåzute afecteazå atributele çi calitatea pe care vânzåtorul le poate include în ofertå. În mare parte, achiziÆiile fåcute de entitåÆi ale guvernului impun organizarea unei licitaÆii, fiind preferatå oferta cea mai ieftinå, atunci când nu existå alÆi factori de justificare.
PIEæELE CA LOC, SPAæIILE DE PIAæÅ ÇI METAPIEæELE Aståzi, putem face diferenÆa între o piaÆå ca loc çi un spaÆiu de piaÆå. PiaÆa ca loc este un spaÆiu fizic, ca atunci când mergem så facem cumpåråturi într-un magazin; spaÆiul de piaÆå este un mediu virtual, ca atunci când facem cumpåråturi pe Internet.10

Mohan Sawhney a propus un alt concept: metapiaÆa, pentru a descrie un ansamblu de produse çi servicii complementare care sunt strâns legate între ele în mintea consumatorului, dar care, ca ofertå, sunt råspândite în cadrul unei mulÆimi diverse de sectoare economice. Astfel, metapiaÆa automobilelor se compune din urmåtoarele elemente: fabricanÆii de automobile, distribuitorii de automobile noi çi de automobile folosite, companiile finanÆatoare, societåÆile de asiguråri auto, atelierele de reparaÆii

14

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

auto, comercianÆii de piese çi de accesorii auto, centrele de service, revistele auto, anunÆurile auto de micå publicitate çi site-urile auto de pe Internet. Când achiziÆioneazå o maçinå, cumpåråtorul abordeazå multe porÆiuni ale acestei metapieÆe, ceea le oferå metamediarilor ocazia så-l ajute så treacå fårå dificultåÆi de la o porÆiune la alta a pieÆei, chiar dacå acestea sunt despårÆite fizic în spaÆiu. Un exemplu ar fi site-ul Web al firmei Edmund’s (www.edmunds.com), unde cumpåråtorul poate gåsi preÆurile de ofertå çi atributele mai multor tipuri de automobile, dupå care, cu un simplu clic pe mouse, se poate muta pe alte site-uri, pentru a gåsi cele mai scåzute preÆuri la distribuitor, posibilitåÆi de finanÆare, accesorii çi maçini folosite la preÆuri de chilipir. Metamediarii pot så serveascå çi alte metapieÆe, cum ar fi piaÆa locuinÆelor, piaÆa persoanelor care au în îngrijire copii sau bebeluçi çi piaÆa ceremoniilor de nuntå.10

Cum se schimbå firmele çi marketingul
O carte recent apårutå, Beyond Disruption („Dincolo de dezordine“), laudå firme ca Apple, Sony çi TAG Heuer, pentru a fi reuçit så realizeze creçteri exponenÆiale ale vânzårilor, în ciuda faptului cå opereazå pe pieÆe consacrate, dar stagnante.11 ExplicaÆia datå acestor „poveçti de succes“ este aceea cå firmele în cauzå au adoptat o viziune clarå asupra direcÆiei în care trebuie så-çi ducå mårcile çi au contrazis teoria convenÆionalå de marketing, prin modul cum çi-au inovat produsele, cum çi-au fåcut publicitate sau cum çi-au gestionat vreun aspect al marketingului. O altå carte recentå, Radical Marketing („Marketing radical“), evidenÆiazå firme ca Harley-Davidson, Virgin Atlantic Airways çi Boston Beer, pentru faptul cå au adoptat o concepÆie diferitå de marketing, care se concentreazå pe exploatarea la maximum a resurselor limitate, pe menÆinerea unui contact permanent cu clienÆii çi pe crearea unor soluÆii mai satisfåcåtoare pentru trebuinÆele lor. (Vezi caseta „Notå de marketing: Cele zece reguli ale marketingului radical“.) Putem spune, cu destulå siguranÆå, cå „piaÆa nu mai este ce era odatå“. PiaÆa este radical diferitå, ca rezultat al acÆiunii unor forÆe societale majore, câteodatå interdependente, care au creat noi comportamente, noi ocazii favorabile çi noi dificultåÆi: Permanenta schimbare a tehnologiei. RevoluÆia digitalå a dat semnalul intrårii în „era informaÆiei“. Era industrialå se caracteriza prin producÆie de maså çi consum de maså, magazine supraîncårcate cu mårfuri, reclame omniprezente çi endemism al politicii rabaturilor de preÆ. Era informaÆiei promite så conducå la niveluri mai riguroase ale producÆiei, la comunicaÆii mai precis dirijate çi la politici de preÆ mai relevante. Pe lângå toate acestea, mare parte din activitatea de afaceri din ziua de azi se desfåçoarå prin intermediul reÆelelor de comunicare electronice: intraneturi, extraneturi çi Internetul. n Globalizarea. Progresele tehnologice din activitatea de transport, de expediere a mårfurilor çi de comunicare au uçurat mult sarcina firmelor care opereazå pe pieÆe internaÆionale; totodatå, çi consumatorilor le este mai uçor så cumpere bunuri çi servicii de la marketerii din alte Æåri. n > Definirea marketingului pentru secolul XXI <

Capitolul 1

15

NOTÃ de marketing
Cele zece reguli ale marketingului radical
În cartea Radical Marketing, Sam Hill çi Glenn Rifkin prezintå un set de directive care pot ajuta çi alte firme så urmeze exemplul marketerilor radicali. 1. Directorul general al firmei trebuie så-çi asume personal funcÆia de marketing. Directorii generali ai marketerilor radicali nu deleagå niciodatå responsabilitatea marketingului. 2. Departamentul de marketing trebuie så debuteze ca o micå structurå aplatizatå çi så råmânå o micå structurå aplatizatå. Directorii generali ai marketerilor radicali nu trebuie så permitå instalarea mai multor eçaloane manageriale între ei çi piaÆå. 3. VeniÆi personal în faÆa oamenilor care conteazå cel mai mult: clienÆii. Marketerii radicali cunosc bine avantajele interacÆiunii directe cu clienÆii. 4. FolosiÆi cu prudenÆå cercetarea de piaÆå. Marketerii radicali preferå tehnicile de cercetare care furnizeazå date primare, „la firul ierbii“. 5. AngajaÆi entuziaçti ai spiritului misionar, nu marketeri. Marketerii radicali „nu au specialiçti de marketing; au misionari“. 6. IubiÆi-vå çi respectaÆi-vå clienÆii, considerându-i individualitåÆi, nu niçte cifre abstracte din tabele. Marketerii radicali recunosc cå meritul principal pentru succesele firmei revine bazei de clienÆi fideli. 7. CreaÆi-vå o comunitate de consumatori. Marketerii radicali „îçi încurajeazå clienÆii så se considere o comunitate, iar marca s-o vadå ca pe un element de unificare a acelei comunitåÆi“. 8. ReconsideraÆi-vå mixul de marketing. De exemplu, marketerii radicali apeleazå la „publicitate cu precizie chirurgicalå“, caracterizatå prin campanii de reclamå scurte çi precis dirijate la Æintå. 9. PreÆuiÆi bunul-simÆ practic çi concuraÆi cu rivalii mai mari prin idei de marketing originale. Marketerii radicali vor cåuta, de exemplu, så limiteze distribuÆia, pentru a stimula fidelitatea çi devotamentul în rândul distribuitorilor çi al clienÆilor lor. 10. RespectaÆi-vå promisiunea mårcii. Marketerii radicali „sunt obsedaÆi de integritatea mårcii çi au fixaÆia calitåÆii“.
Sursa: Sam Hill çi Glenn Rifkin, Radical Marketing (New York: HarperCollins, 1999), pp. 19-31.

n Dereglementarea. Multe Æåri çi-au dereglementat unele sectoare din economie, pentru a crea mai multå concurenÆå çi posibilitåÆi de creçtere. În Statele Unite, companiile de telefonie la mare distanÆå pot acum så concureze çi pe pieÆele locale, iar cele de telefonie intraurbanå pot så ofere convorbiri la mare distanÆå. În mod similar, companiile care produc çi distribuie energie electricå pot intra çi pe pieÆe locale. n Privatizarea. Multe Æåri çi-au trecut întreprinderile de stat în proprietate privatå çi sub management privat, pentru a le spori eficienÆa; în Marea Britanie, douå exemple ar fi British Airways çi British Telecom. n Noile pârghii de putere pe care le au clienÆii. ClienÆii se açteaptå în tot mai mare måsurå la calitate superioarå, la servicii mai bune çi la un oarecare grad de adaptare la comandå a ofertei. Ei sunt din ce în ce mai presaÆi de timp çi vor mai multå comoditate. Ei percep mai puÆine diferenÆe reale între produse çi manifestå mai puÆinå loialitate faÆå de marcå. Ei pot så obÆinå o cantitate imenså de informaÆii despre produse, de pe

16

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

Internet çi din alte surse, ceea ce le permite så-çi organizeze în mod mai inteligent incursiunile de cumpårare. În cåutarea valorii, ei manifestå un grad mai mare de sensibilitate la preÆ. n Adaptarea la comandå a ofertei. Firma are putinÆa så producå bunuri diferenÆiate individual, indiferent dacå au fost comandate în persoanå, la telefon sau online. Intrând în sistem online, firmele le oferå de fapt clienÆilor posibilitatea så-çi proiecteze propriile bunuri. Firma are çi capacitatea de a interacÆiona cu fiecare client la un nivel personal, adicå så personalizeze mesajele, serviciile çi relaÆia cu clientul. Casa de comenzi prin catalog Land’s End, de pildå, utilizând softuri inteligente çi noi instalaÆii de fabricaÆie, a pus în vânzare în anul 2001 pantaloni de doc croiÆi pe måsura clientului, iar în prezent îçi extinde numårul produselor adaptate la comandå. Dat fiind cå articolele sunt croite la comandå, firma nu mai trebuie så Æinå atâta marfå pe stoc.12 n Intensificarea concurenÆei. Producåtorii de bunuri sub nume de marcå se confruntå cu o concurenÆå intenså din partea altor mårci autohtone çi a unor mårci stråine, ceea ce duce la creçterea costurilor de promovare çi la reducerea marjelor de profit. PoziÆia lor este mai departe çubrezitå de marii detailiçti, care au putere de control asupra spaÆiului limitat din magazine çi îçi comercializeazå propriile mårci de magazin, la concurenÆå cu mårcile producåtorilor de anvergurå naÆionalå. n ConvergenÆa sectoarelor economiei. GraniÆele dintre sectoare se estompeazå într-un ritm formidabil de rapid, pe måsurå ce tot mai multe firme sesizeazå cå noile ocazii favorabile se aflå la intersecÆia dintre douå sau mai multe tipuri de sectoare. Companiile farmaceutice, altådatå esenÆialmente axate pe domeniul prelucrårii substanÆelor chimice, au început mai nou så-çi adauge capacitåÆi de cercetare biogeneticå, pentru a putea crea noi medicamente, noi tipuri de cosmetice (aça-numitele „cosmetice medicale“) çi noi tipuri de alimente (aça-numitele „suplimente nutritive“). Shiseido, firmå japonezå de cosmetice, are acum pe piaÆå un întreg portofoliu de medicamente dermatologice. De Cråciunul anului 2003 am asistat la convergenÆa industriei electronicelor cu industria tehnicii de calcul, atunci când giganÆii lumii calculatoarelor Dell, Gateway çi Hewlett-Packard au lansat pe piaÆå un çir întreg de noi aparate destinate divertismentului: de la lectoare de muzicå în format MP3 la televizoare cu plasmå çi videocamere digitale. Deplasarea masivå spre tehnologia digitalå, în cadrul cåreia dispozitivele necesare pentru activitåÆile de divertisment seamånå tot mai mult cu niçte calculatoare personale, alimenteazå din plin aceastå convergenÆå de mare amploare.13 n Transformarea comerÆului cu amånuntul. Micii detailiçti sucombå în faÆa puterii crescânde a giganÆilor din domeniu çi a aça-ziçilor „ucigaçi de categorie“. Detailiçtii cu vânzare prin magazine se confruntå cu o concurenÆå crescândå din partea caselor de comenzi prin catalog; a firmelor cu vânzare prin poçtå; a reclamelor în ziare, în reviste çi prin televiziune care se adreseazå direct clientului; a canalelor de televiziune pentru cumpåråturi de la domiciliu; çi a comerÆului electronic pe Internet. Ca reacÆie la acest fenomen, detailiçtii cu spirit întreprinzåtor aduc divertismentul în magazine, oferind

> Definirea marketingului pentru secolul XXI <

Capitolul 1

17

minicafenele, prelegeri, demonstraÆii çi spectacole. Açadar, ei fac un marketing al „experienÆei“, mai degrabå decât un marketing al asortimentului de produse. n Dezintermedierea. Uluitorul succes al primelor dot-com-uri, cum ar fi AOL, Amazon, Yahoo, eBay, E' TRADE çi zeci de altele ca ele care au dat naçtere dezintermedierii în furnizarea de bunuri çi servicii, a semånat panicå în rândul multor producåtori çi detailiçti consacraÆi. Ca reacÆie la fenomenul dezintermedierii, multe firme cu un mod de activitate tradiÆional s-au angrenat într-un proces de re-intermediere çi s-au transformat în structuri combinate, fizic-virtuale, prin adåugarea de servicii online la ofertele existente. Multe asemenea firme cu activitate atât în spaÆiul fizic, cât çi în cel virtual, au devenit concurenÆi mai puternici decât firmele cu activitate exclusiv online, deoarece dispun de o rezervå mai mare de resurse cu care så lucreze çi de mårci mai cunoscute pe piaÆå.

Orientårile firmelor în raport cu piaÆa
Ce fel de filosofie ar trebui så cålåuzeascå eforturile de marketing ale unei firme? Câtå pondere relativå ar trebui acordatå intereselor organizaÆiei, intereselor clienÆilor çi respectiv intereselor societåÆii, în condiÆiile în care acestea se aflå foarte adesea în conflict? Cele cinci tipuri concurente de concepÆii în baza cårora organizaÆiile îçi desfåçoarå activitåÆile de marketing sunt: concepÆia axatå pe producÆie, concepÆia axatå pe produs, concepÆia axatå pe vânzare, concepÆia de marketing çi concepÆia de marketing holist.

ConcepÆia axatå pe producÆie
ConcepÆia axatå pe producÆie este una dintre cele mai vechi concepÆii din lumea afacerilor. Aceastå concepÆie susÆine cå vor fi preferate de consumatori produsele larg disponibile pe piaÆå çi necostisitoare. Managerii organizaÆiilor orientate spre producÆie se concentreazå pe realizarea unei eficienÆe ridicate a producÆiei, a unor costuri scåzute çi a distribuÆiei de maså. Aceastå orientare este normalå în Æårile aflate în curs de dezvoltare, cum ar fi China, unde cel mai mare fabricant de PC-uri, Legend, çi gigantul aparaturii electrocasnice Haier profitå de uriaça ofertå de mânå de lucru ieftinå a Æårii, pentru a domina piaÆa. Mai este utilizatå çi atunci când o firmå vrea så extindå piaÆa.14

ConcepÆia axatå pe produs
ConcepÆia orientatå spre produs susÆine cå vor fi preferate de consumatori acele produse care oferå în cel mai înalt grad calitate, performanÆå sau atribute inovatoare. Managerii din aceste organizaÆii se concentreazå pe a realiza produse superioare çi pe a le îmbunåtåÆi în timp. Uneori înså îçi admirå în asemenea måsurå propriul produs, încât nu-çi mai dau seama care sunt nevoile pieÆei. Aceçti manageri comit uneori „eroarea cursei de çoareci îmbunåtåÆite“, crezând cå, dacå inventeazå o curså de çoareci mai bunå, lumea se

18

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

va îmbulzi s-o cumpere. Un produs nou sau îmbunåtåÆit nu se va bucura neapårat de succes, dacå nu i se fixeazå un preÆ adecvat, dacå nu i se face o publicitate adecvatå çi dacå nu este distribuit çi vândut în mod adecvat.

ConcepÆia axatå pe vânzare
ConcepÆia de vânzare susÆine cå, în cazul în care decizia lor nu este influenÆatå, consumatorii çi firmele nu vor cumpåra, de regulå, suficiente produse de la o organizaÆie. Prin urmare, organizaÆia trebuie så ducå o politicå agresivå de vânzare çi de promovare a produselor sale. ConcepÆia axatå pe vânzare poate fi sintetizatå prin ideea enunÆatå de Sergio Zyman, fostul vicepreçedinte de marketing al firmei Coca-Cola: „Scopul marketingului este acela de a vinde mai multe lucruri, cåtre mai mulÆi oameni, de mai multe ori, pentru mai mulÆi bani, pentru a se face mai mult profit“.15 ConcepÆia de vânzare este utilizatå cu maximum de agresivitate în cazul bunurilor fårå cåutare, adicå al acelor bunuri pe care consumatorii nu se gândesc în mod normal så le cumpere, cum ar fi poliÆele de asigurare, enciclopediile sau locurile de veci. Majoritatea firmelor apeleazå la concepÆia axatå pe vânzare atunci când au capacitate excedentarå. Obiectivul lor este så vândå ceea ce produc, mai degrabå decât så producå ceea ce doreçte piaÆa. Dar marketingul bazat pe vânzare agresivå presupune riscuri mari. El porneçte de la ipoteza cå tuturor clienÆilor le va plåcea produsul pe care au fost convinçi så-l cumpere, iar dacå nu, e puÆin probabil så se plângå prietenilor sau organizaÆiilor de protecÆie a consumatorilor, iar dupå un timp, uitând de dezamågirea suferitå, vor cumpåra din nou produsul respectiv.

ConcepÆia de marketing
ConcepÆia de marketing a apårut pe la jumåtatea anilor 1950.16 În locul unei filosofii axate pe produs, de tip „facem un produs çi-l vindem“, firmele au trecut la una axatå pe client, de tipul „intuim ce vrea clientul çi reacÆionåm“. Marketingul nu mai este våzut ca o „vânåtoare de clienÆi“, ci ca un efort de „cultivare a clienÆilor“, treaba marketerilor fiind så gåseascå produsele potrivite pentru clienÆii firmei, nu så gåseascå clienÆii potriviÆi pentru produsele firmei. ConcepÆia de marketing susÆine cå organizaÆia îçi va atinge obiectivele dacå se aratå mai eficace decât concurenÆii ei în crearea, furnizarea çi comunicarea valorii pentru client, pe pieÆele-Æintå alese. Profesorul Theodore Levitt de la Harvard a fåcut o distincÆie pertinentå între concepÆia axatå pe vânzare çi cea de marketing: „Vânzarea se concentreazå pe nevoile vânzåtorului; marketingul se concentreazå pe nevoile cumpåråtorului. Preocuparea vânzårii este nevoia vânzåtorului de a-çi transforma produsul în bani; cea a marketingului este ideea de a satisface nevoile clientului, cu ajutorul produsului çi al întregii mulÆimi de lucruri asociate cu crearea, furnizarea çi consumul final al produsului.“17

> Definirea marketingului pentru secolul XXI <

Capitolul 1

19

Mai mulÆi cercetåtori din lumea academicå au constatat cå firmele care adoptå concepÆia de marketing ajung la o performanÆå superioarå.18 Ideea a fost mai întâi demonstratå de firmele care practicå o orientare reactivå în raport cu piaÆa, adicå înÆeleg çi satisfac nevoile exprimate ale clienÆilor. Unii critici spun înså cå, printr-o asemenea orientare, firmele nu fac decât inovaÆii de nivel scåzut. Narver çi colegii såi susÆin cå inovarea la nivel înalt nu este posibilå decât dacå are loc o concentrare pe nevoile latente ale clienÆilor, concepÆie pe care ei o numesc orientare proactivå de marketing.19 Firme cum ar fi 3M, Hewlett-Packard çi Motorola çi-au fåcut o practicå din a cerceta sau a imagina nevoi latente, printr-un proces de tipul „investigheazå în profunzime çi învaÆå“. Firmele care practicå atât o orientare de marketing reactivå, cât çi una proactivå, implementeazå de fapt o orientare totalå spre piaÆå çi au cele mai mare çanse så se bucure de succes.
DIEBOLD Diebold, fabricantul de bancomate a cårui valoare atinge 1,9 miliarde $, se concentreazå nu doar pe ceea ce vor clienÆii såi, ci çi mai departe, pe ceea ce vor clienÆii clienÆilor såi. De pildå, aceastå firmå din North Canton, statul Ohio, nu se mulÆumeçte doar så dezvolte bancomate cu ecrane mai luminoase sau care sunt mai uçor de instalat, ci înglobeazå în ele çi capabilitåÆi avansate pentru utilizatorul final, cum ar fi: emiterea la cerere a unor extrase de cont, plata automatå a facturilor çi creditarea instantanee a depunerilor – cu sau fårå plic de depunere. Cu asemenea progrese, clienÆii firmei Diebold, în principal instituÆii financiare çi detailiçti, le pot oferi 20 clienÆilor lor mai multe servicii în afara orarului normal de lucru al båncilor.

În cursul procesului de trecere la o orientare de marketing, o firmå se confruntå cu trei obstacole: rezistenÆa organizatå, ritmul lent al învåÆårii çi ritmul rapid al uitårii. Unele departamente din firmå (adeseori producÆia, finanÆele çi cel de cercetare-dezvoltare) cred cå o funcÆie de marketing mai puternicå le ameninÆå poziÆia de influenÆå deÆinutå în organizaÆie. IniÆial, funcÆia de marketing este våzutå ca una dintre cele câteva funcÆii de egalå importanÆå, aflate într-o relaÆie de permanentå supraveghere çi echilibrare reciprocå. Marketerii susÆin cå funcÆia lor este mai importantå. CâÆiva entuziaçti merg chiar mai departe çi spun cå marketingul este funcÆia majorå a întreprinderii, fiindcå în lipsa clienÆilor firma n-ar putea exista. Marketerii luminaÆi clarificå aceastå chestiune punându-l pe client în centrul activitåÆii firmei, adicå susÆinând o orientare axatå pe client, în care toate funcÆiile firmei colaboreazå pentru a-i råspunde la cerinÆe, pentru a-l servi çi pentru a-i oferi satisfacÆie.21

ConcepÆia de marketing holist
Un întreg ansamblu de noi forÆe apårute în ultimul deceniu impune adoptarea unui nou tip de marketing çi a unor noi practici de afaceri. Firmele deÆin acum noi capacitåÆi, care le pot transforma modul în care obiçnuiau så practice marketingul (vezi caseta „Idee de marketing: Avantajul Internetului“) çi trebuie så-çi regândeascå modul în care acÆioneazå çi concureazå într-un nou mediu de marketing. În tot mai mare måsurå,

20

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

marketerii secolului al XXI-lea îçi dau seama cå trebuie så aplice o abordare mai cuprinzåtoare çi mai coerentå, care så meargå dincolo de aplicaÆiile tradiÆionale ale concepÆiei de marketing. Iatå exemplul firmei Puma:
PUMA Firma germanå de încålÆåminte sportivå Puma a apelat la marketingul holist, pentru a-çi scoate produsul din starea de „fostå emblemå sentimentalå a anilor 1970“ çi a-l transforma într-o marcå la modå, printre cele mai cåutate de sportivii zilei de azi. Firma foloseçte mai multe metode de marketing care se împletesc în mod sinergic, pentru a scoate în evidenÆå Puma ca marcå de avangardå, care iniÆiazå tendinÆe pe piaÆå. Puma îçi proiecteazå produsele având în minte grupuri distincte de clienÆi – cum ar fi pasionaÆii surfului pe zåpadå, fanii curselor automobilistice, practicanÆii de yoga – çi face acest lucru cu ajutorul datelor de cercetare a pieÆei pe care i le furnizeazå partenerii såi detailiçti. Puma îl vizeazå çi pe „sportivul din fotoliu“: douå dintre cele mai populare modele ale sale sunt Mostro, un pantof de stradå comod cu nopeuri în relief pe talpa turnatå, çi Speed Cat, un model de adidaçi plaÆi la preÆul de 65 $, inspirat de încålÆåmintea pe care o poartå piloÆii de formula unu. Puma face çi „marketing viral“, adicå genereazå publicitate oralå favorabilå prin promoÆii abil gândite: de la parteneriatele cu BMW/Mini, cu Terence Conran Design Shop çi cu echipa olimpicå a Jamaicåi, continuând cu evenimentele promoÆionale organizate la restaurante sushi în timpul Cupei Mondiale de fotbal din 2002 çi terminând cu apariÆia tenismenei Serena Williams în echipament Puma çi menÆionarea produselor Puma în emisiuni de televiziune çi filme atent selectate. Metoda funcÆioneazå: vânzårile mårcii Puma continuå så creascå de 10 ani la rând, 22 din 1994 în 2004, ajungând în total så se tripleze.

ConcepÆia de marketing holist are la bazå dezvoltarea, proiectarea çi implementarea unor programe, procese çi activitåÆi de marketing care îçi asumå amploarea proprie çi interdependenÆele. Marketingul holist se întemeiazå pe ideea cå „totul conteazå“ în marketing çi cå, de multe ori, se impune o perspectivå amplå çi integratå. Cele patru componente ale marketingului holist sunt marketingul relaÆional, marketingul integrat, marketingul intern çi marketingul cu responsabilitate socialå. Marketingul holist este açadar un mod de abordare a marketingului care încearcå så recunoascå çi så armonizeze sfera de acÆiune çi aspectele complexe ale activitåÆilor de marketing. În figura 1.3 se poate vedea o reprezentare schematicå a celor patru tematici generale ce caracterizeazå marketingul holist.
MARKETINGUL RELAæIONAL Tot mai mult în ultima vreme, un scop vital al marke-

tingului este acela de a dezvolta relaÆii strânse çi durabile cu toÆi oamenii çi cu toate organizaÆiile care ar putea influenÆa, direct sau indirect, succesul activitåÆilor de marketing ale firmei. Marketingul relaÆional are ca Æel så edifice relaÆii pe termen lung, reciproc satisfåcåtoare, cu grupurile importante din mediul firmei – clienÆii, furnizorii, distribuitorii çi alÆi parteneri de marketing – çi, pe aceastå cale, så le câçtige çi så le

> Definirea marketingului pentru secolul XXI <

Capitolul 1

21

IDEE

de marketing çi så primeascå råspuns, çi tot mai multe firme încep så-çi creeze extraneturi cu furnizorii çi cu distribuitorii, care fac mai eficiente trimiterea çi primirea informaÆiilor, lansarea comenzilor çi efectuarea plåÆilor. Firmele au acum posibilitatea så trimitå reclame, cupoane, mostre çi informaÆii numai clienÆilor care au cerut sau au permis så li se trimitå aceste lucruri. Firmele pot så-çi adapteze ofertele çi serviciile, folosind informaÆiile din bazele de date referitoare la numårul celor care le-au vizitat site-urile Web çi la frecvenÆa de vizitare. Firmele pot så-çi îmbunåtåÆeascå aprovizionarea, recrutarea, formarea personalului çi comunicaÆiile interne çi externe. Firmele pot face mari economii utilizând Internetul pentru a compara preÆurile furnizorilor çi pentru a cumpåra materiale la licitaÆie sau afiçându-çi condiÆiile proprii de achiziÆie. Firmele pot så recruteze noi angajaÆi. Multe dintre ele elaboreazå çi pachete de instruire pe Internet, pe care angajaÆii, distribuitorii çi agenÆii firmei le pot descårca electronic. Firmele pot så-çi îmbunåtåÆeascå logistica çi operaÆiunile, în scopul reducerii substanÆiale a costurilor, reuçind în paralel så-çi îmbunåtåÆeascå acurateÆea çi calitatea serviciilor. Internetul asigurå un mijloc mai riguros çi mai rapid de transmitere bilateralå a informaÆiilor, a comenzilor, a tranzacÆiilor çi a plåÆilor între firme, partenerii lor de afaceri çi clienÆi.

Avantajul Internetului
Internetul le oferå firmelor din ziua de azi o serie întreagå de noi capabilitåÆi: n Firmele pot så exploateze un nou çi redutabil canal informaÆional çi de vânzåri: Internetul, cu razå de acoperire geograficå sporitå, pentru a comunica informaÆii çi a-çi promova activitåÆile çi produsele la nivel mondial. ÎnfiinÆându-çi unul sau mai multe site-uri Web, o firmå poate så-çi prezinte produsele çi serviciile, istoricul, filosofia de afaceri, ocaziile de angajare çi alte informaÆii de interes pentru vizitatori. Spre deosebire de reclamele çi broçurile din trecut, Internetul permite transmiterea unui volum aproape nelimitat de informaÆii. n Firmele pot så culeagå informaÆii mai multe çi mai diverse despre pieÆe, clienÆi, posibili clienÆi çi concurenÆi. De asemenea, pot så deruleze noi cercetåri de marketing cu ajutorul Internetului: pot så organizeze focus-grupuri, pot så trimitå chestionare çi pot så adune date primare în diverse alte moduri. n Firmele pot så faciliteze çi så accelereze comunicarea internå în rândul propriilor angajaÆi, utilizând Internetul ca pe un intranet privat. AngajaÆii pot face schimb de informaÆii, pot cere sfaturi çi pot folosi calculatorul central al firmei pentru a descårca sau a încårca informaÆiile necesare. n Firmele pot så desfåçoare comunicaÆii în ambele sensuri cu clienÆii çi cu posibilii clienÆi, precum çi tranzacÆii mai eficiente. GraÆie Internetului, oamenilor le este mai uçor så trimitå firmelor mesaje prin e-mail

n

n

n n

n

påstreze încrederea de a face afaceri împreunå.23 Marketingul relaÆional creeazå legåturi economice, tehnice çi sociale mai solide între pårÆi. Marketingul relaÆional presupune cultivarea genului potrivit de relaÆii, cu grupurile cointeresate potrivite. Marketingul trebuie så facå nu doar managementul relaÆiilor cu clienÆii (MRC), ci çi managementul relaÆiilor cu partenerii (MRP). Patru grupuri-cheie de persoane cointeresate pentru marketing sunt: clienÆii, angajaÆii, partenerii de

22

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <
Conducerea superioarå Produsele çi serviciile ComunicaÆiile Canalele

FIGURA 1.3
Dimensiunile definitorii ale marketingului holist
Departamentul de marketing

Alte departamente

Marketing intern

Marketing integrat

Marketingul holist Marketing responsabil social

Marketing relaÆional

Etica Mediul

Comunitatea LegislaÆia

ClienÆii Canalul

Partenerii

marketing (canalele de distribuÆie, furnizorii, concesionarii, mandatarii) çi membrii comunitåÆii financiare (acÆionarii, investitorii, analiçtii). Rezultatul final al marketingului relaÆional îl reprezintå crearea unui activ unic çi de valoare al firmei, denumit reÆea de marketing. O reÆea de marketing constå din firmå çi din grupurile sale susÆinåtoare de persoane cointeresate (clienÆi, angajaÆi, furnizori, distribuitori, detailiçti, agenÆii de publicitate, cercetåtori universitari çi alÆii), cu care çi-a edificat relaÆii de afaceri reciproc profitabile. În tot mai mare måsurå, concurenÆa nu se mai duce între firme, ci între reÆele de marketing, „premiul cel mare“ ajungând la firma care çi-a construit cea mai bunå reÆea. Principiul de funcÆionare este simplu: „ConstruiÆi-vå o reÆea eficace de relaÆii cu grupurile-cheie de persoane cointeresate çi profiturile vor veni de la sine.“24 Dezvoltarea unor relaÆii solide nu se poate face fårå o bunå înÆelegere a capacitåÆilor çi a resurselor de care dispun diversele grupuri existente, precum çi a nevoilor, a Æelurilor çi a dorinÆelor lor. În numår tot mai mare, firmele din ziua de azi îçi elaboreazå oferte, servicii çi mesaje separate pentru clienÆii individuali. Aceste firme culeg informaÆii despre tranzacÆiile din trecut ale fiecårui client, despre caracteristicile sale demografice çi psihografice çi despre preferinÆele sale în materie de comunicare çi de distribuÆie. SperanÆa lor este så creascå în mod profitabil, atrågând o parte mai mare din totalul cheltuielilor fiecårui client, prin fidelizarea în cel mai înalt grad a clientelei çi prin aducerea în prim plan a valorii pe durata de viaÆå a clientului. Capacitatea unei firme de a trata cu fiecare client în parte a devenit o realitate practicå, drept rezultat al progreselor înregistrate în materie de adaptare la comandå a instalaÆiilor de producÆie, de utilizare a tehnicii de calcul çi a Internetului, çi de

> Definirea marketingului pentru secolul XXI <

Capitolul 1

23

performanÆå a marketingului cu baze de date. Tehnologia utilizatå de BMW le permite acum clienÆilor så-çi configureze singuri modelul de automobil dorit, putând alege între 350 de variante, 500 de opÆiuni, 90 de culori pentru caroserie çi 170 de finisaje interioare. Compania susÆine cå 80 la sutå din totalul maçinilor cumpårate de persoane fizice în Europa çi pânå la 30 la sutå din cele cumpårate în Statele Unite sunt construite pe comandå. Gigantul britanic al comerÆului prin supermarketuri, Tesco, îl depåçeçte pe rivalul Sainsbury graÆie faptului cå-çi utilizeazå datele culese prin programul de carduri Clubcard, ca så personalizeze oferte în funcÆie de atributele clienÆilor individuali.25 Çi totuçi, nu orice firmå poate så practice marketingul individual: investiÆia necesarå în infrastructurå çi suprastructurå computerizatå, pentru culegerea, analizarea çi utilizarea datelor, depåçeçte uneori câçtigurile potenÆiale. Metoda funcÆioneazå cel mai bine pentru firmele care culeg în mod normal o mare cantitate de informaÆii despre clienÆii individuali, care oferå o mulÆime de produse ce se preteazå la vânzare încruciçatå, care oferå produse ce necesitå o înlocuire ori o modernizare periodicå çi care vând produse de valoare ridicatå. RelaÆiile strânse çi pe multiple planuri cu principalele pårÆi cointeresate creeazå fundamentul unui aranjament reciproc benefic pentru ambele pårÆi. De exemplu, ajungând la concluzia cå s-a såturat så-çi vadå camioanele de mare gabarit întorcându-se goale dupå o livrare, în 15 la sutå din cazuri, General Mills a iniÆiat, alåturi de Fort James çi vreo alte zece companii, un program prin care îçi combinå rutele de expediÆie în cadrul unui circuit închis prin toatå Æara, prin intermediul unei echipe-tandem de transportatori angajaÆi pe bazå de contract. Astfel, General Mills çi-a redus timpul de rulare în gol a camioanelor cu 6 procente, economisind cu aceastå ocazie 7 procente din costurile de expediÆie.26
MARKETINGUL INTEGRAT Sarcina marketerului este så gândeascå activitåÆi de mar-

keting çi så alcåtuiascå programe complet integrate de marketing, cu care så se creeze, så se comunice çi så se furnizeze valoare pentru consumatori. Programul de marketing constå din numeroase decizii cu privire la ansamblul instrumentelor de marketing aducåtoare de valoare ce urmeazå a fi utilizate. Existå un numår infinit de forme ale activitåÆilor de marketing. Un mod clasic de a descrie aceste activitåÆi este în termenii mixului de marketing, definit ca fiind ansamblul de instrumente pe care le foloseçte firma pentru a-çi îndeplini obiectivele de marketing.27 McCarthy a clasificat aceste instrumente în patru grupe generale, cårora le-a dat denumirea de „cei patru P ai marketingului“: produsul, preÆul, plasamentul (distribuÆia) çi promovarea.28 Variabilele specifice fiecårui P sunt redate în figura 1.4. Trebuie luate decizii care Æin de mixul de marketing atât în privinÆa canalelor de comerÆ (alcåtuite din distribuitori), cât çi în privinÆa consumatorilor finali. În figura 1.5 este ilustrat cazul unei firme care pregåteçte un mix de ofertå compus din produse, servicii çi preÆuri, çi utilizeazå un mix de comunicaÆii compus din publicitate, promovarea vânzårilor, evenimente çi

24

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

FIGURA 1.4
Cele patru componente ale mixului de marketing („cei patru P“)
Produsul Varietatea sortimentalå Calitatea Designul Atributele Numele de marcå Ambalajul Tipodimensiunile Serviciile GaranÆiile PosibilitåÆile de returnare

Mixul de marketing Plasamentul Canalele Acoperirea CombinaÆiile sortimentale LocaÆiile Stocurile Transportul

PiaÆa-Æintå

PreÆul PreÆul de listå Rabaturile BonificaÆiile Termenul de platå CondiÆiile de creditare

Promovarea Promovarea vânzårilor Publicitatea ForÆa de vânzare RelaÆiile publice Marketingul direct

experienÆe, relaÆii publice, marketing direct çi vânzare personalå, pentru a ajunge atât la canalele de comerÆ, cât çi la clienÆii vizaÆi. Pe termen scurt, firma îçi poate schimba preÆul, mårimea forÆei de vânzare çi cheltuielile de publicitate, dar nu poate dezvolta produse noi, nici nu poate aduce modificåri canalelor de distribuÆie – decât pe termen lung. Prin urmare, pe termen scurt firma va opera, de regulå, mai puÆine schimbåri ale mixului de marketing de la o perioadå la alta, decât ar putea sugera numårul ridicat al variabilelor decizionale din mixul de marketing. Cei patru P reprezintå punctul de vedere al vânzåtorului asupra instrumentarului de marketing care îi stå la dispoziÆie pentru influenÆarea cumpåråtorilor. Din punctul de vedere al cumpåråtorului, fiecare instrument de marketing este menit så ofere un
FIGURA 1.5
Strategia mixului de marketing
Mixul de comunicaÆii Publicitate Promovarea vânzårilor Mixul de ofertå Firma Produsele Serviciile PreÆurile Evenimente çi experienÆe RelaÆii publice Marketing direct Vânzare personalå

Canale de distribuÆie

ClienÆii vizaÆi

> Definirea marketingului pentru secolul XXI <

Capitolul 1

25

avantaj pentru client. Robert Lauterborn a avansat ideea cå grupului celor patru P ai vânzåtorului îi corespunde grupul celor patru C ai clientului.29
Cei patru P Produsul PreÆul Plasamentul Promovarea Cei patru C CerinÆele çi dorinÆele (soluÆia) clientului Costul pentru client Comoditatea Comunicarea

Învingåtoare pe piaÆå vor fi acele firme care pot så satisfacå nevoile clientului în condiÆii de economie çi de comoditate pentru client, precum çi cu o comunicare eficace. Douå tematici-cheie ale marketingului integrat sunt: (1) faptul cå se utilizeazå multe activitåÆi diferite de marketing, pentru comunicarea çi furnizarea valorii; çi (2) faptul cå toate activitåÆile de marketing sunt coordonate pentru a li se maximiza efectele reunite. Cu alte cuvinte, proiectarea çi implementarea oricårei activitåÆi individuale de marketing se face Æinându-se cont çi de toate celelalte activitåÆi. Firmele trebuie så-çi integreze sistemul utilizat pentru managementul cererii cu sistemele utilizate pentru managementul resurselor çi pentru managementul reÆelei. De exemplu, o strategie de comunicaÆii integrate presupune alegerea unor opÆiuni de comunicare care se întåresc çi se completeazå reciproc. Un marketer ar putea utiliza în mod selectiv reclama la televiziune, la radio çi în presa scriså, relaÆiile publice çi evenimentele organizate, çi comunicaÆiile prin site-ul Web, în aça fel încât fiecare så-çi aducå propria contribuÆie informativå, dar îmbunåtåÆind în paralel çi eficacitatea celorlalte. Dat fiind cå se fåcuse deja rumoare mediaticå despre intenÆia sa de a turna o reluare a filmului-cult din 1974, Masacrul din Texas, producåtorul New Line Cinema a apelat la o combinaÆie de metode: reclame clasice la televiziune çi în deschiderea spectacolelor de cinema, marketing interactiv prin serviciul Instant Messenger al furnizorului de Internet AOL çi prin „boÆi“ – roboÆi de difuzare automatå pe Internet –, care så ducå vestea despre noul film çi så-i facå pe adolescenÆi så discute despre el. Scopul a fost acela de a se crea o comunicare între grupuri similare social, nu între un marketer çi potenÆialii clienÆi – altfel spus, New Line Cinema i-a fåcut pe adolescenÆi så se ocupe de marketing în locul såu!30 O strategie integratå de management al canalelor de marketing presupune ca atât canalele directe (de exemplu, vânzårile online), cât çi cele indirecte (de exemplu, distribuitorii detailiçti) så conlucreze pentru maximizarea vânzårilor çi a capitalului de piaÆå al mårcii.
MARKETINGUL INTERN Marketingul holist încorporeazå marketingul intern, adicå

luarea måsurilor necesare pentru ca toatå lumea din organizaÆie så adere la principiile de marketing adecvate, çi în special conducerea managerialå de la vârf. Marketingul intern constå în efortul de angajare, de pregåtire çi de motivare a unui personal competent çi

26

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

dispus så ofere servicii de calitate clienÆilor. Marketerii inteligenÆi çtiu cå activitåÆile de marketing din interiorul firmei pot fi la fel de importante, dacå nu chiar mai importante, decât cele dirijate spre exteriorul firmei. N-are nici un sens så promitem servicii de calitate, înainte ca personalul nostru så fie capabil så le presteze. Marketingul intern trebuie så aibå loc la douå niveluri. Mai întâi, diversele funcÆii de marketing – forÆa de vânzare, publicitatea, relaÆiile cu clienÆii, managementul produselor, cercetarea de marketing – trebuie så conlucreze. Mult prea adesea, forÆa de vânzare considerå cå managerii de produs stabilesc preÆuri sau cote de vânzåri „prea mari“; sau directorul de publicitate çi un manager de marcå nu pot cådea de acord în privinÆa unei campanii de publicitate. Toate aceste funcÆii de marketing trebuie coordonate din punctul de vedere al satisfacÆiei clientului. Exemplul prezentat în continuare pune în evidenÆå problema coordonårii: Vicepreçedintele de marketing al unei mari companii aeriene din Europa vrea så majoreze cota de trafic a companiei. Strategia lui este så sporeascå satisfacÆia clientelei prin câteva mijloace: mâncare mai bunå la bord, interioare de avion mai curate, însoÆitori de bord mai bine pregåtiÆi çi preÆuri mai mici la bilete, dar nu are putere de decizie asupra acestor chestiuni. Departamentul de aprovizionare alege produse alimentare care så menÆinå costurile la un nivel scåzut; departamentul de întreÆinere foloseçte servicii de curåÆenie care så menÆinå costurile la un nivel scåzut; departamentul de resurse umane nu Æine seama, când face angajåri, dacå oamenii în cauzå sunt amabili din fire çi îndatoritori; departamentul financiar stabileçte preÆurile la bilete. Deoarece aceste departamente adoptå, în general, un punct de vedere bazat pe costuri sau pe cerinÆe de producÆie, vicepreçedintele de marketing are din start mari dificultåÆi în crearea unui mix de marketing integrat. În al doilea rând, celelalte departamente trebuie så adere la concepÆia de marketing – trebuie „så se gândeascå la client“. Marketingul nu este atât un compartiment din firmå, cât o orientare valabilå la nivelul întregii firme. Gândirea axatå pe marketing trebuie så fie prezentå în toate compartimentele firmei (vezi tabelul 1.1). Xerox merge chiar pânå la a include în fiça postului o explicaÆie a modului în care postul respectiv are un efect asupra clientului. Managerii de producÆie de la Xerox çtiu cå vizitele în fabricå pot ajuta la transformarea unui client potenÆial în client efectiv, dacå fabrica este curatå çi eficientå. Contabilii de la Xerox çtiu cå atitudinea clienÆilor este influenÆatå de exactitatea facturilor primite de la Xerox çi de promptitudinea cu care li se returneazå un apel telefonic.

> Definirea marketingului pentru secolul XXI <

Capitolul 1

27

Tabelul 1.1

Cum se poate aprecia care dintre compartimentele firmei are o mentalitate orientatå spre client

Membrii colectivului de cercetare-dezvoltare n Îçi gåsesc timp så se întâlneascå cu clienÆii çi så asculte ce probleme au. n Întâmpinå cu bunåvoinÆå participarea departamentelor de marketing, producÆie çi a altor

colective la fiecare nou proiect. n Fac o evaluare comparativå a produselor concurenÆilor çi cautå cea mai bunå soluÆie din

cadrul clasei de produse. n Vor så afle reacÆiile çi sugestiile clienÆilor, pe måsurå ce proiectul progreseazå. n Pe baza feedback-ului primit de pe piaÆå, îmbunåtåÆesc çi perfecÆioneazå continuu produsul.

Membrii colectivului de aprovizionare n Îi cautå în mod proactiv pe cei mai buni furnizori. n Edificå relaÆii pe termen lung cu furnizori de înaltå calitate, mai puÆini, dar mai siguri. n Nu compromit calitatea de dragul reducerii costurilor.

Membrii colectivului de producÆie Îi invitå pe clienÆi så viziteze spaÆiile de producÆie. Viziteazå spaÆiile de activitate ale clienÆilor. Muncesc de bunåvoie peste program, pentru a respecta termenele de livrare promise. Cautå permanent modalitåÆi de a produce bunurile mai repede çi cu costuri mai mici. ÎmbunåtåÆesc permanent calitatea produsului, Æintind spre „zero defecte“. Ori de câte ori este posibil, satisfac doleanÆele clienÆilor în materie de „adaptare la comandå“. Membrii colectivului de marketing n Studiazå nevoile çi dorinÆele clienÆilor din cadrul unor segmente de piaÆå bine definite. n Distribuie eforturile de marketing în raport cu potenÆialul de profit pe termen lung al n n n n n n

segmentelor vizate. n Dezvoltå oferte de succes pentru fiecare segment vizat. n Evalueazå periodic imaginea firmei çi satisfacÆia clienÆilor. n Se preocupå continuu så strângå çi så evalueze idei de produse noi çi de îmbunåtåÆiri aduse

produselor çi serviciilor existente. n Cautå så-i convingå pe toÆi angajaÆii din celelalte compartimente ale firmei så-çi concentreze

atenÆia asupra clientului. Membrii colectivului de vânzåri Au cunoçtinÆe de specialitate despre sectorul de activitate al clientului. Se stråduiesc pe cât posibil så-i ofere clientului „cea mai bunå soluÆie“. Nu fac decât promisiuni pe care pot så le respecte. Le comunicå celor însårcinaÆi cu dezvoltarea produselor nevoile çi ideile clienÆilor. Îi servesc timp îndelungat pe aceiaçi clienÆi. Membrii colectivului de logisticå n Stabilesc un standard ridicat pentru timpul de furnizare a serviciului çi respectå în mod n n n n n

consecvent acest standard. n Creeazå un compartiment de servire a clientului bine informat çi amabil, care poate så

råspundå la întrebåri, så soluÆioneze reclamaÆiile çi så rezolve problemele clienÆilor de o manierå satisfåcåtoare çi promptå.

28

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

Membrii colectivului de contabilitate n Întocmesc periodic rapoarte de „profitabilitate“ pe produse, pe segmente de piaÆå, pe zone

geografice (regiuni, teritorii de vânzåri), pe mårimi ale comenzii, pe canale de distribuÆie çi pe clienÆi individuali. n Întocmesc facturi în funcÆie de necesitåÆile clientului çi råspund cu amabilitate çi prompt la solicitårile de låmuriri din partea clienÆilor. Membrii colectivului financiar n ÎnÆeleg çi susÆin cheltuielile de marketing (de exemplu: publicitatea pentru promovarea

imaginii) care au ca efect preferinÆa pe termen lung çi fidelizarea clientului. n Cautå så adapteze pachetele de ofertå financiarå la cerinÆele de finanÆare ale clienÆilor. n Iau decizii rapide în privinÆa bonitåÆii clientului.

Membrii colectivuuil de relaÆii publice n Difuzeazå çtiri favorabile despre firmå çi iau måsuri de „limitare a efectelor negative“, atunci

când veçtile sunt nefavorabile. n AcÆioneazå în calitate de client intern çi de „avocat al poporului“, pentru ca firma så adopte

politici çi practici mai bune.
Sursa: Philip Kotler, Kotler on Marketing, 1999, New York: The Free Press, pp. 21-22.

MARKETINGUL CU RESPONSABILITATE SOCIALÅ Marketingul holist încorporeazå viziunea asupra responsabilitåÆii sociale pe care trebuie så çi-o asume marketerii, precum çi înÆelegerea preocupårilor de mai largå respiraÆie socialå çi a contextului etic, ecologic, legislativ çi social în care se desfåçoarå activitåÆile çi programele de marketing. În mod evident, cauza çi efectele marketingului se extind mult dincolo de firmå çi de clienÆii ei, având un impact asupra societåÆii ca întreg. Responsabilitatea socialå le impune totodatå marketerilor så considere cu mare atenÆie rolul pe care-l joacå çi rolul pe care l-ar putea juca din perspectiva binelui general al societåÆii.

Se poate spune, oare, cå firmele care se descurcå perfect så satisfacå dorinÆele consumatorilor satisfac, totodatå, çi interesele pe termen lung ale consumatorilor çi ale societåÆii? AnalizaÆi urmåtoarea observaÆie criticå: Restaurantele fast-food oferå preparate alimentare gustoase, dar nesånåtoase. Hamburgerii au un conÆinut ridicat de gråsimi, iar restaurantele promoveazå cartofii pråjiÆi çi plåcinta cu aluat pråjit în ulei, adicå douå produse cu mult amidon çi cu multå gråsime. Produsele sunt ambalate în aça fel încât så fie comod de manevrat, ceea ce duce la multå risipå. Satisfåcând dorinÆele consumatorilor, aceste restaurante s-ar putea så prejudicieze sånåtatea oamenilor çi så provoace probleme de mediu. Recunoscând justeÆea unor astfel de critici, firme cum ar fi McDonald’s çi-au adåugat în meniuri preparate mai sånåtoase (de exemplu: salate) çi au lansat iniÆiative menite så protejeze mediul natural (de exemplu: înlocuirea cutiilor din spumå de

> Definirea marketingului pentru secolul XXI <

Capitolul 1

29

polistiren expandat cu ambalaje din hârtie çi din carton subÆire reciclat). Recent, McDonald’s a anunÆat introducerea celui mai mare program de protecÆie ecologicå de pânå acum: aceastå firmå care cumpårå anual 1,125 miliarde de tone de carne de pui, de vitå çi de porc, pentru cele 30 000 de localuri ale sale din toatå lumea, le-a cerut furnizorilor så nu mai foloseascå în creçterea animalelor antibiotice care sunt çi de uz uman, mai ales atunci când medicamentele respective sunt folosite pentru ca påsårile, porcinele çi, în måsurå mai micå, vitele, så creascå mai repede. „Ni s-au adus nenumårate dovezi ale faptului cå, în medicina umanå, rata eficacitåÆii antibioticelor este în declin“, a declarat Bob Langert, directorul general pentru politici de responsabilitate socialå de la McDonald’s, „aça cå am cåutat så vedem ce-am putea face.“31 SituaÆiile de acest gen impun introducerea unui termen nou, care så dea o acoperire mai amplå concepÆiei de marketing. S-au propus mai multe denumiri, printre care cea de „marketing umanist“ çi cea de „marketing ecologic“. Termenul pe care îl propunem noi este „concepÆia de marketing societal“. ConcepÆia de marketing societal susÆine cå sarcina organizaÆiei este aceea de a determina nevoile, dorinÆele çi interesele pieÆelor-Æintå çi de a furniza satisfacÆiile dorite în mod mai eficient çi mai eficace decât concurenÆii, de o manierå care så protejeze sau så sporeascå binele consumatorului çi al societåÆii. ConcepÆia de marketing societal îi îndeamnå pe marketeri så Æinå cont, în practicile lor de marketing, de considerentele sociale çi etice. Ei trebuie så menÆinå în echilibru trei tipuri de criterii adesea contradictorii: profiturile firmei, satisfacerea dorinÆelor consumatorului çi interesul public. În tabelul 1.2 sunt prezentate câteva tipuri diferite de iniÆiative sociale corporatiste, aça cum am ilustrat mai sus prin exemplul firmei McDonald’s.
Tabelul 1.2
Tipul Marketing social corporatist Marketing al cauzei sociale

IniÆiative sociale din partea corporaÆiilor
Descriere Sprijinirea campaniilor de schimbare a comportamentului. Promovarea unor cauze sociale, prin eforturi cum ar fi: sponsorizåri, acorduri de licenÆå, publicitate. Donarea unui procentaj din încasåri în folosul unei cauze anume, pe toatå perioada de susÆinere anunÆatå. Exemplu Promovarea de cåtre McDonald’s a unei campanii de vaccinare a copiilor din statul Oklahoma. Sponsorizarea de cåtre McDonald’s a gorilei Forest de la Parcul Zoo din Sydney – un angajament de sponsorizare pe 10 ani, susÆinând protejarea speciilor ameninÆate cu dispariÆia. McDonald’s a rezervat câte un dolar din vânzarea fiecårui sandviç Big Mac çi a fiecårei pizza, în ziua declaratå „McHappy Day“, pentru Fondul de ajutorare a copiilor Ronald McDonald.

Marketing legat de o cauzå socialå

30

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

Tipul Filantropie corporatistå

Descriere

Exemplu ContribuÆiile fåcute de McDonald’s la Fondul Caritabil Ronald McDonald.

DonaÆii în bani, bunuri sau ore-muncå, pentru a ajuta organizaÆii nonprofit, grupuri sau persoane individuale. Implicarea firmei Participarea cu contribuÆii în în viaÆa naturå sau cu servicii de comunitåÆii voluntariat la rezolvarea problemelor comunitåÆii. Practici de afaceri Adoptarea unor practici de responsabile activitate a firmei care så prosocial tejeze mediul natural çi drepturile omului çi ale animalelor.

McDonald’s a asigurat masa pompierilor care s-au luptat în 1997 cu incendiile devastatoare din Australia. CerinÆa firmei McDonald’s ca furnizorii så-çi redimensioneze în plus spaÆiile în care tråiesc gåinile ouåtoare din fermele avicole.

Sursa: Philip Kotler çi Nancy Lee, Corporate Social Responsibility: Doing the Most Good for Your Company and Your Cause (Wiley, decembrie 2004).

Totuçi, o serie de firme – printre care Ben & Jerry’s, The Body Shop çi Patagonia – au obÆinut succese notabile în materie de vânzåri çi profituri, adoptând çi practicând o formå a concepÆiei de marketing societal denumitå marketing legat de cauze sociale. Pringle çi Thompson definesc acest concept ca fiind „activitatea prin care o companie care are de promovat pe piaÆå o imagine, un produs sau un serviciu edificå o relaÆie sau un parteneriat cu o «cauzå» sau cu un numår de «cauze», în beneficiul reciproc“.32 Pentru firme, marketingul legat de cauze sociale reprezintå o posibilitate de a-çi întåri reputaÆia corporatistå, de a spori cunoaçterea pe piaÆå a mårcilor proprii çi de a stimula fidelitatea clienÆilor, volumul vânzårilor çi atenÆia acordatå de preså. Convingerea lor este cå tot mai mulÆi clienÆi vor cåuta så vadå semne ale asumårii unei conçtiinÆe civice din partea firmelor, dincolo de furnizarea unor avantaje pur raÆionale çi emoÆionale. O firmå cu mari succese în aplicarea marketingului legat de cauze sociale s-a dovedit a fi pânå acum Avon.
MARÇUL AVON PENTRU COMBATEREA CANCERULUI MAMAR Marçul Avon pentru combaterea cancerului mamar este doar unul dintre multele proiecte ale FundaÆiei Avon dedicate acestei cauze: o iniÆiativå globalå pe care Avon Products, Inc. a lansat-o în Statele Unite în anul 1993. Misiunea declaratå a fost aceea de a sprijini accesul la îngrijire medicalå, ca çi eforturile de gåsire a unui tratament care så vindece cancerul mamar, cu concentrare pe persoanele care au acces limitat la servicii medicale, prin finanÆarea serviciilor de educaÆie, de testare çi diagnosticare, de tratament çi de sprijin, precum çi prin fonduri canalizate spre cercetarea çtiinÆificå în domeniu. La nivel mondial, Avon este cel mai mare susÆinåtor corporatist al cauzei combaterii cancerului mamar, cu peste 250 de milioane $ generate de la demararea în 1992 a primului program. Cruciada Avon împotriva cancerului

> Definirea marketingului pentru secolul XXI <

Capitolul 1

31

mamar strânge fonduri pentru îndeplinirea acestei misiuni prin multe programe: vânzarea de produse Avon speciale, purtând sigla cu „fundiÆa roz“ a cauzei, prin cei aproape 600 000 de reprezentanÆi de vânzåri independenÆi pe care-i are firma Avon în Statele Unite; concerte, marçuri, curse de vitezå çi alte evenimente speciale organizate în toatå lumea; strângerea directå de fonduri prin Internet; çi seria de marçuri Avon organizate la sfârçit de såptåmânå în Statele Unite (avonfoundation.org, avonwalk.org).

Concepte, tendinÆe çi sarcini fundamentale de marketing
Pentru a înÆelege funcÆia de marketing, trebuie så cunoaçtem çi så înÆelegem anumite concepte çi sarcini fundamentale, alåturi de tendinÆele actuale din acest domeniu.

Conceptele fundamentale
Existå un ansamblu esenÆial de concepte cardinale, care creeazå fundamentul necesar pentru managementul marketingului çi pentru o orientare de marketing din perspectiva holistå.
NEVOI, DORINæE ÇI CERERI Marketerul trebuie så încerce så înÆeleagå nevoile, dorin-

Æele çi cererile pieÆei-Æintå. Nevoile reprezintå cerinÆele primare ale fiinÆei umane. Oamenii au nevoie de mâncare, de aer, de apå, de îmbråcåminte çi de adåpost, pentru a supravieÆui. De asemenea, oamenii simt nevoia så se recreeze, så se instruiascå çi så se distreze. Aceste nevoi devin dorinÆe, atunci când sunt dirijate spre obiecte concrete care ar putea satisface nevoia în cauzå. Un american care are nevoie de mâncare îçi va exprima dorinÆa så månânce, poate, un hamburger cu cartofi pråjiÆi çi så bea un pahar de suc. Cineva din Mauritius care are nevoie de mâncare va dori, poate, un fruct de mango, o farfurie de orez çi mâncare de linte sau fasole. DorinÆele ne sunt modelate de societatea în care tråim. Cererile sunt dorinÆele de a obÆine un anumit produs, susÆinute prin capacitatea de a plåti pentru obÆinerea lui. MulÆi oameni îçi doresc un Mercedes; doar o parte sunt capabili çi dispuçi så cumpere un astfel de automobil. Firmele trebuie så estimeze nu doar câÆi oameni îçi doresc produsele lor, ci çi câÆi ar fi dispuçi çi capabili så plåteascå pentru ele. Aceste definiÆii distincte låmuresc frecvent invocata observaÆie criticå cum cå „marketerii creeazå nevoi“ sau cå „marketerii îi determinå pe oameni så cumpere lucruri de care n-au nevoie“. Marketerii nu creeazå nevoi. Nevoile sunt deja acolo, înainte så aparå marketerii. Marketerii, alåturi de alÆi factori societali, influenÆeazå dorinÆele. Marketerii pot promova ideea cå un Mercedes va satisface nevoia de statut social a unei persoane, dar nu ei sunt aceia care creeazå nevoia de statut social. ÎnÆelegerea nevoilor çi a dorinÆelor clientului nu este întotdeauna un lucru simplu. Unii clienÆi au nevoi de care nici ei nu-çi dau bine seama sau pe care nu çtiu så le

32

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

exprime, ori folosesc exprimåri care trebuie interpretate. Oare ce vrea så spunå un client, atunci când zice cå vrea o maçinå de tuns iarba „care så fie puternicå“, un strung „rapid“, un costum de baie „deosebit“ sau un hotel „unde så se odihneascå bine“? Så luåm ca exemplu cazul unui cumpåråtor care afirmå cå doreçte o maçinå „care så nu-l coste mult“. Marketerul trebuie så aprofundeze aceastå afirmaÆie, cerând mai multe amånunte. Putem distinge cinci categorii de nevoi: 1. Nevoi exprimate (clientul doreçte o maçinå ieftinå). 2. Nevoi reale (clientul doreçte o maçinå cu costuri scåzute de utilizare, nu cu un preÆ de achiziÆie scåzut). 3. Nevoi neexprimate (clientul açteaptå o servire de calitate din partea concesionarului auto). 4. Nevoi de încântare (clientului i-ar plåcea ca, odatå cu maçina, så primeascå gratuit o hartå rutierå a Statelor Unite). 5. Nevoi secrete (clientul vrea ca prietenii lui så considere cå se pricepe så cumpere o maçinå). A råspunde numai nevoilor exprimate comportå riscul de a-l satisface numai parÆial pe client. MulÆi consumatori nu çtiu ce vor de la un produs. Consumatorii nu çtiau prea multe despre telefoanele celulare, atunci când au fost introduse pe piaÆå. Nokia çi Ericsson s-au luptat din greu så modeleze percepÆiile consumatorilor asupra telefoanelor mobile. Consumatorii erau în plin proces de învåÆare, iar firmele çi-au creat strategii de formare a dorinÆelor lor. Aça cum bine spunea Carpenter: „Nu mai ajunge så-i oferi clientului ce-çi doreçte – dacå vor un avantaj competitiv, firmele trebuie så-i ajute pe clienÆi så afle ce anume îçi doresc“.33 În trecut, „a reacÆiona la nevoile clientului“ se referea la ideea de a studia aceste nevoi çi de a face un produs care så råspundå în medie acestor nevoi, dar unele firme din ziua de azi cautå så reacÆioneze la trebuinÆele individuale ale fiecårui client. Dell Computer nu cautå så facå un calculator perfect pentru piaÆa vizatå, ci asigurå platforme conceptuale, cu ajutorul cårora fiecare client poate så aleagå caracteristicile pe care doreçte så le aibå calculatorul såu personal. Iatå o schimbare fundamentalå: de la filosofia de tip „facem un produs çi-l vindem“, la una de tip „intuim ce doreçte clientul çi reacÆionåm“.
PIEæE-æINTÅ, POZIæIONARE ÇI SEGMENTARE Un marketer nu poate decât rareori så satisfacå pe toatå lumea dintr-o piaÆå. Nu toatå lumea agreeazå acelaçi fel de cereale pentru micul dejun, acelaçi gen de camerå la hotel, acelaçi restaurant, acelaçi model de automobil, acelaçi colegiu sau acelaçi film. Prin urmare, marketerii încep prin a împårÆi piaÆa în segmente, adicå identificå çi stabilesc profile caracteristice ale unor grupuri distincte de cumpåråtori care ar putea prefera sau solicita combinaÆii diferite de produse çi mixuri de marketing – împårÆire care se face prin examinarea diferenÆelor de tip demografic, psihografic çi comportamental dintre cumpåråtori. Marketerul decide apoi

> Definirea marketingului pentru secolul XXI <

Capitolul 1

33

care dintre segmente se prezintå cu cele mai favorabile ocazii – care sunt pieÆele-Æintå pe care le vizeazå. Pentru fiecare piaÆå-Æintå aleaså, firma elaboreazå o ofertå de piaÆå. Oferta este poziÆionatå în mintea cumpåråtorilor vizaÆi ca oferind unul sau mai multe foloase esenÆiale. De exemplu, Volvo îçi concepe automobilele pentru piaÆa-Æintå alcåtuitå din cumpåråtorii pentru care siguranÆa constituie o preocupare primordialå. Açadar, Volvo îçi poziÆioneazå produsul ca fiind cel mai sigur automobil pe care clientul l-ar putea cumpåra. Rezultatele optime se obÆin atunci când firmele îçi aleg cu grijå pieÆele sau piaÆa-Æintå çi pregåtesc programe de marketing „croite“ în consecinÆå.
OFERTE ÇI MÅRCI Firmele satisfac nevoile pieÆei prin înaintarea unei propuneri

valorice sau de valoare: un ansamblu de avantaje utile, oferite clienÆilor pentru a-çi satisface nevoile. Valoarea propuså, care este o noÆiune abstractå, se materializeazå prin intermediul unei oferte, care poate fi o combinaÆie de produse, servicii, informaÆii çi experienÆe. O marcå este o ofertå provenitå dintr-o surså cunoscutå. Un nume sau o denumire de marcå, så zicem McDonald’s, då naçtere la multe asociaÆii de idei în mintea oamenilor: hamburgeri, distracÆie, copii, fast-food, comoditate, Arcadele Aurii. Aceste asociaÆii de idei alcåtuiesc imaginea mårcii. Toate firmele se stråduiesc så-çi creeze o marcå puternicå – sau, cu alte cuvinte, o imagine puternicå, favorabilå çi unicå a mårcii.
VALOARE ÇI SATISFACæIE Oferta va avea succes dacå îi furnizeazå valoare çi satisfacÆie

cumpåråtorului vizat. Dintre mai multe oferte diferite, cumpåråtorul o va alege pe aceea despre care considerå cå îi furnizeazå cea mai multå valoare. Valoarea poate fi våzutå ca fiind, în primul rând, o combinaÆie între particularitåÆile de calitate, de serviciu çi de preÆ ale ofertei (CSP) – aça-numitå „triadå a valorii pentru client“. Valoarea creçte direct proporÆional cu calitatea çi cu serviciul, dar descreçte odatå cu creçterea preÆului, deçi existå çi alÆi factori care pot juca un rol important. Valoarea este o noÆiune absolut esenÆialå în marketing. Marketingul poate fi våzut ca demersul de identificare, de creare, de comunicare, de furnizare çi de monitorizare a valorii pentru client. SatisfacÆia reflectå judecåÆile comparative ale unei persoane, în legåturå cu diferenÆa dintre performanÆa perceputå a unui produs cumpårat (sau a unui serviciu prestat) çi açteptårile pe care çi le-a fåcut în privinÆa acestei performanÆe. Dacå performanÆa nu se ridicå la înålÆimea açteptårilor, clientul va fi nemulÆumit çi dezamågit. Dacå performanÆa este pe måsura açteptårilor, clientul va fi satisfåcut. Dacå peformanÆa depåçeçte açteptårile, clientul va fi extrem de satisfåcut sau încântat.
CANALE DE MARKETING Pentru a ajunge la o piaÆå-Æintå, marketerul utilizeazå trei

feluri de canale de marketing. Canalele de comunicare transmit çi recepÆioneazå mesaje de la cumpåråtorii vizaÆi çi cuprind presa scriså (ziare, reviste), radioul çi televiziunea, comunicaÆiile prin poçtå, comunicaÆiile prin telefon, panourile de afiçaj, postere, foi volante, CD-uri, casete audio çi Internetul. Mai mult decât atât, se comunicå multe

34

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

lucruri çi prin expresii ale feÆei çi prin tipul de îmbråcåminte, prin aspectul magazinelor çi prin multe alte mijloace de comunicare. Marketerii încep tot mai mult så apeleze la canale de dialog (comunicaÆii prin e-mail çi numere de telefon netaxabile), ca o completare în contrapondere la ceva mai obiçnuitele canale de monolog (cum ar fi reclamele). Marketerul apeleazå la canale de distribuÆie pentru a expune, a vinde sau a furniza produsul fizic sau serviciul oferit. În componenÆa canalelor de distribuÆie intrå distribuitorii, angrosiçtii, detailiçtii çi agenÆii. Marketerul utilizeazå çi canale de servicii, pentru a efectua tranzacÆii cu cumpåråtori potenÆiali. În componenÆa canalelor de servicii intrå depozitele, firmele de transport, båncile çi societåÆile de asiguråri care faciliteazå tranzacÆii. În mod evident, marketerii se confruntå cu o problemå de concepÆie, în alegerea celei mai bune combinaÆii de canale (de comunicare, de distribuÆie çi de servicii) pentru ofertele lor.
LANæUL OFERTEI DE APROVIZIONARE În timp ce canalele de marketing fac legåtura între marketer çi cumpåråtorii vizaÆi, lanÆul ofertei de aprovizionare descrie un canal mai lung, care pleacå de la materia primå, trece prin componente çi ajunge la produsele livrate cumpåråtorilor finali. LanÆul ofertei de aprovizionare pentru poçetele de damå începe cu pieile de animale, continuå cu operaÆiile de tåbåcire, cele de tåiere çi de fabricaÆie, çi se terminå cu canalele de marketing care aduc produsele la clienÆi. LanÆul ofertei de aprovizionare reprezintå un sistem de furnizare a valorii. Fiecare agent economic îçi adjudecå doar un anumit procentaj din valoarea totalå generatå de lanÆul ofertei. Când o societate comercialå cumpårå firme concurente sau când se deplaseazå în amontele ori în avalul lanÆului ofertei, scopul pe care-l urmåreçte este acela de a-çi adjudeca un procentaj mai mare din valoarea furnizatå pe traseul acestui lanÆ. CONCURENæA ConcurenÆa cuprinde toate ofertele rivale efective çi potenÆiale, precum

çi substitutele pe care un cumpåråtor le-ar putea lua în considerare. Så presupunem cå un fabricant auto are în plan så cumpere oÆel pentru automobilele sale. Existå mai multe niveluri posibile de concurenÆå: fabricantul de automobile poate cumpåra oÆel de la U.S. Steel sau de la alte combinate siderurgice din Statele Unite (de exemplu, de la Bethlehem) ori din stråinåtate; poate så cumpere oÆel de la o mini oÆelårie gen Nucor, economisind din costuri; poate så cumpere aluminiu pentru anumite componente ale maçinii, ca så-i reducå din greutate (de exemplu, de la Alcoa); sau poate så cumpere plastic armat pentru barele de protecÆie, în loc de oÆel (de exemplu, de la GE Plastics). În mod evident, compania U.S. Steel ar avea o concepÆie prea îngustå despre concurenÆå, dacå s-ar gândi numai la celelalte combinate siderurgice. Practic, este mai probabil ca U.S. Steel så fie afectatå pe termen lung de produsele înlocuitoare, decât de companiile rivale din aceeaçi categorie. U.S. Steel trebuie så ia în considerare çi decizia de a produce materiale înlocuitoare sau de a se rezuma la acele articole pentru care oÆelul oferå o performanÆå superioarå.

> Definirea marketingului pentru secolul XXI <

Capitolul 1

35

MEDIUL DE MARKETING ConcurenÆa reprezintå numai una dintre forÆele mediului

în care acÆioneazå marketerul. Mediul de marketing este alcåtuit din mediul de operare çi mediul general. Din mediul de operare fac parte protagoniçtii sau actorii direct implicaÆi în producerea, în distribuirea çi în promovarea ofertei. Principalii protagoniçti sunt firma, furnizorii, distribuitorii, distribuitorii-reprezentanÆi (concesionarii) çi clienÆii vizaÆi. În grupul furnizorilor sunt incluçi atât furnizorii de materiale, cât çi cei de servicii, cum ar fi agenÆiile specializate în cercetarea de piaÆå, agenÆiile de publicitate, societåÆile bancare çi de asiguråri, companiile de transport çi companiile de telecomunicaÆii. În grupul distribuitorilor çi al concesionarilor sunt incluçi çi agenÆii, brokerii, reprezentanÆii producåtorului çi alÆii care faciliteazå gåsirea clienÆilor çi vânzarea cåtre aceçtia. Mediul general are çase componente: mediul demografic, mediul economic, mediul fizic, mediul tehnologic, mediul politico-legislativ çi mediul socio-cultural. În aceste medii existå forÆe care pot avea un impact important asupra protagoniçtilor din mediul de operare. Actorii pieÆei trebuie så acorde multå atenÆie tendinÆelor çi evoluÆiilor din aceste medii çi så-çi ajusteze prompt strategiile de marketing.
PLANIFICAREA DE MARKETING În practicå, existå un proces logic pe care îl parcurge

marketingul. Procesul planificårii de marketing constå din analizarea ocaziilor favorabile; alegerea pieÆelor-Æintå; conceperea strategiilor de marketing; elaborarea programelor de marketing; çi gestionarea efortului de marketing. În figura 1.6 se poate vedea un rezumat foarte schematic al procesului de marketing, alåturi de forÆele care modeleazå strategia de marketing a firmei.

Schimbårile prin care trece managementul marketingului
O serie întreagå de tendinÆe çi forÆe importante determinå apariÆia unui nou ansamblu de convingeri çi de practici, în modul de acÆiune al societåÆilor comerciale. La un nivel fundamental, marketerii îçi regândesc concepÆiile, noÆiunile çi instrumentele cu care lucreazå. Iatå în continuare 14 schimbåri majore în managementul marketingului, pe care companiile inspirate au pornit så le introducå în acest secol al XXI-lea. Pe tot parcursul cårÆii vom examina toate aceste teme de mare importanÆå, pentru a-i ajuta pe marketeri çi pe agenÆii economici så navigheze în deplinå siguranÆå prin apele învolburate care se deschid în faÆa lor. În viitor, succesul va aparÆine firmelor capabile så-çi schimbe marketingul odatå cu schimbårile prin care trece piaÆa lor – çi spaÆiul de piaÆå în general.
DE LA IDEEA CÅ MARKETINGUL ÎL FAC MARKETERII, LA IDEEA CÅ TOATÅ LUMEA FACE MARKETING În general vorbind, firmele îçi înfiinÆeazå un compar-

timent de marketing care så-çi asume responsabilitatea creårii çi furnizårii valorii pentru client. Dar, aça cum bine observa regretatul David Packard de la Hewlett-Packard: „Marketingul e mult prea important, ca så-l låsåm pe seama departamentului de

36

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

FIGURA 1.6
Factorii care influenÆeazå strategia de marketing a firmei

Mediul demografic/ economic

Intermediarii de marketing

Mediul tehnologic/ fizic

Produsul Furnizorii Plasa- ClienÆii PreÆul mentul vizaÆi Promovarea Grupurile de public

Mediul politic/ legislativ

ConcurenÆii Mediul social/ cultural

marketing.“ Acum, firmele çtiu cå marketingul nu se face doar de cåtre personalul din compartimentul de profil, din compartimentul de vânzåri çi din cel de servire a clienÆilor; fiecare angajat are un impact asupra clientului çi trebuie så vadå în client sursa prosperitåÆii firmei. În consecinÆå, firmele încep så punå accentul pe munca în echipå, desfåçuratå la nivel interdepartamental, pentru gestionarea proceselor esenÆiale. Un mai mare accent se pune acum çi pe managementul operativ al proceselor de bazå din cadrul firmei, cum ar fi realizarea noilor produse, atragerea çi påstrarea clienÆilor çi onorarea comenzilor.
DE LA ORGANIZAREA PE UNITÅæI DE PRODUSE, LA ORGANIZAREA PE SEGMENTE DE CLIENæI Unele firme încep så treacå de la concentrarea exclusivå pe produse,

gestionate prin intermediul diviziunilor organizatorice pe produse çi al managerilor de produs, la o mai pronunÆatå concentrare pe segmente de clienÆi. Spre sfârçitul anului 1999, Royal Bank of Canada s-a reorganizat pe criteriul segmentelor de clienÆi, nu pe cel al produselor sau al teritoriilor. Studiind cu atenÆie aceste segmente, Royal Bank çi-a dezvoltat o serie întreagå de noi produse çi servicii generatoare de profit, cum ar fi ipoteci de rangul întâi çi concordate imobiliare. Drept rezultat, veniturile au crescut cu peste un miliard de dolari în urmåtorii trei ani, iar preÆul acÆiunilor båncii a crescut cu 100 la sutå, chiar în mijlocul unei perioade de stagnare a cotaÆiilor bursiere.34

> Definirea marketingului pentru secolul XXI <

Capitolul 1

37

DE LA A FACE TOTUL CU FORæE PROPRII, LA A CUMPÅRA MAI MULTE BUNURI ÇI SERVICII DIN AFARÅ Tot mai multe firme aleg så deÆinå mårci, mai degrabå decât

active fizice. De asemenea, firmele încep în tot mai mare måsurå så subcontracteze activitåÆi cu prestatori din afarå. Deviza dupå care se ghideazå? „ExternalizaÆi activitåÆile pe care alÆii le pot face mai ieftin çi mai bine, dar påstraÆi activitåÆile de bazå.“
DE LA A APELA LA NUMEROÇI FURNIZORI, LA A LUCRA CU MAI PUæINI, DAR ÎN CADRUL UNOR RELAæII DE „PARTENERIAT“ Multe firme îçi dezvoltå aranja-

mente parteneriale cu furnizorii çi distribuitorii lor cei mai importanÆi. Aceste firme au trecut de la mentalitatea conform cåreia intermediarii sunt doar o categorie de clienÆi, la a-i trata ca pe parteneri în cadrul demersului de furnizare a valorii pentru clienÆii finali.
DE LA CONSERVAREA VECHILOR POZIæII DE PIAæÅ, LA DESCOPERIREA UNORA NOI Datå fiind concurenÆa tot mai acerbå de pe piaÆå, firmele trebuie så avanseze

permanent, venind cu noi programe de marketing çi inovându-çi continuu produsele çi serviciile, pentru a råmâne în pas cu nevoile clientului. Firmele trebuie så caute permanent noi avantaje, nu så se bazeze doar pe atuurile din trecut.
DE LA A PUNE ACCENTUL PE ACTIVELE TANGIBILE, LA A PUNE ACCENTUL PE ACTIVELE INTANGIBILE Firmele încep så-çi dea seama cå mare parte din valoarea lor

de piaÆå are ca surså activele lor intangibile, în particular mårcile, baza de clienÆi, angajaÆii, relaÆiile cu distribuitorii çi cu furnizorii, çi capitalul intelectual.
DE LA CREAREA ÇI SUSæINEREA MÅRCILOR PRIN PUBLICITATE, LA CREAREA ÇI SUSæINEREA LOR PRIN PERFORMANæÅ Marketerii încep så renunÆe la supralicitarea

unui singur instrument comunicaÆional, cum ar fi publicitatea sau forÆa de vânzare, trecând la combinarea mai multor tipuri de instrumente diferite, care så le prezinte clienÆilor o imagine coerentå a mårcii în fiecare punct de contact cu aceasta.
DE LA ATRAGEREA CLIENæILOR PRIN INTERMEDIUL MAGAZINELOR ÇI AL PERSONALULUI DE VÂNZÅRI, LA PUNEREA LA DISPOZIæIE A PRODUSELOR PRIN CANALE ONLINE Consumatorii pot så acceseze imagini ale produselor, pot så citeascå

specificaÆii detaliate, pot så compare ofertele furnizorilor online, în cåutarea celor mai avantajoase preÆuri çi condiÆii, çi pot så comande çi så plåteascå printr-un singur clic pe mouse. Volumul tranzacÆiilor dintre firme creçte rapid pe Internet. Vânzarea personalå începe tot mai mult så poatå fi derulatå în sistem electronic, cumpåråtorul çi vânzåtorul putând så se vadå unul pe celålalt în timp real, pe ecranele monitoarelor.
DE LA A FACE VÂNZARE CÅTRE TOæI, LA A ÎNCERCA SÅ FII CEA MAI BUNÅ FIRMÅ CARE SERVEÇTE PIEæE-æINTÅ BINE DEFINITE Marketingul la Æintå este facilitat de

proliferarea unor canale de comunicare specializate pe anumite domenii de interes, cum ar fi reviste, canale de televiziune çi grupuri de informare pe Internet. De asemenea, firmele fac investiÆii substanÆiale în sisteme informaÆionale, ca o condiÆie esenÆialå

38

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

pentru diminuarea costurilor çi obÆinerea unui atu competitiv, adunând çi organizând informaÆii despre achiziÆiile, preferinÆele, caracteristicile demografice çi profitabilitatea fiecårui client.
DE LA CONCENTRAREA PE TRANZACæII PROFITABILE, LA CONCENTRAREA PE VALOAREA CUMULATÅ ÎN TIMP A CLIENTULUI În mod normal, firmele vor încerca

så obÆinå un profit din fiecare tranzacÆie. Aståzi, firmele se concentreazå pe clienÆii, pe produsele çi pe canalele de marketing cu maximå profitabilitate. Ele estimeazå valoarea fiecårui client individual, pe perioada cât råmâne clientul firmei – aça-numita „valoare pe durata de viaÆå a clientului“ – çi îçi alcåtuiesc în aça fel ofertele de piaÆå çi preÆurile, încât så obÆinå un profit pe toatå aceastå perioadå. Firmele pun acum mult mai mult accent pe påstrarea clienÆilor. Atragerea unui client nou poate så coste çi de cinci ori mai mult decât påstrarea unuia deja existent.
DE LA CONCENTRAREA PE A CÂÇTIGA COTÅ DE PIAæÅ, LA CONCENTRAREA PE A MAJORA COTA DIN BUGETUL CLIENTULUI O bancå va avea ca scop så-çi majoreze

cota ce-i revine din „portofelul“ clientului, adicå din disponibilitåÆile lui båneçti; un supermarket va nåzui så-çi adjudece o cotå cât mai mare din „stomacul“ clientului, adicå din cheltuielile lui de subzistenÆå. Firmele îçi dezvoltå cota din bugetul clientului oferindu-le clienÆilor existenÆi o mai mare varietate de bunuri, instruindu-çi angajaÆii cum så facå vânzare încruciçatå (cu diverse alte produse din gama existentå) çi vânzare în sus (cu produse mai scumpe din ofertå).
DE LA A FI O FIRMÅ LOCALÅ, LA A FI UNA „GLOCALÅ“: ATÂT GLOBALÅ, CÂT ÇI LOCALÅ Firmele au început så adopte o combinaÆie de centralizare cu descentralizare,

pentru a stabili un raport de echilibru mai judicios între adaptarea la condiÆiile locale çi standardizarea globalå. Scopul este acela de a încuraja iniÆiativa çi spiritul „inter-întreprinzåtor“ la nivelul diviziunilor locale, în paralel cu påstrarea regulilor çi a standardelor necesare la nivel global.35
DE LA CONCENTRAREA PE PALMARESUL FINANCIAR, LA CONCENTRAREA PE PALMARESUL DE MARKETING Conducerea managerialå nu se va rezuma doar la palmaresul

venitului din vânzåri, ci va examina çi „fiça de scor“ a marketingului, pentru a vedea ce se întâmplå çi cu alÆi indicatori decât cei financiari: cota de piaÆå, rata de pierdere a clienÆilor, satisfacÆia clientului, calitatea produsului etc. Managerii superiori sunt conçtienÆi cå indicatorii activitåÆii de marketing prefigureazå schimbåri în evoluÆia rezultatelor financiare.
DE LA CONCENTRAREA PE ACæIONARI, LA CONCENTRAREA PE PERSOANELE COINTERESATE Managerii superiori respectå importanÆa ideii de a crea prosperitate

pentru toÆi partenerii de afaceri çi pentru clienÆi. Astfel, ei vor elabora politici çi strategii care så echilibreze câçtigurile pentru toate grupurile de persoane cointeresate.

> Definirea marketingului pentru secolul XXI <

Capitolul 1

39

Sarcinile de management al marketingului
Toate aceste concepte fundamentale, alåturi de altele, alcåtuiesc baza de pornire pentru definirea unui ansamblu de sarcini care asigurå managementul cu succes al marketingului. Pentru a ilustra aceste sarcini de management în contextul cårÆii noastre, vom apela la urmåtoarea situaÆie: Compania Zeus, Inc. (denumirea nu este cea realå) are activitate în mai multe sectoare ale economiei, printre care industria chimicå, producÆia de aparaturå fotograficå çi producÆia de filme fotografice. Compania este organizatå în unitåÆi strategice de activitate (USA). Conducerea managerialå centralå analizeazå situaÆia diviziunii Atlas, care produce çi comercializeazå aparate de fotografiat. În momentul de faÆå, Atlas produce o gamå diverså de fotocamere optice cu film de 35 mm çi de fotocamere digitale. Pe piaÆa acestor produse, concurenÆa este acerbå. Deçi Atlas deÆine o cotå consistentå din piaÆa fotocamerelor çi îi asigurå companiei Zeus un mare volum de încasåri, piaÆa aparatelor cu film creçte foarte încet, iar Atlas pierde våzând cu ochii din cota pe care o deÆine pe aceastå piaÆå. Pe segmentul fotocamerelor digitale, care creçte mai rapid, Zeus se confruntå cu concurenÆi puternici çi obÆine foarte greu vânzåri. Conducerea centralå a companiei i-a cerut colectivului de marketing al diviziunii Atlas så vinå cu un plan energic de redresare a situaÆiei. Managerii de marketing de la Atlas trebuie så elaboreze un plan de marketing pertinent, så-i convingå pe managerii superiori de justeÆea lui, iar apoi så-l implementeze çi så-i controleze desfåçurarea.
ELABORAREA STRATEGIILOR ÇI A PLANURILOR DE MARKETING Prima sarcinå

care stå în faÆa marketerilor de la Atlas este aceea de a identifica potenÆialele ocazii favorabile pe termen lung, date fiind competenÆele de bazå ale unitåÆii lor de activitate çi experienÆa câçtigatå pânå acum pe piaÆå (vezi capitolul 2). Atlas îçi poate proiecta aparatele de fotografiat cu atribute mai bune. De asemenea, se poate gândi la introducerea unei linii de videocamere sau poate så-çi utilizeze competenÆele de bazå din domeniul aparaturii optice pentru a proiecta o linie de binocluri çi de telescoape. Indiferent de direcÆia pe care o alege, trebuie så-çi elaboreze planuri de marketing concrete, care så specifice strategia de marketing çi tactica de înaintare.
OBæINEREA UNOR INFORMAæII RELEVANTE PENTRU MARKETING Ca så poatå

înÆelege ce se petrece în interiorul çi în exteriorul companiei, Atlas are nevoie de un sistem fiabil de management al informaÆiilor de marketing, pentru cå va trebui så-çi supravegheze îndeaproape mediul de marketing. Micromediul unitåÆii Atlas constå din toÆi actorii de piaÆå care îi influenÆeazå capacitatea de a produce çi de a vinde aparate fotografice: furnizori, intermediari de marketing, clienÆi çi concurenÆi. Macromediul såu constå din mulÆimea forÆelor demografice, economice, fizice, tehnologice, politico-legislative çi socio-culturale care îi influenÆeazå vânzårile çi profiturile (vezi capitolul 3).

40

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

Atlas mai are nevoie çi de un sistem bun pentru cercetarea de marketing, pe care så se poatå baza. Cercetarea de marketing este un instrument indispensabil pentru evaluarea dorinÆelor çi a comportamentului cumpåråtorului, precum çi pentru evaluarea mårimii actuale çi potenÆiale a pieÆei. O parte importantå din demersul de culegere a informaÆiilor despre mediu cuprinde måsurarea potenÆialului pieÆei çi previzionarea cererii viitoare. Pentru a putea transforma strategia de marketing în programe de marketing, managerii de marketing trebuie så ia decizii esenÆiale privind cheltuielile de marketing, activitåÆile de marketing çi alocarea eforturilor de marketing.36 Cu câÆi bani ar trebui susÆinute cele douå sau trei linii de fotocamere ale unitåÆii Atlas? Cu vânzare directå sau prin distribuitori? Cu reclame trimise prin poçtå sau reclame publicate în revistele de profil? Pe pieÆele de pe Coasta de Vest sau pe pieÆele de pe Coasta de Est? Pentru a putea face toate aceste alocåri, managerii de marketing apeleazå la funcÆii de influenÆå asupra vânzårilor, care aratå în ce mod se vor modifica vânzårile çi profiturile în funcÆie de suma cheltuitå în fiecare variantå (vezi capitolul 4).
INTRAREA ÎN CONEXIUNE CU CLIENæII Atlas trebuie så analizeze cum ar putea cel

mai bine så creeze valoare pentru pieÆele-Æintå pe care çi le-a ales çi så-çi edifice relaÆii strânse, profitabile çi de duratå cu clienÆii (vezi capitolul 5). În acest scop, Atlas trebuie så înÆeleagå pieÆele de consum (vezi capitolul 6). Câte gospodårii au în plan så cumpere un aparat de fotografiat? Cine cumpårå çi de ce cumpårå? Ce anume cautå, din punctul de vedere al atributelor produsului çi din cel al preÆurilor? Unde îçi face cumpåråturile? Ce imagine çi-a format despre diversele mårci existente? Prin ce se deosebeçte segmentul fotocamerelor cu film de cel al fotocamerelor digitale? Atlas vinde aparaturå fotograficå çi pe pieÆe organizaÆionale, inclusiv cåtre firme mari, cåtre prestatori de servicii profesionale, cåtre detailiçti çi cåtre organizaÆii ale guvernului (vezi capitolul 7). Deciziile le iau agenÆii de achiziÆii sau comisiile de licitaÆie. Atlas trebuie så cunoascå în amånunt modul în care procedeazå cumpåråtorii organizaÆionali çi are nevoie de o forÆå de vânzare bine instruitå, care så çtie cum så prezinte avantajele produselor. Atlas nu va încerca så-i atragå pe toÆi posibilii clienÆi. Practica modernå de marketing impune ca piaÆa så fie împårÆitå în segmente principale, dupå care så se facå evaluarea fiecårui segment, iar firma så vizeze numai acele segmente pe piaÆå pe care le poate servi cel mai bine (vezi capitolul 8).
CREAREA UNOR MÅRCI PUTERNICE Atlas trebuie så înÆeleagå atuurile çi slåbiciunile mårcii Zeus în faÆa clienÆilor (vezi capitolul 9). Este ea atât de trainic asociatå cu anumite tehnologii, încât n-ar putea fi folositå pentru promovarea sub nume de marcå a unor noi produse din categorii înrudite? ReputaÆia câçtigatå în domeniul aparatelor cu film este un detriment pe piaÆa fotocamerelor digitale? Så presupunem cå Atlas decide så se concentreze pe piaÆa de consum çi så-çi elaboreze o strategie de poziÆionare (vezi capitolul 10). Ce ar trebui så facå: så-çi poziÆioneze produsele ca pe un fel de „Cadillac“ al domeniului, oferind aparate de calitate superioarå la un preÆ ridicat, cu servicii

> Definirea marketingului pentru secolul XXI <

Capitolul 1

41

impecabile çi publicitate susÆinutå? Så creeze un aparat mai simplu çi mai ieftin, cu care så-i vizeze pe consumatorii mai sensibili la preÆ? Så dezvolte un aparat de calitate medie çi la un preÆ mediu? Dupå lansare, strategia produsului va trebui så fie modificatå în fiecare etapå a ciclului de viaÆå: introducere, creçtere, maturitate çi declin. Mai departe, strategia aleaså va depinde de ce tip de concurent este firma: lider de piaÆå, çalanger, imitator sau specialist de niçå. Atlas trebuie så acorde mare atenÆie çi concurenÆilor (vezi capitolul 11), så le anticipeze miçcårile çi så çtie cum så reacÆioneze rapid çi decisiv. Posibil så fie nevoitå çi så iniÆieze unele miçcåri-surprizå, caz în care trebuie så anticipeze cum vor reacÆiona concurenÆii.
FORMAREA OFERTELOR DE PIAæÅ În centrul programului de marketing se aflå

produsul: oferta tangibilå pe care o face firma pieÆei çi care cuprinde calitatea produsului, designul, atributele çi ambalajul (vezi capitolul 12). Ca parte din oferta sa, Atlas poate så furnizeze diverse servicii, cum ar fi posibilitåÆi de cumpårare în leasing, servicii de livrare, de reparaÆii çi de instruire (vezi capitolul 13). Serviciile auxiliare de acest tip pot asigura un avantaj competitiv pe piaÆa globalå. O decizie de marketing care are o importanÆå criticå este decizia referitoare la preÆ (vezi capitolul 14). Atlas trebuie så decidå preÆurile cu ridicata çi cu amånuntul, rabaturile, bonificaÆiile çi condiÆiile de creditare. PreÆul aplicat trebuie så corespundå cu valoarea perceputå a ofertei, altfel cumpåråtorii se vor duce spre produsele concurenÆilor.
FURNIZAREA VALORII Atlas trebuie så stabileascå çi cum e mai bine så furnizeze

valoarea întruchipatå de aceste produse çi servicii în faÆa pieÆei-Æintå. ActivitåÆile de canal sunt diversele activitåÆi pe care firma le întreprinde pentru a face produsul accesibil çi disponibil în faÆa clienÆilor vizaÆi (vezi capitolul 15). Atlas trebuie så identifice, så recruteze çi så facå legåtura între diverçi intemediari de marketing, care så-i aducå în mod eficient produsele çi serviciile pe piaÆa-Æintå. Açadar, trebuie så çtie cum lucreazå diversele tipuri de angrosiçti, de detailiçti çi de firme care fac distribuÆie fizicå, pentru a înÆelege cum îçi iau deciziile (vezi capitolul 16).
COMUNICAREA VALORII Atlas trebuie çi så comunice în mod adecvat valoarea expri-

matå de produsele çi serviciile sale în faÆa pieÆei-Æintå. ActivitåÆile comunicaÆionale de marketing sunt mijloacele prin care firmele încearcå så-i informeze çi så-i convingå pe consumatori, direct sau indirect, în legåturå cu mårcile pe care le vând, çi så le reaminteascå de ele. Atlas trebuie så-çi elaboreze un program integrat al comunicaÆiilor de marketing, care så maximizeze contribuÆia individualå çi colectivå a tuturor activitåÆilor de comunicare (vezi capitolul 17). Atlas trebuie så-çi instituie programe de comunicare în maså, constând din activitåÆi de publicitate, de promovare a vânzårilor, de organizare a unor evenimente çi de relaÆii publice (vezi capitolul 18). De asemenea, trebuie så instituie çi comunicaÆii ceva mai personale, sub forma unor activitåÆi de marketing direct çi interactiv, çi trebuie så angajeze, så instruiascå çi så motiveze reprezentanÆi de vânzåri (vezi capitolul 19).

42

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

CREAREA PREMISELOR DE CREÇTERE PE TERMEN LUNG Atlas trebuie så adopte çi o

perspectivå pe termen lung asupra produselor çi a mårcilor sale, precum çi în privinÆa modului în care ar trebui så-çi sporeascå profiturile. Plecând de la poziÆionarea produselor sale, trebuie så iniÆieze demersuri de dezvoltare, de testare çi de lansare a unor produse noi (vezi capitolul 20). Strategia aleaså va trebui så Æinå cont çi de dinamica schimbårilor de pe piaÆa globalå în ceea ce priveçte ocaziile favorabile çi ameninÆårile (vezi capitolul 21). În sfârçit, Atlas trebuie så-çi organizeze resursele de marketing çi så facå implementarea controlatå a planului såu de marketing. Atlas trebuie så-çi construiascå o structurå de marketing care så fie capabilå så implementeze planul de marketing (vezi capitolul 22). Date fiind surprizele çi dezamågirile care pot apårea în cursul implementårii planurilor de marketing, Atlas va avea nevoie de un sistem de feedback çi control.37 Sunt necesare procese de evaluare çi control al marketingului, pentru a se cunoaçte eficienÆa çi eficacitatea activitåÆilor de marketing, precum çi pentru a se identifica modalitåÆi de îmbunåtåÆire a ambelor aspecte.

REZUMAT
1. Din punct de vedere managerial, marketingul este procesul prin care se face planificarea çi punerea în aplicare a demersurilor de concepere, de stabilire a preÆurilor, de promovare çi de distribuire a ideilor, a bunurilor çi a serviciilor, pentru crearea unor schimburi care så îndeplineascå scopuri individuale çi organizaÆionale. Managementul marketingului este çtiinÆa çi arta de a alege pieÆe-Æintå çi de a atrage, de a påstra çi de a dezvolta clienÆi, prin crearea, furnizarea çi comunicarea unei valori superioare pentru client. 2. Marketerii sunt pregåtiÆi så gestioneze cererea – ei cautå så influenÆeze nivelul, momentul de manifestare çi alcåtuirea cererii. Marketerii se ocupå de marketingul multor tipuri de entitåÆi: bunuri, servicii, evenimente, experienÆe, persoane, locuri, proprietåÆi, organizaÆii, informaÆii çi idei. De asemenea, activitatea lor se desfåçoarå pe patru tipuri diferite de pieÆe: de consum, de afaceri, globale çi nonprofit. 3. AgenÆii economici din ziua de azi se confruntå cu o serie de dificultåÆi çi de ocazii favorabile, printre care globalizarea, efectele progreselor înregistrate în domeniul tehnologiei çi dereglementarea. ReacÆia lor la aceste fenomene constå în iniÆiative de schimbare fundamentalå a modului în care îçi desfåçoarå marketingul. 4. Existå cinci concepÆii alternative în baza cårora firmele pot alege så-çi desfåçoare activitatea de afaceri: concepÆia axatå pe producÆie, concepÆia axatå pe produs, concepÆia axatå pe vânzare, concepÆia de marketing çi concepÆia de marketing holist. Primele trei sunt utilizate aståzi într-o måsurå limitatå. 5. ConcepÆia de marketing holist se întemeiazå pe dezvoltarea, proiectarea çi implementarea unor programe, procese çi activitåÆi de marketing care îçi recunosc amploarea çi interdependenÆele. Marketingul holist admite cå „totul conteazå“ în marketing çi cå adeseori se impune o perspectivå amplå çi integratå. Cele patru componente ale marketingului holist sunt marketingul relaÆional, marketingul integrat, marketingul intern çi marketingul responsabil social.

> Definirea marketingului pentru secolul XXI <

Capitolul 1

43

6. În managementul marketingului s-au petrecut o serie de mutaÆii importante pe parcursul ultimilor ani, pe måsurå ce tot mai multe firme se stråduiesc så ajungå la excelenÆå în acest domeniu. 7. Pentru ca managementul marketingului så fie fåcut cu succes, se impune îndeplinirea unui întreg ansamblu de sarcini: elaborarea unor strategii çi planuri de marketing, intrarea în legåturå cu clienÆii, construirea unor mårci puternice, conceperea ofertelor de piaÆå, furnizarea çi comunicarea valorii, obÆinerea unor informaÆii relevante pentru marketing çi pentru performanÆa firmei çi crearea unor fundamente solide pentru creçterea pe termen lung.

APLICAæII
Dezbatere de marketing: Marketingul satisface nevoi sau le creeazå?
Marketingul a fost adeseori definit sub aspectul satisfacerii nevoilor çi dorinÆelor clienÆilor. Criticii lui, înså, susÆin cå marketingul face mult mai mult decât atât, în sensul cå då naçtere unor nevoi çi dorinÆe anterior inexistente. Dupå aceçti critici, marketerii îi încurajeazå pe consumatori så cheltuiascå mai mulÆi bani decât ar trebui, pe bunuri çi servicii de care n-au realmente nevoie. AdoptaÆi o poziÆie: „Marketingul formeazå nevoi çi dorinÆe ale consumatorului“ sau „Marketingul nu face altceva decât så reflecte nevoile çi dorinÆele consumatorilor“.

DiscuÆie de marketing
ReflectaÆi la schimbårile de ordin general produse în marketing. CredeÆi cå se contureazå anumite concluzii ideatice, din felul cum se manifestå aceste mutaÆii? Pot ele så fie puse în legåturå cu principalele forÆe societale? Ce forÆå societalå a contribuit la fiecare mutaÆie?

MARKETING
Coca-Cola

sub reflector the world a Coke“ („Aç vrea så-i cumpår lumii o Coke“) çi „Mean Joe Greene“ au fost declarate printre cele mai bune difuzate vreodatå, în clasamentul revistei Advertising Age. Coca-Cola s-a extins çi în stråinåtate. În timpul celui de-al Doilea Råzboi Mondial, când armata le trimitea Coca-Cola soldaÆilor americani din Europa çi Asia, Coke çi-a cimentat imaginea de „båuturå americanå“. Dar, de-a lungul timpului, campania çi-a dat seama cå are nevoie de o conotaÆie mai pronunÆat localå, în fiecare Æarå. Deci, cu toate cå-çi foloseçte în mod unitar simbolul grafic roçu cu alb çi tipul de literå în toate Æårile lumii, apeleazå la agenÆii de publicitate diferite în diverse Æåri, pentru ca marca så fie perceputå ca fiind mai aproape de spiritul locului. De exemplu, în variantele locale ale reclamei „Mean Joe Greene“ s-a apelat la sportivi celebri din regiunile respective, cum ar fi vedete ale jocului de fotbal. În mod similar, reclamele difuzate în Spania aratå Coca-Cola ca o båuturå de amestecat cu vinul, reflectând modul cum o folosesc consumatorii spanioli. Coke vinde çi o gamå variatå de båuturi råcoritoare cu arome çi gusturi diferite, în Æåri diferite. Cei care viziteazå muzeul firmei din Atlanta pot încerca toate aceste sortimente: de la suc cu gust de pepene verde (China), la unul intens

Coca-Cola este cea mai ubicuå marcå din istorie. În fiecare zi, oameni din 200 de Æåri ale lumii beau cam 1,2 miliarde de sticle de Coca-Cola cu capacitatea de 220 ml. Marketingul pentru secolul al XXI-lea impune atât utilizarea vechilor principii de marketing care încå funcÆioneazå bine, cât çi inventarea unor noi modalitåÆi de a råmâne relevant pe piaÆå. Coca-Cola, care a debutat în 1883, çi-a påstrat cu succes relevanÆa mårcii timp de peste 100 de ani. În 2003, veniturile sale au depåçit 21 de miliarde $. Primul preçedinte al firmei Coca-Cola, Asa Candler, a fost cel care a instituit multe dintre tacticile de marketing devenite azi principii înrådåcinate. Ca så atragå noi clienÆi, a tipårit cupoane prin care oferea o primå degustare gratuitå a båuturii Coca-Cola. Pentru a consolida recunoaçterea mårcii, le-a oferit farmaciçtilor care vindeau aceastå båuturå ceasuri de maså çi de perete, calendare çi cântare imprimate cu sigla Coke. Tot el a angajat çi prima celebritate care så promoveze marca firmei, pe artista de music-hall Hilda Clark, în anii 1890. În perioada de avânt a publicitåÆii TV pentru piaÆa de maså, Coke a fost maestra necontestatå a spotului cu durata de 30 de secunde. Legendarele sale reclame „I’d like to buy

44

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles < primul loc din top: „Nu ai cum så trådezi vreodatå valorile fundamentale ale mårcii, dar poÆi så te stråduieçti så le faci så parå mereu noi çi relevante. Dacå nu çtii så le vorbeçti oamenilor din aceste timpuri, te transformi într-un simbol al trecutului – interesant, poate, dar demodat.“ Lowe a descris astfel etapele din generarea unei noi campanii publicitare, care så inducå o imagine proaspåtå: „Ai mai întâi strategia de comunicare pe care vrei s-o pui în practicå. O testezi cu consumatorii, ca så-i verifici validitatea çi rezonanÆa. Apoi desprinzi semnificaÆia fundamentalå a comunicårii çi o faci så prindå viaÆå prin intermediul reclamei. Dupå care revii cu ea în faÆa consumatorilor, ca s-o pui din nou la încercare.“ Rezultatele recentei schimbåri produse în marketingul mårcii Coca-Cola nu sunt cunoscute încå, dar, în 2003, preçedintele Douglas Daft le-a spus investitorilor cå firma Coca-Cola „are, probabil, cel mai puternic çi cel mai vast sistem de marketing çi distribuÆie din lume“. Çi, din moment ce Coke este prima båuturå råcoritoare consumatå în spaÆiul cosmic, probabil cå nu se poate vorbi despre o „ultimå frontierå“ în marketingul acestei mårci!

amårui, pe bazå de plante (Italia), sau unul intens acidulat, pe bazå de ghimbir (Africa de Sud). În Japonia, Coke a lansat o båuturå råcoritoare acidulatå cu gust de bere. În prezent, Coca-Cola îçi realizeazå douå treimi din încasåri de pe pieÆe din afara Statelor Unite. E mai uçor så înçiråm Æårile unde Coke NU este prezentå: Myanmar, Cuba çi Siria. Oriunde în altå parte – inclusiv pe pieÆe dificile ca Pakistanul, Cambodgia, Liberia, Zimbabwe çi Columbia – Coke este unul dintre cele mai îndrågite produse de consum. De fapt, marca este atât de puternicå çi atât de bine ancoratå pe piaÆå, încât nici chiar sentimentele antiamericane care au dus la tragedia din 11 septembrie 2001 çi care s-au menÆinut çi dupå aceea n-au reuçit så-i afecteze vânzårile. De fapt, conform estimårilor, valoarea de piaÆå a mårcii Coca-Cola s-a majorat de la 68,95 miliarde $ în august 2001, la 70,45 miliarde $ în august 2003. (Prin comparaÆie, valoarea mårcii rivale, Pepsi, nu atinge decât 11,78 miliarde $). Coca-Cola råmâne numårul unu în topul mårcilor globale, cucerind încå o datå, în anul 2003, primul loc din clasamentul revistei BusinessWeek. Totuçi, în ciuda acestui statut de lider autoritar, Coke trebuie så-çi dezvolte în permanenÆå marketingul çi så-l facå så evolueze în pas cu vremurile. De exemplu, eficacitatea reclamelor TV scade constant, din cauza fragmentårii mijloacelor de comunicare çi a utilizårii unor sisteme ca TiVo, care le permit consumatorilor så evite vizionarea reclamelor. Reclame care în anii 1960 erau vizionate de 70 la sutå dintre americani, în intervalele de maximå audienÆå, în anul 2004 n-au ajuns decât la 15 la sutå din public. Ca urmare, Coke începe så schimbe direcÆia unor fonduri anterior cheltuite pe reclamå la televiziune, dirijându-le spre activitåÆi axate pe marketingul experienÆelor. De exemplu, a început så testeze conceptul „sålilor de jocuri Red Coke“: spaÆii rezervate adolescenÆilor care vin så se distreze la mall. Într-o salå de jocuri Red Coke se oferå videoclipuri çi jocuri video exclusive çi se vând båuturi marca Coca-Cola dintr-un automat transparent. În Marea Britanie, site-ul mycokemusic.com le permite surferilor så descarce legal peste 250 000 de cântece. Chris Lowe, unul dintre managerii de marketing de la Coke, explicå astfel succesul firmei sale în a råmâne pe

Întrebåri spre discuÆie
1. Care au fost factorii-cheie ai succesului pentru Coca-Cola? 2. Unde este vulnerabilå Coca-Cola? Care sunt pericolele de care trebuie så se påzeascå? 3. Ce recomandåri aÆi face directorilor de marketing ai firmei Coca-Cola, pentru activitatea lor în viitor? Ce anume ar trebui så fie ei siguri cå se va face, în desfåçurarea activitåÆii de marketing? Sursele: Dean Faust, „Coke: Wooing the TiVo Generation“, BusinessWeek, 1 martie 2004, p. 77; Paul Klebnikov, „Coke’s Sinful World“, Forbes, 22 decembrie 2003, p. 86; „Coca-Cola Japan to Debut Beer-Flavored Soda Next Month“, AsiaPulse News, 13 februarie 2004; „How Coke Moulded Our View of Santa Claus to Winter Sales“, Marketing, 18 decembrie 2003; Gerry Khermouch çi Diane Brady, „The Top 100 Brands“, BusinessWeek, 4 august 2003; Fara Warner, „Chris Lowe Time to Get Real“, Fast Company, aprilie 2003; çi www.coca-cola.com.

NOTE
1. Sam Hill çi Glenn Rifkin, Radical Marketing (New York: HarperBusiness, 1999); Gerry Khermouch, „Keeping the Froth on Sam Adams“, BusinessWeek, 1 septembrie 2003, pp. 54-56. 2. American Marketing Association, 2004. 3. Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), pp. 64-65. 4. Philip Kotler, „Dream Vacations: The Booming Market for Designed Experiences“, The Futurist, octombrie 1984, pp. 7-13; B. Joseph Pine II çi James Gilmore, „Welcome to the Experience Economy“, Harvard Business Review, pp. 97-105, iulie-august 1998; Bernd Schmitt, Experience Marketing (New York: Free Press, 1999). 5. Irving J. Rein, Philip Kotler çi Martin Stoller, High Visibility (Chicago: NTC Publishers, 1998). 6. Philip Kotler, Irving J. Rein çi Donald Haider, Marketing Places: Attracting Investment, Industry, and Tourism to Cities, States, and Nations (New York: Free Press, 1993); çi Philip Kotler, Christer Asplund, Irving Rein, Donald H. Haider, Marketing Places in Europe: Attracting Investment, Industry and Tourism to Cities, States and Nations (London: Financial Times Prentice-Hall, 1999). 7. Carl Shapiro çi Hal R. Varian, „Versioning: The Smart Way to Sell Information“, Harvard Business Review, noiembrie-decembrie 1998, pp. 106-14. 8. John R. Brandt, „Dare to Be Different“, Chief Executive, mai 2003, pp. 34-38. 9. Jeffrey Rayport çi John Sviokla, „Managing in the Marketspace“, Harvard Business Review, noiembrie-decembrie 1994, pp. 141-50. Vezi, de aceiaçi autori, çi

> Definirea marketingului pentru secolul XXI <
„Exploring the Virtual Value Chain“, Harvard Business Review, noiembrie-decembrie 1995, pp. 75-85. 10. Mohan Sawhney, Seven Steps to Nirvana (New York: McGraw-Hill, 2001). 11. Jean-Marie Dru, Beyond Disruption: Changing the Rules in the Marketplace (New York: John Wiley & Sons, 2002); Hill çi Rifkin, Radical Marketing. 12. Scott Kirsner, „5 Tech Innovators“, Fast Company, decembrie 2003, pp. 93-100. 13. Adam Lahinsky, „Shotout in Gadget Land“, Fortune, 10 noiembrie 2003, pp. 77-86. 14. Gerry Khermouch, „Breaking into the Name Game“, BusinessWeek, 7 aprilie 2003, p. 54; „China’s Challenge“, Marketing Week, 2 octombrie 2003, pp. 22-24. 15. Bruce I. Newman, editor, Handbook of Political Marketing (Thousands Oaks, CA: Sage Publications, 1999); çi Bruce I. Newman, The Mass Marketing of Politics (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1999). 16. John B. McKitterick, „What Is the Marketing Management Concept?“, în Frank M. Bass, editor, The Frontiers of Marketing Thought and Action (Chicago: American Marketing Association, 1957), pp. 71-82; Fred J. Borch, „The Marketing Philosophy as a Way of Business Life“, The Marketing Concept: Its Meaning to Management, (Marketing series no. 99) (New York: American Management Association, 1957), pp. 3-5; çi Robert J. Keith, „The Marketing Revolution“, Journal of Marketing, ianuarie 1960, pp. 35-38. 17. Theodore Levitt, „Marketing Myopia“, Harvard Business Review, iulie-august 1960, p. 50. 18. Ajay K. Kohli çi Bernard J. Jaworski, „Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications“, Journal of Marketing, aprilie 1990, pp. 1-18; John C. Narver çi Stanley F. Slater, „The Effect of a Market Orientation on Business Profitability“, Journal of Marketing, octombrie 1990, pp. 20-35; Stanley F. Slater çi John C. Narver, „Market Orientation, Customer Value, and Superior Performance“, Business Horizons, martie-aprilie 1994, pp. 22-28; A. Pelham çi D. Wilson, „A Longitudinal Study of the Impact of Market Structure, Firm Structure, Strategy and Market Orientation Culture on Dimensions of Business Performance“, Journal of the Academy of Marketing Science 24, no. 1, 1996, pp. 27-43; Rohit Deshpande çi John U. Farley, „Measuring Market Orientation: Generalization and Synthesis“, Journal of Market-Focused Management 2, 1998, pp. 213-32. 19. John C. Narver, Stanley F. Slater çi Douglas L. MacLachlan, „Total Market Orientation, Business Performance, and Innovation“, Working Paper Series, Marketing Science Institute, Report No. 00-116, 2000, pp. 1-34. Vezi çi Ken Matsumo çi John T. Mentzer, „The Effects of Strategy Type on the Market Orientation-Performance Relationship“, Journal of Marketing, octombrie 2000, pp. 1-16. 20. John R. Brandt, „Dare to Be Different“, Chief Executive, mai 2003, pp. 34-38. 21. Christian Homburg, John P. Workman Jr. çi Harley Krohmen, „Marketing’s Influence Within the Firm“, Journal of Marketing, ianuarie 1999, pp. 1-15. 22. Jochen Zeitz, „This Shoe’s One Cool Cat“, Brandweek, 20 octombrie 2003, pp. M58-M61; Kevin J. O’Brien,

Capitolul 1

45

„Focusing on Armchair Athletes, Puma Becomes a Leader“, New York Times, 12 martie 2004. 23. Evert Gummesson, Total Relationship Marketing (Boston: Butterworth-Heinemann, 1999); Regis McKenna, Relationship Marketing (Reading, MA: Addison-Wesley, 1991); Martin Christopher, Adrian Payne çi David Ballantyne, Relationship Marketing: Bringing Quality, Customer Service, and Marketing Together (Oxford, UK: Butterworth-Heinemann, 1991. 24. James C. Anderson, Hakan Hakanson çi Jan Johanson, „Dyadic Business Relationships Within a Business Network Context“, Journal of Marketing, 15 octombrie 1994, pp. 1-15. 25. Laura Mazur, „Personal Touch Is Now Crucial to Growing Profits“, Marketing, 27 noiembrie 2003, p. 18. 26. Kim Cross, „Fill It to the Brim“, Business 2.0, 6 martie 2001, pp. 36-38. 27. Neil H. Borden „The Concept of the Marketing Mix“, Journal of Advertising Research, 4 (iunie): pp. 2-7. Pentru un alt cadru analitic, vezi George S. Day, „The Capabilities of Market-Driven Organizations“, Journal of Marketing 58, no.4 (octombrie 1994): pp. 37-52. 28. E. Jerome McCarthy, Basic Marketing: A Managerial Approach, ediÆia a 12-a (Homewood, IL: Irwin, 1996). Meritå reÆinute douå variante de clasificare. Frey a avansat ideea cå toate variabilele deciziei de marketing ar putea fi clasificate în funcÆie de doi factori: oferta (produsul, ambalajul, marca, preÆul çi serviciul) çi metodele plus instrumentele (canalele de distribuÆie, personalul de vânzåri, publicitatea, promovarea vânzårilor çi comunicarea publicå). Vezi Albert W. Frey, Advertising, ediÆia a 3-a (New York: Ronald Press, 1961), p. 30. Lazer çi Kelly au propus o clasificare în funcÆie de trei factori: mixul de produse çi servicii, mixul de distribuÆie çi mixul de comunicaÆii. Vezi William Lazer çi Eugene Kelly, Managerial Marketing: Perspectives and Viewpoints, ediÆie revizuitå (Homewood, IL: Irwin, 1962), p. 413. 29. Robert Lauterborn, „New Marketing Litany: 4P’s Passe; C-Words Take Over“, Advertising Age, 1 octombrie 1990, p. 26. 30. Gregory Solman, „Trailers, Bots and Emails Tout Gory Movies to Teens“, Adweek, 6 octombrie 2003, p. 10 31. William Greider, „Victory at McDonald’s“, The Nation, 18 august 2003. 32. Hamish Pringle çi Marjorie Thompson, Brand Soul: How Cause-Related Marketing Builds Brands (New York: John Wiley & Sons, 1999); Richard Earle, The Art of Cause Marketing (Lincolnwood, IL: NTC, 2000). 33. DiscuÆie particularå cu Carpenter. 34. Larry Selden çi Geoffrey Colvin, Angel Customers & Demon Customers, Portfolio (Penguin), 2003. 35. Goran Svensson, „Beyond Global Marketing and the Globalization of Marketing Activities“, Management Decision 40, no. 6 (2002): pp. 574-583. 36. Jonathan Glancey, „The Private World of the Walkman“, The Guardian, 11 octombrie 1999. 37. Joann Muller, „Ford: Why It’s Worse Than You Think“, BusinessWeek, 25 iunie 2001; Raportul anual pe 1999 al firmei Ford; Greg Keenan, „Six Degrees of Perfection“, The Globe and Mail, 20 decembrie 2000.

CAPITOLUL 2

ELABORAREA STRATEGIILOR ªI A PLANURILOR DE MARKETING

ÎN ACEST CAPITOL VOM ABORDA URMÃTOARELE CHESTIUNI:
1. Ce fel de efecte exercitå marketingul asupra valorii pentru client? 2. Cum se desfåçoarå planificarea de marketing la diversele niveluri ale organizaÆiei? 3. Ce cuprinde un plan de marketing? Un element-cheie din procesul de management al marketingului îl constituie strategiile çi planurile de marketing; alcåtuite cu discernåmânt çi creativitate, ele vor cålåuzi spre succes activitåÆile de marketing. Elaborarea în timp a strategiei de marketing potrivite nu se poate face fårå disciplinå, dar armonios combinatå cu flexibilitatea. Firmele trebuie så adere la o anumitå strategie, dar trebuie çi så gåseascå noi modalitåÆi de a o perfecÆiona constant.1 Strategia de marketing impune, de asemenea, çi o înÆelegere clarå a modului în care funcÆioneazå marketingul.2

acå sunteÆi la New York çi intraÆi într-un magazin cochet çi în mare vogå de pe Soho, s-ar putea så vedeÆi tricouri „ultimul råcnet“ la preÆul de 250 $. DuceÆi-vå apoi într-un magazin de confecÆii H&M çi veÆi putea vedea o variantå a aceloraçi tricouri, la preÆul de numai 25 $. ÎnfiinÆatå acum 55 de ani, ca firmå suedezå de provincie specializatå în confecÆii, H&M (Hennes and Mauritz) s-a metamorfozat într-un colos al articolelor vestimentare, având 950 de magazine în 19 Æåri çi un ambiÆios plan de extindere cu 100 de magazine pe an. Motivul pentru care H&M a ajuns în acest punct, când aça de multe alte magazine – cum ar fi Benetton, detailistul italian atât de la modå altådatå – s-au confruntat cu mari dificultåÆi, este acela cå firma are o misiune clarå çi, în acelaçi timp, strategiile creative de marketing çi planurile concrete necesare pentru a o pune în practicå. „ConcepÆia noastrå de afaceri este simplå: så-i dåm clientului o valoare imbatabilå, prin aceea cå îi oferim stil modern çi calitate, la cel mai bun preÆ“, se afirmå în declaraÆia de misiune H&M, aça cum apare ea formulatå pe site-ul Web al firmei. Nimic n-ar putea så sune mai simplu, nu? Çi totuçi, îndeplinirea acestei misiuni reclamå un ansamblu bine coordonat de activitåÆi de marketing. De pildå, H&M are nevoie de trei luni, în medie, pentru a ajunge de la ideea unui designer, la un produs concret pe rafturile din magazin, iar acest „timp de aducere pe piaÆå“ se reduce la numai trei såptåmâni, în cazul produselor „foarte la modå“. H&M poate så scoatå produse noi, repede çi fårå costuri mari, fiindcå: n n n n n n

D

are foarte puÆini intermediari çi nu deÆine nici o fabricå se aprovizioneazå în cantitåÆi mari are o vastå experienÆå în industria confecÆiilor çtie extraordinar de bine ce fel de produse trebuie cumpårate, de pe care pieÆe are sisteme de distribuÆie eficiente råmâne atentå la costuri în fiecare punct al procesului de activitate.

> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing <

Capitolul 2

47

Acest capitol începe prin a examina câteva dintre implicaÆiile de marketing strategic pe care le comportå crearea valorii pentru client, dupå care prezintå câteva perspective asupra planificårii çi aratå cum se întocmeçte un plan formal de marketing.

Marketingul çi valoarea pentru client
Marketingul presupune satisfacerea nevoilor çi dorinÆelor consumatorilor. Sarcina oricårei firme este de a furniza valoare clientului, în condiÆii de profit. Într-o economie caracterizatå prin hiperconcurenÆå, în care cumpåråtori tot mai raÆionali au de ales dintr-o abundenÆå de oferte, o firmå nu va putea câçtiga decât dacå îçi adapteazå perfect procesul de furnizare a valorii çi dacå alege, furnizeazå çi comunicå o valoare superioarå.

Procesul de furnizare a valorii
Optica tradiÆionalå de marketing este aceea cå firma face un lucru, dupå care îl vinde (vezi figura 2.1 a). Conform acestei optici, marketingul se desfåçoarå în a doua jumåtate a procesului. Firma çtie ce så producå, iar piaÆa va cumpåra suficiente unitåÆi de produs, pentru a-i aduce profituri. Firmele care subscriu acestei viziuni au çanse maxime de succes în economiile unde existå deficite de bunuri çi consumatorii nu fac mare caz de calitate, atribute sau stil – de exemplu, în cazul bunurilor de larg consum din Æårile puÆin dezvoltate. Optica tradiÆionalå asupra procesului de activitate a firmei nu va da înså rezultate în economiile unde oamenii au de ales între foarte multe variante posibile. În acest caz, „piaÆa de maså“ se fragmenteazå practic în numeroase micropieÆe, fiecare cu propriile dorinÆe, percepÆii, preferinÆe çi criterii de cumpårare. Concurentul inteligent trebuie så
(a) Succesiunea clasicå a procesului fizic Realizarea fizicå a produsului
Proiectarea produsului Procurarea materialelor Fabricarea produsului Stabilirea preÆului

Vânzarea produsului
Vânzarea produsului Publicitate/ Promovare Distribuire Service

(b) Succesiunea creårii çi furnizårii valorii Alegerea valorii
Segmentarea clienÆilor Alegerea pieÆelor/ concentrarea pe anumite pieÆe PoziÆionarea valoricå Dezvoltarea produsului

Punerea la dispoziÆie a valorii
Dezvoltarea serviciului Stabilirea preÆului Procurarea Distribuire Prestarea resurserviciilor selor post-vânzare Realizare

Comunicarea valorii
ForÆa de vânzare Promovarea vânzårilor Publicitate

}
Marketing strategic

FIGURA 2.1

Douå moduri de a privi procesul de furnizare a valorii

Sursa: Michael J. Lanning çi Edward G. Michales, „A Business Is a Value Delivery System“, McKinsey Staff Paper no. 41, iunie 1988, Copyright © McKinsey & Co., Inc.

}
Marketing tactic

48

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

conceapå çi så punå la dispoziÆie oferte pentru pieÆe-Æintå bine definite. Aceastå convingere stå la baza noii viziuni asupra proceselor firmei, care plaseazå marketingul în prima etapå de planificare. PuteÆi vedea aplicarea în practicå a acestei optici chiar çi la mall-ul pe care-l frecventaÆi: în strådania lor de a creçte, lanÆurile de comerÆ cu amånuntul îçi creeazå subsidiare independente, desprinse din firma-mamå, pentru a atrage micropieÆe încå çi mai reduse ca dimensiuni:
SUBSIDIARE INDEPENDENTE Gymboree, un lanÆ de 530 de magazine, vinde îmbråcåminte pentru copii pårinÆilor cu mijloace financiare consistente. Dat fiind cå nu existå suficienÆi pårinÆi cu venituri anuale de peste 65 000 $, ca så se susÆinå creçterea numårului de magazine, Gymboree a creat Janie and Jack, un lanÆ de magazine unde se vând cadouri scumpe pentru sugari. Hot Topic, un lanÆ comercial care vinde îmbråcåminte pentru adolescenÆi inspiratå din Æinuta de concert a trupelor rock, a lansat de curând Torrid, prin care le oferå aceleaçi opÆiuni vestimentare çi adolescenÆilor „ieçiÆi din tipare“ – foarte înalÆi sau foarte graçi. Magazinul Ann Taylor de îmbråcåminte pentru femei çi-a creat un „pui“, Ann Taylor Loft, unde se vând articole cu preÆuri mai mici, iar Chico’s, un lanÆ care le vizeazå pe femeile de patruzeci çi cincizeci de ani, a „zåmislit“ 3 Pazo, pentru femeile ceva mai tinere çi angajate în muncå.

În loc så punå accentul pe fabricaÆie çi pe vânzare, aceste firme se considerå parte a procesului de furnizare a valorii. Figura 2.1 b ilustreazå succesiunea creårii çi furnizårii valorii. Procesul este alcåtuit din trei pårÆi. Prima fazå, alegerea valorii, reprezintå „tema de caså“ pe care trebuie s-o facå marketingul înainte de-a exista orice fel de produs. Colectivul de marketing trebuie så segmenteze piaÆa, så selecteze Æinta de piaÆå potrivitå çi så elaboreze poziÆionarea valoricå a ofertei. Formula „segmentare, Æintire, poziÆionare“ (STP) este esenÆa marketingului strategic. O datå ce unitatea de activitate çi-a ales valoarea, a doua fazå o constituie furnizarea valorii. Marketingul trebuie så stabileascå atributele caracteristice ale produsului, preÆurile çi distribuÆia. În faza a treia, sarcina o reprezintå comunicarea valorii, utilizându-se forÆa de vânzare, promovarea vânzårilor, publicitatea çi alte instrumente comunicaÆionale, pentru a anunÆa çi a promova produsul. Fiecare dintre aceste trei faze valorice are implicaÆii de cost.
NIKE Criticii mårcii Nike se plâng adesea cå, deçi costul de producÆie al pantofilor este aproape neglijabil, firma îi percepe consumatorului un preÆ foarte mare! Adevårat, materia primå çi costurile de confecÆionare a unui pantof de sport sunt relativ scåzute, dar marketingul produsului în faÆa consumatorului costå mult. Materialele, manopera, transportul, utilajele, taxele vamale çi costurile furnizorului se ridicå, în general, la mai puÆin de 25 $ pe pereche. Remunerarea echipei de vânzåri, a distribuitorilor, a structurii administrative çi a celebritåÆilor care gireazå marca, plus plata publicitåÆii çi a eforturilor de cercetare-dezvoltare mai adaugå 15 $ la total.

> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing <

Capitolul 2

49

Nike îçi vinde produsul cåtre detailiçti cu o marjå de profit de 7 $, deci detailistul plåteçte cam 47 $, ca så poatå pune o pereche de pantofi Nike pe raft. Dupå ce sunt introduse în ecuaÆie cheltuielile de regie ale detailistului (de regulå, 30 $ pentru salarii, chirie çi dotåri), plus un profit de 10 $, costul unei perechi de pantofi Nike la consumator ajunge så fie de 80 $.

Aça cum se poate vedea în figura 2.1 b, procesul de furnizare a valorii începe înainte ca produsul så existe çi continuå pe måsurå ce produsul este dezvoltat, pânå dupå punerea lui la dispoziÆia pieÆei. Japonezii au perfecÆionat çi mai mult aceastå opticå, adåugându-i urmåtoarele noÆiuni: n Timp zero de obÆinere a feedback-ului de la client. Dupå achiziÆie, trebuie fåcutå în permanenÆå receptarea feedback-ului de la client, pentru ca firma så afle cum îçi poate îmbunåtåÆi produsul çi marketingul fåcut produsului. n Timp zero de îmbunåtåÆire a produsului. Firma trebuie så evalueze toate ideile de îmbunåtåÆire, introducându-le pe cele mai preÆuite çi mai fezabile, în cel mai scurt timp posibil. n Timp zero de aprovizionare. Firma trebuie så se aprovizioneze continuu cu materiale çi consumabile, prin aranjamente de livrare exact la timp cu furnizorii såi. Prin diminuarea stocurilor, firma poate så-çi reducå mult costurile. n Timp zero de pregåtire a producÆiei. Firma trebuie så fie capabilå så-çi fabrice oricare dintre produse de îndatå ce primeçte comanda, fårå a se confrunta cu durate sau costuri mari de pregåtire a producÆiei. n Zero defecte. Produsele trebuie så fie de înaltå calitate çi fårå nici un defect.

Nirmalaya Kumar a propus un model „al celor 3 V“, pentru efortul de marketing: (1) definirea segmentului de valoare sau de clientelå (çi a nevoilor clientului); (2) definirea propunerii de valoare; çi (3) definirea reÆelei de valoare care va furniza serviciul promis.4 Frederick Webster de la Colegiul Dartmouth priveçte problema marketingului din perspectiva a trei tipuri de procese: (1) procesele de definire a valorii (de exemplu: cercetarea de piaÆå çi analiza pe care çi-o face firma); (2) procesele de creare a valorii (de exemplu: dezvoltarea produselor noi, strategia de procurare a resurselor çi selecÆia furnizorilor); çi (3) procesele de furnizare a valorii (de exemplu: publicitatea çi managementul distribuÆiei).5

LanÆul valorii
Profesorul Michael Porter de la Harvard a propus conceptul lanÆului valorii, ca instrument de identificare a cåilor prin care se poate crea mai multå valoare pentru client (vezi figura 2.2).6 Conform acestui model, fiecare firmå este o sintezå de activitåÆi desfåçurate pentru a proiecta, a produce, a comercializa, a livra çi a susÆine produsul firmei. LanÆul valorii identificå nouå activitåÆi relevante strategic, care creeazå valoare çi costuri în cadrul unei întreprinderi economice anume. Aceste nouå activitåÆi creatoare de valoare constau din cinci activitåÆi primare çi patru activitåÆi de susÆinere sau auxiliare.

50

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

ActivitåÆile primare reprezintå succesiunea alcåtuitå din operaÆiunile de aducere a materialelor în firmå (logistica intrårilor), de transformare a lor în produse finite (operaÆiuni de exploatare), de expediere a produselor finite (logistica ieçirilor), de desfacere a lor pe piaÆå (marketing çi vânzåri) çi de întreÆinere a lor (service). ActivitåÆile auxiliare – procurarea, dezvoltarea tehnologicå, managementul resurselor umane çi infrastructura firmei – sunt gestionate în cadrul anumitor departamente specializate, dar çi în alte locuri. De exemplu, çi alte departamente pot avea activitåÆi de procurare çi de recrutare. Infrastructura firmei acoperå costurile de management general, de planificare, de finanÆare, de contabilitate, de jurisconsultanÆå çi de întreÆinere a relaÆiei cu autoritåÆile statului. Firma trebuie så-çi analizeze costurile çi performanÆa în cadrul fiecårei activitåÆi creatoare de valoare çi så caute metode de îmbunåtåÆire. Firma trebuie så estimeze costurile çi performanÆa concurenÆilor, pe care så le ia ca repere de evaluare comparativå în aprecierea propriilor costuri çi niveluri de performanÆå. Ba ar trebui så meargå chiar çi mai departe, respectiv så studieze practicile „de excelenÆå în domeniu“, ale celor mai bune firme din lume în domeniul de profil.7 Succesul firmei depinde nu numai de cât de bine îçi face treaba fiecare departament, ci çi de cât de bine sunt coordonate diversele activitåÆi departamentale în desfåçurarea proceselor de bazå ale firmei.8 Procesele de bazå ale firmei sunt: n Procesul de intuire a pieÆei. Toate activitåÆile pe care le presupune strângerea informaÆiilor despre piaÆå, difuzarea lor în interiorul organizaÆiei çi utilizarea lor în activitåÆile desfåçurate. n Procesul de materializare a noilor oferte. Toate activitåÆile pe care le presupune studierea, dezvoltarea çi lansarea unor produse noi de înaltå calitate, rapid çi în limitele bugetului alocat. n Procesul de atragere a clienÆilor. Toate activitåÆile pe care le presupune definirea pieÆelor-Æintå çi prospectarea pieÆei în cåutarea de clienÆi noi. n Procesul de management al relaÆiilor cu clienÆii. Toate activitåÆile pe care le presupune cunoaçterea mai profundå a clienÆilor individuali, crearea unor oferte pentru ei çi întemeierea unor relaÆii strânse cu ei. n Procesul de gestiune a comenzii. Toate activitåÆile pe care le presupune primirea çi aprobarea comenzilor, expedierea bunurilor la timp çi încasarea contravalorii comenzilor.

Firmele puternice îçi creeazå capabilitåÆi superioare de gestionare a acestor procese de bazå. De exemplu, Wal-Mart deÆine un atu superior în procesul de refacere a stocurilor de marfå. Pe måsurå ce magazinele Wal-Mart îçi vând mårfurile, informaÆiile referitoare la vânzåri pleacå prin calculatoare nu doar spre sediul central al firmei Wal-Mart, ci çi spre furnizorii acesteia, care trimit cåtre magazine marfa de completare a

> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing <

Capitolul 2

51

FIGURA 2.2
LanÆul generic al valorii
Sursa: Reproducere cu permisiunea The Free Press, din lucrarea apårutå la Simon & Schuster, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, autor Michael E. Porter. Copyright 1985 by Michael E. Porter. ActivitåÆi auxiliare

Infrastructura firmei Managementul resurselor umane rj å Ma

Dezvoltarea tehnologiei Procurarea

ActivitåÆi primare

stocurilor aproape în acelaçi ritm în care produsele sunt luate de pe raft.9 Ideea este så se facå nu gestiunea stocurilor de bunuri, ci gestiunea fluxurilor de bunuri, iar Wal-Mart le-a transferat aceastå responsabilitate principalilor såi furnizori, într-un sistem denumit gestiunea stocurilor la furnizor (GSF). Companiile puternice au trecut totodatå çi la reproiectarea organizatoricå a fluxurilor de activitate, instituindu-çi echipe interdepartamentale care så råspundå de fiecare proces.10 La Xerox, colectivul pentru operaÆiuni cu clientul face legåtura dintre vânzåri, expediÆie, instalare, service çi facturare, astfel încât toate aceste activitåÆi så decurgå una dintr-alta fårå blocaje. Firmele de mare succes pe piaÆå sunt cele care exceleazå la capitolul gestionårii proceselor de bazå prin echipe interdepartamentale. AT&T, Polaroid çi Motorola çi-au reorganizat personalul în echipe interdepartamentale; asemenea echipe pot fi gåsite çi în cadrul organizaÆiilor nonprofit çi a celor guvernamentale. LanÆul Rite Aid, de magazine de tip drogherie, utilizeazå echipe interdepartamentale pentru a încerca så treacå de pe locul trei pe locul întâi, în ierarhia detailiçtilor de acest tip. Firma çi-a creat echipe care så se concentreze pe vânzåri çi pe creçterea marjelor de profit, pe excelenÆa operaÆionalå çi pe optimizarea pieÆei, precum çi pe îmbunåtåÆirea continuå a lanÆului de aprovizionare çi pe controlul permanent al costurilor.11 Pentru a se bucura de succes, firma trebuie så caute avantaje competitive çi în afara propriilor operaÆiuni, adicå în lanÆurile valorice ale furnizorilor, ale distribuitorilor çi ale clienÆilor ei. Multe firme s-au asociat aståzi cu anumiÆi furnizori çi distribuitori, pentru a crea împreunå o reÆea de furnizare a valorii superioarå, denumitå çi lanÆ al ofertei de aprovizionare.12
BAILEY CONTROLS Situatå în Ohio çi având o cifrå anualå de afaceri de 300 de milioane $, aceastå firmå producåtoare de sisteme de control pentru fabrici de mari dimensiuni îçi trateazå o parte din furnizori ca çi cum ar fi departamente din propria structurå. Recent, firma i-a conectat pe doi

Ma

Logistica intrårilor

OperaÆiuni

Logistica ieçirilor

Marketing çi vânzåri

Service

rjå

52

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

dintre furnizori la sistemul propriu de management al stocurilor. În fiecare såptåmânå, Bailey trimite electronic firmei Future Electronics, aflatå în Montreal, previziunea cea mai recentå a necesarului de materiale pentru urmåtoarele çase luni. De fiecare datå când componentele dintr-un container scad sub nivelul minim stabilit, angajatul de la Bailey scaneazå codul cu bare înscris pe containerul respectiv, anunÆându-l astfel instantaneu pe furnizorul Future så completeze de îndatå stocul respectiv. Chiar dacå un asemenea sistem trece în sarcina furnizorilor costurile de gestiune a stocurilor, aceçtia se açteaptå ca volumul suplimentar de livråri så facå mai mult decât så compenseze plusul de cost. Este un parteneriat din care ambele pårÆi au de câçtigat.

CompetenÆele de bazå
Pentru a-çi desfåçura procesele de bazå ale activitåÆii, o firmå are nevoie de resurse: forÆå de muncå, materiale, maçini, informaÆii çi energie. Prin tradiÆie, firmele au deÆinut çi au exercitat controlul asupra majoritåÆii resurselor intrate în proces, dar situaÆia începe så se schimbe. Multe firme îçi contracteazå aståzi în exterior resursele de mai micå importanÆå, dacå pot fi obÆinute la o calitate superioarå sau cu costuri mai mici. Printre resursele frecvent contractate în exterior se numårå serviciile de curåÆenie, de întreÆinere a spaÆiilor verzi çi de management al parcului de autovehicule. Kodak a mers pânå la a încredinÆa celor de la IBM managementul departamentului såu de prelucrare a datelor. Cheia succesului este, prin urmare, deÆinerea çi protejarea resurselor çi a competenÆelor de bazå care alcåtuiesc însåçi esenÆa întreprinderii. Firma Nike, de exemplu, nu-çi produce singurå încålÆåmintea, fiindcå anumiÆi fabricanÆi asiatici sunt mai competenÆi în aceastå activitate, dar îçi protejeazå superioritatea în materie de proiectare a produsului çi de comercializare a lui – respectiv cele douå competenÆe de bazå ale firmei. Putem spune cå o competenÆå de bazå are trei caracteristici: (1) este o surså de avantaj competitiv, prin aceea cå aduce o contribuÆie semnificativå la avantajele percepute de client; (2) are aplicaÆii într-o gamå vastå çi diverså de pieÆe; çi (3) este dificil de imitat de cåtre concurenÆi.13 Avantaje competitive vor acumula çi firmele care deÆin capabilitåÆi distinctive. În timp ce competenÆele de bazå se referå, de regulå, la domenii de competenÆå expertå în materie de cunoçtinÆe specializate tehnic çi în materie de producÆie, capabilitåÆile distinctive descriu, în majoritatea cazurilor, competenÆa de excepÆie în privinÆa proceselor economice de naturå mai generalå. Iatå exemplul firmei Netflix din Silicon Valley, care a fåcut pionierat în domeniul serviciilor de închiriere online a filmelor pe DVD.14
NETFLIX Mai demult, în 1997, când majoritatea oamenilor încå se mai chinuiau så-çi programeze videocasetofoanele, fondatorul firmei Netflix, Reed Hastings, a cåpåtat convingerea cå DVD-urile reprezintå suportul viitorului, pentru filmele de vizionat acaså. Aça cå a obÆinut o finanÆare de 120 de milioane $, a atras sute de mii de clienÆi çi a scos firma pe burså în 2002,

> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing <

Capitolul 2

53

obÆinând o finanÆare de alte 90 de milioane $. Netflix deÆine capabilitåÆi distinctive care promit s-o menÆinå în frunte, deçi concurenÆi redutabili, cum ar fi Blockbuster çi Wal-Mart, încearcå så påtrundå în forÆå pe terenul ei de joc. Unul dintre investitorii firmei spune cå Netflix este, de fapt, un sofisticat actor al sectorului de software, care s-a deghizat în serviciu de închiriere a filmelor pe DVD. Netflix çi-a perfecÆionat într-un asemenea grad softul de recomandare a fiçierelor, sistemul de organizare pe categorii a produselor çi sistemul de control al stocurilor, încât noile comenzi sunt generate automat, în exact momentul când sunt returnate DVD-urile închiriate. În plus, toate cele 12 centre de distribuÆie ale firmei pot fi verificate pe loc çi abia apoi i se spune clientului dacå filmul pe care îl doreçte în continuare nu se mai aflå pe stoc.

George Day considerå cå organizaÆiile orientate spre piaÆå exceleazå în privinÆa a trei capabilitåÆi distinctive: intuirea pieÆei, intrarea în legåturå cu clientul çi unificarea intereselor din cadrul canalului.15 În ultimå instanÆå, avantajul competitiv derivå din cât de bine a reuçit firma så-çi cupleze competenÆele de bazå cu capabilitåÆile distinctive, în cadrul unor „sisteme de activitate“ care så funcÆioneze ca un ansamblu omogen de elemente strâns legate între ele. ConcurenÆilor la va veni extrem de greu så imite firme cum ar fi Southwest Airlines, Dell sau IKEA, tocmai fiindcå nu pot så le copieze sistemele de activitate.

Orientarea de marketing holist çi valoarea pentru client
O orientare de marketing holist poate aduce o mai bunå înÆelegere a procesului prin care se capteazå valoare pentru client. Un mod de a concepe marketingul holist este prin a-l vedea ca „integrarea activitåÆilor de studiere a valorii, de creare a valorii çi de furnizare a valorii, în scopul de a se edifica relaÆii reciproc satisfåcåtoare çi de a se crea prosperitate comunå în rândul principalelor grupuri de persoane cointeresate.“16 Conform acestei concepÆii, marketerii holiçti au succes prin aceea cå gestioneazå un lanÆ superior al valorii, care asigurå standarde ridicate de calitate a produsului, de serviciu çi de vitezå în operare. Marketerii holiçti realizeazå o creçtere profitabilå prin extinderea cotei atrase din bugetul clientului, prin fidelizarea clientelei çi prin captarea valorii cumulate în timp a relaÆiei cu clientul. În figura 2.3, care prezintå un model general al procesului de marketing holist, se poate vedea cum interacÆiunea dintre actorii relevanÆi (clienÆii, firma, colaboratorii firmei) çi activitåÆile axate pe valoare (studierea valorii, crearea valorii, furnizarea valorii) ajutå la crearea, påstrarea çi reînnoirea valorii pentru client. Modelul teoretic al marketingului holist este menit så abordeze trei chestiuni de management esenÆiale: 1. Studierea valorii – Cum poate o firmå så identifice noi posibilitåÆi de a oferi valoare? 2. Crearea valorii – Cum poate o firmå så creeze în mod eficient mai multe oferte de valoare noi çi promiÆåtoare? 3. Furnizarea valorii – Cum poate o firmå så-çi utilizeze capabilitåÆile çi structura, pentru a furniza în mod mai eficient noile oferte de valoare?

54

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

FIGURA 2.3
Un cadru analitic pentru marketingul holist
Sursa: P. Kotler, D. C. Jain çi S. Maesincee, „Formulating a Market Renewal Strategy“, în Marketing Moves (Part 1), Fig. 1-1 (Boston: Harvard Business School Press, 2002), p. 29.

Concentrarea pe client

CompetenÆele de bazå SpaÆiul competenÆelor

ReÆeaua de colaboratori

Studierea valorii

SpaÆiul cognitiv

SpaÆiul resurselor

Crearea valorii

Avantajele pentru client

Domeniul de activitate

Partenerii de afaceri

Furnizarea valorii

Managementul relaÆiilor cu clienÆii

Managementul resurselor interne

Managementul relaÆiilor cu partenerii de afaceri

STUDIEREA VALORII Deoarece valoarea circulå în interiorul pieÆelor çi între pieÆe, care

prin sine sunt dinamice çi competitive, firmele au nevoie de o strategie bine definitå pentru cercetarea valorii. Elaborarea unei asemenea strategii impune înÆelegerea relaÆiilor çi a interacÆiunilor dintre un numår de trei spaÆii: (1) spaÆiul cognitiv al clientului; (2) spaÆiul de competenÆå al firmei; (3) spaÆiul resurselor colaboratorilor. SpaÆiul cognitiv al clientului reflectå nevoi existente çi latente çi cuprinde elemente cum ar fi nevoia de participare, de stabilitate, de libertate çi de schimbare.17 SpaÆiul de competenÆå al firmei poate fi descris în termenii amplitudinii: un domeniu de activitate general sau, dimpotrivå, concentrat într-o singurå direcÆie, çi în termenii profunzimii: capabilitåÆi de naturå fizicå sau, dimpotrivå, de naturå ideaticå, adicå informaÆii, cunoçtinÆe experte, know-how çi altele asemenea. SpaÆiul resurselor colaboratorilor presupune existenÆa unor parteneriate orizontale, în care firmele îçi aleg partenerii pe baza capacitåÆii lor de a exploata ocazii de piaÆå în domenii înrudite, çi a unor parteneriate verticale, în care firmele îçi aleg partenerii pe baza capacitåÆii acestora de a le servi în crearea valorii.
CREAREA VALORII Pentru a exploata o ocazie de furnizare a valorii, firma trebuie så

deÆinå abilitåÆi de creare a valorii. Marketerii trebuie så identifice noi avantaje pentru client, din punctul de vedere al clientului; så utilizeze competenÆe de bazå din domeniul de activitate al firmei; så aleagå parteneri de afaceri çi så gestioneze relaÆiile cu ei, în cadrul reÆelelor de colaboratori ai firmei. Ca så poatå crea noi avantaje pentru client, marketerii trebuie så çtie la ce se gândeçte clientul, ce anume îçi doreçte, ce face çi de ce se teme. De asemenea, marketerii trebuie så observe pe cine admirå clienÆii, cu cine interacÆioneazå çi cine are influenÆå asupra lor. Uneori va fi necesarå o realiniere a firmei, pentru a se maximiza competenÆele de bazå, ceea ce presupune un proces în trei etape: (1) (re)definirea concepÆiei de afaceri („marea idee de afaceri“); (2) (re)definirea sferei de activitate (a direcÆiilor de acÆiune); çi

> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing <

Capitolul 2

55

(3) (re)poziÆionarea identitåÆii de marcå a firmei (cum ar trebui så vadå clienÆii firma). Exact acesta este lucrul pe care-l face acum Kodak, în urma scåderii semnificative a vânzårilor din domeniile sale de bazå tradiÆionale: filme fotografice, aparate de fotografiat, hârtie fotograficå çi servicii de developare – consumatorii abandoneazå aparatele foto cu film, în favoarea aparatelor, a produselor çi a serviciilor digitale, care sunt din ce în ce mai ieftine. Pe data de 25 septembrie 2003, preçedintele çi directorul general de la Kodak, Daniel A. Carp, a venit în faÆa acÆionarilor çi le-a prezentat noua strategie a firmei, anunÆând cå aceasta este „hotårâtå så învingå pe noile pieÆe digitale“. Pentru a putea face acest lucru, Kodak plånuieçte så-çi extindå linia de aparaturå digitalå pentru piaÆa de consum (fotocamere, imprimante çi altele), care în prezent utilizeazå Internetul ca så-çi transmitå çi så-çi expunå imaginile digitale. Kodak îçi intensificå totodatå eforturile de furnizare la comandå a produselor de imprimare color pentru firme çi vrea så-çi majoreze cota deÆinutå pe lucrativa piaÆå a produselor de investigaÆie medicalå çi pe cea a serviciilor de informare.18
FURNIZAREA VALORII Adeseori, furnizarea valorii presupune investiÆii substanÆiale în

infrastructurå çi în capabilitåÆi. Firma trebuie så devinå expertå în managementul relaÆiilor cu clienÆii, în managementul resurselor interne çi în managementul relaÆiilor cu partenerii de afaceri. Managementul relaÆiilor cu clienÆii îi då firmei posibilitatea så descopere cine îi sunt clienÆii, cum se comportå ei çi ce trebuinÆe sau dorinÆe au. De asemenea, îi då posibilitatea så reacÆioneze adecvat, coerent çi prompt la ocazii diferite de fructificare a relaÆiei cu clientul. Pentru a putea reacÆiona în mod eficace, firma are nevoie de un management al resurselor interne, prin care så se facå integrarea unor procese importante din firmå (cum ar fi: procesarea comenzilor, contabilitatea generalå, plata salariilor çi producÆia) într-o singurå familie de module informatice. În sfârçit, managementul relaÆiilor cu partenerii de afaceri îi permite firmei så gestioneze raporturi complexe cu organizaÆiile care participå la procurarea, prelucrarea çi oferirea pe piaÆå a produselor sale.

Rolul central al planificårii strategice
Pentru a practica un marketing eficient, firmele au deci nevoie de capabilitåÆi cum ar fi înÆelegerea noÆiunii de „valoare pentru client“, crearea valorii pentru client, furnizarea valorii pentru client, adjudecarea valorii reprezentate de client çi susÆinerea în timp a valorii clientului. În caseta „Idee de marketing: Opinii despre marketing din partea directorilor generali“ sunt prezentate câteva dintre prioritåÆile importante ale conducåtorilor de firme, în ceea ce priveçte îmbunåtåÆirea marketingului. Doar o mânå de firme se evidenÆiazå ca adevårate maestre ale marketingului: Procter & Gamble, Southwest Airlines, Nike, Disney, Nordstrom, Wal-Mart, McDonald’s, Marriott Hotels, câteva companii japoneze (Sony, Toyota, Canon) çi câteva europene (IKEA, Club Med, Bang & Olufsen, Electrolux, Nokia, Lego, Tesco). Toate aceste firme se concentreazå pe client çi sunt organizate în aça fel încât så reacÆioneze cu eficacitate la schimbårile

56

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

IDEE

de marketing pildå dupå mårimea clienÆilor curenÆi în raport cu rata de creçtere anticipatå a fiecåruia – nu dupå performanÆa din trecut; 2. Concentrarea cheltuielilor pe factorii care potenÆeazå marca (atributele çi avantajele cu adevårat importante pentru clienÆi), nu pe elementele de mizå (atributele çi avantajele de care are nevoie o marcå pentru a råmâne în joc); çi 3. Aprofundarea cunoçtinÆelor despre modul în care obÆin clienÆii informaÆii despre produse çi în care îçi iau deciziile. Plecând de la datele rezultate din investigarea firmelor care reuçesc så dezvolte cu succes mari idei comerciale, McKinsey a identificat trei caracteristici care-i ajutå pe marketeri så se poziÆioneze ca lideri în dezvoltarea cifrei de afaceri: 1. Impunerea celei mai ample viziuni posibile, atunci când îçi definesc obiectul de activitate, activele çi competenÆele; 2. Combinarea mai multor perspective, de exemplu prin utilizarea profilurilor caracteristice în materie de atitudini çi nevoi, precum çi a segmentelor delimitate prin comportamente – pentru a identifica ocazii de piaÆå sau zone de maxim potenÆial; çi 3. Canalizarea mai preciså a procesului de generare a ideilor, printr-o combinaÆie între know-how-ul de marketing çi analiza activitåÆii firmei – cu identificarea nevoilor încå nesatisfåcute çi potenÆial profitabile, înainte ca ele så facå obiectul unui brainstorming în cåutarea soluÆiilor originale. În fine, McKinsey recomandå douå moduri prin care pot fi rezolvate nemulÆumirile directorilor generali în ceea ce priveçte rolul çi performanÆa marketingului: 1. Marketerii trebuie så testeze çi så elaboreze mai rapid programe de acÆiune, în perfecÆionarea proceselor de planificare çi a metodologiilor de cercetare; çi

Opinii despre marketing din partea directorilor generali
Marketingul are în faÆå o serie întreagå de dificultåÆi, dupå intrarea în secolul al XXI-lea. Plecând de la un foarte amplu studiu de cercetare din anul 2002, firma de consultanÆå McKinsey a identificat trei mari probleme, reflectate prin diferenÆele de opinie dintre directorii generali de firmå çi directorii lor superiori de marketing sau çefii departamentelor de marketing. n Så se facå mai mult cu mai puÆin. Directorii generali au nevoie ca toate compartimentele de profil din organizaÆia lor så fie mai eficiente çi açteaptå de la ele så se conformeze acestui deziderat; directorii de marketing sunt de pårere cå bugetele lor vor creçte. n ForÆå motrice a dezvoltårii cifrei de afaceri. Directorii generali vor ca marketingul så joace un rol mai activ în dezvoltarea cifrei de afaceri, nu doar prin crearea unor produse noi, ci çi prin dezvoltarea de noi pieÆe, noi canale de marketing çi noi linii de activitate; directorii de marketing considerå cå dezvoltarea noilor produse constituie atribuÆia lor primarå. n Asumarea pe deplin a rolului de partener în afaceri. Directorii generali vor ca marketingul så devinå un partener de afaceri cu atribuÆii mai mari în creçterea profiturilor; directorii de marketing nu sunt convinçi cå structura lor de activitate deÆine abilitåÆile necesare pentru aceasta.

Studiul celor de la McKinsey sugereazå cå, pentru eliminarea acestor diferenÆe de opinie, va fi nevoie de schimbåri în alocarea cheltuielilor, în bagajul de abilitåÆi organizaÆionale çi în cultura multor marketeri. În ideea de a atenua presiunea imperativului de sporire a veniturilor, în paralel cu reducerea costurilor de marketing ca procentaj din vânzåri, se oferå trei recomandåri: 1. Corelarea prioritåÆilor din bugetul de cheltuieli cu potenÆialul de profit, evaluat de

> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing <

Capitolul 2

57

IDEE

de marketing (continuare) ting pe Internet, publicitate oralå favorabilå).
Sursa: David Court, Tom French çi Gary Singer, „How the CEO Sees Marketing“, Advertising Age, 3 martie 2003, p. 28.

2. Marketerii trebuie så facå o evaluare mai pertinentå a performanÆei çi a profiturilor aduse de investiÆiile fåcute în extinderea ariei de cuprindere a marketingului (de exemplu: tehnologie de management al relaÆiilor cu clienÆii, sponsorizåri, marke-

apårute în nevoile clienÆilor. Toate au departamente de marketing cu personal bine pregåtit çi toate celelalte departamente ale lor – producÆie, financiar, cercetare-dezvoltare, resurse umane, aprovizionare – îmbråÆiçeazå aceeaçi idee: „clientul este rege“. (Vezi caseta „Idee de marketing: CondiÆii esenÆiale pentru o dominaÆie de lungå duratå pe piaÆå“.) În crearea, furnizarea çi comunicarea valorii este nevoie de multe activitåÆi de marketing diferite. Pentru a avea siguranÆa cå sunt alese çi executate activitåÆile adecvate, planificarea strategicå devine absolut esenÆialå. Planificarea strategicå impune så se treacå la acÆiune pe trei direcÆii principale: gestionarea unitåÆilor de activitate economicå din componenÆa firmei, sub forma unui portofoliu de investiÆii; evaluarea forÆei de piaÆå a fiecårei unitåÆi, luându-se în considerare rata de creçtere a pieÆei, alåturi de poziÆia ocupatå de firmå pe piaÆå çi de compatibilitatea ei cu cerinÆele pieÆei; çi stabilirea unei strategii. Pentru fiecare unitate componentå, firma trebuie så-çi dezvolte un plan de joc care så ducå la îndeplinirea obiectivelor sale pe termen lung. Marketingul joacå un rol de o importanÆå criticå, în tot acest proces. La Samsung Electronics America, s-ar putea spune cå marketingul strategic este o adevåratå religie! Când directorii, inginerii, marketerii çi designerii de la Samsung iau în considerare o idee de produs nou, întrebarea fundamentalå la care trebuie så se dea un råspuns este urmåtoarea: „Te face så exclami: extraordinar?“. Dacå „extraordinar“ constituie formula sacrå a acestei firme, atunci marele preot al „extraordinarului“ este Peter Weedfald, vicepreçedintele ei pentru marketing strategic. În domeniul lui de acÆiune intrå marketingul, publicitatea, relaÆiile cu clienÆii çi cu partenerii, cercetarea, centrul de informaÆii pentru clienÆi, comerÆul cu clienÆii organizaÆionali çi comerÆul cu consumatorii. El este responsabil pentru fåurirea strategiilor de marketing care acoperå cinci diviziuni diferite ale firmei: electronicele destinate pieÆei de consum, tehnologia informaÆiei, telecomunicaÆiile, semiconductorii çi electrocasnicele. Spre deosebire de multe alte firme, cum ar fi Sony, unde fiecare diviziune îçi are propria strategie de marketing, Samsung îçi unificå strategia pentru toate cele cinci diviziuni. „În majoritatea companiilor“, spune Weedfald, „existå un vicepreçedinte pentru MRC (managementul relaÆiilor cu clienÆii) care nici måcar nu stå de vorbå cu persoana însårcinatå så se ocupe de publicitatea TV ... Noi suntem integraÆi în mod holist, de la marketingul global din Coreea, pânå la ultimii doi

58

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

IDEE

de marketing practicå. IBM s-a stråduit så ia conducerea ca firmå „reticulo-centricå“, adicå având în centrul atenÆiei relaÆiile de reÆea, nu pur çi simplu ca producåtor de calculatoare. În cartea pe care a scris-o ulterior, Good to Great („De la bun la mare“), Collins a venit cu idei suplimentare în ceea ce priveçte dominaÆia de lungå duratå pe piaÆå, definind tranziÆia „de la bun la mare“ ca pe o perioadå de 10 ani slab productivi, dupå care urmeazå 15 ani cu profituri în creçtere. Examinând toate companiile care au intrat vreodatå în topul Fortune 500 (în numår de aproximativ 1 400), Collins a gåsit 11 care îndeplineau criteriile: Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreen’s çi Wells Fargo. Alåturându-le celor 11 companii de comparaÆie corespunzåtoare, Collins a ajuns din nou la câteva concluzii clare. Deçi fåceau parte din sectoare de activitate diferite, toate firmele care au ajuns la „måreÆie“ n-au avut nevoie, pentru perioada de tranziÆie de la bun la mare, de vreun conducåtor de excepÆie, în afara directorului general, nici de vreo tehnologie care så fie de ultra-avangardå sau de vreo strategie de afaceri ultra-sofisticatå în sine. Mai degrabå, ceea ce s-a constatat a fi o condiÆie esenÆialå a fost un anume tip de culturå corporatistå, care îi identificå çi îi promoveazå pe cei învåÆaÆi så gândeascå çi så acÆioneze de o manierå ordonatå. Conducåtorii cei mai eficace se caracterizau printr-o combinaÆie armonioaså de modestie personalå cu integritate profesionalå, iar firmele bune pe cale de a deveni mari se ghidau dupå un sistem de valori çi Æeluri fundamentale ce depåçea cu mult simpla dorinÆå de a face bani.
Sursele: James C. Collins çi Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (New York: HarperBusiness, 1994); F. G. Rodgers çi Robert L. Shook, The IBM Way: Insights Into the World’s Most Successful Marketing Organization (New York: Harper and Row, 1986); James C. Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap ... and Others Don’t (New York: HarperCollins, 2001).

CondiÆii esenÆiale pentru o dominaÆie de lungå duratå pe piaÆå
Cårui lucru i se datoreazå succesul de care se bucurå firmele cu o îndelungatå istorie de înaltå performanÆå? Aceastå întrebare a fost abordatå de Collins çi Porras, într-un studiu derulat pe durata a çase ani çi intitulat Built to Last („Fåcut ca så dureze“). Cei doi cercetåtori de la Stanford au identificat câte douå firme în cele 18 sectoare de activitate studiate, pe care le-au denumit „firmå vizionarå“ çi respectiv „firmå de comparaÆie“. Firmele vizionare erau recunoscute ca lideri ai domeniului çi admirate de toatå lumea; îçi stabileau obiective ambiÆioase, le comunicau angajaÆilor çi îmbråÆiçau un Æel superior, dincolo de simplul scop al profitului exprimat în bani. De asemenea, performanÆa lor o depåçea cu mult pe cea a firmelor de comparaÆie. Printre firmele vizionare se numårau General Electric, Hewlett-Packard çi Boeing, iar firmele de comparaÆie corespondente erau Westinghouse, Texas Instruments çi respectiv McDonnell Douglas. Cei doi autori au descoperit trei elemente comune la cei 18 lideri de piaÆå. Mai întâi, fiecare firmå vizionarå avea un set aparte de valori, de la care nu se abåtea niciodatå. IBM, de exemplu, a urmat neabåtut, de-a lungul întregii sale existenÆe, principiul respectului faÆå de individ, principiul asigurårii satisfacÆiei clientului çi principiul permanentei îmbunåtåÆiri a calitåÆii. Iar Johnson & Johnson nu se abate de la principiul cå råspunde în primul rând în faÆa clienÆilor, în al doilea rând în faÆa angajaÆilor proprii, în al treilea rând în faÆa comunitåÆii unde îçi desfåçoarå activitatea çi în al patrulea rând în faÆa acÆionarilor. Cel de-al doilea element comun este faptul cå firmele vizionare îçi exprimå obiectivele în termeni progresiçti. Xerox vrea så îmbunåtåÆeascå „productivitatea muncii de birou“, iar Monsanto vrea „så ajute la eradicarea foametei în lume“. Dupå Collins çi Porras, Æelul fundamental al unei firme nu trebuie så fie confundat cu obiectivele sau strategiile specifice de afaceri çi n-ar trebui så fie o simplå descriere a liniei de produse. Cel de-al treilea element comun este acela cå firmele vizionare çi-au elaborat o concepÆie de viitor çi iau måsuri ca s-o punå în

> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing <

Capitolul 2

59

paçi care ne despart de client în cadrul unei prezentåri de vânzare.“ Acei ultimi doi paçi reprezintå locul în care trebuie så-çi facå apariÆia „extraordinarul“: când pe consumator încå îl mai despart câÆiva zeci de centimetri de produs, indiferent dacå e vorba de o distanÆå fizicå, în incinta magazinului, sau de una electronicå, în spaÆiul virtual al Internetului.19 Pentru a înÆelege managementul marketingului, trebuie så înÆelegem planificarea strategicå. Majoritatea firmelor mari au patru niveluri organizatorice: nivelul corporaÆiei, nivelul diviziunii, nivelul unitåÆii de activitate çi nivelul produsului. Structura centralå, care reprezintå nivelul corporatist, are în atribuÆii conceperea unui plan strategic de ansamblu, care så ghideze activitatea întregii întreprinderi; tot aici se iau deciziile privitoare la resursele alocate fiecårei diviziuni, precum çi la activitåÆile de afaceri care så fie demarate sau eliminate. La rândul ei, fiecare diviziune îçi stabileçte un plan de alocare a fondurilor cåtre fiecare unitate de activitate din componenÆå. Mai departe, fiecare unitate de activitate îçi elaboreazå un plan strategic de naturå s-o poarte cåtre un viitor profitabil. În sfârçit, structura organizatoricå de la nivelul fiecårui produs (al fiecårei linii de produse sau al fiecårei mårci) din componenÆa unei unitåÆi de activitate îçi elaboreazå un plan de marketing, pentru atingerea obiectivelor fixate pe piaÆa produsului în cauzå. Planul de marketing este instrumentul central pentru dirijarea çi coordonarea efortului de marketing. Planul de marketing se aplicå la douå niveluri: la un nivel strategic çi la un nivel tactic. Planul de marketing strategic stabileçte pieÆele vizate çi propunerile de valoare care vor fi oferite pe fiecare piaÆå, plecând de la o analizå a celor mai bune ocazii favorabile de piaÆå. Planul de marketing tactic specificå tacticile de marketing ce urmeazå a fi aplicate, inclusiv detalii privind atributele caracteristice ale produselor, promovarea, modul de combinare a ofertelor cåtre distribuitori, preÆurile, canalele de vânzare çi serviciile post-vânzare. Aståzi, planul de marketing este elaborat în echipå, cu contribuÆii çi avize din partea tuturor compartimentelor funcÆionale importante ale firmei. Aceste planuri sunt apoi implementate la nivelurile adecvate din organizaÆie, rezultatele se monitorizeazå çi, dacå devine necesar, se aplicå måsurile de corecÆie cuvenite. Ciclul complet al planificårii, monitorizårii çi controlului este ilustrat în figura 2.4. În continuare, vom analiza procesul de planificare la fiecare dintre cele patru niveluri ale organizaÆiei.

Planificarea strategicå la nivel de corporaÆie çi de diviziune
Prin elaborarea unor documente de misiune a firmei, de politicå, de strategie çi de trasare a obiectivelor, unitatea centralå a corporaÆiei stabileçte cadrul general în care diviziunile çi unitåÆile de activitate urmeazå så-çi întocmeascå planurile. Unele corporaÆii le

60

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <
Planificare Planificare la nivel corporatist Planificare la nivel de diviziune Planificare la nivel de unitate Planificare la nivel de produs Luarea måsurilor de corecÆie Implementare Organizare Control Måsurarea rezultatelor

FIGURA 2.4
Cele trei procese ale ciclului strategic: planificare, implementare çi control

Implementare Diagnosticarea rezultatelor

acordå un mare grad de libertate unitåÆilor componente, în a-çi fixa propriile obiective çi strategii de vânzåri çi de profit. Altele le fixeazå Æintele de plan, dar le laså så-çi schiÆeze propriile strategii. Iar altele fixeazå Æintele çi participå direct la pregåtirea strategiilor pentru fiecare unitate de activitate.20 Toate unitåÆile centrale ale corporaÆiilor întreprind patru activitåÆi de planificare: 1. 2. 3. 4. Definirea misiunii firmei Stabilirea unitåÆilor strategice de activitate (USA) Repartizarea resurselor cåtre fiecare USA Evaluarea posibilitåÆilor de creçtere

Definirea misiunii firmei
Orice organizaÆie ia fiinÆå pentru a realiza ceva: så facå maçini, så dea bani cu împrumut, så ofere adåpost pentru o noapte çi aça mai departe. De obicei, misiunea fixatå sau obiectul såu particular de activitate este clar, atunci când are loc înfiinÆarea. În timp înså, misiunea se poate schimba, pentru a se putea profita de noi ocazii favorabile sau pentru a se Æine cont de schimbarea condiÆiilor de pe piaÆå. Amazon.com çi-a schimbat misiunea, de la a fi cea mai mare librårie online din lume, la aspiraÆia de a deveni cel mai mare magazin online din lume. eBay çi-a schimbat misiunea de administrare a unor licitaÆii online pentru colecÆionari, în cea de administrare a unor licitaÆii online care så cuprindå orice fel de bunuri. Pentru a-çi defini misiunea, o firmå trebuie så-çi punå clasicele întrebåri formulate de Peter Drucker.21 Care este obiectul nostru de activitate? Cine este clientul nostru? Ce anume are valoare pentru client? Cu ce ne vom ocupa în viitor? Cu ce ar trebui så ne ocupåm? Aceste întrebåri care sunå atât de simplu sunt printre cele mai grele la care o firmå va trebui så råspundå vreodatå. Companiile de succes îçi pun continuu aceste întrebåri çi le dau un råspuns numai dupå ce reflecteazå îndelung çi temeinic. O firmå

> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing <

Capitolul 2

61

trebuie så-çi redefineascå misiunea, dacå misiunea respectivå çi-a pierdut credibilitatea sau dacå nu mai traseazå o direcÆie optimå de creçtere.22 OrganizaÆiile îçi elaboreazå declaraÆii de misiune pe care så le împårtåçeascå cu managerii lor, cu angajaÆii çi (în multe cazuri) cu clienÆii. O declaraÆie de misiune clarå çi bine gânditå îi va face pe angajaÆi så simtå cå fac parte dintr-o structurå unitarå çi coerentå, care le oferå çansa så facå un lucru bun çi util. DeclaraÆia de misiune corporatistå îi cålåuzeçte pe angajaÆii dispersaÆi geografic så acÆioneze în mod independent, dar çi colectiv, pentru a îndeplini obiectivele organizaÆiei. Forma optimå a unei declaraÆii de misiune se obÆine atunci când reflectå o viziune inspiratå asupra viitorului, aproape ca un „vis imposibil“, oferindu-i firmei o direcÆie de evoluÆie pe urmåtorii 10-20 de ani. Fostul preçedinte al firmei Sony, Akio Morita, voia ca toatå lumea så aibå acces la ceea ce el numea „sunet portabil personal“, aça cå Sony a creat walkman-ul çi CD player-ul portabil. Fred Smith çi-a dorit så poatå livra corespondenÆa poçtalå, oriunde în Statele Unite, pânå a doua zi dimineaÆå înainte de zece çi jumåtate, aça cå a creat compania FedEx. În tabelul 2.1 pot fi våzute trei declaraÆii de misiune, luate ca exemple.
TABELUL 2.1 DeclaraÆii de misiune – exemple
Rubbermaid Commercial Products, Inc. „Viziunea noastrå de viitor este så deÆinem cea mai mare cotå de piaÆå globalå, pe toate pieÆele pe care le servim. Vom câçtiga aceastå poziÆie de lider prin aceea cå le vom asigura clienÆilor noçtri, fie ei distribuitori sau utilizatori finali, produse de înaltå calitate, realizate în condiÆii de eficienÆå a costurilor çi cu responsabilitate faÆå de mediul natural. Vom adåuga valoare acestor produse prin aceea cå le vom asigura clienÆilor noçtri un serviciu exemplar, prin angajamentul necondiÆionat pe care ni-l asumåm så garantåm satisfacÆia clientului.“ Motorola „Motorola îçi propune så serveascå nevoile comunitåÆii în mod onorabil, prin aceea cå le vom furniza clienÆilor noçtri produse çi servicii de calitate superioarå, la un preÆ echitabil; îçi propune så facå acest lucru în aça fel încât så obÆinå un profit adecvat, necesar pentru ca întreprinderea noastrå så creascå; çi, procedând astfel, îçi propune så le asigure angajaÆilor çi acÆionarilor Motorola posibilitatea de a-çi realiza în limite rezonabile propriile obiective personale.“ eBay „Noi îi ajutåm pe oameni så tranzacÆioneze practic orice lucru care existå pe Påmânt! Vom continua så ridicåm la un nivel superior experienÆa tranzacÆionårii online, pentru toÆi participanÆii: colecÆionari, comercianÆi, întreprinderi mici, oameni care cautå obiecte-unicat, amatori de chilipiruri, furnizori de ocazii çi simpli surferi pe Net.“

O declaraÆie de misiune cu adevårat bunå are trei caracteristici principale. Mai întâi, nu se concentreazå decât pe un numår limitat de scopuri. DeclaraÆia cum cå „vrem så

62

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

producem bunuri de cea mai înaltå calitate, så oferim cel mai complet serviciu, så realizåm cea mai extinså distribuÆie çi så vindem la cele mai scåzute preÆuri“ pretinde prea multe. În al doilea rând, declaraÆia de misiune pune accentul pe politicile çi pe valorile majore ale firmei, îngustând aria de latitudine individualå, în aça fel încât angajaÆii så acÆioneze consecvent în privinÆa problemelor importante. În al treilea rând, va defini sferele competitive principale în cadrul cårora va acÆiona firma: Domeniul de activitate. Gama sectoarelor în care va acÆiona o firmå. Unele firme vor acÆiona într-un singur sector al economiei; altele, doar în câteva sectoare înrudite; altele, doar în domeniul bunurilor industriale, în cel al bunurilor de consum sau în cel al serviciilor; iar altele vor acÆiona în foarte multe sectoare. De exemplu, DuPont preferå så activeze pe piaÆa industrialå, în timp ce Dow este dispuså så activeze çi pe pieÆele industriale, çi pe cele de consum. 3M va intra în aproape orice sector în care crede cå poate face bani. n Produsele çi aplicaÆiile. Gama produselor çi aplicaÆiilor pe care le va oferi o firmå. St. Jude Medical Æinteçte så-i serveascå „pe medicii din lumea întreagå, cu produse de înaltå calitate pentru îngrijirea pacienÆilor care suferå de boli cardiovasculare“. n CompetenÆa. Gama competenÆelor de bazå, de naturå tehnologicå çi de altå naturå, pe care le va deÆine çi le va valorifica o firmå. Firma japonezå NEC çi-a consolidat competenÆele de bazå din domeniul tehnicii de calcul, al comunicaÆiilor çi al pieselor componente, pentru a susÆine fabricarea calculatoarelor portabile, a receptoarelor de televiziune çi a telefoanelor portabile. n Segmentul de piaÆå. Tipul de piaÆå sau de clientelå pe care îl va servi o firmå. De exemplu, Porsche nu face decât maçini scumpe. Gerber serveçte în primul rând piaÆa produselor alimentare pentru sugari. n Deschiderea pe verticalå. Numårul verigilor din canalul de aprovizionare a pieÆei, începând cu furnizorul de materii prime çi terminând cu distribuitorul produsului finit, la care va participa o firmå. La una din extreme se aflå firmele cu o foarte amplå deschidere pe verticalå: într-o vreme, Ford avea propriile plantaÆii cu arbori de cauciuc, ferme de ovine, fabrici de sticlå çi oÆelårii. La cealaltå extremå se aflå „firmele nepatrimoniale“ sau „firmele pur de marketing“, care constau practic dintr-o persoanå dotatå cu un telefon, un fax, un calculator çi un birou, çi care contracteazå cu alte firme absolut orice serviciu: proiectare, producÆie, marketing çi distribuÆie fizicå.23 n Deschiderea geograficå. Gama de regiuni, Æåri sau grupuri de Æåri în care va acÆiona o firmå. La una din extreme se aflå firmele care acÆioneazå numai într-un singur oraç sau stat. La cealaltå, sunt multinaÆionalele gen Unilever sau Caterpillar, care activeazå în aproape toate Æårile din lume. n > Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing <

Capitolul 2

63

Definirea domeniului de activitate
De multe ori, firmele îçi definesc domeniul de activitate în funcÆie de produsele pe care le oferå, spunând cå sunt în „domeniul auto“ sau în „domeniul confecÆiilor textile“. Levitt susÆine înså cå definirea unei activitåÆi în funcÆie de piaÆå este superioarå celei care adoptå ca termen de referinÆå produsul.24 Activitatea unei firme trebuie våzutå ca un proces de satisfacere a clientului, nu ca un proces de fabricare a unui produs. Produsele sunt trecåtoare; nevoile fundamentale ale omului çi grupurile primordiale de clienÆi nu vor dispårea niciodatå. Transportul dintr-un loc într-altul este o nevoie; calul çi tråsura, automobilul, calea feratå çi camionul sunt produse care satisfac aceastå nevoie. Levitt îndeamnå firmele så-çi redefineascå activitåÆile de afaceri prin referire la nevoi, nu la produse. Pitney-Bowes Inc., o companie care produce de foarte multå vreme aparate de francat, este în plin proces de realizare a acestui lucru. În condiÆiile în care sistemul corespondenÆei pe hârtie pierde teren våzând cu ochii, Pitney-Bowes nu-çi mai poate permite så se defineascå prin referire la produsul såu principal, chiar dacå deÆine în continuare 80 la sutå din piaÆa internå a Statelor Unite çi 62 la sutå din piaÆa globalå. Compania se redefineçte, açadar, ca furnizor de servicii conducåtor în mult mai vastul domeniu al managementului corespondenÆei çi al documentelor. Cu armata sa de ingineri, de tehnicieni specializaÆi în criptografie çi chiar de antropologi ai locului de muncå, alåturi de cele 2.300 de patente çi câteva laboratoare pe care le deÆine, Pitney-Bowes este bine poziÆionatå pentru a ajuta firmele så-çi organizeze comunicaÆiile. Într-o nouå serie de reclame publicate în reviste de afaceri, cum ar fi Fortune, Pitney-Bowes då de çtire tuturor care este noua sa misiune. De exemplu, una din reclame susÆine: „Putem genera schimbåri remarcabile în toate direcÆiile de acÆiune ale firmei dumneavoastrå, inclusiv o majorare semnificativå a profiturilor. Iatå doar un exemplu: BP. SoluÆia noastrå i-a ajutat pe cei de la BP så-çi scurteze ciclurile de facturare çi så obÆinå o încasare rapidå a plåÆilor, deblocând astfel milioane de dolari din capitalul circulant.“ Iar sloganul publicitar sunå aça: „Pitney-Bowes: Optimizarea tehnicå a fluxului de comunicaÆii.“25 IBM nu se mai considerå „producåtor de tehnicå de calcul“, redefinindu-se cu formula „creator de reÆele“. În tabelul 2.4 pot fi våzute câteva exemple de asemenea firme, care au trecut de la a-çi defini activitatea prin prisma produsului, la a se defini prin prisma pieÆei. Exemplele subliniazå diferenÆa dintre o definiÆie axatå pe piaÆa-Æintå çi o definiÆie axatå pe piaÆa strategicå. O definiÆie axatå pe piaÆa-Æintå tinde så se concentreze pe vânzarea unui produs sau a unui serviciu. Pepsi ar putea så-çi defineascå piaÆa-Æintå ca fiind mulÆimea tuturor celor care consumå o båuturå de tip cola, deci ar avea drept concurenÆi celelalte firme care produc cola. Dacå Pepsi ar folosi o definiÆie axatå pe piaÆa strategicå, atunci ar trebui så se refere la toÆi cei care beau ceva ca så-çi astâmpere setea. Brusc, concurenÆa firmei Pepsi s-ar compune atunci din mult mai multe tipuri de båuturi: råcoritoare altele decât cola, apå îmbuteliatå, sucuri de fructe,

64

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

ceai çi ceafea. Pentru a putea concura mai bine, Pepsi va decide, probabil, så vândå çi alte tipuri de båuturi, a cåror ratå de creçtere pare promiÆåtoare.
TABELUL 2.2 DefiniÆii ale activitåÆii firmei: axate pe produs

çi axate pe piaÆå
Firma Compania feroviarå Missouri-Pacific Xerox Standard Oil Columbia Pictures Encyclopaedia Britannica Carrier DefiniÆia axatå pe produs Exploatåm o cale feratå. DefiniÆia axatå pe piaÆå Transportåm oameni çi bunuri dintr-un loc într-altul. Fabricåm aparaturå de Ajutåm la îmbunåtåÆirea produccopiere. tivitåÆii în activitatea de birou. Vindem benzinå. Furnizåm energie. Facem filme cinematografice. Oferim pieÆei mijloace de divertisment. Vindem enciclopedii. Distribuim informaÆie. Facem aparate de aer Oferim sisteme de control al condiÆionat çi de încålzire. temperaturii în locuinÆå.

Activitatea unei firme poate fi definitå prin raportare la trei coordonate sau elemente de reper: grupurile de clienÆi, nevoile clientului çi tehnologia.26 Så luåm ca exemplu o micå firmå care-çi defineçte activitatea în termenii urmåtori: „proiectarea sistemelor de iluminat cu låmpi incandescente pentru studiouri de televiziune“. Grupul såu de clienÆi îl constituie studiourile de televiziune; nevoia clientului este iluminatul; iar tehnologia este cea a låmpilor incandescente. Dacå firma doreçte så se extindå, ar putea face sisteme de iluminat pentru alte grupuri de clienÆi, cum ar fi locuinÆe, fabrici çi birouri; ar putea furniza çi alte servicii de care au nevoie studiourile de televiziune, cum ar fi încålzire, ventilaÆie çi aparate de aer condiÆionat; sau ar putea proiecta alte tehnologii de iluminat pentru studiourile de televiziune, cum ar fi låmpile cu infraroçii sau cu raze ultraviolete. În mod normal, firmele mari desfåçoarå mai multe activitåÆi destul de diferite, fiecare cu propria sa strategie. General Electric çi-a clasificat activitåÆile în 49 de unitåÆi strategice de activitate (USA). O unitate strategicå de activitate are trei caracteristici: 1. Este o structurå care desfåçoarå o singurå activitate sau o sumå de activitåÆi conexe, care poate fi planificatå separat de restul firmei. 2. Îçi are propria mulÆime de concurenÆi. 3. Are un manager care råspunde de planificarea strategicå çi de rezultatele de profit ale unitåÆii çi care exercitå controlul asupra majoritåÆii factorilor de influenÆå asupra profitului.

> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing <

Capitolul 2

65

Scopul în care se face identificarea unitåÆilor strategice de activitate ale firmei este acela de a le elabora strategii separate çi de a le repartiza fondurile adecvate. Conducerea centralå a firmei çtie cå, de obicei, în portofoliul såu de activitåÆi intrå atât „foste glorii“, cât çi „viitoare vedete“, dar nu se poate baza doar pe impresii: are nevoie de un instrumentar analitic cu care så-çi clasifice activitåÆile dupå potenÆialul de profit.27

Evaluarea posibilitåÆilor de creçtere
Evaluarea posibilitåÆilor de creçtere presupune planificarea unor activitåÆi noi çi restrângerea sau chiar lichidarea unor activitåÆi mai vechi. Planurile pe care çi le face firma pentru activitåÆile existente îi permit så extrapoleze totalul vânzårilor çi al profiturilor. Dacå apare un decalaj între cifra doritå a vânzårilor viitoare çi cifra extrapolatå, conducerea centralå va trebui så dezvolte activitåÆile existente sau så dobândeascå altele noi, pentru a elimina aceastå diferenÆå. În graficul din figura 2.5 este reprezentat acest decalaj de planificare strategicå, pentru cazul unui producåtor de compact-discuri neimprimate, denumit Musicale (numele nu este cel real). Curba cea mai apropiatå de absciså reprezintå vânzårile estimate pe urmåtorii cinci ani, pentru portofoliul curent de activitåÆi. Curba cea mai depårtatå de absciså aratå vânzårile dorite, pentru aceeaçi perioadå. În mod evident, firma vrea så creascå mult mai repede decât îi vor permite activitåÆile curente. Cum poate så completeze acest gol din planificarea strategicå? Prima variantå ar fi så identifice posibilitåÆile de a se ajunge la un plus de creçtere în cadrul activitåÆilor existente (posibilitåÆi de creçtere intensivå). A doua constå în identificarea posibilitåÆilor de creare sau de dobândire a unor unitåÆi de activitate care så fie înrudite cu cele existente (posibilitåÆi de integrare). Iar cea de-a treia este så se identifice posibilitåÆi de adåugare a unor activitåÆi bånoase care nu au legåturå cu cele existente în portofoliu (posibilitåÆi de diversificare).
CREÇTEREA INTENSIVÅ Primul lucru pe care ar trebui så-l facå echipa de conducere de la centru este o analizå a posibilitåÆilor de îmbunåtåÆire a activitåÆilor existente.
FIGURA 2.5
Vânzåri (mil. $)

Decalajul de planificare strategicå

Cifra doritå a vânzårilor

care in diversifi Creçtere pr integrare Creçtere prin
Creçtere intensivå Portofoliul curent

}
5

Decalajul de planificare strategicå

0

Timp

66

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <
Produsele curente Produse noi

FIGURA 2.6
Trei strategii de creçtere intensivå: grila de expansiune produs-piaÆå propuså de Ansoff
Sursa: Adaptare çi reproducere cu permisiunea Harvard Business Review. Dupå articolul „Strategies for Diversification“, de Igor Ansoff, septembrie-octombrie 1957. Copyright © 1957 by the President and Fellows of Harvard College. Toate drepturile rezervate. PieÆele curente

1. Strategie de 3. Strategie de penetrare a pieÆei dezvoltare a produsului 2. Strategie de dezvoltare a pieÆei (Strategie de diversificare)

PieÆe noi

Ansoff a propus un foarte util cadru analitic pentru depistarea posibilitåÆilor de creçtere intensivå, denumit „grila de expansiune produs-piaÆå“ (vezi figura 2.6).28 Mai întâi, firma analizeazå dacå ar putea câçtiga mai multå cotå de piaÆå cu produsele sale curente, pe pieÆele curente (o strategie de penetrare a pieÆei). Mai departe, analizeazå dacå poate gåsi sau dezvolta noi pieÆe pentru produsele sale curente (o strategie de dezvoltare a pieÆei). Dupå aceea, analizeazå dacå poate dezvolta noi produse care så prezinte interes pentru pieÆele sale curente (o strategie de dezvoltare a produsului). Mai târziu, va analiza çi posibilitåÆile de a dezvolta noi produse pentru noi pieÆe (o strategie de diversificare).
STARBUCKS Starbucks este o companie care a reuçit så creascå în multe moduri diferite. Când a venit la conducerea firmei Starbucks, în 1982, Howard Schultz, cel care avea så-i råmânå director general pânå în 2000, a detectat o niçå de piaÆå încå liberå: cafenele care så le ofere în mod direct clienÆilor sortimente fine de cafea. Aceasta a devenit strategia de penetrare a pieÆei aplicatå de Starbucks, ajutând-o så-çi formeze o bazå de clienÆi fideli în oraçul Seattle. Urmåtoarea fazå de creçtere pentru Starbucks s-a caracterizat printr-o strategie de dezvoltare a pieÆei: firma a aplicat aceeaçi formulå de succes care fåcuse minuni la Seattle, mai întâi în alte oraçe mari din regiunea de nord-vest, apoi în toatå America de Nord, iar finalmente pe tot globul. Dupå ce çi-a consacrat prezenÆa la nivel internaÆional, în mii de oraçe din toatå lumea, Starbucks a cåutat så creascå numårul achiziÆiilor fåcute de clienÆii existenÆi, printr-o strategie de dezvoltare a produsului care a condus la noi combinaÆii de oferte disponibile la punctul de vânzare, printre care: compilaÆii muzicale pe CD-uri; un card Starbucks Duetto în colaborare cu Visa, prin care clienÆii acumuleazå puncte convertibile în achiziÆii de la Starbucks, de fiecare datå când plåtesc ceva cu cardul; çi acces la Internet prin reÆele fårå fir de mare vitezå, în mii de puncte HotSpots amenajate în cafenele Starbucks, pe baza unui contract cu T-Mobile. În sfârçit, Starbucks s-a angajat într-o strategie de diversificare, trecând la a dis® tribui prin magazine alimentare båuturile proprii marca Frappucino çi îngheÆata marca Starbucks, çi achiziÆionându-l pe detailistul de ceai Tazo® Tea.29

> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing <

Capitolul 2

67

Cum ar putea Musicale så foloseascå aceste trei strategii principale de creçtere intensivå, pentru a-çi spori vânzårile? Musicale ar putea încerca så-çi încurajeze clienÆii curenÆi så cumpere mai mult. Strategia ar putea da rezultate, dacå li s-ar putea demonstra clienÆilor avantajele utilizårii în mai mare måsurå a compact-discurilor, pentru înregistråri muzicale çi pentru stocarea datelor. Mai departe, Musicale ar putea încerca så-i atragå pe clienÆii firmelor concurente. Aceastå strategie ar putea da rezultate, dacå Musicale ar sesiza un mare neajuns în oferta de produse a concurenÆilor sau în programele lor de marketing. În fine, Musicale ar putea încerca så-i convingå pe cei care nu utilizeazå compact-discuri så înceapå så le utilizeze. Aceastå strategie ar putea da rezultate, dacå ar exista încå suficienÆi oameni care nu sunt în stare sau nu çtiu cum så „ardå“ un compact-disc. Cum poate Musicale så aplice o strategie de dezvoltare a pieÆei? În primul rând, ar putea încerca så identifice grupuri de potenÆiali utilizatori, în zonele unde face vânzåri în prezent. Dacå Musicale n-a vândut pânå acum compact-discuri decât pe pieÆe de consum, le-ar putea aborda çi pe cele alcåtuite din organizaÆii cu activitate de servicii çi de producÆie. În al doilea rând, ar putea cåuta çi alte canale de distribuÆie suplimentare, în locurile unde are deja activitate. Dacå çi-a vândut compact-discurile numai prin distribuitori de aparaturå electronicå, ar putea încerca så facå distribuÆie çi prin canalele de mårfuri generale. În al treilea rând, firma ar putea lua în considerare ideea de a-çi adåuga noi puncte de vânzare, atât în Æarå, cât çi în stråinåtate. Dacå Musicale nu activeazå în prezent decât pe piaÆa Statelor Unite, ar putea lua în calcul posibilitatea de a intra çi pe piaÆa europeanå. Conducerea managerialå trebuie så analizeze çi posibilitåÆile de dezvoltare în materie de produse noi. Musicale ar putea dezvolta atribute noi, cum ar fi capabilitåÆi suplimentare de stocare a datelor sau o durabilitate mai mare. Ar putea oferi CD-uri la douå niveluri de calitate sau ar putea dezvolta o tehnologie alternativå, cum ar fi casetele audio digitale. Examinând toate aceste strategii de creçtere intensivå, conducerea managerialå poate descoperi mai multe modalitåÆi prin care firma are çanse så creascå. Totuçi, vor exista cazuri în care creçterea astfel rezultatå nu va fi suficientå, ceea ce înseamnå cå managerii trebuie så studieze çi posibilitåÆile de creçtere prin integrare.
CREÇTEREA PRIN INTEGRARE Vânzårile çi profiturile unei firme pot fi sporite prin integrare în amonte, prin integrare în aval sau prin integrare orizontalå în cadrul sectorului de activitate. De exemplu, gigantul Merck al industriei medicamentelor nu s-a rezumat doar la a dezvolta çi a vinde produse farmaceutice eliberabile pe reÆetå: l-a achiziÆionat în 1993 pe distribuitorul de produse farmaceutice prin comandå poçtalå Medco, s-a asociat cu DuPont pentru crearea unei structuri care så desfåçoare cercetare fundamentalå çi cu Johnson & Johnson, pentru a-çi aduce pe piaÆa medicamentelor eliberabile fårå reÆetå unele dintre medicamentele pe reÆetå.

68

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

Firmele din domeniul serviciilor mediatice valorificå de multå vreme avantajele creçterii prin integrare. Iatå cum explicå un autor de specialitate câçtigurile pe care le-ar putea obÆine NBC de pe urma fuziunii cu Vivendi Universal Entertainment, din care a rezultat gigantul NBC Universal. Deçi pare un exemplu oarecum exagerat, ilustreazå foarte plastic posibilitåÆile inerente acestei strategii de creçtere:30 Când filmul de mare succes Seabiscuit (produs de Universal Pictures) va ajunge la televiziune, va fi difuzat pe Bravo (canal aflat în proprietatea NBC) sau pe USA Network (deÆinut de Universal), dupå care va urma, inevitabil, oferta de transformare a filmului într-un serial TV (produs de Universal Television Group), episodul-pilot fiind preluat de NBC, care va trece serialul în nefiinÆå, dar apoi va fi readus la viaÆå în cadrul programului „Seriale geniale, dar anulate“ de pe canalul de cablu Trio (deÆinut de Universal), unde statutul såu de serial-cult va conduce la crearea unei versiuni spaniole difuzate pe Telemundo (deÆinut de NBC) çi a unui punct de atracÆie dedicat, în parcul de amuzament al Studiourilor Universal. Cum ar putea Musicale så realizeze o creçtere prin integrare? Firma ar putea fuziona prin achiziÆie cu unul sau mai mulÆi dintre furnizorii såi (de exemplu, producåtori de materiale plastice), ca så deÆinå un grad mai ridicat de control sau ca så genereze mai mult profit (integrare în amonte). În al doilea rând, ar putea cumpåra câteva firme de distribuÆie cu ridicata sau cu amånuntul, mai ales dacå sunt foarte profitabile (integrare în aval). În sfârçit, Musicale ar putea fuziona prin achiziÆie cu unul sau mai mulÆi concurenÆi, dacå guvernul nu se opune acestei concentråri competiÆionale (integrare orizontalå). Totuçi, este posibil ca nici aceste surse noi de creçtere så nu asigure volumul de vânzåri dorit, caz în care firma trebuie så ia în considerare varianta diversificårii.
CREÇTEREA PRIN DIVERSIFICARE Creçterea prin diversificare devine o alternativå raÆionalå atunci când se pot identifica ocazii favorabile bune în afara domeniului curent de activitate al firmei. O ocazie poate fi consideratå bunå, dacå sectorul avut în vedere este foarte atrågåtor çi dacå firma deÆine combinaÆia potrivitå de atuuri care så-i garanteze succesul în sectorul respectiv. Compania Walt Disney, de exemplu, care iniÆial activa doar ca producåtor de filme de desene animate, a trecut la comercializarea de licenÆe asupra personajelor sale, pentru mårfurile de consum, apoi a intrat în sectorul societåÆilor de televiziune çi de radiodifuziune, atât cu propriul canal, Disney Channel, cât çi prin achiziÆionarea canalelor ABC çi ESPN, çi activeazå în sectorul serviciilor de recreere çi divertisment, cu parcuri de distracÆii çi cu propriile complexuri de odihnå çi tratament.

Sunt posibile mai multe tipuri de diversificare. În primul rând, firma ar putea cåuta noi produse care så aibå puncte de sinergie cu cele existente, în planul tehnologiei sau în cel al marketingului, chiar dacå noile produse ca atare se adreseazå unor grupuri diferite

> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing <

Capitolul 2

69

de clienÆi (o strategie concentricå). Firma Musicale, de exemplu, ar putea demara o activitate de producÆie a discurilor cu laser, fiindcå çtie deja cum så fabrice compact-discuri. În al doilea rând, firma ar putea cåuta idei de produse noi çi atrågåtoare pentru clienÆii såi curenÆi, chiar dacå produsele respective nu fac parte din acelaçi domeniu tehnologic ca linia de produse existentå (o strategie orizontalå). Musicale ar putea fabrica, de pildå, genÆi çi mape pentru compact-discuri, chiar dacå pentru confecÆionarea lor va avea nevoie de un alt proces de producÆie. În sfârçit, firma ar putea cåuta noi unitåÆi de activitate care nu au nici o legåturå cu tehnologia, cu produsele sau cu pieÆele sale curente (o strategie de conglomerare). Musicale ar putea lua în considerare, de pildå, ideea de a produce softuri de aplicaÆii sau agende electronice.
RESTRÂNGEREA SAU LICHIDAREA STRUCTURILOR DE ACTIVITATE MAI VECHI

Firmele trebuie nu doar så-çi dezvolte activitåÆi noi; în paralel, ele trebuie så analizeze atent çi necesitatea de a emonda, de a fructifica sau de a lichida structurile prea vechi çi prea „obosite“, pentru a elibera resurse necesare în altå parte çi pentru a-çi reduce costurile. UnitåÆile çubrede reclamå prea multå atenÆie managerialå, iar managerii trebuie så se concentreze pe posibilitåÆile de creçtere, nu så-çi risipeascå energia çi resursele încercând så salveze o activitate muribundå, care slåbeçte continuu forÆele firmei. Heinz çi-a vândut în 2002 cåtre Del Monte mai multe mårci: mâncarea pentru animale 9-Lives çi Kibbles, conservele de ton StarKist, ciorbele la cutie College Inn çi mâncarea pentru sugari All-in-One, dupå ani în çir de stagnare a vânzårilor, pentru a putea så-çi concentreze atenÆia asupra mårcilor sale de bazå din domeniul produselor de tip ketchup, sosuri çi alimente congelate.
BLUE CROSS/BLUE SHIELD William Van Faasen, directorul general al companiei Blue Cross/Blue Shield din Massachusetts, oferå urmåtoarea recomandare: „Dacå nu repezintå un aspect de bazå din obiectul dumneavoastrå de activitate, dacå nu adaugå valoare experienÆei clientului dumneavoastrå çi dacå nu contribuie semnificativ la creçterea rubricii de profit, atunci låsaÆi-o baltå!“. Van Faasen a învåÆat aceastå lecÆie în 1996, când Blue Cross/Blue Shield se angajase într-o serie de activitåÆi periferice care-i storceau de venituri bilanÆul general – începând cu deÆinerea çi administrarea unor centre de sånåtate çi terminând cu proiecte de cercetare în biotehnologie. În acelaçi timp, a apårut çi sistemul administrårii private a serviciilor medicale, care a aruncat în haos preÆurile de pe piaÆå. La început, Blue Cross/Blue Shield çi-a fixat preÆuri prea scåzute la serviciile oferite, dupå care a devenit agresivå çi a pierdut cotå de piaÆå. Rezultatul? O pierdere de 100 de milioane $ în 1995, care i-a fost înså învåÆåturå de minte acestei firme, fiindcå a obligat-o så-çi stabileascå un plan de acÆiune clar çi concentrat. Rapid, firma a renunÆat la activitåÆile care-i consumau prea multe resurse sau care nu corespundeau cu 31 obiectul såu de bazå.

70

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

OrganizaÆia çi cultura organizaÆionalå
Planificarea strategicå se face în contextul organizaÆiei. Prin organizaÆie a unei firme se înÆelege ansamblul structurilor, al politicilor çi al normelor sale de culturå corporatistå – iar toate acestea pot deveni disfuncÆionale într-un mediu de afaceri aflat în rapidå schimbare. În timp ce structurile çi politicile pot fi schimbate (cu dificultate), cultura firmei este foarte greu de schimbat. Totuçi, schimbarea culturii corporatiste constituie adesea condiÆia esenÆialå pentru implementarea cu succes a unei noi strategii. Ce anume este, mai precis, o culturå corporatistå? Majoritatea managerilor s-ar descurca greu så gåseascå termeni adecvaÆi pentru a descrie aceastå noÆiune abstractå, pe care o unii o definesc ca „experienÆele, istoriile, convingerile çi normele comune ce caracterizeazå o organizaÆie“. Çi totuçi, când intråm în spaÆiul de activitate al oricårei firme, primul lucru care ne atrage atenÆia este cultura corporatistå: cum sunt îmbråcaÆi oamenii, cum vorbesc unul cu celålalt, cum îi întâmpinå pe clienÆi. Uneori, cultura firmei se dezvoltå în mod organic çi este transmiså angajaÆilor direct prin personalitatea çi prin obiceiurile directorului general. Aça s-a întâmplat în cazul gigantului calculatoarelor, Microsoft, care a debutat ca iniÆiativå privatå a unui mic întreprinzåtor. Chiar çi dupå ce a crescut, devenind în 2003 o firmå în valoare de 32 miliarde $, Microsoft nu çi-a pierdut cultura exigent-impetuoaså instituitå de fondatorul ei, Bill Gates. Practic, aproape toatå lumea admite cå ultracompetitiva culturå a companiei Microsoft este principala explicaÆie a succesului de care se bucurå, dar çi a mult-criticatei dominaÆii pe care o exercitå în industria tehnicii de calcul.32 Ce se întâmplå atunci când firmele pornite dintr-o iniÆiativå individualå, de mic întreprinzåtor, ajung så creascå çi så aibå nevoie de o structurå mai strictå? Aça s-a întâmplat cu Yahoo! Inc, de pildå. În anul 2001, când aceastå firmå cu valoare de simbol al Internetului începuse så-çi piardå busola, noul director general, Terry Semel, i-a impus o culturå mai conservatoare çi mai sobrå. În noua organizaÆie Yahoo!, spontaneitatea laså locul ordinii çi disciplinei. Unde altådatå noile iniÆiative, rezultate din sesiuni libere de brainstorming fårå nici o regulå fixå çi din simple intuiÆii, zburau mai departe spre materializare directå, acum trebuie så-çi facå drum prin tot felul de teste çi de analize formale. Ideile ori ajung så fie promovate mai departe, ori så moarå definitiv, în cadrul çedinÆelor aproape såptåmânale ale unui colectiv denumit „consiliul pentru produse“. Acest colectiv cântåreçte atent fiecare plan de afaceri, pentru a se asigura cå toate noile proiecte vor aduce beneficii activitåÆilor deja existente ale firmei Yahoo!.33 Ce se întâmplå atunci când firme ale cåror culturi se contrazic reciproc formeazå o societate mixtå sau fuzioneazå? Într-un studiu al celor de la Coopers & Lybrand, asupra a 100 de companii cu fuziuni ratate sau derulate cu dificultåÆi, 855 dintre cadrele superioare chestionate au declarat cå problema cea mai mare o constituiau diferenÆele manifestate la nivelul stilului managerial çi la cel al practicilor de conducere.34

> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing <

Capitolul 2

71

Aça a fost în cazul fuziunii dintre firma germanå Daimler çi colosul american Chrysler, petrecutå în anul 1998.
DAIMLERCHRYSLER Daimler-Benz AG çi Chrysler Corp. au fuzionat în anul 1998, formând compania DaimlerChrysler. Managerii superiori din ambele firme credeau cå astfel va lua naçtere o multitudine de sinergii, permiÆând nou-formatei DaimlerChrysler så clådeascå rapid un imperiu mondial al industriei auto. DiferenÆele fundamentale dintre cele douå corporaÆii, în materie de filosofie economicå, au dus înså la plecarea prematurå a multor cadre superioare, la scåderea valorii acÆiunilor firmei, la restructurare managerialå çi chiar la pierderi considerabile suferite de fabricantul american. Cele douå firme aveau stiluri manageriale complet diferite, Daimler preferând så administreze un sistem birocratic clasic, iar Chrysler obiçnuind så acorde putere 35 de decizie çi managerilor de rang inferior.

Firmele de succes s-ar putea vedea obligate så adopte o nouå viziune asupra modului în care îçi concep strategiile. Conform opticii tradiÆionale, conducerea managerialå superioarå fåureçte strategia çi o trimite în jos pe scara ierarhicå. Gary Hamel vine cu o opticå totalmente opuså, care spune cå idei originale în privinÆa strategiei existå în multe locuri din organizaÆie.36 Conducerea superioarå ar trebui så identifice çi så încurajeze ideile novatoare din partea a trei grupuri ce tind så fie insuficient reprezentate în elaborarea strategiei: angajaÆii cu mentalitate juvenilå; angajaÆii care se aflå la mare depårtare de sediul central al companiei çi angajaÆii de curând intraÆi în domeniul de profil al firmei. Fiecare grup este apt så conteste conformismul doctrinar al firmei çi så stimuleze apariÆia ideilor noi.
NOKIA Gigantul finlandez al producÆiei de telefoane mobile Nokia a reuçit så råmânå în fruntea acestei industrii – cu vânzåri anuale de 30,8 miliarde $ în 130 de Æåri çi cu o cotå de piaÆå globalå care atinge 38 de procente – prin instituirea unei culturi a inovaÆiei la toate nivelurile organizaÆiei, apelând la mici çi agile structuri de încurajare a ideilor originale, care laså iniÆiativele så urce efervescent prin eçaloanele manageriale. InovaÆiile pot la fel de bine så vinå çi din partea unui tehnician proiectant debutant, nu doar a unui inginer cu multå experienÆå. Un exemplu al modului în care îçi creeazå cultura aceastå firmå poate fi våzut în cantina proprie, unde angajaÆii vizioneazå, în timp ce månâncå, o înçiruire de diapozitive. Dar nu orice fel de diapozitive, ci imagini surprinse cu fotocamera telefonului mobil de câÆiva dintre cei 1.500 de angajaÆi ai firmei – ca parte dintr-un concurs intern care recompenseazå creativitatea personalului. Nokia are chiar çi un cuvânt de ordine pentru cultura sa axatå pe inovare per37 manentå: „reînnoire“.

Strategia trebuie elaboratå prin identificarea çi alegerea unei concepÆii privitoare la viitor, dintre mai multele variante posibile. Royal Dutch/Shell Group a iniÆiat metoda analizei scenariilor. O analizå a scenariilor constå în a elabora reprezentåri plauzibile

72

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

ale viitorului posibil pentru o firmå, pe baza unor ipoteze diferite asupra forÆelor motrice ale pieÆei çi luând în considerare incertitudini diferite. Managerii trebuie så analizeze fiecare scenariu, punându-çi întrebarea: „Ce vom face dacå se întâmplå aça?“, så adopte unul dintre ele ca fiind cel mai probabil çi så urmåreascå în timp eventualele semnale care ar putea confirma sau infirma scenariul respectiv.38

Planificarea strategicå a unitåÆii de activitate
Procesul de planificare strategicå derulat la nivelul unitåÆii de activitate cuprinde etapele indicate în figura 2.7. Vom examina fiecare etapå în secÆiunile care urmeazå.

Misiunea
Fiecare unitate de activitate trebuie så-çi defineascå propria misiune, în contextul mai amplu al misiunii corporatiste. De exemplu, o firmå care oferå instalaÆii de iluminat pentru studiouri de televiziune çi-ar putea defini misiunea în felul urmåtor: „Firma noastrå îçi propune så vizeze marile studiouri de televiziune çi så devinå furnizorul lor preferenÆial, pentru tehnologii de iluminat care reprezintå cea mai avansatå çi mai fiabilå soluÆie din domeniu“. RemarcaÆi cå, prin aceastå misiune, firma nu-çi propune så obÆinå contracte din partea studiourile de televiziune mai mici, nici så câçtige clienÆi cu preÆul cel mai scåzut çi nici så se lanseze în domenii care så nu aibå legåturå cu sistemele de iluminat.

Analiza SWOT
Evaluarea generalå a ansamblului de atuuri, slåbiciuni, ocazii çi ameninÆåri cu care se confruntå o firmå se numeçte analiza SWOT („Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats“). Acest tip de analizå presupune monitorizarea mediului extern al firmei, precum çi a mediului intern.
ANALIZA MEDIULUI EXTERN (A OCAZIILOR FAVORABILE ÇI A AMENINæÅRILOR)

O unitate de activitate trebuie så Æinå sub supraveghere forÆele de macromediu (influenÆele demografice çi economice, naturale, tehnologice, politice çi legislative, socio-culturale)
Mediul extern (analiza ocaziilor çi a ameninÆårilor) Misiunea Analiza SWOT Mediul intern (analiza atuurilor çi a slåbiciunilor) Formularea obiectivelor Formularea strategiei

Formularea programului de acÆiune

Implementarea

Feedback çi control

FIGURA 2.7

Procesul planificårii strategice la nivelul unitåÆii de activitate

> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing <

Capitolul 2

73

çi actorii din micromediu cu rol important pentru ea (clienÆii, concurenÆii, furnizorii, distribuitorii, reprezentanÆii), care au efect asupra capacitåÆii sale de a realiza profituri. Unitatea de activitate trebuie så-çi înfiinÆeze un sistem al informaÆiilor de marketing, cu care så poatå urmåri tendinÆele çi evoluÆiile din mediu. Pentru fiecare tendinÆå sau evoluÆie, managerii untåÆii trebuie så identifice ocaziile çi ameninÆårile asociate. Un foarte important scop al demersului de scanare a mediului îl reprezintå depistarea noilor ocazii favorabile. În multe privinÆe, marketingul bine fåcut este arta de a descoperi, de a dezvolta çi de a fructifica ocazii favorabile.39 O ocazie favorabilå de marketing este un domeniu de necesitate çi de interes al cumpåråtorului, în care existå mari çanse ca o firmå så poate satisface în mod profitabil nevoia respectivå. Existå trei surse principale din care pot proveni ocaziile favorabile de marketing.40 Prima constå în a furniza ceva care se aflå în deficit de ofertå pe piaÆå. Pentru acest lucru, nu e nevoie de prea mult talent de marketing, deoarece necesitatea este evidentå. O a doua posibilitate constå în a furniza un produs sau un serviciu deja existent, dar într-un mod nou sau superior. Existå mai multe cåi prin care se pot descoperi variante de îmbunåtåÆire a produsului sau a serviciului: cerându-le consumatorilor så vinå cu sugestii (metoda detectårii problemelor); cerându-le consumatorilor så-çi imagineze o variantå idealå a produsului sau a serviciului (metoda soluÆiei ideale); sau cerându-le consumatorilor så-çi descrie paçii parcurçi în dobândirea, utilizarea çi debarasarea de un produs (metoda lanÆului de consum). Cea de-a treia surså conduce adeseori la un produs sau serviciu complet nou.
SEGWAY Satisfacerea unei nevoi cu un produs sau serviciu nou este, probabil, modalitatea cea mai profitabilå de a rezolva problema (atunci când ai gåsit soluÆia potrivitå!), dar çi cea mai riscantå – aça cum a constatat pe propria piele Segway LLC. Când Dean Kamen a creat scuterul electric Segway Human Transporter, la preÆul de 5 000 $, çi-a fåcut mari speranÆe cå acesta va fi o alternativå apreciatå çi nepoluantå la mersul pe jos. Dar costistitorul scuter nu çi-a gåsit deocamdatå o piaÆå, în parte fiindcå se pune de-a curmeziçul unei foarte importante forÆe de macromediu: preocuparea actualå în legåturå cu obezitatea çi interesul faÆå de beneficiile pentru sånåtate ale mersului pe jos. Firma ar avea probabil mai mult succes, dacå ar încerca så vadå ce avantaje pot obÆine de pe urma produsului unii actori din micromediu, cum ar fi organisme guvernamentale çi unitåÆi militare. Anumite studii iniÆiale indicå faptul cå Segway este o firmå bine våzutå de unele autoritåÆi guvernamentale: cititorii de apometre din Seattle au testat scuterele Segway, iar la Los Angeles, poliÆiçtii din cadrul AutoritåÆii Metropo41 litane de Transport considerå cå scuterul Segway le este util.

Ocaziile favorabile pot så îmbrace multe forme çi marketerii trebuie så fie capabili så le sesizeze. Iatå câteva exemple:

74 n Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

O firmå ar putea avea de câçtigat din tendinÆa de convergenÆå a unor sectoare economice, introducând produse sau servicii hibride care så fie o soluÆie nouå pe piaÆå. Exemplu: cel puÆin cinci mari fabricanÆi de telefoane mobile au lansat aparate care pot så facå fotografii digitale. n O firmå poate så facå mai comod sau mai eficient un proces de cumpårare. Exemplu: consumatorii pot acum så utilizeze Internetul, pentru a gåsi mai multe cårÆi decât oricând altådatå, çi pot så caute cel mai scåzut preÆ cu doar câteva clicuri pe mouse. n O firmå poate så satisfacå nevoia de mai multe informaÆii çi recomandåri. Exemplu: Guru.com faciliteazå gåsirea unor experÆi profesioniçti într-o gamå variatå de domenii. n O firmå poate så adapteze la comandå un produs sau un serviciu oferit anterior doar într-o formå standardizatå. Exemplu: prin site-ul Reflect.com, compania Procter & Gamble este capabilå så fabrice la comandå un produs de îngrijire a pielii sau a pårului, adaptat la necesitåÆile particulare ale unui client. n O firmå poate så introducå o nouå capabilitate. Exemplu: consumatorii pot acum så creeze çi så editeze filmuleÆe digitale cu noul model de iMac, dupå care så le încarce pe un server Web al firmei Apple çi, astfel, så le arate prietenilor din toatå lumea. n O firmå poate fi capabilå så furnizeze mai repede un produs sau un serviciu. Exemplu: FedEx a descoperit un mod de a livra corespondenÆa poçtalå çi coletele mult mai repede decât Serviciile de Poçtå ale Statelor Unite. n O firmå poate fi capabilå så ofere un produs sau un serviciu la un preÆ mult mai mic. Exemplu: companiile farmaceutice au creat variante generice ale medicamentelor sub nume de marcå. Pentru evaluarea ocaziilor favorabile, firmele pot folosi analiza ocaziilor de piaÆå (AOP), cu care pot så determine gradul de atractivitate çi probabilitatea de succes: 1. Avantajele care decurg din ocazia identificatå pot fi articulate în mod convingåtor pentru o piaÆå-Æintå definitå (sau pentru mai multe asemenea pieÆe)? 2. PiaÆa sau pieÆele vizate pot fi localizate çi abordate cu mijloace de comunicare çi canale de comerÆ exploatabile în condiÆii de eficienÆå a costurilor? 3. DeÆine firma sau are acces la capabilitåÆile çi resursele absolut necesare pentru a le asigura clienÆilor avantajele promise? 4. Poate firma så furnizeze avantajele mai bine decât orice concurenÆi efectivi sau potenÆiali? 5. Rentabilitatea financiarå va fi cel puÆin egalå cu valoarea de prag necesarå pentru investiÆiile firmei? În matricea ocaziilor favorabile reprezentatå în figura 2.8 (a), cele mai bune ocazii care stau în faÆa firmei furnizoare de sisteme de iluminat pentru televiziune se aflå în colÆul din stânga-sus (cåsuÆa cu numårul 1). Ocaziile aflate în colÆul din dreapta-jos sunt

> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing <

Capitolul 2

75

prea neînsemnate pentru a merita så fie luate în considerare (cåsuÆa 4). Ocaziile aflate în dreapta-sus (cåsuÆa 2) çi cele aflate în stânga-jos (cåsuÆa 3) trebuie monitorizate, în eventualitatea cå çi-ar îmbunåtåÆi gradul de atractivitate çi probabilitatea de succes. Unele evoluÆii din mediul exterior reprezintå ameninÆåri la adresa firmei. O ameninÆare de mediu este pericolul pe care-l prezintå o tendinÆå sau o evoluÆie nefavorabilå, de a conduce la diminuarea vânzårilor ori a profiturilor, în absenÆa unei acÆiuni defensive de marketing. AmeninÆårile trebuie clasificate în funcÆie de gravitatea lor çi de probabilitatea lor de apariÆie. Figura 2.8 (b) ilustreazå matricea ameninÆårilor cu care se confruntå firma furnizoare de sisteme de iluminat pentru televiziune. AmeninÆårile din cåsuÆa aflatå în stânga-sus sunt majore, fiindcå pot så afecteze grav firma çi au o mare probabilitate de apariÆie. Pentru a le face faÆå, firma are nevoie de planuri de måsuri pentru situaÆii neprevåzute, în care se specificå schimbårile pe care le poate face firma înaintea materializårii pericolului sau în timp ce se materializeazå. AmeninÆårile din cåsuÆa aflatå în dreapta-jos sunt neînsemnate çi pot fi ignorate. AmeninÆårile din dreapta-sus çi din stânga-jos trebuie så fie atent monitorizate, în eventualitatea cå se agraveazå. Odatå identificate principalele ocazii favorabile çi ameninÆåri cu care se confruntå o unitate de activitate anume, managerii pot så-i caracterizeze potenÆialul general de atractivitate.
FIGURA 2.8
Matricea ocaziilor favorabile çi matricea ameninÆårilor
Mare (a) Matricea ocaziilor favorabile Probabilitatea de succes Micå 2 1. Firma dezvoltå sisteme de iluminat mai puternice 2. Firma dezvoltå un dispozitiv de måsurare a eficienÆei energetice, pentru orice tip de sistem de iluminat 3. Firma dezvoltå un dispozitiv de måsurare a nivelului de iluminare 4. Firma dezvoltå un soft cu care personalul studiourilor TV så înveÆe fundamentele sistemelor de iluminat

Atractivitatea

Mare

1

Micå

3

4

(b) Matricea ameninÆårilor Probabilitatea de apariÆie Mare Micå 2 1. Un concurent dezvoltå un sistem de iluminat superior 2. Recesiune economicå majorå çi prelungitå 3. Costuri mai mari 4. LegislaÆie care reduce numårul licenÆelor acordate pentru studiouri de televiziune

Gravitatea

Mare

1

Micå

3

4

ANALIZA MEDIULUI INTERN (A ATUURILOR ÇI A SLÅBICIUNILOR) Una este så

gåseçti ocazii favorabile atrågåtoare çi cu totul alta så fii capabil så profiÆi de ele. Orice structurå de afaceri trebuie så-çi evalueze atuurile çi slåbiciunile interne, lucru pe care-l

76

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

poate face cu ajutorul unui formular ca acela prezentat în caseta „Notå de marketing: Listå de control pentru analiza atuurilor çi slåbiciunilor“. În mod evident, firma nu trebuie nici så-çi corecteze toate punctele slabe, nici så se împåuneze cu toate atuurile sale! Marea întrebare este dacå firma ar trebui så se limiteze la acele ocazii favorabile care-i solicitå doar atuurile existente sau dacå ar fi bine så le ia în considerare çi pe cele a cåror fructificare i-ar impune så dobândeascå sau så-çi dezvolte atuuri noi. De exemplu, managerii de la Texas Instruments (TI) s-au împårÆit la un moment dat în douå tabere: una care voia ca TI så råmânå doar la electronicele industriale (domeniu unde deÆinea un atu clar) çi a doua care voia ca TI så continue cu introducerea produsele electronice pentru consumatori (domeniu unde firmei îi lipsesc unele atuuri de marketing necesare). Uneori, o firmå va avea rezultate slabe nu fiindcå oamenilor såi le-ar lipsi atuurile necesare, ci fiindcå nu lucreazå în echipå, astfel încât så se completeze reciproc. Într-o anume firmå mare de electronice, inginerii se uitå de sus la reprezentanÆii de vânzåri, pe care-i considerå „ingineri rataÆi, care n-au fåcut faÆå exigenÆelor profesiei“, iar reprezentanÆii de vânzåri se uitå de sus la tehnicienii de service, pe care-i considerå „agenÆi de vânzåri rataÆi, care n-au fåcut faÆå exigenÆelor profesiei“. Ca urmare, este imperios necesar så se facå o evaluare criticå a relaÆiilor funcÆionale dintre departamentele firmei, în cadrul auditului de mediu intern. Exact aça procedeazå Honeywell.
HONEYWELL În fiecare an, firma Honeywell cere tuturor departamentelor sale så-çi aprecieze propriile atuuri çi slåbiciuni, precum çi pe cele constatate la departamentele cu care interacÆioneazå, în ideea cå fiecare departament constituie un furnizor pentru unele departamente çi un client pentru alte departamente. De exemplu, dacå inginerii de la Honeywell fac prea des o subestimare a costurilor noilor produse çi a duratei lor de finalizare, vor avea de suferit „clienÆii lor interni“, adicå departamentul de producÆie, cel financiar çi cel de vânzåri.

George Stalk, un renumit consultant pe probleme de management, este de pårere cå firmele cu succes pe piaÆå sunt cele care çi-au creat çi capabilitåÆi interne superioare, nu doar competenÆe de bazå.42 Orice firmå trebuie så gestioneze unele procese fundamentale, cum ar fi dezvoltarea noilor produse, generarea vânzårilor çi onorarea comenzilor. Fiecare proces creeazå valoare çi este condiÆionat de conlucrarea dintre departamente. Chiar dacå existå competenÆe de bazå la nivelul fiecårui departament în parte, marea provocare constå în a dezvolta çi la nivelul gestionårii proceselor esenÆiale ale firmei o capabilitate competitivå superioarå. Stalk numeçte aceastå situaÆie concurenÆå pe bazå de capabilitåÆi.

> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing <

Capitolul 2

77

NOTÅ de marketing
Listå de control pentru analiza atuurilor çi slåbiciunilor
PerformanÆå ImportanÆå Nici atu, Slåbi- SlåbiAtu Atu nici slåbi- ciune ciune major minor ciune minorå majorå Mare Medie Micå FuncÆia de marketing 1.ReputaÆia firmei 2.Cota de piaÆå 3.SatisfacÆia clientului 4.Påstrarea clienÆilor 5.Calitatea produsului 6.Calitatea serviciului 7.Eficacitatea în stabilirea preÆurilor 8.Eficacitatea distribuÆiei 9.Eficacitatea promovårii 10.Eficacitatea forÆei de vânzare 11.Eficacitatea efortului de inovare 12.Acoperirea geograficå FuncÆia financiarå 13.Costul sau disponibilitatea capitalului 14.Fluxul de numerar 15.Stabilitatea financiarå FuncÆia de producÆie 16.SpaÆiile de producÆie 17.Economiile de scarå 18.Capacitatea de producÆie 19.ForÆå de muncå devotatå çi capabilå 20.Capacitatea de a produce la timp 21.Capacitatea tehnicå de fabricaÆie _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____

_____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____

_____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____

_____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____

78

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

NOTÅ de marketing (continuare)
PerformanÆå ImportanÆå Nici atu, Slåbi- SlåbiAtu Atu nici slåbi- ciune ciune major minor ciune minorå majorå Mare Medie Micå OrganizaÆia în general 22.Conducere capabilå çi vizionarå 23.AngajaÆi devotaÆi 24.Orientare întreprinzåtoare 25.Structurå flexibilå sau receptivå _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____

Formularea obiectivelor
Odatå efectuatå analiza SWOT, firma poate så treacå la stabilirea unor obiective concrete pentru perioada de planificare consideratå. Aceastå etapå a procedului de planificare se numeçte formularea obiectivelor. Managerii folosesc termenul obiective pentru a desemna scopuri concret definite din punctul de vedere al mårimii çi al realizårii în timp. Majoritatea unitåÆilor de activitate îçi propun un set de obiective, în materie de profitabilitate, de creçtere a vânzårilor, de îmbunåtåÆire a cotei de piaÆå, de limitare a riscurilor, de inovare çi de consolidare a reputaÆiei. Unitatea îçi stabileçte aceste obiective, dupå care îçi gestioneazå activitatea Æinând cont de ele, adicå face un management pe baza obiectivelor (MBO). Pentru ca un sistem MBO så dea rezultate, obiectivele unitåÆii trebuie så îndeplineascå patru criterii: 1. Obiectivele trebuie så fie ordonate ierarhic, de la cel mai important la cel mai puÆin important. De exemplu, obiectivul-cheie al unitåÆii pentru perioada consideratå ar putea fi majorarea ratei de rentabilitate a investiÆiilor. Acest deziderat poate fi îndeplinit prin majorarea profitului çi prin reducerea volumului de capital investit. Profitul poate fi majorat prin creçterea încasårilor çi prin reducerea cheltuielilor. Încasårile pot fi majorate prin creçterea cotei de piaÆå çi a preÆurilor. Procedând astfel, unitatea de activitate poate så treacå de la o formulare generalå a obiectivelor la una concretå, pentru departamente çi persoane individuale. 2. Obiectivele trebuie så fie specificate în termeni cantitativi, ori de cât ori se poate. Obiectivul „creçterea rentabilitåÆii investiÆiei (RI)“ este mai bine formulat în termenii „creçterea RI cu 15 la sutå în urmåtorii doi ani“.

> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing <

Capitolul 2

79

3. Obiectivele trebuie så fie realiste. Ele trebuie så decurgå dintr-o analizå a ocaziilor çi ameninÆårilor cu care se confruntå unitatea în realitate, nu din speranÆe çi bune intenÆii. 4. Obiectivele trebuie så fie coerente. Nu se poate face în acelaçi timp maximizarea vânzårilor çi maximizarea profiturilor. Alte decizii importante de renunÆare la un anume tip de beneficiu, în favoarea altuia, considerat mai important în momentul respectiv, ar fi: profitul pe termen scurt faÆå de creçterea pe termen lung; penetrarea mai adâncå a pieÆelor existente faÆå de dezvoltarea unor pieÆe noi; obiectivele de profit faÆå de obiectivele care nu Æin de profit; çi creçterea în ritm susÆinut faÆå de reducerea la minimum a riscurilor. Pentru fiecare variantå de compromis aleaså din aceastå mulÆime, va fi nevoie de o strategie de marketing diferitå. Multå lume crede cå, dacå se adoptå obiectivul unei creçteri puternice a cotei de piaÆå, firma se va vedea probabil obligatå så renunÆe la profiturile mari pe termen scurt. Timp de mulÆi ani, Compaq a aplicat o politicå de preÆuri agresivå, pentru a-çi consolida cota de pe piaÆa calculatoarelor. Ulterior, Compaq a decis så urmåreascå profitabilitatea, în detrimentul creçterii. Totuçi, Charan çi Tichy considerå cå majoritarea firmelor pot så fie unitåÆi de activitate în creçtere çi cå pot så creascå în mod profitabil.43 Cei doi autori citeazå în acest sens exemplul firmelor GE Medical, Allied Signal, Citibank çi GE Capital, care s-au bucurat toate de o creçtere profitabilå. Se poate dovedi, uneori, cå un aça-zis compromis nu este deloc un compromis, fiindcå se pot urmåri în paralel douå obiective aparent contradictorii.

Formularea strategiei
Obiectivele aratå ce anume vrea så realizeze o firmå; strategia este un plan de acÆiune prin care se ajunge la realizarea obiectivelor. Orice unitate de activitate trebuie så-çi conceapå o strategie pentru realizarea obiectivelor stabilite, care constå dintr-o strategie de marketing, pe de o parte, çi o strategie de tehnologie çi o strategie de procurare a resurselor, pe de alta, care så fie compatibile cu strategia de marketing.
STRATEGIILE GENERICE DUPÅ PORTER Michael Porter a propus un numår de trei strategii generice, care constituie un punct de pornire foarte bun în desfåçurarea gândirii strategice: dominarea prin costuri, diferenÆierea çi concentrarea.44 n Dominarea prin costuri. Firma se stråduieçte din toate puterile så ajungå la cele mai scåzute costuri de producÆie çi de distribuÆie, astfel încât så poate percepe preÆuri mai mici decât concurenÆii såi çi så cucereascå o cotå mare de piaÆå. Firmele care aplicå aceastå strategie trebuie så posede înalte competenÆe în materie de proiectare tehnicå, aprovizionare, fabricaÆie çi distribuÆie fizicå, având nevoie de mai puÆin abilitåÆi în materie de marketing. Problema cu aceastå strategie este cå, de obicei, celelalte firme vor cåuta så vinå cu costuri încå çi mai mici, subminând poziÆia liderului de piaÆå care çi-a pariat viitorul numai pe avantajul costurilor.

80 n Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

DiferenÆierea. Firma îçi concentreazå atenÆia pe a ajunge la performanÆå superioarå în privinÆa unui domeniu important de avantaje pentru client, valorizat de o mare parte a pieÆei. Firma îçi cultivå acele atuuri care vor contribui la diferenÆierea doritå. De exemplu, firma care vrea så domine prin calitate trebuie så facå produse cu cele mai bune componente, så le asambleze în mod expert, så le inspecteze cu atenÆie çi så le comunice cu eficacitate calitatea. n Concentrarea. Firma se concentreazå pe doar unul sau câteva segmente înguste de piaÆå, ajungând så le cunoascå în profunzime, çi urmåreçte pe fiecare segment vizat fie dominaÆia prin costuri, fie diferenÆierea. Sectorul agenÆiilor de voiaj care oferå în sistem online servicii de transport cu avionul constituie un bun exemplu în privinÆa acestor trei strategii: Travelocity aplicå o strategie de diferenÆiere, oferindu-i cålåtorului cea mai completå gamå de servicii; Lowestfare aplicå o strategie a celor mai scåzute costuri; iar Last Minute aplicå o strategie de niçå, concentrându-se pe cålåtorii cu program flexibil, care nu au nevoie de rezervåri cu multå vreme înainte. Dupå Porter, firmele care urmåresc aceeaçi strategie, dirijatå spre aceeaçi piaÆå-Æintå, constituie un grup strategic. Firma care reuçeçte så aplice cel mai bine strategia respectivå va obÆine cele mai mari profituri. Firmele care nu urmåresc o strategie clarå çi încearcå så fie bune în privinÆa tuturor dimensiunilor strategice vor avea cele mai slabe rezultate. International Harvester s-a våzut obligatå så renunÆe la producÆia utilajelor agricole, fiindcå nu s-a evidenÆiat în acest sector nici ca firmå cu cele mai scåzute costuri, nici ca firmå cu cea mai ridicatå valoare perceputå, nici ca firmå care reuçeçte så serveascå cel mai bine unele segmente de piaÆå. Porter a subliniat cå existå o diferenÆå clarå între eficacitatea operaÆionalå çi strategie.45 Multe firme îçi imagineazå cå pot reuçi pe piaÆå dacå efectueazå aceleaçi activitåÆi ca çi concurenÆii lor, dar cu mai multå eficacitate decât ei; concurenÆii pot înså imita rapid exemplul firmei cu eficacitate operaÆionalå, apelând la evaluarea activitåÆii prin comparaÆie cu standardele liderului din domeniu çi la alte instrumente de analizå, diminuând astfel avantajul eficacitåÆii operaÆionale. Porter defineçte strategia ca fiind „crearea unei poziÆii unice çi valoroase, care presupune un set diferit de activitåÆi“. O firmå poate pretinde cå are o strategie doar atunci când „desfåçoarå activitåÆi diferite de cele ale rivalilor sau, dacå sunt aceleaçi activitåÆi, când le desfåçoarå în moduri diferite“. Companii ca IKEA, Southwest Airlines, Dell Computer, Saturn çi Home Depot îçi gestioneazå activitåÆile de o manierå mult diferitå de cea a concurenÆilor, iar acestor concurenÆi le-ar veni foarte greu så copieze çi så sincronizeze întreaga varietate de activitåÆi pe care le desfåçoarå o firmå diferenÆiatå strategic.
ALIANæELE STRATEGICE Firmele încep så descopere çi cå au nevoie de parteneri stra-

tegici, dacå vor så fie eficace. Pânå çi companiile-gigant – AT&T, IBM, Philips,

> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing <

Capitolul 2

81

Siemens – constatå adeseori cå nu pot obÆine poziÆia de lider naÆional sau global, dacå nu formeazå alianÆe cu firme autohtone ori stråine care så le completeze sau så le potenÆeze capabilitåÆile çi resursele. Simplul fapt cå vrea så facå afaceri într-o altå Æarå poate uneori obliga o firmå så acorde licenÆe asupra produsului såu, så intre în asociere cu o firmå localå sau så se aprovizioneze de la furnizori locali, pentru a îndeplini cerinÆele de „participare autohtonå“. Drept rezultat, multe firme au început så-çi dezvolte rapid reÆele strategice globale, iar victoria le va aparÆine celor care reuçesc så le edifice pe cele mai bune. AlianÆa Star, de pildå, reuneçte 16 companii aeriene – Lufthansa, United Airlines, Mexicana, Air Canada, ANA, Austrian Airlines, British Midland, Singapore Airlines, Tyrolean, Lauda, SAS, Thai Airways, Varig, Air New Zealand, Asiana Airlines çi Spanair – în cadrul unui vast parteneriat mondial, care le då posibilitatea cålåtorilor så parcurgå aproape fårå întreruperi traseul cåtre aproximativ 700 de destinaÆii. Multe alianÆe strategice iau forma alianÆelor de marketing. Acestea se împart în patru mari categorii. 1. AlianÆele legate de produse sau servicii. O firmå îi acordå alteia, sub licenÆå, dreptul de a-i fabrica produsul, sau douå firme se aliazå pentru a-çi comercializa împreunå produsele complementare ori un produs nou. De exemplu, H&R Block çi Hyatt Legal Services – douå firme de servicii – s-au asociat çi în cadrul unei alianÆe de marketing. 2. AlianÆele de promovare. O firmå acceptå så deruleze o acÆiune promoÆionalå pentru produsul sau serviciul altei firme. McDonald’s, de exemplu, s-a aliat adeseori cu Disney, pentru a oferi în cadrul meniurilor sale destinate copiilor produse legate de filme recent lansate de Disney. 3. AlianÆele logistice. O firmå îçi oferå serviciile de logisticå pentru produsele altei firme. De exemplu, Abbott Laboratories depoziteazå çi livreazå toate produsele de uz medical çi chirurgical ale firmei 3 M, cåtre spitale de pe tot teritoriul Statelor Unite. 4. Colaborårile în materie de stabilire a preÆurilor. Una sau mai multe firme colaboreazå în cadrul unui acord special de stabilire a preÆurilor. De multe ori, hotelurile çi firmele care închiriazå maçini îçi oferå reciproc rabaturi de preÆ. Firmele trebuie så dea dovadå de creativitate, atunci când cautå så gåseascå parteneri care le-ar putea completa atuurile çi le-ar putea compensa slåbiciunile. AlianÆele bine gestionate le permit så obÆinå vânzåri mai mari, cu costuri mai scåzute. Pentru ca alianÆele lor stategice så prospere mai departe, companiile au început så-çi dezvolte structuri organizatorice pentru susÆinerea lor, ajungând så vadå în capacitatea de iniÆiere çi de gestionare a parteneriatelor o competenÆå de bazå a firmei (denumitå managementul relaÆiilor cu partenerii – MRP).46 Atât companiile farmaceutice, cât çi cele de biotehnologie încep så facå din parteneriat o competenÆå de bazå. În perioada anilor 1980 çi 1990, firmele farmaceutice çi

82

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

cele de biotehnologie erau integrate pe verticalå, derulându-çi cu forÆe proprii toate activitåÆile de cercetare-dezvoltare çi de marketing çi vânzåri. Acum, ele au început så-çi uneascå forÆele çi så-çi fructifice reciproc atuurile specifice. De exemplu, Erbitux, un nou medicament adjuvant în tratamentul cancerului colorectal, este rezultatul unui asemenea parteneriat. IniÆial, medicamentul a fost descoperit în laboratoarele clinice ale firmei de biotehnologie ImClone Systems, dar va fi adus pe piaÆå prin intermediul parteneriatului format de ImClone cu gigantul farmaceutic Bristol-Meyers Squibb.47

Formularea çi implementarea programului de acÆiune
Dupå ce unitatea de activitate çi-a elaborat strategiile principale, trebuie så treacå la formularea detaliatå a unor programe cu care så le susÆinå. O strategie de marketing perfect gânditå poate fi sabotatå de o implementare defectuoaså. Dacå unitatea a decis cå vrea så atingå supremaÆia tehnologicå pe piaÆå, atunci trebuie så-çi planifice programe prin care så-çi întåreascå departamentul de cercetare-dezvoltare, så culeagå informaÆii relevante despre evoluÆiile tehnologice de pe piaÆå, så dezvolte produse de înaltå tehnologie, så-çi pregåteascå o forÆå de vânzare competentå tehnic çi så conceapå reclame care så-i comunice supremaÆia tehnologicå. Odatå formulate programele de marketing, marketerii trebuie så le estimeze costurile de aplicare. Apar o mulÆime de întrebåri: meritå så participåm la expoziÆia X sau Y? Dacå organizåm concursul acesta de vânzåri, rezultatele vor fi pe måsura costurilor? Dacå mai angajåm un reprezentant de vânzåri, va contribui acest lucru la creçterea profitului? Fiecårui program de marketing trebuie så i se aplice o analizå a costurilor pe activitåÆi (metoda ABC), pentru a se stabili dacå este probabil så aducå rezultate care så justifice costurile.48 În implementarea strategiei, firmele nu trebuie så piardå din vedere nici nevoile diverselor lor grupuri de persoane cointeresate. Prin tradiÆie, majoritatea firmelor çi-au concentrat atenÆia asupra acÆionarilor, dar, în ziua de azi, tot mai multe încep så admitå cå, dacå nu-çi protejeazå çi celelalte grupuri cointeresate – clienÆii, angajaÆii, furnizorii, distribuitorii –, s-ar putea så nu obÆinå niciodatå suficiente profituri pentru acÆionari. O firmå îçi poate propune så asigure niveluri de satisfacÆie diferite, peste cele minime, pentru grupuri diferite de persoane cointeresate. De exemplu, ar putea cåuta så-çi încânte clienÆii; pentru angajaÆi så aibå o performanÆå bunå; iar furnizorilor så le asigure un nivel al satisfacÆiei la un prag minimal. În stabilirea acestor niveluri, firma trebuie så aibå mare grijå så nu nesocoteascå percepÆia de tratament corect a diverselor grupuri cointeresate, relativ la modul în care se poartå firma cu fiecare asemenea grup.49 Existå o relaÆie dinamicå între toate aceste grupuri cointeresate. O firmå inteligentå va crea un nivel ridicat al satisfacÆiei angajaÆilor, care conduce la un volum mai ridicat de efort, ducând la calitate mai înaltå a produselor çi a serviciilor; aceasta, la rândul ei, creeazå un nivel mai ridicat al satisfacÆiei clienÆilor, ceea ce conduce la mai multe

> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing <

Capitolul 2

83

cumpåråri repetate; acestea conduc la rate de creçtere çi la profituri mai mari, care se soldeazå cu un grad ridicat de satisfacÆie în rândul acÆionarilor, rezultatul fiind mai multe investiÆii çi aça mai departe. Acesta este „cercul virtuos“ care garanteazå creçtere çi profituri. Caseta „Idee de marketing: ContribuÆia marketingului la valoarea pentru acÆionari“ scoate în evidenÆå importanÆa sporitå a opticii adecvate asupra dimensiunii de profit pe care trebuie s-o aibå cheltuielile de marketing.

IDEE

de marketing activele care potenÆeazå profiturile pe termen lung. Doyle susÆine cå marketingul nu se va maturiza, ca profesiune, decât atunci când va putea så demonstreze efectul activitåÆilor de marketing asupra valorii pentru acÆionari: valoarea de piaÆå a unei firme minus datoriile pe care le are. Valoarea de piaÆå rezultå din înmulÆirea preÆului pe acÆiune a firmei cu numårul de acÆiuni emise. PreÆul pe acÆiune reflectå valoarea pe care o atribuie în prezent investitorii viitoarelor câçtiguri aduse de firmå. Atunci când managerii superiori aleg o anumitå strategie de marketing, Doyle ar vrea ca ei så aplice analiza valorii pentru acÆionari (AVA), pentru a vedea care direcÆie de acÆiune va maximiza valoarea pentru acÆionari. Dacå argumentele lui Doyle vor fi acceptate, marketingul va ajunge în sfârçit så se bucure de atenÆia pe care o meritå, în cadrul consiliului director al unei firme. În loc så vadå marketingul doar ca pe o funcÆie oarecare, însårcinatå cu creçterea vânzårilor sau a cotei de piaÆå, managerii superiori îl vor vedea ca pe o parte integrantå din întregul proces de management. Ei vor judeca marketingul dupå cât de mult contribuie la crearea valorii pentru acÆionari.
Sursa: Peter Doyle, Value-Based Marketing: Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value (Chichester, England: John Wiley & Sons, 2000).

ContribuÆia marketingului la valoarea pentru acÆionari
În mod normal, firmele se concentreazå pe maximizarea profitului, mai degrabå decât pe maximizarea valorii pentru acÆionari. Doyle, în cartea Value-Based Marketing („Marketing pe baza valorii“), susÆine cå maximizarea profitului conduce la planificare pe termen scurt çi la insuficiente investiÆii în marketing. Conduce la o concentrare pe creçterea vânzårilor, a cotei de piaÆå çi a profiturilor curente. Conduce la reduceri masive de cost çi la lichidarea unor active, pentru a se produce îmbunåtåÆiri rapide ale câçtigurilor, ceea ce erodeazå competitivitatea pe termen lung a firmei, fiindcå nu se mai fac investiÆii în noi ocazii favorabile de piaÆå. În mod normal, firmele îçi evalueazå performanÆa de profit cu ajutorul indicatorului RI (rentabilitatea investiÆiei), calculat ca raport dintre mårimea profitului çi cea a investiÆiei. Aceastå metodå ridicå douå probleme: 1. Evaluarea profiturilor este arbitrarå çi supuså riscului de manipulare. Fluxul de numerar are mai multå mai importanÆå decât profitul. Cum bine observa cineva: „Profiturile sunt o chestiune de opinie; fluxul de numerar existå sau nu.“ 2. InvestiÆia nu Æine cont de valoarea realå a firmei. O mai mare parte din valoarea firmei rezidå în activele sale intangibile – mårcile, cunoçtinÆele despre piaÆå, relaÆiile cu clienÆii çi relaÆiile cu partenerii – decât în datele din bilanÆul contabil. Acestea sunt

Dupå McKinsey & Company, strategia nu este decât unul dintre cele çapte elemente ale practicii economice de succes.50 Primele trei elemente – strategia, structura çi

84

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

sistemele – sunt considerate „infrastructura tehnicå“ a succesului. Urmåtoarele patru – stilul, substanÆa competentå, substanÆa umanå çi sistemul valorilor comune – sunt „suprastructura ideaticå“. Primul element „suprastructural“, stilul, se referå la ideea cå angajaÆii firmei au un mod comun de a gândi çi de a se comporta. AngajaÆii de la McDonald’s îi zâmbesc clientului, iar angajaÆii de la IBM sunt foarte profesioniçti în dialogul cu clientul. Al doilea element, substanÆa competentå, se referå la ideea cå angajaÆii au deprinderile necesare pentru a aplica în practicå strategia firmei. Al treilea, substanÆa umanå, exprimå ideea cå firma a angajat oameni capabili, i-a instruit bine çi i-a repartizat pe posturile potrivite. Cel de-al patrulea, sistemul valorilor comune, face referire la faptul cå angajaÆii se cålåuzesc dupå aceleaçi norme. Când sunt prezente toate aceste elemente, firmele vor înregistra de obicei mai mult succes în implementarea strategiilor.51 Un alt studiu asupra practicilor de management a constatat cå performanÆa superioarå de-a lungul timpului a depins de executarea fårå greçealå a sarcinilor, de existenÆa unei culturi a firmei întemeiate pe ambiÆie, de existenÆa unei structuri flexibile çi receptive çi de formularea unei strategii clare çi concentrate.52

Pârghiile de feedback çi control
Pe måsurå ce-çi implementeazå strategia, o firmå trebuie så urmåreascå rezultatele çi så supravegheze noile evoluÆii. Unele medii råmân destul de stabile, de la un an la celålalt. Altele evolueazå, dar mai degrabå lent çi în mod destul de previzibil. Alte medii înså se schimbå rapid, în moduri fundamentale çi imposibil de prevåzut. Indiferent de situaÆie, o firmå poate conta pe un singur lucru: piaÆa se va schimba, iar atunci când va apårea schimbarea, firma va trebui så-çi revadå çi så-çi revizuiascå implementarea, programele, strategia çi chiar obiectivele. Adecvarea strategicå a unei firmei la mediul în care acÆioneazå este inevitabil så se erodeze, fiindcå mediul de piaÆå se schimbå mai repede decât cei 7 S ai firmei. Astfel, o firmå poate foarte bine så råmânå eficientå, dar så-çi piardå eficacitatea! Peter Drucker a subliniat cå este mai important „så faci ceea ce trebuie“ (eficacitatea), decât „så faci lucrurile cum trebuie“ (eficienÆa). Firmele de mare succes exceleazå la ambele capitole. Din clipa în care nu mai reacÆioneazå la un mediu care s-a schimbat, firmei îi va veni extrem de greu så-çi recapete poziÆia pierdutå. AmintiÆi-vå ce-a påÆit Lotus Development Corporation: softul Lotus 1-2-3 al acestei firme era odatå cel mai bine vândut din lume, dar acum cota lui de pe piaÆa programelor de birou a scåzut atât de mult, încât analiçtii nici nu se mai obosesc s-o urmåreascå.

> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing < LOTUS

Capitolul 2

85

Vânzårile la PC-ul iniÆial al firmei IBM au fost potenÆate de softul Lotus 1-2-3, care combina un program contabil de calcul tabelar cu un altul care putea så transforme cifrele introduse în grafice çi diagrame. Totuçi, Lotus n-a reuçit în final så Æinå pasul cu evoluÆia PC-ului, ratând ocazii cu duiumul, când au apårut pe piaÆå calculatoarele Apple Macintosh, programul de operare Microsoft Windows çi suitele de aplicaÆii. Dupå ce a fost cumpåratå de IBM în 1995, Lotus a reuçit så fructifice popularitatea în creçtere a sistemelor de e-mail pentru intraneturi, cu softul Notes, dar Microsoft çi-a adjudecat çi aici un avantaj imbatabil, prin capacitatea de a lega aplicaÆiile de sistemele de operare. Firma lucreazå acum în colaborare cu Microsoft, pentru a se asigura cå softul ei cel mai recent, Smart Suite, exploateazå în întregime mediul 53 de operare Windows.

OrganizaÆiile, mai ales cele mari, sunt supuse inerÆiei. InerÆia l-a afectat çi pe gigantul industriei alimentare Kraft Foods, renumit pentru priceperea în a-çi crea extensii ale mårcilor.
KRAFT Ocupatå fiind så lanseze un çir întreg de produse din gama biscuiÆilor dulci, respectiv sortimente noi de Jell-O, Mini Oreos çi Ooey Gooey Warm N’ Chewy Chips Ahoy!, firma Kraft n-a bågat de seamå unele tendinÆe importante de pe piaÆa alimentelor vândute prin supermarketuri. Pe måsurå ce detailiçtii scoteau, sub mårcile proprii de magazin, tot mai multe sortimente de brânzeturi, de biscuiÆi çi de alte alimente la preÆuri mult reduse, mårcile firmei Kraft erau tot mai mult percepute ca foarte scumpe. Mai grav: Kraft a neglijat tendinÆa în favoarea produselor mai sånåtoase, cu ingrediente cultivate organic çi mai puÆinå gråsime. În comparaÆie cu mårci ca Stonyfield Farm, Starbucks sau SilkSoy, Kraft a început så arate tot mai mult 54 ca un producåtor de alimente procesate scumpe.

OrganizaÆiile sunt create så funcÆioneze ca o maçinårie eficientå çi e greu de schimbat numai o pieså din mecanismul general, fårå a le regla çi pe toate celelalte. Çi totuçi, organizaÆiile pot fi schimbate, printr-o conducere fermå çi eficace – de preferat înainte så se declançeze vreo crizå. Cheia viabilitåÆii organizaÆionale o reprezintå voinÆa de a examina mediul în schimbare çi de a adopta noi obiective çi comportamente.

Planificarea produsului – natura çi conÆinutul unui plan de marketing
Pentru a-çi îndeplini responsabilitåÆile, managerii de marketing trebuie så parcurgå un proces de marketing. AcÆionând în cadrul planurilor stabilite la nivelurile superioare ale firmei, managerii de produs vin cu un plan de marketing pentru elemente individuale: produse, linii de produse, mårci, canale de distribuÆie sau grupuri de clienÆi. În cazul fiecårui produs (al fiecårei linii, al fiecårei mårci), managerul råspunzåtor trebuie så

86

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

elaboreze un plan de atingere a obiectivelor stabilite pentru produsul respectiv. Un plan de marketing este un document scris care aratå pe scurt ce a aflat marketerul despre mediul de piaÆå çi cum plånuieçte firma så-çi atingå obiectivele de marketing.55 Planul de marketing conÆine directivele tactice pentru programele de marketing çi indicå valoarea fondurilor repartizate pe perioada de planificare.56 Planul de marketing este unul dintre cele mai importante rezultate ale procesului de marketing. În prezent, planurile de marketing sunt tot mai mult orientate spre clienÆi çi spre concurenÆi, sunt mai bine argumentate çi mai realiste decât în trecut. Planurile conÆin în mai mare måsurå contribuÆii din partea tuturor funcÆiilor firmei çi elaborarea lor se face în echipå. Responsabilii de marketing se considerå manageri profesioniçti în primul rând, çi abia dupå aceea specialiçti într-un domeniu. Planificarea devine tot mai mult un proces permanent, pentru a se putea reacÆiona rapid la schimbarea condiÆiilor de pe piaÆå.
SONY IniÆial, Sony planificase så vândå 10 milioane de bucåÆi din modelul PlayStation 2, la nivel mondial, pe parcursul primului an de la introducere. Planul de marketing impunea deci o foarte agresivå campanie promoÆionalå anterioarå vânzårii, care så stimuleze cererea çi så punå în umbrå consolele de jocuri concurente, produse de Nintendo çi de alÆi rivali. Sony a lansat noul produs în Japonia, unde rumoarea creatå de campanie a dat naçtere unei adevårate frenezii: în primele trei zile de la lansare se vânduserå aproape un milion de bucåÆi! Apoi înså, un deficit neprevåzut de piese componente a împiedicat firma Sony så producå suficiente staÆii noi pentru a se putea Æine de programarea iniÆialå. Drept rezultat, s-a våzut obligatå så-çi revizuiascå planul de marketing, amânând lansarea în Europa çi reducând numårul de unitåÆi PlayStation 2 expediate spre magazinele din Europa çi din Statele Unite; aceastå întârziere, la rândul ei, a împiedicat firma Sony så-çi atingå obiectivele de vânzåri çi 57 de profit, la nivelul întregii corporaÆii, pe anul respectiv.

În acelaçi timp, procedurile de planificare çi structura conÆinutului pot så varieze considerabil de la o firmå la alta. Documentul ca atare este numit ba „plan de marketing“, ba „plan de afaceri“ çi chiar „plan de båtaie“. Majoritatea planurilor de marketing acoperå o perioadå de un an. Ca lungime a documentului scris, planul poate så aibå între 5 çi 50 de pagini. Unele firme îçi iau foarte în serios planurile de marketing, pe când altele le considerå pur orientative. Einsehower obiçnuia så spunå: „În pregåtirea unei båtålii, am constatat de fiecare datå cå planurile sunt complet inutile, dar planificarea råmâne indispensabilå.“ În opinia responsabililor de marketing, cele mai des întâlnite neajunsuri ale planurilor de marketing curente ar fi: lipsa de realism, o analizå insuficientå a concurenÆei çi concentrarea pe rezultatele imediate. (Vezi caseta „Notå de marketing: Criterii pentru planul de marketing“, unde sunt date câteva întrebåri orientative pe care e bine så vi le puneÆi atunci când faceÆi planuri de marketing.) Bine, deci cum aratå un plan de marketing? Ce conÆine el, de fapt?

> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing <

Capitolul 2

87

NOTÅ de marketing
Criterii pentru planul de marketing
Iatå câteva întrebåri pe care e bine så le puneÆi, în evaluarea unui plan de marketing: 1. Este simplu? Este uçor de înÆeles çi de acÆionat în baza lui? Reuçeçte så-çi comunice conÆinutul de o manierå simplå çi practicå? 2. Este concret çi la obiect? Obiectivele sale sunt concrete çi måsurabile? Sunt incluse acÆiuni çi activitåÆi concrete, fiecare cu termene precise de realizare, cu persoane nominalizate ca responsabile pentru realizarea lor çi cu bugete clar specificate? 3. Este realist? Sunt obiectivele de vânzåri, bugetele de cheltuieli çi termenele intermediare de realizare stabilite în mod realist? S-a fåcut, în mod onest çi sincer, o autoanalizå criticå a planului, pentru a se descoperi posibile obiecÆii çi motive de preocupare? 4. Este complet? Cuprinde toate elementele necesare?
Sursa: Tim Berry çi Doug Wilson, On Target: The Book on Marketing Plans (Eugene, OR: Palo Alto Software, 2000).

ConÆinutul unui plan de marketing n Rezumatul executiv çi lista cuprinsului. Planul de marketing trebuie så înceapå cu un scurt rezumat al principalelor obiective çi recomandåri. Rezumatul executiv le permite managerilor superiori så cuprindå dintr-o privire ideile esenÆiale ale planului. În continuarea rezumatului executiv trebuie så vinå o listå a cuprinsului, care så prezinte în formå comprimatå restul planului, cu toatå argumentaÆia de susÆinere çi cu detaliile operaÆionale. n Analiza situaÆiei. În aceastå secÆiune a planului se prezintå date relevante despre vânzåri çi costuri, despre piaÆå çi concurenÆi, çi despre diversele forÆe care acÆioneazå în macromediul firmei. Cum este definitå piaÆa? Cât de mare este? Cât de repede creçte? Care sunt tendinÆele relevante cu influenÆå asupra pieÆei? În ce constå oferta de produse çi cu ce fel de probleme critice se confruntå firma? Se pot include çi date pertinente din perioadele anterioare, pentru creionarea unui context de reper. Toate aceste informaÆii sunt folosite pentru efectuarea unei analize SWOT (atuuri, slåbiciuni, ocazii favorabile çi ameninÆåri). n Strategia de marketing. Aici, managerul de produs defineçte misiunea, marketingul çi obiectivele financiare. Totodatå, managerul defineçte grupurile de clienÆi çi nevoile pe care urmeazå så le satisfacå oferta de piaÆå a firmei. În continuare, managerul stabileçte poziÆionarea competitivå a liniei de produse, care va sta la baza „schemei de joc“ propuse pentru îndeplinirea obiectivelor planului. Toate acestea se fac cu participarea altor colective funcÆionale din organizaÆie, cum ar fi aprovizionarea, producÆia, vânzårile, compartimentul contabil-financiar çi cel de resurse umane, pentru a avea siguranÆa cå firma poate så susÆinå implementarea efectivå a planului. Strategia de marketing trebuie så specifice alte douå tipuri de strategii ce urmeazå a fi folosite: cea referitoare la mårci çi cea referitoare la relaÆiile cu clienÆii.

88 n Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

ProiecÆiile financiare. ProiecÆiile financiare cuprind o prognozå a vânzårilor, o prognozå a cheltuielilor çi o analizå a pragului de rentabilitate. În partea de venituri, proiecÆiile vor aråta volumul previzionat al vânzårilor, pe luni calendaristice çi pe categorii de produse. În partea de cheltuieli, proiecÆiile vor aråta costurile de marketing previzionate, defalcate pe categorii mai detaliate. Analiza pragului de rentabilitate aratå câte unitåÆi de produs trebuie så se vândå în fiecare lunå, pentru a se acoperi cheltuielile lunare, precum çi mårimea medie a costurilor variabile pe unitatea de produs. n Pârghiile de control al implementårii. Ultima secÆiune a planului de marketing descrie sistemul de control cu care se va face monitorizarea çi ajustarea implementårii planului. De regulå, obiectivele çi bugetul sunt specificate pe lunå sau pe trimestru, deci conducerea managerialå va putea face bilanÆul rezultatelor fiecårei perioade, luând måsurile de corecÆie care se impun. Trebuie luate o serie de måsuri interne çi externe, pentru a se evalua gradul de îndeplinire a planului çi a se recomanda eventualele modificåri. Unele organizaÆii includ aici çi planuri pentru situaÆii neprevåzute, cu måsurile pe care le va lua conducerea firmei ca råspuns la posibilele evoluÆii negative din mediu, cum ar fi råzboaie ale preÆurilor sau greve.

Model pentru un plan de marketing: Pegasus Sports International*
1.0 Rezumatul executiv Pegasus Sports International este o firmå de curând înfiinÆatå, care produce accesorii de piaÆå secundarå pentru practicanÆii patinajului cu role. Pe lângå produsele destinate pieÆei secundare a acestui sport, Pegasus se ocupå så dezvolte SkateTours, un serviciu organizat în colaborare cu un magazin local de role, care îi scoate pe clienÆi în aer liber, oferindu-le o dupå-amiazå de patinaj çi câteva dintre celelalte accesorii ale producåtorului Pegasus, cum ar fi pânzele aerodinamice SkateSails. PiaÆa secundarå a accesoriilor pentru patine cu role a fost în mare måsurå ignoratå de alte firme. Deçi existå mai mulÆi fabricanÆi mari de patine cu role, nici nu unul nu a abordat çi piaÆa accesoriilor, ceea ce îi oferå firmei Pegasus o extraordinarå ocazie de a-çi creçte piaÆa. Patinajul pe role este un sport care se bucurå de tot mai multå popularitate. În prezent, cei mai mulÆi îl practicå pentru recreere, dar existå çi câteva competiÆii, atât în echipå (de exemplu, hochei pe role), cât çi individuale (de exemplu, curse de vitezå pe role). Pegasus se va ocupa så sporeascå volumul de desfacere pe aceste pieÆe, dar çi så dezvolte piaÆa deplasårii utilitare pe patine cu role – un mod ceva mai practic de utilizare a acestui echipament sportiv. Câteva dintre produsele dezvoltate în prezent de Pegasus au patente în curs de aprobare, iar cercetarea efectuatå

* Mostrå puså la dispoziÆie, sub drept de autor, de Palo Alto Software, Inc. Alte mostre mai cuprinzåtoare pot fi gåsite pe site-ul de la adresa: www.mplans.com.

> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing <

Capitolul 2

89

pe unele pieÆe locale indicå o cerere foarte mare pentru aceste produse. Pegasus va realiza o penetrare rapidå çi semnificativå a pieÆei, aplicând un model verificat de activitate economicå, planificat pe termen lung, çi cu ajutorul unei echipe manageriale care are multå experienÆå çi este perfect capabilå så fructifice aceastå incitantå ocazie de piaÆå. Cei trei responsabili principali din echipa de conducere au împreunå la activ 30 de ani de experienÆå în domeniu, ceea ce îi asigurå firmei Pegasus atât informaÆiile empirice necesare, cât çi voinÆa pasionatå de a furniza pieÆei patinatorilor pe role atât de necesarele produse secundare. Pentru început, Pegasus îçi va vinde produsele prin site-ul såu de pe Web. Acest tip de abordare directå a consumatorului, inspiratå dupå modelul firmei Dell Computers, îi va permite firmei Pegasus så obÆinå marje de profit mai mari çi så cultive o relaÆie strânså cu clienÆii – aspect esenÆial în producerea unor bunuri pentru care existå cu adevårat cerere pe piaÆå. Pânå la sfârçitul anului, Pegasus îçi
TABELUL 1.0 Prognoza vânzårilor
Prognoza vânzårilor (în $) Cifra vânzårilor Recreere Concursuri Total vânzåri Costul direct al vânzårilor Recreere Concursuri Costul total al vânzårilor 2003
72.918

va fi edificat relaÆii çi cu diverse magazine specializate în domeniul patinajului pe role çi va începe så-çi vândå unele articole çi prin intermediul detailiçtilor.

2.0 Analiza situaÆiei Pegasus se aflå în primul an de funcÆionare. Produsele sale s-au bucurat de o primire bunå, iar marketingul va fi absolut esenÆial pentru dezvoltarea mårcii çi a notorietåÆii produselor, precum çi pentru creçterea bazei de clienÆi. Pegasus International oferå mai multe tipuri de accesorii pentru piaÆa secundarå, servind astfel sectorul în plinå dezvoltare al producÆiei de patine cu role. 2.1 Sinteza situaÆiei de pe piaÆå Pegasus deÆine informaÆii foarte bune despre piaÆå çi çtie foarte multe lucruri despre caracteristicile comune clienÆilor foarte valoroçi. Aceste informaÆii vor fi exploatate pentru a se înÆelege mai bine cine sunt clienÆii serviÆi, care sunt nevoile lor concrete çi cum ar putea Pegasus så comunice mai bine cu ei.
PieÆele-Æintå Recreere Fitness Vitezå Hochei Sport extrem 2.1.1 Caracteristicile demografice ale pieÆei Profilul caracteristic al clientului reprezentativ pentru Pegasus constå din urmåtorii factori geografici, demografici çi comportamentali:

2004

2005

455.740 598.877 687.765 95.820 110.042

528.658 694.697 797.807

2003
13.125

2004
17.248

2005
19.808

82.033 107.798 123.798

95.158 125.046 143.606

90

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

Factorii geografici n Pegasus nu çi-a fixat o anume piaÆå-Æintå precis delimitatå geografic. Prin exploatarea imensei arii de acoperire a Internetului çi a unor canale multiple de livrare, Pegasus poate så serveascå atât clienÆi autohtoni, cât çi clienÆi internaÆionali.

alcåtuit din utilizatori care au cam aceleaçi vârste ca segmentul „hochei“. n Dintre utilizatorii care au peste 20 de ani, 65 la sutå sunt absolvenÆi de liceu sau urmeazå studii superioare. n Utilizatorii adulÆi au un venit personal mediu de 47.000 $.
Factorii comportamentali n Utilizatorii practicå activitåÆi de fitness, dar nu neapårat ca un mijloc de a-çi påstra sånåtatea, ci fiindcå li se pare un mod plåcut de a-çi petrece timpul. n Utilizatorii cheltuiesc bani pe îmbråcåminte çi dotåri speciale, de regulå sportive, pentru activitåÆile lor. n Utilizatorii duc o viaÆå activå, în care intrå çi activitåÆi de recreere de 2-3 ori pe såptåmânå.

PopulaÆia totalå vizatå este de 31 de milioane de utilizatori. n Factorii demografici n ProporÆia utilizatorilor bårbaÆi este aproape egalå cu cea a utilizatorilor femei. n Utilizatorii au vârste între 13 çi 46 de ani, cu un procentaj de 48 la sutå grupat în jurul trançei 23-34 de ani. Utilizatorii în scopuri de recreere tind så acopere cele mai multe trançe de vârstå, începând cu copiii çi terminând cu adulÆii activi. Utilizatorii în scopuri de fitness tind så aibå vârste între 20 çi 40 de ani. Utilizatorii din categoria „vitezå“ tind så fie în jurul vârstei de 30 de ani. Jucåtorii de hochei au în general vârste cuprinse între 13 çi 25 de ani. Segmentul „sport extrem“ este

2.1.2 Nevoile pieÆei Pegasus le oferå practicanÆilor patinajului cu role o mare varietate de accesorii, pentru toate variantele posibile de practicare a acestui sport. Firma îçi propune så

TABELUL 2.1 Prognoza pieÆelor-Æintå
Prognoza pieÆelor-Æintå Rata medie de creçtere a bazei de clienÆi (%)
10,00 15,00 10,00 6,00 4,00 10,48

ClienÆii potenÆiali Recreere Fitness Vitezå Hochei Sport extrem Total

Creçtere (%)
15 10 6 4

2003 ($)
6.820.000 387.500 2.480.000 2.170.000

2004 ($)
7.843.000 426.250 2.628.800 2.256.800

2005 ($)

2006 ($)

2007 ($)

10 19.142.500 21.056.750 23.162.425 25.478.668 28.026.535 9.019.450 10.372.368 11.928.223 468.875 2.786.528 2.347.072 515.763 2.953.720 2.440.955 567.339 3.130.943 2.538.593

10,48 31.000.000 34.211.600 37.784.350 41.761.474 46.191.633

> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing <

Capitolul 2

91

satisfacå urmåtoarele cerinÆe de avantaje care prezintå importanÆå pentru clienÆii såi: n Produse de bunå calitate. ClienÆii muncesc din greu pentru banii lor çi nu le face nici o plåcere så-i cheltuiascå pe produse care så nu-i Æinå decât un an sau doi. n Un design bine gândit al produselor. PiaÆa patinajului pe role nu a fost abordatå cu produse atent concepute så serveascå necesitåÆilor patinatorilor. ExperienÆa personalå în domeniu çi dedicarea faÆå de acest sport îi vor asigura firmei Pegasus informaÆiile necesare pentru a concepe produse cu un design adecvat. n RelaÆiile cu clienÆii. Se impune asigurarea un serviciu exemplar, pentru crearea unei întreprinderi viabile, care så-çi atragå o bazå de clienÆi fideli.

accesoriu ideal pentru toate tipurile de utilizatori. PiaÆa patinajului pe role se va måri çi prin introducerea accesoriului SkateSailing (un sistem de „vele“ aerodinamice), care practic creeazå un nou tip de sport: patinajul aerodinamic pe role. Acest sport este destinat în primul rând patinatorilor avansaÆi, care au depåçit stadiul de utilizator mediu, iar potenÆialul de creçtere este imens. Pânzele pe care le-a fabricat Pegasus s-au vândut în Europa, dupå un model similar celui folosit în surfingul cu velå. Patinajul aerodinamic pe role a apårut iniÆial la Santa Monica, dar n-a început så se råspândeascå în Statele Unite decât dupå ce ajunsese în mare vogå în Europa. O altå tendinÆå este patinajul în grup. Tot mai multe grupuri de patinatori pornesc în excursii pe role, în mari oraçe din toatå lumea. La San Francisco, de exemplu, se face patinaj nocturn în grup pe stråzile oraçului, atrågând sute de spectatori. TendinÆele de pe piaÆå indicå o creçtere continuå a acestui sport, în toate direcÆiile.
2.1.4 Creçterea pieÆei Ca urmare a faptul cå preÆul patinelor cu role scade mereu, fiind atât de mulÆi fabricanÆi care se concureazå între ei, piaÆa a înregistrat o creçtere constantå peste tot în lume: de la 22,5 milioane de perechi vândute în 1999, la peste 31 de milioane în 2002. Datele pe anul 2003 indicå o creçtere estimatå la 35 de milioane de perechi. Tot mai mulÆi oameni descoperå – çi, în unele cazuri, redescoperå! – cå este nu doar sånåtos så patinezi, ci çi foarte amuzant.

2.1.3 TendinÆele de pe piaÆå Pegasus va ieçi în evidenÆå prin aceea cå oferå produse pe care patinatorii nu le puteau gåsi înainte pe piaÆå. În trecut, accentul s-a pus pe a vinde patine noi, cu foarte puÆine piese de schimb. Numårul patinatorilor nu este restricÆionat nici geografic, nici demografic, la vreo anume zonå din lume sau la vreo grupå de vârstå. Segmentul cu cel mai rapid ritm de creçtere este cel alcåtuit din patinatorii care practicå acest sport ca activitate de fitness. Prin urmare, marketingul va fi dirijat cåtre acest grup. Produsul BladeBoots îi permite utilizatorului så intre în incinte închise fårå så-çi scoatå patinele. BladeBoots va fi dirijat spre patinatorii din segmentul „recreere“, care este cel mai numeros. Produsul SkateAid, în schimb, este un

92

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

2.2 Analiza SWOT Analiza SWOT care urmeazå surprinde atuurile çi slåbiciunile esenÆiale din interiorul firmei, descriind totodatå ocaziile favorabile çi ameninÆårile care stau în faÆa firmei Pegasus.
2.2.1 Atuurile n Cunoaçterea în profunzime a acestui sector de activitate. n Designeri inventivi çi în acelaçi timp cu spirit practic. n Utilizarea unui model de activitate a firmei extrem de eficient çi de flexibil, care se bazeazå pe un sistem direct de vânzåri çi distribuÆie cåtre clienÆi.

O eventualå perioadå de scådere a economiei, care ar putea avea un efect negativ asupra cheltuielilor fåcute de consumatori, din venitul discreÆionar, pe produse destinate activitåÆilor de fitness/recreere. n Difuzarea unui studiu care pune sub semnul întrebårii siguranÆa celor care practicå patinajul pe role sau vorbeçte despre neputinÆa de a se preveni accidentele cu urmåri grave. n 2.2.2 Punctele slabe n Necesitatea de apela la capital din exterior, pentru creçterea cifrei de afaceri. n Un deficit de detailiçti care så poatå dialoga faÆå în faÆå cu clientul, pentru a genera notorietatea pe piaÆå a mårcii çi a produselor. n Dificultatea de a dezvolta notorietatea mårcii, fiind vorba de o firmå de curând apårutå pe piaÆå.

2.2.3 Ocaziile favorabile n Participarea în cadrul unui sector economic aflat în creçtere. n Scåderea costurilor de producÆie prin economii de scarå. n Capacitatea de a exploata eforturile de marketing ale celorlalÆi participanÆi din sector.

2.3 ConcurenÆa Pegasus Sports International îçi formeazå propria sa piaÆå. Deçi existå câteva firme care într-adevår fabricå pânze aerodinamice çi alte accesorii folosite de unii patinatori, Pegasus este singura marcå realmente destinatå patinatorilor çi proiectatå de patinatori. PuÆinele mårci concurente de pânze existente pe piaÆå nu sunt proiectate pentru patinaj, ci pentru surfing cu velå sau pentru cei care fac patinaj cu plança. Existå diverçi concurenÆi indirecÆi, care sunt producåtorii patinelor ca atare. Dupå mulÆi ani de activitate pe piaÆå, aceste firme mai au încå ceva drum de parcurs pânå så devinå concurenÆi direcÆi pentru Pegasus, prin fabricarea unor accesorii la produsul lor de bazå. 2.4 Oferta de produse În prezent, Pegasus Sports International oferå mai multe produse: n Primul produs dezvoltat a fost BladeBoots, un acoperåmânt pentru gheatå çi role, cu ajutorul cåruia patinatorul poate så intre în incinte care, în mod normal, interzic accesul persoanelor încålÆate cu patine pe role. Produsul BladeBoots se comercializeazå împreunå cu o borsetå de

2.2.4 AmeninÆårile n ConcurenÆå viitoare/potenÆialå din partea unui participant deja conscrat pe piaÆå.

> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing <

Capitolul 2

93

mici dimensiuni prinså pe o centurå, care se transformå într-o geantå de cårat patinele cu un design ingenios. n Al doilea produs este SkateSails, un sistem de pânze aerodinamice special proiectat pentru patinatorii pe role. Feedback-ul primit de Pegasus din partea patinatorilor indicå faptul cå acest sport ar putea deveni foarte popular în viitorul apropiat. Înregistrarea acestui produs sub nume de marcå este încå în curs. n Al treilea produs, SkateAid, va intra în fabricaÆie pânå la sfârçitul anului. Existå çi alte idei de produse în curs de dezvoltare, dar nu vor fi dezvåluite decât dupå ce Pegasus le va putea proteja prin patente (cererile au fost depuse çi sunt în curs de aprobare).

depåçeascå în nici un moment baza de venituri. Acest lucru ne va ajuta så ne protejåm în faÆa eventualelor perioade de recesiune. n Imperativul de a se monitoriza permanent satisfacÆia clienÆilor, pentru a avea garanÆia cå strategia de creçtere nu va compromite în nici un moment calitatea serviciului çi gradul de satisfacÆie.

2.5 CondiÆii-cheie ale succesului CondiÆiile-cheie ale succesului sunt proiectarea çi realizarea unor produse care så satisfacå cererea pieÆei. În plus, Pegasus trebuie så asigure o satisfacÆie totalå a clientului. Dacå sunt îndeplinite aceste condiÆii-cheie ale succesului, Pegasus va deveni o întreprindere profitabilå çi viabilå. 2.6 Probleme critice Ca firmå de curând înfiinÆatå, Pegasus se aflå încå într-un stadiu incipient de evoluÆie. Pentru Pegasus, problemele de o importanÆå vitalå sunt urmåtoarele:
Imperativul de a se impune pe piaÆå ca firmå de prima mânå în domeniul accesoriilor pentru patine cu role. n Imperativul de a avea o creçtere controlatå, care impune ca fondul de salarii så nu n 3.0 Strategia de marketing Elementul esenÆial al strategiei de marketing îl reprezintå concentrarea pe trei segmente de clienÆi: „vitezå“, „fitness“ çi „recreere“. Pegasus poate så acopere aproximativ 80 la sutå din piaÆa patinatorilor, fiindcå produce articole destinate fiecårui segment. Pegasus are posibilitatea så abordeze toate segmentele diferite de pe piaÆå, fiindcå, deçi fiecare segment are particularitåÆi distincte în materie de utilizatori çi echipament, produsele firmei Pegasus le sunt utile tuturor. 3.1 Misiunea Misiunea firmei Pegasus Sports International este så-i punå la dispoziÆie clientului cele mai bune accesorii de patinaj pe role din câte existå pe piaÆå. „Rostul existenÆei noastre este så atragem clienÆi çi så-i påstråm. Prin respectarea strictå a acestei devize, succesul ne va fi asigurat. Serviciile çi produsele noastre vor depåçi açteptårile clienÆilor.“ 3.2 Obiectivele de marketing n Înregistrarea unei creçteri clare çi semnificative la sfârçitul fiecårui trimestru de activitate (indiferent de tiparele sezoniere ale vânzårilor).

94 n Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

Realizarea unei creçteri constante a penetrårii pieÆei. n Scåderea costurilor de atragere a clienÆilor, cu 1,5 la sutå pe trimestru.

3.3 Obiectivele financiare n Creçterea marjei de profit cu 1 la sutå pe trimestru, prin sporuri de eficienÆå çi prin economii de scarå mai mari. n Alocarea constantå a unui buget de cercetare-dezvoltare (ca procentaj din vânzåri) care så urgenteze dezvoltarea pe viitor a produselor. n O ratå de creçtere cu douå sau trei cifre pe primii trei ani. 3.4 PieÆele vizate În condiÆiile în care piaÆa mondialå a patinajului pe role depåçeçte 31 de milioane de utilizatori çi continuå så creascå (conform datelor statistice difuzate de AsociaÆia Producåtorilor de Articole Sportive), niça a fost creatå. æelul firmei Pegasus este så extindå aceastå piaÆå prin promovarea patinajului aerodinamic pe role – un sport extrem de popular la Santa Monica çi Venice Beach, în California. Studiul AsociaÆiei Producåtorilor de Articole Sportive indicå faptul cå patinajul are acum mai mulÆi practicanÆi decât fotbalul american, softball-ul, schiul çi surfingul cu plança pe zåpadå, luate la un loc. Participarea pe categorii este dupå cum urmeazå: 1% vitezå (în creçtere), 8% hochei (în scådere), 7% sport extrem (în scådere), 22% fitness (aproape 7 milioane de practicanÆi – grupul cu cel mai rapid ritm de creçtere) çi 61% recreere (cei care abia încep så practice patinajul pe role). Produsele firmei Pegasus îi vizeazå pe utilizatorii din

grupurile „fitness“ çi „recreere“, fiindcå au cel mai rapid ritm de creçtere. Aceste grupuri sunt orientate spre întreÆinerea sånåtåÆii çi a condiÆiei fizice, iar luate la un loc, pot cu uçurinÆå så creascå cu 85% (adicå la un total de 26 de milioane de oameni), în urmåtorii cinci ani.

3.5 PoziÆionarea Pegasus se va poziÆiona ca furnizor al celor mai bune accesorii pentru piaÆa secundarå a patinelor cu role. Aceastå poziÆionare va fi realizatå prin exploatarea atuurilor competitive de care dispune firma: experienÆå în domeniu çi pasiune pentru acest sport. Pegasus este o firmå a patinatorilor, alcåtuitå din patinatori çi care se adreseazå patinatorilor. Echipa sa managerialå este în måsurå så-çi utilizeze vasta experienÆå çi pasiunea personalå pentru acest sport, în scopul dezvoltårii unor accesorii inovatoare çi utile tuturor tipurilor de patinatori. 3.6 Strategiile Obiectivul unic constå în poziÆionarea firmei Pegasus ca producåtor de prima mânå în domeniul accesoriilor pentru patinajul cu role, activând atât pe piaÆa internå, cât çi pe cea internaÆionalå. Strategia de marketing va cåuta mai întâi så creeze în rândul clienÆilor notorietatea produselor çi a serviciilor oferite, dupå care så dezvolte o bazå de clienÆi. Mesajul pe care va cåuta så-l comunice Pegasus va fi acela cå oferå cele mai bine proiectate çi cele mai utile accesorii pentru patinajul pe role. Acest mesaj va fi comunicat printr-o varietate de mijloace. Primul va fi site-ul Web al firmei, unde consumatorilor li se vor oferi

> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing <

Capitolul 2

95

numeroase informaÆii despre produse, precum çi posibilitatea de a le cumpåra. Se va investi un mare volum de fonduri båneçti çi de timp, pentru ca sietul Web så-i asigure clientului o imagine de total profesionalism çi de maximå utilitate, relativ la produsele çi la serviciile firmei. A doua metodå de marketing o va constitui publicitatea clasicå, prin reclame plasate în numeroase reviste de specialitate. Sectorul patinelor cu role este susÆinut prin mai multe reviste diferite, de calitate graficå superioarå, destinate så promoveze sectorul ca întreg. În plus, existå çi un numår de periodice mai modeste ca difuzare, care servesc diverse segmente mai mici din interiorul sectorului. Ultima metodå de comunicare este utilizarea broçurilor de vânzåri. Primele douå metode de marketing menÆionate vor fi cele care vor crea cererea pentru broçuri, acestea urmând a fi trimise clienÆilor. Costul broçurilor de vânzåri va råmâne minimal, fiindcå se vor utiliza informaÆii deja compilate pentru site-ul Web.

Publicitatea çi promovarea. Se vor folosi mai multe metode diferite. n RelaÆiile cu clienÆii. Pegasus se va strådui så atingå cele mai înalte standarde comparative din domeniu, în ceea ce priveçte buna servire a clienÆilor. n 3.8 Cercetarea de marketing Pegasus deÆine marea çanså de a-çi avea sediul în chiar centrul lumii patinatorilor pe role: oraçul Venice din California. Pegasus va putea så exploateze aceastå oportunå localizare, prin aceea cå va colabora cu mulÆi dintre patinatorii care locuiesc în zonå çi care aparÆin unor categorii diferite de utilizatori. Pegasus a avut posibilitatea så-çi testeze toate produsele nu numai cu managerii såi, adevåraÆi maeçtri ai acestui sport, ci çi cu mulÆi alÆi pasionaÆi ai rolelor, dar çi cu „debutanÆi“ care locuiesc la Venice. Testarea organizatå cu o mare varietate de utilizatori a pus la dispoziÆia firmei Pegasus preÆioase informaÆii de feedback, pe baza cårora s-au adus mai multe îmbunåtåÆiri la designul produselor. 4.0 ConsideraÆii financiare În aceastå secÆiune se va descrie situaÆia financiarå a firmei Pegasus, în raport cu activitåÆile de marketing. Pegasus va face o analizå a pragului de rentabilitate, o prognozå a vânzårilor çi un buget al cheltuielilor previzionate, indicând corelaÆia dintre aceste activitåÆi çi strategia de marketing. 4.1 Analiza pragului de rentabilitate Analiza pragului de rentabilitate indicå faptul cå vor fi necesare vânzåri lunare în valoare de 7.760 $, pentru a se atinge pragul de rentabilitate.

3.7 Mixul de marketing Mixul de marketing al firmei Pegasus se compune din urmåtoarele politici, în ceea ce priveçte stabilirea preÆurilor, distribuÆia, publicitatea çi promovarea, çi relaÆiile cu clienÆii.
Politica de preÆuri. Aceasta va avea la bazå un preÆ de vânzare cu amånuntul pe produs. n DistribuÆia. IniÆial, Pegasus va utiliza un model de distribuÆie prin relaÆie directå cu clientul, fårå intermediari. În timp, va trece çi la utilizarea detailiçtilor. n 96

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

6.000 $ 4.000 $ 2.000 $ 0$ {2.000 $} {4.000 $} {6.000 $} {8.000 $} 0$

Prognoza vânzårilor lunare
TABELUL 4.2 Prognoza vânzårilor
Prognoza vânzårilor ($) Vânzåri
2.512 $ 5.025 $ 7.537 $ 10.050 $ 12.562 $

2003
455.740 72.918

2004
598.877 95.820 694.697

2005
687.765 110.042 797.807

Recreere CompetiÆii Costul direct al vânzårilor
62

Pragul de rentabilitate lunar
Punctul de prag = Punctul în care curba vânzårilor se intersecteaza cu ordonata.

Total vânzåri 528.658

TABELUL 4.1 Analiza pragului

de rentabilitate
Numårul de unitåÆi vândute lunar, la pragul de rentabilitate Valoarea vânzårilor lunare, la pragul de rentabilitate ($) Ipoteze: Media încasårilor pe unitatea de produs ($) Media costurilor variabile pe unitatea de produs ($) Costul fix lunar estimat ($)
125,62 22,61 6.363

2003
82.033 13.125 95.158

2004
107.798 17.248 125.046

2005
123.798 19.808 143.605

7.760

Recreere CompetiÆii Cost direct total

4.3 Previzionarea cheltuielilor Prognoza cheltuielilor va fi folositå ca instrument bugetar, pentru menÆinerea între limitele planului, dar çi ca sistem
Bugetul cheltuielilor lunare
TABELUL 4.3 Bugetul cheltuielilor

4.2 Prognoza vânzårilor Pegasus considerå cå prognoza prezentatå în continuare este una prudentå. Vânzårile vor creçte constant, pe måsurå ce bugetul de publicitate va permite acest lucru. Deçi prognoza pieÆelor-Æintå (tabelul 2.1) i-a enumerat pe potenÆialii clienÆi împårÆiÆi în grupuri separate, prognoza vânzårilor ia în considerare numai douå categorii de clienÆi: cei care practicå patinajul în scopuri de recreere çi cei care-l practicå în scopuri competiÆionale. Prin reducerea numårului de categorii, informaÆiile prezentate pot fi diferenÆiate mai repede, ceea ce face mai funcÆionalå reprezentarea lor graficå.

de marketing
Bugetul cheltuielilor de marketing Site-ul Web Reclamele Broçurile Total cheltuieli de marketing çi vânzåri Procentajul din vânzåri Marja contribuÆiei Marja contribuÆiei/Vânzåri
2003 ($) 25.000 8.050 1.725 34.775 2004 ($) 8.000 15.000 2.000 25.000 2005 ($) 10.000 20.000 3.000 33.000

6,58%

3,60%

4,14% 621.202 77,86%

398.725 544.652 75,42% 78,40%

> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing <

Capitolul 2

97

indicator al corecÆiilor sau modificårilor necesare pentru o bunå implementare a planului de marketing.

5.0 Pârghiile de control Planul de marketing al firmei Pegasus este menit så serveascå drept document cålåuzitor al întregii organizaÆii. Pentru evaluarea performanÆei realizate, vor fi monitorizaÆi urmåtorii indicatori: n n n n

5.2 Structura organizatoricå de marketing Responsabilul cu activitåÆile de marketing va fi Stan Blade. 5.3 Planuri de måsuri pentru situaÆii neprevåzute
DificultåÆi çi riscuri n Probleme de generare a vizibilitåÆii pe piaÆå, aspect inerent faptului cå Pegasus este o firmå nou-înfiinÆatå çi, deocamdatå, cu activitate numai pe Internet. n Riscul intrårii pe piaÆå a unui concurent deja consacrat.

Veniturile: lunare çi anuale. Cheltuielile: lunare çi anuale. SatisfacÆia clientului. Dezvoltarea noilor produse.

5.1 Implementarea Urmåtoarele obiective intermediare identificå totdatå çi principalele programe de marketing. Este foarte important ca fiecare obiectiv intermediar så fie realizat la timp çi în limitele de buget stabilite.
Obiectivele intermediare

În varianta cea mai pesimistå, riscurile sunt: n Firma ajunge la concluzia cå nu-çi poate susÆine activitatea curentå.

Firma se vede nevoitå så lichideze active fixe sau de capital intelectual, pentru a-çi putea achita obligaÆiile de platå. n TABELUL 5.1 Obiectivele intermediare
Planificare Obiectivul intermediar Finalizarea planului de marketing Finalizarea site-ului Web Campania de publicitate 1 Campania de publicitate 2 Alcåtuirea canalului de comerÆ cu amånuntul Data de începere Data de finalizare Bugetul ($) 0 20.400 3.500 4.550 0 Managerul care råspunde Stan Firmå din exterior Stan Stan Stan Departamentul Marketing Marketing Marketing Marketing Marketing

01.01.2003 01.02.2003 01.01.2003 15.03.2003 01.01.2003 30.06.2003 01.07.2003 30.12.2003 01.01.2003 30.11.2003

98

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <

REZUMAT
1. Procesul de furnizare a valorii se compune din alegerea (sau identificarea), punerea la dispoziÆie (sau livrarea) çi comunicarea unei valori superioare. LanÆul valorii este un instrument de identificare a activitåÆilor esenÆiale care creeazå valoare çi costuri în cadrul unei întreprinderi economice anume. 2. Firmele puternice îçi dezvoltå capabilitåÆi superioare în materie de management al proceselor economice de bazå, cum ar fi realizarea noilor produse, managementul stocurilor, atragerea clienÆilor çi påstrarea clienÆilor. Gestionarea cu eficacitate a acestor procese de bazå va avea ca rezultat crearea unei reÆele de marketing, în cadrul cåreia firma colaboreazå îndeaproape cu toÆi participanÆii la circuitul producÆiei çi al distribuÆiei, de la furnizorii de materii prime la distribuitorii detailiçti. ConcurenÆa nu se mai duce între firme, ci între reÆele de marketing. 3. Conform unei anume concepÆii, marketingul holist maximizeazå studierea valorii, prin înÆelegerea raporturilor dintre spaÆiul cognitiv al clientului, spaÆiul de competenÆå al firmei çi spaÆiul de resurse al colaboratorilor firmei; maximizeazå crearea valorii, prin identificarea unor noi avantaje pentru client din spaÆiul cognitiv al clientului, utilizând competenÆe de bazå din domeniul de competenÆå al firmei çi alegând parteneri de afaceri din reÆelele de colaboratori ai firmei; çi maximizeazå furnizarea valorii, prin dezvoltarea capabilitåÆilor de management al relaÆiilor cu clienÆii, de management al resurselor interne çi de management al relaÆiilor cu partenerii de afaceri. 4. Procesul de planificare strategicå orientatå spre piaÆå este procesul managerial de creare çi de menÆinere a unui raport viabil de adecvare între obiectivele, competenÆele çi resursele firmei, pe de o parte, çi ocaziile de piaÆå în veçnicå schimbare, pe de altå parte. Scopul planificårii strategice este acela de a modela activitåÆile çi produsele firmei în aça fel încât så aducå profiturile çi ratele de creçtere scontate. Planificarea strategicå se face la patru niveluri: la nivelul întregii firme (corporatist), la nivelul diviziunii firmei, la nivelul unitåÆii de activitate çi la nivelul produsului. 5. Strategia corporatistå, elaboratå la nivelul structurii centrale a firmei, stabileçte cadrul general în care urmeazå så-çi elaboreze propriile planuri strategice diviziunile çi unitåÆile de activitate. Stabilirea unei strategii corporatiste presupune desfåçurarea unui numår de patru activitåÆi: definirea misiunii firmei, desemnarea unitåÆilor strategice de activitate (USA), repartizarea cåtre fiecare USA a resurselor necesare, în funcÆie de atractivitatea pieÆei çi de forÆa de piaÆå a unitåÆii, çi, în fine, planificarea noilor activitåÆi çi restrângerea celor prea vechi. 6. Planificarea strategicå la nivelul unitåÆilor de activitate individuale presupune desfåçurarea urmåtoarelor activitåÆi: definirea misiunii unitåÆii, analizarea ocaziilor favorabile çi a ameninÆårilor din mediul extern, analizarea atuurilor çi a slåbiciunilor din mediul intern, formularea obiectivelor, formularea strategiei, formularea programelor de aplicare a strategiei, implementarea programelor çi aplicarea procedurilor de culegere a feedback-ului çi de exercitare a controlului implementårii. 7. La nivelul fiecårui produs din cadrul unitåÆii de activitate, managerul responsabil trebuie så pregåteascå un plan de marketing pentru atingerea obiectivelor stabilite. Planul de marketing este unul dintre cele mai importante rezultate concrete çi tangibile ale procesului de marketing.

> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing <

Capitolul 2

99

APLICAæII
Dezbatere de marketing: La ce foloseçte o declaraÆie de misiune?
Practic toate firmele au o declaraÆie de misiune, cu ajutorul cåreia så-i îndrume çi så-i inspire pe angajaÆi, dar çi ca un mod de a semnala celor din afarå care sunt lucrurile importante pentru firmå. DeclaraÆiile de misiune sunt adeseori produsul unor îndelungate discuÆii çi dezbateri. În acelaçi timp înså, unii critici susÆin cå declaraÆiilor de misiune le lipseçte prea des „incisivitatea“, precum çi caracterul concret. Mai departe, tot ei susÆin cå, în multe cazuri, nu prea existå diferenÆe între declaraÆiile de misiune ale unor firme mult diferite, toate fåcând aceleaçi promisiuni lipsite de conÆinut. AdoptaÆi o poziÆie: „DeclaraÆiile de misiune sunt de o importanÆå vitalå pentru succesul structurii organizatorice de marketing“ sau „DeclaraÆiile de misiune nu au decât rareori o realå valoare de marketing“.

DiscuÆie de marketing
GândiÆi-vå la lanÆul valorii, conform definiÆiei lui Porter, çi la modelul orientårii de marketing holist. Care sunt implicaÆiile acestor douå concepÆii pentru planificarea de marketing? Cum aÆi structura un plan de marketing, pentru ca acesta så înglobeze çi câteva dintre noÆiunile celor douå concepÆii?

MARKETING
Nike

sub reflector atinsese încå statutul de vedetå necontestatå, dar personifica deja performanÆa superioarå. Pariul fåcut de Nike cu viitorul lui Michael Jordan a dat roade: linia de pantofi de baschet Air Jordan a zburat literlamente din rafturile magazinelor, aducând încasåri de peste 100 de milioane $ numai în primul an de la lansare! Iar Jordan a ajutat çi la consolidarea imaginii psihologice a mårcii Nike. Spunea Phil Knight: „Sporturile sunt adânc înrådåcinate în cultura americanå, aça cå deja existå multå participare afectivå în privinÆa acestei chestiuni. ReacÆiile afective sunt greu de explicat, dar e ceva teribil de emoÆionant, så-i vezi pe sportivi cum îçi împing mereu mai departe limitele performanÆei! Nu poÆi explica prea multe în 60 de secunde, dar, când îl aråÆi pe Michael Jordan, nici n-ai nevoie de explicaÆii.“ În 1988, Nike a difuzat primele reclame din campania „Just Do It“ („Pur çi simplu få-o!“). Campania-fulger cu durata de o lunå, pentru care s-au cheltuit 20 de milioane $ (çi care-i încuraja subtil pe americani så participe mai activ la activitåÆi sportive), a cuprins în total 12 spoturi TV. Campania se axa pe provocarea lansatå la adresa unei generaÆii întregi de entuziaçti ai sportului: så-çi urmåreascå idealurile cu orice preÆ, çi era o manifestare naturalå a atitudinii promovate de Nike: prin sport, îÆi asumi propriile capacitåÆi, pe care nu Æi le va mai putea contesta nimeni. În reclame apåreau celebritåÆi çi oameni obiçnuiÆi deopotrivå. Într-un spot „fårå celebritåÆi“ apårea Walt Stack, un fost alergåtor de semifond, acum în vârstå de 80 de ani, care parcurgea în

Nike „a început så alerge“ în 1962. IniÆial cunoscutå sub denumirea Blue Ribbon Sports, firma s-a concentrat pe ideea de a oferi un produs de înaltå calitate: pantofi de atletism, special proiectaÆi de sportivi, pentru sportivi. Fondatorul firmei, Philip Knight, considera cå pantofii de atletism se pot face cu înaltå tehnologie la preÆuri competitive, dacå sunt importaÆi din stråinåtate. Angajamentul faÆå de ideea proiectårii unor modele inovatoare de încålÆåminte, pentru sportivii serioçi, a ajutat firma så dea naçtere unui adevårat cult faÆå de marca Nike, printre consumatorii americani. În 1980, Nike devenise compania numårul unu din Statele Unite, în domeniul încålÆåmintei sportive. De la bun început, campaniile de marketing ale firmei Nike au avut ca purtåtori de cuvânt sportivi faimoçi. Primul asemenea purtåtor de cuvânt care så semneze un contract cu Nike a fost alergåtorul Steve Prefontaine, în anul 1973. Atitudinea ireverenÆioaså a lui Prefontaine se potrivea de minune cu spiritul promovat de Nike. Ideea de a folosi vedete ale sportului în campaniile de marketing era cât se poate de logicå: Nike vedea o „piramidå a influenÆelor“ – considera cå alegerea unui produs sau a unei mårci anume era influenÆatå de preferinÆele çi comportamentul unui mic procentaj din totalul sportivilor de prima mânå. Folosirea sportivilor profesioniçti în campaniile sale de reclame era atât eficace, cât çi eficientå pentru Nike. În 1985, Nike l-a „înrolat“ ca purtåtor de cuvânt pe Michael Jordan, pe-atunci încå „tânårå speranÆå“. Jordan nu

100

Partea I

> Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles < oarå pe cele din Statele Unite. Tot în acelaçi an, Nike a reuçit pentru prima oarå så depåçeascå 10 miliarde $ în încasåri. Aståzi, Nike dominå piaÆa încålÆåmintei sportive. De exemplu, nouå din zece perechi de pantofi de baschet care se vând cel mai bine aparÆin mårcii Nike. În fiecare an, Nike introduce sute de modele pentru 30 de sporturi – ceea ce echivaleazå, în medie, cu câte un design nou-introdus pe zi. Sågeata arcuitå a mårcii Nike apare aståzi peste tot: începând cu crose de golf, continuând cu ceasuri de mânå çi terminând cu cåçti de protecÆie pentru înotåtori.

fiecare dimineaÆå podul Golden Gate, ca parte din traseul lui zilnic de jogging. Sloganul „Just Do It“ apårea pe ecran exact când båtrânul Stack, la bustul gol, alerga liniçtit într-o dimineaÆå rece de iarnå. Vorbind cu operatorul care-l filmeazå în prim-plan, Stack remarcå, fårå så se întrerupå din alergat: „Lumea må-ntreabå cum de nu-mi clånÆåne dinÆii în gurå, când alerg iarna pe-afarå“. Pauzå de efect, dupå care Stack adaugå: „Fiindcå-i las acaså, în pahar.“ Pe måsurå ce a început så se extindå çi în Europa, Nike a descoperit cå reclamele sale în stil american erau percepute acolo ca fiind prea agresive. Iar imaginea mårcii era perceputå ca exagerat de orientatå spre modå. Nike çi-a dat seama cå trebuie så-çi „autentifice“ marca çi în Europa, exact la fel cum procedase çi în America, adicå så-i creeze relevanÆå çi credibilitate în contextul sporturilor populare în Europa – al fotbalului, mai ales. Nike a început så se implice activ în sponsorizarea campionatelor de juniori, a cluburilor locale çi a echipelor naÆionale de fotbal. Autenticitatea impune ca produsul så fie våzut de consumatori cum este utilizat de sportivi, îndeosebi de sportivii învingåtori. Nike a dat marea loviturå în 1994, când naÆionala de fotbal a Braziliei (singura, de fapt, pe care Nike o sponsorizase la modul serios) a câçtigat Cupa Mondialå. Victoria aceasta i-a permis firmei Nike så atragå çi alte echipe de succes, iar în anul 2003, veniturile din stråinåtate le-au depåçit pentru prima

Întrebåri spre discuÆie
1. Care au fost factorii-cheie ai succesului pentru Nike? 2. Unde este vulnerabilå Nike? Care sunt pericolele de care trebuie så se påzeascå? 3. Ce recomandåri aÆi face directorilor superiori de marketing ai firmei Nike, pentru activitatea lor în viitor? Ce anume ar trebui så fie ei siguri cå se va face, în desfåçurarea activitåÆii de marketing? Sursele: Justin Ewers çi Tim Smart, „A Designer Swooshes In“, U.S. News & World Report, 26 ianuarie 2004, p. 12; „Corporate Media Executive of the Year“, Delaney Report, 12 ianuarie 2004, p. 1; „10 Top Non Traditional Campaigns“, Advertising Age, 22 decembrie 2003, p. 24; Chris Zook çi James Allen, „Growth Outside the Core“, Harvard Business Review, decembrie 2003, pp. 66-68.

NOTE
1. Keith H. Hammonds, „Michael Porter’s Big Ideas“, Fast Company, martie 2001, pp. 150-154. 2. http://www.H&M.com, çi Eric Sylvers, „Cut-Rate Swedish Retailer Enters the Italian Market“, New York Times, 27 august 2003, p. W1. 3. Louise Lee, „Thinking Small at the Mall“, BusinessWeek, 26 mai 2003, pp. 94-95. 4. Nirmalaya Kumar, Marketing As Strategy: The CEO’s Agenda for Driving Growth and Innovation (Boston: Harvard Business School Press, 2004). 5. Frederick E. Webster Jr., „The Future Role of Marketing in the Organization“, în Reflections on the Futures of Marketing, editatå de Donald R. Lehmann çi Katherine Jocz (Cambridge, MA: Marketing Science Institute, 1997), pp. 39-66. 6. Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (New York: Free Press, 1985). 7. Robert Hiebeler, Thomas B. Kelly çi Charles Ketteman, Best Practices: Building Your Business with Customer-Focused Solutions (New York: Simon and Schuster, 1998). 8. Hammer çi Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (New York: HarperBusiness, 1993). 9. George Stalk, „Competing on Capability: The New Rules of Corporate Stategy“, Harvard Business Review, martie-aprilie 1992, p. 57-69; Benson P. Shapiro, V. Kasturi Rangan çi John J. Sviokla, „Staple Yourself to an Order“, Harvard Business Review, iulie-august 1992, p. 113-22. 10. Jon R. Katzenbach çi Douglas K. Smith, The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization (Boston: Harvard Business School Press, 1993); Hammer çi Champy, Reengineering the Corporation. 11. Michael Johnson, „Profiting from a First-Place of Focus“, Drug Store News, 20 ianuarie 2003, p. 26. 12. Myron Magnet, „The New Golden Rule of Business“, Fortune, 28 noiembrie 1994, pp. 60-64. 13. C. K. Prahalad çi Gary Hamel, „The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review, mai-iunie 1990, pp. 79-91. 14. Alan Cohen, „The Great Race“, Fortune Small Business, decembrie 2002/ianuarie 2003, pp. 42-48. 15. George S. Day, „The Capabilities of Market-Driven Organizations“, Journal of Marketing, octombrie 1994, p. 38. 16. Pew Internet and American Life Project Survey, noiembrie-decembrie 2000. 17. Kasuaki Ushikubo, „A Method of Structure Analysis for Developing Product Concepts and Its Applications“, European Research 14, no. 4, 1986: pp. 174-175. 18. Jesus Sanchez, „Kodak Cuts Dividend: Shifts Strategy“, Los Angeles Times, 26 septembrie 2003, p. C3. 19. Susan Kuchinska, „The Tao of Wow“, Adweek Magazine’s Technology Marketing, iunie 2003, p. 10. 20. Yoram J. Wind çi Vijay Mahajan, cu Robert E. Gunther, Convergence Marketing: Strategies for Reaching the New Hybrid Consumer (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall PTR, 2002).

> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing <
21. Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities and Practices (New York: Harper and Row, 1973), capitolul 7. 22. Ralph Oliva, „Nowhere to Hide“, Marketing Management, iulie/august 2001, pp. 44-46. 23. Pew Internet and American Life Project Survey, noiembrie-decembrie 2000. 24. Chuck Martin, Net Future (New York: McGraw-Hill, 1999). 25. Leah Nathan Spiro, „Pitney Goes for Growth“, Chief Executive, octombrie 2003, pp. 38-42. 26. Jeffrey E. Rayport çi Bernard J. Jaworski, e-commerce (New York: McGraw-Hill, 2001), p. 116. 27. Tilman Kemmler, Monika Kubicova, Robert Musslewhite çi Rodney Prezeau, „E-Performance II – The Good, the Bad, and the Merely Average“, articol exclusiv pentru mckinseyquarterly.com, 2001. 28. Aceeaçi matrice poate fi extinså la nouå cadrane, prin adåugarea produselor modificate çi a pieÆelor modificate. Vezi S. J. Johnson çi Conrad Jones, „How to Organize for New Products“, Harvard Business Review (mai-iunie 1957): pp. 49-62. 29. www.starbucks.com; Howard Schultz, Pour Your Heart into It (New York: Hyperion, 1997); Andy Serwer, „Hot Starbucks to Go“, Fortune, 26 ianuarie 2004, pp. 60-74. 30. Tim Goodman, „NBC Everywhere?“, San Francisco Chronicle, 4 septembrie 2003, p. E1. 31. Catherine Fredman, „Smart People, Stupid Choices“, Chief Executive, august/septembrie 2002, pp. 64-68. 32. „Business: Microsoft’s Contradiction“, The Economist, 31 ianuarie 1998, pp. 65-67; Andrew J. Glass, „Microsoft Pushes Forward, Playing to Win the Market“, Atlanta Constitution, 24 iunie 1998, p. D12. 33. Ben Elgin, „Yahoo! Act Two“, BusinessWeek, 2 iunie 2003, pp. 70-76. 34. Daniel Howe, „Note to DaimlerChrysler: It’s Not a Small World after All“, Detroit News, 19 mai 1998, p. B4; Bill Vlasic, „The First Global Car Colossus“, BusinessWeek, 18 mai 1998, p. 40-43; Pamela Harper, „Business? Cultures’ at War“, Electronic News, 3 august 1998, p. 50, 55. 35. Bill Vlasic çi Bradley Stertz, „Taken for a Ride“, BusinessWeek, 5 iunie 2000; Jeffrey Ball çi Scott Miller, „DaimlerChrysler Isn’t Living up to Its Promise“, Wall Street Journal, 26 iulie 2000; Eric Reguly, „Daimler, Chrysler Still a Culture Clash“, The Globe and Mail, 30 ianuarie 2001. 36. E. Jerome McCarthy, Basic Marketing: A Managerial Approach, ediÆia a 12-a (Homewood, IL: Irwin, 1996). 37. Ian Wylie, „Calling for a Renewable Future“, Fast Company, mai 2003, pp. 46-48. 38. Paul J. H. Shoemaker, „Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking“, Sloan Management Review, iarna 1995, p. 25-40. 39. Philip Kotler, Kotler on Marketing (New York: Free Press, 1999). 40. Kotler, Kotler on Marketing. 41. Eric A. Taub, „Drawing Stares and the Police but Not Many Buyers“, New York Times, 9 august 2003, p. C1; Faith Keenan, „Is Segway Going Anywhere?“, BusinessWeek, 27 ianuarie 2003, p. 42.

Capitolul 2

101

42. George Stalk, Philip Evans çi Lawrence E. Shulman, „Competing Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy“, Harvard Business Review (martie-aprilie 1992): pp. 57-69. 43. Ram Charan çi Noel M. Tichy, Every Business Is a Growth Business: How Your Company Can Prosper Year after Year (New York: Times Business, Random House, 1998). 44. Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), capitolul 2. 45. Michael E. Porter, „What Is Strategy?“, Harvard Business Review, noiembrie-decembrie 1996, pp. 61-78. 46. Pentru câteva lecturi pe tema alianÆelor strategice, vezi Peter Lorange çi Johan Roos, Strategic Alliances: Formation, Implementation and Evolution (Cambridge, MA: Blackwell, 1992); Jordan D. Lewis, Partnerships for Profit: Structuring and Managing Strategic Alliances (New York: The Free Press, 1990); John R. Harbison çi Peter Pekar Jr., Smart Alliances: A Practical Guide to Repeatable Success (San Francisco: Jossey-Bass, 1998); Harvard Business Review on Strategic Alliances (Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2002). 47. „Trends Report: Looking for the Pharmaceutical-Biotechnology Alliance Creates a Win-Win“, Health and Medicine Week, 29 decembrie 2003, p. 726. 48. Robin Cooper çi Robert S. Kaplan, „Profit Priorities from Activity-Based Costing“, Harvard Business Review, mai-iunie 1991, pp. 130-135. 49. Robert S. Kaplan çi David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (Boston: Harvard Business School Press, 1996), ca instrument pentru monitorizarea satisfacÆiei clientului. 50. Thomas J. Peters çi Robert H. Waterman Jr., In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies (New York: Harper and Row, 1982), pp. 9-12. 51. Terrence E. Deal çi Allan A. Kennedy, Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life (Reading, MA: Addison-Wesley, 1982); „Corporate Culture“, BusinessWeek, 27 octombrie 1980, pp. 148-160; Stanley M. Davis, Managing Corporate Culture (Cambridge, MA: Ballinger, 1984); John P. Kotter çi James L. Heskett, Corporate Culture and Peformance (New York: The Free Press, 1992). 52. Nitin Nothria, William Joyce çi Bruce Roberson, „What Really Works“, Harvard Business Review 81, No. 7, 2003. pp. 42-53. 53. Lawrence M. Fisher, „With a New Smart Suite, Lotus Catches Its Rivals’ Success“, New York Times, 15 iunie 1998, p. 6. 54. Sarah Ellison, „Kraft’s Stale Strategy: Endless Extensions of Oreos, Chips-Ahoy and Jell-O Brands Created a New-Product Void“, Wall Street Journal, 18 decembrie 2003, p. B1. 55. Marian Burk Wood, The Marketing Plan: A Handbook (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003). 56. Donald R. Lehmann çi Russell S. Winer, Product Management, ediÆia a 3-a (Boston: McGraw-Hill/Irwin, 2001). 57. Dupå Marian Burk Wood, The Marketing Plan: A Handbook (Upper Sadle River, NJ: Prentice Hall, 2003).