Groepswerk SCM
Case 10: Nokia’s Supply Chain Management

Salih SikierNicolas BlondeauYassin KandoussiSouliman Ahankour | Supply Chain ManagementProf. Trijntje CornelissensAssistent Dorien Herremans |

Inhoudstabel Bedrijfsvoorstelling 1 Nokia 1 Ericsson 1 Scope van de case 2 Probleemstelling 3 Oplossingen 4 Communicatie- en informatiemanagement en de rol van monitoringsystemen 4 Responsiveness versus efficiëntie en het belang van een flexibele supply chain 5 Responsiveness in het kader van de telecom bubble 6 Conclusie 6 Bespreking van de opgegeven vragen 8 Why should the Ericsson technician share news of the fire? 8 What should Ericsson have done differently in response to the delay in chips? 8 Did Nokia overstep its bounds in commandeering Philip’s supply of chips? 9 Why were Nokia’s reactions on the disruption of the chips so good? 9 Appendix 11

Bedrijfsvoorstelling
Nokia
Nokia is een Fins bedrijf gespecialiseerd in communicatie- en informatietechnologie. Het bedrijf is opgericht in 1865 als houtverwerkingsbedrijf. Het productportfolio van Nokia bestaat tegenwoordig echter vooral uit mobiele telefoons en draagbare IT-apparaten. Daarnaast biedt Nokia ook internetdiensten aan zoals applicaties, games, muziek, etc. Het bedrijf heeft werknemers in 120 landen en biedt haar producten aan in meer dan 150 landen. Met een jaarlijkse omzet van ongeveer €30 miljard is Nokia na Samsung de grootste GSM-producent ter wereld. (Nokia, 2013)
Tussen 2007 en 2012 kent Nokia een ernstige achteruitgang in marktaandeel en omzet. Dit is te wijten aan de opkomst van Appletoestellen die werken op iOS besturingssysteem en Smartphones die werken op het Androidsysteem van Google. Deze twee besturingssystemen bieden heel wat meer mogelijkheden dan het Symbiansysteem dat voor 2012 nog gebruikt werd door Nokia. In 2011 gaat Nokia een samenwerking aan met Microsoft voor de ontwikkeling van een nieuw besturingssysteem. Het zogenaamde Microsoft Mobile OS brengt Nokia terug uit de rode cijfers. (Nokia, 2013)
Ericsson
Ericsson is een Zweedse leverancier van telecommunicatieapparatuur, datacommunicatiesystemen en gerelateerde producten zoals mobiele netwerken. Hiernaast speelt Ericsson via dochterondernemingen ook een grote rol in de productie van mobiele apparatuur. Een grote mijlpaal voor Ericsson is het uitvinden van Bluetooth in 1994. Dit is een draadloos communicatieprogramma dat nu nog steeds gebruikt wordt in mobiele apparatuur. Het bedrijf is opgericht in 1876 en was oorspronkelijk een herstelpunt voor telegraafapparatuur. (Ericsson, 2013)
Eind 2001 gaat Ericsson een samenwerking aan met Sony voor de productie van mobiele telefoons. Deze samenwerking eindigt in 2012 wanneer Ericsson wordt uitgekocht door Sony. (Ericsson, 2013)

Scope van de case
Philips was een toeleverancier van chips voor Nokia en Ericsson. De semiconductor chips, geleverd door Philips waren een essentieel component voor Nokia’s en Ericssons mobiele telefoons. De chips geleverd door Philips werden gebruikt in 80% van de mobiele apparatuur die in 2000 aangeboden werd. Bovendien werden ze ook ingezet in verschillende opkomende markten. Ondanks deze groeiende vraag, ontbrak er een surplus capaciteit die als buffer kon dienen als er zich een probleem zou voordoen. Dit is ook wat er uiteindelijk gebeurde. Een brand, die in 10 minuten was gedoofd, in het fabriek van Philips in New Mexico heeft zeer grote consequenties gehad voor de mobiele telefoonindustrie. In 2000 waren Ericsson en Nokia de twee grote spelers in de mobiele telefoonindustrie. Ze ontvingen samen 40% van chips geproduceerd in de fabriek van Philips in New Mexico. Deze paper zal beschrijven wat de consequenties waren van de brand bij Philips voor deze twee ondernemingen. We zullen zien dat eenzelfde tegenval zeer verschillende outcomes teweeg kan brengen. De brand bij Philips betekende het begin van het einde voor Ericsson. Nokia daarentegen heeft dit incident overleeft zonder veel wonden te moeten incasseren. Het groot verschil is puur te wijten aan een totaal verschillende aanpak van de supply chain en de daarmee verbonden operaties en strategieën. In deze paper zullen de verschillende, relevante facetten van de supply chain besproken en toegewezen worden aan de overeenkomende ondernemingen. Deze facetten die ondergang of overleving betekenden, zullen gegoten worden in onderzoeksvragen bij de probleemstelling. Deze onderzoeksvragen zullen in een volgende fase opgelost worden, en hieruit zullen de nodige conclusies getrokken worden. Het verkregen inzicht in het onderwerp, met behulp van literatuuronderzoek, zal tenslotte gebruikt worden om de case van Nokia en Ericsson te verklaren met behulp van de vragen.

Probleemstelling
De behandelde case van Nokia en Ericsson brengt heel wat aandachtspunten naar voor op vlak van operations management, risk management, supplier risk, informatiemanagement en supply chain management in het geheel. In dit deel worden deze aandachtpunten kort samengevat.
Zoals eerder besproken ligt de brand in het magazijn van Philips aan de basis van heel de problematiek. Het is aan de hand van deze brand dat bepaalde zwakheden in het management van Ericssons supply chain aan het licht zijn gekomen.
Eerst en vooral kunnen we stellen dat Ericssons respons op de crisissituatie traag, om niet te zeggen onbestaand, was. Dit was te wijten aan onderontwikkelde communicatiekanalen en een slechte management van informatiestromen. Nadat een technisch medewerker van Ericsson melding had gekregen van de brand via een bericht van Philips had deze namelijk geen verdere stappen ondernomen om het management in kennis te stellen van het probleem. De eerste schatting van Philips omtrent mogelijke vertragingen bedroeg één week. Nadat Philips op 31 maart opnieuw contact had opgenomen met Ericsson om te melden dat de vertraging zou oplopen tot zes weken, was het hoger management nog steeds niet op de hoogte gebracht van het probleem. Pas begin april zal het management van Ericsson weet krijgen van de crisissituatie. Op dat moment zag de situatie er echter heel slecht uit voor Ericsson. Zij hadden namelijk in het kader van een meer gestroomlijnde supply chain enkel Philips als leverancier behouden. Dit brengt ons bij het volgend probleem namelijk dat van supplier risk en supplier management en de consequenties verbonden aan de keuze tussen responsiveness en efficiëntie wat betreft de supply chain. Onvoorwaardelijk is hier de keuze tussen een statische en een flexibele supply chain aan verbonden.
Ten slotte is het belangrijk te melden dat Ericsson pas op de hoogte was van de brand nadat Philips hier melding van had gedaan. Nokia maakte deze fout niet en was reeds op de hoogte voor de bekendmaking door Philips. Dit geeft aan dat juiste monitoringsystemen noodzakelijk zijn.
Naast de brand bij Philips is tevens de telecom bubble besproken in de case. Ook deze had gevolgen voor beide bedrijven. Deze gevolgen zijn evenredig met de kwaliteit van de supply chain management van elk bedrijf. De mate van flexibiliteit en responsiveness staat hier aan de basis van succes of faling.

Oplossingen
In dit deel zal er, aan de hand van professionele literatuur, voor elk probleem een mogelijke oplossing worden geformuleerd. Om de zaken overzichtelijk te houden zal elk probleem afzonderlijk behandeld worden.
Communicatie- en informatiemanagement en de rol van monitoringsystemen
Zoals besproken in de problematiek, is een slecht management van de communicatie- en informatiestromen cruciaal geweest in de reactie van Ericsson op de verstoring in de supply chain veroorzaakt door de brand bij Philips.
Eerst en vooral kunnen we stellen dat Ericsson pas op de hoogte was van het probleem nadat Philips melding heeft gedaan van de brand. Bij Nokia hadden ze daarentegen al notie van een probleem omtrent de instroom van chips dagen voor de melding van Philips. Dit stelde hen in staat om gepast te reageren wanneer het nieuws van de brand hen bereikte. Via constante monitoring van de supply chain en via vooropgestelde kritieke indicatoren kan men mogelijke problemen op tijd identificeren. Het is belangrijk om benchmarks te verbinden aan deze indicatoren om zo de goederenstroom in real-time hieraan te kunnen toetsen. Early Warning-systemen zijn onontbeerlijk in het vermijden of het gepast opvangen van storingen in de supply chain. Gebruik van uitgebreide communicatiesystemen en een hoge mate van transparantie tussen de verschillende spelers is van groot belang. Het is eveneens belangrijk om op dagelijkse basis contact te houden met de toeleveranciers, zeker als de instroom afhangt van één enkel bedrijf. Gezien het belang van een enige toeleverancier voor de continuïteit van de goederenstroom, zoals bij Ericsson het geval was, is een continue informatiestroom van en naar deze toeleverancier zeer belangrijk.
Naast informatiestromen van en naar toeleveranciers, moet er ook aandacht besteed worden aan de informatieoverdracht binnen het bedrijf zelf. Zo wist het hoger management binnen Nokia meteen dat er een probleem was nadat de storing in de toestroom van chips ontdekt was door een supply manager. Bij Ericsson is het nieuws pas onder de aandacht van het management gebracht wanneer het al te laat was. Dit geeft aan hoe belangrijk het is dat bedrijven vooropgestelde processen ontwikkelen die de te volgen procedure aangeven in verband met informatieoverdracht. Hier komt het er weer op aan om op voorhand bepaalde kritieke indicatoren vast te stellen en hieraan benchmarks te linken die de werknemers toelaten om problemen meteen te identificeren. Verder is het belangrijk dat iedereen binnen het bedrijf weet bij wie ze melding moeten doen van een probleem. Zolang de juiste personen niet op de hoogte zijn van een probleem, kunnen ze geen stappen ondernemen om deze op te lossen. Deze informatie is belangrijk omdat het bedrijven in staat stelt om sneller te reageren wanneer er zich een probleem voordoet. (Olson, 2011) (Gurnani & Mehrotra, 2012) (Bode, Wagner, Petersen & Ellram, 2011)
Responsiveness versus efficiëntie en het belang van een flexibele supply chain
Nadat het nieuws over de brand gekend was kwam het er op aan dat men zo snel mogelijk terug op normaal niveau kon opereren. Zoals aangegeven in de case heeft Nokia al het mogelijke gedaan om dit voor elkaar gekregen en met succes. Ericsson daarentegen sloeg de bal totaal mis en heeft hierdoor zware verliezen geleden op lange termijn. Dit zowel op vlak van omzet als op vlak van marktaandeel.
De oorsprong van het probleem van Ericsson lag in het feit dat ze werkten met slechts één toeleverancier van chips, namelijk Philips. De achterliggende reden van Ericsson was het creëren van een gestroomlijnde supply chain met efficiëntie en het drukken van voorraadkosten als uiteindelijk doel. Dit heeft echter tot gevolg dat men zeer afhankelijk wordt van dit bedrijf en van een ononderbroken goederenstroom komende van dit bedrijf. Dit zorgt ervoor dat men bij storingen in de goederenstroom geen direct alternatief heeft om op terug te vallen. De responsiveness van het bedrijf komt hierdoor in het gedrang en dit is ook wat er gebeurd is met Ericsson. Nadat ze op de hoogte werden gebracht van het probleem konden ze niet meer rekenen op andere toeleveranciers omdat Nokia hier al aanspraak op had gemaakt. Het is dus belangrijk om op voorhand afspraken te maken met back-upleveranciers zelfs indien men gebruik maakt van één vaste leverancier. Het is daarnaast ook van cruciaal belang om te weten welke bedrijven actief zijn in de productie van de benodigde onderdelen of varianten hierop om bij een crisissituatie beroep te kunnen doen op deze bedrijven.
Ook intern kan een bedrijf veel doen om haar responsiveness te verbeteren. Zo heeft Nokia meteen stappen ondernomen om de toenmalige chip licht aan te passen zodat andere toeleveranciers ook konden voorzien in de vraag. Standaardisatie van de componenten gebruikt in het volledig productgamma draagt bij aan de responsiveness van een bedrijf en zorgt ervoor dat meerdere bedrijven in aanmerking komen als toeleveranciers. Standaardisatie in de productietechnieken kan er eveneens voor zorgen dat de responsiveness van een bedrijf stijgt. Uiteindelijk komt het op neer dat een bedrijf flexibel moet zijn om makkelijk te kunnen reageren op storingen in de supply chain. Responsiveness gaat hand in hand met flexibiliteit en draagt in bepalende mate bij tot het succes van een bedrijf. (Olson, 2011) (Gurnani & Mehrotra, 2012) (Prater, Biehl & Smith, 2001)
Responsiveness in het kader van de Telecom Bubble
Ten gevolge van een foute voorspelling van de vraag naar telecomproducten kende de markt begin en midden jaren 2000 een ernstige dip. Dit had tot gevolg dat er veel bedrijven failliet gingen of mensen moesten ontslaan. Ook Nokia en Ericsson ontsnapten niet aan de crisis. Zoals eerder aangegeven was de supply chain van Nokia veel flexibeler dan die van Ericsson. Dit had tot gevolg dat Nokia redelijk ongeschonden uit de crisis kwam terwijl Ericsson meer dan 20% van de werknemers moest ontslaan en zich moest binden met Sony om actief te kunnen blijven op de mobiele telefoon-markt. Hier wordt het nog maar eens duidelijk hoe belangrijk het is om flexibel te zijn.
Postponement strategieën zijn een zeer goede respons op trage markten. Hierbij wordt de release van nieuwe producten uitgesteld tot het moment dat er echt vraag is naar is. Belangrijk in deze strategie is product- en procesreconfiguratie om standaardisatie te verhogen en uitstel van innovatieve aanpassingen. (Olson, 2011) (Gurnani & Mehrotra, 2012)

Conclusie
Een organisatie kan excelleren en zich differentiëren van de concurrentie op heel veel verschillende manieren. Dit onderzoek verdiept zich in het supply chain aspect. De case toont dat de lijn tussen succes en faling zeer dun kan zijn. Zeer kleine verschillen in de aanpak van de supply chain hebben een zeer grote kloof veroorzaakt tussen Nokia en Ericsson. De markt is in geen van zijn vele aspecten deterministisch. Er moet rekening gehouden worden met het stochastisch karakter van de economie. Niets verloopt volgens de gemaakte prognoses. Niets kan perfect voorspeld worden aan de hand van berekeningen of modellen. Er zal altijd wel iets anders uitvallen dan voorspeld, of er zal zich altijd wel een onverwachte gebeurtenis voordoen. In deze case was dit de brand bij Philips. Indien dit incident zich niet had voorgedaan, zou Ericsson een heel andere weg afgelegd hebben. Vandaag is de mobiele telefoon-branche van Ericsson overgenomen door Sony en is volledig verdwenen. Ericsson zou vandaag één van de grote spelers op de mobiele telefoonmarkt kunnen zijn. Ze hebben bijvoorbeeld de Bluetooth technologie uitgevonden. De grote verliezen aan inkomsten en marktaandeel, die uiteindelijk zijn veroorzaakt door de brand, hebben hun rol gespeeld bij de ondergang.
Het stochastisch karakter van de markt brengt dus risico’s met zich mee. Er moet rekening gehouden worden met deze risico’s om een duurzaam bestaan van de organisatie te garanderen. Men moet zich indekken. De vraag is natuurlijk in welke mate men dit doet. Risicodekking is namelijk niet gratis. Het aanleggen van een veiligheidsvoorraad om stockouts te vermijden, betekent extra werkkapitaal. Extra machines kopen om mogelijke congestie op de productielijn te minimaliseren betekent een grote investering. Er moet telkens een trade-off gemaakt worden tussen het risico dat men bereid is te nemen en de kosten dat men aangaat ter reducering ervan. Nokia heeft een veel lager risiconiveau toegelaten en heeft hiervoor investeringen gemaakt die bij Ericsson ontbraken. Een continu monitoringsysteem van goederenstromen is hier een goed voorbeeld van.
Ericsson heeft geen hogere risico’s genomen om enkel hogere kosten te vermijden maar ook om de efficiëntie te verhogen en de lead time te verlagen. Door te werken met 1 toeleverancier trachtte Ericsson een gestroomlijnde supply chain te creëren en zo de complexiteit van het systeem te verlagen.
Een juist risicomanagement volstaat niet om problemen te ontwijken. Dit moet gepaard gaan met een effectief informatiemanagement. Het ontbreken van de nodige communicatiekanalen binnen de organisatie, zou het bijvoorbeeld onmogelijk maken om de informatie, verzameld door het monitoringsysteem, nuttig te gebruiken. Nokia was zeer snel op de hoogte van het probleem. Als deze informatie niet was gecommuniceerd, zou Nokia gelijkaardige problemen als Ericsson ondervinden. Informatiemanagement en effectieve communicatie moeten geïmplementeerd zijn in de organisatiecultuur. De doorstroom van informatie is even belangrijk als de doorstroom van goederen en middelen. Dit moet automatisch gebeuren. De medewerker bij Ericsson, die de hogere managers niet heeft gewaarschuwd, kan niets verweten worden. Informatiemanagement was blijkbaar niet vervat in de organisatiecultuur bij Ericsson. Hij wist niet wat hij moest doen met die informatie.
Een correct risicomanagement en informatiemanagement zorgen uiteindelijk samen voor een flexibele supply chain en een hoge graad van responsiveness, wat eigenlijk het verschil is tussen Nokia en Ericsson.

Bespreking van de opgegeven vragen
Why should the Ericsson technician share news of the fire?
De Ericsson technicus had veel sneller het nieuws moeten meedelen van de brand omdat dan het management sneller de ernst van de situatie had ingezien. Ze hadden dan kunnen reageren op een betere manier door ook ervoor te zorgen dat ze een deel van de stock van de chips in Nederland hadden kunnen krijgen en door andere leveranciers zoeken voor de andere onderdelen van het product. Communicatie is zeer belangrijk in een bedrijf, en dit aspect werd onvoldoende aangesproken bij Ericsson, zowel intern als extern. Natuurlijk ligt de verantwoordelijkheid niet volledig bij de technische medewerker aangezien Ericsson zelf een systeem had moeten invoeren die dit soort van informatieverlies had moeten tegengaan.
What should Ericsson have done differently in response to the delay in chips?
Ze hadden ten eerste moeten overeenkomen dat Philips bij geval van rampen het management gewaarschuwd of een soort van midden management inrichten die al het nieuws van de techniekers doorgeeft aan het hoger management. Zoals Nokia hadden ze monitoringssystemen moeten installeren op cruciale onderdelen, onderdelen waarvan er maar 1 leverancier is. Veel leveranciers hebben voor een bepaald onderdeel maakt de supply chain ingewikkeld, duur en moeilijk te beheren maar je hebt het voordeel dat je veilig bent indien een van de leveranciers niet meer aan zijn verplichtingen kan voldoen. Als je zoals Ericsson dan toch kiest voor 1 enkele leverancier dien je dit risico te beperken door nauw contacten te onderhouden met deze leverancier en duidelijke afspraken te maken. Een systeem dat de informatie intern als extern door de supply chain laat vloeien is hier de oplossing. Omdat het nieuws werd meegedeeld aan 1 technische medewerker laag in de bedrijfsladder, was het aan hem om te beslissen wat te doen met dit nieuws wat niet optimaal is.
Verder hadden ze direct Philips moeten contacteren om de nasleep van de brand van dichtbij op te volgen. Door gewoon te wachten op het slechte nieuws waren ze niet voorbereid op de mogelijkheid dat de chips mogelijk niet geleverd gingen worden. Direct op zoek gaan naar alternatieve leveranciers, een onderzoek instellen bij de ingenieurs van hun bedrijf om te bepalen of het product kon functioneren met andere chips of eisen van Philips om chips te leveren vanuit andere fabrieken zijn slechts enkele van de oplossingen die Ericsson had kunnen gebruiken om de schade te beperken.
Did Nokia overstep its bounds in commandeering Philip’s supply of chips?
Nee, zo werkt de markt nu eenmaal. Nokia heeft snel gereageerd op de brand door direct de monitoring te verhogen naar dagelijkse updates van de situatie van de chips van Philips waardoor ze direct op de hoogte waren eind maart dat het probleem langer ging aanslepen dan initieel verkondigd door Philips.
In een nieuwe, snelle industrie als de mobile telefonie is het een kwestie van snel reageren op wijzigingen en een bedrijf kan enkel overleven indien ze daarop voorbereid is. Door snel assertief te reageren en te eisen dat Philips het grootste deel van de afgesproken levering alsnog nakomt hebben ze een competitief voordeel gehaald op Ericsson. Dit is nu eenmaal de wet van de sterkste. De kwestie had anders geweest als Ericsson op dezelfde manier gereageerd had als Nokia. Indien deze dan, door onethisch te handelen of dor concurrentie belemmerde methoden te hanteren, alsnog de volledige levering vanuit Nederland en Shanghai had kunnen weten te verzekeren was dit Nokia buiten zijn grenzen getreden.
Why were Nokia’s reactions on the disruption of the chips so good?
Nokia’s reactie op de brand in New Mexico is het perfecte schoolvoorbeeld van hoe een grote onderneming met een internationale supply chain moet reageren op onvoorziene omstandigheden bij grote leveranciers. Zoals gezien in het handboek van Simchi-Levi, Kaminsky & Simchi-Levi (2009) heeft Nokia op ‘Sensing and Responding’ vlak perfect gereageerd.
Op ‘Sensing’ vlak is dit vooral mede dankzij een perfecte geïntegreerde informatie stroom zowel intern in het bedrijf als extern met Philips. Door te leren uit fouten in het verleden, heeft Nokia een systeem van ‘executive hit squads’ geïmplementeerd bij bottlenecks waardoor deze direct beslissingen kunnen nemen en dit kunnen doorgeven hogerop in de bedrijfsladder. De informatie heeft de Purchasing Manager en Vice Operations Officer in een mum van tijd bereikt en is er hierop gereageerd. Extern hanteert Nokia een tracking systeem op de producten van de leveranciers waardoor er gemakkelijk problemen van levering ontdekt kunnen worden. (Simchi-Levi, Kaminsky, & Simchi-Levi, 2009)
Wat betreft ‘Responding’ heeft Nokia ook perfect gehandeld. Eenmaal Philips liet weten dat de schade groter was dan voorzien en de chips onmogelijk voor meerdere maanden geleverd konden worden, heeft Nokia actie ondernomen. Dit hebben ze grotendeels gedaan door direct naar alternatieve leveranciers te zoeken en door druk te leggen bij Philips om alsnog de bepaalde chip te leveren door te putten in hun reserves in bedrijven gelokaliseerd in Nederland en Shanghai. Deze aanpak heeft zijn vruchten afgeworpen want ze hebben Philips zover gekregen om deze chips te leveren vanuit Nederland en Shanghai. (Simchi-Levi, Kaminsky, & Simchi-Levi, 2009)
Nokia heeft met andere woorden laten zien wat het betekend om een veerkrachtige supply chain te hebben en wat de competitieve voordelen hiervan zijn. In tegenstelling tot Ericsson hebben ze niet veel gevoeld van de brand in New Mexico.

Appendix

Ericsson. (2013, April 15). Company Information. Opgehaald van Ericsson: http://www.ericsson.com/be/thecompany
Gurnani, H., & Mehrotra, A. (2012). Supply Chain Disruptions: Theory and Practice of Managing Risk. London: Springer.
Nokia. (2013, April 15). Our Company. Opgehaald van Nokia: http://www.nokia.com/global/about-nokia/about-us/about-us/
Olson, D. (2011). Supply Chain Risk Management: Tools for Analysis. New York: Business Expert Press LLC.
Simchi-Levi, Kaminsky, & Simchi-Levi. (2009). Designing and Managing the Supply Chain: Concepts, Strategies and Case Studies. New York: McGraw-Hill/Irwin.
Gerber, D. W. & Biggie B. R. (2012). The Global Supply Chain: Understanding, Measuring, Mitigating and Managing Exposure in a Supply Chain Dependent Globalized Market, Chicago: International Association of Defense Counsel
Bode, C., Wagner, S. M., Petersen,K. J. & Ellram L. M. (2011). Understanding Responses to Supply Chain Disruptions: Insight From Information Processing and Resource Dependant Perspective, New York: Academy of Management
Prater, E., Biehl, M. & Smith, M. A. (2001). International supply chain agility Tradeoffs between flexibility and uncertainty, Arizona: University of Arizona