CLUB EL CERRO

En los últimos años los resultados del Club El Cerro no habían sido los mejores, generando en sus socios gran preocupación. En la reunión anual de preparación para la Asamblea, el Gerente del Club Marlo Eastman presentó los resultados obtenidos durante el último año; resultados que reflejaban perdidas pese a que los indicadores y estadísticas mostraban incremento en el número de ingresos de visitantes a las instalaciones del club. Ver ANEXO 1.

El Club El Cerro hace parte de una organización privada sin ánimo de lucro, perteneciente al sistema de protección y seguridad social; está orientado a la prestación de servicios deportivos, eventos sociales y empresariales.

El Presidente de la organización, José Alfonso Céspedes, se mostró preocupado por la información financiera, pues esta sería presentada a la Junta de Accionistas quienes aunque sabían que el Club no arrojaba los mejores resultados no esperaban escuchar que estaba dando pérdidas.

Una vez terminada la reunión, Céspedes llamo a su oficina al Gerente del Club y le pidió su opinión respecto a la situación. Marlo quien había dado vueltas a la situación desde hacía varios meses le dijo lo siguiente:

“Debemos hacer un análisis detallado de las causas de esta perdida. Creo que deberíamos empezar por considerar en que costos y gastos estamos incurriendo y ver cómo gestionarlos para poder empezar a obtener mejores resultados”.

A lo que Céspedes respondió:

“Marlo, recuerda que el objetivo del club no es generar utilidades sino poder prestar servicios a sus clientes y recaudar ingresos de sus diferentes servicios que le permitan ser autosostenible en el tiempo. Te pido por favor que antes de la Asamblea tengas algunas soluciones que podamos presentar respecto a cómo mejorar esta situación”.

Descripción Club el Cerro

El Club El Cerro, es un club ubicado en las afueras de la ciudad. Cuenta con modernas instalaciones destinadas a la realización de eventos sociales, deportivos y recreativos.
Por su ubicación estratégica en las afueras de la cuidad, es un lugar ideal para descansar y alejarse del estrés cotidiano al que los residentes de Bogotá se ven sometidos día a día por el caos de la ciudad. Su horario de funcionamiento es de domingo a domingo.

Las instalaciones del club se encuentran dotadas por los siguientes elementos que permiten presentar un portafolio de servicios adecuado para suplir las diferentes necesidades de sus clientes:

 Cuenta con 4 piscinas, dos de ellas semiolímpicas, climatizadas, cubiertas y con capacidad de 6 carriles de competencia; una piscina infantil y una piscina general de 10m x 20m.

 Cuenta con instalaciones para Tenis de polvo de ladrillo (6 canchas)

 Canchas múltiples (Basquetbol, Volibol y microfútbol), una interna cubierta y con iluminación suficiente para su utilización a cualquier hora del día y de la noche, dos canchas al aire libre para practicar futbol y deportes de aire libre.

 Zonas húmedas dotadas de turco, sauna y jacuzzi.

 Gimnasio

 Salones para la realización de eventos sociales y empresariales.

 Cafeterías De acuerdo a sus instalaciones, tiene un portafolio de servicios para sus clientes con las siguientes características:

PORTAFOLIO DE SERVICIOS
EVENTOS RECREATIVOS Realización de eventos de recreación (fiestas infantiles, eventos sociales)
EVENTOS EMPRESARIALES Realización de eventos de empresas ( congresos, reuniones, eventos de fin de año)
EVENTOS DEPORTIVOS Cursos de natación, tenis, baloncesto, futbol y baile
SERVICIO DE RESTAURANTE El restaurante ofrece los servicios de desayuno, almuerzo y comida y platos a la carta. Además ofrece en varios puntos del club y en el restaurante snacks y variedad de bebidas.
SERVICIOS ADICIONALES Dentro de los servicios adicionales que ofrece el Club se encuentran: Alquiler de espacios, alquiler de juegos de mesa, alquiler de canchas para prácticas libres, cancha de bolos y billar)
SERVICIO DE SPA Y GIMNASIO El servicio de SPA ofrece distintos tipos de terapias (tratamientos corporales, masajes, relajación, terapias faciales). Adicionalmente se ofrece el servicio de gimnasio.
PISCINA El servicio de piscina además del servicio normal, ofrece el alquiler de carriles para prácticas libres y venta de gorros de baño.

Cada uno de los servicios tiene tarifas previamente establecidas; sin embargo para el caso de los eventos el valor total puede variar de acuerdo a los requerimientos de los usuarios para el evento particular a realizar.

De acuerdo al tipo de afiliación de los clientes, estos se clasifican de la siguiente forma recibiendo como beneficio una discriminación en el costo de ingreso a las instalaciones del club, sin embargo, el costo interno de cada uno de los servicios es el mismo para todo tipo de clientes:

Para ingresar al Club no es necesario realizar una afiliación adicional, pues los aportes realizados por cada uno de los usuarios como seguridad social les daban el derecho a utilizar los servicios del Club.

El Club El Cerro se encontraba bien posicionado a nivel competitivo ya que contaba con muchos de los servicio y comodidades con las que cuentan otros clubes y ofrece precios muy por debajo de la competencia; adicionalmente es necesario considerar que para poder ingresar y pertenecer al club los usuarios no debían pagar ningún tipo de afiliación o membresía.

De otra parte el Club era de fácil acceso y se encontraba más cerca de la ciudad que muchos de los otros clubes.

El perfil de los usuarios que habitualmente asistían al club estaba conformado por personas desde clase baja, para los que el poder asistir al club significaba un beneficio; y de otra parte personas de clase media y clase media alta quienes encontraban el Club como un actividad de esparcimiento alternativa a las actividades que normalmente realizaban.

ORGANIGRAMA La cabeza del Club es su Gerente, Marlo Eastman. Eastman, administrador de empresas, tenía una experiencia de 15 años en el sector de recreación. Apoya su gestión en cada uno de sus Coordinadores: de Operaciones, de Recreación y Deportes, Eventos y el Coordinador o Jefe de Restaurante. A su vez cada una de las Coordinaciones o Jefaturas se apoyaban en cada uno de los promotores tanto de Deportes como de Eventos y en cada uno de los auxiliares asignados a las áreas. Es de mencionar que el salario del personal se paga quincenalmente. El ANEXO 2 muestra el total de personal del Club El Cerro y los pagos realizados a cada una de las personas mensualmente.

Para dar respuesta a la inquietud del Presidente y ofrecer posibles soluciones a los socios, Marlo Eastman se reunió con el Gerente Financiero de la compañía. Como resultado de estas reuniones, los dos Gerentes concluyeron que los principales problemas financieros podrían estar relacionados con:

o El Estado de Resultados del Club está arrojando perdidas (ANEXO 3) para el periodo de evaluación por valor de –$5.206.154, que aunque es una perdida mínima comparada con los ingresos obtenidos y el objeto de este no es la obtención de utilidades, se evidencio que hay servicios que no estaban cubriendo sus costos.

o Aunque el número de usuarios se había incrementado y la inversión en publicidad había producido los efectos esperados; los resultados no reflejaban esta situación y arrojaban la perdida anteriormente mencionada.

o Aunque se han obtenido ingresos considerables, no hemos podido identificar cual es el costo que nos está generando la perdida y a qué servicio está asociado.

Se decidió por lo anterior realizar un proyecto que permitiera conocer a través de un análisis detallado de los costos y gastos de cada uno de los servicios del portafolio del Club, para dar respuesta a los socios, al Presidente y poder empezar a generar planes de acción y solución problema de raíz para esto se contrató a un grupo de especialistas.
Todos los valores de anexos y desarrollo del caso están expresados en miles de pesos, se tomo como referencia el mes de Febrero ya que representa el comportamiento de un mes promedio.
Preguntas de preparación

1. Identifique la mejor forma de distribución de costos de los servicios prestados en el portafolio del Club El Cerro y cuáles deben ser los puntos de equilibrio de los servicios?
2. ¿Cómo podría el club llegar a ser autosostenible?
3. ¿Qué plan de acción podría proponer Marlo a la Asamblea para mejorar su gestión?

Método Tradicional de Costeo
Hoy en día el ideal en cualquier gestión gerencial está enfocado en incrementar las utilidades y/o disminuir los costos, con la aplicación del sistema tradicional de costos se busca controlar y disminuir los costos en los diferentes niveles de la empresa y así lograr el ideal de la gestión.
El Club el Cerro es una organización prestadora de servicios que cuenta con suficientes datos de entrada en su sistema de información lo cual le permitirían optimizar su proceso de toma de decisiones y en general, estructurar de forma clara, precisa y real los objetivos estratégicos de la organización consecuentes con la planeación estratégica a futuro de todo el consorcio organizacional al que pertenece, para esto, se identifican y analizan sus costos fijos, variables y la asignación de “drivers” que le permitieran asignar un costo final a los diferentes servicios ofrecidos dentro de su portafolio.
La idea de la implementación del sistema tradicional de costos dentro del Club el Cerro consistía en identificar la forma de distribuir los costos de una forma más efectiva y real para la organización, para esto se pensó que la aplicación de este método permitiría generar reportes, análisis y alertas financieras para la correcta gestión administrativa de la empresa siendo esta una organización dedicada a la prestación de servicios mas no a la producción de bienes. Se pensó en este modelo como modelo de implementación dentro del Club, debido este modelo permite establecer costos unitarios y totales de los servicios ofrecidos en el portafolio de la empresa.
El método tradición de costeo, permite desarrollar controles más óptimos que permitan tomar mejores decisiones gerenciales y de esta forma mejorar la administración del Club teniendo en cuenta la situación planteada inicialmente del Club. Una de las ventajas del costeo tradicional es su sencilla aplicabilidad la cual lo hace un recurso competitivo frente a otros modelos como el costeo ABC el cual requiere un gran esfuerzo en su implementación y no sería aplicable a la situación que están viviendo en el Club El Cerro por ser este una entidad prestadora de servicios. Este método de costeo permite utilizar criterios de distribución de los costos fijos a los diferentes servicios que se prestan en pro de validar la eficiencia de cada uno de los servicios prestados por el Club a un determinado nivel de actividad.
El objetivo principal que se buscaría con la aplicación de este sistema tradicional de costeo es: proporcionar herramientas útiles, claras y certeras para el Club a fin de ayudarle a complementar y optimizar su sistema de costeo histórico y actual, y de esta forma satisfacer las necesidades que se visualicen como resultado del análisis en pro de alcanzar una estabilidad financiera en su gestión.

ANEXO 1

*El número de servicios del grafico no incluye el servicio de Eventos

ANEXO 2 * El salario relacionado en el anexo corresponde al pago de 15 días del mes

ANEXO 3

DESARROLLO DEL PROYECTO “ANALISIS DE COSTOS Y GASTOS”
SITUACION INICIAL:
Con bases en estado de pérdidas y ganancias (anexo X) se asignaron los ingresos, costos y gastos de acuerdo a la relación con cada uno de los servicios; encontrando que algunos de los costos son compartidos como se muestran en la siguiente tabla: *Los eventos se miden por personas atendidas y los demás por servicios ofrecidos ya que una persona puede tomar dos servicios, por ejemplo ir al gimnasio y tomar un masaje o ir a la piscina.

1. Identifique la mejor forma de distribución de costos de los servicios prestados en el portafolio del Club El Cerro
Como se mencionó anteriormente, dado que el Club es una empresa prestadora de servicios, el modelo de costos que se desarrolló e implemento con el fin de distribuir los costos es el “modelo tradicional de costos” el cual sugiere tomar como referenciar un driver de asignación. La siguiente tabla presenta el driver de asignación seleccionado por tipo de evento y el costo total del servicio según los ingresos y gastos que se presentan en la situación inicial del club. Esta es la mejor forma de distribuir los costos para este caso pues permite asignar a cada uno de los servicios prestados un valor con el cual identificar la raíz de los problemas y de esta forma generar un análisis de cómo y hacia donde deben dirigirse los planes de acción del club.

*Los Costos de revisoría fiscal se dividieron equitativamente para todos los servicios, estos costos no se asignaron utilizando driver de asignación ya que este costo es genérico y por tal razón no depende del número de servicios o personas atendidas.
Al realizar la distribución de costos, se obtuvo como resultado que el servicio de Restaurante es el de mayor costo ya que su porcentaje de participación dentro de los servicios prestados corresponde al 60% del total, además tiene participación de los Ingresos del 46%, por tanto es un servicio que demuestra claramente ser altamente demandado y de naturaleza primordial para el funcionamiento del Club, lo cual es coherente con la naturaleza del Club y sus funciones; Por otro lado, el servicio que representa la menor participación del ingreso corresponde a Eventos Deportivos los cuales corresponden al 13% del total de Costos. De acuerdo con los resultados obtenidos en la tabla anterior se puede observar que el servicio con mayor margen de contribución unitario es Eventos Deportivos a su vez eventos de recreación es el servicio que genera el menor porcentaje (%) de ingresos. Este es un servicio de alta rentabilidad y proyección por su alta aceptación y sostenibilidad en el tiempo, ya que recibe constantemente un número elevado de usuarios a las escuelas, este servicio es constante e independiente de la temporada del año al contrario a otros servicios como eventos de recreación los cuales su volumen aumento en temporadas específicas del año, además posee un mercadeo efectivo y eficaz dentro de los diferentes colegios, universidades y empresas que tienen afiliación al club y pueden hacer uso de sus beneficios.
Es importante aclarar que existe un ingreso adicional al Club por concepto de entradas el cual no genera costos y si soporta la operación. Por otro lado existen dos servicios los cuales no cubren sus propios costos fijos (eventos de recreación y servicio de restaurante) por lo tanto son cubiertos por los demás servicios ofrecidos, lo cual influye en los resultados negativos que ha presentado el club durante los últimos años, adicional el total de costos Fijos (compartidos y propios) son el 67% de los Ingresos por lo tanto al presentarse variación en los ingresos se genera un mayor riesgo para mantener la operación sin perdidas. Los puntos de equilibrio obtenidos nos permiten determinar que a mayor monto de costos fijos a cubrir mayor es el volumen de servicios/personas que deben ser atendidas, para el caso de los Servicios de Restaurante se incrementan considerablemente pasando de 47.190 a 778.144 servicios siendo este valor teórico y difícilmente alcanzable ya que las tendencias históricas y su proyección demuestran que no es factible esta cifra; es necesario tener en cuenta que este servicio no puede ser eliminado por que como se mencionó anteriormente es el de mayor demanda en el club y es transversal a los demás servicios, ya que es incluido como valor agregado.
2. Como podría el club llegar a ser autosostenible?
Se consideraron 2 opciones viables por medio de las cuales el Club podría llegar a alcanzar su auto sostenibilidad:
a. Cambio de precio: Si el club modifica su política de precios de entradas en por lo menos $667 permitiría cubrir sus costos y gastos, cumpliendo con la misión del club de atención de usuarios sin generar perdida y generando proyección al futuro, el valor min de aumento en el precio es el resultado del modelamiento estadístico realizado el cual nos da los parámetros que permitieran conocer el mínimo necesario para disminuir la perdida a cero.

Con el nuevo precio el siguiente seria el estado de pérdidas y ganancias:

b. Combinación de Escenarios: Se parte de la situación inicial donde los servicios de Piscinas, Servicios Adicionales, Servicios de Restaurante y Eventos Recreación, obtienen resultados negativos en relación con el margen de contribución unitario y el total de costos fijos asignados.

Con la información anterior, se recrearon 3 diferentes escenarios donde se asume el aumento de personas que asisten al Club y por consiguiente de ingresos, en combinaciones con los diferentes servicios, así:

o Escenario 1

En el escenario 1 se contemplo el aumento de los usuarios de los servicios de Restaurante, Eventos Recreación en un 10%, teniendo en cuenta que estos servicios presentaban los mayores problemas respecto de las utilidades obtenidas. Adicionalmente se asume que aumentaran también los ingresos de los Servicios Adicionales. Con el supuesto de estos aumentos se eliminaría la perdida y se obtendría por el contrario una utilidad de $5.164.073.

o Escenario 2

Para la construcción del Escenario 2, se asumió la asistencia de un mayor número de usuarios del servicio de Eventos Deportivos que como se menciono anteriormente es el servicio que genera mayores ingresos al Club, por esto se estimo que el número de usuarios podría crecer en un 3%, pasando de 4.555 a 4.692 y así aumentar la utilidad del servicio en $10.123.739 para finalmente obtener una utilidad total de $4.927.585.

o Escenario 3

Teniendo en cuenta que el objetivo del Club es la atención de sus clientes y no la obtención de utilidades, se tomo un escenario donde se obtienen utilidades mínimas. Para la construcción de este, se proyecto que el servicio de restaurante disminuiría en un 10% y un servicio como Spa y Gimnasio que estaba generando rentabilidad, aumentaría en el mismo 10%. Bajo los anteriores supuestos se genera una utilidad total de $1.009.288.

3. ¿Qué plan de acción podría proponer Marlo a la Asamblea para mejorar su gestión?
Después de realizado el estudio de la situación del Club, elaborado un análisis de precios y realizados diferentes escenarios propuestos por el grupo de especialistas, Marlo tiene las herramientas para poder tomar la decisión adecuada para la obtención de los resultados mínimos esperados para el auto-sostenimiento del Club y dejar de generar perdidas por mínimas que sean estas.
Para la meta de auto-sostenimiento se plantearon varias alternativas y aunque dentro del análisis realizado por los especialistas contratados se planteó el escenario de aumento de precios, la mejor decisión para Marlo es el escenario número 3, que a pesar de ser el escenario que entre los 3 planteados obtiene menos utilidad cumple con el objetivo primordial de atención de sus usuarios, logra el auto-sostenimiento, no incurre en alzas de precios de entradas y es el más factible de realizar inicialmente en el corto plazo.
En este escenario en la cual se plantea que teniendo en cuenta que el objetivo del Club es la atención de sus clientes y no la obtención de utilidades, se proyecto que el servicio de restaurante disminuiría en un 10% y un servicio como Spa y Gimnasio que estaba generando rentabilidad aumentaría en el mismo 10% y bajo estos supuestos se genera una utilidad total de $1.009.288 con lo cual el Club cumple con la meta y deja de generar perdidas, para esto toca implementar nuevas políticas de administración de costos para generar mayor estabilidad, se debe también manejar indicadores de gestión de costos estableciendo metas de ahorro que permitan optimizar la operación, adicional a esto debe mantener el servicio de eventos de deportes ya que es el servicio de mayor margen de contribución y de acuerdo con el escenario a implementar se pudo establecer que su participación es importante y genera gran soporte del negocio, se debe aprovechar que hace parte de una organización para generar estrategias de mercadeo que le permitan incrementar sus eventos deportivos en diferentes nichos como empresas, universidad, y colegios adscritos a la organización.
Al implementar el escenario escogido, se debe igualmente hacer una concienzuda reevaluación de los proveedores actuales de Restaurante y Spa y Gimnasio con el fin de ratificar que son la mejor opción para el cumplimiento de los objetivos.