MBA ICCI – Estrategia Corporativa Profesor: Ismael Oliva

Junio 2014

Caso: “ABB IN THE NEW MILLENNIUM”

Integrantes: Franco Gandolfo C. Francisco Gonzalez R. Pablo Osses G. Juan Marcos Mancilla M.

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Junio 2014

Contexto y Desafío ABB, Asea Brown Boveri, una de las empresas de ingeniería eléctrica más grandes del mundo se encuentra enfrentada a la necesidad de reevaluar su estrategia de desarrollo e incluso obligada a analizar la conveniencia de mantener algunos negocios y/o actitudes de trabajo que no contribuyan a mejorar el clima y los resultados de la organización. Hacia el año 1996, ABB había más que duplicado sus ingresos a través de más de 160 adquisiciones en todo el mundo, y mediante la implementación de una organización matricial con 4 segmentos de negocio a nivel mundial y más de 5.000 centros de beneficio en 140 países. Las áreas de negocio en que se encontraba ABB correspondían a equipamiento y servicios para la generación eléctrica; en el negocio de servicios de calefacción, en los procesos de automatización industrial y en el negocio de fabricación de material ferroviario. Hacia inicios de 1997 se integra como CEO a la compañía Göran Lindahl quien ingresa con la idea de impulsar un fuerte crecimiento en algunos mercados como el asiático, y con la idea de continuar con la estrategia de diversificación de la compañía, sin embargo, se ve enfrentado a una serie de aspectos como la convulsión y crisis financiera que experimentan algunos de estos mercados como el asiático, como la desregulación del mercado de energía eléctrica y a ciertos déficit del modelo de administración de la compañía que lo obligan a generar grandes cambios para efectos de enfrentar el desafío de crecimiento y de mantener su competitividad deseado.

Recursos, Estructura y Negocio Hasta 1996 la compañía centró su crecimiento en el mercado del equipamiento para la generación y transmisión de energía. La administración anterior había gastado la mayor parte de su tiempo en la construcción de una estructura administrativa y financiera de nivel mundial, y en ampliar el alcance de la compañía fuera de Europa Occidental. Por ejemplo, entre 1991 y 1996 ABB cortó 59.000 puestos de trabajo en Europa y los EEUU, pero al mismo tiempo creó 56.000 nuevos puestos de trabajo en Asia y Europa del Este. Durante el mismo período, Asia representó más del 50% de los nuevos pedidos de las centrales eléctricas. Es decir, ABB concentró su desarrollo en la ampliación del alcance geográfico de sus productos soportando su desarrollo en una estructura matricial. Es decir, realizó esfuerzos de aprovechamiento de los recursos y capacidades específicas de la compañía en el mercado del equipamiento para la generación y transmisión de energía eléctrica para una diversificación geográfica relacionada.

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Sin embargo, con la desregulación y privatización de los mercados de la electricidad que emprendieron diversos países, y considerando además la crisis financiera que comienza a afectar a algunos mercados (Asia), la empresa se ve obligada a reenfocar su estrategia de crecimiento y diversificación geográfica de tal forma de potenciar no solo el aumento del alcance geográfico, sino además el crecimiento en otros segmentos de negocios que permitan aprovechar la gran base de conocimientos desarrollada durante los años, la base de clientes y la experiencia y prestigio de la compañía, y que permita además a ABB enfocarse sobre negocios en que puedan ser líderes, abandonando aquellos en que esto no sea factible. Lo anterior significó entonces pasar de una estrategia de diversificación geográfica a una estrategia de diversificación de mercado/producto en un principio en base a productos relacionados y finalmente tomando incluso productos y servicios de tecnología no relacionados. Como resultado de los acontecimientos adversos antes mencionados, el crecimiento de los ingresos de la empresa se estancó (fines de 1996) lo que obliga a la nueva administración a pensar en una nueva estrategia y en la implementación de cambios que permitan retomar la senda del crecimiento y liderazgo. En este contexto, ABB define enfocar su crecimiento en base a una estrategia de adquisiciones y fusiones para aumentar su presencia en el mercado de la automatización de procesos 1 y así complementar, de esta forma, el negocio de la generación eléctrica y de prestación de servicios de energía. Se transforma, hacia 1998, en líder mundial de servicios de automatización de procesos. Asimismo, desinvierte en algunos negocios que se alejan del core de la compañía y que registraban pérdidas. Consecuentemente, se aborda un proceso de reestructuración de la organización y se modifican las estructuras matriciales, muy difíciles de manejar, las que se simplifican en 7 áreas de productos como una estructura simplificada y más liviana que permitiera incluso reducir ciertas ineficiencias como informes duplicados a dos jefes distintos. Se implementa además una serie de procesos globales, es decir, infraestructura financiera y administrativa y las adquisiciones, se estandarizan y fortalecen bajo un esquema de control central.

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Se da cuenta que no es eficiente ni sostenible en el tiempo haber puesto demasiado énfasis en el negocio de fabricación

madura, mientras que la desregulación mundial inclinaba rápidamente la balanza a favor de más ofertas "de valor añadido" y basadas en servicios a empresas de servicios eléctricos. Decide enfocarse sobre negocio de automatización de procesos.

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Se crea además una nueva clase accionaria unificada que permite a la empresa acceder a cotizar en el mercado estadounidense y que fue muy bien percibida por los inversionistas extranjeros. Aprovechando la experiencia, conocimientos acumulados, y los recursos invertidos en I+D se crea una nueva área de negocios para ofrecer soluciones integrales, un negocio de bajo volumen pero de alto valor agregado que fue muy exitoso. Asimismo, se va diversificando la oferta de productos hacia incluir servicios de tecnología y soluciones de valor agregado. Se aborda un proceso de transformación integral para pasar de ser una empresa fabricante de equipos y prestador de servicios de automatización, hacia transformarla en una empresa de servicios de tecnología y generación de soluciones integrales con presencia global. Se transforma hacia el nuevo milenio a ABB en un gestor de conocimientos y una empresa de servicios de tecnología de información. Conclusión Se aprecia como la empresa fue capaz de abordar un proceso de crecimiento, globalización y expansión geográfica y de mercado/producto, y de adaptación para mantenerse como líder en ciertos negocios y hacer frente a cambios: normativos; regulatorios; y a las diversas turbulencias del mercado. La compañía fue capaz de aprovechar las sinergias y capacidades distintivas de la organización para adaptarse a cambios normativos y regulatorios que afectaron el entorno competitivo de los negocios principales de ABB. Por otro lado, se refleja la importancia de mantener un adecuado monitoreo y lectura de las señales del mercado y una gran capacidad de adaptación de las empresas en cuanto a estructura, procesos y tecnología e incluso en cuanto a los tipos de negocios en los que se encuentra para mantener sus niveles de competitividad.

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