Las dos décadas de 1960 a 1980 fue testigo de un cambio estratégico en la industria de la motocicleta mundo. Hacia el final de ese período, previamente bien financiada competidores americanos con posiciones de mercado aparentemente inexpugnables estaban en peligro de desaparición. Aunque la mayoría de los consumidores tienen una preferencia inicial para la compra de ellos, estos fabricantes estadounidenses habían sido desalojados por los competidores japoneses y posición perdida a pesar de los cambios tecnológicos que podrían haber sido emulados al intensificarse la competencia.
La invasión japonesa de mercado de la motocicleta mundo fue encabezado por el Honda Motor Company. Su fundador, Soichiro Honda, un inventor visionario y empresario, había estado involucrado periféricamente en la industria del automóvil antes de la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, la devastación de posguerra de Japón dio lugar a la reducción de las ambiciones de Honda; motocicletas eran un tecnológicamente más manejable y producto económicamente asequible para el japonés medio. Que refleja el compromiso de Honda con una estrategia basada en la tecnología, el Instituto de Investigación Técnica de Honda fue establecida en 1946. Este instituto, dedicado a las mejoras en los motores de combustión interna, representada movimiento de apertura de Honda en el campo de las motos. En 1947, Honda presentó su primera de tipo A, motor de 2 tiempos.
A partir de 1948, la competencia japonesa Honda consistió en 247 participantes japoneses en un sector de las motocicletas vagamente definido. La mayoría de los competidores operaban en los talleres de trabajo mal equipados, adaptándose clip motores para bicicletas. Un pequeño número de grandes fabricantes trataron de copiar motocicletas europeos, pero se vieron obstaculizadas por la tecnología y los materiales que dieron lugar a productos poco fiables inferior.
Honda ha ampliado su presencia en el otoño de 1949, la introducción de un 50cc de peso ligero, de 2 tiempos, de tipo D de la motocicleta. El motor de Honda en 3 CV era más fiable que la mayoría de los motores de sus contemporáneos y tenía una estructura de metal estampado superior. Esta introducción coincidió con atención, sin embargo, con la introducción de un motor de 4 tiempos por varios competidores más grandes. Estos motores eran tanto más tranquilo y más potente que Honda. En respuesta a esta amenaza, Honda siguió en 1951 con un diseño superior de 4 tiempos que se duplicó caballos de fuerza sin peso adicional. Embarcarse en una campaña audaz para explotar esta ventaja, Honda adquirió una planta, y durante los próximos dos años se ha desarrollado lo suficiente experiencia en la fabricación de convertirse en un productor totalmente integrado de motores, marcos, cadenas, piñones, y otras piezas auxiliares cruciales para el rendimiento de la motocicleta. fabricantes de motocicletas en la industria japonesa tendían a minimizar el riesgo invirtiendo en un diseño ganador y ordeñar ese producto hasta que se hizo tecnológicamente obsoletos. A partir de la década de 1950, Honda comenzó a apartarse de este patrón de búsqueda al mismo tiempo para (1) ofrecer una línea multiproducto, (2) asumir el liderazgo en la innovación de productos, y (3) aprovechar las oportunidades para las economías de la producción en masa, orientando diseños para los objetivos de producción . En particular, en 1958 la investigación de mercado de Honda identificó un amplio segmento del mercado, sin aprovechar la búsqueda de una motocicleta pequeña, unintimidating que podría ser utilizado por las empresas de pequeña moto para entregas locales. Honda ha diseñado un producto específicamente para esta aplicación: un bastidor de paso a través, transmisión automática, y controles de una sola mano que permitieron a los conductores para manejar la máquina con una mano mientras que lleva un paquete en la otra. El Honda 50cc fue un éxito explosivo. Las ventas de unidades alcanzaron 3.000 por mes después de seis meses en el mercado. La decisión de hacer de este el producto del futuro, Honda se jugó, invertir en un alto grado de automatización de fabricación de 30.000 unidades por mes planta una capacidad 10 veces superior a la demanda en el momento de la construcción.
Honda movimientos audaces prepararon el terreno para una toma de con todavía más audaz invadir el mercado de EE.UU.. La siguiente sección describe la secuencia de eventos como tomado de un caso de Harvard Business School en el industria.1 motocicleta
En 1959. . . Honda Motor Company. . . entrado en el mercado estadounidense. La industria de la motocicleta japonesa había expandido rápidamente desde la Segunda Guerra Mundial para satisfacer la necesidad de un transporte barato. En 1959, Honda, Suzuki, Yamaha, Kawasaki y en conjunto producen unos 450.000 motocicletas. Con unas ventas de
$ 55 millones en ese año, Honda ya era el mayor productor del mundo de la motocicleta. . .
A diferencia de otros fabricantes extranjeros que confiaron en los distribuidores, Honda creó una filial EE.UU., American Honda Motor Company, y comenzó su empuje en el mercado de EE.UU., ofreciendo muy pequeñas motocicletas ligeras. La máquina Honda tenía una transmisión de tres velocidades, un embrague automático, cinco caballos de fuerza (en comparación con los dos años y medio para la motocicleta ligera luego vendidos por Sears, Roebuck), un arranque eléctrico, y un bastidor de paso a través para los jinetes femeninos. Generalmente superior a la de Sears ligero y fácil de manejar, las máquinas de Honda se venden por menos de $ 250 al por menor, en comparación con $ 1,000 a $ 1,500 para las máquinas americanas o británicas más grandes.
Honda siguió una política de desarrollo de la región del mercado por región, a partir de la costa oeste y hacia el este en movimiento durante un período de cuatro a cinco años. En 1961 se alinearon 125 distribuidores y pasó
$ 150.000 en publicidad regional. Publicidad Honda representó un esfuerzo concertado para superar la imagen desagradable de los motociclistas que se habían desarrollado desde los años 1940, dado especial protagonismo en la película de 1953 The Wild Ones, protagonizada por Marlon Brando como el rudo líder, destructiva de una banda de motoristas. Por el contrario, Honda se dirigió a su atractivo principalmente a los consumidores de clase media y afirmó, este esfuerzo de comercialización fue respaldado por grandes campañas de publicidad, y los demás exportadores japoneses también invirtió sumas considerables "Te encuentras con la gente más agradable en una Honda.": $ 1,5 millones para Yamaha y $ 0,7 millones para Suzuki.
La estrategia de Honda fue un éxito fenomenal. Sus ventas de Estados Unidos aumentó de $ 500.000 en 1960 a $ 77 millones en 1965. En 1966, Honda, Yamaha, Suzuki y juntos tuvieron un 85% del mercado de EE.UU.. Desde una posición insignificante en 1960, motocicletas ligeras habían llegado a dominar el mercado.
La transformación y expansión del mercado de la motocicleta durante la década de 1960 se beneficiaron los productores británicos y estadounidenses, así como los japoneses. las exportaciones británicas se duplicaron entre 1960 y 1966, mientras que las ventas de Harley-Davidson aumentó de $ 16,6 millones en 1959 a $ 29,6 millones en 1965. Dos informes de la prensa de mediados de la década de 1960 ilustran la interpretación de estos fabricantes tradicionales del éxito japonés:
HONDA A
"El éxito de Honda, Suzuki, Yamaha y en los Estados Unidos ha sido muy bueno para nosotros", Eric Turner, presidente de la junta de BSA Ltd., dijo a Advertising Age. "La gente aquí comienzan con la compra de uno de los trabajos japoneses de bajo precio. Llegan a disfrutar de la diversión y la emoción de la carretera abierta y con frecuencia terminan comprando una de nuestras máquinas más potentes y caros. "Los británicos insisten en que en realidad no están en competencia con los japoneses (que están en el extremo más ligero) . Los japoneses tienen otras ideas. Hace sólo dos meses Honda presentó un modelo de 444cc para competir, a un precio más bajo, con el triunfo de 500cc. [Publicidad Edad 27 de diciembre de 1965]
"Básicamente no creemos en el mercado ligero," dice William H. Davidson, hijo de uno de los fundadores y actual presidente de la empresa (Harley-Davidson). "Creemos que las motocicletas son vehículos deportivos y no a vehículos de transporte. Incluso si un hombre dice que compró una motocicleta para el transporte, por lo general es para el uso del tiempo libre. La motocicleta ligera sólo es suplementario. Allá por la Primera Guerra Mundial, una serie de empresas salió con motos ligeras. Hemos salido con uno nosotros mismos. Hemos salido con otro en 1947 y que no iba a ninguna parte. Hemos visto lo que sucede con estos tamaños pequeños ". [Forbes 15 de septiembre de 1966]
Mientras tanto, los fabricantes japoneses siguieron creciendo en otros mercados de exportación. En 1965, las ventas nacionales representaron sólo el 59% del total de $ 316 millones de habitantes de Honda, por debajo del 98% en 1959. Durante el mismo período, el volumen de producción habían aumentado casi cinco veces, de 285.000 a 1,4 millones de unidades. En Europa, donde los japoneses no comienzan su empuje hasta finales de 1960, que habían capturado una cuota de mando de los mercados clave para 1974.
En resumen, a mediados de la década de 1970 los fabricantes japoneses habían llegado a dominar un mercado compartido por los productores europeos y americanos de 20 años anteriores. . .
A menudo se dice que Honda creó el mercado para los usos recreativos de las motocicletas a través de su extensa publicidad y esfuerzo promocional.
La compañía alcanzó una ventaja significativa producto a través de un fuerte compromiso con la I + D y las técnicas de fabricación avanzadas. Honda utilizó su ventaja de costos basada en la productividad y la capacidad de I + D para introducir nuevos modelos a precios inferiores a los de máquinas de la competencia. Los nuevos productos podrían ser llevados al mercado muy rápidamente; el intervalo entre la concepción y la producción se estimó en sólo 18 meses. Honda también se informó de que un "almacenamiento en frío" de los diseños que podrían ser introducidos si el mercado desarrollado. . . .
Desde 1960, Honda había outspent constantemente sus competidores en la publicidad. También había establecido la mayor red de concesionarios en el promedio EE.UU. On, distribuidores de Honda eran más grandes que sus competidores. En los nuevos mercados, Honda había estado dispuesto a asumir las pérdidas a corto plazo con el fin de construir una adecuada red de venta y distribución.
En 1975, el Boston Consulting Group fue retenido por el gobierno británico para diagnosticar la industria británica de motocicletas y de los factores que contribuyen a su deterioro. El resto de este caso, la reflexión sobre la estrategia de Honda, consiste en extractos de ese informe: 2
El enfoque de mercado de [Honda] tiene ciertas características comunes que, en conjunto, pueden ser descritos como una "filosofía de marketing." La característica fundamental de esta filosofía es el énfasis que pone en la cuota de mercado y el volumen de ventas. Objetivos establecidos en estos términos son considerados como críticos, y defendidos a toda costa. todo el impulso del programa de marketing. . . es hacia el mantenimiento o la mejora de la posición de cuota de mercado. . . . Hemos visto algunas formas en las que se persigue este objetivo. Vale la pena añadir, como un ejemplo de lo penetrante que este objetivo es. . . que en una entrevista con un director de personal de Honda, nos dijeron que la primera pregunta se hace un concesionario de Honda prospectivo es el nivel de su cuota de mercado en su área local. "No sé por qué, pero esta empresa pone una gran cantidad de énfasis en la participación de mercado", fue el comentario. . . . Volveremos sobre las razones por las cuotas de mercado son críticos para el éxito comercial en la industria.
También nos dijeron los representantes de [Honda] de que sus objetivos primarios se establecen en términos de volumen de ventas en lugar de la rentabilidad a corto plazo. objetivos de ventas anuales basados en supuestos de penetración de cuota de mercado y las perspectivas de crecimiento del mercado están distribuidos, y la tarea principal de la compañía de ventas es para lograr estos objetivos. La esencia de esta estrategia es hacer crecer el volumen de ventas al menos tan rápido o más rápido que cualquiera de sus competidores.
Una serie de políticas más específicas se sigue de esta filosofía general y nuestras descripciones de cada uno de los competidores japoneses proporcionan numerosos ejemplos de estas políticas:
1. Los productos son actualizados o rediseñados cuando se percibe una amenaza o una oportunidad de mercado.
2. Los precios se establecen en niveles diseñados para alcanzar los objetivos de cuota de mercado y serán cortados si es necesario.
3. Los sistemas de comercialización eficaces se establecieron en todos los mercados en los que se destina la competición seria, sin importar el costo a corto plazo.
4. Los planes y objetivos se ven a la rentabilidad a largo plazo.
Los resultados de estas políticas para los competidores japoneses tienen, por supuesto, ha sido un éxito espectacular. Durante los últimos quince años, las tasas de crecimiento de los cuatro principales empresas japonesas han sido como se muestra en la Tabla A.
Venta y sistemas de distribución que hemos discutido hasta ahora la cuota de mercado en función de las características del producto y los precios de los modelos particulares. La cuota de mercado en todas las clases cc también está influenciada por lo que llamaremos el sistema de venta y distribución (s y el sistema d). Dentro del sistema de s y d incluimos todas las actividades de las empresas de marketing (o importadores) en cada mercado nacional:
• Representación de Ventas a nivel de distribuidor
• La distribución física de las piezas y máquinas
• El servicio de garantía y servicio
• Ayuda al comerciante
•Publicidad y promoción
• Planificación y control de mercado
También se incluyen los efectos de la red de distribuidores establecidos por las empresas de marketing:
• Número y calidad de los distribuidores
• El espacio de suelo dedicado a los productos de los fabricantes
• Apoyo a la venta por los distribuidores
El sistema es compatible con s y d ventas del fabricante a través de toda la gama de modelos, y su calidad afecta a las cuotas de mercado en cada clase cc, donde está representado el fabricante. Tabla B compara los sistemas de d s y de los cuatro fabricantes japoneses de línea completa en los EE.UU., y muestra que las altas cuotas de mercado, tanto en general como en cada clase cc van con altos niveles de gasto en s y D y con extensas redes de concesionarios.
La interacción entre las variables relacionadas con los productos y las variables relacionadas con S y D-es complejo. Cuanto mejor sea la gama de productos en términos de amplitud, características y precio, y el más sofisticado sea el sistema de s y d de la compañía de ventas, más fácil será atraer buenos distribuidores. Esto se debe a los buenos productos, que están bien apoyados en el plano empresa de marketing, conducen a buenas ventas al por menor. Igualmente, los buenos distribuidores a sí mismos mejoran las ventas al por menor, y la competencia activa entre los distribuidores pueden dar lugar a descuento al por menor, que actúa como un precio por volumen de impulsar cortar al público. productos y s de los fabricantes y, por tanto, influyen en el sistema d ventas tanto de forma directa, al por menor, y próximamente, a través de su efecto sobre la red de distribuidores.
En particular las categorías cc, la posición de cada fabricante se ve influenciada sustancialmente por su oferta de productos específicos. Por ejemplo, Kawasaki son fuertes en la 750cc y más de clase debido a la Z-1, y Yamaha han sido débiles debido a su pobre modelo de 750cc. productos destacados obtienen cuotas de mercado que son inusualmente alta para un fabricante, y los productos débiles conducen a acciones atípicamente bajos precios del mercado. Para los productos de la atracción promedio, sin embargo, las cuotas de mercado parecen moverse hacia algún nivel de equilibrio. Para cada fabricante, este nivel en los EE.UU. parece ser:
Honda 40-50%
Yamaha 15-25%
Kawasaki 10-15%
Suzuki 9-12%
Como líderes del mercado en general, los japoneses han dominado la fijación de precios en el sector de las motocicletas. Por tanto, es apropiado comenzar este análisis mediante el examen de la medida en que el concepto de curva de experiencia parece explicar el rendimiento de los japoneses. Por desgracia, es imposible determinar directamente a los datos de rendimiento costo unitario de los competidores, ya que los datos no están disponibles al público. Las fuentes se pueden encontrar, sin embargo, para el precio unitario y el volumen de producción de datos. A largo plazo, el comportamiento del precio es una guía útil para los movimientos de los costes subyacentes, y por lo que un análisis de la curva de experiencia en los precios puede ser muy revelador. comportamiento de los precios japonesa en la figura A, la experiencia precio curvas se dibujan para la industria de la motocicleta japonesa en su conjunto, basada en los datos agregados recogidos por el MITI. Estas curvas muestran un rendimiento reducción del precio de continuidad para cada uno de los rangos de tamaño de la motocicleta considerados, la tasa de reducción de precios siendo el más rápido de todos en la gama más amplia, 126-250cc, que está siguiendo una curva de experiencia pendiente del 76%. Las otras pistas están más superficial, en 81% y 88%, pero no hay confundiendo el hecho de que los precios reales están descendiendo suavemente con el tiempo. Estas reducciones de precios basados en la experiencia van claramente en gran medida a explicar la eficacia competitiva histórico de los japoneses en el mercado de las motocicletas pequeñas y medianas.
Tabla B La venta y distribución de sistemas de compañías japonesas en el U.S.A.
A los efectos del desarrollo de la estrategia. . . es [útil] para mirar más de cerca la evolución de los precios en los modelos de bicis más grandes. La Honda CB 750 ha sido el que marca la pauta en superbikes en términos de penetración de mercado y fijación de precios. En la figura B, la experiencia precio curvas se trazan para este producto y para los otros dos grandes modelos de Honda. Los precios de otros fabricantes japoneses han sido ampliamente comparable con el de Honda en el rango de tamaño equivalente (por lo general tienden en todo caso al precio en un ligero premio en relación con Honda), de manera que podemos utilizar Honda como un buen "punto de referencia" para la competencia japonesa en motos grandes en general.
Figura A industria de la motocicleta japonesa: Curvas precio de la experiencia, 1959-1974
Se desprende de la figura B que el rendimiento de precios en las grandes motos ha sido coherente con la pequeña: los precios reales han disminuido a lo largo de las pendientes de la curva de experiencia en la región de 85% -87%. Esto también ha sido cierto en el precio en los Estados Unidos, cuando se convierten en términos de yenes.
Una característica interesante de las curvas es que los precios en los Estados Unidos son mucho más altos que [los] de los mismos productos en Japón. Como se muestra en la Tabla C, las primas son altos en casi toda la gama de bicicletas y son mucho más grandes que parece necesario, incluso teniendo en cuenta los costes adicionales incurridos para el servicio, carga, y el embalaje en el envío de bicicletas en Japón a los Estados Unidos. Esto ciertamente sugiere que no hay posibilidad de que los japoneses son "dumping" de sus productos en el mercado de EE.UU., sino todo lo contrario. Por otra parte, es muy posible que indican que la competencia, aunque los japoneses han estado en los Estados Unidos, sobre la base de las tendencias a la baja en sus niveles reales de los precios en el tiempo, bien puede haber un montón de posibilidades para que sean aún más competitivos en el futuro si en serio impugnada en ese mercado. Ellos simplemente podrían reducir sus márgenes en las exportaciones a los Estados Unidos a niveles más en línea con las que disfrutan en su negocio doméstico.
Tabla C Honda Precio Premium, EE.UU. vs Japón
El desempeño de los costos japonesa implicación de las tendencias a la baja en los precios reales de los japoneses es, por supuesto, que no han sido subyacente a la reducción de costes basados en la experiencia: que el descenso no ha sido atribuida ni a una reducción de los márgenes. . . . Sin embargo, los principales fabricantes japoneses han estado continuamente rentable, y esto sugiere que la reducción de costes han tenido lugar efectivamente en paralelo con la reducción de precios reales. Por otra parte, todos los japoneses fabricantes de motocicletas también hacen una proporción significativa de los productos distintos de las motocicletas (en 1974 aproximadamente el 35% de la facturación de Honda, y alrededor del 40% de Suzuki, correspondió a los automóviles; de la facturación de Yamaha Motor aproximadamente 40% en productos tales como barcos y motos de nieve ). Es, tal vez, es razonable preguntarse si estos productos son lo suficientemente rentables para "subsidiar" el negocio de las motocicletas.
. . . Parece claro que. . . [ninguno de los tres principales fabricantes japoneses] subvenciona el negocio de las motocicletas de otros negocios. De hecho, Honda fue realmente perdiendo dinero en su negocio de automóviles en 1974, lo que sugiere que su negocio de motocicletas ese año pudo haber mostrado rendimientos del orden del 20% (BIT), en comparación con el retorno del 12,4% obtenido por la empresa en su conjunto. La inferencia global de esta actuación debe ser de beneficio que cada fabricante ha alcanzado de hecho un efecto curva de experiencia en los costos en paralelo con los obtenidos en el precio. La existencia de esta experiencia efecto de la curva en el sector de las motocicletas tiene importantes implicaciones de estrategia.
Implicaciones estrategia competitiva
Como ya hemos comentado, la imposibilidad de alcanzar una posición de costos y por lo tanto, la reducción de costes más tiempo- equivalente a sus competidores 'dará lugar a la vulnerabilidad comercial. En algún momento de sus competidores comenzarán el establecimiento de precios que no se puede igualar con provecho, y las pérdidas se producirán. La importancia estratégica de la curva de experiencia es que explica claramente los dos posibles causas a largo plazo de los costos no competitivos:
• Crecimiento relativo: la falta de crecer tan rápidamente como competidores, con lo que progresa más lentamente que a lo largo de la curva de experiencia.
• pendientes relativas: la falta de bajar los costos de la característica pendiente de curva de experiencia lograda por los competidores. . . .
Resumen
Desde el punto de vista de los autores del estudio de BCG, una causa fundamental para el éxito japonés era su alta productividad. La industria de la motocicleta estaba exhibiendo los efectos que las diferencias en las tasas de crecimiento, el volumen y el nivel de inversión de capital entre los competidores pueden tener sobre los costos relativos. Las altas tasas de crecimiento y los niveles de producción alcanzados por los fabricantes japoneses dieron lugar a su productividad superior. En términos de valor añadido por empleado, Honda superó a competidores occidentales por tanto como cuatro veces. Incluso los más pequeños competidores japoneses fueron capaces de superar a sus homólogos occidentales por un factor de dos o tres.
El informe de BCG también contradijo el argumento común de que la mano de obra relativamente barata japonesa fue la fuente principal de ventajas competitivas. Los competidores japoneses, de hecho, tenían costos laborales más altos que las empresas de Occidente. Su alto crecimiento y la escala relativa causan los costos totales de la gota con la suficiente rapidez para apoyar aumentos salariales regulares y disminuciones de precios al mismo tiempo.
En esencia, el argumento presentado por BCG fue que el énfasis japonés en la cuota de mercado como el principal objetivo llevó a volumen de producción alta, mejora de la productividad, bajos costos, y en el largo plazo a la rentabilidad más alta que sus competidores.