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CITIBANK*

Frits Seegers, directeur général de la Citibank (Californie), réunissait son équipe de direction afin d’examiner les performances et de décider des primes relatives aux directeurs d’agence de Californie. L’évaluation de la performance de James McGaran était la prochaine à venir. Frits se sentait mal à l’aise à son sujet. McGaran était le directeur de la plus importante agence de la région de Los Angeles et ses résultats financiers étaient impressionnants. Un an plus tôt, il aurait reçu une notation « au dessus du standard » et une prime maximum. Mais l’année passée la division californienne de la Citibank avait introduit une scorecard de Performance pour souligner l’importance d’un ensemble d’indicateurs divers dans la réalisation des objectifs stratégiques de la division. Parmi les nouveaux mesureurs introduits figurait un indicateur de la satisfaction de la clientèle. Malheureusement McGaran avait réalisé un « en dessous du standard » sur cet indicateur. Frits regarda Lisa Johnson, la directrice de zone à laquelle McGaran reportait. Frits avait lu les commentaires de Lisa (Annexe I). Ces commentaires étaient très positifs mais Lisa n’avait pas voulu donner de recommandation finale avant d’avoir discuté avec Frits. Elle savait que le cas de James serait examiné de très prés par beaucoup de directeurs au sein de la division. L’agence du quartier financier. James McGaran était directeur de la plus importante des 31 agences de la région de Los Angeles. Située dans le quartier financier de Los Angeles l’agence de James avait un effectif de 15 personnes, un chiffre d’affaires de 6 millions de dollars et une marge nette de 4,3 millions de dollars. La clientèle était très variée. Les clients individuels allaient de personnes qui travaillaient dans le district financier avec des besoins de banque de dépôt assez sophistiqués à des personnes moins informée des choses financières. Les clients d’affaire étaient des acheteurs qui demandaient une grande qualité de service ainsi que des employés bien informés, aptes à satisfaire leurs besoins financiers. Le service de père de famille, segment dominant dans d’autres régions était aussi présent mais dans une mesure bien moindre. La concurrence était intense. Deux concurrents la Bank of America et la Wells Fargo avaient des bureaux à moins d’un pâté de maison de l’agence de James. James était entré à la Citibank en 1985 comme adjoint à un directeur d’agence. Il avait travaillé dans le métier de la Banque depuis 1977. En moins d’une année, en 1986 il fut promu directeur d’une petite agence. Il progressa rapidement jusqu’en 1992 où il se vit confier la direction de l’agence du quartier financier. Ses performances à la t^te de cette agence avaient chaque année dépassait les espérances. Il avait obtenu d’impressionnants résultats financiers quatre années consécutives. En 1996 quand la division diversifia ses indicateurs de performance et y inclut des mesureurs non financiers, il devint clair que la notation de son agence quant à la satisfaction de la clientèle ne suivait pas le même chemin que ses résultats financiers. James reportait à Lisa Johnson, directrice de la région de Los Angeles. Lisa était une employée de longue date de la Citibank. Elle était entrée dans la société en 1978 à Chicago et avait rejoint la Californie au début 1988. Sa région était la plus grande de la division et incluait deux anciennes régions qui avaient été dirigées séparément. Lisa était une directrice

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Ce cas a été préparé par le doctorant Antonio Davila et le Professeur R Simons.

2 de terrain qui passait beaucoup de temps dans les agences pour aider leurs directeurs et se familiariser avec tous les événements qui pouvaient s’y passer. La nouvelle scorecard de performance. La Citibank avait en Californie une politique de niche. Elle disposait de 80 agences à comparer avec les quatre centaines de ses concurrents les plus gros. La stratégie de la Citibank était de construire une affaire rentable en fournissant une banque relationnelle combinée avec un niveau de service important pour ses clients. Le service était délivré dans une relation de face à face (dans l’agence) ou en arrière plan selon les désirs des clients. Les attentes en matière de service des clients étaient fonction de la valeur de leur patrimoine, tout comme leur rentabilité pour la banque. Ces clients exigeaient des niveaux élevés de service, une attention personnelle ainsi qu’une large sélection de produits financiers. La Citibank offrait un large assortiment de service qui incluait un réseau dense de distributeurs automatique, des services 24 heures sur 24 ainsi que des services accessibles depuis le domicile. Dans le passé les indicateurs financiers avaient prédominé dans le système d’évaluation de la performance au sein de la Citibank. Cependant les dirigeants de la division trouvaient que ces indicateurs constituaient de mauvais moyens de communication de la stratégie de service élevé de la banque. Frits Seegers désirait que le personnel de la division acquière une vue plus large des affaires et centre son attention sur les variables qui étaient critiques pour le succès à long terme de l’affaire. Afin de traduire l’importance des mesureurs non financiers comme indicateurs aptes à favoriser la mise en œuvre de la stratégie, la division californienne développa une scorecard de performance. Elle compléta les mesureurs financiers existant par de nouveaux mesureurs traduisant les dimensions concurrentielles importantes de la stratégie de la banque. La version initiale fut testée en 1995 et à partir du premier trimestre 1996, les objectifs et les données de la scorecard de performance devinrent un outil central de mise en œuvre de la stratégie et d’évaluation de la performance. La scorecard de performance était bâtie autour de six types d’indicateurs : financiers, de mise en œuvre de la stratégie, de satisfaction de la clientèle, de contrôle, de personnels et de normes (Cf. annexes 2 à 5) Les indicateurs financiers étaient tirés du système comptable en vigueur et se centraient principalement sur le chiffre d’affaires total et la marge bénéficiaire comparées aux objectifs en la matière. Les indicateurs de mise en œuvre de la stratégie suivaient le chiffre d’affaires pour différents types de segments de la clientèle souhaités pour la stratégie de l’agence. La scorecard de performance de James était principalement centrée sur le chiffre d’affaires de la clientèle de banque de dépôt –ménages, entreprises et professionnels. La satisfaction de la clientèle était mesurée grâce à des entretiens téléphoniques avec environ 25 clients de l’agence qui s’étaient déplacé à celle-ci durant le mois passé. Les scores de satisfaction de la clientèle étaient tirés de question ayant trait au service de l’agence aussi bien qu’à d’autres services de la Citibank tels que la banque téléphonique 24 H/24 et les automates. Une entreprise de recherche indépendante était chargée d’administrer le questionnaire sous les directives du département de satisfaction de la relation de la division. Comme la stratégie en vigueur de la Banque était centrée sur le service à la clientèle comme un des éléments clés de différenciation frits Seegers considérait que l’indicateur de satisfaction de la clientèle était critique pour le succès à long terme de sa division. Il le voyait comme un indicateur qui « tirait » la performance financière future. Si la satisfaction de la clientèle se détériorait, avec le temps cette détérioration se ferait sentir sur les indicateurs financiers.

3 Les indicateurs de contrôle traduisaient l’évaluation par les auditeurs internes des processus de contrôle interne de l’agence. Les agences devaient se situer au moins au standard (défini comme 4 sur une échelle de 1 à 5) pour être éligible à une prime. Si la notation était inférieure à 4 le Fonctionnement de l’agence était considérés comme risqués et ne satisfaisait pas aux exigences minimales d’un contrôle effectif. Les indicateurs de personnels et de normes étaient des cotations non quantifiables déterminées de façon subjective par les patrons des directeurs d’agence. Les indicateurs de personnel étaient centrés sur les efforts proactifs du directeur pour communiquer avec le personnel, pour encourager des programmes de formation régionaux et pour constituer un modèle pour les agents moins chevronnés. Les normes incluaient une appréciation de l’implication d’un directeur dans les groupes civiques, les associations commerciales et l’éthique des affaires. Chaque composant de la scorecard de performance était, de façon indépendante placé dans une des trois catégories de cotation : « en dessous du standard », « au niveau du standard », « au dessus du standard ». Pour les indicateurs qui pouvaient être mesuré de façon quantitative - financiers, de mise en œuvre de la stratégie, de satisfaction de la clientèle et de contrôle – des seuils prédéfinis de performance déterminaient dans laquelle des catégories la performance se situaient. Cependant les cotations relatives au personnel et aux normes manquaient d’indicateurs objectifs, pour elles la performance était déterminée de façon subjective par le supérieur du directeur d’agence. De surcroît le patron du directeur donnait une cotation globale pour chacune des six composantes de la scorecard et une cotation générale du directeur d’agence. Performance et incitations Le processus de planification de la performance démarrait en octobre par une phase de négociation entre Fritz Seegers et ses directeurs de région. A la fin de cette première phase, les objectifs cibles de la carte de performance étaient fixés pour la division et pour chaque région. Ces objectifs cibles étaient ensuite répartis à travers l’organisation. Les directeurs de région négocient avec les directeurs d’agence leurs objectifs financiers ainsi que les buts de mise en œuvre de la stratégie. A la fin de ce processus les objectifs des agences étaient additionnés afin de vérifier qu’ils égalaient ou dépassaient les objectifs de la région. La satisfaction de la clientèle et les objectifs de contrôle étaient communs à l’ensemble des branches de la division. Pour la satisfaction de la clientèle, l’objectif pour 1996 était d’atteindre une note d’au moins 80. Les indicateurs financiers, de mise en œuvre de la stratégie, de satisfaction de la clientèle et des normes de contrôle constituaient la base quantitative de l’évaluation ex post de la performance. Chaque trimestre, les directeurs de région recevaient les informations de chaque agence avec les chiffres réels pour chacun des indicateurs ainsi qu’une comparaison avec les objectifs du trimestre. Ces informations ainsi que les notes subjectives que les directeurs de région donnaient pour les axes « personnel » et « normes » formaient la base des évaluations trimestrielles et annuelles des directeurs d’agence. L’évaluation de performance de fin d’année était effectuée de façon collective par une équipe dirigée par Fritz Seegers. L’équipe comprenait les directeurs de région, parmi eux Lisa Johnson, et les directeurs des ressources humaines, de la qualité et des finances. Fritz pensait qu’une évaluation collective de la performance de chaque directeur d’agence donnait de la cohérence au processus pour toute la division. C’était cette équipe qui était maintenant réunie et devait décider de l’évaluation de la performance de James pour l’année. Au delà des autre éléments de motivation associés à l’évaluation annuelle, la prime d’un directeur d’agence était liée à sa notation finale au regard de la scorecard. Une cotation « en dessous du standard » ne donnait droit à aucune prime. Une notation au standard engendrait

4 une prime pouvant représenter 15 % du salaire de base (En fait 20 % pour les directeurs d’agence ayant les salaires les plus faibles). Une cotation « au dessus du standard pouvait signifier une prime allant jusqu’à 30%. Sans une cotation égale à au moins « au standard » pour chacune des composantes de la scorecard un directeur ne pouvait obtenir une cotation finale « au dessus du standard ». La performance de l’agence du quartier financier. Frits revu les fiches d’évaluation de la performance pour 1996 de James McGaran. Ses résultats financiers étaient remarquables : 20% au dessus de l’objectif. Selon Lisa Johnson James avait dégagé les plus fort chiffre d'affaires et la plus forte marge de toutes les agences. Ses notes pour la mise en œuvre de la stratégie étaient toutes « au standard » ou « en dessus du standard » et Lisa Johnson lui avait donné une note « au dessus du standard » pour trois trimestres. James avait obtenu un « au dessus du standard » sur l’axe contrôle et Lisa Johson l’avait noté exceptionnellement chaque fois qu’elle avait l’autorité pour le faire. Cependant la satisfaction de la clientèle était « en dessous du standard ». Une agence obtenait une cotation « au standard » si elle avait eu entre 74 et 79. Si la satisfaction de la clientèle était au dessus de 80 ou si elles s’amélioraient de 6 points, sans régresser durant deux trimestre et était au dessus de la moyenne du marché alors l’agence obtenait une cotation « au dessus du standard ». Lisa et Frits étaient conscients qu’une stricte application de la nouvelle politique d’évaluation des performances se traduirait, au mieux, pour James par une évaluation « au standard » pour l’année. Cependant l’agence de James était la plus grande et la plus solide de toute la division. Il avait une clientèle exigeante et faisait face à une importante concurrence. Il était difficile de gérer un ensemble d’indicateurs aussi divers et il était quelquefois très difficile de concilier la satisfaction de la clientèle avec une performance financière avérée. James avait discuté avec Lisa de la pertinence du questionnaire de satisfaction de la clientèle. Les clients notaient non seulement leur agence mais aussi d’autres services de la Citibank comme les distributeurs automatiques qui ne relevaient pas des directeurs d’agence. Il était donc possible que les services centraux ne fournissent pas un soutien adéquat aux clients difficiles de l’agence de James. En dépit de ces préoccupations James avait travaillé dur pour améliorer la cotation de la satisfaction de la clientèle durant le dernier trimestre. Il avait effectué quelques changements dans l’affectation de son personnel pour améliorer la note. Une personne dans l’agence se consacrait à présent à l’accueil du client et à l’aider pour tout problème qui pouvait surgir. Il tenait aussi des réunions d’agence et coachait les employés de l’agence pour qu’ils concentrent leur attention sur l’amélioration de la satisfaction des clients. James accordait beaucoup d’importance à ses cotations. C’était une sorte de fierté pour lui d’être « au dessus du standard. » et cela montrait qu’il était capable de diriger avec succès l’agence la plus dure de la division. Il avait été très déçu quand, pour deux trimestres de l’année, sa notation avait été seulement « au standard ». Son agence était difficile et il obtenait la meilleure performance financière de la division. Il estimait que ses efforts méritaient une cotation « au dessus du standard » même si la satisfaction de la clientèle était quelque peu à la traîne. Frits examinait les scorecards de James pour chacun des trimestres de 1996 (Annexe 2 à 5). Ses résultats financiers étaient exceptionnels, mais c’est seulement au quatrième trimestre qu’il avait pu élever la satisfaction de la clientèle à un niveau acceptable. Si le groupe d’évaluation de la performance donnait à James une notation « au dessus du standard », les gens pourraient penser que la division n’était pas sérieuse quant à ses indicateurs non financiers. James avait été au dessous du standard pour la satisfaction de la clientèle pour tous

5 les trimestres de 1996 et, si cet indicateur était véritablement important, il ne devait pas obtenir une notation « au dessus du standard ». D’un autre côté, il méritait cette notation de par ses performances sur les autres dimensions. James était une référence pour bon nombre d’autres directeurs d’agence. Frits avait en main la scorecard de synthèse pour l’année (Annexe I) et se tourna vers Lisa Johnson : « Lisa, j’ai lu vos commentaires et examiné les scorecards trimestrielles de James. Tout ce qu’il reste à faire est de cocher six cases dans ce formulaire de synthèse et de décider d’une évaluation finale de la performance pour James …Que recommandez-vous ? » Travail demandé : 1- Faire une analyse critique approfondie d’un ou de plusieurs aspects de la scorecard de performance (8pts) 2- Formuler des recommandations pour améliorer le système (8pts) 3- Prendre une décision quant à l’octroi de la prime en argumentant votre décision (8pts)

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