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Comportement Organisationnel Au Caa Quebec

In: Business and Management

Submitted By ElroyDaKing
Words 7711
Pages 31
Introduction

La mission du CAA Québec s’énonce comme suit : « CAA Québec, organisme à but non lucratif, veut assurer sécurité et tranquillité d'esprit à chacun de ses membres ainsi qu'à ses clients en leur offrant des services et des produits de très haute qualité dans les domaines de l'automobile, du voyage, de l'habitation et des services financiers[1]. ». Leur vision est d’adhérer le plus grand nombre de conducteurs possible à leur compagnie et de devenir des leaders en matière de service routier d’urgence au Canada voir même en Amérique du Nord.

Fondée par Andrew J. Dawes à l’aide d’une dizaine d’autres associés influents, en 1904 les débuts du CAA Québec voient le jour. Portant d’abord le nom de l’association canadienne des automobilistes, elle a commencé en offrant des conseils aux automobilistes pour entretenir leur véhicule. Elle a ensuite progressé en créant un réseau de garages recommandés, en offrant des services routiers automobiles pour ensuite offrir des cours de conduite. À partir de 1995, en faisant l’acquisition de Vacance Famille, CAA commence à offrir des services de réservation voyage. Puis en 1998, l’apparition du CAA Habitation un service de conseils et de références en habitation. La diversification continuelle de l’entreprise ainsi que ses nombreux partenariats avec diverses autres compagnies ont contribués à créé le CAA Québec que nous connaissons aujourd’hui.

Pour la rédaction de ce rapport, nous avons interviewé 3 employés du CAA Québec. Plus précisément, un superviseur chef d’équipe et deux agents du service routier d’urgence qui travaillent tous dans le centre d’appel basé au 1180 Drummond à Montréal. Le superviseur, Maxime Gravel, à comme mandat de régir les agents sur le plancher, traiter les plaintes des membres, gérer les allocations de temps des agents. Chacun des agents, John Davis et Earvin Alexandre, ont comme mandat de traiter les appels de service routier d’urgence, faire l’adhésion de nouveaux membres, renseigner les membres et les conseiller. Maxime est un superviseur parmi 5 autres qui travaillent sous Francois Pelchat et Maryse Loiselle, qui sont respectivement directeur et directrice adjointe du centre de contact SRU. Ces derniers sont sous la tutelle de Louis Daigle qui est vice-président du service à la clientèle et l’habitation.

Dans les pages qui suivent, nous discuterons de plusieurs thèmes se rattachant au CAA Québec. D'abord, on parlera du type de structure et de la culture de l’entreprise, du leadership du supérieur immédiat, de la dynamique et la performance de l’équipe de travail ainsi que niveau de motivation des gens interviewés.

Thème 1 : La culture, la structure et le changement au sein de l’organisation

Au CAA Québec, la structure organisationnelle y est très bien définie. Il y a 3 départements tous chargés d’une partie distincte du service à la clientèle. Le travail est divisé de la manière suivante. Il y a le SAM (ou Service aux membres), le SRU (ou Service routier d’urgence) et les RES (Réservations et locations).

Le SAM offre des services d’informations comprenant explication des politiques, offres de promotion, adhésion de nouveaux membres, modifications de dossier et l’envoi de documents reliés aux membres. Ce département contient un sous-groupe chargé de prendre les appels d’assurance. CAA est affilié avec La Croix Bleue qui est une compagnie offrant des assurances collectives et individuelles.

Le SRU, contient les agents qui effectuent la prise d’appel des services routiers. Ils doivent localiser les membres en détresse, identifier le type véhicule en panne, quel type d’aide on doit lui envoyer, la destination et le délai d’arrivée des patrouilleurs. Dans ce même département, un sous-groupe existe, c’est le département de la répartition. Cette dernière reçoit les informations enregistrées par les agents SRU et se charge de répartir les patrouilleurs sur la route. Ils sont en communication constante avec les patrouilleurs et gèrent en quelque sorte l’allocation du personnel partout à travers le Québec.

Les RES sont chargés d’offrir les services de réservations pour les voyages (aériens, ou terrestres), les achats des billets de parcs d’attractions, les réservations d’hôtels, ainsi que les locations d’automobiles.

On remarque donc qu’il s’agit d’une structure divisionnalisée en fonction de la clientèle, car chaque membre recherche des services différents et les départements sont divisés en fonction de ces services.

Dans chaque département, il y a entre 20 et 30 agents sous la tutelle de 4 à 5 superviseurs (chef d’équipe). Il s’agit donc d’une structure horizontale avec un éventail important. Chaque agent prend les appels des membres et non-membres, afin de répondre à leurs besoins. Lorsqu’un département reçoit une surcharge d’appels, les autres départements viennent soutenir le secteur surmené et prennent quelques-uns de leurs appels. C’est ce qu’on appelle le débordement. Ceci est possible car les agents du SAM et du SRU sont permutables. Par exemple, bien qu’un agent du SAM soit spécialiste en ce qui concerne les conseils, offres et promotions, il peut prendre un appel SRU de base. S’il se trouve en difficulté, il peut toujours se référer au système Intranet qui est une banque de données des procédures au sein de la compagnie. Ainsi, tous les agents peuvent offrir la majorité des services de la compagnie, peu importe le département auquel il appartient.

En ce qui touche de la coordination, il y a présence de hiérarchie officielle et d’une relativement forte standardisation. En lien avec la hiérarchie, les superviseurs font une surveillance des agents sur le plancher. Ils ont accès au temps alloué à chaque appel, aux mises en attente et aux temps passé hors poste ce qui leur permet de bien observer leur comportement. De plus, ils ont le pouvoir formel d’intervenir lorsque ces temps sont hors-normes. Ils possèdent davantage de pouvoir que les agents car ils vont généralement avoir le dernier mot sur les plaintes et lors d’autres situations particulières. Ils sont donc à un niveau hiérarchique plus élevé que les autres agents. Cependant, aux CAA Québec semble-t-il que la standardisation est la forme de coordination la plus importante. Il y a des normes de temps moyens à respecter pour chaque appel (entre 3min et 3mins30sec par appel, entre 40 et 50 de temps pas-libre etc.). De plus, puisque tous les agents utilisent une application informatique pour remplir leur fonction, il y a des commandes spécifiques et une procédure très claire à suivre qui est expliquée dans les moindres détails dans l’intranet. D’un autre côté, bien qu’il y ait une forte standardisation au sein de l’entreprise, chaque agent a la liberté de personnaliser son approche au service à la clientèle. Il n’y a pas de script prédéterminé. Il faut également souligner qu’en matière de communication interne, l’entreprise détient un système de messagerie par courriel permettant de communiquer avec tous les employés de la compagnie. Ainsi, des directives et plusieurs renseignements peuvent être envoyés rapidement afin de signaler tout changement susceptible de perturber l’efficience de l’entreprise (Achalandage d’appels, avis, modification de fonction de dossier, etc.). En bref, les nombreuses procédures et normes guident les comportements et gestes posés par les employés. Mais les chefs d’équipes interviennent parfois pour trancher en situation d’ambiguïté ou lorsque les normes ne peuvent répondre aux besoins d’un certain cas. Ce type de coordination permet une marge de manœuvre et permet d’éviter de centrer l’attention sur le respect des règles au détriment des membres. Manifestement, une structure mécaniste est place. L’effectif sous supervision est limité, une grande formalisation est présente et l’environnement est stable.

CAA Québec étant avant tout une entreprise offrant le service routier d’urgence adopte une stratégie de domination par les coûts. Elle offre un service de dépannage à des prix extrêmement faibles à ces membres. Une adhésion coûtant près de 165 $ donne accès à au moins 4 services routiers par an (4 remorquages de 160 km gratuits). En comparaison, un remorquage s’élève souvent à des coûts beaucoup plus élevés que leur frais d’adhésion. Ils maximisent ainsi leur productivité tout en offrant des services à des prix beaucoup plus faibles que leurs concurrents. Mais ce qui démarque CAA Québec c’est qu’il adopte également, dans une mesure secondaire, une stratégie de différenciation. Ils offrent une multitude de services secondaires associés à leur service routier. Rares sont les services de dépannage offrant, des planifications de voyage, accès à des assurances, réservation, rabais par affiliation, etc. Ils s’efforcent donc, parallèlement, à offrir un service particulier et différent des autres entreprises dans leur secteur d’activité.

Les valeurs valorisées par l’entreprise sont : la ponctualité, la tranquillité d’esprit des membres, et la qualité de service. Ces valeurs sont très perceptibles lorsqu’on se penche sur la culture de la compagnie. Deux dimensions semblent être prévalentes au niveau de la culture organisationnelle au CAA. La plus dominante des deux est l’orientation vers les personnes. L’entreprise s’acharne continuellement à offrir un service à la clientèle hors pair à tous les niveaux. Les agents au centre d’appels sont formés et suivis à plusieurs reprises durant l’année afin d’actualiser leurs capacités à informer le membre, communiquer avec lui et développer un lien personnalisé à chaque appel. Sur la route, tout est mit en œuvre à la répartition pour que les dépannages soient effectués dans les plus brefs délais. Ils envoient également très souvent des sondages aléatoires aux membres du club afin de déterminer leur niveau de satisfaction. En second plan, il y a aussi une orientation vers les résultats dans l’entreprise. Par exemple, des objectifs sont établis au niveau de l’adhésion de nouveaux membres. Chaque mois, un certain nombre d’inscriptions doit être fait afin d’atteindre l’objectif annuel. Un succès ou un échec à ce niveau va avoir des conséquences sur les stratégies adoptées par la compagnie durant l’année qui suit. Par ailleurs, à l’échelle nationale, CAA Québec se compare continuellement au club des autres provinces du Canada (qui forment ensemble le CAA National). Même à l’échelle individuelle, chaque agent a des objectifs à atteindre qui englobent plusieurs aspects de leur travail (Respect des temps, retard, d’erreur d’appel, plaintes, etc.) qui vont affecter leur bonus annuel de performance.

Pour renforcer la culture au sein de l’entreprise, CAA Québec distribue très souvent des récompenses en lien avec sa culture organisationnelle. Par exemple, lors de l’apparition de l’offre de vente de batterie d’autos, les agents étaient récompensés pour le nombre de fois qu’ils informaient les membres de ce nouveau service. Ou encore, ils reçoivent des prix lorsqu’ils accumulent un nombre important de bons commentaires des membres. Les récompenses sont souvent des cartes-cadeaux, billets pour événements sportifs ou culturels, gadgets électroniques, etc. Il y a aussi présence d’une gestion de réseau culturel chez CAA Québec, le réseau s’appelle Le Club Social. Quelques personnes sont désignées afin d’organiser des activités (financées par une partie du salaire de chaque membre du Club Social) à l’extérieur du lieu de travail où tous les employés, dirigeants et chefs d’équipe peuvent se rejoindre et créer des liens (5 à 7, souper, activités sportives, etc.). Aussi, bien qu’il y ait présence de roulement de personnel, plusieurs membres du personnel sont présents au sein de la compagnie depuis plus de 10 ans. Bien souvent, ils partageront leurs expériences passées et transmettront des conseils aux agents moins anciens pour améliorer leurs services ou les conseiller au niveau des procédures techniques.

Les changements font partie intégrante de l’évolution d’une compagnie. CAA Québec a passé à travers plusieurs types de changements au fil des ans. Le plus récent étant une modification au niveau du système d’exploitation du dossier des membres. Le système précédent nommé AXIS était jugé trop complexe à comprendre par chaque cohorte de nouveaux employés. Par conséquent, le nouveau système d’exploitation DIA-MEM a été instauré puisqu’il était plus simple que son prédécesseur. L’annonce de ce changement a d’abord été faite par courriel à tous les agents de l’entreprise. Cette modification n’a pas été bien accueillie par tous. Plusieurs des anciens au sein de l’organisation étaient assez appréhensifs par rapport à ce changement, car ils ont fini par s’habituer à AXIS et ont développé une certaine expertise pour son utilisation. Ils ne voulaient pas changer leur routine. Lors de cette annonce, plusieurs employés se sont opposés ouvertement au DIA-MEM et ont continué à utiliser l’ancien système. Ils faisaient savoir leur mécontentement à leurs supérieurs aussi souvent que possible. Pour remédier au problème, une rencontre d’équipe a été organisée. À la suite de cette rencontre, les cadres ont changé leur méthode. Au lieu d’imposer l’implantation du DIA-MEM, seul les nouveaux employés ont été formés pour son utilisation et devaient l’utiliser. Des séances de formation ont été créées pour permettre aux employés plus anciens d’élargir leur champ d’expertise à ce niveau. En résumé, pour surmonter la résistance au changement, il y a eu communication (Courriel à grande échelle), formation (coaching pour l’utilisation du DIA-MEM) et négociation (rencontre d’équipe). Tous ces moyens ont permis d’éviter l’utilisation de la contrainte pour imposer le changement.

Ceci conclut l’analyse de du changement, de la culture et de la structure présente au CAA.

Thème 2 : Le leadership du supérieur immédiat.
Les caractéristiques d’un bon leader ont toujours été très difficiles à cerner. Cependant, grâce aux études, nous sommes parvenus à mieux comprendre ce rôle pour ainsi obtenir de meilleurs meneurs dans les compagnies d’aujourd’hui. Ces recherches nous on permit de comprendre qu’avoir de bonne capacités de communication est une caractéristique fondamentale chez un dirigeant. Ce genre d’habileté apporte plusieurs bénéfices au sein de l’entreprise par exemple, le gain de confiance des employés ou encore une bonne gestion de temps de crise. Le rôle d’un leader est d’influencer, de motiver et d’être une source de soutien pour ses employés. Pour notre rapport, le superviseur du service routier Maxime Gravel était le leader désigné.

Au CAA Québec, le superviseur adopte plusieurs des comportements retrouvés chez les dirigeants d’autres entreprises. Pour motiver ses employés, des concours de performance sont organisés. Lorsqu’un agent reçoit des félicitations venant d’un membre, il l’affiche sur un babillard. Ce babillard permet aux employés de se mesurer l’un contre l’autre et les pousse à avoir un avoir un bon rendement. Aussi, plusieurs fois durant les mois achalandés, ils fournissent des beignes, du café, des fruits ou autres types de récompenses pour diminuer la monotonie de leurs tâches et enthousiasmer ces derniers. De plus, le superviseur essaie d’avoir davantage contact avec ses agents. Il est essentiel pour un leader de connaître le pouls de l’entreprise. Donc dès qu’il en a l’opportunité, il organise des rencontres pour faire-part d’intérêt sur les préférences de ses agents. Son niveau d’engagement est également important, car il est contagieux et se transmet aux subordonnés. On remarque ici qu’un leadership autant transactionnel que transformationnel est présent. Ainsi, dans un premier temps, il guide les performances des employés vers les objectifs déterminés et leur donne les ressources nécessaires. Et dans un deuxième temps, il joue le rôle d’agent de changement pour inspirer ses employés.

Pour contribuer au un bon climat de travail, des activités sont parfois organisées durant les pauses. Par exemple, des épluchettes de blé d'Inde, offre de pâtisseries. Une à deux fois par années, des rencontres supplémentaires sont faites pour réévaluer le climat et l’environnement de travail. Les dernières rencontres traitaient justement de la propreté aux postes de travail. Certains agents laissaient trainer des déchets à leur bureau ce qui nuisait aux employés qui devaient utiliser ces bureaux par la suite. Et la rencontre en commun de l’équipe a permis de remédier rapidement au problème. Ces rencontres constituent donc un bon système de régulation du climat. La soif d’apprendre est une qualité importante autant pour le leader que pour l’employé. Les superviseurs sont constamment à la recherche de moyens plus efficaces de former les agents. Ils vont également réviser et apporter des corrections à l’Intranet lorsque des modifications sont de mise. Cependant, les leaders doivent aller plus loin que la simple gratification matérielle. Les bons commentaires venant d’un superviseur sont aussi gratifiants. Maxime nous souligne l’importance de laisser savoir à l’employé que son implication fait une différence au sein de la compagnie. Ceci fait en sorte que l’agent valorise son rôle et les tâches qui lui sont assignées. Au bout du compte, sa confiance finit par se décupler. L’impact de ce type de geste ne peut être quantifié, mais il demeure considérable. Il est aussi important que le dirigeant définisse et structure bien le travail demandé. Il doit parallèlement clarifier ses exigences et donner des objectifs qui incitent à une performance optimale. Ceci demande beaucoup de jugement car il doit personnaliser son approche afin que tout ses subordonnées aient compris ce qu’il s’attend d’eux. Autant la femme que l’homme peut avoir le rôle d’un leader. Malgré que dans un temps passé, on ne le voyait pas de même. On sous-estimait la femme en raison des stéréotypes mais il n’y a pas longtemps, on s’est rendu compte qu’elles on plus de facilité de prendre ce rôle, dans le coaching, travail d’équipe ou même dans la responsabilisation du personnel. Chaque superviseur a environ entre 5 et 7 agents sous sa tutelle. Pour conserver un degré acceptable de cohésion au sein de chaque groupe, autant que possible le superviseur va chercher à connaitre et à se familiariser avec son groupe d’agent. Les rencontres d’équipe sont également un moyen de rehausser la cohésion. Certains agents trouvent que cette intervention n’est pas suffisante. Bien que sur papier ils font partie d’une équipe, des clans se forment et la cohésion se fait au niveau de l’ensemble du centre d’appel. De plus, les agents on rarement le temps de communiquer entre eux.

Manifestement, l’opinion sur le niveau de cohésion et les moyens entrepris pour la maintenir ne vont pas dans le même sens. L’opinion, des travailleurs varie. Étant donné que les superviseurs sont rarement sollicités chez CAA Québec, peu de points sont à améliorer au niveau des compétences techniques. Les politiques de la compagnie sont très bien détaillées et les procédures reliées aux tâches sont bien indiquées dans l’intranet. Ils interviennent seulement pour faire des rajustements dans des instances particulières. Le problème est plus relié aux moyens de motivation utilisés. Les tâches étant en grande partie de nature assez répétitive, motiver l’employé devient compliqué. Malgré cette lacune, les agents comprennent la réalité de leur emploi et apprécient tout de même les gestes posés par leur leader.

Bien que fournir des gâteries, donner de bons commentaires et avoir de la rétroaction sont des points positifs. Certains employés sont d’avis qu’il faut être beaucoup plus clair lors de certaines formations sur le service à la clientèle. Par exemple, les coachs vont souvent commenter sur le manque de « chaleur » durant les appels. Les coachs devraient pouvoir fournir plus d’exemples ou encore trouver d’autres moyens de démontrer ce qu’ils recherchent, car certains employés sont embrouillés à ce niveau. Selon les employés, des modifications doivent être faites en ce qui concerne le nombre de sessions de « coaching » bimensuelles. Le fait d’avoir des rencontres trop fréquentes donne parfois l’impression aux agents d’être toujours surveillé. Ceci s’applique notamment aux normes de temps à respecter par exemple. Ce genre de sentiment peut finir par influencer le climat du travail. Il est évident que le leader doit prendre son rôle au sérieux et garder ses standards de qualité de service. Mais il doit quand même ajuster son niveau de rigueur pour qu’il n’ait pas d’effet négatif sur l’équipe. Comme nous le mentionnions plus haut, il est important de faire sentir son implication à ses employés en offrant de la rétroaction. Mais il faut aussi développer la capacité d’ajuster ou modifier la manière de la présenter afin qu’elle soit bien comprise par ses subordonnés. Car une rétroaction inefficace est pire qu’un manque de rétroaction.

Ceci conclut le thème du leadership du supérieur immédiat

THÈME 3 : L’équipe de travail.
Une équipe de travail comporte plusieurs caractéristiques. Elle doit être constituée d’un nombre assez conséquent pour avoir des compétences diversifiées, mais pas trop grande pour optimiser la communication, l’échange et la prise de décision. Au sein de l’entreprise visitée, l’équipe est formée d’une trentaine de salariés. Leur objectif commun est de satisfaire leur clientèle même lors de situations difficiles telles que les hivers du Québec.

L’efficacité d’une équipe est mise en évidence quand sa capacité d’adaptation au travail interdépendant est bien ancrée. En effet, l’interdépendance des tâches peut consolider une équipe ou au contraire la diviser. Quand le partage des idées et l’échange sont efficaces, les membres de l’équipe vont développer des stratégies de plus en plus favorables à la poursuite d’un objectif commun.

CAA est une entreprise qui est généralement fière de ses employés. Ils s’entraident dans les services à la clientèle en cas de difficultés, et ce, pour en assurer la qualité. Ils font toujours preuve de patience et de diligence lors de leurs interventions auprès des membres. Mais comme dans toute collectivité, certaines personnes font exception à la règle. L’entreprise compte donc parmi ses salariés des personnes indisciplinées qui brillent par leurs retards répétés. Ces comportements transgressent les normes qui devraient constituer les balises du comportement institutionnel de l’organisation. Plus précisément les normes d’attente des membres. Car en principe, en temps normal, il ne devrait pas attendre en ligne plus qu’une minute et quarante-cinq secondes.

Les tâches au sein de l’entreprise ne sont pas nécessairement interdépendantes, vu qu’elles sont essentiellement basées sur l’offre d’adhésion, le suivi et l’assistance. Ce sont des tâches plutôt individuelles, mais l’entraide est quand même présente en cas de besoin.

L’efficacité d’une équipe est influencée, entre autres par, sa taille, et l’interdépendance de ses membres. Plusieurs théories ont essayé d’étudier les caractéristiques et les critères des équipes de travail pour en explorer l’efficacité, mais leur diversité rend la tâche difficile. Tous s’entendent sur l’importance du sentiment d’appartenance, l’objectif commun, la valorisation et l’effort fait par l’employeur pour favoriser le bien-être de ses employés. La stratégie pour former une équipe efficace doit tenir compte des besoins des membres. Elle doit s’appuyer sur leurs attitudes pour les choisir. L’employeur est tenu de favoriser la formation au sein de ses équipes pour en accroître la compétence, et les accompagner dans leurs cheminements. L’autonomie est une autre composante d’une équipe performante, elle est plus apparente dans un système à faible distance hiérarchique. Elle peut aussi être à l’origine de tension et de crainte d’une perte de pouvoir perçues par les employeurs.

Il est certain que la taille de l’équipe est un facteur déterminant de l’efficacité d’une équipe. Elle joue un rôle important dans la qualité de la communication et de la coordination pour l’exécution des tâches. Le salarié devrait donc avoir une compétence en relation interpersonnelle en plus de la compétence spécifique à son travail. Un tel employé aurait certainement le meilleur rendement. En favorisant de rendement et en responsabilisant la personne par rapport à son travail, l’employeur réduit la paresse sociale.

Au sein de l’entreprise visitée, les employeurs tentent de créer un esprit de travail d’équipe même si les tâches sont individuelles. Ils motivent les salariés à participer dans les campagnes de publicité du CAA, en exposant leurs idées, en contribuant à l’élaboration de pancartes promotionnelles et en contactant les membres par courriel.

Un climat de travail favorable est la clé de la pérennité d’une équipe. Tout employeur a comme objectif principal la réussite de son entreprise, par le biais d’une productivité, une performance et une persistance de ses équipes. Le système de récompense est une stratégie de rétention et d’encouragement utilisée. Les employés ont souvent besoin d’une rétroaction de leur gestionnaire pour se rendre compte de l’étendue de leur performance et les efforts à fournir pour l’améliorer. Quand le salarié a un sentiment d’appartenance à l’entreprise il se sent concerné par ses objectifs et son image par rapport à la concurrence.

Quand le climat de travail favorise l’autonomie des employés et les incitent à développer des relations d’équipes, ces derniers donnent un meilleur rendement. La confiance est un autre concept nécessaire à la performance d’une équipe. Il devrait être promu par les employeurs pour assurer la pérennité des équipes de travail. Dans notre entreprise, le climat de travail est harmonieux emprunt de respect interpersonnel. Un aménagement de l’espace en l’agrandissant viendrait l’améliorer. Certains salariés sont en poste depuis plus de 25 ans. Le taux de roulement des employés est raisonnable, il oscille entre 5 et 25 ans.

Un autre concept est déterminant dans la qualité du fonctionnement d’une équipe, c’est sa cohésion. C’est en effet le ciment qui en unit les membres et entretient leur motivation. Toute équipe devrait avoir un minimum de cohésion pour être définie en tant que telle. Elle conserve l’interdépendance des employés et leur foi en leur équipe pour le soutien en cas de difficultés et l’aide à l’atteinte des objectifs. La cohésion aide les membres de l’équipe à y rester et résoudre plus efficacement les conflits auxquels ils font face. Ceci est grandement amélioré par une communication efficace au sein de l’équipe.

Les salariés du CAA disent faire parti d’une équipe qui joui d’une grande cohésion, car ils travaillent tous pour les mêmes objectifs et se sentent soutenus par leurs collègues en cas de difficultés. Personne n’est avare de ses connaissances ou ses compétences pour appuyer un collègue en cas de besoin. Le client est leur priorité et ils travaillent tous de concert pour le satisfaire. Les conflits sont gérés ouvertement, régulièrement et d’une façon constructive, pour prévenir la menace à la cohésion de l’équipe. Chaque réussite individuelle est vécue comme une réussite de l’équipe.

La fonction d’une personne et son rôle déterminent ses comportements. Les rôles de l’employé peuvent être orientés vers la tâche, les relations interpersonnelles ou encore son propre intérêt. Les deux premiers sont favorables au travail d’équipe au rendement vu qu’ils sont axés sur le partage des connaissances, la promotion de la communication et du comportement positif. Le dernier constitue un obstacle à l’efficacité de l’équipe, car il est le propre d’une personne narcissique, manipulatrice incompatible avec une cohésion du groupe.

Les rôles sont bien définis au sein de l’entreprise visitée. Le superviseur est recruté suite à une entrevue de qualification. Son rôle est essentiellement axé sur l’évaluation des performances et des difficultés des employés. Il tient à jour les dossiers administratifs, et fait le suivi des mesures disciplinaires. Il est considéré comme un coach par les membres de son équipe. Il se dit accessible et disponible pour ses employés, garde la porte de son bureau ouverte pour faciliter les échanges. La proximité du supérieur se trouve être à double tranchant, elle facilite la gestion des conflits et la réponse rapide aux besoins des travailleurs. Le gestionnaire peut être un modèle de rôle pour ses employés. D’un autre côté, elle réduit la distance hiérarchique, qui parfois insécurise les employés. Ils peuvent se sentir surveillés de près, sans beaucoup de latitude pour gérer leur vie professionnelle avec autonomie. Ils sont, par moment obligés de communiquer par courriel de peur d’être entendus par les supérieurs. Sa présence compense l’absence des grands patrons qui sont souvent en réunion à l’extérieur de l’entreprise. Ils sont par contre présents lors des réunions annuelles pour rendre compte du bilan des activités. Les salariés apprécient le partage des résultats, ceci les encourage à augmenter leur performance. Ils ont à cœur la satisfaction de leurs clients en leur assurant un bon service lors de l’établissement des contrats et une disponibilité lors de demandes d’assistance.

Les sous-groupes sont des entités informelles liées par un centre d’intérêt commun. Avec le temps, l’attachement des membres à leurs sous-groupes dépasse celui qui les rattache à leur équipe. La nature du travail au CAA ne favorise pas le travail en équipe, ceci n’empêche en rien la cohésion au sein du groupe. La présence de sous groupes n’a pas été rapportée par les personnes rencontrées.

La présence d’un leader est essentielle au bon fonctionnement d’une équipe de travail. Il en assure la sécurité et le support nécessaire pour la poursuite de l’objectif. Son accessibilité et sa disponibilité favorisent la prise en charge rapide et efficace des problématiques. Ce statut formel confère au superviseur une position élevée avec ce qu’elle invoque comme prestige au sein du groupe. Les deux autres employés rencontrés avaient des statuts informels reconnus par leurs pairs grâce à leur engagement envers l’équipe et l’entreprise.

Dans l’entreprise visée, un système intranet et des lignes téléphoniques permanentes assurent des réponses rapides aux besoins des employés. Par le support apporté aux salariés, le gestionnaire assure un leadership dans la résolution de problèmes et l’assurance d’un climat de travail serin et agréable pour ses salariés.

THÈME 4 : La motivation au travail des personnes interviewé. La motivation c’est l’énergie intérieure qui nous pousse à accomplir un objectif, une tâche ou un travail. Elle est aussi une importante préoccupation des supérieurs puisque la motivation peut favoriser un meilleur rendement du personnel et diminuer le taux d’absentéisme. Les entreprises tentent de motiver leurs employés de différentes manières telles qu’en augmentant le salaire, en instaurant des systèmes de récompenses ou même en donnant des bonus. C’est le cas au CAA Québec, cette entreprise à un système de récompense afin de motiver son personnel, cependant ce n’est peut-être pas toujours suffisant pour maintenir cette motivation. Dans les paragraphes suivants, il sera question des besoins comblés par l’organisation et dans la réalisation du travail, de ce qui motive et démotive les personnes interviewées en se qui à trait leurs tâches et responsabilités, à l’encadrement, aux conditions de travails, à leur environnement de travail et autre facteur qui les motive ou démotive.

Pour commencer, l’organisation doit stimuler son personnel de façon à ce que les besoins fondamentaux des employés tels que le besoin d’apprendre, de créer des liens avec les autres et celui de grandir ou de croître soient comblés. Malheureusement, au CAA ces besoins ne sont pas totalement comblés. Le besoin d’apprendre de nouvelles choses n’est pas vraiment réalisé puisqu’après la courte formation de deux semaines, l’agent sait ce qu’il a à faire et n’apprend plus vraiment. Aussi, les personnes interviewées ont révélé qu’ils devaient toujours répondre aux mêmes questions, ce qu’ils trouvent redondant. Heureusement, ils ont tous répondus qu’ils avaient de bons liens avec les autres employés et c’est d’ailleurs ce qu’Earvin et John apprécient le plus de travailler au CAA Québec. Par contre, il n’est pas vraiment possible de créer des liens avec les membres du CAA, ce qui rend le besoin de créer des liens plus ou moins satisfait. Le besoin de croitre n’est pas non plus rassasié par les deux agents qui n’ont pas le sentiment de pouvoir monter de poste, ils ont plutôt l’impression que c’est un emploi temporaire. Tandis que monsieur Gravel, qui a déjà un poste supérieur, voit la possibilité d’avancement et désire monter en grade au CAA. L’organisme a, comme seul motivateur, le système de récompense qui est pourtant un moins bon stimulant pour les employés que la satisfaction des besoins fondamentaux.

De plus, il y a trois besoins secondaires qui une fois comblés sont une source importante de motivation. Le premier besoin est celui de l’accomplissement, les gens de cette catégorie veulent atteindre les objectifs par eux-mêmes, aiment prendre des risques et ont le désir d’être reconnue. Quand ce besoin est élevé, les employés ont moins tendances à vouloir de l’argent afin d’être motivés. Au CAA, l’un des employés, Earvin Alexandre a répondu qu’il n’était pas suffisamment payé et qu’il souhaiterait davantage l’être. Il semble que pour Earvin, le besoin d’accomplissement ne soit pas comblé. L’agent exécute un travaille plutôt redondant. Il aide les gens, mais il n’a pas vraiment à prendre de risques et n’a pas non plus de très hauts objectifs à atteindre. C’est le cas aussi de John Davis, qui ne s’est pas plaint de son salaire mais qui trouve également qu’il n’est pas accompli dans son travail. Ceci vient du fait qu’il n’a pas vraiment d’objectifs autres que de répondre aux besoins des clients qui sont stables vu le secteur d’activité de l’entreprise. Le supérieur, Maxime Gravel, se sent reconnu davantage par ses agents. Mais il estime tout de même que son besoin d’accomplissement n’est pas assouvi de manière optimale. Le besoin secondaire suivant est le besoin d’affiliation. Les personnes qui ont un besoin d’affiliation élevé aiment créer des liens à long terme avec les clients. Elles aiment également travailler en équipe, avoir l’approbation des autres, être à l’écoute des autres, éviter les conflits et se préoccupent de leur image par rapport aux autres. Ce besoin est le plus comblé chez les deux agents puisqu’ils travaillent dans le service à la clientèle. Ils aident les gens et répondent à leurs besoins. Cependant, ils ne tissent pas vraiment de liens durables avec les clients. Ils en ont avec leurs collègues, mais pas avec les membres en raison que les rapports se font par appel téléphonique et ceux-ci sont relativement brefs. Le supérieur a également le besoin d’affiliation plus ou moins comblé. Mais c’est le troisième besoin, le besoin de pouvoir socialisé, qui est satisfait chez Maxime. Les gens appartenant à cette catégorie aiment exercer de l’influence, être leader et contrôler leur environnement. Certaines personnes préfèrent utiliser ce pouvoir à des fins personnelles, tandis que d’autres aiment mieux s’en servir afin d’améliorer leur environnement. Dans le cas de Maxime, il a répondu que se qui le comblait le plus était sans nul doute le fait qu’il a de l’influence sur ses agents et qu’il est une personne de ressource. Il a également mentionné qu’il adorait transmettre son savoir, tandis que pour John et Earvin ce n’est pas le cas. Il n’est donc pas surprenant que le supérieur soit le plus motivé des trois personnes interviewées puisqu’il est celui des trois qui a le plus de besoins combles par l’organisme et par la réalisation de son travail.

La réalisation de tâche stimulante et une plus grande responsabilité sont des atouts pour être plus motivé au travail. Le supérieur Maxime a fait savoir que les tâches qui pour lui étaient les plus motivantes sont d’aider ses agents et de répondre à leurs questions quand ils ont des problèmes. Mais ce qui le démotive le plus c’est de devoir jouer à la « police ». Autrement dit, il n’aime pas sanctionner. Maxime Gravel a évidemment plus de responsabilités que ses agents. Donc de manière intrinsèque, il s’identifie plus à son poste et à l’entreprise parce que ces mêmes responsabilités concordent avec les valeurs de l’organisme. Par conséquent, sa motivation et son implication sont décuplées. Pour Earvin, les tâches qui le motivent le plus sont le système qui l’aide à mieux prendre soin des membres. Mais il a ajouté que ce qui le démotive le plus ce sont quand les membres ne savent pas où ils sont. En fait, ça l’énerve de devoir répondre souvent à cette question, car c’est plus compliqué pour rien, a-t-il ajouté. L’agent trouve aussi qu’il n’a pas beaucoup de responsabilités. Dans le cas de John Davis, ce qui le motive le plus c’est que ses tâches ne sont pas si difficiles en relation avec le salaire qu’il gagne. Mais la redondance demeure un problème. Une autre source de démotivation est le coaching trop fréquent, il désirait avoir plus d’autonomie. Enfin, une plus grande responsabilisation aide vraiment pour la motivation de même que des tâches stimulantes et variées.

Ensuite, L’encadrement que l’on donne aux employés peut également être un facteur de la motivation, selon si c’est un encadrement trop étouffant ou si au contraire c’est un encadrement influent et entrainant. Le supérieur a répondu que ce qui le démotivait le plus de sa supérieure était quand il commençait son quart de travail et que celle-ci était déjà partie alors qu’il désirait communiquer avec elle. Ce qui motive le plus Maxime c’est les tâches supplémentaires qu’elle lui confie, car elles changent son rythme quotidien. Earvin Alexandre lui aime lorsque son supérieur le récompense pour son travail exceptionnel. Par contre, il n’aime les instances où il fait une erreur et que son patron s’empresse de le lui reprocher. Du côté de l’agent John, c’est la reconnaissance de son travail qui le motive le plus. Malgré cela, il aimerait bien être plus être laissé à lui-même. John est démotivé quand le coaching (conseil sur qualité de service) est trop présent. Pour conclure, c’est plus motivant quand on a un leader qui reconnait notre bon travail et quand celui-ci n’est pas constamment derrière nous. Au CAA, les supérieurs tiennent compte du bon travail en récompensant leurs employés. Ils font donc preuve d’une bonne rétroaction.

Pour poursuive, de bonnes conditions de travail peuvent être un élément important pour l’appréciation de son travail. Néanmoins, ce n’est pas nécessairement le facteur le plus motivant. Par contre, la justice organisationnelle aide à motiver le personnel et au CAA cette condition est bien remplie envers ses agents. Les trois employés interviewés de CAA sont tous d’accord pour dire qu’en général ils ont de bonnes conditions de travail. Ils aiment tous les relations qu’ils ont avec les autres collègues, les objectifs clairs, la bonne formation, et le respect qu’on leur procure. Par contre, se qui les démotive le plus ce sont les horaires difficiles. Car CAA est une entreprise qui fonctionne 24 heures sur 24 et ce sont les anciens qui ont priorité sur le choix des heures. De plus, Earvin Alexandre trouve que son salaire n’est pas suffisamment élevé pour le travail qu’il fait et le fait de devoir travailler la nuit, ce qui lui donne l’impression que son travail n’est pas suffisamment reconnu.

De plus, conditionner un bon environnement de travail est une manière efficace de motiver son personnel. Chez CAA, le superviseur a signifié que ce qui lui déplaisait le plus de son environnement au travail c’est qu’il n’a pas encore de bureau alors que les autres superviseurs en ont tous un. Par chance, les autres superviseurs acceptent de lui prêter le leur. Maxime apprécie, par contre, le bon climat de travail car les gens sont respectueux et il est toujours agréable de travailler avec eux. L’agent Earvin est également motivé par la bonne atmosphère qui règne au CAA, il a d’ailleurs précisé que c’est ce qui lui fait maintenir sa motivation. Aussi, le travailleur aime bien le système informatique Intranet qui facilite grandement son travail et qui l’aide à répondre efficacement au client. Earvin ne pense pas qu’au CAA il y a des points négatifs. John Davis n’a pas non plus trouvé de points négatifs qui le démotivaient à ce niveau et il est heureux de travailler dans une compagnie dont les lieux sont toujours entretenus. Autre élément qui le motive, est le fait qu’il ne se sent pas poussé à vendre, puisque sa principale tâche est satisfaire et d’aider le client. Donc, le CAA est une entreprise où il y règne un climat de travail positif et saint pour ses employés et où il n’y a pas de stress causé par la pression de vendre.

Pour ce qui est des autres facteurs de motivation ou de démotivation. Le supérieur tenait à préciser que le fait qu’il soit intérim le déplait quand même. Quoiqu’il profite tout de même d’une chance de se démarquer au sein de l’entreprise et ceci le stimule énormément. Pour les deux agents, il n’y avait pas d’autre élément motivateur ou non motivateur.

Enfin, le CAA Québec est une organisation qui en général offre un bon encadrement, de bonnes conditions de travail et un environnement de travail plutôt satisfaisant. Cependant, les tâches peuvent être ennuyeuses étant donné qu’elles sont répétitives. La compagnie a instauré un système de récompense parce qu’elle sait que des employés motivés aident à la satisfaction des clients, réduit les absences et réduit les employés qui quittent. Cependant, ce n’est pas assez pour maintenir la motivation, le CAA devrait davantage penser à combler les besoins de leurs employés.

Conclusion

La structure organisationnelle est une stratégie de travail basée sur la communication, la coordination et le flux du travail. Elle en détermine les tâches et les structures en vue d’atteindre un objectif commun. La hiérarchie est un concept important dans la structure organisationnelle. Elle peut être verticale ou horizontale. Le CAA semble fonctionner selon une hiérarchie horizontale, car il y a juste deux niveaux de supérieurs : les hauts dirigeants et les superviseurs. Cette culture est favorable à cette entreprise, car elle réduit la distance entre les dirigeants et les employés. Malgré la hiérarchie horizontale, les employés perçoivent une distance importante de leurs hauts dirigeants. Ces derniers ne sont atteignables que via le système intranet ou alors une fois par an, lors du bilan. Les superviseurs sont plus proches des salariés et impliqués dans la résolution des problèmes. Les employés aimeraient voir les supérieurs s’impliquer plus surtout quand viennent les périodes de surcharge de travail.

Avec sa culture axée sur la personne, un système de récompenses est instauré dans l’entreprise pour promouvoir le bon service à la clientèle. Ceci commence même avant l’embauche, car l’employé est rémunéré pour le temps passé en entrevue. Ceci fait parti des stratégies de recrutement et de rétention du personnel. Plusieurs stratégies ont été mises en place pour surmonter la résistance au changement, évitant ainsi le recours à la contrainte pour garantir l’adhésion des personnes aux nouveaux défis. Cette adhésion permet l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Par cette stratégie, les gestionnaires mettent en place une culture qui est à la fois orientée vers la personne et vers la tâche. C’est la stratégie prônée par les chercheurs en gestion des ressources humaines.

CAA-Québec a une forte conscience sociale. Elle est active lors d’événements publics et éducatifs. Sa priorité est de paraître par ses points positifs au sein de la société. Elle est fière d’assurer le service à sa clientèle malgré les conditions climatiques parfois difficiles en hiver. Lors de tempêtes, les salariés sont assez autonomes pour décider de rejoindre leurs postes de travail ou non. Ils sont par contre tenus d’aviser leur supérieur et d’assumer le coût d’une éventuelle absence.

Le leadership est la capacité d’influencer et de motiver une personne ou une équipe de travail. Au CAA-Québec, il est assumé par les employeurs et les superviseurs. Ces derniers sont omniprésents au sein de leurs équipes, toujours prêts à intervenir en cas de difficultés. Leur dynamisme et leur proximité et des employés témoignent de leur intelligence émotionnelle.

Les interventions des leaders doivent être adéquates et bien dosées. Une présence permanente pourrait diminuer l’autonomie du salarié dans les prises de décisions. Ceci surchargerait le travail du superviseur. Il incombe donc au leader de démontrer sa diligence, mais aussi sa fermeté dans sa façon de diriger son équipe de travail.

Dans cette entreprise, les leaders encouragent et soutiennent leurs salariés de plusieurs façons, mais font preuve de fermeté quand les comportements de ces derniers laissent à désirer. Ils oscillent donc entre le leadership directif et participatif.

L’efficacité d’une équipe de travail dépend de plusieurs paramètres, tous nécessaires à l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Ces paramètres s’illustrent dans sa dynamique, sa stabilité, son environnement organisationnel et son degré de cohésion. Une équipe dont le nombre est restreint et dont les membres partagent une même expérience a plus de chance de performer. Le sentiment d’appartenance est un ciment qui lie les membres d’une même équipe. Lors de notre entrevue, nous avons noté un environnement physique de travail assez restreint, ce qui parfois nuit au travail, et c’est un point souvent rapporté par les salariés.

Le grand nombre d’employés ne favorise pas la cohésion, mais les salariés se regroupent par petits groupes, et finissent par développer un sentiment d’appartenance. Parmi les approches développées par les employeurs pour réduire la distance entre les employés se trouvent les lignes téléphoniques assurées par des personnes expertes et le développement d’un réseau intranet. Les superviseurs assurent aussi une présence qui renforce l’esprit d’équipe.

Une flexibilité des horaires et des avantages sociaux sont aussi des stratégies de l’employeur pour augmenter l’engagement des salariés envers l’entreprise. Ceci améliore leur productivité et leur engagement envers la clientèle. Au CAA l’horaire est flexible jusqu’à un certain point. Les plus anciens ont priorité au niveau des préférences d’horaire et ceci ne peut être changé, ne serait-ce que pour maintenir une forme de justice organisationnelle. Les salariés sont motivés à développer une attitude de concurrence envers les autres entreprises offrant des services comparables. Ceci augmente la cohésion de l’équipe grâce à la recherche d’un but commun. Malgré le manque d’interdépendance de la tâche, les employés s’entraident en cas de besoin.

Toutes ces initiatives sont prises par les leaders pour motiver les équipes. La motivation est connue comme énergie positive poussant la personne à atteindre un objectif à fin de satisfaire un besoin. Elle n’est pas toujours associée à la performance, elle pourrait même l’entraver. Le CAA a compris l’impact de la motivation sur l’efficience de l’équipe. Toutes les stratégies d’amélioration de l’environnement de travail mises en place ont pour objectif ultime la motivation de l’employer à travailler plus, à travailler mieux et à rester en poste. Malgré leurs efforts, l’organisme ne peut échapper à la réalité. Les tâches sont répétés et simples et la motivation générale fini par être brimée. C’est le secteur dans lequel un effort supplémentaire doit être déployé. Peut-être des vacances supplémentaires pour les agents performants par exemple ?

En conclusion, le CAA est une entreprise qui s’inscrit dans un registre de performance parmi ses concurrents. Ses gestionnaires travaillent fort pour créer un climat de travail agréable et stimulant pour les salariés. L’implication des cadres supérieurs dans la vie professionnelle de leur entreprise serait un des seuls points à améliorer le plus rapporté par les salariés.

Références :

CAA-Quebec. 2004 (s.d.) «À propos de nous». In CAA Quebec : Ça vous avantage. En ligne. . Consulté le 7 avril 2012.

Coat, F., Courbon, J. C., Trahand, J. (1998). Le travail en groupe à l’âge des réseaux. Production et techniques quantitatives appliquées à la gestion. Collection Gestion. Ed, Economica.

Devillard, O. (2005). Dynamiques d’équipes. 3eme Ed. Editions d’Organisation.

Fauconnier, D., Madrières, A. (2010). Comment travailler ensemble. 7 outils simples pour faire émerger du collectif. Éditions d’Organisation, Eyrolles.

Lencioni, P. (2005). Optimisez votre équipe. Les cinq dysfonctions d’une équipe une fable pour les dirigeants. Ed, Un monde différent.

McShane, S. L., Benabou, C. (2008). Comportement organisationnel. comportements dans un environnement complexe. Ed, Chenelière McGraw- Hill.

St-Onge, S. (2007). Gérer les performances au travail. Défis ; tendances ; pratiques ; conditions. Collection « Racines du savoir ».

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[1] CAA-Quebec. 2004 (s.d.) «À propos de nous». In CAA Quebec : Ça vous avantage. En ligne. . Consulté le 7 avril 2012.

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