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Comportement Organisationnel

In: Business and Management

Submitted By shopchrisn
Words 4103
Pages 17
MNG-15077 COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL
Enseignant/e : , Secrétariat : Introduction Les hommes et les femmes qui œuvrent dans les organisations d’aujourd’hui vivent une nouvelle ère. Sur plusieurs plans et à bien des égards, nos institutions et les gens sur lesquels elles reposent font face à des défis inédits. La société dans son ensemble a évolué : on s’attend maintenant à ce qu’un rendement élevé aille de pair avec une qualité de vie équivalente; on considère l’éthique et la responsabilité sociale comme des valeurs fondamentales; on respecte l’immense potentiel de la diversité culturelle et démographique; et on reconnaît les conséquences croissantes de la mondialisation sur la vie quotidienne et sur la concurrence. Le cours Comportement organisationnel apporte un éclairage du plus grand intérêt sur cette nouvelle donne avec laquelle doit maintenant composer le monde du travail et des organisations. Son objectif est d’offrir aux étudiants un cadre conceptuel intégrant des connaissances issues des diverses sciences humaines pour parvenir à une meilleure compréhension du comportement humain dans les milieux de travail contemporains. L’étude du comportement organisationnel, dont la pertinence est accentuée par les bouleversements que connaît notre société, s’avère essentielle à quiconque souhaite avoir une meilleure connaissance de soi et des autres dans les organisations. Objectifs généraux Le cours Comportement organisationnel vise à : • • • sensibiliser l’étudiant et l’étudiante à l’importance de l’élément humain dans la gestion des organisations contemporaines en les initiant aux concepts fondamentaux du comportement organisationnel; rendre l’étudiant et l’étudiante aptes à intégrer et à appliquer des connaissances issues des diverses sciences humaines pour parvenir à une meilleure compréhension du comportement humain dans les organisations; rendre l’étudiant et l’étudiante conscients des tendances actuelles dans les nouveaux milieux de travail : influence croissante des technologies de l’information et des communications, souci d’harmoniser travail et vie privée, diversité de la main-d’œuvre, nécessité de l’autonomisation, disparition de la direction centralisée…; sensibiliser l’étudiant et l’étudiante aux questions d’éthique et de responsabilité sociale; Caroline Gagné, bureau 1507 PAP, Rachel Lachance, bureau 1507 PAP, : 656-5145 : 656-2131, poste 7633 bureau



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• • •

sensibiliser l’étudiant et l’étudiante aux questions internationales et interculturelles; rendre l’étudiant et l’étudiante aptes à analyser de façon critique des situations de travail, à en comprendre les conséquences sur les individus et les groupes, et à trouver des solutions appropriées qui respectent les principes éthiques; donner à l’étudiant et à l’étudiante une meilleure compréhension d’eux-mêmes dans un contexte de travail, notamment de leur habileté de communication et de leur aptitude à travailler en équipe.

Objectifs spécifiques Cette initiation au comportement organisationnel s’appuie sur divers objectifs spécifiques répartis en trois catégories : 1. L’acquisition de connaissances en comportement organisationnel Au terme de ce cours, l’étudiant et l’étudiante devront être en mesure : a) d’identifier et d’expliquer les principes et concepts fondamentaux du comportement organisationnel; b) d’interpréter les comportements humains et les phénomènes de groupe au sein des organisations; c) de reconnaître les tendances actuelles dans les milieux de travail et d’en saisir les conséquences sur la gestion; d) de démontrer une bonne compréhension des effets des technologies de l’information et des communications, de la diversité de la main-d’œuvre et de la mondialisation sur les divers aspects du comportement organisationnel; e) de comprendre les enjeux éthiques de l’entreprise; f) de prévoir l’influence des structures, systèmes et processus organisationnels sur le rendement et la satisfaction des travailleurs et des travailleuses; g) de reconnaître les applications possibles des concepts et théories du comportement organisationnel aux différentes fonctions de l’organisation. 2. La capacité d’appliquer ces connaissances à des situations concrètes Au terme de ce cours, l’étudiant et l’étudiante devront être en mesure : a) d’analyser et de résoudre des problèmes qui surviennent en milieu organisationnel en se basant sur leurs connaissances du comportement organisationnel; b) de porter un jugement critique sur des situations de gestion; c) de juger des effets que peut entraîner une stratégie de gestion donnée; d) d’identifier des façons de faire efficaces et éthiques en milieu organisationnel. 3. Le développement d’habiletés personnelles et professionnelles Au terme de ce cours, l’étudiant et l’étudiante devront être en mesure : a) de travailler en équipe à la résolution d’un problème; b) de rédiger un rapport suite à une analyse rigoureuse et à la conception d’un plan d’action; c) de préparer et de faire méthodiquement un exposé; d) de démontrer une meilleure connaissance d’eux-mêmes et des autres dans un milieu de travail; e) identifier ses forces et ses faiblesses en tant que communicateur.

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Contenu Le cours Comportement organisationnel s’inscrit en continuité du cours L’entreprise et sa gestion et constitue un préalable au cours Gestion des ressources humaines. Après avoir été initiés, dans le cadre de leur premier cours de management, aux principes et aux objectifs des fonctions et des activités de gestion, ainsi qu’aux différentes fonctions de l’entreprise, le cours Comportement organisationnel permettra aux étudiants et aux étudiantes d’approfondir la fonction de gestion « diriger » et d’étudier plus à fond les principaux concepts qui y sont associés, tels que les styles de gestion et la motivation. Le cours Comportement organisationnel traite des concepts et théories nécessaires à toute personne qui devra gérer des personnes, alors que le cours La gestion des ressources humaines traite en profondeur de la fonction liée aux activités de gestion des personnes dans les entreprises. Le cours Comportement organisationnel suit un déroulement logique. Dans un premier temps, cette discipline et ses principales caractéristiques y sont présentées. Puis, ce cours aborde le comportement des individus et des groupes au sein des organisations, pour s’intéresser ensuite aux processus fondamentaux du CO — le leadership, le pouvoir et le jeu politique, l’information et la communication, le processus décisionnel, les conflits et la négociation. Finalement, il traite des caractéristiques fondamentales des organisations — plus particulièrement de leurs dimensions structurelles et culturelles —, du changement et des effets du stress dans les milieux de travail d’aujourd’hui qui ne cessent de se transformer et auxquels il faut s’adapter. Tous les thèmes à l’étude sont analysés dans la perspective de l’environnement de travail contemporain et de ses principales caractéristiques : mondialisation, diversité de la main-d’œuvre, influence croissante des technologies de l’information et des communications et entrepreneuriat. Le cours s’articulera autour des parties suivantes : Partie I : Le comportement organisationnel de nos jours Introduction au comportement organisationnel Partie II : Les caractéristiques individuelles et le comportement en milieu organisationnel La personnalité et les différences individuelles La perception et l’attribution Les théories de la motivation La motivation, la conception d’un poste et le rendement Partie III : La dynamique des groupes et le travail d’équipe Le fonctionnement des groupes Le travail d’équipe et le rendement des équipes Partie IV : Le leadership et les processus organisationnels Le leadership Le pouvoir et le jeu politique L’information et la communication Les conflits et la négociation

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Partie V : Les dimensions structurelles et culturelles des organisations, le changement et le stress La conception organisationnelle et les nouveaux milieux de travail La dimension interculturelle du comportement organisationnel et la culture organisationnelle Le changement, l’innovation et le stress Cours préalable Le cours L’entreprise et sa gestion (MNG-11884) est préalable au cours Comportement organisationnel. Approches pédagogiques Le cours utilise une méthodologie qui se veut variée et dynamique. Elle comprend des études de cas, des exercices, des simulations, des tests, des vidéos, des présentations orales par les étudiants et les étudiantes et des exposés par l’enseignant ou l’enseignante. Discussions sur les lectures et les cas Pour chaque séance, l’étudiant et l’étudiante devront faire les lectures et préparer les cas indiqués dans le plan de cours pour être en mesure de participer activement aux débats tenus en classe. Études de cas Le cas présente un problème concret vécu en milieu organisationnel. L’étudiant et l’étudiante devront interpréter adéquatement les données fournies et les analyser de façon critique afin d’évaluer la situation, de dégager les enjeux des problèmes soulevés et de choisir une solution appropriée. Les objectifs poursuivis par cette méthode d’enseignement sont le développement ou le renforcement de leurs habiletés à considérer une situation de gestion en fonction des concepts étudiés, à appliquer à cette situation concrète les connaissances acquises et à identifier les approches de gestion les plus appropriées. Exercices À plusieurs reprises durant la session, l’étudiant et l’étudiante auront à faire des exercices proposés par l’enseignant ou l’enseignante. Ces exercices prendront la forme de mises en situation, de jeux de rôles, de tests d’autoévaluation, etc. Site Internet accompagnant l’ouvrage de référence Ce site offre : • une série de questionnaires interactifs permettant à l’étudiant et à l’étudiante d’évaluer leur compréhension des concepts et notions étudiés; • des tests d’autoévaluation (style de leadership, profil de pouvoir personnel, type de personnalité…), • des études de cas supplémentaires; • plusieurs hyperliens intéressants et pertinents...

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Déroulement du cours Partie I : Le comportement organisationnel de nos jours Séance 1 – Introduction au comportement organisationnel Prise de contact Présentation du plan de cours Formation des équipes de travail Cas, exercice ou film Autoévaluation : Les postulats d’un gestionnaire, SCHERMERHORN et al., p. C119-120. Lecture : Chapitre 1 : Introduction au comportement organisationnel, SCHERMERHORN et al., p. 5-28.

Partie II : Les caractéristiques individuelles et le comportement en milieu organisationnel Séance 2 – La personnalité et les différences individuelles; la perception et l’attribution Autoévaluation : Valeurs personnelles, SCHERMERHORN et al., p. C124-C125. Étude de cas : Deux mondes différents, Recueil d’articles et de cas. Lectures : Chapitre 4 : La personnalité et les différences individuelles et Chapitre 5 : La perception et l’attribution, SCHERMERHORN et al., p. 91-145; AUDET, Michel, « La gestion de la relève et le choc des générations », Gestion, vol. 29, no 3, automne 2004, p. 20-26 (Recueil d’articles et de cas). Séance 3 – Les théories de la motivation Exercice : Travail d’équipe et motivation, SCHERMERHORN et al., p. C89 ou Autoévaluation : Profil bifactoriel, SCHERMERHORN et al., p. C127-C128. Étude de cas : The Well-Paid Receptionist, Recueil d’articles et de cas. Lectures : Chapitre 6 : Les théories de la motivation, SCHERMERHORN et al., p. 147-174; TREMBLAY, Michel et Thierry Wils, « La mobilisation des ressources humaines : une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous », Gestion, vol. 30, no 2, été 2005, p. 37-49 (Recueil d’articles et de cas). Séance 4 – La motivation, la conception d’un poste et le rendement Exercice : La motivation par l’enrichissement des tâches, SCHERMERHORN et al., p. C93-C94 ou Autoévaluation : Êtes-vous universel?, SCHERMERHORN et al., p. C128.

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Étude de cas : Loin des yeux, près de l’action, SCHERMERHORN et al., p. C93-C94. Lectures : Chapitre 7 : La motivation, la conception d’un poste et le rendement et Chapitre 8 : La gestion du rendement et les récompenses, SCHERMERHORN et al., p. 175-208. Lecture facultative : Chapitre 8 : La gestion du rendement et les récompenses, SCHERMERHORN et al., p. 208-239.

Partie III : La dynamique des groupes et le travail d’équipe Séance 5 – Le fonctionnement des groupes Évaluation formative de l’enseignement Exercice : Leadership et participation au processus décisionnel, SCHERMERHORN et al., p. C104-C105 ou Autoévaluation : Efficacité d’un groupe, SCHERMERHORN et al., p. C129. Étude de cas : Qu’ai-je fait de mal ?, Recueil d’articles et de cas. Lecture : Chapitre 9 : Le fonctionnement des groupes, SCHERMERHORN et al., p. 241-267. Travail à remettre : Analyse de cas : En route vers l’enfer (rapport préliminaire #1) Séance 6– Le travail d’équipe et le rendement des équipes Exercice : Dynamique d’une équipe de travail, SCHERMERHORN et al., p. C98. Étude de cas : Evelyn Ross, infirmière, Recueil d’articles et de cas. Lecture : Chapitre 10 : Le travail d’équipe et le rendement des équipes, SCHERMERHORN et al., p. 269-294. Séance 7 – Examen intra Revoir la matière des chapitres 1, 4, 5, 6, 7, 8 (p. 203-208), 9 et 10, ainsi que les articles « La gestion de la relève et le choc des générations » et « La mobilisation des ressources humaines : une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous ».

Partie IV : Le leadership et les processus organisationnels Séance 8 – Le leadership Autoévaluation : Leadership transactionnel et leadership transformateur, SCHERMERHORN et al., p. C132-C133. Étude de cas : Bob Knowlton, Recueil d’articles et de cas.

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Lectures : Chapitre 11 : Le leadership, SCHERMERHORN et al., p. 297-329; TREMBLAY, Michel et al., « Agir sur les leviers organisationnels pour mobiliser le personnel : le rôle de la vision, du leadership, des pratiques de GRH et de l’organisation du travail », Gestion, vol. 30, no 2, été 2005, p. 69-78 (Recueil d’articles et de cas). Travail à remettre : Analyse de cas : En route vers l’enfer (rapport préliminaire # 2) Séance 9 – Le pouvoir et le jeu politique Autoévaluation : Votre profil de pouvoir, SCHERMERHORN et al., p. C135-C136. Étude de cas : Truquer les chiffres ou partir, Recueil d’articles et de cas. Lectures : Chapitre 12 : Pouvoir et jeu politique, SCHERMERHORN et al., p. 331-365; OUIMET, Gérard, « Le pouvoir politique du dirigeant d’entreprise : perversité ou nécessité? », Gestion, vol. 30, no 1, printemps 2005, p. 42-52 (Recueil d’articles et de cas). Séance 10 – L’information et la communication; les conflits et la négociation Exercice : Gestion efficace des conflits : savoir choisir la stratégie appropriée, SCHERMERHORN et al., p. C31-C33 ou Autoévaluation : Styles de gestion de conflit, SCHERMERHORN et al., p. C138-C139. Étude de cas : The Family Store, Recueil d’articles et de cas. Lectures : Chapitre 13 : Information et communication et Chapitre 15 : Conflits et négociation, SCHERMERHORN et al., p. 367-390 et p. 419-443. Lecture facultative : Chapitre 14 : Le processus décisionnel, SCHERMERHORN et al., p. 391418.

Partie V : Les dimensions structurelles et culturelles des organisations, le changement et le stress Séance 11 – La conception organisationnelle et les nouveaux milieux de travail Autoévaluation : Préférence en matière de structure organisationnelle, SCHERMERHORN et al., p. C141-C142. Étude de cas : Cisco Systems, Recueil d’articles et de cas. Lectures : Chapitre 2 : Questions actuelles en comportement organisationnel et Chapitre 18 : Conception organisationnelle et acquisition de compétences stratégiques, SCHERMERHORN et al., p. 29-59 et p. 517-551. Lecture facultative : Chapitre 17 : Les caractéristiques fondamentales des organisations, SCHERMERHORN et al., p. 481-516.

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Séance 12 – La dimension interculturelle du comportement organisationnel et la culture organisationnelle Évaluation sommative de l’enseignement Autoévaluation : Indice de préparation à la mondialisation, SCHERMERHORN et al., p. C123C124. Étude de cas : Des frontières à franchir, SCHERMERHORN et al., p. C41-C43. Lectures : Chapitre 3 : Le comportement organisationnel et la dimension interculturelle et Chapitre 19: Culture et développement organisationnels, SCHERMERHORN et al., p. 61-87 et p. 553-583; BRETT, Jeanne et al., « Managing Multicultural Teams », Harvard Business Review, vol. 84, no 11, novembre 2006, p. 84- 91 (version électronique dans WebCT). Séance 13 – Le changement, l’innovation et le stress Exercice : Analyse du champ des forces, SCHERMERHORN et al., p. C113 ou Autoévaluation : Votre type de personnalité, SCHERMERHORN et al., p. C139. Étude de cas : Le stress du travail posté, Recueil d’articles et de cas. Lecture : Chapitre 16 : Changement, innovation et stress, SCHERMERHORN et al., p. 445-478. Travail à remettre : Analyse de cas : En route vers l’enfer (rapport final). Séance 14 – Examen final (Dimanche, 14 décembre 2008, 9 h à 11 h 50) Revoir la matière des chapitres 2, 3, 11, 12, 13, 15, 16, 18 et 19, ainsi que les articles « Agir sur les leviers organisationnels pour mobiliser le personnel : le rôle de la vision, du leadership, des pratiques de GRH et de l’organisation du travail », « Le pouvoir politique du dirigeant d’entreprise : perversité ou nécessité? » et « Managing Multicultural Teams ».

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Présentations des étudiants et des étudiantes

Séance

Équipe

Séance 3 : Cas : Séance 4 : Cas : Séance 5 : Cas : Séance 6 : Cas : Séance 8 : Cas : Séance 9 : Cas : Séance 10 : Cas :

Les théories de la motivation The Well-Paid Receptionist La motivation, la conception d’un poste et le rendement Loin des yeux, près de l’action Le fonctionnement des groupes Qu’ai-je fait de mal ? Le travail d’équipe et le rendement des équipes Evelyn Ross, infirmière Le leadership Bob Knowlton Le pouvoir et le jeu politique Truquer les chiffres ou partir L’information et la communication; les conflits et la négociation The Family Store

Séance 11 : La conception organisationnelle et les nouveaux milieux de travail Cas : Cisco Systems Séance 12 : La dimension interculturelle du comportement organisationnel et la culture organisationnelle Cas : Des frontières à franchir Séance 13 : Cas : Le changement, l’innovation et le stress Le stress du travail posté

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Méthodes d’évaluation

Examens • • Examen intra (questions à développement…) Examen final (questions à développement, étude de cas)

Analyses de cas En équipe, les étudiants et les étudiantes devront faire l’analyse de deux cas. Le premier cas, différent pour chacune des équipes, est l’un de ceux apparaissant au plan de cours. La distribution des cas se fera par l’enseignant ou l’enseignante au début de la session. L’analyse de ce cas devra mettre en relief certaines notions spécifiques du comportement organisationnel, plus particulièrement celles qui sont à l’étude la semaine au cours de laquelle elle est présentée. L’équipe devra rédiger un rapport de 10 à 15 pages (interligne 1.5) et faire une animation en classe de son analyse de cas. Le second cas, En route vers l’enfer, qui se trouve dans le Recueil d’articles et de cas, en est qui permettra aux étudiants et aux étudiantes d’intégrer les diverses notions acquises. Tout le long de la session, les étudiants et les étudiantes seront amenés à approfondir leur analyse de ce cas synthèse à la lumière de leurs nouvelles connaissances. Cette analyse portera donc à la fois sur la gestion des individus, la gestion des groupes, la gestion des organisations et la gestion des processus. L'équipe devra résoudre le cas en s'appuyant sur les concepts appropriés du comportement organisationnel et rédiger un rapport final qui devra être remis à la 13e séance. En outre, deux rapports préliminaires devront être remis durant la session, plus spécifiquement à la 5e séance et à la 8e séance, et feront l’objet d’une évaluation formative. Il s’agit donc d’une analyse à perfectionner par étapes. Sous approbation de l’enseignant, le cas synthèse, En route vers l’enfer, peut être remplacé par un cas rédigé par les membres de l’équipe qui relate une situation réelle vécue dans un milieu organisationnel auquel un ou des membres peuvent avoir accès. (Il n'est pas permis d'utiliser un cas déjà rédigé.) Ensuite, l'équipe devra analyser le cas en s'appuyant sur les concepts appropriés du comportement organisationnel. L’équipe qui choisit de rédiger son propre cas à analyser doit obtenir l’accord de l’enseignant. Le rapport final, d’environ 15 pages (interligne 1.5), doit être remis à la 13e séance. Toutefois, la rédaction du cas doit être remise à la 5e séance et une première version de l’analyse doit être soumise à l’enseignant à la 8e séance.

Évaluation Examen intra Examen final (Dimanche, 14 décembre 2008, 9 h à 11 h 50) Analyse d'un cas et animation en classe Analyse du cas synthèse TOTAL 25 % 30 % 25 % 20 % 100 %

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L’évaluation des examens et des travaux écrits tiendra compte non seulement du fond, mais également de la forme, notamment la qualité de l'expression écrite. Important : Une moyenne de moins de 50 % pour les deux examens entraîne automatiquement un échec, soit la cote « E », quels que soient les résultats obtenus aux travaux d’équipe.

Le barème de conversion conduisant à la note en lettres À la fin de la session, la note numérique sera convertie en note en lettres selon le barème suivant : A+ A A– B+ B B– C+ C C– D+ D E = = = = = = = = = = = = 90 – 100 87 – 89,9 84 – 86,9 81 – 83,9 78 – 80,9 75 – 77,9 72 – 74,9 69 – 71,9 66 – 68,9 63 – 65,9 60 – 62,9 0 – 59,9

Plagiat La FSA ne tolère pas les comportements non-conformes à l’éthique. Le Règlement disciplinaire à l’intention des étudiants de l’Université Laval fait état de près d’une vingtaine d’infractions d’ordre académique passibles de sanctions. Vous connaissez sûrement les fautes les plus courantes, mais saviez-vous que copier des phrases sans mettre les guillemets ou sans mentionner la source constituent deux de ces infractions passibles de sanctions? Afin d’éviter de vous exposer à des conséquences allant de l’attribution d’un échec dans un cours à l’expulsion définitive de l’Université, consultez le site Web suivant : www.fsa.ulaval.ca/plagiat. Vous y trouverez toutes les informations utiles pour prévenir le plagiat. Évaluation de l’enseignement À la cinquième semaine de la session, l’enseignant procédera à une évaluation formative de son enseignement. Quant à l’évaluation sommative, elle aura lieu à la douzième semaine de la session.

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Documents obligatoires SCHERMERHORN, John R., James G. HUNT, Richard N. OSBORN et Claire de BILLY. Comportement humain et organisation, 3e édition, Saint-Laurent, Éditions du Renouveau Pédagogique Inc., 2006. Recueil d’articles et de cas du cours MNG-15077. Document utile (se procurer un exemplaire par groupe) BÉDARD, Michel G., Paul DELL'ANIELLO et Danielle DESBIENS. La méthode des cas : Guide orienté vers le développement des compétences, Montréal, Gaëtan Morin éditeur, 2005. Bibliographie • • • • • • • • • • • • ARNOLD, John et al., Work Psychology, 4e édition, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 2005. BOWDITCH, James L. et Anthony F. BUONO. A Primer on Organizational Behavior, 6e édition, New York, Wiley, 2005. COLLINS, Jim. De la performance à l’excellence : Devenir une entreprise leader, Paris, Village Mondial, 2006. CORMIER, Solange. La communication et la gestion, 2e édition, Sainte-Foy, Presses de l’Université du Québec, 2006. CORMIER, Solange. Dénouer les conflits relationnels en milieu de travail, Québec, Presses de l’Université du Québec, 2004. DIONNE, Pierre. Prendre le leadership des compétences : Le réveil du management, SaintLaurent, Éditions du Renouveau Pédagogique Inc., 2004. DOLAN, Shimon et al. Psychologie du travail et comportement organisationnel, 3e édition, Saint-Laurent, Gaëtan Morin, 2007. FURNHAM, Arian, The Psychology of Behaviour at Work : The Individual in the Organization, 2e édition, East Sussex, Psychology Press, 2005. GILBERT, Patrick et al. (dir.), Organisations et comportements, Paris, Dunod, 2005. GOLEMAN, Daniel et al. L’intelligence émotionnelle au travail, Paris, Village Mondial, 2005. HELLRIEGEL, Don et John W. SLOCUM. Organizational Behavior, 11e édition, Mason, Thomson South-Western, 2007. HELLRIEGEL, Don et John W. SLOCUM. Management des organisations, 2e édition, Bruxelles, De Boeck Université, 2006.

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HITT, Michael A., C. Chet MILLER et Adrienne COLELLA. Organizational Behavior : A Strategic Approach, Hoboken, Wiley, 2006. JOHNS, Gary et Alan M. SAKS. Organizational Behaviour : Understanding and Managing Life at Work, 7e édition, Toronto, Pearson Prentice-Hall, 2007. KOUSZES, James M. et Barry Z. POSNER. The Leadership challenge, San Francisco, JosseyBass, 2002. LANGTON, Nancy et Stephen P. ROBBINS. Organizational Behaviour : Concepts, Controversies, Applications, 4e édition canadienne, Toronto, Pearson Prentice-Hall, 2007. LÉVY-LEBOYER, Claude. Re-motiver au travail : développer l’implication de ses collaborateurs, Paris, Eyrolles, 2007. McSHANE, Steven L. et Charles Benabou. Comportement organisationnel : Comportements humains et organisations dans un environnement complexe, Montréal, Chenelière Éducation, 2008. McSHANE, Steven L. Canadian Organizational Behaviour, 6e édition, Toronto, McGraw-Hill Ryerson, 2006. MORIN, Estelle M. et Caroline AUBÉ. Psychologie et management, Montréal, Chenelière Éducation, 2007. MULLINS, Laurie J., Essentials of Organisational Behaviour, Harlow, Pearson Education, 2006. OSLAND, Joyce et al. The Organizational Behavior Reader, 8e édition, Upper Saddle River, Pearson Education, 2007. RIVEST, Renée, Êtes-vous Tintin, Milou, Haddock…, Sainte-Foy, Septembre, 2004. ROBBINS, Stephen P. et Tim A. JUDGE. Organizational Behavior, 12e édition, Upper Saddle River, Pearson Education, 2007. SCHERMERHORN, John R. et al. Organizational Behaviour, 2 édition canadienne, Mississauga, Wiley, 2005. SCHERMERHORN, John R. et al. Organizational Behavior, 10e édition, New York, Wiley, 2008. SIMARD, Stéphane. Génération Y : Attirer, motiver et conserver les jeunes talents, Boucherville, Posteritas, 2007. SNIDERMAN, Pat R. et al. Managing Organizational Behaviour in Canada, Toronto, Thompson Nelson, 2007.

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VINET, Alain. Travail, organisation et santé : Le défi de la productivité dans le respect des personnes, Québec, Les presses de l’Université Laval, 2004. WEISINGER, Hendrie. L’intelligence émotionnelle au travail, Montréal, Les Éditions Transcontinental, 2005.

Bonne session !

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...perception. • Définir les principales erreurs de perception. • Expliquer les processus d’attribution et d’apprentissage social. • Expliquer et distinguer les diverses stratégies en matière d’apprentissage par renforcement. LE PROCESSUS DE PERCEPTION CHAPITRE 4 La perception, l’attribution et l’apprentissage 5 ’ ’ • LES ERREURS DE PERCEPTION LES PLUS RÉPANDUES – Le stéréotype ou le cliché – L’effet de halo – La perception sélective – La projection – L’effet de contraste – La prophétie qui se réalise • L APPRENTISSAGE PAR RENFORCEMENT – Le conditionnement répondant et le conditionnement opérant – Le renforcement positif – Le renforcement négatif – La punition – L extinction – Résumé des stratégies de modification du comportement organisationnel – Le renforcement : le pour et le contre CHAPITRE 4 La perception, l’attribution et l’apprentissage CHAPITRE 4 La perception, l’attribution et l’apprentissage ’ ’ ’ ’ ’ • LE PROCESSUS DE PERCEPTION – Les facteurs qui influent sur le processus de perception – Les étapes du processus de perception – La perception, la gestion de l’impression et les médias sociaux • LA PERCEPTION, L ATTRIBUTION ET L APPRENTISSAGE SOCIAL – L importance de l attribution – Les erreurs d attribution – Les différences interculturelles en matière d attribution – L attribution et l apprentissage social ’ ’ ’ ’ ’ ’ 4 6 1 LE PROCESSUS DE PERCEPTION LE PROCESSUS DE PERCEPTION LES DIVERGENCES DE......

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Fiche de Lecture

...← Sommaire : Avant-propos................................................................... XI Introduction...................................................................... XVII Chapitre 1 : la gestion des ressources humaines : son histoire, ses objectifs de base et ses variations.................................. 01 Chapitre 2 : enjeux stratégiques d'une gestion des ressources humaines........................................................................ 23 Chapitre 3 : les systèmes d'informations sociales......... 41 Chapitre 4 : les rôles opérationnels et institutionnels.... 61 Chapitre 5 : l'évaluation des postes et des comportements au...

Words: 4218 - Pages: 17

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Fiche de Lecture Sociologie Des Organisations

...UNIVERSITE PARIS XII Val de Marne Centre de formation INFA UFR SESS - STAPS CFA « Métiers du Tourisme » FICHE DE LECTURE LA SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS de PHILIPPE BERNOUX Pour l’obtention du Master Sciences de la société Mention Education, Travail et Formation Spécialité Conduite de projets et Management des Organisations Option : Management de projets événementiels Solène GERON Juillet 2008 SOMMAIRE PREMIERE PARTIE ! Raisons du choix de l’ouvrage ! Biographie de l’auteur ! Bibliographie complémentaire DEUXIEME PARTIE ! Postulats ! Hypothèses centrales ! Démonstration TROISIEME PARTIE ! Résumé de l’ouvrage QUATRIEME PARTIE ! Discussion et Critique ! Actualité de la question traitée dans ce livre ! Conclusion sur l’intérêt que vous avez trouvé à ce travail PREMIERE PARTIE RAISONS DU CHOIX DE CET OUVRAGE L’ouvrage La Sociologie des Organisations doit être lu et étudié par les étudiants dans le cadre de la première année du Master Management de projets événementiels. BIOGRAPHIE DE L’AUTEUR Philippe Bernoux est sociologue, docteur d’état, directeur de recherche au CNRS. Il est également le fondateur du Groupe lyonnais de sociologie industrielle (CNRSuniversité de Lyon II). Il a mené et mène des recherches sur le fonctionnement des entreprises, sur leur création, leur organisatio et l’effet des nouvelles technologies. Il a enseigné dans plusieurs écoles d’ingénieurs, à l’université, dans des centres de formation continue et dans de nombreuses entreprises.......

Words: 9094 - Pages: 37

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Abc Def Ghi Jkl Mno

...31 courses – 9 Fundamental Courses – 2 Language Course = 20 Courses Accounting and Mgmt Control | Public and Private Policy | Economics | CPTC 31080: Pré-MSc Comptabilité (DONE) | DEVC 31110: Acteurs Publics | ECOA 31123: Macroeconomic Theory and Development | CPTC 31081: Pre-MSc Accounting (DONE) | DEVC 31112: Les enjeux de l’economie sociale | ECOA 31129: Asian Economies | CPTC 31124: Informations Comptables et Financières (CORE) | DEVC 31114: Economie urbaine et régionale | ECOA 31157: Monnaie et banque | CPTC 21125: Financial Accounting and Reporting (CORE) | DEVC 31134: Etat et gouvernance | ECOA 31180: Macroéconomie: introduction | CPTC 31246: Analyse des états financiers | DEVC 31202: Les modes de gestion des collectives et des services urbains | ECOA 31203: Economie du travail | CPTC 31247: Financial Statement Analysis | DEVC 31204: Marketing urbain | ECOA 31205: Sustainable Energy Economics | CPTC 31254: Audit et Management | DEVC 31206: Strategie et management des organisations à finalité sociale | ECOA 31226: Analyse de conjoncture | CPTC 31261: IFRS – Investor Relations | DEVC 31208: Urbanisme et aménagement | ECOI 31080: Pre-MSc Microéconomie | CPTC 31265: Group Financial Statements | DEVC 31210: Responabilité sociale de l’entreprise et developpement durable | ECOI 31081: Pre-MSc Microeconomics | CPTC 31355: Strategic Business Analysis ad Value Creation | DEVC 31212: Politiques publiques locales | ECOI 31142: Economie managériale | ......

Words: 1807 - Pages: 8

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Ob 401 2011 Session 1 Introduction to Ob

...|[pic] |Detailed module outline | | |OB 401 E | | |Organisational Behaviour | DEPARTMENT : MANAGEMENT AND ORGANISATION PROGRAMMES: Advanced Undergraduate Transfer Credit, PGE2 INSTRUCTORS : Don MINDAY, coordinator Slava DMITRIEV Jean-Bertrand LEFEBVRE Sophie HENNEKAM -TREGUIER Inju YANG-McCOURT FORMAT : 3 hours weekly: 1 ½ hr. of lecture, 1 ½ hr. tutorial 2 tutorial groups will follow a weekend seminar format CREDITS : 5 ECTS credits PRE-REQUISITE MODULES: None LEARNING OBJECTIVES : This module is designed to prepare students for their future role as business managers by giving them a conceptual framework which should help them to more effectively understand, predict, and influence behaviour in organisations. It is complementary to the 1st year module "Management relationnel" and the 2nd year module "Cross-Cultural Management" LEARNING OUTCOMES : At the end of this module, each student will be able...

Words: 2975 - Pages: 12

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Cas Esprit

...Esprit : Une marque internationale de vêtements QUESTION 1 Quelle serait la stratégie marketing la plus appropriée (segmentation, ciblage, positionnement) pour la marque Esprit en Europe ? A travers l’Europe, « chaque consommateur est un cas particulier à traiter sur mesure». En effet, les européens ne présentent pas les mêmes codes vestimentaires au sein d’un même pays, et à plus forte raison d’un pays à l’autre. Il convient alors de fragmenter le marché en sous-ensembles homogènes déterminés selon des critères précis. La stratégie menée par le groupe Esprit ces dernières années a fait l’objet de modifications importantes. En effet,  « l’entreprise a choisi d’accorder la priorité à plusieurs marchés considérés comme stratégiques plutôt que de chercher à se développer dans un nombre important de pays ». En somme, Esprit tend à privilégier le qualitatif et l’existant plutôt que le quantitatif et la prospection dans de nouveaux pays. Esprit va alors se focaliser sur ses marchés phares que sont l’Allemagne (44,9% des ventes au niveau mondial), le Benelux (15,4%) et la France (9,1%) qui représentent à eux trois 81% du CA réalisé en Europe. Esprit segmente son offre en 12 lignes de produits (« women casual », « man casual », « women collection », «  shoes », « edc women », « kids », etc) : l’entreprise cherche ainsi à offrir un large éventail de produits à ses clients. Les consommateurs de la marque Esprit sont d’âge moyen, urbain, de niveau d’instruction élevé. Le......

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Information System

...Modélisation des Systèmes d'Information Partie 2 : Différentes Méthodes de Développement des Systèmes d’Information I. SURVOL DES DIFFERENTES METHODES: 1. Les Méthodes Cartésiennes : La Méthode SADT : Méthode d'analyse fonctionnelle La méthode SADT (Structured Analysis Design Technic) est une méthode d'analyse hiérarchique et descendante apparue en 1977 au sein de la société Sof'Tech Inc. C'est une méthode d'analyse par niveaux successifs d'approche descriptive d'un ensemble quel qu'il soit. Elle a été introduite en Europe à partir de 1982. Les auteurs la présentent comme une méthode pour « communiquer des problèmes ». On peut appliquer SADT à la gestion d'une entreprise tout comme à un système automatisé La méthode SADT est fondée sur un formalisme graphique et textuel facile à apprendre. Elle permet d'une part de modéliser le problème posé (informatique, automatique ou autre), avant de chercher à en extraire une solution, et d'autre part d'assurer une communication efficace entre les différents intervenants concernés par le système à analyser. Historique Développée à SOFTTECH (U.S.A.) en 1976 ; Utilisée dans des projets industriels à ITT, THOMSON, AÉROSPATIALE etc. Peut être utilisée pour décrire (spécifier) n'importe quel système Sert à définir des modèles de systèmes existants, idéaux, réalisables compte tenu des contraintes d'un projet, etc. Le Modèle SADT Un modèle SADT représente une image d'un système qu'on veut appréhender. La technique d'analyse structurée......

Words: 6323 - Pages: 26

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Auteur

...Fiche auteur |Auteur |Bibliographie |Point du cours |Théorie abordée dans le référentiel | |Joseph Schumpeter  |« Capitalisme, socialisme et |Thème 1.1 Entreprendre et |- Le système capitaliste repose sur | |(1883-1950) |démocratie », 1942 |gérer |l’entrepreneur.  | |Economiste libéral né en | | |- Entreprendre est un état d’esprit. | |Autriche. C’est autant un | | |- Le profit rémunère la prise de risque et la | |historien qu’un sociologue. | | |capacité d’innovation de l’entreprise. | |Il place l’innovation au | | |- Les innovations peuvent être liées au | |centre de l’économie | | |processus de production ou à la découverte de | | | | |nouveaux produits. | | | | |- Sans innovation l’économie est condamnée à la | | | | ...

Words: 1809 - Pages: 8

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Femilet

...Introduction Femilet est une entreprise suédoise fondée en 1923 et qui par la suite a été acquise en 1995 par le groupe Thygesen Textile. Cette entreprise est aujourd’hui l’un des principaux fournisseurs en Scandinavie et est une principale actrice dans le domaine de lingerie de mode. Avec une part de marché d’environ 20%, elle vend des sous-vêtements pour dame sous la marque Femilet. Leurs produits sont vendus par l’intermédiaire de boutiques spécialisées, de grandes chaînes de magasins qui distribuent les produits dans 18 magasins de ventes "in-store solutions" soit au Danemark, en Norvège et en Suède. Femilet est une entreprise de petite taille qui emploie environ 75 employés dans ses organisations. Elle est récemment entrée en contact avec des importants importateurs de grands pays tels que l’Espagne et la Hollande. Problème Suzanne Stuhr, Directrice générale de Femilet, cherche à savoir comment Femilet peut faire son entrée sur le marché international compétitif de l’Europe à travers ses différentes franchises localisées à différents endroits afin de briser le mur de concurrence des grands leaders du marché tels que Triumph, Marie-Jo ou Chantelle. Cela permet d’augmenter la croissance et la rentabilité de l’entreprise. Mme Stuhr profitera de son voyage à London, Paris et Milan afin d’analyser les différents marchés qui lui semblent plus prometteurs pour les activités de Femilet. La stratégie de segmentation et d’implantation qu’adoptera l’entreprise sera garante......

Words: 3843 - Pages: 16

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Chris Docs

...NEGOCIATION Samedi 16 fév. Contrôle. Lors de la modélisation de la « négociation», utiliser les valeurs cibles de tel sorte que quand on fait varier un élément, ce la se répercute sur les autres. De ce fait on voit ce qui varie et ce qui ne l’est pas. Plan d’intervention I° Présentation générale A° Pourquoi négocier B° Définitions C° Conditions pour une négociation efficace D° La négociation interculturelle : définition et intérêt E° La notion d’acteur F° L’état d’esprit II° Les étapes A° Préparation de la négociation B° Le processus C° Les stratégies D° Les techniques E° Les tactiques III° L’adaptation au contexte interculturel A° Notion de culture B° Les ajustements nécessaires C° Particularités de nos partenaires D° Le cas Nissan / Renault POURQUOI NEGOCIER ? ( Pour trouver une solution « satisfaisante » pour les deux parties. C’est le contraire d’imposer. C’est se déplacer de sa zone initiale vers la zone d’accord mutuelle. Dans certaine situation cela dépend aussi du rapport de force. Ce qui fait de nos un « négociateur » ce sont nos aptitudes à pouvoir concéder sur nos parties. Plus la zone d’accord mutuelle est étendue (petite) plus facile (difficile) se sera de trouver un point d’accord. WEISS : « négocier c’est faire agir, faire bouger, faire circuler, échanger, c’est le contraire d’inertie ». DUPONT : « la négociation est l’activité mettant en présence deux ou plusieurs parties...

Words: 2689 - Pages: 11

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Synthèse Sur Le Brainstorming

...------------------------------------------------- ------------------------------------------------- Synthèse sur le brainstorming Contenu Les origines du brainstorming 3 Définition 3 Les différentes techniques de brainstorming 3 Les différentes situations de brainstorming 4 La nature de la proposition 4 Les étapes du brainstorming 5 Comparaisons des situations et techniques de brainstorming 6 Description de l’expérience de Taylor (Taylor et al., 1958) 6 Déroulement de l’expérience 7 Exploitation des résultats: 7 Les processus inhibiteurs du travail en groupe réel 7 Faut-il abandonner les groupes réels, au profit des groupes nominaux? 8 Que peut-on faire pour améliorer l’efficacité des brainstormings en groupes réels? 9 La connaissance de la technique utilisée 9 La composition du groupe 9 Amélioration de la technique en elle-même: 10 La définition de l’objet du brainstorming 10 La phase de recueil des idées 12 L’évaluation, le classement des idées 12 Obtenir des idées plus rapidement 13 Obtenir des idées de meilleure qualité 13 Limites du brainstorming: 15 Problème de la concrétisation d’une idée 15 Les recherches sur l’efficacité du brainstorming: 16 Que cherche-t-on à évaluer? 16 Dans quels contextes doit-on réaliser nos recherches ? 16 Quelle mesure de l’efficacité effectuer? 17 Des nouvelles méthodes de mesure de l’efficacité: 17 ------------------------------------------------- Les origines du......

Words: 4442 - Pages: 18

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ThéOrie Des Organisations

...Théorie des organisations (LECGE1317) « Analyse d’un problème d’organisation » Professeur : M. M. De Nantueil Les assistantes : Emilie Malcourant et Stéphanie Coster Rapport réalisé par le groupe 102 Année académique 2014 – 2015 Table des matières Problématique 3 Résumé d’un article scientifique en lien avec la problématique 5 Deux notions complémentaires vues au cours 7 La première : le structuralisme 7 La deuxième : l’analyse stratégique 8 Analyse critique du problème 11 L’apprentissage collectif 14 Bibliographie 15 Problématique Dans le cadre du cours de théorie des organisations, nous avons rencontré des responsables de société afin de trouver un problème d’organisation. Nous nous sommes rendus dans deux entreprises ; une à Louvain-la-Neuve et l’autre à Nivelles. Les responsables interrogés étaient d’une part un représentant syndical et d’autre part, le responsable des ressources humaines. Au terme de ces rencontres, nous avons sélectionné le cas de la société Ajinomoto, située dans le zoning industriel de Louvain-la-Neuve. Il s’agit d’une société d’origine belge, OmniChem mais qui fait partie du groupe internationale Ajinomotp basée au Japon et qui développe et produit, entre autres, des composants dans l’agroalimentaire et des produits pharmaceutiques. Nous avons tout d’abord demandé au représentant syndical, M. Serge Lacroix, s’il pouvait nous présenter des situations problématiques auxquelles il avait été confronté récemment,......

Words: 4306 - Pages: 18