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Daag Europe

In: Business and Management

Submitted By jlagosq
Words 3358
Pages 14
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

CASO DAAG EUROPE

INDICE

1. Introducción 4

2. Determinar la visión y la misión de Daag Europe. 5

2.1. Visión: 5

2.2. Misión: 5

3. De acuerdo a los antecedentes proporcionados realizar, desde el punto de vista estratégico, un análisis del macro y micro entorno y un análisis interno de Daag Europe. 6

3.1. Análisis Macro Entorno 6
3.1.1. Político: 6
3.1.2. Económico: 6
3.1.3. Social: 7
3.1.4. Tecnológico: 7
3.1.5. Ambiental: 8

3.2. Análisis Micro Entorno 8
3.2.1. Amenaza de la entrada de nuevos competidores: 8
3.2.2. Rivalidad entre los competidores existentes: 9
3.2.3. Amenaza de productos o servicios sustitutos: 9
3.2.4. Poder de negociación de los clientes: 9
3.2.5. Poder de negociación de los proveedores: 9

3.3. Análisis Interno 10
3.3.1. Fortaleza 10
3.3.2. Oportunidades 10
3.3.3. Debilidades 10
3.3.4. Amenazas 10

4. Estructurar la cadena de valor y determinar la ventaja competitiva 11

4.1. Cadena de valor para los ascensores Tipo A 11
4.1.1. Infraestructura de la Empresa 11
4.1.2. Administración de los recursos humanos 11
4.1.3. Desarrollo Tecnológico 11
4.1.4. Abastecimiento 12
4.1.5. Logística Interna 12
4.1.6. Operaciones 12
4.1.7. Logística Externa 12
4.1.8. Marketing y Ventas 12
4.1.9. Servicio Post Venta 12

4.2. Cadena de valor para los ascensores Tipo B 13
4.2.1. Infraestructura de la Empresa 13
4.2.2. Administración de los recursos humanos 13
4.2.3. Desarrollo Tecnológico 13
4.2.4. Abastecimiento 14
4.2.5. Logística Interna 14
4.2.6. Operaciones 14
4.2.7. Logística Externa 14
4.2.8. Marketing y Ventas 14
4.2.9. Servicio Post Venta 15

4.3. Ventaja competitiva 15

5. Señalar los principales indicadores financieros y explique sus resultados. 17

5.1. Razón de liquidez 17

5.2. Prueba del ácido 18

5.3. Capital de trabajo 18

6. Estructurar el mapa estratégico correspondiente 19

6.1. Balance Score Card 19

6.2. Desarrollo de Indicadores 24

6.3. Mapeo Estratégico Daag Europe 25

1. Introducción

DAAG Europe, es una organización que forma parte de la corporación transnacional Pace Garner a través de la división Pace Elevator con sede central en Chicago y cuya especialización consiste en la fabricación de ascensores Clase A (empresas de gran arquitectura).

En 1960 se crea Rechtbau a partir de la fusión de 3 empresas para competir con Otis, Westinghouse, Daag y Schindler. Rechtbau alcanzó el 15% de participación y era la mayor fábrica de ascensores clase B en Alemania.

Daag por su parte estaba organizada para tratar con el reducido número de empresas grandes.

En 1964, el director de Daag de Alemania propone a la Dirección General Pace Gerner Corporation de USA, se adquiera la firma Alemana rival Rechtbau AG, el motivo es que la participación en el mercado Alemán de Daag, aumentaría de un 20% a una posición dominante del 35%.

La adquisición de Rechtbau por parte de Daag fue aprobada por Pace Gerner. La nueva empresa funcionaba por su cuenta y riesgo, sin intervención de Pace, por lo tanto la fusión se debía completar con éxito en un plazo de 3 años.

Dentro de este período Daag desarrolló unas serie de cambios y adquisiciones de otras empresas menores de ascensores, siendo su idea la de crear ascensores normalizados, estos ajustes llevaron a que a fines de 1969 la empresa incrementara en un 42% sus clientes, en un 48% sus inventarios y en tan solo un 10% sus ventas.

2. Determinar la visión y la misión de Daag Europe.

1. Visión:

Ser la empresa líder en la fabricación, instalación y mantención de ascensores en toda europa y que sea reconocida por su calidad, confiabilidad y seguridad de sus productos.

2. Misión:

Entregar productos de alta calidad y seguros para nuestros clientes y usuarios, respondiendo a cada necesidad a través de un equipo de ingenieros y arquitectos calificados y certificados que los asesorará en cada proyecto ajustándose como mínimo a las normas y especificaciones técnicas establecidas por cada país del continente europeo.

3. De acuerdo a los antecedentes proporcionados realizar, desde el punto de vista estratégico, un análisis del macro y micro entorno y un análisis interno de Daag Europe.

1. Análisis Macro Entorno

1. Político:

Dado a que Daag Europa es una empresa multinacional presente en varios países europeos, no existe un aspecto político general que los rija, por esas fechas la unión europea estaba en sus inicios por lo tanto no se contaba con una política general. Los países que componen Daag Europa son: Alemania, Reino Unido, Francia, Italia, Bélgica, Holanda, España, Suecia, Austria, Portugal, Suiza y Dinamarca.

Por lo anterior, cada país tenía sus propias normas y políticas de construcción, especificaciones técnicas y sus propias barreras aduaneras. Las diferentes normas que podía aplicar cada país se relacionaba principalmente a la seguridad que debía emplearse. Cabe señalar que estas barreras aduaneras podrían eliminarse dado a la integración de los países a la unión europea.

2. Económico:

La industria de ascensores en europa tiende a subdividirse en mercados nacionales de acuerdo a lo indicado en el aspecto político. Si bien para esos años (1960 – 1969) la unión europea estaba recién iniciando y estableciendo algunas políticas económicas generales, esto era solo para algunos países del continente que conformaban parta de la unión. No obstante lo anterior, analizando todos los mercados de ascensores (países) en donde Daag tenía presencia, podemos visualizar que el número de ascensores vendidos en la industria en general en 1969 alcanza las 61.300 unidades. En cuanto al precio medio de la industria por cada ascensor para ese mismo año era de $9.800. Cabe señalar que los precios de los ascensores han venido a la baja en los últimos años.

Dado a que la venta de ascensores esta relacionada directamente con el sector de la construcción, podemos mencionar que para este sector se proyectan para el período 1970 – 1974, inversión en construcciones por $111.600.000.000 y ventas de ascensores por $758.000.000, que corresponden al 0,68% de la inversión en construcción. Cabe señalar que la inversión en construcción se destinará en un 38,2% para uso residencial y un 61,8% no residencial, las ventas de ascensores tiene una relación similar ya que el 40% será residencial y el 60% no residencial.

3. Social:

Si bien europa esta compuesta por varías etnias con diferentes gustos y costumbres, la conformación de la unión europea es una señal potente de la necesidad de las personas en trabajar en equipo y se dan cuenta de que uniendo su esfuerzos podían lograr beneficios generales los que se transformarían en beneficios para cada país alcanzando a ser una de las regiones más influyentes. Esta unión genera que las personas sean más exigente en la calidad de los productos que consumen.

4. Tecnológico:

En esos tiempos la tecnología era muy similar para todo los ascensores, principalmente el uso de la tecnología se enfocaba hacia las seguridad y el correcto funcionamiento de los ascensores, los que debían ser fabricados a prueba de errores, absolutamente fiables y seguros y resistentes al vandalismo.

5. Ambiental:

Si bien la fabricación de ascensores no genera un gran impacto ambiental, la industria si se puede ver afectada por el impacto que puede generar la industria de la construcción, la que podría estar regulada en ciertas regiones y limitadas a cierto tipo de construcciones (máximo de altura, número de metros cuadrados, etc.).

Otro factor que podría influir en este punto es la limitante del uso de energía, con el fin de tener ascensores que sean más eficientes, sin que esto afecte la seguridad y el correcto funcionamiento.

2. Análisis Micro Entorno

1. Amenaza de la entrada de nuevos competidores:
Si bien a fines del año 1969 el mercado de ascensores estaba acotado principalmente a cuatro grandes compañías, se vislumbraba que Japón podría ingresar en el mercado de ascensores en los próximos años, la barrera de entrada estaba dada principalmente por las estrechas relaciones entre vendedores y arquitectos y la capacidad de proveer un completo servicio de mantenimiento. Tipo de amenaza: ALTA

2. Rivalidad entre los competidores existentes:
La competencia entre los cuatro grandes en europa era aguda, cada uno conocía los puntos fuertes y limitaciones de los demás. Tipo de amenaza: MEDIA

3. Amenaza de productos o servicios sustitutos:
Dado a que el mercado de ascensores esta regido principalmente por la seguridad de los mismos, la entrada de productos sustitutos es mínima, ya que se requiere gran capacidad técnica, instalaciones, certificaciones y contactos en el sector industrial de la construcción. No obstante no podemos dejar de mencionar que con el fin de poder tener una mayor participación en este mercado, los productores menores se podrían unir para conformar una compañía de mayor tamaño. Tipo de amenaza: BAJA

4. Poder de negociación de los clientes:
El poder de negociación de los clientes estaba dado principalmente por cada proyecto de construcción, por lo tanto muchas veces los arquitectos eran los que se acercaban a solicitar asesoramiento técnico, a su vez cada empresa manejaba una política de contacto permanente con los arquitectos para ver oportunidades de poder vender los ascensores para los proyectos que desarrollarían. Dado a que los arquitectos sabían las garantías que otorgaba cada fabricante por lo general volvían a desarrollar sus proyectos con la misma empresa de ascensores. Tipo de amenaza: BAJA

5. Poder de negociación de los proveedores:
Los proveedores de estos mercados varían según la clase de ascensores (tipo A o tipo B). Para Daag el poder de negociación de los proveedores era mínima, ya que ellos fabricaban las partes más importantes que los ascensores requerían para cada tipo. Tipo de amenaza: BAJA

3. Análisis Interno

1. Fortaleza
Capacidad de instalación y producción
Calidad y seguridad
Tiempos reducidos de instalación

2. Oportunidades
Crecimiento por modelos y documentos estandarizados
Reducción de costos por estandarización de papeleos y modelos de construcción

3. Debilidades
Desprestigio de la marca Daag
Equipo de ventas
Forma de pagos y bajos precios

4. Amenazas
Entrada de nuevos competidores

4. Estructurar la cadena de valor y determinar la ventaja competitiva

1. Cadena de valor para los ascensores Tipo A

1. Infraestructura de la Empresa
Estrategias de marketing pensadas en la fabricación de ascensores de alta calidad, dirigidas a grandes edificaciones dando o abarcando un segmento del mercado más reducido por esos tiempos.

2. Administración de los recursos humanos
Ingenieros que cumplen con lo que necesitan los clientes.
Equipo de Ventas, motivación por la calidad del producto.
Fabricación, como empresa grande realizaba sus piezas, por lo cual requería personal capacitado para la fabricación de cada una de las ellas.
Mano de Obra: Para la instalación de los ascensores y para el servicio de mantención.

3. Desarrollo Tecnológico
Si bien en el ámbito tecnológico, se ha mantenido una línea en el tiempo, tenía que siempre tener un buen sistema electrónico, con la capacidad de reacción ante desperfectos.
Por la necesidad e importancia de los clientes había que cumplir con la fechas de fabricación e instalación de los ascensores por ello había que tener una muy buena distribución, para llegar de una forma oportuna al cliente.

4. Abastecimiento
Estructura propia.
Producción propia de insumos.

5. Logística Interna
Diseños requeridos por el cliente, logrando la satisfacción de los mismos.

6. Operaciones
Fabricación solicitada por el cliente según sus requerimientos

7. Logística Externa
Realizar ascensores del tipo A.

8. Marketing y Ventas
Servicio de despacho e instalación.
Precios según requerimientos del cliente.
Crédito a clientes.

9. Servicio Post Venta
Servicios de mantención.
Repuestos.

2. Cadena de valor para los ascensores Tipo B

1. Infraestructura de la Empresa
Desarrollo de un modelo normalizado para en el largo plazo generar bajos costos, hasta el momento se realzaban los ascensores según las necesidades del cliente y al espacio que les quedaba para instalar el ascensor, con estos nuevos tipos de modelos lograrían una estandarización ya sea en los procesos administrativos como en los procesos de fabricación y diseño de los ascensores. Esta se podría denominar una estrategia de marketing ya que al largo plazo traería beneficios importantes para la empresa.

2. Administración de los recursos humanos
Equipo de Ventas, si bien para el equipo de venta al principio hubo cierta barrera o resistencia por el nuevo modelo, al manifestar un creciente aumento en la venta le dieron la importancia necesaria para enfocar sus ventas en el nuevo modelo.
Fabricación, como empresa grande realizaba sus piezas, por lo cual requería personal capacitado para la fabricación de cada una de las ellas.
Mano de Obra, para la instalación de los ascensores y para el servicio de mantención.
De cierto modo de se supo administrar los recursos al crear los modelos normalizados, se logro una estandarización en los procesos y en los tipos de contratos los cuales se necesitaban para cada ingeniería de un ascensor.

3. Desarrollo Tecnológico
Si bien en el ámbito tecnológico, se ha mantenido una línea en el tiempo, tenía que siempre tener un buen sistema electrónico, con la capacidad de reacción ante desperfectos.
Por la necesidad e importancia de los clientes había que cumplir con la fechas de fabricación e instalación de los ascensores por ello se necesitaba una muy buena distribución para llegar de forma oportuna al cliente.

4. Abastecimiento
Estructura propia
Producción propia de insumos

5. Logística Interna
La creación de un nuevo modelo de ascensores más estandarizados el cual mejorara los procesos internos

6. Operaciones
Fabricación según los modelos que necesitan los clientes, ya sea de los modelos antiguos o los modelos normalizados.

7. Logística Externa
Fabricación de los modelos tipo B con la adquisición de la empresa Rechtbau.
Diseño de los nuevos modelos.

8. Marketing y Ventas
Reducción en los precios, se posicionaban por debajo de de los competidores.
Si bien para la venta y contratos de ascensores se separaba los tipos contratos unos de servicios por manutención, se sabía que el 80% de los ascensores fabricados contrataban el servicio adicional.
Crédito a los clientes.

9. Servicio Post Venta
Servicios de manutención.
Repuestos.

3. Ventaja competitiva

La empresa DAAG Europe ha estado operando en dos negocios distintos sin una clara diferenciación entre ellos.

ASCENSORES CLASE A: Se ha utilizado una Estrategia Genérica de Diferenciación. La calidad de la tecnología y la experiencia de los diversos gerentes y operarios de la empresa los capacitan para ofrecer un servicio de alta calidad. La empresa DAAG se encuentra aquí en un escenario muy competitivo, pero posee las capacidades y la determinación de permanecer siendo un actor relevante.

ASCENSORES CLASE B: Se ha utilizado una Estrategia Genérica de Costos. El proceso de normalización va a ayudar a lograr estos objetivos, pero es importante recordar que a mediano plazo todos los partícipes del sector Industrial independientemente de la Estrategia Genérica que estén enfocados, estarán enfrascados en la normalización, pues constituye una megatendencia ineludible, por lo que no constituye una Fuente de Ventaja Competitiva Sostenible a mediano o largo plazo. Más que la normalización, la utilización efectiva e inteligente de las Economías de Escala en diseño, ingeniería y construcción en conjunto con las Economías de Escala administrativas y de comercialización pueden llevar a la empresa a ser reconocida como lo que su objetivo estratégico general le señala: llegar a ser la única empresa que sea reconocida por proveer un servicio económico y de calidad para los clientes individuales y organizacionales que lo requieran.

5. Señalar los principales indicadores financieros y explique sus resultados.
La situación financiera de la empresa presenta un creciente deterioro. Si bien hubo un aumento en el volumen de unidades vendidas, como también aumento en la participación de mercado tanto para la Región Europea y como en los países donde está presente Daag, no se logró el beneficio con las economías de costos que se utilizó como estrategia.
Una de las cosas que gatillo esto fue la baja de precio que sufrieron los ascensores tipo B los cuales llegaron a comercializarse a un precio más bajo inclusive que el costo de fabricación. Si bien hubo una notoria baja en los costos de fabricación esta fue muy seguida con las bajas de precio, esta baja de cierta manera no iba de la mano con el índice de precios para los bienes industriales que por esos tiempos iban en aumento.
Al introducirnos y analizando el balance vemos que existe un aumento considerable de la cuenta Clientes e Inventarios, lo cual nos indica que hay un excesivo material parado en la empresa el cual no se esta vendiendo, así como también un alto porcentaje del dinero que no está siendo recaudado por parte de la empresa hacia los clientes, ya sea por las formas de crédito que se pactó o simplemente porque no se esta realizando la gestión por parte de la empresa, hay mucho Activo Circulante dando vueltas, lo cual se manifiesta en el alza de nuestra deuda a corto plazo.

A continuación se detallan algunos indicadores financieros del balance a 1969.

1. Razón de liquidez
Liquidez = Activo Circulante / Pasivo Circulante
Liquidez = 115.2 / 88.1 = 1,31
La empresa cuenta con $1,31 de activos circulantes por cada $1.0 de obligaciones a corto plazo. Ello significa que en principio no debe existir problema para cubrir los adeudos que deben de pagarse antes de un año.
2. Prueba del ácido
Prueba del Acido = Activo Circulante – Inventario / Pasivo Circulante
Prueba del Acido = 115.2 – 40.1 / 88.1 = 0.85
El resultado obtenido (0.85) de este índice, modifica la opinión que pudiera haberse formado al conocer la razón anterior, ya que al eliminar los inventarios, tenemos que la empresa únicamente cuenta con $0.85 por cada peso de obligación a corto plazo.
Ello debe dar lugar a que se investigue la composición y nivel de inventarios (materia prima, producto en proceso y producto terminado); en especial debe averiguarse si no existe inventario obsoleto de lenta rotación.

3. Capital de trabajo
Capital de Trabajo = Activo Circulante – Pasivo Circulante
Capital de Trabajo = 115.2 – 88.1 = 27
El capital de trabajo sería de $27MM. Lo que significa que una vez cubiertos los pasivos circulantes, la empresa contaría con recursos por $27MM, para cubrir sus necesidades de operación.

6. Estructurar el mapa estratégico correspondiente

1. Balance Score Card

|Perspectiva |Objetivo |Estrategias |Factores Críticos de Exito |
| |Estratégico | | |
|Financiera |Incremento de los |Aumentar la eficiencia y competitividad para la |Ser eficientes y competitivos |
| |ingresos |captación de nuevos clientes. | |
| | |Mejorar la política de ventas y extender los | |
| | |canales de ventas. | |
| | |Reutilización de los activos. | |
| |Disminución de los | |Determinar punto de equilibrio |
| |costos |Controlar los presupuestos. | |
| | |Reestructuración orgánica. | |
| | | | |

|Ámbito |Objetivo |Estrategias
|Factores Críticos de Exito |
| |Estratégico | | |
|Clientes |Liderazgo en la |Entregar nuevos servicios. |Entregar un servicio de transporte de |
| |satisfacción del |Otorgar información adecuada y que esta sea |pasajeros de altura de calidad y |
| |cliente |oportuna en caso de accidente. |seguridad. |
| | |Entregar servicios de transporte de alta | |
| | |calidad y seguridad. | |
| |Fidelización del |Garantía de calidad y servicio. |Generar confianza y fidelidad |
| |Cliente |Promociones comerciales. | |
| |Aumentar la cuota de |Alianzas estratégicas y convenios con empresas|Vender la imagen organizacional |
| |mercado |del rubro construcción de edificios. |correctamente |
| | |Entregar servicios de mantención gratis una | |
| | |vez al año. | |

|Ámbito |Objetivo |Estrategias |Factores Críticos de Éxito |
| |Estratégico | | |
|Procesos Internos |Rediseño de los |Ajustar los procesos y procedimientos a una |Infraestructura adecuada. | procesos críticos de la|línea de producción estandarizada. | |
| |compañía | | |
| |Mejorar los sistemas de|Rediseñar los procesos de cobranza. |Mantener al día la cartera de clientes en |
| |cobranzas |Establecer políticas de cobranzas. |sus cobros y cumplimiento de contratos. |
| |Lograr certificación |Ajustar el proceso de producción a los |Cumplir con los estándares establecidos. |
| |con organismos externos|estándares de calidad establecidos por cada | |
| |en el área de |país. | |
| |producción | | |

|Ámbito |Objetivo |Estrategias |Factores Críticos de Exito |
| |Estratégico | | |
|Aprendizaje y |Incentivar el |Establecer políticas de incentivos, |Mantener la satisfacción y lealtad hacia el|
|crecimiento |desarrollo |monetarios y reconocimiento en función del |empleado |
| |personal y profesional |desempeño. | |
| | |Gestión de competencias. | |
| | |Crear políticas de reasignación de recursos | |
| | |para capacitación.

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H&M Intro

...H&M, which was formally known as “Hennes” (The Swedish word for “hers”) was founded by Erling Persson in 1947. The first store was opened in Vasteras, Sweden, and only women’s apparels were sold during that time. In 1968, Erling Persson bought Mauritz Widforrs, which was a hunting and gun store in Stockham. Soon enough, Men’s apparel was introduced and made available in the store. The company then changes its name to Hennes & Mauritz (H&M in short). Ever since then, H&M has expanded its store worldwide. H&M sells clothing and accessories that caters for women, men, teenagers and children for every occasion. It has expanded their stores around the world in Asia, Europe, Middle East & North Africa and North America and aims to increase the number of stores by 10-15% per year. In 2011, when H&M announced that they are launching their first ever outlet in Singapore, it was a much-anticipated event because their apparels are trendy, affordable and they are known for their quality. According to the data provided by the official website, there are over 94,000 employees, working in approximately 2,500 stores spread over 40 markets world wide. During the end of the financial year in November 2009, the company recorded an earning of SEK118,697 million ($15,473.3 million) which seen an increase of 14.1% over 2008. Operating profit in FY2009 was SEK21,644 million, an increase of 7.5% over 2008 whereas the total net profit was SEK16,384 million in FY2009 with an increase of 7.1% over...

Words: 265 - Pages: 2

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How Global Warming May Cause the Next Ice Age

...How Global Warming May Cause the Next Ice Age... If you look at a globe, you'll see that the latitude of much of Europe and Scandinavia is the same as that of Alaska and permafrost-locked parts of northern Canada and central Siberia. Yet Europe has a climate more similar to that of the United States than northern Canada or Siberia. Why? The warmth in Europe is the result of ocean currents that bring warm surface water up from the equator into northern regions that would otherwise be so cold that even in summer they'd be covered with ice. The current of greatest concern is often referred to as "The Great Conveyor Belt," which includes what we call the Gulf Stream. The Great Conveyor Belt, while shaped by the Coriolis effect of the Earth's rotation, is mostly driven by the greater force created by differences in water temperatures and salinity. The North Atlantic Ocean is saltier and colder than the Pacific, the result of it being so much smaller and locked into place by the Northern and Southern American Hemispheres on the west and Europe and Africa on the east. As a result, the warm water of the Great Conveyor Belt evaporates out of the North Atlantic leaving behind saltier waters, and the cold continental winds off the northern parts of North America cool the waters. Salty, cool waters settle to the bottom of the sea, most at a point a few hundred kilometers south of the southern tip of Greenland, producing a whirlpool of falling water that's 5 to 10 miles across. While...

Words: 1133 - Pages: 5

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The Greek Currency Crisis

...By: John Deere For years, the country of Greece was a great place to call home. It had a very high-income economy and was one of the world leaders in terms of standard of living for its citizens. The tourism industry was growing faster and faster and helped to fuel the fire beneath the economy. In fact, Greece’s economy expanded at one of the highest rates in the Euro zone in the early 2000’s due to the high volume of tourists that it accommodated. Unfortunately for them, this growth was about to come to an abrupt halt. When the world economy took a turn for the worse, all of the money that Greece had been borrowing in order to fund large projects was examined more closely. It was revealed that Greece had been over-borrowing at such staggering levels that even the EU was shocked. With a down world economy, they were no longer able to borrow at such cheap rates and could not pay off their debts (Hoffman, CBS News). Throughout the rest of this paper, I will examine exactly what led Greece into this mess and what policies that the Greek government should put in place in order to try and resolve this issue with the least amount of damage possible. First things first, let’s look at how Greece got into so much trouble. During the good times, the Greek government decided to borrow billions upon billions of dollars to help the country grow. This would have been fine if they were receiving enough tax revenue in order to cover these debts but, of course, they were not. ...

Words: 2224 - Pages: 9

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The Causes of World War 1

...Top 5 Causes of World War 1 By Martin Kelly World War 1 is actually much more complicated than a simple list of causes. While there was a chain of events that directly led to the fighting, the actual root causes are much deeper and part of continued debate and discussion. This list is an overview of the most popular reasons that are cited as the root causes of World War 1. 1. Mutual Defense Alliances Over time, countries throughout Europe made mutual defense agreements that would pull them into battle. Thus, if one country was attacked, allied countries were bound to defend them. Before World War 1, the following alliances existed: Russia and Serbia Germany and Austria-Hungary France and Russia Britain and France and Belgium Japan and Britain Austria-Hungary declared war on Serbia, Russia got involved to defend Serbia. Germany seeing Russia mobilizing, declared war on Russia. France was then drawn in against Germany and Austria-Hungary. Germany attacked France through Belgium pulling Britain into war. Then Japan entered the war. Later, Italy and the United States would enter on the side of the allies. Ads Download Free Mobile Apps mobogenie.com Download Mobile Apps, Games, Themes For Free From Mobogenie. Download ! Best Job Interview Plan careerconfidential.com/30_60_90 Don't Go WithOut a Interview Plan So You Get The Offer! Read More. Used car for sale Nigeria www.carxus.com Thousands of cars for sale by local Nigeria sellers and car dealers 2. Imperialism Imperialism is when...

Words: 592 - Pages: 3

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Economics

...Greece Crises : Is default the only option? Summary: The debate over "Greece sovereign debt crises as a tragedy or opportunity" has varied viewpoints. I believe that under the circumstances given in the case, it was not right to default by Greece on external debt as there were other measures such as total factor productivity through which we could reduce the fiscal deficit and convert it into fiscal surplus similar to the rest of the European union. ________________________________________ Main arguments in favor of the Greece not to default: 1. Penalties for sovereign default: There were provisions for penalties if a country defaulted on its external debt such as exclusion from further borrowing for some time, downgraded credit ratings and inability to borrow in your own currency. 2. Decrease in Labor productivity and TFP : From Exhibit 1, we can see that Total factor productivity and labor productivity declined from 2000 to 2010. This means less output was received per worker. Moreover in Greece, the companies were nationalized after 1981 and monetary policy was under direct political control. This could be reverted by liberalizing the economy. It could also be reverted by increasing the total factor productivity by reducing employee compensation & social benefits. The Exhibit 1 shows that there was no reduction in employee compensation & social benefits since 2000-2010. The comparison of unit labor cost indices from Exhibit 2 also shows that labor was more expensive...

Words: 604 - Pages: 3

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Columbus

...During the 15th century Europeans were interested in increasing their wealth and expanding their empire through the establishment of trade and colonies. Inspired by the discovery of a sea route to Asia by the Portuguese, King Ferdinand and Queen Isabella of Spain sponsored Italian explorer Christopher Columbus’ voyage to discover a new route to Asia. Although a new route to foreign lands were discovered by Columbus, it wasn’t Asia, yet islands between the coast of today’s North and South America. One of the larger islands he “discovered”, Hispaniola, Columbus reported to the king and queen that this land was suitable for colonization (Callison). On the northern coast of the island in what is now Puerto Plata he founded La Isabella 1493, and later in 1494 Concepcion de la Vega was founded (Foner). He composed a historical document known today as the “Letter from Christopher Columbus to King and Queen of Spain”. Enclosed in this letter were recommendations on how Hispaniola should be governed, an emphasis on the logistics of its discovered gold, and also the order of shipment into Hispaniola and neighbor islands. In the opening of the letter Christopher Columbus composed for the King and Queen of Spain he makes it clear that he would speak freely about his recommendations to the crown on how business should be conducted in current and future discoveries of new worlds, which sets the tone that he was very sure of himself and everything he was about to suggest in this letter. Columbus...

Words: 852 - Pages: 4