administracion
Universidad de Lima
Facultad de Administración
Curso: Capacitación y Desarrollo de Recursos Humanos

ALGUNOS CONCEPTOS IMPORTANTES de DESARROLLO
Prof. Aldo Motta Ferreccio

Conceptos Positivos Conceptos Negativos

|1. Ancla de Carrera |1. Carrera errática |
|Son las capacidades y habilidades, las motivaciones y |Aquella carrera donde el individuo ha pasado por diversas |
|necesidades, los valores y la vocación que cada colaborador |ocupaciones y puestos de trabajo, demostrando no tener una |
|tiene. Conforme nos vamos conociendo a nosotros mismos, se van |cierta vocación o preferencia por una especialidad. |
|consolidando a lo largo de nuestra experiencia laboral. Son el |Suele ocurrir durante el inicio de la carrera profesional, en la|
|resultado de un conjunto de vivencias concretas y nos dan |fase de exploración, durante la juventud de la persona. De otro |
|estabilidad respecto a qué deseamos y qué aspiramos cuando |lado, podría deberse a una política –por parte de la empresa- |
|estamos ante una posibilidad de ser seleccionados, sea en un |de hacer pasar a un empleado por las diversas unidades |
|trabajo o sea ante un plan de desarrollo. Edgar Schein, autor |estratégicas de negocios, sin permitirle al empleado una |
|de este concepto, define al ancla de carrera como “una |especialización de base. |
|combinación única de las áreas percibidas de competencias, | |
|motivaciones y valores que nunca se abandonarán, por ser parte |1.A Síndrome de burnout |
|esencial de yo real de cada persona”. Para ser leal con uno |(también llamado síndrome de desgaste profesional o síndrome de |
|mismo y mantenerse empleable, ojalá de por vida, es muy |desgaste ocupacional (SDO) o síndrome del trabajador desgastado)|
|importante hacer una completa evaluación del perfil profesional|es un padecimiento que consiste en la presencia de una respuesta|
|y empezar por definir en qué somos buenos, qué es lo que nos |prolongada de estrés en el organismo ante los factores |
|gusta hacer, y cuáles son nuestros valores fundamentales. Las |estresantes emocionales e interpersonales que se presentan en el|
|principales “anclas de carrera” son: |trabajo, que incluye fatiga crónica, ineficacia y negación de la|
| |realidad. []Se suele presentar en aquellas situaciones laborales|
|Expertise técnico funcional |en las que los excesivos niveles de exigencia ya se han vuelto |
|Habilidades directivas |un hábito inconsciente aunque socialmente valorados. Las |
|Autonomía, independencia |consecuencias en la salud de este padecimiento pueden ser muy |
|Seguridad y estabilidad |graves: deterioro en las relaciones interpersonales, desgaste o |
|Orientación al servicio, dedicación |pérdida de la empatía, y síntomas emocionales (depresión) y |
|Afrontar retos |físicos (insomnio crónico, graves daños cerebrales o |
|Emprendedurismo (Entrepreneurship) |cardiovasculares. |
| | |
|2. Planeación de la vida y la carrera |2. Techo de cristal |
|Cuando un individuo tiene claros sus metas, ambiciones y |Impedimento de continuar las posibilidades de ascender. En una |
|objetivos en su vida laboral y profesional. |empresa familiar consiste en no pertenecer al círculo de la |
|De otro lado en una empresa el área de Recursos Humanos suele |familia propietaria. En otros casos, se da por tener un jefe |
|identificar a los individuos con competencias y con excelente |muy joven que se mantiene en su puesto por largo tiempo, |
|performance (key people o individuos con potencial) para ser |impidiendo las posibilidades de desarrollo de sus colaboradores.|
|preparados y encaminados en el cumplimiento de una trayectoria |Barrera de cristal |
|consistente, hacia puestos con mayor nivel o complejidad. El |Cuando se trata de los impedimentos para ser promovido |
|instrumento favorito de la planeación de la carrera es el Plan |lateralmente de un área a otra, se le denomina “barrera de |
|o Línea de Carrera. |cristal”. Esto pasa cuando en una empresa hay cierta áreas a las|
| |que es difícil trasladarse o rotar. |
| |En ambos casos el Area de Recursos Humanos debe investigar las |
| |causas y proponer soluciones en aras de una justa distribución |
| |de las posibilidades de desarrollo en toda la compañía. |
| | |
|3. Competencias |3. Frenos de carrera |
|Rasgos de personalidad, aptitudes, capacidades, valores y |Todos aquellos elementos negativos de una persona que podrían |
|experiencias que determinan un desempeño superior en un puesto |frenar o impedir el desarrollo de una carrera. Pueden ser |
|o cargo específicos, y que guardan directa relación con la |rasgos de la personalidad, falta de inteligencia emocional o |
|naturaleza del negocio, con el área de especialidad y con el |ausencia de conocimientos o experiencias. En otros casos pueden |
|puesto. En el caso de los colaboradores con potencial, por |ser el precario estado de salud y la edad avanzada. |
|ejemplo, la competencia iniciativa (capacidad para tomar |Es muy importante conocer los propios frenos de carrera, para |
|decisiones por uno mismo, sin necesitar autorizaciones ni |pedir ayuda y consejería y salir adelante. |
|consultar a superiores) puede permitirles destacar como futuros|Hay algunos frenos de carrera que vienen del exterior de la |
|líderes. |persona: techos o barreras de cristal o una estructura muy |
|Entre las competencias más importantes –dentro del ámbito del |jerarquizada, etc. |
|desarrollo de recursos humanos- se encuentran las | |
| | |
|Competencias directivas | |
|Llamadas también habilidades de dirección o conducción. La | |
|mayoría de empresas y organizaciones suelen escoger entre sus |4. Conformismo, mediocridad |
|futuros jefes y gerentes a buenos técnicos y especialistas para|Cuando la persona se instala en su puesto de trabajo y no aspira|
|ascenderlos a gerentes. Pero que alguien sea el mejor |a crecer. Se especializa en aquello que se le ha encomendado y |
|trabajador no implica que tenga las habilidades de liderazgo |no intenta lograr nada más. |
|necesarias para ser un buen líder. En realidad, estos |Limitarse a cumplir lo estrictamente necesario como para |
|trabajadores son buenos en adular a sus jefes y tienen también |conservar el puesto. |
|buenas habilidades sociales, que utilizan para lograr el | |
|ascenso. Pero una vez puestos en un cargo de jefatura son muy | |
|torpes en el trato al personal, por lo que, para ser un buen | |
|jefe hace falta algo más que habilidades sociales. Cardona y | |
|Chinchilla[1] las clasifican en tres grupos: | |
|Competencias estratégicas | |
|Competencias intratégicas |5. Destrucción de carrera |
|Competencias de eficacia personal |a) Por razones entendibles |
|1.Competencias estratégicas |Ocurre cuando el colaborador ha cometido algún hecho o acto que |
|1.1. Visión de negocio. Reconoce y aprovecha las oportunidades,|amerita la pérdida de confianza de sus superiores. Las causas |
|los peligros y las fuerzas externas que repercuten en la |pueden ser leves, moderadas o graves y por lo general terminan |
|competitividad del negocio. |con el despido o la compra de renuncia del trabajador. |
|1.2. Resolución de problemas. Identifica los puntos clave de |b)Por razones injustas |
|una situación o problema complejo y tiene capacidad de síntesis|Situación por la que se decide que un colaborador no tiene las |
|y de toma de decisiones. |condiciones para emprender una carrera o no se le reconocen las |
|1.3. Gestión de recursos. Utiliza los recursos del modo más |cualidades de candidato idóneo para ser incluido en un plan de |
|idóneo, rápido, económico y eficaz para obtener los resultados |desarrollo, a pesar de reunir las condiciones para poder |
|deseados. |desarrollarse. |
|1.4. Orientación al cliente. Responde con prontitud y eficacia |Usualmente este tipo de personas abandonan la organización y son|
|a las sugerencias y necesidades del cliente. |acogidas en empresas donde pueden desplegar todo su valor. |
|1.5. Red de relaciones efectivas. Desarrolla y mantiene una | |
|amplia red de relaciones con personas clave dentro de la | |
|empresa y del sector. | |
|1.6. Negociación. Consigue el apoyo y la conformidad de las | |
|personas y grupos clave que influyen en su área de | |
|responsabilidad. | |
|2.Competencias intratégicas | |
|2.1. Comunicación. Comunica de manera efectiva empleando tanto | |
|procedimientos formales como informales y proporciona datos | |
|concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones. | |
|2.2. Organización. Asigna objetivos y tareas a las personas | |
|adecuadas para realizar el trabajo y planifica su seguimiento. | |
|2.3. Empatía. Escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de | |
|los demás y respeta sus sentimientos. | |
|2.4. Delegación. Se preocupa de que los integrantes de su | |
|equipo dispongan de la capacidad de tomar decisiones y de los | |
|recursos necesarios para lograr sus objetivos. | |
|2.5. Coaching. Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus áreas | |
|de mejora y a desarrollar sus habilidades y capacidades | |
|profesionales. | |
|2.6. Trabajo en equipo. Fomenta un ambiente de colaboración, | |
|comunicación y confianza entre los miembros de su equipo y los | |
|estimula hacia el logro de los objetivos comunes. | |
|3.Competencias de eficacia personal | |
| | |
|3.1. Proactividad | |
|3.1.1. Iniciativa. Muestra un comportamiento emprendedor, | |
|iniciando y empujando los cambios necesarios con tenacidad. | |
|3.1.2. Creatividad. Genera planteamientos y soluciones | |
|innovadoras a los problemas que se le presentan. | |
|3.1.3. Autonomía personal. Toma decisiones con criterio propio,| |
|no como resultado de una simple reacción a su entorno. | |
| | |
|3.2. Autogobierno | |
|3.2.1. Disciplina. Hace en cada momento lo que se ha propuesto | |
|realizar, sin abandonar su propósito a pesar de la dificultad | |
|de llevarlo a cabo. | |
|3.2.2. Concentración. Mantiene un alto grado de atención ante | |
|uno o varios problemas durante un largo periodo de tiempo. | |
|3.2.3. Autocontrol. Controla sus emociones y actúa de manera | |
|apropiada ante distintas personas y situaciones. | |
| | |
|3.3. Gestión personal | |
|3.3.1. Gestión del tiempo. Prioriza sus objetivos, programando | |
|sus actividades de manera adecuada y ejecutándolas en el tiempo| |
|previsto. | |
|3.3.2. Gestión del stress. Mantiene el equilibrio personal ante| |
|situaciones de especial tensión. | |
|3.3.3. Gestión del riesgo. Toma decisiones adecuadas en | |
|situaciones de gran responsabilidad y alto grado de | |
|incertidumbre. | |
| | |
|3.4. Desarrollo personal | |
|3.4.1. Autocrítica. Evalúa con frecuencia y profundidad su | |
|propio comportamiento y la realidad que le circunda. | |
|3.4.2. Autoconocimiento. Conoce sus puntos fuertes y sus puntos| |
|débiles, tanto en el ámbito profesional como personal. | |
|3.4.3. Cambio personal. Cambia sus comportamientos con el fin | |
|de fortalecer sus puntos fuertes y superar sus puntos débiles. | |
|3. A Talentos | |
|Habilidades extraordinarias, la mayoría de las veces innatas | |
|que hacen que una persona destaque, sobresalga y triunfe en | |
|áreas específicas consideradas claves para el negocio. Ejemplo:| |
|liderazgo carismático, inventiva, integridad a toda prueba. | |
| | |
|4. Potencial | |
|Cualidad fundamental de los individuos que son evaluados para | |
|planes de desarrollo. Condiciones para progresar más allá de su| |
|actual puesto o cargo, de proyectarse como jefe a futuro o de | |
|aspirar a nuevos desafíos. | |
|Es tener la inquietud por crecer y avanzar, acompañada de | |
|competencias reales (empuje, afán de progreso, ambición, etc.).| |
|Las aptitudes del colaborador con potencial son: | |
|Competencias de logro (alto desempeño) | |
|Competencias de liderazgo y dirección | |
|Ambición (aspirar a ser mejor) | |
|Personalidad ganadora | |
| | |
|5. Coach | |
|El supervisor que me dirige y que también se preocupa por mi | |
|desarrollo personal, por mi crecimiento como persona en la | |
|organización. Es quien me ayuda a cumplir las metas en mi vida,| |
|que me ayuda a ser consciente de mis limitaciones, defectos y | |
|me aconseja para que emprenda una carrera de éxito. | |
| | |
|En otros casos el coach –tratándose de ejecutivos y gerentes- | |
|puede ser un consultor especializado certificado para ejercer | |
|este tipo de labores [Coaching ejecutivo]. | |
| | |
|6. Mentor |6. Fin de carrera |
|Gerente, por lo general antiguo y experimentado, que tiene a su|Cuando por efectos de la antigüedad y la vejez o la proximidad a|
|cargo un proceso de formación de nuevos gerentes o ejecutivos, |la jubilación una persona llega a su tope de desarrollo. |
|a través de un sistema organizado de tutoría y acompañamiento. |Es política de ciertas instituciones no tener personal de más de|
|El mentoring es muy útil en empresas grandes que tienen un |70 años, por ejemplo. |
|staff de gerentes mayores, próximos a la jubilación. Estos son | |
|entrenados para pasar toda su sabiduría y expertise a |Las empresas y las personas deben saber organizar un fin de |
|candidatos a reemplazarlos. |carrera digno. Talleres para preparar a futuros jubilados |
|El mentoring consiste en sesiones periódicas en las que se |–dirigidos por psicólogos organizacionales- pueden ayudar a |
|reúnen el experto y antiguo gerente con cada funcionario que |plantearse metas y objetivos productivos que permitan que los |
|está siendo preparado para sucederle. |que se retiran continúen siendo productivos en un conjunto de |
| |actividades que los ayuden a manejar la transición entre estar |
| |laboralmente ocupados y no estarlo, de la mejor manera. |
| | |
|7. Re orientación de carrera |7. Competitividad destructiva |
|Proceso por el que una persona decide reemprender una nueva |Cuando en un ambiente de trabajo no se establecen claramente las|
|carrera, sea como empresario de su propio negocio o estudiando |reglas o criterios para hacer carrera y las personas utilizan |
|y preparándose para otra ocupación, o cristalizar una vocación |todos los medios para tener ventaja frente a sus compañeros. |
|que nunca pudo realizar. También se le llama reciclado y suele |Aparecen actitudes como celos, envidias, conflictos, grupos |
|ocurrir de preferencia en la etapa final de una carrera. |separados, hablar mal de alguien, etc. En un ambiente así, vale |
| |todo con tal de poder lograr alguna ventaja de los jefes o |
| |gerentes respecto a ascensos o promociones. |
| | |
|8. Familia de puestos |8. Descenso o degradación |
|Conjunto de puestos o de unidades organizativas que pertenecen |Pasar a un individuo a un estado o nivel inferior al que se |
|a una unidad estratégica de negocios. Quien recorre a lo largo |encontraba, incluyendo la rebaja y/o la congelación de su rango |
|de su carrera una familia de puestos, se dice que ha hecho una |salarial, por efectos de una crisis organizacional o un castigo |
|“carrera especializada”. |por faltas cometidas. |
| | |
|9. Promoción |9. Amiguismo, compadrazgo o padrinazgo |
|Cuando una persona es movida lateralmente a otro puesto o |Defecto por el cual en una empresa son considerados en línea de |
|destacada a un cargo, pero de igual rango jerárquico o |carrera sólo aquellos más allegados o amigos de los líderes. El |
|salarial. |dicho: “El que no tiene padrino no se bautiza” significa que si |
|Expatriación = destaque, asignación fuera del país de origen |no tienes quién te respalde arriba, tus posibilidades de hacer |
|Repatriación = relocation, ser regresado al propio país. |carrera son menores o nulas. |
| | |
|10. Ascenso |10. Inescrupulosa, maquiavélica |
|Cuando un trabajador es pasado a un nivel jerárquico superior |Persona que se vale de cualquier medio para poder ascender o ser|
|(puesto de arriba) y a un rango salarial más elevado para |considerada en una línea de carrera. Practica la idea que el fin|
|asumir una jefatura o hacerse cargo temporalmente de una |justifica los medios, todo es válido, con tal de sobresalir o de|
|jefatura (ad ínterin), o de responsabilizarse de un puesto más |eliminar posibles competidores. Esta situación negativa se |
|especializado. |agudiza cuando en una compañía no hay valores claros y normas |
| |explícitas sobre los criterios de calificación para el |
| |desarrollo. |
| | |
|11. Rotación interna |11. “Quemado” o “Hueso” |
|Desempeñar variados puestos o especialidades, en un mismo rango|Persona que por razón de su desempeño, mala reputación laboral o|
|o nivel. Trainee o stage. Recorrido que se hace a lo largo de |bajo potencial no será considerada en una propuesta de línea de |
|diversos puestos de una unidad organizativa con el objeto de |carrera. |
|familiarizarse con la naturaleza de la misma. | |
| | |
|12. Sistema de reemplazos críticos o Plan de Sucesión / |12. “Congeladora” o “Siberia” |
|Diagrama de reemplazos |Lugar o unidad organizativa menos deseada y muchas veces |
|Modelo de gestión de la carrera por el que se prevé uno o dos |geográficamente distante, donde el trabajo y las |
|reemplazantes por cada puesto directivo o clave en una |responsabilidades no son muy atractivos en una perspectiva de |
|determinada unidad organizativa. Su finalidad es ir preparando|línea de carrera, dentro de una determinada empresa. Es una |
|con el tiempo suficiente a las personas que asumirán esos |manera de “desterrar” a un trabajador o gerente para demostrarle|
|puestos en caso de vacancia o destaque de su titular. |que su vida laboral no tiene futuro, o en otros casos para |
|El plan de sucesión incluye la creación de puestos de “segundos|infligirle castigo. |
|o brazos derechos”, que son las personas que ocupan funciones | |
|de asistentes, secretarios o reemplazantes de los titulares. | |
|Estos, por lo general, son los primeros en ocupar el puesto de | |
|su jefe inmediato. | |
| | |
|13. Puestos claves, “A” o del “core bussines” Key jobs |13. “Arabesco lateral” |
|Son aquellos puestos, cargos o roles, así como unidades |El arabesco lateral es un seudo ascenso o un destaque que supone|
|organizativas que están directamente vinculados con las |un traslado. Sin ser elevado de categoría -a veces sin un |
|actividades esenciales del negocio o de una institución. Por |aumento de sueldo-, un empleado recibe un título nuevo y más |
|ser muy importantes, el personal que labora en ellas puede |largo y es trasladado a un despacho situado en una parte remota |
|tener |o un local lejano. |
|a) Mayores oportunidades de línea de carrera |Cuando no se quiere que una persona continúe una carrera |
|b) sueldos más competitivos y |ascendente, se le nombra en un cargo sin mayor importancia para |
|c) estar más cerca de la fuente de toma de decisiones y de |frenar la velocidad de su carrera. |
|poder. |Este concepto pertenece al Principio de Peter. (Lawrence J. |
| |Peter y Raymond Hull) |
|14. Etapas en la carrera[2] |14. Crisis de capital humano |
|Etapa de crecimiento: Período desde nacimiento hasta los 14 | |
|años, durante el cual el individuo desarrolla un concepto de sí|Se refiere a una situación eventual o crónica por la que una |
|mismo al identificarse e interactuar con otras personas de su |organización se ve en una situación de grave escasez de personal|
|familia, amigos y maestros. |calificado, sobre todo para los puestos clave o para las |
|Exploración: período entre los 15 y los 24 años, durante el |posiciones directivas. |
|cual la persona explora de manera formal diversas alternativas | |
|ocupacionales e intenta equiparar estas alternativas con |Las señales típicas de este tipo de crisis son: |
|intereses y habilidades. |Lento o casi nulo avance de los cuadros inferiores hacia |
|Establecimiento: período entre los 24 y 44 años, que es el |posiciones superiores. |
|núcleo de la vida laboral de la mayoría de las personas. Consta|Largos procesos de selección donde no se termina de conseguir |
|de tres sub etapas: |todo el personal que el planning de RRHH exige. |
|Subetapa de prueba: entre los 25 y los 30 años, Subetapa de |Ataque de hunter: constantes salidas y renuncias de personal |
|estabilización: entre los 30 y los 40 años, |clave, que se pasa a otras compañías enemigas. [Fuga de |
|Subetapa de crisis a la mitad de la carrera: entre los 30 y |talentos]. |
|mediados de los 40 años en el que las personas con frecuencia |Pobre clima organizacional, baja moral laboral y escasa |
|realizan una reevaluación importante de sus progresos en |identificación del colaborador con su empresa [Decaimiento de la|
|relación con sus ambiciones y metas originales. |marca empleador] |
|Etapa de mantenimiento: período entre los 45 y los 65 años, | |
|durante el que la persona está en un nivel de máster o maestro | |
|consejero. Ocupa cargos de alto nivel. | |
|Etapa de decadencia o finalización de Carrera: período que se | |
|acerca al retiro o jubilación. Puede darse entre los 65 y 75 | |
|años. | |
| | |
|15. Auto desarrollo |15. Incompetencia |
|Competencia fundamental para desarrollar una carrera, consiste |Estado de desgaste de la capacidad de hacer méritos de un |
|en tener la capacidad de siempre “salir adelante” y buscar la |individuo. Grado en que una persona ya no puede dar más de lo |
|mejoría personal y laboral. Está impulsada por el inconformismo|que ya aportó a la organización. Según Peter, en ciertas |
|y las necesidades de logro. |ocasiones las empresas e instituciones suelen ascender a |
| |individuos que no están lo suficientemente desarrollados ni |
| |calificados para ciertos puestos y, finalmente éstos quedarán en|
| |evidencia y tendrán que ser sacados. |
| | |
|16. Auto concepto / auto eficacia |16. Descarrilador de carrera |
|Consiste en la capacidad de tener un buen pensamiento acerca de|Cualquier elemento que frene la carrera exitosa de un individuo:|
|uno mismo, es auto confianza, seguridad en la propia capacidad.|defectos, ignorancia, temperamento, manías, vicios, errores, |
|Constituye la base de la seguridad para sentirse apto para |etc. O que en todo caso la saque de su carril: un traslado de |
|ocupar un puesto de mayor responsabilidad, para arriesgarse y |área como castigo, un grave accidente, un impedimento de salud, |
|asumir desafíos. |etc. |
| |Entre los principales descarriladores tenemos: |
| |Ser un jefe muy agresivo e intolerante con su personal |
| |Exigir constantemente ser ascendido o promovido |
| |No mostrar ningún interés en crecer, capacitarse y superarse |
| |No poder trabajar en equipo, no llevarse bien con las personas |
| |Haber cometido un error imperdonable o grave, que no amerita un |
| |despido |
| |Tener pobre autoestima y poca autoconfianza |
| | |
|16 A. Autoestima | |
|Sentimiento de amor propio, de cuidado y protección de uno | |
|mismo, de sentirse merecedor de reconocimientos y de aprecio | |
|por parte de los demás. | |
| | |
|17. Carrera “meteórica” | |
|Tipo de carrera muy veloz que lleva a una persona a desempeñar | |
|puestos claves y alcanzar los niveles ejecutivos en tiempo | |
|récord. También la tiene el individuo talentoso que, gracias a | |
|sus dotes extraordinarias puede hacerse de un bien ganado | |
|prestigio o fama, y dar saltos de carrera sin seguir la línea | |
|convencional. | |
| | |
|18. Reempredimiento de carrera |17. Meseta de carrera |
| |Estado de estabilidad o permanencia en el que una persona es |
|Cuando al final de una meseta de carrera la persona es |dejada luego de ascender. A lo largo de la carrera se pueden |
|ascendida y son reconocidos sus méritos anteriores. |tener varias mesetas o “descansos” de carrera, sobre todo cuando|
| |ésta es ascendente. |
| |En algunos casos una meseta concluye cuando termina la carrera |
| |de un empleado. |
| | |
|19. Carrera Inter Departamental |18. Punto muerto o ciego |
|Aquella que se efectúa a través de varias unidades |Se dice del puesto o cargo que constituye un típico “callejón |
|organizativas de diversas áreas o especialidades en la empresa.|sin salida” en una determinada lógica de carrera. Por ejemplo, |
|Cuando las personas están siendo preparadas para cargos |un puesto aislado, que no tiene una real conexión con otros, |
|gerenciales por lo general hacen este tipo de recorrido. |dentro de un área o departamento. |
| | |
|20. Repatriación |19. Obsolescencia |
|Proceso por el que regresan a su país o a su ciudad de origen |Cuando un trabajador se estanca en sus conocimientos y en sus |
|los trabajadores que fueron “expatriados” o destacados a |aptitudes. Es un proceso por el que deja de poseer las |
|distintas localizaciones dentro del país o fuera de él. Lo |competencias necesarias para desempeñarse con éxito. Tiene que |
|utilizan las empresas multinacionales cuando abren una nueva |ver con la rutina y el exceso de especialización, o el |
|oficina en nuestro país. |aferrarse a conocimientos y puntos de vista muy antiguos. |
| | |
|21. Mandos medios |20. Fuga de cerebros |
|Se denominan así a los cargos o puestos de dirección |El concepto fuga de cerebros, fuga de talentos o migración |
|intermedios como supervisores, jefes o encargados de sección. |altamente calificada se refiere en primer lugar a la emigración |
|Son el nexo entre la alta dirección de la empresa y los |de profesionales y científicos formados universitariamente en su|
|trabajadores de base. |país de origen[1] a otras naciones. En segundo lugar se puede |
| |aplicar a los profesionales y colaboradores competentes que, |
| |impulsados principalmente por la falta de oportunidades de |
| |desarrollo de sus áreas de especialidad, por motivos económicos |
| |o por ausencias de políticas y prácticas de desarrollo, |
| |abandonan la empresa. Si bien este fenómeno se acentúa en países|
| |en desarrollo, esto no es excluyente, y en muchas ocasiones se |
| |da también entre naciones industrialmente desarrolladas, debido |
| |a diferencias salariales o impositivas. |
| |La fuga de cerebros hace que la empresa de origen pierda la |
| |inversión en capacitación y en desarrollo de cada persona que |
| |renuncia, y de la misma forma el capital humano del que formaba |
| |parte el colaborador que se ha ido. |
| | |
|22. Alta dirección |21. Gap o brecha de desempeño |
|El la zona vip de la empresa: está constituida por los |Brecha que se da naturalmente entre lo que el individuo aporta y|
|gerentes del más alto rango: gerente general, gerente general |hace en su puesto de trabajo y lo que especifica el análisis, |
|adjunto, gerentes centrales. Cuando se ingresa a esta zona en |descripción y perfil del puesto. Se espera que esta brecha no |
|la línea de carrera, ésta se torna más lenta y más exigente, |sea significativa en los empleados con potencial, ya que su meta|
|dado que los márgenes de error no son aceptados y la |debe ser hacer desaparecer el gap mediante la identificación de |
|preparación requerida para desempeñar un cargo aquí es mucho |los requisitos esperados. Estos requisitos van desde |
|más intensa y profunda. |calificaciones profesionales, mayor madurez, hasta estudios y |
| |habilidades. Es necesario entonces identificar la brecha que |
| |existe entre el perfil actual y el que se requiere para el |
| |puesto inmediato superior. Esto nos ayudará a identificar qué |
| |aspectos debemos mejorar y desarrollar, para entrar al club de |
| |los “colaboradores con potencial”. |
|23. Personal subalterno |22. Prejuicio o estereotipo |
|Es el conjunto de personas que ocupan puestos subordinados o |Percepción equivocada o falso pensamiento acerca de determinadas|
|que están recién iniciando su carrera en la empresa. Para el |personas que tienen los directivos de una empresa y que les |
|caso de obreros: |impiden permitir que éstas puedan asumir puestos de importancia |
|Aprendices, obreros no calificados, ayudantes, peones, obreros|en la empresa: machismo, fobias, clasismo o exclusión social, |
|calificados, maestro o capataz. |etc. |
|Para el caso de empleados: practicante, auxiliar, asistente, o| |
|encargado. | |
|24. Banda salarial |23.Downsizing |
|Llamada también franja salarial o broadband, consiste en una |Crisis extrema de la empresa por la que se cancelan los |
|manera de categorizar salarialmente a las personas en tras |contratos y se despide masivamente al personal. Algunos “key |
|grandes grupos: mínimos, intermedios y máximos. Cada uno de |people” pueden conservar sus puestos. |
|los cuales se puede a su vez, subdividir en mínimo, intermedio| |
|y máximo. | |
|25. Hunting, headhunting / Executive search o cazatalentos |24. Acoso sexual en el trabajo |
|El Headhunting es un método de selección de personal en el que|Está definido como cualquier interés o comportamiento sexual |
|el “headhunter” o “cazatalentos” (una empresa consultora en |inoportunos en el trabajo, teniendo el efecto de hacer el lugar |
|recursos humanos especializada en selección de personal) |de trabajo intimidatorio u hostil. El acoso sexual está |
|realiza una búsqueda directa del perfil que le han solicitado |considerado como una forma de discriminación ilegal y es una |
|sin que el candidato tenga conocimiento de ello ni tenga |forma de abuso sexual y psicológico, en un rango que va desde |
|necesidad de buscar trabajo. |leves transgresiones hasta serios abusos. El acoso sexual severo|
|Se trata de un recurso extremo cuando se tiene que reponer o |o crónico puede tener los mismos efectos psicológicos en las |
|llenar una vacante de puesto clave y no se encuentra ni |víctimas que la violación o la agresión sexual. La reacción |
|interna ni externamente un candidato aceptable. |violenta y las represalias por denunciar el acoso sexual pueden |
|Esta búsqueda, reclutamiento y selección de altos ejecutivos |agravar más los efectos. [Sexual harrasment] |
|para ocupar puestos estratégicos en la organización supone un |El acoso considerado como típico es el tacto indeseado entre |
|proceso donde se realiza una evaluación de variables físicas, |compañeros de trabajos, pero además engloba los comentarios |
|conductuales, técnico- funcionales y proyectivas, con el |lascivos, discusiones sobre superioridad de sexo, las bromas |
|objetivo de determinar, a través de una serie de etapas |sexuales, los favores sexuales para conseguir otro estatus |
|decisionales, una predicción de adaptación y desempeño |laboral, etc., algunas empresas provocan a sus empleados (tras |
|laboral, referida a la adecuación de una persona dada con |conocer que un compañero de trabajo se quejó de acoso sexual) |
|respecto a las exigencias pre establecidas de un cargo. |con la intención de que lo cambien de puesto de trabajo o lo |
|Este servicio de alta confidencialidad está enfocado en la |despidan, tras conocer la capacidad de ese trabajador, por |
|búsqueda y selección de candidatos para cargos Gerenciales y |envidia hacia él o porque esa plaza está prevista para otro, |
|estratégicos de alto nivel a través de la identificación y |aunque en ocasiones lo hacen para estudiar sus reacciones. El |
|localización de profesionales que ocupan o han ocupado un |acoso fuera del lugar de trabajo también está considerado otra |
|cargo análogo en otra empresa. |forma de acoso sexual. |
| |La situación es más complicada por el hecho de que la carrera de|
| |un individuo puede ser fácilmente destruida cuando éste se |
| |convierte en el objetivo del acoso sexual, o si éste es acusado |
| |de acoso. Los empleadores deben ser cuidadosos para proteger los|
| |derechos de los que se quejan y los individuos que han sido |
| |sujeto de quejas, porque ambos pueden creerse en posiciones |
| |vulnerables, y el bien y mal del caso puede no ser sencillo. |
| |Aquellos que han sido acusados deben asegurarse que sus derechos|
| |van a ser completamente protegidos, y que las acusaciones no van|
| |a ser automáticamente tomadas como prueba. También deben ser |
| |aconsejados para no coger la cuestión por sus propios medios si |
| |ellos se creen injustamente acusados, y que ninguna represalia |
| |será aceptada fuera del ámbito de las quejas originales.[3] |
| |25. Bullying en el trabajo ( Mobbing ) |
| |El acoso laboral o acoso moral en el trabajo, conocido |
| |frecuentemente a través del término inglés mobbing ("asediar, |
| |acosar, acorralar en grupo"[1] ), es tanto la acción de un |
| |hostigador u hostigadores conducente a producir miedo, terror, |
| |desprecio o desánimo en el trabajador afectado hacia su trabajo,|
| |como el efecto o la enfermedad que produce en el trabajador. |
| |Esta persona o grupo de personas reciben una violencia |
| |psicológica injustificada a través de actos negativos y hostiles|
| |dentro o fuera del trabajo por parte de grupos sociales |
| |externos, de sus compañeros ("acoso horizontal", entre iguales),|
| |de sus subalternos (en sentido vertical ascendente) o de sus |
| |superiores (en sentido vertical descendente, también llamado |
| |bossing, del inglés boss, jefe). Dicha violencia psicológica se |
| |produce de forma sistemática y recurrente durante un tiempo |
| |prolongado, a lo largo de semanas, meses e incluso años, y a la |
| |misma en ocasiones se añaden "accidentes fortuitos" y hasta |
| |agresiones físicas, en los casos más graves.[4] |
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Monterrico, 23 de mayo de 2013
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[1] Cardona / Chinchilla En busca de las competencias directivas
[2] Poblete: Diseño de carreras profesionales
[3] Tomado de Wikipedia http://es.wikipedia.org/wiki/Acoso_sexual
[4] http://es.wikipedia.org/wiki/Acoso_laboral