Free Essay

DiagnóStico de La GestióN Del Talento En El Ips

In: Business and Management

Submitted By AmeliaHermosa
Words 5066
Pages 21
Universidad de Santiago de Chile
Facultad de Administración y Economía
Departamento de Administración

Diagnóstico de la Gestión del
Talento en el Instituto de
Previsión Social

Integrantes:





Núñez, Tatiana
Olivares, Oliver
Parra, Felipe
Rivera, Alejandro

Abril, 2015


Diagnóstico de la Gestión del Talento

Contenido
¿Qué es la Gestión del Talento? ............................................................................................................................... 3
Descripción de la Organización ................................................................................................................................. 3
Nombre de la Organización: ................................................................................................................................. 3
Ubicación de la Organización ................................................................................................................................ 3
Rut de la Organización .......................................................................................................................................... 3
Qué es el IPS ......................................................................................................................................................... 4
Misión ................................................................................................................................................................... 4
Valores del IPS ...................................................................................................................................................... 4
Política de Calidad................................................................................................................................................. 5
Dotación e Infraestructura del IPS ........................................................................................................................ 5
Objetivos de la Investigación .................................................................................................................................... 5
Análisis e Interpretación de los Datos Obtenidos ..................................................................................................... 6
Tipos de Funciones y Labores de la Organización ................................................................................................. 6
Identificación del Recurso Humano Crítico (Talento): Quiénes son ...................................................................... 7
Descripción de Políticas y Prácticas para la Gestión del Recurso Humano Crítico: Impacto que Generan en la
Organización ......................................................................................................................................................... 7
Problemas y Dificultades para la Aplicación de las Políticas ................................................................................. 8
Propuestas y Otros Comentarios (Aplicaciones) ................................................................................................... 9
Acuerdos sin Inversión ...................................................................................................................................... 9
Acuerdos con Inversión .................................................................................................................................... 9
Conclusiones ...........................................................................................................................................................10
Bibliografía ..............................................................................................................................................................11
Anexos ....................................................................................................................................................................12
Entrevista a Mauricio Quintana, encargado de planificación social en la Oficina de Bienestar de Recursos
Humanos.............................................................................................................................................................12
Organigrama del Instituto de Previsión Social ....................................................................................................17

2

Diagnóstico de la Gestión del Talento

¿Qué es la Gestión del Talento?
En la presente investigación se analizaron los diversos mecanismos que una organización predeterminada utiliza para atraer, retener y motivar a los empleados considerados como el talento crítico dentro un contexto predefinido, no obstante para esto se debió comenzar con la definición apropiada del concepto que se estudiará. En este sentido la gestión del talento se define como un proceso que involucra muchas aristas y que se encarga de la admisión de personas, aplicación de personas, compensación de personas, desarrollo de personas, mantenimiento de personas y evaluación de personas. Todos estos procesos diseñados bajo influencias ambientales externas e influencias organizacionales internas (Chiavenato, 2008)
Por otro lado más aterrizado a la realidad se aclara que este concepto se define como el proceso a través del cual las empresas anticipan y encuentran sus necesidades de capital humano consiguiendo a las personas correctas, con las habilidades correctas y en los puestos correctos.
En este trabajo se analizarán las distintas facetas que componen el concepto de gestión del talento y cómo la organización con la que trabajamos (Instituto de Previsión Social) lo aplica para atraer, retener y motivar a su personal en sus diversos procedimientos diarios. Para esto se comenzará con un breve análisis descriptivo de la institución donde se realizó la investigación.

Descripción de la Organización
Nombre de la Organización:
Instituto de Previsión Social (IPS)

Ubicación de la Organización
Alameda Lib. B. O'Higgins n°1353, Santiago, Chile.

Rut de la Organización
61.979.440-0

3

Diagnóstico de la Gestión del Talento

Qué es el IPS
El Instituto de Previsión Social (IPS), es un servicio público creado a partir del artículo 53 de la Ley 20.255, de
Reforma al Sistema Previsional, descentralizado, y con personalidad jurídica y patrimonio propio. El IPS desarrolla sus funciones bajo la supervigilancia del Presidente de la República, a través del Ministerio del
Trabajo, por intermedio de la Subsecretaría de Previsión Social. El nuevo servicio tiene por objetivo la administración del sistema de pensiones solidarias y de los regímenes previsionales administrados anteriormente por el INP, y constituye un servicio público regido por el Sistema de Alta Dirección Pública, establecido en la ley N° 19.882 (Instituto de Previsión Social, 2015).

Misión
El IPS atiende a los ciudadanos proactivamente y con altos estándares de calidad a través de una red multiservicios del Estado; asimismo, recauda obligaciones previsionales y sociales, concede y paga los derechos previsionales y sociales a los ciudadanos, con especial preocupación por los segmentos vulnerables, asegurando el acceso universal.

Valores del IPS
Toda organización tiene valores que quiere destacar y darle a todo su personal. El IPS nombra los siguientes valores: 

Dignidad: expresada tanto en la labor del personal del Instituto de Previsión Social como en la entrega de los servicios, concedidos a la persona correcta, en el momento adecuado y por el valor exacto.



Cercanía: el IPS tiene cercanía con las personas, atendiéndolas con gran cordialidad y empatía, gracias a una amplia red de atención e incremento de nuevos canales.



Actitud Innovadora: el personal del IPS está preparado para dar una nueva solución a aquellos problemas reiterados y a los nuevos desafíos que se presentan.



Trabajo en Equipo: en esta organización se promueve y reconoce el trabajo en equipo, la colaboración entre compañeros de labores, la comunicación clara y la creación de redes internas y externas que posibiliten el aprendizaje y desarrollo.



Compromiso: están comprometidos a aportar con su trabajo para mejorar la calidad de vida de las personas y disminuir el desarrollo desigual en nuestro país, haciendo que sus labores tengan un espíritu emprendedor, de compromiso público y vocación de servicio.

4

Diagnóstico de la Gestión del Talento

Política de Calidad
“El Instituto de Previsión Social se compromete a mantener y mejorar de manera continua la eficacia de su
Sistema Gestión de Calidad y procesos que lo integran, promoviendo el trabajo en equipo y la capacitación de las personas, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes / ciudadanos, a través del aseguramiento de sus derechos y obligaciones previsionales” (Instituto de Previsión Social, 2015).

Dotación e Infraestructura del IPS
El IPS fue creado a partir del artículo N°53 de la Ley 20.255 de la Reforma al Sistema Previsional, haciendo que el antiguo Instituto de Normalización Previsional (INP) se dividiera en dos servicios públicos:
1. Instituto de Seguridad Laboral (ISL)
2. Instituto de Previsión Social
Específicamente el IPS cuenta con la mayoría de la dotación efectiva con 2623 funcionarios a nivel nacional, variando periódicamente por la dinámica existente entre los ingresos y egresos de personal. Además a lo largo de Chile el IPS cuenta con:


15 direcciones regionales.



204 sucursales de atención.



5 oficinas móviles que recorren las regiones V, VI, VII, VII y la RM.



213 locales de pago presencial.



1.510 puntos de pago móviles a en todo el país.

Objetivos de la Investigación
Objetivos del Trabajo
Identificar y describir las prácticas y políticas de recursos humanos u otros mecanismos similares orientados a atraer, retener y motivar personas consideradas talentosas por la organización.

Objetivo Pedagógico
Que los estudiantes conozcamos de forma directa los mecanismos que tienen las organizaciones para atraer, retener y motivar a sus recursos humanos más valiosos desde el punto de vista estratégico.

5

Diagnóstico de la Gestión del Talento

Análisis e Interpretación de los Datos Obtenidos
Tipos de Funciones y Labores de la Organización
Mediante la presente investigación y a través de la entrevista que se efectuó a Mauricio Quintana (Ver Anexo 1), funcionario del área de Bienestar del IPS y también mediante diversas fuentes secundarias se pudo constatar que los empleados del IPS que se encuentran trabajando actualmente en la organización están compuestos en su mayoría por Asistentes Sociales, Administradores Públicos y Planificadores Sociales. Además cabe destacar que el Instituto de Previsión Social es una organización que se ha tecnificado y profesionalizado con el transcurso de los años. Por otro lado también sabemos que el personal administrativo y auxiliar es escaso porque dada la nueva estructura de la institución se redujeron al mínimo estos cargos, manteniéndose sólo los fundamentales.
Luego de la Reforma al Sistema Previsional, el IPS cuenta con una Dirección Nacional, a cargo de Patricio
Coronado Rojo como Director Nacional; y con dos Subdirecciones; la de Servicios al Cliente y la de
Administración y Finanzas, dirigidas por Juan José Cárcamo y por María Eugenia Elizalde respectivamente (Ver
Anexo 2). La Subdirección de Servicios al Cliente, es la que se encarga de administrar todas las regiones del país, las direcciones regionales y sucursales a nivel nacional.
Por otro lado, la Subdirección de Administración y Finanzas, es la que se encarga del aspecto financiero y de administrar el apoyo que se brinda a la Subdirección de Servicio al Cliente para su buen funcionamiento.
Además, cumple con la tarea de manejar un área muy grande como la informática, para que esta última pueda cumplir con una ardua y colosal labor dentro del servicio, pues debe sustentar la plataforma de atención para sucursales, entre otras actividades. En la Subdirección de Servicio al Cliente se encuentran las divisiones por departamentos de Atención Digital, Atención Remota, Atención Presencial, de Desarrollo y Control, de
Productos y de Tecnología. En la Subdirección de Administración y Finanzas, existen las divisiones de Cobranza
Institucional, Transparencia y Documentación, Administración e Inmobiliaria, la de Personas y la de Finanzas (Ver
Anexo 2).
Finalmente existen otras divisiones que dependen directamente del Director, como la Jurídica, Contraloría
Interna y la de Planificación y Desarrollo. Esta última está relacionada con la gestión y compromisos del IPS. Algo muy importante que se debe destacar es que los funcionarios pertenecientes a las distintas Subdirecciones se han ido perfeccionado gracias a sus estudios y se han capacitado en sus respectivas funciones.

6

Diagnóstico de la Gestión del Talento

Identificación del Recurso Humano Crítico (Talento): Quiénes son
Dado el análisis y la información proporcionada en la entrevista por el funcionario de la sección de Bienestar del
IPS, el cual gestiona directamente a los recursos humanos de la organización es que se extrajo la siguiente información: el entrevistado considera que el personal crítico de la organización son los trabajadores de atención directa al público, línea de servicios denominada “línea de fuego” (que representan entre un 20 y 25% del personal del servicio), su roce estrecho con el público diariamente y su contribución a los procedimientos de la organización los perfilan como el personal crítico de la organización que puede marcar la diferencia en situaciones clave. Este personal se encuentra localizado dentro del Departamento de Atención Presencial, el cual depende de la División de Canales de Atención al Cliente que a su vez está subordinado a la Subdirección
Servicios al Cliente, y este finalmente rinde cuentas al Directorio Nacional (Ver Anexo 1).
Con la reestructuración del servicio y el nuevo nombre de IPS se produjeron cambios en el sistema de trabajo tales como la ampliación del rango de atención a los clientes, hubo una importante resistencia de los empleados al cambio, en este sentido dichos empleados se transformaron en indispensables para la organización
(considerados por sus superiores como “fundamentales”). No obstante sentían descontento con la nueva lógica operacional dentro de la cual tenían que vender y promocionar 98 productos, de los cuales sólo 48 eran de la organización misma, entre los cuales se incluyeron varios productos de alta demanda tales como los Bonos
Fonasa, entre otros. Por consiguiente estos trabajadores vieron un desmejoramiento en sus expectativas del trabajo diario ya que tenían una mayor carga en sus obligaciones y debían dominar una gama del doble de productos/servicios para salir airosos de los procesos de relación con los ciudadanos, lo cual se encuentra actualmente con disminuciones de la carga horaria en una hora y una disminución de los productos/servicios ofrecidos. Descripción de Políticas y Prácticas para la Gestión del Recurso Humano Crítico: Impacto que
Generan en la Organización
Cabe destacar en este ítem que la consideración del Servicio en torno a la condición de empleado crítico es más bien en función de un determinado puesto de trabajo (trabajador de atención al público) y no a individualidades específicas distribuidas en distintos cargos tales como los escalafones. Esto es importante mencionarlo pues se considera trabajador crítico a quien atiende al público indistintamente de su desempeño personal o profesión, producto de las funciones que se cumplen diariamente y no así por una calificación metódica de su respectivo talento. Las políticas y prácticas definidas para la gestión de los recursos humanos críticos están focalizadas fundamentalmente en base a cuatro áreas de acuerdo a lo que señaló el entrevistado:

7

Diagnóstico de la Gestión del Talento

1) De los presupuestos invertidos en capacitación por parte del Instituto de Previsión Social un 60% estaría destinado al programa PAC (plan anual de capacitación), encargado de la capacitación fundamentalmente a empleados que atienden público.
2) Mejorar el entorno laboral de estos funcionarios públicos críticos mediante remodelación de sus lugares de trabajo, mejores condiciones de infraestructura (iluminación, pintura, decoración, baños) ya que pasan gran parte de su tiempo en estos espacios.
3) Estudio de bandas de grado para el año actual, esto quiere decir la posibilidad de acceder a un mejor sueldo en el mediano plazo mediante la nivelación de grados (actualmente predomina un pésimo grado en funcionarios de sucursales). Esta política estaría en función de replicar la dinámica de las oficinas centrales hacia las sucursales de atención al público.
4) Programa Estudiante-Trabajador la cual es una herramienta que será altamente valorada a través de una asignación salarial por obtener un título profesional.

Problemas y Dificultades para la Aplicación de las Políticas
Dada la información proporcionada por el entrevistado Mauricio Quintana, encargado de Planificación en
Recursos Humanos en la Oficina Central y por el análisis que se efectuó es que en este ítem se identificaron algunas falencias para proceder en la aplicación de estas políticas. Principalmente estas deficiencias están dadas por: 1) No identificar el talento en otros puestos distintos al de atención en público.
2) No establecer esfuerzos por retener y motivar a esos otros empleados, pues si bien el área de atención a clientes es muy importante debe existir talento distribuido en otras áreas que también se debe conservar para que colabore con la organización.
3) Por otro lado y como complemento se hace el análisis de que dentro de la organización las mayores migraciones de empleados están en otras áreas y por lo tanto se deben focalizar recursos hacia ésta.
4)

La competencia (organizaciones privadas) podría entregar mejores incentivos que hicieran más atractivo el hecho de emigrar a otra organización, hoy en día está muy de moda pagar giras a ejecutivos, capacitaciones en lugares lejanos que sirven como viaje, que las empresas cubran los gastos de nuevas carreras profesionales, etc. En ese sentido el IPS no entrega tantos incentivos pero aún están acorde al contexto en función de los puestos que se analizan y de hecho en torno a otras organizaciones se observan esfuerzos de avanzar en hacer más atractivo el puesto de trabajo crítico.

8

Diagnóstico de la Gestión del Talento

Propuestas y Otros Comentarios (Aplicaciones)
En este ítem más que criticar algunos aspectos de la aplicación de ciertas políticas y prácticas se complementan mediante la proposición de otras en torno a lo ya establecido para los trabajadores considerados esenciales en el IPS. Se cree que existen dos líneas a través de las cuales se puede generar incentivos en el personal para conseguir un mayor compromiso de parte de estos y de manera de que no abandonen la institución pública, además de promover un mejor desempeño.

Acuerdos sin Inversión
Para desarrollar estas propuestas en función de los empleados claves que el entrevistado considera como el talento crítico, es que se enfocó lo importante que son los incentivos organizacionales para lograr la atracción, retención y motivación en ellos. Para esto y de acuerdo al contexto de su puesto de trabajo es que se discutió lo siguiente: 

Posibilidad de generar convenios con empresas vacacionales a lo largo del país y conseguir descuentos para los trabajadores considerados esenciales.



Mayores prestaciones familiares en cuanto a salud y educación así como también convenios con compañías que entreguen productos y servicios importantes para los trabajadores y su familia.



Creación de equipos deportivos que sean representativos del Instituto de Previsión Social para competir contra otros servicios del Estado, esto fomenta identidad y cohesión entre compañeros pues trabajan por objetivos comunes.



Jornadas de discusión y retroalimentación donde los trabajadores manifiesten que beneficios podrían ser útiles para ellos y para solventarse todo obviamente dentro del contexto organizacional.



Galardones y premios que presenten al empleado del mes, celebraciones de cumpleaños y fechas importantes con aspectos simbólicos.

Acuerdos con Inversión
Dentro de este ámbito se propone lo siguiente:


Involucración familiar, celebraciones de cumpleaños de hijos de funcionarios para que éstos puedan conocer las instalaciones donde se desempeñan sus padres y puedan explorar los lugares físicos, todo esto finalizado con convivencias integradoras y flexibilidad de horarios aquellos días especiales.



Planes de carrera que analicen ascensos y entreguen opciones de progresar dentro de la organización en función de los méritos de cada funcionario.

9

Diagnóstico de la Gestión del Talento



Mejorar continuamente los espacios de atención a los ciudadanos de manera de establecer una política de condiciones básicas que deban existir en los locales de atención, de esta forma lograr instalaciones cada vez más cómodas que motiven al personal que trabaja en ellas.



Dinámicas de integración y cooperación en cuanto a conocimientos acerca de los procedimientos organizacionales. Conclusiones
En función del trabajo desarrollado se verifica que el servicio que proporciona el Instituto de Previsión Social ha desarrollado un trabajo que apunta en la dirección correcta para retener a sus empleados críticos pues los trabajadores que realizan la atención del público son claves en la organización y se han mantenido en estos puestos de trabajo por largos períodos de tiempo, ya que desarrollaron mucho afecto con esta organización del gobierno. La cantidad de conocimientos que manejan y el dominio que deben tener; los hacen trabajadores muy utilitarios para la organización, es por eso que se cree que como institución deben intentar retener y mantenerlos en la organización por aún más tiempo, por lo mismo si bien en este momento el IPS no está aún con la estructura de grados e incentivos necesaria para hacer más atractivo el trabajo de sus empleados críticos se cree que si hay ciertos aspectos que favorecen la labor que dicen en relación con el tamaño del servicio y su función pública, la cual facilita en parte el poder de negociación que tienen los empleados. Además el área de
Recursos Humanos está haciendo esfuerzos por entregar mejores condiciones físicas y estructurales a los trabajadores para no resentirlos excesivamente después de la reestructuración del servicio, de manera de disminuir la carga laboral en contacto con el público y reducir la cantidad de productos/servicios ofrecidos.
En este sentido se plantea la situación de que los trabajadores deben tener participación del bienestar de la organización lógicamente bajo estándares de prudencia ya que las previsiones sociales son un alero complejo en el porvenir de las personas. En otros aspectos analizando los incentivos del mercado se denota que si bien existen puestos laborales que deben estar relacionado con cuotas de stress menores, los trabajadores del IPS se encuentran en una situación promedio en relación a los gajes de la sociedad chilena pues si bien manejan gran cantidad de carga laboral, su trabajo es estable y regular. El empleador, en este caso el Estado si tiene una visión de mejorar el trabajo realizado en un ambiente grato. Por consiguiente este análisis ha sido de utilidad pues sirve para notar que el Recurso Humano es importantísimo y que en organizaciones de alta complejidad establecer incentivos arbitrariamente no es cosa fácil, no obstante la legislación actual determina la estructura de incentivos del servicio debido a que en todo momento deben regirse y respetar la Constitución dejando de lado el aspecto rentabilizador de la organización.

10

Diagnóstico de la Gestión del Talento

Bibliografía
Chiavenato, I. (2008). Gestión del talento humano. Ciudad de México: Mc Graw Hill.
Instituto de Previsión Social. (12 de Abril de 2015). Instituto de Previsión Social. Obtenido de Ministerio del
Trabajo y Previsión Social: http://www.ips.gob.cl/ips-53910/ique-es

11

Diagnóstico de la Gestión del Talento

Anexos
Entrevista a Mauricio Quintana, encargado de planificación social en la Oficina de Bienestar de
Recursos Humanos
1. Descripción de la empresa (todo tipo de preguntas al respecto)
El Instituto de Previsión Social es un servicio público descentralizado dependiente del Ministerio del Trabajo que cuenta con una dotación efectiva a nivel nacional de 2623 funcionarios aproximadamente. No obstante esto varía mensualmente o semanalmente, es muy cambiante por la dinámica que hay entre los ingresos y los egresos de personal. El IPS sufrió una modificación con la Reforma Previsional del año 2009, con este suceso pasó de ser INP (Instituto Nacional de Pensionados) a IPS (Instituto de Previsión Social) y con este cambio se dividió en dos servicios públicos: uno que es el ISL que ve todo lo que es mutualidad y accidentes laborales por lo que es un servicio distinto al IPS, y el IPS propiamente tal que se quedó con la mayoría de la dotación de personal. Es decir se creó un servicio nuevo sobre los cimientos del INP y la directriz del IPS es la previsión social, a raíz de la reforma antes mencionada esta directriz es el pago de las pensiones del pilar solidario, entre otras cosas. 2. ¿Podría usted describir los tipos de empleados, profesiones, oficios que trabajan en esta empresa y cuál es su rol en este negocio?
Revocándome a la pregunta el perfil de empleados que trabajan en el servicio fundamentalmente son asistentes sociales, administradores públicos y planificadores sociales, ese es el perfil mayoritario últimamente. Es una institución que en los últimos años ha sido bastante profesionalizada y tecnificada, actualmente es difícil encontrar personal administrativo y auxiliar, hay más técnicos y profesionales; y en esta nueva estructura del IPS hoy cuenta con una Dirección Nacional, un director nacional y con dos Subdirecciones. Por una parte está la
Subdirección de Clientes que es la que administra todas las regiones, las direcciones regionales y sucursales a nivel nacional y por otra parte está la Subdirección de Administración, que es la que administra todo lo que es apoyo para el funcionamiento de la Subdirección de Clientes, además la Administración apoya en el tema financiero y el aspecto informático para que este último cumpla una tarea muy titánica dentro del servicio, ya que tiene que sustentar la plataforma de atención para sucursales, entre otras actividades. Dentro de la
Subdirección de Clientes está Recursos Humanos, también está Auditoria y hay otras divisiones que dependen directamente del Director como la fiscalía y la planificación, esta última tiene que ver con todo lo que son los
12

Diagnóstico de la Gestión del Talento

compromisos, el control y la gestión. Además cabe destacar que los funcionarios dentro de las distintas
Subdirecciones han ido estudiando y se han ido capacitando en sus respectivas funciones.

3. Considerando que todos los empleados de la empresa son importantes para el logro de sus objetivos; ¿podría usted distinguir aquellos/as que resultan especialmente críticos/as para la empresa o que son más difíciles de atraer, retener y motivar? (Nos referimos a l@s emplead@s que pueden hacer la diferencia frente a la competencia).

a. ¿Qué tipo de empleados son esos? (profesiones, funciones, posiciones estratégicas)
Claramente son los funcionarios de sucursales, son funcionarios que también sufrieron un cambio importantísimo con la implementación de Chile Atiende en la administración del gobierno anterior, me hago cargo de lo que puedo mencionar pero ellos sufrieron mucho porque se amplió el rango de atención, antiguamente se atendía hasta las 14:00 hrs y con Chile Atiende era hasta las 16:00 hrs. Además se les incorporaron una serie de productos que ellos debían adquirir en sus conocimientos, como por ejemplo la venta de bonos FONASA y servicios de otros servicios públicos que van de la mano con los servicios que ellos ofrecían originalmente. Obviamente hubo resistencia a ese cambio, muchos funcionarios presentaron un nivel de estrés altísimo, muchos quisieron salir de la línea de fuego que es la línea de atención de público y nosotros estamos hoy en día tratando de cambiar eso poco a poco. Redujimos la franja horaria de atención, ahora los horarios de colación son más amplios, se bajó la cantidad de productos que tenían que ofrecer ya que eran aproximadamente 98 productos en la plataforma y sólo 48 productos eran del IPS, es decir más de la mitad eran productos de otros servicios públicos, entonces esas cosas nosotros paulatinamente las hemos ido trabajando con la Asociación de Funcionarios, con la disposición del director nacional y de las demás partes involucradas. Lo más importante acá son los funcionarios que atienden público y claramente son los que más mal lo han pasado, ellos están en la primera línea y por lo tanto se consideran el foco crítico, hoy en día estamos en una etapa de implementación de nivelación de grados ya que este personal está en un pésimo grado y la preocupación fundamental es nivelarlos con sus pares.

b. ¿Qué porcentaje de los empleados de la empresa cumplen con esa condición?
Entre un 20% a un 25% aproximadamente son los empleados considerados críticos ya que tenemos muchas sucursales, estas sucursales las tenemos tipificadas en tipo A, tipo B y tipo C de acuerdo al universo de público

13

Diagnóstico de la Gestión del Talento

que atienden. Las tipo A son las que atienden mayor cantidad de público pero no necesariamente tienen una gran cantidad de funcionarios dedicados a esto. Por ejemplo la sucursal de Independencia en pleno barrio
Patronato tiene 27 funcionarios, por eso yo me atrevo a decir que aproximadamente los empleados críticos a nivel nacional están en el orden del 25%.

c. ¿Cree usted que son considerados/as con la misma importancia por el resto de la organización y la gerencia general?
Efectivamente son considerados importantísimos por las demás partes de la organización, de hecho te puedo mencionar que los recursos del PAC (plan anual de capacitación) van dirigidos en un 70% a los funcionarios que están atendiendo público. Además son importantes para esta administración porque desde el primer día nosotros dijimos que íbamos a mejorar sus condiciones laborales y entiendo que así lo han sentido, desde distintas sucursales me lo han expresado y también yo a ellos, es decir es algo mutuo.

d. ¿Diría usted que la empresa está genuinamente preocupada en atraer, retener y motivar a sus empleados más críticos?
Por supuesto, es por esto mismo que te mencionaba lo anterior. Una de las misiones de esta administración es retener y motivar a los empleados considerados críticos y uno de los compromisos que adoptamos tiene que ver justamente con mejorar sus condiciones laborales.

4. ¿Qué tipo de políticas y prácticas ha desarrollado la empresa para atraer, retener y motivar a los
“empleados críticos” para el negocio? ¿Existe algún tipo de “consideración especial” con estas personas? Sea tan específico como sea posible.
Una política que queremos implementar es mejorar el entorno laboral de estos funcionarios críticos, te voy a dar un puro ejemplo: yo ayer visite la sucursal de Independencia que recientemente fue remodelada, pintada e iluminada y eso los funcionarios ya te lo valoran; segundo se hizo una gran mejora en los baños. Yo creo que es súper importante el entorno donde los trabajadores se desarrollan porque pasan más de la mitad de su vida en sus lugares de trabajo y nosotros nos hemos preocupado de eso. También tenemos planificado un estudio de banda de grados para este año, en la administración pública para acceder a un mejor sueldo estamos tipificados por grados, es decir un grado X te significa un sueldo x, y hay distintos escalafones. Está el escalafón auxiliar, está la planta, están los administrativos, está el a contrata, etc. Entonces cada escalafón se maneja bajo un rango de

14

Diagnóstico de la Gestión del Talento

grados, mientras más pequeña el grado más alto el sueldo, de hecho los profesionales en este departamento de bienestar la mayoría fluctúa entre grado 10 profesional y 12 profesional lo que representa un muy buen grado entonces esto es lo que estamos tratando de replicar a las sucursales, más o menos para que entiendan la dinámica de los servicios públicos la cual es muy distinta a la del mundo privado.

5. ¿Qué problemas o dificultades ha enfrentado la empresa en la atracción, retención y motivación de sus recursos humanos críticos o talento organizacional?
Es que te soy honesto, si bien ese universo que te mencioné de funcionarios que yo de manera personal creo que son críticos, porque quizás le puedes preguntar a otra autoridad o a otra jefatura de este servicio y te pueda decir que no piensa lo mismo, pero por lo menos yo desde recursos humanos tengo esa visión. Acá hay gente que tiene un rango etario bastante alto, son funcionarios que vienen trabajando desde los años 70, nosotros en la premiación del año pasado galardonamos a un funcionario que llevaba 45 años, otro que llevaba 50 años imagínate. Hay funcionarios que quieren mucho el servicio y es súper poco probable que emigren del servicio, acá los funcionarios que más emigran son los jóvenes que vienen a hacer una pequeña escuela y se van yendo a otros servicios públicos, son muy pocos los que se van al mundo privado porque son carreras que apuntan y que van enfocadas al mundo público entonces la migración es bien baja pero el descontento suele ser alto.

6. Considerando todo lo anterior ¿Diría usted que la cultura organizacional de esta empresa está preocupada de gestionar el talento de sus empleados? ¿se utiliza el concepto “gestión del talento” para las acciones que toma la empresa en ese sentido?
Si, por supuesto. De hecho nosotros en la planificación capacitamos constantemente a la jefatura, estamos capacitando en liderazgo, estamos externalizando las capacitaciones ya que son universidades las que muchas veces se hacen cargo de estas capacitaciones entonces hay un enfoque dirigido al total del universo de los funcionarios cada uno en lo que se desempeña. Por ejemplo no voy a capacitar a un funcionario de auditoría en algo que tiene directa relación con atención de público por lo tanto nosotros tenemos focalizadas las capacitaciones y creemos que esta es una forma de utilizar y de explorar el talento de los funcionarios. Acá existen muchos convenios con universidades.

15

Diagnóstico de la Gestión del Talento

7. Pregunta agregada por nosotros: ¿Existen posibilidades de desarrollar carrera en el IPS y gestionar por ejemplo la profesionalización de los técnicos que llegan a trabajar en el servicio?
No, aunque existen convenios con universidades que se llaman PET (programa estudiante-trabajador), pero la mayoría de los funcionarios obtienen su título profesional trabajando por sus propios medios, ellos con gran esfuerzo estudian ya que nosotros no estamos en condiciones de financiar carrera, aunque si se le dan otro tipo de herramientas para que lo hagan. Esto les genera la asignación profesional que es un dinero adicional.

16

Diagnóstico de la Gestión del Talento

Organigrama del Instituto de Previsión Social

17

Similar Documents

Free Essay

Lean Six Sigma

...Metodología que Maximiza el valor de la empresa logrando una rapidez en la mejora de la satisfacción del cliente, el costo la calidad, la velocidad de los procesos y la inversión de capital. La fusión de Lean y Seis Sigma es necesaria porque: Lean no puede poner un proceso bajo control estadístico. Seis Sigma por si solo no puede mejorar de manera dramática la velocidad del proceso ó reducir la inversión de capital. 2 La Rapidez de Lean Seis Sigma Lean Seis Sigma entrega resultados mas rápido que Lean ó Seis Sigma por si solos. “Es difícil ser agresivo cuando no sabes a que pegarle”. (Vince Lombardi) A que pegarle significa ¿Qué mejoras especificas deben ser ejecutadas y en que orden? Esta pregunta no puede ser entendida ó contestada por aquellos enfocados de manera separada en Lean ó en Seis Sigma. 3 El Principio de Lean Seis Sigma Las actividades que causan los problemas en los CTQ’s (Critical to Quality) de los clientes y crean los tiempos de retraso mas largos en cualquier proceso ofrecen la mayor oportunidad de mejora en costo, calidad, capital y Lead Time. 4 Lean Seis Sigma Lean significa velocidad; esta se aplica a todos los procesos. Los procesos lentos son procesos caros. El métrico de lean es la eficiencia del ciclo de proceso. Los tamaños de lote deben calcularse utilizando variables de flujo. 95% de los Lead Times en la mayoría de los procesos son tiempos de espera. Para mejorar la velocidad, se necesita......

Words: 14962 - Pages: 60