The Core Competence of the Corporation
Uvod
* GTE (General Telephone & Electronics Corporation) največji akter v razvijajoči se informacijski panogi v 1980ih. * NEC (Nippon Electric Limited Partnership) precej manjše podjetje, ima kompatibilno tehnološko bazo ter računalniške posle kot GTE, vendar nima nič izkušenj z vodenjem telekomunikacijskega podjetja. * Ključno vprašanje: zakaj sta dve tako podobni podjetji poslovali čisto drugače? (če bomo skozi cello predstavitev prikazovali ta primer)
Rethinking the corporation * Najtežja naloga managementa je organizacija sistema, ki bo sposobno najti izdelke, ki se jim potencialni kupci ne bodo mogli upreti, za katere še sploh ne vedo da jih potrebujejo, si jih ne morejo niti zamisliti. * NEC se v 1980ih poveže v strateško zvezo z namenom pridobitve tehnoloških znanj. GTE tega ne stori (managerji višjih ravni še vedno delujejo, kot da upravljajo posamezne poslovne enote in ne podjetja kot celote).
The roots of competitive advantage * Kratkoročno konkurenčnost podjetja izvira iz cenovne uspešnosti (price/performance) trenutnih proizvodov, dolgoročno pa izvira iz sposobnosti za izdelavo izdelkov z manj stroški in hitreje kot konkurenca. * Sistem korenin kot ključna kompetenca (ta primerjava z drevesom se mi zdi zelo nazorna, str 82, drugi odstavek in lepo razloži vse, lahko bi uporabili)
How not to think of competence * Za ohranjanje ključnih kompetenc ni potrebno prehiteti konkurentov glede denarja, porabljenega za raziskave in razvoj R&D ali povečati vertikalno integracijo poslovanja.
Identifying Core competencies – and losing them * Trije testi za identifikacijo ključnih kompetenc v podjetju – kako jih identificirati? * Ključne kompetence nudijo dostop do veliko raznovrstnih trgov; dodajajo pomemben prispevek h končnemu izdelku; konkurenčna podjetja jih bodo težko posnemala (to bi lahko pokazali na primeru Honde) * Zahodna podjetja (ZDA) ne razmišljajo o ključnih kompetencah v tem konceptu. (primer televizijske industrije, ko so se podjetja odločila, da ne bodo razvijala barvnih televizorjev, saj je to že zrela panoga)
From Core competencies to core products * Glavni izdelki (core products) so komponente, ki doprinesejo h končnemu produktu in njegovi vrednosti. Podjetja naj bi v večji meri sama proizvajala te glavne izdelke (oz. naj bi imela čim večji delež na svetovni ravni pri proizvodnji le teh). to namreč omogoča razvoj in oblikovanje prihodnosti teh izdelkov/končnih proizvodov.
The tyranny of the SBU (strategic business unit) * Podjetje kot portfelj kompetenc – strateška poslovna enota problem, saj njihovi managerji niso pripravljeni »tekmovati« za konkurenčne zaposlene, ne spodbujajo njihove rotacije med oddelki.
Developing strategic architecture * Strateška arhitektura bi naj omogočala transparentno alokacijo virov/resursov na ravni celotne organizacije. Je nekakšen zemljevid, ki podjetju pokaže, katere kompetence razvijati ter kakšna tehnologija je potrebna za njihov razvoj.
Redeploying to exploit competencies * Ključne kompetence so viri oz. resursi celotnega podjetja in naj bi bile usmerjane (relocirane) s strani managementa organizacije. (prikaz na primeru Canona, ki je ko so videli priložnost na trgu laserskih tiskalnikov dal pooblastilo managerjem vseh poslovnih enot, da zberejo skupaj potrebne ljudi za projekt) * Zaposleni na kompetenčnih delovnih mestih bi se naj redno dobivali ter izmenjavali ideje. * Podjetje bo uspešno le, če bo delovalo kot hierarhična povezava med ključnimi kompetencami, produkti in tržno usmerjenim poslovanjem.