1-1. Based on the description of planning system before the redesign project, which function or individuals should be held responsible for the planning problems in FY 2002? 제품의 수요계획 프로세스가 적절하게 운용이 되지 않고 있었으며 DMS(Demand Management Service)같은 전문부서가 없었다. Leitax의 사업계획 (제품에 대한 시장의 수요를 예측하고 및 공급을 결정)을 수립하는 부서는
판매,재무,생산,마케팅 부서인데 2002년까지는 각 유관부서간의 의사소통이 원활하지 않았다.
따라서 신제품 출시 시 각 부서별로 수요를 예측해왔고, 이에 따른 매출 및 수익성 데이터가
부정확하고 부서간 불일치하는 상황이 발생했다. 부 서 내 용
판 매
(Sales) 1. 수요 및 매출예측치등 데이터의 신뢰도가 낮음
2. Sell-in방식(제조사-유통업체)에 따라 수요예측 : 데이터의 왜곡
재 무
(Finance) 1. Sales의 데이터 신뢰하지 않음
2. 수익성과 매출을 회사의 목표(경영계획)이상으로 요구함. 데이터 보다 목표에 부합하는 의지치 반영 (재무부서->판매부서)
생 산
(Operation) 1. Sales의 데이터 신뢰하지 않음
2. 시장수요 보다는 자체 생산능력을 감안한 예측치 도출 (시장상황과 다르게 재고부족 및 재고량 증대 등의 문제 발생가능)
마케팅
(Marketing) 1. 단독으로 제품별 수요예측 실시하여 마케팅 전략 수립
회사의 명확한 목표와 이를 모니터링 하는 시스템이 없었으며, 유관부서간의 의사소통 부재 및
상호불신 등으로 인해 부서별 독단적인 업무를 수행하였다. 즉, 부서 내에서 작성한 데이터는 충분한데 이에 대한 상호 피드백 부재 등으로 서로 엇박자를 내는 결과를 초래하였기에 공동의 책임이라고 할 수 있다.
현업에서 업무를 수행하다 보면 부서 내 의견 조율부재, 상호불신 등으로 각자 자기일만 하는 경우 ,예상과는 완전히 빗나간 결과가 발생되는 경우가 있는데 Leitax의 경우도 이와 같다고 판단된다.

1-2. How could the consensus forecasting process (CFP) resolve the problems? CFP를 통해 관련부서들의 의견을 조율하고, ▣무엇을 만들 것인지▣ 무엇을 원하는지 ▣ 재무적인 목표는 무엇인지를 도출해 내어 하나의 통일된 사업계획을 수립할 수 있다. 또한 판매량, 및 생산량 예측 방식 변경을 통해 예측 정확성이 향상될 수 있다.
즉 CFP는 단순 통계.이론적인 작업을 통한 예측이 아니라 조직 전체를 움직일 수 있는 Mechanism인 것이다. 1.CFP의 시작은 BAP(Business Assumption Package)의 구축으로 시작된다. BAP는 가격결정 및 시장추세, 경쟁사 동향 등의 정보가 담겨져 있는 문서로서 PPS(Product planning and strategy), DMS 그룹 등은 BAP를 토대로 수요예측 등 사업계획을 작성한다. 2. PPS, Sales, DMS 예측시스템
구 분 내 용
TOP-DOWN
(PPS) 1. 제품수요변화, 경쟁상품의 영향등 수요예측을 TOP-DOWN방식으로 수행
BOTTOM-UP
(Sales) 1. 현장,대리점등에서 수요예측 정보를 수집
2. 현장 유통망을 기초로 작성하며 수요예측은 sell-in에서 시작된다
DMS
(Sell-Through) 1. 과거의 정확한 수치(실적치)에 따라 수요를 예측한다. (통계치 활용)
2. TOP-DOWN , BOTTOM-UP의 reference자료로 활용

3. 주제별 토의
구 분 내 용
신제품 1. 초기 생산물량결정 (PPS, DMS예측) : Sell-Through방식 이용
단종예정 1. 현재 재고량, 단종시기 결정
판매중 1. 재고량과 예상 판매량 비교, 판매가, 홍보전략 토론

4. 각 유관부서에서는 서로 다른 관점에서 나오는 예측안을 공유하고 상호 토의를 통해서 즉시 개정하여, 최종 예측치(Final Consensus Forecast)를 도출한다. 각 부서들은 최종 예측치를 기반으로 각자 전략을 수립하며,최종 예측치는 재무부서로 이관되어 재무흐름에 반영되며, 재무적인 목표치를 달성 못할 경우 가격 및 홍보전략을 수정한다. 이러한 CFP를 통해 예전과는 수요예측 등에 다양한 접근법과 통계적 기법을 활용함으로 신뢰성 있는 데이터가 도출되었으며, 전체 유관부서의 참여 및 합의를 통해 통일성 있는 전략추진이 가능하게 되었다. 또한 예측 정확도도 Sell-in은 49%에서 84%로 Sell-Through는 58%에서 88%로 향상되었으며, 정확한 예측을 통해 생산측면에서도 개선을 가져와서 재고회전율을 높이고 보유재고량을 낮출 수 있게 되었다.

2-1. Based on the description in the text and the evidence in Exhibits 6 & 9, what went wrong with the SF6000 forecast? SF6000은 고급시장을 타겟으로 기획된 제품으로 출시 이전부터 언론가 소비자들의 높은 관심과 뜨거운 찬사를 받은 제품이다. 그 결과 경영진은 소위 말하는 “대박”을 염두해 두고 한껏 고무되어 있었으며, 예측시스템 역시 회사 내 분위기를 반영 높은 시장수요를 예측하였다. 그러나, 제품의 판매는 저조했으며 주관적인 판단이 과다수요예측에 많은 영향을 준 결과 1%의 LifeTime Volume금액을 상각 하였다. SF6000의 수요예측 실패에는 다음과 같은 원인이 있다. 1) CFP는 TOP-DOWN, BOTTOM-UP, DMS를 통해 서로 수요량을 예측하고 회의를 통해 합의점을 찾는 방식으로, 유관부서의 합의를 통한 객관성 확보가 최대의 장점이다. 그러나, SF6000의 경우 시장의 높은 찬사와 기대감으로 객관적인 예측보다는 주관적인 판단이 더 많이 작용되었다. 2) 아래 도표에서와 같이 시간이 지날수록 예측치와 실제 판매량의 갭은 더욱 커지고 있는데 CFP에서는 초기의 수요예측에 더 큰 비중을 두고 있기 때문이다. 3) 합의된 수요예측치는 TOP-DOWN과 Sales의 중간값으로 객관적인 근거를 통한 수요예측보다 는 중간점에서 합의를 한 것으로 판단된다. 이럴 경우 데이터의 정확성에 심각한 문제가 발생 될 여지가 있다. (unit)
Worldwide
Month Sell In Sell Thru Proposed
Consensus Sales T/D Statistical Forecast Actual Forecast Actual
Sept 9,000 2,000
(△7,000) 6,500 4,000
(△2,500) 7,070 6,817 7,323 3,779
Oct 11,000 2,500
(△8,500) 8,000 3,500
(△4,500) 8,798 9,510 8,086 4,606
Nov 16,000 5,000
(△11,000) 9,500 4,000
(△5,500) 9,313 10,092 8,533 8,601

2-2. How, if at all, would you recommend the process be improved? 현재의 CFP은 회사의 경험을 토대로 견고하게 운영되고 있으며 높은 예측률을 보이고 있는데 SF6000의 실패사례를 통해 아래와 같은 개선점이 필요할 것이다. 1) 수요예측의 경우 가까운 2분기의 예측에 집중하는 것에서 전체 제품주기(Life Cycle)에 대한 토의 및 분석이 선행된 이후에 단 기간별,지역별 예측이 진행되어야 한다. 2) 시장의 변동변수가 너무 많기 때문에 DMS부서가 모든 예측을 하기에는 부족하고, 통계적
기법에 한계가 있기 때문에 CFP의 어떤 부분을 개선할지 고민한다. 3) 합의방식의 경우 정치적인 논리가 적용될 수 있기 때문에 아웃소싱등을 통해 객관적인 데이터를 확보한다.