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Estilo Japonés

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Calidad y productividad al Estilo japonés

En el video sobre la conferencia de Carlos Kasuga, sobre la calidad y productividad al estilo japonés aplicada a las pymes mexicanas, se recomienda cuatro pasos para formar una empresa de calidad: el primero se refiere del bien ser, ser puntuales, ser responsables, ser honestos, el segundo paso es el bien hacer, el tercer paso es el bien estar, el cual es sinónimo de felicidad, una vez realizados estos tres pasos, se llega a un cuarto, el bien tener.

Según Kasuga, existe un principio que hace una diferencia en México el cual es: “Si no es tuyo debe ser de alguien”, y con este principio incita a que nuestro país obtenga educación formativa, que será de gran utilidad en las empresas, son los valores los que le darán la calidad a una empresa, la honestidad, la responsabilidad, la ética, la confianza. Para lograr que una empresa sea de calidad, todos los que forman parte de la empresa tienen que dar esa calidad, por ejemplo los trabajadores, deben ser capacitados, tener valores, y a la vez uno como empresario debe motivar a sus trabajadores, no solo con un sueldo monetario ya que esto no es el verdadero motivante de un trabajado, sino un sueldo moral, es decir cuando un trabajador haga bien su trabajo, felicitarlos, hacerlos sentir necesarios y que son parte importante de la empresa.

Kasuga considera mas importante a los proveedores que a la clientela, hace hincapié, en el trato que debemos de darles a ellos, siempre ser puntuales en nuestro pagos, ser cordiales, y esto nos asegurara tener, siempre los pedidos a tiempo y los mejores surtidos y una vez teniendo los mejores productos de calidad, los clientes vendrán solos, aunque también es importante darles un buen servicio.

Kasuga explica que la vida de todo ser humano esta divida en cuatro estaciones, como las que tiene un año; en primavera (desde que se nace hasta los 20 años de edad) , que es cuando se debe crecer en lo moral, en lo físico y en lo intelectual, en el verano (20-40 años), es cuando se adquiere cierta madurez, en donde se esta en pleno apogeo de nuestras vidas, pero a partir de los 40 a 60 viene el otoño, y como ultima estación de 60 años en adelante se llega al invierno de la vida, y para llegar a esta ultima estación con buena calidad de vida, se debe ahorrar de nuestro ingresos.

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Dsds

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Club It, Part One

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Fast and Furious

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Benihana Case

...MISIÓN Ser conocidos y reconocidos como un restaurante autentico japonés, con un ambiente hospitalario lleno de cultura japonesa que brinda una experiencia única al cliente a través de entretenimiento, alta calidad de nuestra comida y servicio. VISIÓN Aspiramos a expandirnos en Estados Unidos y Japón para llevar nuestra propuesta innovadora a diferentes regiones, para ser la mayor cadena de restaurantes japoneses aumentando nuestra rentabilidad y mejora continua. ANÁLISIS EXTERNO En el macro entorno se pueden identificar diversas variables que pueden afectar a Benihana. Por el lado sociocultural y laboral, Japón posee una buena prosperidad como país, sin embargo, posee un sistema jerárquico rígido, basado en clase social, edad y educación. Debido a que prosperar en Estados Unidos y ascender en la cadena del restaurante es más fácil que en Japón, hace atractivo que el personal que requiere Benihana decida irse a trabajar a otro país. Sin embargo, este personal requerido podría tener dificultades a la entrada el del país, así como también tener dificultades por la cultura norteamericana, por lo que genera una amenaza para la empresa sólo poseer personal japonés, por lo que un gran problema en la industria es la escasez y costo de la mano de obra. Por otro lado, americanos disfrutan de comer en ambientes exóticos, pero desconfían de comidas exóticas, no obstante, disfrutan ver como preparan su comida. En cuanto al aspecto económico, la población norteamericana en general...

Words: 1384 - Pages: 6

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Benihanna

...Caso Benihana de Tokio Matriz de importancia y urgencia Urgency\Importance | Low | High | Low | Continuar relación de paternalismo japonés con ambiente americano. Áreas de back office. | Entrenamiento riguroso de los chefs. Mantenimiento de costos bajos. Equilibrar necesidades de control con la cantidad de indirectas que pueden tolerar. | High | Atención a quejas de clientes. Reuniones imprevistas. | Definir que vende Benihana. Atraer generaciones jóvenes. Crecimiento y expansión. Creación de empresas conjuntas. | Diagrama de causa y efecto Equipo (instalaciones) Hibachi (parrilla en la mesa) Decoración japonesa “Sala de espera” + bar Personal En su mayoría japoneses Chefs japoneses entrenados Amable Atento Divertido Excelentes cocineros/meseros Metodología Se atiende a la clientela en la “sala de espera” La comida se prepara delante del cliente Pocos platillos (pollo, carne y camarones) El chef ofrece lo mejor, mas fresco. Platillos accesibles económicamente. Materiales Hibachi (parrilla en la mesa) Alimentos de primera calidad Alimentos frescos Atención Atención personalizada Trato directo con el chef Excelente comida Restaurante exitoso con gran aceptación y éxito Análisis de alternativas y evaluación cuantitativa y cualitativa de las alternativas Opciones para hacer frente al problema | Riesgos percibidos / desventajas | Franquicias | La mayoría de la gente que quiere invertir en franquicias son...

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Negociar Con Clientes Internacionales, Socios Y Reguladores

...Seminario de Mercadotecnia Internacional NEGOCIAR CON CLIENTES INTERNACIONALES, SOCIOS Y REGULADORES. 1. BATNA: Best Alternative to Negotiated Agreement. La mejor alternativa a un acuerdo negociado. Se establece una posición alternativa en el caso de que los términos ideales del acuerdo no se alcancen. Además permite comparar las contraofertas de la otra parte con una posición propia ya evaluada. Sondeo Informal: Se refiere al sondeo externo al negocio, que quiere decir que los negociadores como en el caso de los estadounidenses siempre discuten temas distintos al tema en la mesa de negociación, con temas personales como familiares, de deportes o política. En el caso de los estadounidenses lo hacen no durante mucho tiempo, y les ayuda a detectar que tan atentos un cliente pueda estar o la distracción. Intercambio de Información relacionada con la tarea: cuando tanto el negociador como el otro, tratan de retroalimentarse, ya que entramos en las diferencias culturales que afectan a la hora de entender que es lo que se trata de decir, menciona que hay veces que dentro de la misma cultura el 80% o 90% puede ser entendible y el otro 10 o 20% no logra entender lo que se trata de decir, ahora imaginándonos en otra cultura, es de igual manera muy difícil de percibir , en el caso de los chinos ellos hacen demasiadas preguntas para tener en claro todo. Un intercambio de Información implica un proceso de comunicación bidireccional, sin embargo el articulo menciona que...

Words: 2014 - Pages: 9

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Total Quality

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Words: 1887 - Pages: 8

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Bruce Lee

...Emery Hijo/s Brandon Bruce (1965–1993) Shannon Emery (1969) Bruce Lee Sitio oficial Bruce Lee en Facebook Bruce Lee en Twitter Bruce Lee (chino tradicional: 李小龍, chino simplificado: 李小龙, pinyin: Lǐ Xiăolóng —nacido Lee Jun-fan (chino: 李振藩, pinyin: Lǐ Zhènfān)— San Francisco, 27 de noviembre de 1940 - Hong Kong, 20 de julio de 1973) fue un destacado y carismático artista marcial, actor y filósofo de origen chino, catalogado como el más famoso del siglo XX por la perfección que logró en el desarrollo del kung fu y responsable de la apertura de las artes marciales chinas a Occidente. Índice [ocultar] 1 Introducción 2 Biografía 2.1 Primeros años 2.2 Retorno a Estados Unidos 2.3 Jun Fan Gung Fu Institute 2.4 Oakland 2.5 Bruce Lee: Estilo 2.6 Bruce Lee: Los desafíos reales 2.7 Cine 2.8 Muerte 3 Entrenamiento 4 Legado 5 Apariciones en los medios 5.1 Libros 5.2 Documentales 5.3 Filmografía completa 5.4 Videojuegos 5.5 Apariciones televisivas 5.6 Referencias 6 Los clones 7...

Words: 9009 - Pages: 37

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Toyota Analisis

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Samesex Marriage and Adoption

... qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe...

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...resurgiera de sus cenizas en uno de los regresos empresariales más espectaculares del siglo XX. Un poco de historia El diseño del negocio relojero suizo no había cambiado prácticamente en nada hasta los años setenta. No había razón para hacerlo. "¿Para qué? —se preguntaban—. Si siempre hemos realizado nuestros negocios de esa manera y nos va muy bien, ¿por qué cambiar? El cliente, nuestro cliente, el de siempre, es un hombre conservador y pudiente que paga un precio elevado por un producto que contenga la leyenda “Hecho en Suiza”. Era cierto. Hasta la década de los setenta, nadie cuestionaba que un reloj era un sinónimo de joya. Los Suizos se habían encargado de satisfacerles a sus clientes sus más sofisticados deseos. De la precisión al estilo, del lujo al refinamiento, de 100 hasta los 500 000 dólares o más. Los suizos dominaban el negocio de la relojería. Con cerca de 90.000 empleados, tenían más del 60% del mercado y el 90% de las utilidades. En 1970 la industria tenía un valor cercano a los 10 mil millones de dólares. Nadie cuestionaba su éxito. Todo iba bien, no había una razón poderosa para cambiar. El paradigma en el que basaban sus creencias era real y estaba vigente. Dentro de sus laboratorios de investigación, los suizos habían desarrollado un sistema alterno para el funcionamiento del reloj: el cuarzo. Sin embargo, adoptar esta nueva tecnología significaba un cambio radical en sus sistemas de manufactura y en la esencia misma de la tradición, así que decidieron abortar...

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