Free Essay

Flare Fragrances Co

In: Business and Management

Submitted By jorgitorg
Words 6458
Pages 26
rP os t
4 1 1 -S 0 6

25 DE MAYO, 2005

JOHN A. QUELCH
LISA D. DONOVAN

op yo Flare Fragrances Co., Inc.: Análisis de las
Oportunidades de Crecimiento

tC

A comienzos de diciembre de 2008, había llegado el momento de que Flare Fragrances Co. lanzara su análisis final de sus iniciativas estratégicas para 2009 y el grupo de 10 empleados de ventas y marketing que estaba en la principal sala de conferencias de Flare podía ver por la expresión de su cara que la CEO, Joely Patterson, estaba decidida a lograr que 2009 fuera mejor de lo que había sido
2008. La crisis económica había golpeado los negocios de Flare. En 2007, las ventas habían subido
12%, ahora, menos de un año después, las cifras de fin de año estimadas por la Gerencia de Finanzas proyectaban un crecimiento de sólo 2% para 2008, una historia de recesión mejor que la que podían contar algunos negocios, pero no una tendencia que Patterson o los fundadores de la compañía quisieran repetir en el año que se aproximaba.

Do

No

“Los felicito por sobrevivir en un clima económico duro y les doy las gracias por su esfuerzo laboral,” dijo Patterson al grupo. “Por muy buenos que hayamos sido, ahora tenemos que ser mejores. Estamos aquí para analizar el estudio que nuestro grupo de consultoría, Arlmont Associates, presentó el lunes. Como han leído, Arlmont sugirió que hay varias opciones estratégicas que ofrecen el mayor potencial de crecimiento. En este momento, yo prefiero las dos que Arlmont consideró como las más promisorias: primero, aumentar nuestros esfuerzos en el canal de drugstores*; y segundo, presentar una nueva marca de perfumes. Pero si no hacemos ninguna de las dos cosas, tenemos que identificar alguna otra idea que pueda producir un mayor ingreso de por lo menos $7,5 millones de dólares en 2009 y así revertir la tendencia declinante de nuestras ventas. Si nuestra estrategia funciona, los fundadores pueden considerar la posibilidad de sacar la compañía la bolsa. Antes de que tratemos del futuro, sin embargo, quiero que revisemos lo que somos ahora y cómo llegamos hasta aquí, porque ese contexto histórico es importante para determinar la dirección en que deberíamos avanzar.”

* N. del T.: En Estados Unidos, el “drugstore” es una tienda pequeña que vende remedios, bebidas, revistas y una variedad de

artículos menores. La palabra no tiene equivalente exacto en español. pues droguería es un término equivalente a farmacia, lo que no es igual al drugstore norteamericano.
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 411-S06 es la versión en español del caso de HBS número 4550. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2006 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

This document is authorized for educator review use only by Roberto Lara, ESI - Guatemala until January 2017. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860

rP os t

411-S06 | Flare Fragrances Co., Inc.: Análisis de las Oportunidades de Crecimiento

Antecedentes de Flare Company y Posición en la Industria

op yo Desde sus orígenes, en 1955, como un pequeño fabricante de perfumes de mujer, Flare había crecido hasta llegar a ser el no. 4 del mercado norteamericano de perfumes femeninos. La marca
Loveliest había sido presentada en 1975 y durante un cierto tiempo concentró toda la atención de la compañía. A partir de 1996, con el lanzamiento de Awash, Flare empezó a presentar una nueva marca cada dos o tres años, cada una de ellas con el nombre Loveliest en la etiqueta. En 1997, aproximadamente 93% de las ventas procedían de seis líneas de perfumes enumeradas en la primera fila del Anexo 1. El restante 7% de las ventas era producido por productos aromatizados basados en estos perfumes individuales. Los canales a través de los cuales se vendían tales extensiones de marca, incluidos productos como jabones y gel para la ducha, que servían principalmente para completar conjuntos para regalar (o packs de regalo), estaban limitados a las tiendas por departamentos. Una de las mayores fortalezas de Flare era su preponderancia en su dominio en la venta de perfumes a través de canales masivos, especialmente el mercado para marcas de “prestigio”.
El total del mercado norteamericano minorista para perfumes —es decir, el total de dólares que los clientes gastaban en locales detallistas para comprar productos relacionados con perfumes tanto para hombres como para mujeres— fue, en 2007, de $5.700 millones de dólares. La participación de los perfumes femeninos fue de $3.800 millones de dólares, lo que equivale a 66,6% del mercado detallista, un porcentaje que se había mantenido estable en el tiempo. 1 Los productos Flare generaban
9,5% de ese total, superados sólo por Depuis, Suzanne Weber y Aromatique, con participaciones que estaban en rangos que iban de 11,5% a 15,6%.

tC

Las ventas de fábrica de Flare en 2007— es decir, sus ventas al detalle menos el 40% de margen por los detallistas e intermediarios a lo largo de la cadena de distribución— fueron de $216,8 dólares.
Aunque las cifras finales todavía no estaban listas, parecía que Flare terminaría 2008 con 221 millones, lo que equivaldría al 10% del mercado detallistas, una participación respetable en un mercado que había experimentado recientemente una baja anual general de 3%. Pero Patterson quería que Flare recuperara su tendencia al alza.

No

Durante décadas, Flare había vendido sus marcas a través de tiendas por departamentos de primer nivel y de nivel medio (por ej.: Saks, Macy’s) y seguía siendo una presencia establecidas en ellas. A fines de la década de 1979, Flare había entrado a las farmacias de propiedad privada, a fines de la de 1980, avanzó al mercado masivo, incluyendo las tiendas por departamentos con descuentos, como J.C. Penney y, más adelante, Target, Wal Mart y Kohl’s, donde llegó a ser un participante prominente. También vendía a través de algunas cadenas de farmacias, como Walgreen. La compañía estaba limitada a Estados Unidos, desechando los mercados internacionales porque los costos de obtener un punto de apoyo parecían demasiado altos. El Anexo 1 proporciona una descomposición de las ventas de Flare.

Do

En la reunión, el Director de Marketing, Bill Charters, comentó sobre el posicionamiento de marca de Flare: “Estoy contento porque el perfume Loveliest está manteniendo su participación de 3% — $77 millones de dólares— en un mercado detallista muy concurrido. Loveliest está posicionado como un perfume clásico, asociado al prestigio y la elegancia, atractivo para mujeres de más de 35 años.
También estamos cada vez mejor posicionados en otros segmentos. Vean nuestro lanzamiento más reciente, Natural: está llegando a un estrato demográfico un poco más joven, que está buscando productos ambientalmente más seguros o los así llamados productos “verdes.” Pareciera que esté año obtendrá $9,1 millones de dólares, en su segundo año completo, quitando participación a los competidores y siguiendo la huella de un lanzamiento de $7 millones de dólares en 2006. En
1 Datamonitor: “Fragrances in the U.S.: Industry Profile.” Octubre de 2009.

2

BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

This document is authorized for educator review use only by Roberto Lara, ESI - Guatemala until January 2017. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860

rP os t

Flare Fragrances Co., Inc.: Análisis de las Oportunidades de Crecimiento | 411-S06

combinación con nuestras otras marcas que tienen como objetivo a las mujeres que se inician en sus carreras, ahora tenemos un rango de perfumes que atraen al grupo demográfico de 25 a 34 años.
¿Cuál es la clave de todo esto? Es el poder de Loveliest como la marca paraguas.”. Patterson movió afirmativamente la cabeza y después dirigió la atención del grupo a la página del estudio que presentaba los datos del Anexo 1.

El Mercado de Perfumes para la Mujer Norteamericana

op yo “Nuestra penetración sigue siendo, en general, fuerte a través de los locales de detallistas masivos, y 74% de nuestras ventas son a través de esos canales, en el mercado masivo somos superiores.
Loveliest es una de las líneas de perfumes femeninos con mejor venta en el mercado masivo. Pero el estudio de Arlmont destacó brechas en que nuestras ventas no reflejan el mercado general: las tiendas por departamentos de prestigio, las cadenas de drugstores y otros canales que incluyen internet. Es ahí donde creo que encontraremos algunas grandes perspectivas”.

Al igual que la mayoría de los profesionales de la industria, Patterson dividía el mercado de perfumes femeninos en tres grupos basados en puntos de precio, poniendo a Loveliest en el segmento intermedio, como se muestra en la Tabla A que está a continuación. Muchos fabricantes competían en múltiples segmentos.
Tabla A
Categorías de Perfumes

Descripción y Ejemplos de Marcas

Puntos de Precio Típicos

Canales de Distribución
Típicos

Marcas Premium



A menudo llevan el nombre del diseñador.
Las marcas líderes tienen entre 1,1% y 2,8% de participación.  USD$70 y más por una onza en frasco spray.



Imagen de prestigio
Consideradas marcas de
“prestigio”.
Las marcas líderes tienen entre 3% y 3,5% de participación. 

tC



Marcas Intermedias




No



Marcas Masivas




Asequibles.
A menudo ofertas de extremo bajo por parte de los mismos fabricantes del extremo alto.




US$30-US$60 por 1,7 onzas en frasco spray.
Loveliest US$32.
Otras marcas de Flare
US$30-US$36.







La mayoría se vende en tiendas por departamentos de prestigio.
También se vende en tiendas especializadas y de regalos.
A menudo empiezan en tiendas por departamentos.
Finalmente se venden en tiendas por departamentos masivas o con descuento.

Se venden en tiendas de alimentos, remedios y comercializadores minoristas masivos, y en tiendas con descuentos.

Do

Patterson luego se paseó por la revisión de la dinámica de la industria de los perfumes en el actual período recesivo hecha por Arlmont:
Selección de Productos


Los consumidores bajo presión económica cambian de marcas de lujo a alternativas masivas.



Menor exclusividad: las marcas intermedias y las premium están cada vez más disponibles en los canales masivos.

HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEF CASES

3

This document is authorized for educator review use only by Roberto Lara, ESI - Guatemala until January 2017. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860

rP os t

411-S06 | Flare Fragrances Co., Inc.: Análisis de las Oportunidades de Crecimiento



La substitución de productos perfumados (lavados y sprays corporales) o la eliminación de perfumes en lugar de la de cremas para el cuidado de la piel y de otros productos de los cuales los consumidores esperan resultados.



Constantes difusión de presentaciones de perfumes de celebridades o diseñadores, aunque últimamente esta tendencia tiende a desvanecerse.



Proliferación de SKUy marcas (por ej., más de 400 nuevos perfumes lanzados en Estados
Unidos en 2007).

Actividad de Canal

Descuentos en tiendas por departamentos, cierres de tiendas e incorporación de boutiques pop de prestigio (por ej., Sephora en J.C.Penney).



Evolución del mercado masivo a medida que aumenta el tráfico de consumidores en estas tiendas y que se hace una revisión general de los departamentos de belleza mediante la existencia de los perfumes que están más de moda y el empleo de consultoras de belleza.



Difuminación de los canales detallistas la empresas “filtran” más rápidamente las innovaciones y ponen a disposición de los detallistas del mercado masivo, con mayor rapidez y en tamaños menores, los nuevos perfumes que fueron presentados en tiendas por departamentos de prestigio.



Las tendencias generales del mercado muestran leves descensos de las ventas en las tiendas por departamentos del extremo alto y en las ventas de las marcas masivas, contrarrestados por pequeños porcentajes de aumento de las ventas de marcas de prestigio a través del mercado masivo y ventas relativamente estables en tiendas de departamentos intermedias.

op yo 

tC

Patterson preguntó a todos: “¿Sugieren o niegan estas tendencias y nuestro posicionamiento la existencia de una oportunidad de avanzar en el canal de drugstores o lanzar un nuevo producto como recomendó Arlmont? Mantengan esto en la mente, porque voy a regresar a estos temas y les pediré que ustedes hagan su aporte.”.

Ventas y Precios

No

Desde que se integró en la compañía, Patterson había logrado éxito al dedicar más recursos al grupo masivo de Flare mediante la contratación de ejecutivos que eran ubicados en oficinas que se encontraban cerca de las sedes de los detallistas claves. También había empezado una reorganización para crear un equipo de ventas a cadenas de drugstores con más experiencia al nivel de ventas ejecutivas. Si bien los representantes para los drugstores habían hecho algunas incursiones iniciales en las colocaciones de productos y aumentado las ventas, el desempeño general del equipo era desigual en el mejor de los casos, dado que sus miembros estaban todavía aprendiendo a comercializar más efectivamente a este canal.

Do

Recientemente, Patterson había mantenido estables los precios de Flare. Su meta era ayudar a reforzar el atractivo de las marcas Flare en el canal masivo y asegurar la continuación de la lealtad entre los consumidores que habían crecido con productos Flare. Al mantener tanto la competitividad del precio como una imagen de prestigio, esta estrategia reflejaba la importancia de captar nuevos consumidores que entraban al mercado, quienes a menudo se hacían fieles a un perfume a través del tiempo, especialmente si la asociación de la marca con el estilo de vida era lo suficientemente fuerte.

4

BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

This document is authorized for educator review use only by Roberto Lara, ESI - Guatemala until January 2017. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860

rP os t

Flare Fragrances Co., Inc.: Análisis de las Oportunidades de Crecimiento | 411-S06

Era típico que un cliente de perfumes experimentara primero un producto en una tienda por departamentos. Las tiendas por departamentos contrataban asesoras de belleza exclusivas que eran capacitadas por Flare para suministrar sugerencias de educación y aplicación a los clientes en el mostrador de la tienda. Las ventas de la industria de perfumería eran estacionales, se concentraban fuertemente alrededor del Día de la Madre y las Festividades de invierno, cuando tanto hombres como mujeres compraban perfumes como regalos. Los detallistas recibían un margen estándar de la industria, de 40%, por la venta de los productos Flare. Flare los estimulaba para que mantuvieran los precios al detalle sugeridos y era típico que lo hicieran. Flare pagaba a sus ejecutivos de cuenta una comisión promedio de la industria de 3% sobre las ventas de fábrica.

op yo Flare impulsaba el interés del comercio a través de promociones como un regalo con la compra
(compre un artículo y reciba otro gratis) y compra con compra (compre un artículo y reciba otro con un descuento). Flare no alentaba los descuentos y no ofrecía cupones como tendían a hacer las marcas masivas. Periódicamente, Flare ofrecía sus productos al comercio a precios de promoción que permitían obtener un 5%-10% por sobre el 40% de margen habitual en la industria. En Anexo 2 se presenta un estado de resultados que esboza la estructura de costos de Flare para sus perfumes.

Publicidad, Promoción y Comunicaciones de Marketing

tC

En 2008, aproximadamente 74% de las mujeres adultas y 75% de las adolescentes usaban perfumes en el mercado norteamericano.2 Con una penetración tan alta y un público muy diverso, las compañías usaban variados esfuerzos de marketing para cortejar a estos clientes, utilizando tácticas que iban desde demostraciones en la tienda a sitios web interactivos y catálogos perfumados como insertos. Era típico que las promociones de Flare involucraran paquetes preenvasados que incluían una variedad de productos despachados en un paquete de ítems individuales presentados con una oferta de compre uno y lleve otros gratis o descuentos en precios por la compra de un valor especificado de productos. Flare ofrecía un programa de publicidad cooperativo, haciendo aportes a la publicidad de la tienda que incluyera productos Flare. Bajo la marca Loveliest, Flare patrocinaba eventos de moda, reuniones de la industria cinematográfica, programas educacionales y programas de televisión. Flare también colocaba muestras gratis en las tiendas por departamentos y probadores en los puntos de compra, lo que tendía a generar una prueba. El sitio web de Flare, aunque interactivo, era básico, ponía énfasis en Loveliest, comunicando diversas características de cada marca que se ofrecía bajo ese paraguas, y recogía datos de los visitantes al sitio que firmaban para recibir un correo electrónico semanal con un tema de Loveliest.

Do

No

La publicidad de Flare se focalizaba en la moda y el estilo de vida, con temas de imaginación y fantasía. Si bien estaba orientado a las mujeres, también tenía como objetivo influir en los hombres que podrían comprar regalos. Flare dedicaba la mayor parte del su presupuesto de publicidad a
Loveliest, como su marca paraguas. Con el nombre Loveliest en todos sus envases, los otros productos de Flare se beneficiaban de un efecto halo. Cada marca tenía su propia imagen, aunque las primeras cuatro que se presentaron después de Loveliest —Awash (en 1996), Summit (en 1998), Essential (en
2000), y Swept Away (en 2003)— se orientaban a las mujeres más maduras y exitosas. Natural, aunque también llevaba el nombre Loveliest, era el primer intento real de Flare por penetrar en un grupo demográfico más joven, interesado en las tendencias saludables y verdes actuales.
El posicionamiento de marca de Flare está esbozado en la Tabla B que sigue; una visión gráfica aparece en el Anexo 3.

22 Fuente: Mintel, “Women’s Fragrances—US—sección titulada “Market Drivers.”

HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEF CASES

5

This document is authorized for educator review use only by Roberto Lara, ESI - Guatemala until January 2017. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860

Tabla B

rP os t

411-S06 | Flare Fragrances Co., Inc.: Análisis de las Oportunidades de Crecimiento

Loveliest

Otras Marcas de Flare bajo el Paraguas de Loveliest



Recibe 70-80% del presupuesto anual de publicidad de Flare.
Focalizado en televisión e impresos.
“You are the love in Loveliest” (se usa desde
1995).
Más fuerte con las de 34-65 años o Usuarias desde hace largo tiempo. o Tienden a tener perfumes de firma. o Compradoras regulares de regalos.



También se orientan a hombres que compran para mujeres de este grupo etáreo.









op yo 




Reciben 20-30% del presupuesto anual de publicidad de Flare.
Focalizado en la promoción.
Se espera un efecto halo de la publicidad de
Loveliest.
Más fuerte con las de 25-34 años. o Con el tiempo a menudo se hacen fieles a un aroma. o Dispuestas a probar nuevos aromas. o Compradoras regulares de regalos.
También se orientan a hombres que compran para mujeres de este grupo etáreo.

Charters observó: “Nuestra participación en la publicidad de la industria está declinando.
Históricamente hemos gastado alrededor de 19% de nuestras ventas en publicidad y promoción, confiando en la fortaleza tradicional de la marca Loveliest, su excelente reconocimiento de nombre y su efecto halo sobre nuestras otras marcas bajo ese paraguas. Sin embargo, nuestro gasto ahora está por debajo del nivel del de nuestros competidores, que actualmente se aproxima al 23%. En 2007, ellos gastaron más que nosotros en la totalidad de nuestras seis líneas. Cualquier crecimiento adicional de las ventas, incluso más allá de lo que el lanzamiento de un nuevo producto pudiera contribuir al ingreso, nos permitirá poner el gasto en publicidad más en línea con la industria.”. El
Anexo 4 esboza el presupuesto de comunicaciones de Flare.

No

tC

El director de Marketing, Bill Charters hizo notar un aspecto más del entorno detallista. “Debido a que los consumidores ahora pueden encontrar mas perfumes premium y de nivel intermedio en los detallistas del mercado masivo, el estudio Arlmont predice que los perfumes que tradicionalmente han sido de extremo alto con imagen de prestigio serán los de mejor rendimiento en los próximos años. Las marcas más exitosas ofrecerán una experiencia aspiracional para los consumidores que buscan prestigio a un precio asequible. Esto implica que la publicidad y las promociones basadas en la imagen continuarán siendo críticas. Tendremos éxito, si nuestras consumidoras consideran nuestros perfumes como una expresión de su personalidad. Esa es la forma en que desarrollaremos tanto prueba como lealtad.”.

Planificación para 2009

Cuando Charters terminó su revisión, Patterson sugirió que consideraran las oportunidades que presentaban las actuales tendencias del mercado, como se había destacado en el estudio de consultoría mostrado en la Tabla C, que aparece más abajo.

Do

Patterson dijo: “Con la fortaleza de Loveliest en el mercado masivo, tenemos un potencial excelente para penetrar aún más con nuestras marcas existentes. Pero no podemos suponer que sólo esto hará crecer satisfactoriamente los ingresos, de manera que queremos focalizarnos en las dos opciones que mencioné al comienzo: lanzar una nueva marca bien posicionada y penetrar aún más en las cadenas de drugstores de nivel alto.

6

BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

This document is authorized for educator review use only by Roberto Lara, ESI - Guatemala until January 2017. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860

Tabla C

rP os t

Flare Fragrances Co., Inc.: Análisis de las Oportunidades de Crecimiento | 411-S06

Potencial del Producto

Potencial del Canal



 Todavía será necesaria una experiencia significativa a medida que los compradores de perfumes se vuelquen en cifras mayores a las tiendas especializadas (tales como las boutiques
Sephora, de prestigio pop, que habían empezado a ser abiertas en J.C. Penney) y los detallistas del mercado masivo.
 Las cadenas de drugstores rediseñados, con locales de mayor nivel orientados al servicio al cliente (como CVS Beauty 369) y detallistas del mercado masivo atraerán a las mujeres más jóvenes. 

op yo 

La originalidad y la innovación serán necesarias para estimular las ventas y captar a los consumidores que entren a un mercado extremadamente fragmentado y saturado.
Debería mantenerse una imagen de prestigio, porque cuando se les da la opción, los consumidores del las tiendas masivas frecuentemente eligen marcas intermedias y premium más que marcas masivas, debido al prestigio y la imagen que aquellas llevan asociadas.
La marca Loveliest no debería diluirse demasiado, porque los consumidores de más edad todavía son leales a su imagen y los nuevos consumidores la consideran un clásico.

Patterson continuó: “Han pasado dos años desde que lanzamos nuestro último producto, Natural.
Debemos mantenernos vigentes, vigorizar las ventas y generar entusiasmo. ¿Podemos posicionar
Savvy para que nos ayude a hacerlo?

tC

Savvy, un nombre y un perfume que habían recibido respuestas favorables en focus-groups, era la nueva marca que Flare estaba considerando lanzar en 2009 (ver Anexo 5). Charters había desarrollado un breve plan preliminar de marketing que apuntaba a mujeres exitosas que confiaban en sí mismas, en edades entre 18 y 34 años, que estaban en la universidad o iniciando sus carreras
(ver Anexo 6). El punto de precio al detalle proyectado era de $40 dólares por un frasco spray de 1,7 onzas. Inicialmente, Savvy podría ser vendido exclusivamente en tiendas por departamentos antes de llevarlo al mercado masivo, o también se podría vender en el mercado masivo desde el comienzo.

Do

No

La agencia de publicidad de Flare había esbozado para Savvy tres planes alternativos para los medios de comunicación, con presupuestos totales diferentes (ver Anexo 7). Patterson pensaba que, para lograr su meta de $7,5 millones de dólares de ventas de fábrica en 2009 y luego crecer por lo menos tanto como lo había hecho Natural en sus primeros años, sería necesario por lo menos un plan mínimo. Recientemente, Patterson había visto a un competidor pronosticar aproximadamente $10 millones de dólares en ventas al detalle sobre un gasto en publicidad de $6 millones de dólares por un lanzamiento con celebridades; otro había pronosticado $5 millones de dólares en ventas al detalle sobre $3 millones de dólares en publicidad. La agencia de Flare sugirió que era posible reducir el presupuesto de Savvy, si el nombre Loveliest era incluido en la etiqueta y los avisos, con el nombre
Savvy. . . por Loveliest, como se había hecho con todos los lanzamientos anteriores. Sin embargo,
Patterson y Charters estaban de acuerdo con que Flare debería considerar lanzarlo de manera independiente de Loveliest. Con el lema “You are the Love in Loveliest” en uso desde 1995, parecía llegado el momento de que surgiera una nueva marca. A pesar del desafío de diversificarse de
Loveliest, la presentación de Savvy también podría apuntalar su posición en las tiendas por departamentos, que seguían siendo un importante canal de ventas.
Patterson esperaba que Savvy se quedara con ventas de las marcas de los competidores en el rango de $35-$45 dólares, aunque el producto Natural de Flare ya podría estar cumpliendo ese objetivo. Ella se había preguntado si Natural debería ser más apoyada con mayor gasto en avisos en lugar de gastar recursos en el lanzamiento de otro producto de nivel intermedio como Savvy. De manera alternativa,

HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEF CASES

7

This document is authorized for educator review use only by Roberto Lara, ESI - Guatemala until January 2017. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860

rP os t

411-S06 | Flare Fragrances Co., Inc.: Análisis de las Oportunidades de Crecimiento

quizás cualquier presupuesto publicitario adicional debería ser utilizado, en cambio, poniendo énfasis en toda la línea de productos.

op yo Y luego estaba la pregunta clave, con respecto a si la expansión en cadenas de drugstores —fuera con una nueva marca de precio más bajo o con las marcas existentes— generaría un mayor crecimiento de las ventas que un lanzamiento de Savvy. Flare no se había interesado en las cadenas de drugstores tan activamente como podría haberlo hecho, dirigiendo en cambio su energía y experticia en ventas hacia los comercializadores masivos claves, al mismo tiempo que, por necesidad, continuaba trabajando estrechamente con las tiendas por departamentos. Pero las cadenas de drugstores estaban evolucionando; algunas tenían características de extremo alto. CVS Beauty 360, por ejemplo, estaba poniendo esteticistas in situ para que ayudaran a las compradoras a seleccionar marcas, algunas de las cuales nunca habían sido vendidas fuera de una tienda por departamentos. No obstante, era típico que las cadenas de drugstores quisieran vender sólo los artículos de más alta rotación de Flare, lo que podría dañar la relación de Flare con otras cuentas detallistas. Sin embargo, si Flare no fuera una presencia fuerte al inicio de los esfuerzos de los drugstores para reposicionarse,
¿darían sus competidores un paso adelante para asumir el liderazgo? Arlmont había sugerido la creación de una matriz de planificación competitiva que considerara cada uno de los productos de
Flare por canal, con el fin de obtener una mirada fresca sobre cuál podría ser el más adecuado para cada una de las marcas de Flare.
Patterson, Charters y Arlmont habían considerado otras estrategias de crecimiento. Una involucraba el desarrollo de su línea de productos perfumados distintos de los perfumes. Sin embargo, debido a que estos productos de menor precio eran tangenciales a su experticia medular en marketing y ventas, ellos se retrajeron. También consideraron instituir aumentos de precios en todos los productos, pero decidieron mantenerse conservadores y esperar hasta que se hubiera asentado el polvo de la actual crisis económica.

No

tC

Patterson tenía novedades —novedades urgentes— que su equipo debería considerar cuando evaluaran estas opciones. Acababan de saber que un competidor importante, Aromatique, lanzaría una nueva marca de perfume, Dulcet, con un precio sugerido al detalle de $42 dólares, seguido por la salida de productos adicionales con ese nombre. Su slogan, “El estilo de un ganador,” y una campaña asociada a un tema musical incluiría a un reciente concursante en American Idol, bien conocido en el mercado de los adolescentes y los adultos jóvenes, el mismo mercado al que se orientaría la marca
Savvy de Flare. Dulcet sería apoyada por un presupuesto comunicacional de $10 millones de dólares, una cantidad que no era inusual para promover un nuevo perfume importante.

Do

Patterson concluyó con desafíos específicos para su equipo. “¿Cuáles son los factores importantes que hay que considerar al decidir si cancelar, retrasar o seguir adelante con el lanzamiento de Savvy?
Si lo lanzamos, dados nuestros márgenes actuales, ¿aproximadamente cuánto deberíamos presupuestar para su gasto en medios y cuáles son las implicaciones para nuestro estado de resultados de 2009? Deberemos determinar el aporte con un horizonte de dos años y comparar eso con los planes para los medios, con el fin de obtener una apreciación de cómo esa opción afectará nuestra utilidad o pérdida acumulativa durante el próximo par de años y cuánto tiempo tendremos que esperar para recuperar los tres planes para los medios. Conociendo la segmentación del mercado y el posicionamiento de nuestras marcas, ¿deberíamos focalizarnos, en cambio, en la expansión hacia los drugstores? y, si fuera así, ¿tenemos la experiencia para tener éxito ahí?”.
“Bien, eso es todo por hoy. Cada uno de ustedes debería releer el estudio de Arlmont y después reagruparse como equipo para crear una proposición que explique lo que deberíamos hacer, documentando el análisis que hay tras ella. El próximo lunes nos reuniremos para revisar el plan de acción que recomienden.”
8

BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

This document is authorized for educator review use only by Roberto Lara, ESI - Guatemala until January 2017. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860

This document is authorized for educator review use only by Roberto Lara, ESI - Guatemala until January 2017. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860

10,2%

US$221,1

100.0%

op yo US$9,1

4,6%

US$221.1

100,0%

US$2.208

Fuente: Registros de la compañía.

Margen Bruto si se incluye el 3% del costo de las ventas como variable

Ventas Brutas
Costo de las Ventas
Margen Bruto
Gastos Generales de Manufactura
Bienes Raíces, Impuestos, Seguros, Servicios, Depreciación
Publicidad y Promoción
Fuerza de Ventas en Terreno
Gastos Generales y Administrativos
Ingreso Operacional Neto antes de Impuestos

Anexo 2 Estado de Resultados de Flare Fragrances para 2007

44,31%

100,00%
55,47%
44,53%
2,27%
1,96%
19,20%
7,30%
6,96%
6,83%

rP os t

Es típico que se acumulen como parte de las cifras de ventas del mercado masivo pero aquí se cuentan de manera separada para destacar el 4% de las ventas de Flare a través de los drugstores.

US$23,4

4,1%

c

US$37,5

10,6%

Natural
2,0%
0,5%
1,5%
0,1%

-9-

10.0%

Participación
Aprox.
Estimada de
Flare en el
Canal
23,1%
2,6%
5,7%
1,8%

Las ventas de fabricantes para todo el mercado en 2008 son aproximadamente US$2.200 millones, suponiendo un margen de 40% para el comercio.

US$50,1

16,9%%

Swept Away
7,4%
0,1%
3,0%
0,1%

Ventas
Totales del
Mercadoa
30,1%
16,6%
42,1%
11,2%

Tamaño
Total del
Mercado
(US$ mill)b
US$ 665
US$ 367
US$ 930
US$ 247

b

US$13,8

22,6%

tC

Essential
12,4%
0,2%
4,3%
0,0%

Ventas
Totales de
Flare (US$ mill.) US$153,7
9,7
53,3
4,5

Fuente: Investigación de Mintel Market .

US$77,1

6,3%

34,9%

Summit
16,0%
1,2%
5,0%
0,4%

Paquetes
Preparados
Mixtos
2,0%
0,8%
1,8%
0,0%

Porcentaje de Ventas
Totales de
Flare
69,5%
4,4%
24,1%
2,0%

411-S06

a

Ventas de Fábrica de Flare

Awash
4,0%
0,1%
2,0%
0,2%

Loveliest
25,7%
1,5%
6,5%
1,2%

No

Ventas de Fábrica Estimadas de Flare en 2008 y Porcentaje por Marca y Canal Versus Mercado

Mercado Masivo
Drugstoresc
Tiendas por Departamentos/Prestigio
Otros (Incluido Internet)
Total

Anexo 1

Do

Anexo 3

rP os t

411-S06 | Flare Fragrances Co., Inc.: Análisis de las Oportunidades de Crecimiento

Mapa del Posicionamiento de la Marca Flare Fragrances—Una Visión Posible
CLÁSICA

LOVELIEST

AWASH
SWEPT AWAY

ATRACTIVA
PARA LAS
MÁS
JÓVENES

ESSENTIAL

op yo SUMMIT

ATRACTIVA
PARA LAS
DE MÁS
EDAD

NATURAL

SAVVY

CHIC

Anexo 4

Presupuestos de Comunicaciones de Flare

2006

2007

Presup. 2008a

US$ 15.438.399
146.336
2.414.536
1.375.554
512.174
2.092.598
US$ 21.979.598

US$16.441.611
166.497
2.663.957
1.498.476
495.330
2.401.724
US$23.667.594

US$ 16.770.443
169.827
2.717.236
1.443.532
509.482
2.755.447
US$24.365.968

Publicidad cooperativa
Patrociniosc
Muestras en el punto de ventas, accesorios para exhibición
Hojas, volantes y folletos de ventas
Regalo con la compra, promociones compra con compra
Relaciones públicas
Subtotal

US$ 5.304.663
3.215.723
4.880.290
753.628
168.286
281.696
US$ 14.604.287

7.817.049
2.476.648
6.368.523
786.700
249.746
258.071
US$17.956.736

7.926.688
2.233.229
6.457.682
878.856
297.198
297.198
US$18.090.850

Total presupuesto de comunicaciones
Como % de las ventas (de marcas propias)
Total ventas de la compañía

US$ 36.583.884
18,9%

US$41.624.331
19,2%

US$42.456.817
19,2%

US$193.565.526

US$216.793.390

US$221.129.257

No

tC

Medios, costo de producción de publicidad, web y promociones comercialesb
Loveliest
Awash
Summit
Essential
Swept Away
Natural
Subtotal

Do

Fuente: Registros de la Compañía. a A diciembre de 2008 parecía que el gasto real sería cercano al presupuesto. b Las cifras de cada línea incluyen los costos de promociones y tratos comerciales como costo de publicidad y promoción en medios medidos. Los costos son asignados entre líneas sobre una base a prorrata en los eventos que cruzan las líneas. Del total del presupuesto de publicidad y promociones de 2008, 34,2% fue para medios medidos, de lo cual, 73,5% fue asignado a televisión, 11,5% a revistas, 12,1 a radio y 2,8% a Internet. c El presupuesto de 2008 incluye aproximadamente
US$750.000 en publicidad en los medios para promover eventos patrocinados. 10

BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

This document is authorized for educator review use only by Roberto Lara, ESI - Guatemala until January 2017. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860

Anexo 5

rP os t

Flare Fragrances Co., Inc.: Análisis de las Oportunidades de Crecimiento | 411-S06

Sesiones de Focus Groups en 2008: Resumen de Conclusiones

Do

No

tC

op yo Durante abril de 2008, la agencia de publicidad de Flare realizó una serie de focus-groups con mujeres.
Las principales conclusiones se incluyen más abajo.
 Savvy o El nombre Savvy para un perfume femenino es considerado elegante, de moda y con clase. o Sería de esperar que el envase refleje la calidad moderna del nombre.
 Grupos que Incluyen Todas las Edades o La elección diaria de perfume es influida por el estado de ánimo del momento, la actividad que realizarán, la hora del día, la estación o la ropa. o Casi 50% prefiere buscar y comprar perfumes en las tiendas por departamentos. o Casi 40% busca y compra perfumes en tiendas masivas como Target y Wal-Mart y en tiendas especializadas como Sephora, aunque el uso de estos canales declina con la edad. o Un poco más de 20% dice que buscan y compran sus perfumes en drugstores. o La mayor parte de quienes usan perfumes entre quienes respondieron que cambian entre dos y tres marcas a través del tiempo.
 Edades 18-34 o Muy conscientes de la marca con sensibilidad hacia las marcas premium y de prestigio. o Prefieren imágenes de elegancia y exclusividad. o La información boca a boca tiene influencia. o Alta disponibilidad a probar un nuevo perfume.
 Edades 35-64 o Las marcas de perfumes de lujo son las más populares en este grupo. o Alta probabilidad de que usen/compren perfumes en todos los grupos etáreos. o Interés en los perfumes clásicos. o Es muy probable que sean leales a una esencia de firma favorita. o Muy familiarizadas con Loveliest como el perfume que han conocido desde su juventud.

HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEF CASES

11

This document is authorized for educator review use only by Roberto Lara, ESI - Guatemala until January 2017. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860

Anexo 6

rP os t

411-S06 | Flare Fragrances Co., Inc.: Análisis de las Oportunidades de Crecimiento

Programa de Presentación de Nuevos Productos Propuestos
Savvy

Cliente Objetivo:

Mujeres, edades 18-34.

Línea de Productos:

Inicialmente, agua de colonia.

Punto de Precio al Detalle:

US$40 por frasco spray de 1,7 oz. Estructura variable de costos similar a otros perfumes de Flare.

Margen Comercial:

40%

Descuentos de Lanzamiento:

5% de descuento en órdenes de paquetes pre-envasados pequeños y 10% de descuento en paquetes pre-envasados grandes. Se esperaba que un tercio de las ventas de Saavy en 2009 provinieran de paquetes pre-envasados pequeños y otro tercio de paquetes pre-envasados grandes.
Producción de 1 millón de muestras de 1/8 de onza para ser distribuidas gratuitamente en el punto de ventas a un costo de US$400.000

Muestreo:
Material en el Punto de Venta:
Fecha del Lanzamiento:
Objetivo de Ventas:

Anexo 7

op yo Nombre de Marca:

Materiales para exhibición en mostrador, folletos y probadores a un costo de
US$100.000 en 2009.
Primeros pedidos aceptados en abril de 2009, primeros despachos en Septiembre de 2009.
Ventas brutas de fábrica de US$7,5 millones en 2009.

Tres Planes en los Medios para la Presentación de Savvy (totales redondeados)

Televisión
Revistas
Medios digitales
Producción
Reservas

3.er Plan

US$1.654.251

US$3.308.502

US$5.514.170

US$ 259.615

US$ 519.231

US$ 865.385

178.633

293.694

602.833

157.500

210.522

250.000

--

168.051

267.613

2.250.000

4.500.000

7.500.000

Do

No

Total

2.o Plan

tC

1.er Plan

12

BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

This document is authorized for educator review use only by Roberto Lara, ESI - Guatemala until January 2017. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860

Similar Documents

Premium Essay

Flare Fragrances Company, Inc. Case Analysis

...Flare Fragrances Company, Inc. Case Analysis ​Since 1955, Flare Fragrance Co. has grown to be the No. 4 player in the U.S. women’s fragrances market and generated $221 million in factory sales in 2008. The economic crisis had taken its toll on Flare over the past few years. The CEO wants to finalize Flare’s 2009 strategic initiatives and is looking at options that will offer the greatest potential for growth. Flare’s goal it to pursue an option that will allow the company to gain at least $7.5 million in incremental revenue in 2009 and reverse the declining sales trend caused by the recession. ​To make a justified recommendation for Flare, an analysis of the advantages and disadvantages of the company’s options are reviewed in Figure 1. Figure 1 Option 1: Advance in drugstore channel Advantages Disadvantages • Considered a great prospect market in the future • Market trends should decline in sales through high-end department stores and mass channels • Reorganized chain drugstore sales team with experience • Redesigned stores will attract younger women • Drug chains are evolving, some with higher-end features, on-site aestheticians • Typically, consumers first experience a product in a department store • No beauty advisors • Consumers can find premium and mid-tier fragrances in mass market retailers • Meaningful consumer experiences can create shopper retention among specialty stores and mass market retailers • Only wanted to sell Flare’s highest-turnover...

Words: 2695 - Pages: 11

Premium Essay

Flare Fragance

...4550 MAY 5, 2010 JOHN A. QUELCH LISA D. DONOVAN Flare Fragrances Company, Inc.: Analyzing Growth Opportunities It was early December 2008, time for Flare Fragrances Co. to launch its final analysis of 2009 strategic initiatives, and the group of 10 sales and marketing employees in the main Flare conference room could see by the look on her face that CEO Joely Patterson was determined to make 2009 better than 2008 had been. The economic crisis had taken its toll on Flare’s businesses. Back in 2007, sales had risen 12%; now, less than a year later, the CFO’s estimated year-end numbers projected only 2% growth in 2008—a better recession story than some businesses had to tell, but not a trend that Patterson or the company founders wanted to see repeated in the coming year. “I congratulate you for surviving in a tough economic climate, and I thank you for your hard work,” Patterson told the group. “Good as we were, now we have to be better. We are here to discuss the study that our consulting group, Arlmont Associates, submitted on Monday. As you have read, Arlmont suggested that several strategic options offer the greatest potential for growth. At this point I favor the two that Arlmont viewed as most promising: one, increase our efforts in the drug store channel; two, introduce a new perfume brand. Today, we begin to analyze our options intensively. We can do one, both, or neither. But if we do neither, we have to identify some other idea that can deliver...

Words: 4918 - Pages: 20

Premium Essay

Flare Fragrance

...Flare Fragrances Company, Inc. Analyzing Growth Opportunities By: Connor Skelly, Rob Bednarz, Brandon Bao, Purvish Patel Problem & Solution In light of the recent recession, Flare Fragrances has experienced a significant decline in revenue, though still staying in positive growth. A decision must be made as to how Flare will bounce back from the recession while also gaining market share in an already crowded market. Advertising budgets are consistently inferior to the competition as Flare depends heavily on the Loveliest brand name, its recognition, and halo effect on the other products. Flare is also under pressure by their biggest competitor, Aromatique, who will launch a new product in the coming months priced at $42. With Flare’s successful latest release of Natural, an eco-friendly fragrance targeting millennials, is important to keep newer and younger consumers in mind while also keeping the current, loyal customers, happy. The recommended solution is to develop and implement the brand Savvy, under the Loveliest umbrella, for 2009 at a price of $40. The new product will stay consistent with biannual releases that Flare has implemented. After Natural’s successful launch, it is expected that Savvy will receive very positive feedback and have at least an equally successful launch. The price point reflects the evidence showing pricier fragrance sales will be on the rise in the years after the recession. By staying under the Loveliest umbrella, there will...

Words: 2523 - Pages: 11

Premium Essay

Flare Fragrances Computer Inc

...Flare Fragrances Company Inc Definition of Success: In order for MEC to change the negative impression of their private-label and increase market share to 3 percent and profit by approximately $92 million (Exhibit 7) within 5 years, MEC will need to address the following: 1. How to educate and communicate to the consumers regarding production and design so that market share increases by 0.36 percent per year for the next 5 years. 2. How to decrease cost of sales by 16.7 percent of the private label merchandise so that the gross margin increases to 50 percent by 2014. 3. How to enhance the competitive advantage of green initiative by increasing sales by approximately $619,325(in thousands) to put toward the environmental fund and patronage return in order to contribute to a market share increase of 0.36 percent per year for the next 5 years. Decision Criteria * Operational/Ethical- Support the creation and stewardship of parks and recreation opportunities in Canada, to foster a change toward environmental, social and economic sustainability in the marketplace by maintaining the 1% contribution for the planet. * Marketing- Change the perception customers have on how MEC performs its business, shown through an increase in sales and/or the number of members to contribute to the required 1.8 percent increase in market share. * Financial/ Marketing- Increase market share through increasing sales by 1.8 percent over the next 5 years. *......

Words: 662 - Pages: 3

Premium Essay

Case Study

...Case 5. Shiseido Company, Ltd.: Facing Global Competition • 667 INTRODUCTION Shiseido was founded by Yushin Fukuhara as Japan’s first Western-style pharmacy in 1872, and has shifted its focus back and forth between cosmetics and pharmaceuticals since 1915. Its strength in both areas has enabled it to weather the Great Earthquake of 1923 and World War II. It leads the cosmetic industry technologically, and has offered Japan many “firsts’’ in products. It introduced Japan to its first toothpaste in 1888. In 1902, Shiseido introduced Japan’s first soda fountain/ drugstore. Three years later, it established the chain store system, which became the backbone of the firm and the standard distribution system for the industry. Shiseido began international expansion in 1957 and is currently represented by 17 subsidiaries and more than 8,700 outlets in 69 countries. Offshore production accounts for about 50 percent of its global sales, which amounted to 64.9 billion yen in fiscal 1997. In 1987, Yoshiharu Fukuhara, grandson of the founder, took over as president. The same year, Shiseido announced a 6 percent decrease in sales and a write-off in inventory worth $239 million; net income fell 34 percent to $72 million.The company also abolished separate sales volume budgeting for sales companies and retail outlets, which had been faulted for the tendency of salesmen to push sales to retailers in order to meet in-house quotas. The 1998 product mix consisted of......

Words: 5226 - Pages: 21

Premium Essay

Shiseido

...Case 5. Shiseido Company, Ltd.: Facing Global Competition • 667 C ASE 5 SHISEIDO COMPANY, LTD.: FACING GLOBAL COMPETITION INTRODUCTION Shiseido was founded by Yushin Fukuhara as Japan’s first Western-style pharmacy in 1872, and has shifted its focus back and forth between cosmetics and pharmaceuticals since 1915. Its strength in both areas has enabled it to weather the Great Earthquake of 1923 and World War II. It leads the cosmetic industry technologically, and has offered Japan many “firsts’’ in products. It introduced Japan to its first toothpaste in 1888. In 1902, Shiseido introduced Japan’s first soda fountain/drugstore. Three years later, it established the chain store system, which became the backbone of the firm and the standard distribution system for the industry. Shiseido began international expansion in 1957 and is currently represented by 17 subsidiaries and more than 8,700 outlets in 69 countries. Offshore production accounts for about 50 percent of its global sales, which amounted to 64.9 billion yen in fiscal 1997. In 1987, Yoshiharu Fukuhara, grandson of the founder, took over as president. The same year, Shiseido announced a 6 percent decrease in sales and a write-off in inventory worth $239 million; net income fell 34 percent to $72 million. The company also abolished separate sales volume budgeting for sales companies and retail outlets, which had been faulted for the tendency of salesmen to push sales to retailers in order to meet in-house...

Words: 5195 - Pages: 21

Premium Essay

Mareketing

...Review ƒ Social Enterprise Knowledge Network ƒ Thunderbird School of Global Management ƒ Tsinghua University ƒ University of Hong Kong Customer service is available 8 am to 6 pm ET, Monday through Friday. Phone: 1-800-545-7685 (1-617-783-7600 outside the U.S. and Canada) Tech support is available 8 am to 8 pm ET, Monday through Thursday, 8 am to 7 pm ET Friday. Phone: 1-800-810-8858 (1-617-783-7700 outside the U.S. and Canada) Email: custserv@hbsp.harvard.edu Web: hbsp.harvard.edu C ASES Cases, slices of business life, focus on actual problems and decisions facing a company. Students are challenged to put themselves in the protagonist’s place and suggest business strategies, tactics, and solutions. New Cases ABICI The co-founder of an Italian bicycle manufacturer evaluates whether reducing...

Words: 5522 - Pages: 23

Free Essay

Buyology

...1 of 83 file:///D:/000004/Buy__ology.html 08/08/2009 10:45 2 of 83 file:///D:/000004/Buy__ology.html CONTENTS TITLE PAGE FOREWORD BY PACO UNDERHILL INTRODUCTION 1: A RUSH OF BLOOD TO THE HEAD The Largest Neuromarketing Study Ever Conducted 2: THIS MUST BE THE PLACE Product Placement, American Idol , and Ford’s Multimillion-Dollar Mistake 3: I’LL HAVE WHAT SHE’S HAVING Mirror Neurons at Work 4: I CAN’T SEE CLEARLY NOW Subliminal Messaging, Alive and Well 5: DO YOU BELIEVE IN MAGIC? Ritual, Superstition, and Why We Buy 6: I SAY A LITTLE PRAYER Faith, Religion, and Brands 7: WHY DID I CHOOSE YOU? The Power of Somatic Markers 8: A SENSE OF WONDER Selling to Our Senses 9: AND THE ANSWER IS… Neuromarketing and Predicting the Future 10: LET’S SPEND THE NIGHT TOGETHER Sex in Advertising 11: CONCLUSION Brand New Day APPENDIX ACKNOWLEDGMENTS NOTES BIBLIOGRAPHY ABOUT THE AUTHOR COPYRIGHT FOREWORD PACO UNDERHILL It was a brisk September night. I was unprepared for the weather that day, wearing only a tan cashmere sweater underneath my sports jacket. I was still cold from the walk from my hotel to the pier as I boarded the crowded cruise ship on which I was going to meet Martin Lindstrom for the first time. He had spoken that day at a food service conference held by the Gottlieb Duttweiler Institute, the venerable Swiss think tank, and David Bosshart, the conference organizer, was eager for us to meet. I had never heard of......

Words: 66056 - Pages: 265

Premium Essay

Buyology

...1 of 83 file:///D:/000004/Buy__ology.html 08/08/2009 10:45 2 of 83 file:///D:/000004/Buy__ology.html CONTENTS TITLE PAGE FOREWORD BY PACO UNDERHILL INTRODUCTION 1: A RUSH OF BLOOD TO THE HEAD The Largest Neuromarketing Study Ever Conducted 2: THIS MUST BE THE PLACE Product Placement, American Idol , and Ford’s Multimillion-Dollar Mistake 3: I’LL HAVE WHAT SHE’S HAVING Mirror Neurons at Work 4: I CAN’T SEE CLEARLY NOW Subliminal Messaging, Alive and Well 5: DO YOU BELIEVE IN MAGIC? Ritual, Superstition, and Why We Buy 6: I SAY A LITTLE PRAYER Faith, Religion, and Brands 7: WHY DID I CHOOSE YOU? The Power of Somatic Markers 8: A SENSE OF WONDER Selling to Our Senses 9: AND THE ANSWER IS… Neuromarketing and Predicting the Future 10: LET’S SPEND THE NIGHT TOGETHER Sex in Advertising 11: CONCLUSION Brand New Day APPENDIX ACKNOWLEDGMENTS NOTES BIBLIOGRAPHY ABOUT THE AUTHOR COPYRIGHT FOREWORD PACO UNDERHILL It was a brisk September night. I was unprepared for the weather that day, wearing only a tan cashmere sweater underneath my sports jacket. I was still cold from the walk from my hotel to the pier as I boarded the crowded cruise ship on which I was going to meet Martin Lindstrom for the first time. He had spoken that day at a food service conference held by the Gottlieb Duttweiler Institute, the venerable Swiss think tank, and David Bosshart, the conference organizer, was eager for us to meet. I had never heard of......

Words: 66056 - Pages: 265

Free Essay

Parts of Speech

...SAMAR COLLEGE COLLEGE OF EDUCATION CATBALOGAN CITY _________________________________________________________________________ English Correct Usage, American vs. British English, Politically Correct Words, Confusing Words, Things to Remember When Using Numbers, Phrases, Clauses, Sentences, Punctuation Marks _________________________________________________________________________ In Partial Fulfillment of the Requirements for: ENGLISH 101 – STRUCTURE IN ENGLISH Presented by: JERRY S. PACRIN BSED – 3 (CIT) Presented to: ALONA MEDALIA CADIZ – GABEJAN, M.E. September 12, 2013 ENGLISH CORRECT USAGE There are three (3) main language styles: * Formal * Semi-Formal * Informal The diagram below illustrates how these styles are rated on a scale of 0 to 10. Rules of Language Styles The following rules apply to both written and spoken English. Know person well and on familiar terms Know person well and on familiar terms Know name of person and have exchanged greetings. Know name of person and have exchanged greetings. Know title or name of person, Never met or exchanged info. Know title or name of person, Never met or exchanged info. Don’t know anything about the person who receives letter Don’t know anything about the person who receives letter Different Styles between Formal and Informal English The followingn examples illustrate the main difference between informal and formal English. Dictionary of Formal and Informal......

Words: 17701 - Pages: 71

Free Essay

Commercial Bank

...M. K. Gandhi AN AUTOBIOGRAPHY OR The story of my experiments with truth TRANSLATED FROM THE GUJARATI BY MAHADEV DESAI GANDHI BOOK CENTRE Bombay Sarvodaya Mandal 299, Tardeo Raod, Nana Chowk Bombay - 7 INDIA 3872061 email: info @ mkgandhi-sarvodaya.org www: mkgandhi-sarvodaya.org NAVAJIVAN PUBLISHING HOUSE AHMEDABAD-380014 Chapter 1 BIRTH AND PARENTAGE he Gandhis belong to the Bania caste and seem to have been originally grocers. But for three generations, from my grandfather, they have been Prime Ministers in several Kathiawad States. Uttamchand Gandhi, alias Ota Gandhi, my grandfather, must have been a man of principle. State intrigues compelled him to leave Porbandar, where he was Diwan, and to seek refuge in Junagadh. There he saluted the Nawab with the left hand. Someone, noticing the apparent discourtesy, asked for an explanation, which was given thus: 'The right hand is already pledged to Porbandar.' Ota Gandhi married a second time, having lost his first wife. He had four sons by his first wife and two by his second wife. I do not think that in my childhood I ever felt or knew that these sons of Ota Gandhi were not all of the same mother. The fifth of these six brothers was Karamchand Gandhi, alias Kaba Gandhi, and the sixth was Tulsidas Gandhi. Both these brothers were Prime Ministers in Porbandar, one after the other. Kaba Gandhi was my father. He was a member of the Rajasthanik Court. It is now extinct, but in those days it was a very influential body......

Words: 171673 - Pages: 687

Free Essay

Human Nature

...The prince’s baby of shame Cassie Kyriakis was wrongly accused of murdering her father and jailed, leaving her wild-child roots and Seb, her one true love, behind her… Now, the throne awaits Prince Sebastian Karedes! Seb had once loved Cassie so passionately he would have chosen her over his kingdom. But she rejected him. Now she’s been released from prison, he discovers that she may be innocent of her crime – but she gave birth to his baby in her cell! Sebastian must choose between his own honour and his duty to his kingdom. He will claim his love-child – but what about his bride? Two crowns, two islands, one legacy A royal family, torn apart by pride and its lust for power, reunited by purity and passion The islands of Adamas have been torn into two rival kingdoms: TWO CROWNS The Stefani diamond has been split as a symbol of their feud TWO ISLANDS Gorgeous Greek princes reign supreme over glamorous Aristo Smouldering sheikhs rule the desert island of Calista ONE LEGACY Whoever reunites the diamonds will rule all. THE ROYAL HOUSE OF KAREDES Many years ago there were two islands ruled as one kingdom – Adamas. But bitter family feuds and rivalry caused the kingdom to be ripped in two. The islands were ruled separately, as Aristo and Calista, and the infamous Stefani coronation diamond was split as a symbol of the feud and placed in the two new crowns. But when the king divided the islands between his son and daughter, he left them with these words: “You will rule each......

Words: 57354 - Pages: 230

Premium Essay

Media - Advantages and Disadvantages

...id=ebdaae62-b650-4f30-99a4-376c0a084226 “How To Stop Worrying And Start Living” By Dale Carnegie 2 Contents Sixteen Ways in Which This Book Will Help You Preface - How This Book Was Written-and Why Part One - Fundamental Facts You Should Know About Worry 1 - Live in "Day-tight Compartments" 2 - A Magic Formula for Solving Worry Situations 3 - What Worry May Do to You Part Two - Basic Techniques In Analysing Worry 4 - How to Analyse and Solve Worry Problems 5 - How to Eliminate Fifty Per Cent of Your Business Worries Nine Suggestions on How to Get the Most Out of This Book Part Three - How To Break The Worry Habit Before It Breaks You 6 - How to Crowd Worry out of Your Mind 7 - Don't Let the Beetles Get You Down 8 - A Law That Will Outlaw Many of Your Worries 9 - Co-operate with the Inevitable 10 - Put a "Stop-Loss" Order on Your Worries 11 - Don't Try to Saw Sawdust Part Four - Seven Ways To Cultivate A Mental Attitude That Will Bring You Peace And Happiness 12 - Eight Words that Can Transform Your Life 13 - The High, Cost of Getting Even 14 - If You Do This, You Will Never Worry About Ingratitude 15 - Would You Take a Million Dollars for What You Have? 16 - Find Yourself and Be Yourself: Remember There Is No One Else on Earth Like You 17 - If You Have a Lemon, Make a Lemonade 18 - How to Cure Melancholy in Fourteen Days Part Five - The Golden Rule For Conquering Worry 19 - How My Mother and Father Conquered Worry Part Six - How To Keep From Worrying About Criticism......

Words: 115134 - Pages: 461

Premium Essay

Food and Bevarage

...co Food and Beverage Operations DHM 102 The Official Guide Boston Business School 520 North Bridge Road #03-01 Wisma Alsagoff Singapore 188742 www.bostonbiz.edu.sg All rights reserved; no part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise without the prior written permission of the Publisher. This guide may not be lent, resold, hired out or otherwise disposed of by way of trade in any form of binding or cover, other than that in which is published, without the prior consent of the Publisher. The Guide is a useful resource for those seeking to gain the internationally recognised CTHCM qualifications. The Guide however must be used together with the recommended textbooks. CONTENTS 1. Introduction 2. Food Production Methods 3. Food Service Outlets 4. Food Service Methods 5. Food and Beverage Service Staff 6. Menus and Beverage Lists 7. Food and Beverage Service Area and Equipment 8. Food Service – Accompaniments and Covers 9. Food and Beverage Service Sequence 10. Beverage Service – Non Alcoholic Beverages 11. Alcoholic Beverage Service – Wine and Beer 12. Alcoholic Beverage Service – Spirits, Liqueurs and Bar Operations 13. Customer Care and Selling Skills 14. Functions and Events 15. Supervisory Aspect of Food and Beverage Management 1 5 31 46 65 77 92 113 128 167 181 207 228 244 262 1 Introduction Description The aim of Food......

Words: 94338 - Pages: 378

Premium Essay

Marketing Real People, Real Choices

...c MARKETING 7E People real Choices This page intentionally left blank MARKETING 7E People real Choices Michael R. SAINT JOSEPH S SOLOMON ’ U OLLINS NIVERSITY Greg W. MARSHALL R C STUART OLLEGE Elnora W. THE UNIVERSITY OF SOUTH CAROLINA UPSTATE Prentice Hall Boston Columbus Indianapolis New York San Francisco Upper Saddle River Amsterdam Cape Town Dubai London Madrid Milan Munich Paris Montreal Toronto Delhi Mexico City Sao Paulo Sydney Hong Kong Seoul Singapore Taipei Tokyo Editorial Director: Sally Yagan Editor in Chief: Eric Svendsen Acquisitions Editor: Melissa Sabella Director of Editorial Services: Ashley Santora Editorial Project Manager: Kierra Bloom Editorial Assistant: Elisabeth Scarpa Director of Marketing: Patrice Lumumba Jones Senior Marketing Manager: Anne Fahlgren Marketing Assistant: Melinda Jensen Senior Managing Editor: Judy Leale Project Manager: Becca Richter Senior Operations Supervisor: Arnold Vila Creative Director: Jon Christiana Senior Art Director: Blair Brown Text and Cover Designer: Blair Brown Media Project Manager, Production: Lisa Rinaldi Media Project Manager, Editorial: Denise Vaughn Full-Service Project Management: S4Carlisle Publishing Services Composition: S4Carlisle Publishing Services Printer/Bindery: Courier/Kendalville Cover Printer: Courier/Kendalville Text Font: Palatino Credits and acknowledgments borrowed from other sources and reproduced, with permission, in this......

Words: 227255 - Pages: 910