Form

gestores e formadores

DIRIGIR FORMAR

1 out. /dez. 2012

Competitividade
Separata
ISSN 2182-7532 3€

Mercados e exportação

MINISTÉRIO DA ECONOMIA E DO EMPREGO

F ICHA

TÉCNICA

Í NDICE

PROPRIEDADE Instituto do Emprego e Formação Proﬁssional, I.P. DIRETOR Octávio Oliveira RESPONSÁVEL EDITORIAL Maria Fernanda Gonçalves COORDENADORA Lídia Spencer Branco APOIO ADMINISTRATIVO Ana Maria Varela COLABORADORES Ana Maria Nogueira, Ana Teresa Penim, Carlos Barbosa de Oliveira, Carlos Fonseca, Fernando Ferreira, J. M. Marques Apolinário, João Cotter Salvado, José Serpa de Vasconcelos, Maria João Ferreira, Nuno Gama de Oliveira Pinto, Ruben Eiras, Teresa Souto, Vanda Vieira e Vitalino José Santos REVISÃO Laurinda Brandão ILUSTRAÇÕES Paulo Cintra e Plinfo Informação, Lda. REDAÇÃO E ASSINATURAS Departamento de Formação Proﬁssional Direção das revistas DIRIGIR&FORMAR Tel.: 21 861 41 00 Ext.: 662342, 662719 e 662106 Fax: 21 861 46 21 Rua de Xabregas, n.º 52 – 1949-003 Lisboa E-mail: dirigir@iefp.pt DATA DE PUBLICAÇÃO outubro de 2012 PERIODICIDADE 4 números/ano CONCEÇÃO GRÁFICA E PAGINAÇÃO Plinfo Informação, Lda. Tel.: 217 936 265 Fax: 217 942 074 plinfo@plinfo.pt CAPA Rita Henriques IMPRESSÃO PERES-SOCTIP Indústrias gráﬁcas, S. A. TIRAGEM 20 000 exemplares CONDIÇÕES DE ASSINATURA Enviar carta com nome completo, data de nascimento, morada, função proﬁssional, empresa onde trabalha e respetiva área de atividade para: Rua de Xabregas, n.º 52 – 1949-003 Lisboa REGISTO Anotada na Entidade Reguladora para a Comunicação Social DEPÓSITO LEGAL 348445/12 ISSN 2182-7532 Todos os artigos assinados são de exclusiva responsabilidade dos autores, não coincidindo necessariamente com as opiniões do Conselho Diretivo do IEFP. É permitida a reprodução dos artigos publicados, para ﬁns não comerciais, desde que indicada a fonte e informada a Revista.

TEMA DE CAPA
03 Internacionalização empresarial 08 As vias para a competitividade 12 Desenvolvimento sustentável: um desaﬁo à escala global 15 Caminhos competitivos

PONTO DE VISTA
Em foco 20 Capacidade de empreender para surpreender 29 Empreendedorismo e competitividade 33 Novos empreendedores para novos empregos 36 Empreendedorismo social 42 Radar Global

GESTÃO RH
Temas de Formação 44 Formar proﬁssionais para o comércio internacional 48 Criar e gerir formulários online

PÁGINA INSTITUCIONAL
52 Investir nos jovens, formar ativos, qualiﬁcar desempregados 56 Campeonato nacional das proﬁssões – SkillsPortugal – Faro 2012 61 Tome Nota

EUROPA EM NOTÍCIAS
62 Reino Unido 71 Euroﬂash

DIVULGAÇÃO
72 Breves out. / dez. 2012 revista Dirigir&Formar 01

Editorial
Como o prometido é devido, cá está a nova revista – a revista D&F. Competitividade foi o tema escolhido para esta primeira edição. A nova revista assenta num novo conceito, num novo alinhamento e num novo graﬁsmo mas continuamos a apostar em temas da atualidade no âmbito da gestão de recursos humanos, da educação e da formação, mantendo o objetivo de a revista ser um efetivo instrumento de autoformação contínua. «Mais inovação...», «mais empreendedorismo...», «maior competitividade e mais internacionalização das empresas portuguesas» – estas são algumas das aﬁrmações com que diariamente somos confrontados nos media como fazendo parte de uma solução que nos permita sair da atual recessão económica. Também ouvimos com alguma frequência a aﬁrmação de que «... é em períodos de crise que nasceram muitas das empresas de maior sucesso...» Vivemos tempos complicados e que implicam a capacidade de empreender mudanças quer ao nível económico quer ao nível pessoal e proﬁssional. É necessário olhar para o presente com uma atitude positiva, o que obviamente não signiﬁca ignorar os problemas mas sim olhá-los com a esperança, conﬁança e determinação necessárias para ultrapassar as diﬁculdades. Nesta edição apresentamos exemplos de empresas nascidas em Portugal, com diferentes dimensões e esferas de atuação, e que com sucesso vão mantendo os seus percursos competitivos. De acordo com os seus responsáveis estes resultados têm sido conseguidos com «muito trabalho», «muita atenção às oportunidades de negócio», «às necessidades distintas de cada mercado» e, sobretudo, através de uma estratégia delineada ao pormenor e suﬁcientemente ﬂexível para rapidamente se ajustar a novas necessidades e novos contextos. Sendo que uma das formas de criação de emprego no nosso país passa pelo empreendedorismo, pela criação de pequenos negócios, procuramos dar algumas pistas de como se pode associar o empreendedorismo à competitividade. Igualmente importa ter presente que abrir a própria empresa é um desaﬁo – uma boa ideia para um negócio é apenas um dos pressupostos necessários, não existe uma fórmula mágica para o sucesso... o caminho faz-se caminhando, mas há que cuidar da viagem ao pormenor! O aumento das exportações tem sido apontado como uma das formas de criar riqueza e aumentar o número de postos de trabalho, daí que o tema escolhido para a Separata seja «Mercados e Exportação».

É necessário olhar para o presente com uma atitude positiva, o que obviamente não signiﬁca ignorar os problemas mas sim olhá-los com a esperança, conﬁança e determinação necessárias para ultrapassar as diﬁculdades.

Octávio Oliveira
02 out. / dez. 2012 revista Dirigir&Formar

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Internacionalização empresarial
Por: Maria João Ferreira – International Trading Advisor (Economista pela UTL) Ilustração e gráﬁcos: Plinfo Informação, Lda.

A internacionalização das empresas assume-se como uma estratégia para o início de uma recuperação económica que se quer sustentada, baseada na competitividade, promovendo a capacidade produtiva com medidas objetivas, legislação simpliﬁcada, redirecionando os apoios ﬁnanceiros com o objetivo de incrementar a atividade das empresas, que vêm no desígnio de internacionalizar, o garante da sua sustentabilidade

O desígnio de internacionalizar Poderemos ver nesta crise económica e ﬁnanceira um paralelismo com o nosso passado histórico quando, no século XV, para ultrapassar os entraves ao crescimento da economia nacional, Portugal enveredou pela procura de novos mundos e, consequentemente, de novos mercados, dando assim início à expansão marítima. O paralelismo com os dias de hoje está na procura de novos mercados como meio de ultrapassar a debilidade da economia. No plano internacional, a evolução da economia portuguesa tem sido marcada pelas disparidades de crescimento entre as economias emergentes e as ditas tradicionais e pela pressão sobre os preços das principais matérias-primas que têm alimentado tendências inﬂacionistas na economia mundial (por exemplo, o aumento do preço do crude). Estes fatores estão na origem de uma crise internacionalmente abrangente, ancorada numa recessão em constante expansão, que teve início nos mercados ﬁnanceiros e contagiou logo o mercado imobiliário, invadindo de seguida o mercado de bens duradouros, com reﬂexo direto no turismo e alastrando à quase generalidade dos sectores económicos, o que levou ao decréscimo do comércio mundial e fomentou a crise económica e ﬁnanceira que hoje enfrentamos. Neste contexto a internacionalização das empresas assume-se como uma estratégia para o início de uma recuperação económica que se quer sustentada, baseada na competitividade, promovendo a capacidade produtiva com medidas objetivas, legislação simpliﬁcada, redirecionando os apoios ﬁnanceiros com o objetivo de incrementar a atividade das empresas, que veem no desígnio de internacionalizar o garante da sua sustentabilidade. out. / dez. 2012 revista Dirigir&Formar 03

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No desígnio de internacionalizar as empresas terão de enfrentar a concorrência nos mercados internacionais, conhecer bem os mesmos (nomeadamente a língua, costumes, legislação, apoios, parcerias estratégicas...), acompanhar as suas rápidas tendências e mutações, inovar, mobilizar os seus recursos humanos e ﬁnanceiros tendo como objetivo o reequilíbrio económico mas também promovendo a imagem de Portugal à escala global. A imagem de Portugal A promoção da imagem de Portugal está a cargo da AICEP Portugal Global. Este organismo na dependência do Ministério dos Negócios Estrangeiros tem como missão «aumentar a competitividade e notoriedade de Portugal através da dinamização de investimento estruturante e da internacionalização das empresas, com especial destaque para as pequenas e médias». A AICEP Portugal Global está vocacionada para a prestação de diversos serviços/produtos no que respeita ao processo de apoio à internacionalização das empresas, como: «capacitação, eventos, informação de mercados, oportunidades de negócio, informação empresarial, instrumentos ﬁnanceiros, incentivos, estatísticas...» relevantes para a formulação de uma estratégia de internacionalização. Dentro do âmbito da AICEP Portugal Global, as Lojas da Exportação, resultado da parceria AICEP/IAPMEI e que têm como lema «Saber», «Agir», «Promover», «Vender», podem ser um instrumento, sobretudo para as empresas de menor dimensão, para uma abordagem sustentada aos mercados internacionais através de atendimento comercial e apoio técnico especializado. Apoios ﬁnanceiros No âmbito do Quadro de Apoios e Incentivos à Exportação, o QREN – Quadro de Referência Estratégico Nacional 2007/2013

– tem os seguintes programas: 1) Instrumentos Financeiros de Apoio à Internacionalização – Sistema de Incentivos à Qualiﬁcação e Internacionalização de PME; 2) Sistema de Incentivos à Inovação – Linha de Crédito QREN Investe; 3) Sistema de Incentivos à Investigação e Desenvolvimento Tecnológico (I&DT). Estão todos na dependência da AICEP desde que sejam projetos maioritariamente de internacionalização. Com estes incentivos (1) pretende-se dinamizar o aumento das exportações de maior valor acrescentado, assim como o alinhamento da economia nacional face à globalização para a entrada em novos mercados internacionais, captação de novos investimentos ou celebração de parcerias estratégicas para potenciar novas oportunidades de negócio. Certiﬁcação e competitividade global Devido à globalização dos mercados a exigência relativamente aos produtos e/ou serviços tem vindo a aumentar. É neste contexto que a certiﬁcação é uma ferramenta estratégica de gestão para a competitividade global das empresas, principalmente das que pensem na internacionalização, sendo uma mais-valia essencial ao sucesso empresarial. Os mercados exigentes tornam as empresas mais competitivas pois potenciam a sua ascensão assegurando-lhes, de forma sustentada, uma imagem de Qualidade e Conﬁança, condições indispensáveis quando se trata de salvaguardar nos mercados a ﬁabilidade, qualidade e imagem das suas exportações e investimentos. Os utilizadores/consumidores são de tal forma exigentes que a certiﬁcação de alguns produtos/ serviços é obrigatória por lei, embora nos produtos/serviços para os quais não existe esta exigência legal a certiﬁcação continue a ser condição indispensável para a sua colocação no mercado.

Fig. 1 – Modelo de Internacionalização

Porquê?

Situação?

O quê?

Onde?

Como?

Quando?
Time to market Mercado Produto Canal de distribuição Recursos

Motivos para a internacionalização

Realização de uma análise SWOT

Serviços e/ou produtos

Mercados-alvo Análise Mercado

Exportação Licenciamento Parceria Investimento direto

Fonte: Moberg & Palm.

04 out. / dez. 2012

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Internacionalização empresarial

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Ranking dos 30 principais países em milhares de euros

Nos mercados emergentes é comum a exigência de qualidade em produtos/serviços e, principalmente, em produtos/serviços certiﬁcados. No Médio Oriente, por exemplo, é de sublinhar o facto de a certiﬁcação ser obrigatória para um vasto leque de produtos, exigindo-se até a qualiﬁcação prévia do organismo de certiﬁcação. Com a certiﬁcação a empresa está a gerar uma mais-valia para si e para a imagem dos seus produtos, pois garante perante terceiros os atributos reconhecidos da sua oferta e ganha competitividade perante os concorrentes e espaço no mercado.

Gráﬁco 1 – Exportações por mercados (2010-2011)
01 Espanha 02 Alemanha 03 França 04 Angola 05 Reino Unido 06 Países Baixos 07 Itália 08 EUA 09 Bélgica 10 Brasil 11 México 12 Suécia 13 Polónia 14 China 15 Marrocos 16 Suíça 17 Argélia 18 Turquia 19 Rep. Checa 20 Dinamarca 21 Cabo Verde 22 Gibraltar 23 Finlândia 24 Roménia 25 Áustria 26 Moçambique 27 Canadá 28 Japão 29 Venezuela 30 Tunísia TOTAL 0 2010
10.530; (8%) 5.761; (20%) 5.102; (18%) 2.335; (22%) 2.155; (7%) 1.666; (19%) 1.550; (11%) 1.499; (13%) 1.335; (26%) 585; (33%) 462; (14%) 435; (16%) 404; (27%) 399; (70%) 387; (28%) 372; (12%) 359; (67%) 301; (13%) 278; (14%) 266; (3%) 255; (-3%) 254; (23%) 245; (2%) 234; (18%) 231; (12%) 218; (44%) 205; (15%) 192; (50%) 153; (-5%) 0.34; (-13%) 42.384; (15%)

Associativismo e internacionalização Existem projetos ambiciosos para o desígnio de internacionalizar, nomeadamente de associativismo em torno de organismos ou de marcas com o propósito de competir num mercado global, cada vez mais exigente, onde a conjugação de forças pode fazer a diferença em prol de uma maior competitividade. É de maior relevância para o sucesso de serviços/produtos nos mercados externos a forma como os utilizadores/consumidores associam a marca ao produto, a marca à qualidade, o que pode determinar o sucesso da mesma Fonte: INE/AICEP . e a conquista do mercado. No contexto da internacionalização as empresas de menor dimensão podem albergar os seus serviços/produtos sobre uma marca, sendo este o fator diferenciador. No sector agroalimentar o projeto PortugalFoods «é uma associação formada por empresas, por entidades do sistema cientíﬁco e tecnológico nacional e por entidades regionais e nacionais que representam os vários subsectores que compõem o sector agroalimentar português, tendo por objetivo reforçar e promover a internacionalização das empresas do sector». No sector das pescas a Fileira do Pescado «pretende promover e valorizar, nacional e internacionalmente, a qualidade e a sustentabilidade do pescado, assumindo-se como um interlocutor privilegiado com as diversas instituições». No sector vitivinícola a Wines of Portugal «visa dar maior notoriedade aos vinhos portugueses reforçando no consumidor internacional o seu caráter e identidade únicos». out. / dez. 2012

10 000 2011

20 000

30 000

40 000

50 000

O grande objetivo é ultrapassar fragilidades, ganhar vantagens recíprocas na qualiﬁcação dos recursos, na certiﬁcação dos serviços ou produtos, no risco, na obtenção de ﬁnanciamento ou acesso ao capital de risco. E, mais uma vez, inovar com qualidade é mais um passo para a conquista de novos mercados. Internacionalização e mercados O conjunto de teorias sobre estratégias de internacionalização é vasto. Não existem apenas estratégias convencionais, existem estratégias que vencem, apostas que se concretizam, mercados que se convencem e se conquistam. Cada empresa, de acordo com o seu modelo de negócio, deve analisar cuidadosamente qual o caminho a percorrer. As portas dos mercados do mundo estão abertas, mas o momento oportuno para as atravessar é determinante para o sucesso. revista Dirigir&Formar 05

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O processo de formulação de uma estratégia de internacionalização pode ser baseado no Modelo de Moberg & Palm, processo de seis passos sequenciais, todos eles críticos. (Ver ﬁgura 1.) Este modelo aparentemente simples poderá levar a empresa a uma abordagem mais sistematizada da determinação de internacionalização para que exista qualidade, ganhos e resultados. O «porquê?», «situação?», «o quê?» levam ao conhecimento profundo da motivação e vocação da empresa para o acesso aos mercados internacionais, assim como dos seus pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. O «onde?», «como?» e «quando?» determinam o estudo, que deve ser minucioso, do mercado potencial, nomeadamente tendências, evolução, protecionismo, incentivos locais e concorrência, mas o Timing to Market é o elemento mais importante e determinante na formulação da estratégia. Muito poderia ser dito sobre a formulação de uma estratégia de

internacionalização e adoção deste modelo de seis passos para a sua concretização, mas é de ter sempre em conta o ditado segundo o qual: «Não se deve dar um passo maior do que a perna.» As estatísticas também são um instrumento importante na análise dos mercados. O INE e a AICEP compilam e divulgam dados relevantes sobre os mesmos. O gráﬁco 1 revela os números absolutos e relativos das nossas exportações e o ranking dos 30 maiores mercados. Relativamente ao período homólogo, as exportações do ano 2011 evidenciam um crescimento positivo para os principais mercados e, numa análise célere, o seu crescimento total de 15% indica a aceitação dos serviços/produtos nacionais quer pelos mercados em prospeção (Polónia, México, Indonésia, Tunísia, Colômbia...) quer pelos mercados em expansão (França, Espanha, Bélgica, Países Baixos...), ou ainda pelos mercados estratégicos (China, Brasil, Angola, EUA, Alemanha, Reino Unido...).

Gráﬁco 2 – Exportações por grupos de bens e produtos (2010-2011)
45 000
15%

40 000

35 000

30 000

Milhares de euros

25 000

20 000

15 000

10 000
12% 24%

5000

17%

26%

14%

19% 30% 7% 13% 5% 12% 6% 10% 15% 11% 9% 33%

Máq uina sea pare lhos Veíc ulos , out . ma t. Meta is co mun Com s bust íveis mine rais Plás ticos e bo rrach a Quím icos Vest uário Agríc Past olas as c eluló sica s, pa pel Alim enta res Mine rais e mi nério s Mate riais têxt eis Calç ado Mad eira e co rtiça Ótica e pre cisã o Pele sec ouro s Outr os p rodu tos

Fonte: INE/AICEP .

2010

2011

Var. 2011/2010

06 out. / dez. 2012

TOTA L

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Sem menosprezar qualquer mercado e apesar de não ser o de maior dimensão em valores absolutos, os 70% de crescimento da China relativamente a 2010, aliados à sua demograﬁa, importância geopolítica e económica, bem como à dinâmica interna e externa, que espelha o seu novo Plano Quinquenal – motor da reestruturação do seu aparelho produtivo e ﬁnanceiro –, permitem um desenvolvimento acelerado e o aumento do consumo interno. A procura de bens de consumo da gama média alta ou mesmo de luxo – casa, moda, joalharia, agroalimentar (com destaque para os vinhos e azeite), cortiça, pedras ornamentais, etc., ou seja, uma plêiade de produtos que passa também pela tecnologia de ponta, energias renováveis, produtos farmacêuticos, automóveis, serviços (advocacia, arquitetura, ﬁnanceiros e turísticos) – é a alavanca que pode abrir as portas às empresas portuguesas com maior capacidade de inovação, qualidade, sérias no proﬁssionalismo e maior poder negocial. Internacionalização com sucesso Segundo dados do INE/AICEP as exportações portuguesas sofreram um incremento de 15% em 2011 relativamente ao ano anterior. Por grupos de bens e produtos o gráﬁco da página anterior espelha a evolução das exportações. (Ver gráﬁco 2.) Os números relativos representam o crescimento em 2011 do mesmo grupo de bens e produtos relativamente a 2010. Veriﬁca-se uma evolução positiva num quadro económico global recessivo. Um olhar desatento sobre os media nacionais ou internacionais não pode deixar de descobrir o sucesso das empresas, serviços ou produtos portugueses. A lista é vasta, tornando-se tarefa árdua enumerá-los todos. Hoje o orgulho nacional já não conta apenas com o Vinho do Porto. Os serviços/produtos nacionais começam a destacar-se nos mercados internacionais – pela preferência dos utilizadores/consumidores, pela participação em feiras e certames e pela obtenção de prémios e medalhas –, desde Espanha a Inglaterra, Estados Unidos ou Canadá, Brasil ou Angola, Malásia ou China, sem esquecer o Japão, ou seja, em quase todos os continentes. Desde a sardinha nacional com a etiqueta azul do Marine Stewardship Council, a «maçã de Alcobaça» IGP, o azeite Gallo, o sal marinho tradicional e as microalgas da Necton, os vinhos Ameal, o papel higiénico preto da Renova, os sabonetes da Ach Brito, os sapatos da Helsar, as criações do estilista Luís Onofre, os fatos de banho das Confeções Petratex, os caiaques da Nelo, o mobiliário de luxo da Munna Design, o mobiliário de jardim em cortiça da Corque, as cerâmicas da Aleluia Cerâmicas, as cisternas da A. Silva Matos, o software de GPS da Ndrive, as aplicações para telemóveis da TIMWE, os jogos da Digital Minds, os prémios out. / dez. 2012

atribuídos à arquitetura portuguesa, ao projeto turístico Girassol Gorongosa Lodge & Safari da Visabeira, Portugal procura aﬁrmar-se no mercado global. Internacionalizar é um processo longo, sofrido, no qual a margem para errar, dada a competitividade global, é diminuta. Portugal voltou, tal como no século XV com a expansão marítima, a olhar com determinação para os novos mercados. A crise internacional dita as regras dessa expansão e o acreditar nela está recheado de casos de sucesso. Se podemos aprender e tirar ilações e conclusões de casos de sucesso, não podemos esquecer os insucessos e a aprendizagem que daí decorre. O errar para aprender ou, como alguém já disse, para «errar melhor», apesar dos custos inerentes também é uma parte do desígnio de internacionalizar. Portugal começa a ganhar visibilidade. É preciso apenas fazer mais e melhor para que seja mais visível no exterior. Este será o caminho para a excelência!

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS http://www.ine.pt http://www.portugalglobal.pt http://www.iapmei.pt/ http://www.qren.pt/ http://www.pofc.qren.pt/compete/sobre-nos http://www.pofc.qren.pt/areas-do-compete/incentivos-as-empresas/ http://www.pofc.qren.pt/media/noticias http://porto24.pt/porto/30112011/as-vendas-das-pecas-luxuosas-damunna-cresceram-1000/ http://www.portugal.gov.pt/pt/os-ministerios/ministerio-daagricultura-mar-ambiente-e-ordenamento-do-territorio.aspx http://www.portugal.gov.pt/pt/os-ministerios/ministerio-das-ﬁnancas. aspx http://www.portugal.gov.pt/pt/pesquisa.aspx?s=ministerio%20da%20 economia Revistas, jornais e semanários económicos [nacionais e internacionais] Moberg & Palm, 1995. PORTER, Michael E., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, junho de 1998. JONAS Onkelinx, LEO Sleuwaegen, Internationalization of SMEs, 2008. MAGRIÇO, Vítor, Alianças Internacionais das Empresas Portuguesas na Era da Globalização, agosto de 2003.

NOTA
(1) Legislação e normas aplicáveis constantes no site do Programa COMPETE

revista Dirigir&Formar 07

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08 out. / dez. 2012

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As vias para a competitividade
Por: Carlos Barbosa de Oliveira – Jornalista Fotograﬁas: Cedidas pela CIP

A revista Dirigir & Formar entrevistou o presidente da CIP – Confederação da Indústria Portuguesa, Dr. António Saraiva, que nos falou dos desaﬁos, das expetativas e dos obstáculos que as empresas enfrentam para serem competitivas «... só pela inovação é que as empresas conseguem valorizar aquilo que sabem produzir».

out. / dez. 2012

revista Dirigir&Formar 09

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Dirigir & Formar: Quais os fatores fundamentais que determinam a capacidade competitiva de uma empresa? Dr. António Saraiva – A capacidade competitiva de uma empresa depende da disponibilidade, da qualidade e do custo dos recursos que reúne e da forma como os combina para produzir bens e serviços que respondam às necessidades expressas no mercado. Para ser competitiva a empresa terá de ter capacidade para produzir de forma eﬁciente e, sobretudo, vender eﬁcazmente. Para isso, as empresas terão de alargar as suas cadeias de valor e adquirir as competências e conhecimentos necessários para conceberem (e adequarem constantemente) bens e serviços inovadores, isto é, bens e serviços desejados e valorizados pelos mercados. É fundamental adquirirem capacidades no que respeita à conceção de produtos mas também relativamente ao marketing e a toda a função comercial, apostando em marcas próprias e no controlo dos canais de distribuição. É necessário também um esforço de melhoria da competitividade no que respeita aos processos e, de uma forma geral, à organização e capacidade de gestão das empresas. Todas estas vertentes requerem mais inovação: inovação tecnológica, ao nível dos produtos e dos processos, inovação na função comercial, inovação organizacional. Porque só pela inovação é que as empresas conseguem valorizar aquilo que sabem produzir. Não podemos esquecer também o ambiente proporcionado pelo enquadramento institucional e infraestrutural e as externalidades positivas e negativas que daí advêm. Por isso a preocupação relativamente aos custos de contexto que as empresas têm de suportar. Quais os bloqueios que as empresas portuguesas enfrentam para se tornarem mais competitivas? No curto prazo e na presente conjuntura, o principal bloqueio com que as empresas portuguesas se confrontam é o da diﬁculdade do acesso a recursos ﬁnanceiros e o seu custo. Tem sido esta a principal preocupação da CIP nos tempos mais recentes. A baixa qualiﬁcação dos trabalhadores e de muitos empresários é um obstáculo ao aumento da competitividade das empresas? Numa perspetiva de longo prazo, o capital humano é o principal ativo de qualquer empresa. É aquilo que pode fazer a diferença. E o mais sério handicap das empresas portuguesas é precisamente o atraso de Portugal no que respeita à qualiﬁcação dos recursos humanos.
10 out. / dez. 2012

Neste domínio, Portugal precisa de atuar simultaneamente, e em força, em duas frentes: a da qualiﬁcação inicial e, porque não podemos esperar pelas novas gerações, a da formação dos ativos, incluindo aqui também os próprios empresários.

Em que medida é que as parcerias entre universidades e empresas, a cooperação empresarial ao nível da ciência e tecnologia ou os incentivos públicos à inovação podem contribuir para o aumento de competitividade das empresas? São vias pelas quais as empresas podem adquirir conhecimento e transformá-lo em inovação que, como referi, é a forma como poderão acrescentar mais valor àquilo que sabem produzir e aumentar assim a sua competitividade. É frequente ouvir dizer que a maioria das empresas portuguesas não está preparada para competir no mercado externo. Que mudanças considera essenciais para aumentar a competitividade? Em primeiro lugar, gostaria de salientar o desempenho atual do sector exportador, que continua a superar as expetativas, apesar das graves diﬁculdades económicas e ﬁnanceiras com que as empresas se defrontam. Os resultados das exportações ao longo dos últimos meses é bem a prova de que temos empresas capazes de competir lá fora e de se lançarem com sucesso na exploração de novos mercados. Respondendo diretamente à questão, de facto o número de empresas exportadoras é ainda reduzido. Num universo de cerca de 350 mil sociedades, só pouco mais de 20 mil exportam. Mesmo tendo em conta que muitas empresas integram sectores não transacionáveis, este número não nos pode satisfazer. Além disso, continuamos a registar uma excessiva concentração das nossas exportações num número reduzido de empresas: as 100 maiores exportadoras são responsáveis por quase metade do total das nossas exportações. Importa que mais empresas portuguesas adquiram as competências necessárias para exportar. Para desenvolver e comportar essas competências é necessária a aquisição de dimensão crítica. Esta é uma condição prévia para o sucesso da internacionalização. A dimensão das empresas não pode ser a mesma quando passamos do mercado doméstico para um mercado à escala global. Neste aspeto, grande parte do tecido empresarial português está mal adaptado para a internacionalização. A dimensão média das nossas PME é menor do que a dimensão média das PME da generalidade dos outros países europeus. revista Dirigir&Formar

As vias para a competitividade

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Por isso o tema do redimensionamento das PME se coloca hoje com acrescida relevância e se reconhece que necessitamos de instrumentos de apoio à concentração empresarial através de operações de aquisição e fusão ou, de formas menos radicais, através de mecanismos de cooperação que levem a uma efetiva conjugação de esforços e de recursos. Produzir eﬁcientemente, vender eﬁcazmente, diversiﬁcar mercados, dotar mais empresas das competências necessárias à internacionalização, designadamente através do seu redimensionamento, são alguns dos desaﬁos que se nos colocam para aumentar a competitividade das empresas nos mercados externos. Destacaria, ainda, novamente, a questão do ﬁnanciamento, que é a que nos preocupa mais por ser neste momento a principal ameaça ao desempenho das empresas portuguesas.

As empresas portuguesas têm um déﬁce de competitividade organizacional (seja ao nível dos recursos humanos, seja no âmbito da organização e estrutura interna)? É, de facto, um déﬁce que tem de ser permanentemente colmatado, seja pelas próprias empresas, seja ao nível de toda a sociedade, por um esforço de qualiﬁcação dos recursos humanos. Desempenho, organização interna e eﬁciência. Qual destes fatores é mais determinante na competitividade de uma empresa? São fatores indissociáveis: uma melhor organização interna proporciona mais eﬁciência, uma maior eﬁciência trará melhor desempenho. Acrescentaria, no entanto, que a eﬁciência não depende só da organização interna (basta lembrar os custos de contexto...) e não basta eﬁciência para conseguir melhor desempenho: é preciso, sobretudo, eﬁcácia, com referi há pouco. Em que medida a remuneração estratégica pode contribuir para melhorar a competitividade das empresas? A remuneração estratégica é uma ferramenta que, se for bem utilizada, conduz a uma maior consonância, no seio das empresas, entre os objetivos individuais dos colaboradores (incluindo os próprios gestores) e os objetivos das próprias empresas, com reﬂexos positivos na competitividade. Há, no entanto, o risco de, mal entendida ou mal aplicada, gerar comportamentos perversos, podendo mesmo levar à submissão do que deveriam ser os objetivos de longo prazo da empresa a objetivos individuais, de curto prazo, dos seus colaboradores e decisores. out. / dez. 2012

O desenvolvimento sustentável é um desaﬁo incontornável na gestão do futuro. Que oportunidades cria para as empresas o compromisso com a sustentabilidade (nas suas diversas vertentes: económica, social e ambiental)? O compromisso com a sustentabilidade não pode ser visto como um custo ou um luxo mas como fonte de oportunidades, quer do ponto de vista da utilização racional de recursos, promotor de maior eﬁciência, quer do ponto de vista de resposta a um mercado cada vez mais sensível a estas questões, quer numa perspetiva mais ampla, de transmissão de conﬁança aos acionistas e investidores, aos trabalhadores, aos consumidores e à sociedade em geral. Conﬁança que constitui um fator de competitividade decisivo. Mas o compromisso com a sustentabilidade não pode signiﬁcar a adoção de exigências desfasadas da realidade que ponham em causa a competitividade da empresa, conﬂituando com o seu principal objetivo que é o desenvolvimento da atividade económica através da geração de riqueza e da criação de emprego. A responsabilidade social é «uma boa oportunidade de marketing» ou uma medida de gestão fundamental numa empresa competitiva? São cada vez mais as empresas que optam por uma cultura de responsabilidade social através da integração, voluntariamente assumida, de preocupações económicas, sociais e ambientais nas suas operações e na sua interação com outros atores sociais – acionistas e investidores, trabalhadores e sindicatos, consumidores, comunidades locais e governos. Neste quadro também existem, naturalmente, motivações de cariz económico. E é bom que existam. Quanto mais não seja pelo efeito de demonstração que provocam, é bom que as empresas saibam valorizar e transmitir as suas práticas neste domínio. revista Dirigir&Formar 11

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Desenvolvimento sustentável: um desaﬁo à escala global
Por: J. M. Marques Apolinário – Economista Ilustrações: Plinfo Informação, Lda.

Precisamos de crescimento e de mais emprego, mas também de ambiente menos poluído e mais saudável. Precisamos de competitividade, mas também precisamos de mais solidariedade e segurança para melhorar a nossa qualidade de vida e a das gerações futuras. Mesmo quando contraditórias, estas necessidades têm que se harmonizar

A procura de um modelo mais sustentável de sociedade transformou-se ao longo das últimas duas décadas, mais do que num desiderato, num verdadeiro imperativo global. As Nações Unidas decidiram dedicar a década de 2005-2015 à consagração universal do carácter estratégico do desenvolvimento sustentável. Anteriormente, já a União Europeia, por seu lado, tinha também feito aprovar no Conselho Europeu de Gotemburgo (2001) a Estratégia Europeia para o Desenvolvimento Sustentável, completada no Conselho Europeu de Barcelona (2002) através de um enfoque reforçado sobre a dimensão externa da sustentabilidade. Uma das razões que explicam a assunção, ao mais alto nível, deste tipo de preocupações é, sem dúvida, o reconhecimento em deﬁnitivo, por parte destas entidades, de que as questões da sustentabilidade económica não se conﬁnam a um ou outro país. São globais. Isto é, cada país ou grupo de países só pode concretizar plenamente os seus objetivos internos fundamentais se o ﬁzer em simultâneo e em conjugação de esforços com os demais países no plano internacional. Precisamente no momento em que escrevemos (meados de junho) decorre na cidade do Rio de Janeiro a Conferência das Nações Unidas sobre Desenvolvimento Sustentável – a chamada Rio+20. Rio+20, note-se, porque avalia os vinte anos decorridos após a promissora Cimeira da Terra (a Rio 92), que veio alertar o Mundo para vários problemas sociais, económicos e ambientais que urge resolver de modo integrado à escala global. Em relação ao ambiente, na cimeira de 92 deram-se vários passos relevantes. Um deles foi a aprovação da Convenção Quadro das Nações Unidas para as Alterações Climáticas que, em 2005, viria a dar origem à aprovação do chamado Protocolo de Quioto, estabelecendo metas quantiﬁcadas e obrigatórias de preservação ambiental. Embora geralmente considerado um documento inovador e promissor à escala global, o cumprimento destas metas, como por exemplo a redução das emissões de gases com efeito de estufa, tem encontrado grandes obstáculos. revista Dirigir&Formar

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Outro passo importante após a Rio 92 foi a deﬁnição dos chamados grandes Objectivos de Desenvolvimento do Milénio, um compromisso coletivo (até 2015) com «todas as pessoas do Mundo, especialmente as mais vulneráveis, e em particular as crianças». Infelizmente, muitos destes objetivos estão ainda por concretizar. As desigualdades profundas à escala global continuam. Uma parte muito signiﬁcativa da população do globo mantém-se, desgraçadamente, em situação de pobreza extrema. Crescem os problemas ambientais e a degradação dos recursos, traduzida na perda da biodiversidade e de solos férteis, bem como na alteração do clima com efeitos incontroláveis, na poluição do ar, das águas dos rios e dos oceanos... Face a esta situação, a Rio+20 surge, pois, como o renovar de compromissos políticos ao mais alto nível para a construção de um futuro sustentável. O mínimo a esperar é que consiga ser também o reabilitar de esperanças em todos aqueles que querem continuar a acreditar que a compatibilização entre a economia e o ambiente é possível. Precisamos de crescimento e de mais emprego, mas também de ambiente menos poluído e mais saudável. Precisamos de competitividade, mas também precisamos de mais solidariedade e segurança para melhorar a nossa qualidade de vida e a das gerações futuras. Mesmo quando contraditórias, estas necessidades têm que se harmonizar. A equação é difícil. Exige uma alteração de paradigma de desenvolvimento, grande vontade política e forte mobilização das pessoas. Mas tem de ser possível, até porque (é preciso ter a consciência disso) estas necessidades são radicalmente interdependentes. A prazo, a realização de umas implica necessariamente a realização das outras. O desenvolvimento sustentável – veio dizer, em 1987, a Comissão Mundial para o Ambiente e o Desenvolvimento (Comissão Brundtland) – é «um desenvolvimento que satisfaz as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras de satisfazerem as suas próprias necessidades». Daqui decorrem duas implicações basilares para o conceito de sustentabilidade. A primeira é que o desenvolvimento sustentável não diz respeito apenas ao ambiente, encerra três componentes – económica, social e ambiental – que é necessário equilibrar. A outra implicação é que a sustentabilidade encerra uma dimensão ética que se prende com a equidade das próprias opções económicas. Equidade intergeracional (vivemos à custa das gerações futuras?) e equidade distributiva (vivemos à custa de outras sociedades, por exemplo o Terceiro Mundo?) passaram a fazer parte, também elas, da equação da sustentabilidade. Ignorá-las representa cada vez mais uma verdadeira prova de inconsciência cívica. out. / dez. 2012

Europa 2020, uma estratégia de desenvolvimento sustentável A estratégia Europa 2020 é um plano a dez anos da União Europeia a favor do crescimento. Esta estratégia visa não só a saída da crise mas também a revisão do atual modelo de crescimento europeu, bem como a criação das condições necessárias para se obter um tipo diferente de crescimento: um crescimento mais inteligente, sustentável e inclusivo. Isto implica, nos termos do plano: • Desenvolver uma economia baseada no conhecimento e na inovação (crescimento inteligente). • Promover uma economia mais eﬁciente em termos de utilização dos recursos, mais ecológica e mais competitiva (crescimento sustentável). • Fomentar uma economia com níveis elevados de emprego que assegurem a coesão social e territorial (crescimento inclusivo). A concretização destas prioridades passa por cinco objetivos principais, a atingir até ao ﬁm da presente década, abrangendo os seguintes domínios: emprego, educação, investigação e inovação, inclusão social e redução da pobreza e clima e energia. (Ver quadro.) Os cinco grandes objetivos da UE para 2020 1. Emprego • Aumentar para 75% a taxa de emprego na faixa etária dos 20-64 anos. 2. I&D • Aumentar para 3% do PIB o investimento da UE na I&D. 3. Alterações climáticas e energia • Reduzir as emissões de gases com efeito de estufa em 20% (ou em 30%, se forem reunidas as condições necessárias) relativamente aos níveis registados em 1990. • Obter 20% da energia a partir de fontes renováveis. • Aumentar em 20% a eﬁciência energética. 4. Educação • Reduzir as taxas de abandono escolar para níveis abaixo dos 10%. • Aumentar para, pelo menos, 40% a percentagem da população na faixa etária dos 30-34 anos que possui um diploma do ensino superior. 5. Pobreza e exclusão social • Reduzir, pelo menos, em 20 milhões o número de pessoas em risco ou em situação de pobreza ou de exclusão social.

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Estes objetivos são representativos mas não exaustivos, expressando a visão global da Comissão sobre a evolução desejada de certos parâmetros essenciais da UE até 2020. Compete a cada Estado-membro adaptar a estratégia Europa 2020 à sua situação especíﬁca. Por que precisa a Europa de um crescimento sustentável? • Excessiva dependência dos combustíveis fósseis (petróleo, gás e carvão) que torna os consumidores e as empresas vulneráveis a choques de preços prejudiciais e onerosos; ameaça a nossa segurança económica e contribui para o agravamento das alterações climáticas. • A concorrência mundial em relação aos recursos naturais, aumentando a pressão exercida sobre o ambiente. • Alterações climáticas. Teremos de reduzir mais rapidamente as emissões de CO2 e tirar partido de novas tecnologias, como as energias eólica e solar e as tecnologias no domínio da captura e armazenamento do carbono. • Competitividade. A UE necessita de melhorar a sua produtividade e competitividade. Deve manter a dianteira em matéria de soluções ecológicas, especialmente atendendo à concorrência crescente da China e da América do Norte. Alguns dos objetivos da UE para garantir um crescimento sustentável: • Reduzir em 20%, até 2020, as emissões de gases com efeito de estufa em relação aos níveis registados em 1990. A UE está disposta a aumentar essa percentagem para 30% se os outros países desenvolvidos assumirem compromissos equivalentes e se os países em desenvolvimento contribuírem de acordo com as suas possibilidades, no âmbito de um acordo de âmbito alargado à escala mundial. • Aumentar para 20% a quota-parte das energias renováveis no consumo ﬁnal de energia. • Aumentar em 20% a eﬁciência energética.

Informação desenvolvida sobre a Estratégia Europa 2020 poderá ser encontrada, nomeadamente, em http://ec.europa.eu/

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Por: Teresa Souto – Jornalista Fotograﬁas: Cedidas pelas empresas

Viriato Hotel Concept, Sovena e Transportes João Pires são três empresas nascidas em Portugal. Diferentes na sua dimensão, esfera de ação e nos mercados onde atuam, têm em comum uma existência de várias décadas e um peso de 70% a 80% na sua faturação das operações realizadas no estrangeiro. Os seus responsáveis admitem que a estratégia de internacionalização tem constituído uma forma de crescimento e de proteção face às consequências da crise que Portugal vive desde a década passada
São empresas portuguesas bem-sucedidas no país em que se constituíram e têm uma forte presença no exterior, o que se reﬂete positivamente na sua faturação anual. Este é o resultado de estratégias delineadas ao pormenor, de se estar atento às oportunidades de negócio e às necessidades distintas de cada mercado, e também de «muito trabalho», expressão comum no discurso dos entrevistados. Ser competitivo é um elemento fundamental para o crescimento das empresas e não são permitidas distrações, sobretudo quando a conjuntura económico-ﬁnanceira não é favorável ou quando a imagem de um país, forçado a pedir a ajuda ﬁnanceira de instâncias internacionais, pode repercutir-se negativamente nas empresas que traçam os seus percursos fora de portas. Embora não saiam incólumes da crise vivida em Portugal e do desaceleramento económico de muitos mercados, a Viriato Hotel Concept, a Sovena e a Transportes João Pires mantêm os seus percursos competitivos e trabalham em planos de expansão para os seus negócios. Viriato Hotel Concept Uma empresa portuguesa nas cadeias hoteleiras internacionais Quando Viriato e Adelina Rocha criaram em 1952 uma empresa de mobiliário doméstico, provavelmente não adivinhariam que a Móveis Viriato iria transformar-se numa companhia especializada no sector da hospitality, área que abarca hotéis, navios cruzeiros, residências sénior, apartamentos turísticos, bares e restaurantes. Hoje, a Viriato Hotel Concept fornece serviços de mobiliário e soluções de decoração em mais de 40 países e tem entre os seus principais clientes as cadeias Hilton, ClubMed, Accor, Rezidor, Pestana, Starwood, Tivoli e Sheraton. out. / dez. 2012 Carla Rocha, diretora comercial da Viriato

Nestes 60 anos de história, Carla Rocha, neta dos fundadores e atual diretora comercial, elege dois grandes marcos na vida da empresa. O primeiro, a época pós-25 de abril de 1974, «quando se decidiu avançar com um grande investimento em equipamento industrial, mesmo em clima de grande instabilidade política e económica»; o segundo quando se deu o momento de viragem no core business da empresa: «Reagindo a uma crise do sector do mobiliário, a Viriato agarrou o desaﬁo de equipar um hotel em França, cuja encomenda se equiparava à faturação anual da altura. Foi aí que se começou o caminho por este nicho.» Desde então é este o seu negócio, tendo abandonado o fabrico de mobiliário doméstico. A empresa desenvolveu um departamento de projetos de interiores e especializou-se no fornecimento dos FF&E (Furniture, Fixtures and Equipment). O mobiliário é produzido internamente revista Dirigir&Formar 15

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recorrendo-se, nos diversos mercados, a parceiros locais e internacionais para dar resposta às necessidades no que respeita a decoração dos quartos e zonas comuns das unidades hoteleiras. Sem um catálogo de produtos (propositadamente, porque cada hotel é único), todos os projetos são desenvolvidos tendo em conta as especiﬁcidades do cliente. Em alguns casos os produtos resultam do que é concebido pelos arquitetos das cadeias hoteleiras, noutros são desenvolvidos internamente pelas equipas da Viriato, tendo a empresa capacidade para fornecer soluções «chave-na-mão». No total, a Viriato tem 150 colaboradores. Entre eles estão nove descendentes diretos dos fundadores: três ﬁlhos na administração e seis netos em funções diversas. A manutenção de uma estrutura familiar na empresa foi acautelada atempadamente, como refere Carla Rocha, tendo sido assinado em 2003 um «protocolo familiar» que estabelece regras «sobre a forma como a família deve comportar-se em relação à empresa e de como a empresa deve comportar-se em relação à família». Para uma organização se manter competitiva nesta área é preciso responder às muitas exigências do sector da Hospitality «em termos de pormenores, cumprimentos de especiﬁcações técnicas e prazos», para o que é fundamental «uma boa gestão dos projetos e da sua logística». «Neste mercado só temos uma oportunidade para mostrar que somos capazes e um erro pode ditar prejuízos incalculáveis para os fornecedores», aﬁrma Carla Rocha. Além disso, tem perseguido uma mesma visão além-fronteiras: «Desde cedo se olhou para o Mundo como o nosso
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mercado. Onde estiverem os clientes e os projetos é onde Viriato quer estar.» E assim é. Embora produza apenas em Portugal – e consiga manter-se competitiva, segundo a responsável –, a Viriato Hotel Concept atua em mercados distribuídos por todo o Mundo (que representam 70% da sua faturação). A internacionalização, sendo necessária neste tipo de negócio como resposta às necessidades de crescimento da empresa, é algo que deve ser tratado cuidadosamente sob pena de desgaste e deterioração dos investimentos, como alerta a diretora comercial. «Resolver e tratar de assuntos que na nossa área de conforto são claros, noutros mercados – pela distância, pela inexistência de sistemas ﬁnanceiros ﬁáveis, por sistemas paralelos de negociação e até por questões de segurança – podem passar a problemas graves e de difícil resolução, resultando quase sempre em prejuízos não calculados para as empresas.» A crise económica e ﬁnanceira vivida no país – na Europa, nos mercados ocidentais – afetou o negócio da Viriato. Em 2011 registou uma quebra de 20% no volume de negócios e Carla Rocha aﬁrma que «se apenas nos dedicássemos ao mercado interno, certamente que não teríamos sobrevivido. A nossa aposta nos mercados de África e Magrebe tem permitido compensar perdas nos nossos mercados mais tradicionais da Europa». Muitos projetos que estavam em desenvolvimento foram colocados em stand-by e outros que já se encontravam numa fase avançada de fornecimento foram «simplesmente» interrompidos. A imagem de Portugal em tempos de Troika não ajuda a empresa nos negócios. «Existem clientes que preferem optar por empresas revista Dirigir&Formar

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que se encontram em países menos afetados pela crise e que à partida poderão dar mais garantias de capacidade de cumprimento dos contratos. Isto também se passa com a indústria da construção civil. A falta de conﬁança no país é transposta imediatamente para as empresas», diz a gestora. Mas foi precisamente num momento de crise, a dos anos 80, que a Viriato se transformou, deu o «salto» e iniciou o seu processo de crescimento exponencial. No ano em que comemora o seu 60.º aniversário, a Viriato prepara-se para abrir uma empresa no Qatar em resultado de uma parceria local, que lhe permitirá com maior facilidade aproveitar as oportunidades de uma geograﬁa em franco desenvolvimento. Carla Rocha acredita que em Portugal existem «bons projetos e boas empresas que continuam a investir e a acreditar no nosso país e nas nossas capacidades». Embora defenda que as empresas precisem «da ajuda do governo e das instituições», a sua receita para enfrentar os tempos que correm é a seguinte: «É minha convicção que tenho que trabalhar todos os dias, dando o meu melhor como se estivesse sozinha a lutar contra as diﬁculdades. Se todos ﬁzermos isso, será mais fácil e mais rápida a recuperação.»

António Simões, presidente da Sovena

Sovena Segundo maior grupo mundial do sector do azeite A Sovena vende anualmente 170 000 toneladas de azeite no mercado nacional e internacional. Além da comercialização de azeite e óleos alimentares, conta com produção própria em Portugal, Espanha e Marrocos e exporta para mais de 70 países. É o segundo maior grupo do Mundo no sector do azeite, posicionanout. / dez. 2012

do-se como líder de mercado em Portugal, Espanha e Estados Unidos da América. Com marcas próprias e diferentes para os diversos mercados em que opera, o seu Oliveira da Serra tem sido a marca de azeite portuguesa mais premiada nos últimos cinco anos. A nível nacional e internacional tem cerca de 1250 colaboradores. Este é, em traços muito resumidos, o retrato da Sovena, empresa cuja história remonta à CUF – Companhia União Fabril e a uma parceria feita em 1956 entre a empresa de Alfredo da Silva e outras duas companhias. António Simões, presidente da Sovena desde 1991, diz que «para além de muito trabalho» o sucesso da empresa deve-se a uma «estratégia clara de ambição global juntamente com atenção ao pormenor e à estrutura de custos». Acrescenta que «num mundo globalizado a qualidade assume tanta importância como a competitividade e na Sovena a gestão de ambas é o eixo central da atividade da empresa». Por outro lado, ao longo dos anos a organização tem-se esforçado por conseguir uma integração da cadeia de valor. «Na área dos óleos integramos a cadeia de valor desde o crushing [esmagamento] e reﬁnação até à sua venda. Na área do azeite o domínio é ainda mais vasto porque começa na terra, com a gestão do olival e lagar.» Um dos vetores estratégicos assumidos pela empresa chama-se «glocalização», ou seja, uma forma de estar presente em mercados estrangeiros tendo em conta as características e preferências locais. Como explica António Simões, «é uma vocação para perceber, assimilar e gerir as idiossincrasias que fazem de cada mercado algo de único. É juntar a ambição de estarmos no mundo inteiro com a noção de que, para o fazermos bem, temos que entender não só a realidade macro como a micro». O presidente da Sovena dá um exemplo concreto: o da tampa Pop-up nas garrafas de azeite. Esta inovação desenvolvida pela empresa é usada em diversos mercados mas sempre adaptada às práticas culinárias dos consumidores locais. «No Brasil, onde um litro de azeite custa em média 9 euros, o que ainda restringe a sua utilização para saladas e tempero a frio de forma controlada, o consumidor quer ter um controlo grande sobre quanto azeite usa e, por isso, o ﬂuxo é 25% do que usamos em Portugal ou em Espanha, onde a utilização é sempre em maior quantidade e o consumidor não quer esperar 10 segundos para ter a quantidade de produto desejada.» Numa área como esta, os desaﬁos que se colocam ao desenvolvimento e crescimento são inúmeros. «Um deles é a gestão do custo do capital e a gestão de fundo de maneio, uma vez que as posições que assumimos em alguns mercados implicam um empate de capital que pode ser signiﬁcativo. Por outro lado, temos também a necessidade de gerir comercialmente uma presença em mais de 70 mercados e isso é complexo quando se tem a ambição de continuar a crescer como temos feito até agora», salienta António Simões. revista Dirigir&Formar 17

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com preponderância do Brasil e Angola.» Sobre a importância da internacionalização como forma de as empresas conseguirem ser competitivas – e até sobreviverem –, o presidente da Sovena considera que «a internacionalização das empresas num mundo globalizado só é uma opção na mesma medida em que a sobrevivência o é». Ou seja, «as empresas que querem vingar no exterior têm que o fazer explorando as suas mais-valias e mantendo sempre uma vontade de ir melhorando e sendo mais competitivas. Não devem procurar mercados que pareçam menos desenvolvidos como forma de fugir à sua “descompetitividade” interna. Isso só funciona no curto prazo». No sector em que atua, com produtos de grande consumo, é complicado para as empresas cingirem-se ao mercado nacional, que é «pequeno, em quantidade e euros, com uma distribuição com um grau de concentração elevado e muito competitiva». Assim sendo, para este tipo de empresas «apenas com a exportação – e numa fase subsequente deslocalização/internacionalização – é possível criar valor acionista de uma forma sustentada». Entre os fatores que diﬁcultam a competitividade das empresas portuguesas António Simões refere «custos de contexto», como «o custo da energia e do gás, alguma rigidez da mão-de-obra, os diferenciais de taxas de juro no ﬁnanciamento e a burocracia nos licenciamentos». João Pires Internacional Transportes De Vila Nova de Cerveira à Europa Em permanência há 170 viaturas da João Pires Internacional Transportes (JPIT) que percorrem vários países europeus. A empresa criada por João Pires em 1987 fornece serviços de transporte em cargas completas, com regularidade, cargas parciais ou grupagens, com origem ou destino em Portugal e na maioria dos países da Europa, e também serviços logísticos, possuindo bases em Vila Nova de Cerveira, onde está sedeada e começa a sua história, e também Bragança, Vitoria (Espanha) e Sochaux (França). Quarenta por cento dos movimentos efetuados são de componentes do sector automóvel. «Trabalho, dedicação, humildade e sentido de responsabilidade de toda a equipa» são os ingredientes para o sucesso da empresa segundo João Pires. O diretor-geral acrescenta outros elementos a esta lista no sentido de manter a empresa competitiva e garantir o emprego aos seus 210 colaboradores: «Prestar serviços de qualidade a preços competitivos com o objetivo de garantir a ﬁdelização dos nossos clientes (que temos conseguido ao longo dos anos), fator primordial para esta empresa, apostando na formação contínua e na motivação de todos os colaboradores através de boas condições de trabalho. Além disso renovamos a nossa frota com frequência, mantendo a idade média das viaturas em 2,5 anos para poder otimizar a rentabilidade, consumos e outros custos, que são devidamente controlados.» revista Dirigir&Formar

Apesar das diﬁculdades vividas em tempos de crise em alguns mercados mais maduros, para a Sovena o ano de 2011 traduziu-se num reforço da componente internacional. As vendas, em termos globais, aumentaram de 787 milhões de euros para 937 milhões de euros. Os resultados operacionais e os resultados antes de impostos subiram cerca de 10% relativamente ao ano anterior. Perante a conjuntura económico-ﬁnanceira, «a normal exigência relativamente à adequação da estrutura de custos foi reforçada», havendo também «um maior critério na avaliação e decisão de investimentos, dando preponderância aos de internacionalização e com pay back mais curto». Em termos de estratégia de internacionalização foram privilegiadas «áreas geográﬁcas onde se esperam crescimentos mais signiﬁcativos no curto/médio prazo como Ásia/Pacíﬁco, Brasil e Médio Oriente». Na portuguesa Sovena as vendas feitas no país representam entre 18% a 20% da faturação total. Tudo o resto acontece fora de portas. Mas António Simões ainda não está satisfeito. «Costumamos referir que o negócio ainda é muito ibérico e precisa de ser mais internacional. Juntos, Portugal e Espanha pesam 55% no nosso negócio. Os Estados Unidos valem hoje quase 20% das vendas, sendo o restante repartido por mais de 70 países,
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No seu dia-a-dia, a empresa esforça-se por prestar o melhor serviço possível ao cliente, o que signiﬁca cumprir «escrupulosamente» os prazos de entrega e ter «capacidade de resposta para casos imprevistos ou pontuais». O contexto de crise económico-ﬁnanceira afetou a empresa o que, segundo João Pires, foi minimizado pela experiência que têm no sector dos transportes: «Tivemos a capacidade de tomar as medidas necessárias através de ajustamentos e alterações na empresa, fazendo previsões antecipadas para que a situação nos afetasse o mínimo possível.» No entanto, em 2011, embora a faturação tenha aumentado cerca de 8,5%, os resultados líquidos da JPIT diminuíram mais de 50%. Estes números obrigaram a reajustamentos na estratégia da empresa, «designadamente na exploração de novos destinos e novos clientes de modo a fazer face à diminuição da procura da quase generalidade dos nossos clientes devido à situação do mercado», como refere o fundador. As operações no exterior contribuem para 80% da faturação da empresa. Na opinião de João Pires, o facto de estarem em diferentes mercados tem contribuído para conseguirem «ultrapassar as diﬁculdades». Este empresário do Norte chama igualmente a atenção para os riscos de uma internacionalização mal planeada: «As empresas têm que estar preparadas para competirem com empresas muito bem estruturadas. Têm que ter meios humanos e materiais capazes e estarem dotadas de condições para controlar esses meios à distância.» Além dos serviços prestados através dos meios próprios, a João Pires utiliza meios disponíveis no seio do grupo ASTRE (Association Transporteurs Routiers Europeens), ao qual pertence desde 2006. Trata-se de uma associação proﬁssional, criada em França em 1992, que começou por integrar 12 empresas francesas e atualmente está presente em mais de 250 pontos em França com serviços de transporte e logística e, ainda, em Portugal, Espanha, Itália, Alemanha, Bélgica, Holanda e Inglaterra. Como refere João Pires, o grupo ASTRE – que tem como lema «a ﬂexibilidade de uma PME, a potência de um grande grupo» – conta com cerca de 160 empresas, que representam aproximadamente 8500 viaturas e 3400 000 m2 de armazém. Entre os membros da ASTRE partilham-se meios e exploram-se sinergias, o que permite a prestação de serviços mais eﬁciente. João Pires, que é também presidente da assembleia-geral da ANTRAM (Associação Nacional de Transportadores Públicos Rodoviários de Mercadorias), acredita que é possível continuar a ser competitivo em Portugal e que há saída para as empresas portuguesas, mas para tal urge, por um lado, diminuir a burocracia, «a começar pelos meios autárquicos», e por outro fazer alterações na legislação laboral em vigor. O empresário acredita que é aqui que está uma das chaves para as empresas poderem ser mais competitivas. Em sua opinião, a atual lei não privilegia a produtividade. «Entendemos que deveriam ser feitos ajustamentos out. / dez. 2012

sem retirar direitos aos trabalhadores, mas que em simultâneo permitam aumentar a competitividade. Além disso, a legislação especíﬁca do sector necessita urgentemente de ser revista e adequada à nova realidade», aﬁrma, referindo que o contrato coletivo que abrange os trabalhadores do sector data de 1988. A João Pires Internacional Transportes foi constituída em 1987. Antes disso, João Pires levava já quase duas décadas a trabalhar. Embora tenha sido o fundador da empresa considera-se já de «segunda geração», tendo em conta que o pai, falecido quando o empresário tinha apenas 14 anos, já trabalhava nesta área. A empresa recebeu novo impulso em 2002, ao mudar para novas instalações, com melhores condições e maior capacidade de armazém para responder às solicitações dos clientes. Seguiu-se a expansão para fora de portas, com a abertura do armazém na localidade francesa de Sochaux, em 2007, e dois anos mais tarde o de Vitoria, em Espanha. Mesmo com um novo armazém inaugurado o ano passado em Bragança, a JPIT começa a ter necessidade de mais espaço para responder às solicitações dos clientes, estando neste momento a planear a criação de uma nova infraestrutura com vista a uma maior expansão do negócio. Além do fundador, a empresa mantém-se com vários familiares no ativo. Entre eles duas ﬁlhas e os genros, a «terceira geração» que dará continuidade à João Pires na sua estrutura de raiz familiar.

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Capacidade de empreender para surpreender
(Três exemplos de start-ups de sucesso)
Por: Vitalino José Santos – Jornalista, licenciado em Ciências Sociais Fotograﬁas: Cedidas pela Bioalvo, Play Planet e Herdade do Freixo do Meio

O sucesso tem sempre uma componente subjetiva mas resulta do cruzamento oportuno de um conjunto de fatores humanos, materiais e ﬁnanceiros perante determinadas necessidades. Uma energia positiva, capaz de catapultar ideias e desenvolver modelos de negócio, é a mola para cativar ou persuadir segmentos de mercado. Outros ingredientes para um caso de sucesso são conhecer o que se faz, porque se faz e para quem se faz. A Bioalvo, a Play Planet e a Herdade do Freixo do Meio são experiências empresariais que desaﬁam a crise com exigência, conhecimento e inovação
BIOALVO A Bioalvo associa o país à nova bioeconomia A Bioalvo propõe-se cooperar para «um mundo mais natural, ecológico e sustentável, mas onde a inovação impera e oferece soluções aos problemas diários dos consumidores», aﬁrma Helena Vieira A Bioalvo, na qualidade de «parceiro impulsionador da dinâmica da biotecnologia marinha a nível nacional e internacional, inserindo-se na estratégia de sustentabilidade e de promoção do emprego em Portugal e na Europa», acaba de obter a concessão de dois incentivos europeus para investigação em consórcio, no valor total de 15 milhões de euros, dos quais esta empresa recebe um milhão de euros para a investigação e exploração sustentável do potencial biotecnológico marinho da plataforma continental portuguesa. Embora seja, assumidamente, uma empresa «líder na área dos ingredientes de origem marinha para diversas aplicações da cosmética à farmacêutica», estes dois ﬁnanciamentos, concedidos em parceria com 37 empresas e instituições académicas europeias representativas da biotecnologia marinha no contexto do 7.º Programa Quadro da União Europeia, irão permitir à Bioalvo «aumentar o seu portefólio de extratos naturais de origem marinha e a sua capacidade de identiﬁcação e rastreio de bioativos relevantes para importantes aplicações biotecnológicas», assegura a cientista e empreendedora Helena Vieira.
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«A empresa de biotecnologia Bioalvo é um exemplo de sucesso na vertente da valorização económica e exploração comercial dos recursos naturais de origem marinha portuguesa», aﬁrma Helena Vieira na qualidade de CEO (Chief Executive Ofﬁcer) desta aventura empreendedora que começou com a ideia de descobrir fármacos para doenças neurológicas de forma mais rápida e eﬁciente. Novo paradigma na descoberta de moléculas bioativas A coleção PharmaBUG, originária das fontes hidrotermais dos Açores, surgiu no âmbito de um protocolo de colaboração entre a Bioalvo e a Universidade de Lisboa e conta, atualmente, com cerca de 140 estirpes de bactérias marinhas isoladas de amostras recolhidas a três quilómetros de profundidade na referida zona e, conforme salienta Helena Vieira, «a empresa já produziu mais de 500 extratos diferentes, cada um contendo dezenas de potenciais novas moléculas com bioatividade». Ao ter desenvolvido um novo paradigma na descoberta de moléculas bioativas – a associação do poder da genética da levedura (que é um microrganismo) com «a fonte mais inovadora de compostos» – os oceanos –, esta empresa portuguesa incrementa várias aplicações para a descoberta de novos ingredientes bioativos a partir da sua própria plataforma tecnológica, a GPS D2 (Global Platform Screening for Drug Discovery), a qual é patenteada.

A Bioalvo foi fundada em 2006 e, cinco anos depois, com o projeto Lusomarextract, ganhava o Prémio BES Biodiversidade, graças também ao entusiasmo da dezena de colaboradores diretos que pretendem criar o maior banco de extratos naturais do Mundo. Ou seja, a Bioalvo reforçou «signiﬁcativamente a sua aposta na valorização dos recursos naturais nacionais» através da criação de uma rede de cooperação com várias entidades do sistema cientíﬁco e tecnológico, com o objetivo de formar uma biblioteca de extratos naturais provenientes de ecossistemas únicos portugueses (terrestres e marinhos). Biodiversidade continental e marinha A biblioteca Lusoextract, iniciada em 2010, constitui um ativo comercial da Bioalvo tendo em conta a exploração do seu potencial farmacêutico, na perspetiva de reunir um total de 1330 amostras de bactérias, leveduras, fungos e alguns organismos marinhos, representativas da biodiversidade continental e marinha. O passo seguinte – a biblioteca Lusomarextract, que mereceu o aludido Prémio BES Biodiversidade em 2011 – resulta de um consórcio com a Estrutura de Missão da Extensão da Plataforma Continental e a Universidade dos Açores, na intenção de constituir a sua terceira e maior biblioteca de extratos marinhos nacionais. Há a expetativa de, na ﬁnalização do projeto (já em 2013), esta biblioteca reunir 100 mil extratos naturais, tornando-a a maior do género a nível mundial.

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«A particularidade desta coleção reside no facto de conter milhares de amostras do subsolo marinho da plataforma continental portuguesa e, portanto, um habitat novo e inexplorado no nosso país, a uma profundidade ainda maior que a da coleção PharmaBUG», esclarece a doutorada em Biomedicina e CEO desta empresa inovadora e de elevada capacidade tecnológica. A Bioalvo redireciona e procura expandir a sua estratégia para outros mercados além do farmacêutico (cosmético, alimentar e de grande consumo). Valorização dos recursos naturais Com capital de risco Inovcapital e PME Investimentos e – no entender de Helena Viera – até agora «baixa capacidade de investimento ﬁnanceiro», o seu volume de negócios (na ordem dos 300 mil euros) prende-se com a valorização económica dos recursos marinhos e terrestres nacionais enquanto «fonte exclusiva e única de Portugal, ainda mais na nova conceção da plataforma continental alargada», sublinha a diretora executiva, que é pós-graduada em Liderança e Estratégia (na Harvard Business School). Outro aspeto em que a Bioalvo contribui para o desenvolvimento económico tem a ver com a valorização económica destes recursos, «com um conceito inovador e de elevada intensidade tecnológica», representando «algo diferenciador das formas mais tradicionais associadas ao país». O aumento da absorção de recursos humanos altamente qualiﬁcados e a projeção internacional de um sector em forte expansão ao nível global, tanto pelo aumento do número de patentes originadas por I&DT (Investigação e Desenvolvimento Tecnológico) da indústria nacional como pelo número de novos produtos e tecnologias inovadoras, geradas com base em conhecimento português, também contribuem para o sucesso da Bioalvo. Como salienta Helena Vieira, a Bioalvo propõe-se cooperar para «um mundo mais natural, ecológico e sustentável mas onde a inovação impera e oferece soluções aos problemas diários dos consumidores». Daí que assuma a missão de utilizar a biotecnologia como ferramenta para explorar os recursos vivos naturais de Portugal, «maximizando a construção de produtos e soluções inovadoras para esses mesmos problemas dos consumidores atuais». Soluções e produtos diferenciadores O caminho faz-se andando, mas a viagem tem de ser cuidada ao pormenor. Esta é uma «aventura» empresarial que «implicou o acesso e a obtenção de recursos, a otimização da sua produção, a utilização de tecnologia de ponta desenvolvida pela
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empresa e o desenvolvimento de soluções e produtos novos e diferenciadores». Nesse contexto, a CEO da Bioalvo pensa que ser empreendedor é participar num processo, sendo importante contar com quem sabe e atendendo, sobretudo, ao objeto social desta empresa, fundada por Helena Vieira, José Filipe Paixão, Gonçalo Melo, Raquel Reis de Melo, José Pinto Paixão e Sukalyan Chatterjee. «Somos uma equipa multicultural em que as diferenças são apreciadas e promovem o desenvolvimento de soluções ainda mais inovadoras pelo intercâmbio de culturas e experiências», particulariza. A Bioalvo promove anualmente a formação especíﬁca dos seus colaboradores na área através da participação em conferências, workshops ou cursos de especialidade. «Além disso, temos várias atividades que visam promover o contínuo desenvolvimento pessoal e proﬁssional do indivíduo, fomentando a aquisição das chamadas softs kills (habilidades ou capacidades) e estimulando a melhoria constante do seu desempenho como proﬁssionais, numa cultura de excelência», refere Helena Vieira. Redescobrir o mar Se empreender é «imaginar, desenvolver e realizar visões», a Bioalvo tem um lema: «Inovando construímos naturalmente as soluções de amanhã.» «O facto de olharmos para a imensidão de recursos naturais do país, de usarmos uma estratégia baseada na sustentabilidade (ao usar apenas microrganismos e organismos que possam ser crescidos em laboratório, não interferindo mais com o equilíbrio dos ecossistemas) e uma abordagem de elevada intensidade tecnológica, diferente do uso (até escasso) que se tem dado a estes recursos, fazem da Bioalvo um exemplo a seguir!», argumenta Helena Vieira, bióloga de formação. Assim, a CEO deste «caso de sucesso», criticando o facto de Portugal ter virado as costas ao mar com a entrada na União Europeia (então CEE), garante que «a Bioalvo está a redescobrir o mar português como caminho para um novo e melhor futuro para os cidadãos». A este propósito, Helena Vieira interroga: «Quem diria que as bactérias marinhas das profundidades da nossa plataforma continental têm um novo botox que se pode aplicar em creme, em vez da típica injeção? Ou que as esponjas do Gorringe têm potentes compostos para tratamento da malária cerebral?!»

À direita, com o computador, as três sócias da Play Planet: Milva Maggioni, Ana Correia e Mafalda Antunes; à esquerda, com a planta do projeto: Susana Oliveira, Susana Santos, Ana Gomes e Maria Leite

PLAY PLANET O orgulho de fazer bem e de bem servir na Play Planet A Play Planet tem «a capacidade de identiﬁcar as necessidades do cliente e de as satisfazer globalmente, de forma integrada, oferecendo um serviço “chave-na-mão”, ﬂexível e personalizado», diz Milva Maggioni A Play Planet – Mobiliário Urbano, Construção e Paisagismo é uma empresa nacional e de capital «exclusivamente» português que iniciou a sua atividade há pouco mais de dois anos (em janeiro de 2010), embora todos os elementos da sua «equipa» já tivessem adquirido uma experiência de mais de uma década no sector. «Fizemo-lo com determinação, empenhando os capitais próprios e sempre na busca da excelência dos serviços que prestamos», diz Milva de Magalhães Maggioni na qualidade de sócia-gerente desta empresa que dá forma, entre outros produtos, a equipamentos orientados para as crianças e os jovens. Com vontade de «mudar o mundo», Milva Maggioni, Ana Correia, Mafalda Antunes e Carlos Caetano quiseram executar uma ideia que lhes parecia consubstanciar uma empresa inovadora e um modelo de negócio apetecível. Porque acreditaram na sua capacidade empreendedora fundaram a Play Planet, organização que cresceu rapidamente e com sucesso na apresentação de soluções criativas e orientadas para as necessidades de cada cliente e projeto. «O nosso contributo terá, certamente, relação com o empenho e empreendedorismo», refere Milva Maggioni, salientando: «Desrevista Dirigir&Formar 23

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Edifício VIP com terraço panorâmico na Live Beach em Mangualde, projetado e construído pela Play Planet

de logo, com a criação da empresa gerámos postos de trabalho. Com o desenvolvimento da atividade e o aumento das solicitações fomos reforçando esses postos de trabalho e avançando para novas contratações.» Atualmente a Play Planet dispõe de oito pessoas a nível dos seus quadros e de outros oito colaboradores nas equipas de instalação e montagem, assim como vários colaboradores externos, subcontratados à tarefa. Acresce também a sua distribuição nos Açores e as parcerias estabelecidas em alguns países de expressão portuguesa. Fomentar parcerias estratégicas «A Play Planet conta ainda com parcerias estratégicas com outras empresas e trabalhadores independentes ao nível do design gráﬁco e de produto, arquitetura, engenharia civil, projetos elétricos, execução de espaços verdes, piscinas, carpintaria e marcenaria, entre muitas outras, de forma a poder corresponder às necessidades dos seus clientes, por mais diferenciadas e exigentes que estas sejam, alargando assim o raio de intervenção e o alcance a nível económico», explicita Milva Maggioni. Sempre pronta a gerir novas ideias, esta equipa de trabalho pretende contribuir para o desenvolvimento económico do nosso país e para a divulgação de produtos (e empresas) nacionais nos mercados externos através da conceção de produtos (marca Play Planet Concept) com potencial de exportação. «Como trabalhamos ativamente no projeto e na construção de espaços de qualidade, originais e criativos, geralmente para o grande público, concorremos também para a expansão do turismo interno e externo, promovendo sinergias e estimulando o desenvolvimento local e regional», sublinha a empreendedora Milva Maggioni. Um exemplo a destacar é o da Live Beach, em Mangualde. Reconhecida como a maior praia artiﬁcial da Europa e um dos cinco projetos mais inovadores do Turismo de 2011, foi projetada e construída pela Play Planet em menos de 90 dias. «Além disso, este projeto gerou inúmeros postos de trabalho, dentro e fora do recinto da Live Beach, registando um nível de aﬂuxo de turistas nunca visto naquela localidade», acentua a mesma responsável. Equipa feminina e singular Uma das características singulares da Play Planet passa por apresentar um corpo de trabalhadores exclusivamente feminino. Ou seja, à frente da gestão, do serviço administrativo (no escritório), do processo criativo e da elaboração dos projetos de apoio comercial aos clientes no exterior, bem como do planeamento e coordenação de obra, «estão sempre mulheres ativas, dinâmicas e altamente proﬁssionais». «Uma equipa de mulheres no sector da construção acaba por surpreender logo

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à partida, já que geralmente este é encarado como um mundo essencialmente masculino», repara Milva Maggioni. Outro aspeto que distingue a Play Planet prende-se com a multidisciplinaridade da sua equipa. A empresa reúne colaboradoras com formação académica nas mais diversas áreas, como Arquitetura Paisagista, Engenharia (Civil, Agrónoma e Agrícola), Ergonomia, Publicidade e Marketing e, até, Matemática Aplicada à Estatística e à Investigação Operacional. «Esta versatilidade permite-nos encarar o mesmo objeto de vários ângulos e perspetivas, conferindo-nos uma maior profundidade», frisa a sócia-gerente, aludindo aos designados «projetos 360º», que se caracterizam pela disponibilização de um serviço integrado, desde o projeto – passando pela construção – até à manutenção e ao apoio à gestão dos próprios espaços. Em comparação com as demais empresas do setor, Milva Maggioni destaca a «capacidade de resposta rápida a todas as solicitações» e a «apresentação de soluções criativas e orientadas para as necessidades especíﬁcas do cliente», a par da esperada competência e rigor nas mais diversas especialidades. Neste contexto, a empresária insiste na ideia de que «a capacidade de identiﬁcar as necessidades do cliente e de as satisfazer globalmente, de forma integrada, oferecendo um serviço “chave-na-mão”, ﬂexível e personalizado, é também determinante» para o seu sucesso, atendendo a que «a maioria das empresas do sector se limita a comercializar equipamentos colocando-se no papel de espectador». «Na Play Planet temos uma leitura muito própria do mercado», admite a gestora, esclarecendo: «As nossas escolhas são orientadas pela interpretação que temos da paisagem de forma a moldá-la à realidade local.»

Transformar crises em oportunidades sustentáveis A Play Planet encara o mercado aberto como um universo cheio de oportunidades mesmo nos momentos mais difíceis. No entanto, «há que saber reconhecer onde a oportunidade espreita e trabalhá-la de forma pró-ativa, otimista e conﬁante», defende a sua sócia-gerente. «Com as contrariedades que hoje se instalaram na economia nacional é imperativo, mais do que nunca, um sério controlo de custos e o mínimo desperdício», declara Milva Maggioni, acrescentando que «cada vez mais há necessidade de projetos diferenciadores a custos controlados». Desta maneira, «a qualidade dos produtos e dos serviços torna-se absolutamente crucial, numa perspetiva de boa gestão do erário público e dos investimentos privados». Por conseguinte, «o serviço integrado oferecido pela Play Planet torna-se uma mais-valia para o cliente, já que este poupa tempo e garante a ﬁabilidade do projeto». Dando azo às intenções dos seus fundadores, a Play Planet privilegia os produtos e os serviços ambientalmente sustentáveis, concebendo e construindo espaços que respondem aos padrões internacionais de segurança, surpreendendo pela ousadia das suas propostas. «Fazemos uma avaliação muito cuidada dos materiais tendo em conta de onde vem o produto e de que forma é fabricado», aﬁança Milva Maggioni, rejeitando trabalhar com materiais contrafeitos ou de proveniência duvidosa. «Pelo contrário, temos parcerias estratégicas estabelecidas com as mais prestigiadas empresas, as quais desenvolvem os seus processos de fabrico e distribuição de acordo com as normas ambientais ISO 14001», adianta a empresária, confessando estar nos «horizontes» da sua equipa «trabalhar para obter essa certiﬁcação». Reﬁra-se ainda que recentemente a Play Planet iniciou um processo de certiﬁcação do seu sistema de gestão de qualidade, em conformidade com a ISO 9001. Por outro lado, é uma empresa que se preocupa com a qualiﬁcação dos seus recursos humanos através de formação contínua, acedida externa e internamente.

O departamento Play Planet Concept desenvolve projetos de produção e decoração de quartos de criança e de brincar, de forma personalizada e com um tema do agrado da criança out. / dez. 2012

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HERDADE DO FREIXO DO MEIO Na Herdade do Freixo do Meio aproveita-se tudo o que a terra dá «O nosso objetivo é a eﬁciência dos recursos naturais», salienta Alfredo Sendim, particularizando que «o verdadeiro capital do país passa pelo solo e pela água» «A Natureza ensina-nos tudo!» Esta é a linha de força da Herdade do Freixo do Meio, em Foros de Vale Figueira, no concelho de Montemor-o-Novo, uma das maiores explorações agrícolas de produção biológica que, como observa o engenheiro zootécnico Alfredo Sendim, «contribui para o desenvolvimento económico de forma muito direta, criando 18 postos de trabalho permanente». A sociedade do Freixo do Meio, nascida na casa agrícola Sousa Cunhal, é uma herdade alentejana multifuncional que já vem de várias gerações e cujas terras foram coletivizadas no contexto revolucionário do pós-25 de abril. Refundada em 1990, com objetivos diferentes dos preconizados pelo seu avô e dos que orientaram a cooperativa que ali interveio durante algum tempo, Alfredo Sendim converteu-a integralmente ao modo de produção biológica desde 2001. Ao gerir uma extensa área de montado de sobro e azinho, «com uma atuação responsável perante o património», numa perspetiva de missão «assente na exigência, transparência, conhecimento e inovação», Alfredo Sendim optou pelo «desaﬁo de explorar
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eﬁcientemente o montado» respeitando os recursos naturais e os ciclos da Natureza. «Existe também um projeto na Herdade do Freixo que começou há dois anos e que passa por integrar microempresas autónomas, fomentando o autoemprego», salienta o empreendedor Alfredo Sendim, que tenta «gerir responsavelmente o ecossistema do montado, respeitando a sua vocação para a multifuncionalidade e complexidade». O ninho de empresas denominado «Viveiro – Freixo do Meio» surge como mais um contributo para o desenvolvimento económico local e regional, «embora num modelo um pouco diferente». Neste quadro, a Herdade do Freixo «abre as portas, de alguma maneira, a projetos propostos por produtores», esclarece o engenheiro zootécnico que tem procurado expandir uma atividade de promoção da vida no campo e a prática de uma agricultura sustentável. Ao perspetivar a sua dimensão plurifuncional, a Herdade do Freixo do Meio assume responsabilidades de natureza social associadas às condições de trabalho e de autodeterminação pessoal dos seus colaboradores, o que a legitima enquanto empresa sem descurar o processo competitivo – até porque «a gestão sustentável das explorações traduz-se na redução em vários níveis de custos». Aplica-se aqui o conceito de «eco-eﬁciência», que é uma ideia desenvolvida pelo Business Council for Sustainable Developement. revista Dirigir&Formar

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Travar perda de biodiversidade A Herdade do Freixo do Meio foi uma das primeiras empresas a aderir ao CountDown 2010 – Travar a Perda de Biodiversidade na Europa e a experimentar o programa Business & Biodiversity, certiﬁcação iniciada há cerca de cinco anos, no espaço europeu, na intenção de gerir a propriedade e os seus habitats em harmonia com o ambiente e com uma atenta responsabilidade social. «Há toda uma pesquisa na nossa área», sublinha Alfredo Sendim, preocupado não só com a produção de alimentos mas ainda com os impactos que essa produção hoje implica, como a perda de biodiversidade, as emissões de gases e o efeito de estufa, entre outros. As metas principais da Herdade do Freixo do Meio passam por uma atuação integral. «Não queremos apenas fazer boa comida, queremos saber de uma rotina sem causar problemas ou sem os agravar», insiste o empresário agrícola alentejano, ciente da «teia complexa» das diﬁculdades quotidianas locais e/ou mundiais. «O nosso objetivo é a eﬁciência dos recursos naturais», salienta Alfredo Sendim, particularizando que «o verdadeiro capital do país passa pelos solos e pela água». Assim, o engenheiro zootécnico que dirige esta exploração em Montemor-o-Novo, alheia à hegemonia do mercado, não procura o lucro máximo no tempo imediato mas tem a ousadia de (re)inventar as práticas ancestrais, querendo também contribuir para a solução ecológica e energética. Nessa conformidade, a par da prática efetiva de políticas sociais e ambientais, o empresário alentejano aposta no conhecimento e na eﬁciência dos processos, apelando à consciência

das pessoas para a importância de «um ﬂuxo de atividade económica que possa ajudar Portugal a sair do marasmo». «Não é possível termos uma atuação responsável se esquecermos a diversidade de frentes em que temos de trabalhar», entende Alfredo Sendim. Pois, a seu ver, «ganhar muito dinheiro mas estragar o planeta não é admissível!» Equação com muitas variáveis «E o mesmo se aplica à realidade social», adianta o gerente da Herdade do Freixo do Meio, para quem «um empresário responsável não pode estar apenas focado no lucro». Isto é, «tem de lidar com muitas outras variáveis na sua equação», sobretudo em torno da qualidade, «adequando as características de um produto ou de um serviço àquilo que a sociedade pretende dele». A este propósito, recordamos que foi atribuído à Herdade do Freixo do Meio o Prémio de Defesa e Fomento em Modo de Produção Biológica, no dia 27 de novembro de 2011, no município de Baena (província de Córdova), sob iniciativa do Comité Andaluz de Agricultura Ecológica. «Esta menção, atribuída a empresas e a entidades que contribuem para o desenvolvimento do sector, destacando os valores e os princípios do modo de produção biológica, tem para nós um signiﬁcado especial, fundamentalmente quanto à responsabilidade inerente», manifestou o empreendedor agrícola no âmbito da 13.ª edição dos Prémios Andrés Núnez de Prado de Investigação e Defesa da Produção Biológica.

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Única exploração agrícola europeia na dieta mediterrânica «Há novos públicos, novos mercados e novos produtos», diz Alfredo Sendim, sócio-gerente da Herdade do Freixo do Meio, que se assume como a única produtora agrícola da Europa que «é capaz de apresentar uma dieta mediterrânica quase completa», constituindo uma gama de alimentos fundamentais que «permitem restabelecer o verdadeiro lugar da alimentação como elo entre o Homem e a Natureza». «Nós só não produzimos o peixe!», observa o engenheiro zootécnico, especiﬁcando: «De resto, produzimos todos os outros alimentos, com a particularidade de o fazermos numa cadeia muito curta, completamente responsabilizada numa única empresa.» «A dieta mediterrânica não é possível sem determinados modelos de produção. É uma loucura avançarmos sem uma estrutura natural e sem tudo aquilo que está por detrás: os modelos de produção» insiste o empreendedor agrícola de Montemor-o-Novo. «Nós produzimos mais de 300 referências alimentares diferentes por ano porque trabalhamos num sistema chamado “montado”, em que se criam diversos tipos de animais (porco, cabra, vaca, peru, frango, galinha...) bem como cereais, leguminosas e várias plantas hortícolas», esclarece Alfredo Sendim que acredita ser possível transformar situações de crise em oportunidades. «Temos cada vez mais consumidores desde que começou a crise!», declara o empresário, manifestando que «isto tem muito a ver com a mudança de consciência, com as preocupações alimentares e com uma certa abertura de espírito, desencadeada pela própria crise económica e social». Ou seja, «quando as pessoas estão em crise, repensam!» A Herdade do Freixo do Meio não exterioriza apenas uma atitude reativa ou de resposta às necessidades do mercado. «Achamos que o mercado deve ser, também, minimamente orientado», expressa Alfredo Sendim, sublinhando: «Não nos limitamos a servir o que o mercado quer. Até porque quer muita coisa que não faz sentido.» Daí a componente pedagógica e/ou didática subjacente a todos os que ali trabalham e que sabem receber os mais diversos visitantes e clientes, oferecendo uma série de serviços de educação para a sustentabilidade, a par dos passeios pedonais ou de bicicleta por um percurso marcado com a sinalética internacional; ou ainda das passeatas com burros, ﬁnalizadas, por exemplo, com um cozido tradicional em panelas de barro em lume de chão.

Para Alfredo Sendim, «uma gestão absolutamente integrada não pode ser só vista como uma perspetiva redutora da qualidade alimentar ou das particularidades organoléticas de determinado produto». «Esse produto não pode ter uma pegada ecológica negativa e tem de ser um verdadeiro contributo na circunstância social do país», argumenta o empresário, que desenvolve projetos concretos de conservação animal e vegetal, de paisagem e mobilidade, no sentido de reduzir a perda de biodiversidade local e regional, formulando estratégias que sejam simultaneamente geradoras de inovação.
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Empreendedorismo e competitividade
Por: José Serpa de Vasconcelos – Consultor associado da Sociedade de Consultores Augusto Mateus & Associados (AM&A) Tabelas e diagrama: Plinfo Informação, Lda.

Quase todos os estudos que versam sobre o empreendedorismo e competitividade concordam que em períodos «turbulentos» e de crise (como o atual) a manifestação de características empreendedoras torna-se determinante para a capacidade competitiva de empresas, clusters ou regiões (ecossistemas). As organizações empreendedoras são capazes de proporcionar respostas adequadas e rápidas às inovações tecnológicas do mercado. São organizações com maior capacidade competitiva

O empreendedorismo No ﬁnal do século passado quem usava a expressão empreendedorismo tinha invariavelmente de explicar o seu signiﬁcado. A expressão era, então, incomum, fora do vocabulário normal da maioria das pessoas; hoje, década e meia depois, banalizou-se entendendo cada um o conceito de forma diferente. Neste artigo optou-se pela deﬁnição da OCDE que estabelece que empreendedorismo, ou atividade empreendedora, é «toda a ação humana com caráter empresarial que busca a criação de valor através do estabelecimento ou expansão da atividade económica, pela identiﬁcação e exploração de novos produtos, processos e mercados». Associadas a esta capacidade de geração ou aproveitamento de oportunidades, de assunção do risco de criação de riqueza, de atividade empreendedora, estão as pessoas que, pelas qualidades próprias evidenciadas, são denominadas empreendedoras. Múltiplos estudos têm-se dedicado a este tema, discutindo out. / dez. 2012

quais as características dos empreendedores com base na veriﬁcação dos traços de personalidade de empreendedores de sucesso. Sucintamente, a maioria concorda com três traços base: a capacidade de iniciativa, ou pró-atividade, a apetência para assumir riscos e a capacidade de inovação. São também relevantes e centrais as competências associadas, a agressividade competitiva e a autonomia. Empreendedores, no sentido mais lato, são provocadores de mudança ou de rutura através da sua iniciativa, criando empresas (start-up), novos negócios ou conceitos dentro de organizações (intrapreendedorismo) ou na sociedade (empreendedorismo social). O empreendedorismo associa-se à aceleração das alterações estruturais da economia e à criação de emprego pela constante inovação e aumento de produtividade, enquanto motor de competitividade e de desenvolvimento económico das cidades, das regiões ou dos países. O impacto do empreendedorismo depende das características do ecossistema em que se desenvolve. Cada ecossistema tem propriedades próprias e gera impactos diferenciados em termos de intensidade e de qualidade. Varia ainda com o desenvolvimento e natureza da economia em que tem lugar. Em economias mais frágeis o empreendedorismo poderá gerar formas viáveis e sustentadas de sobrevivência de indivíduos e de comunidades. Assume-se como uma forma eﬁcaz de combate à pobreza. Gerando atividade económica onde esta não existia, contribui para o desenvolvimento e sustentabilidade de regiões ou países. Em regiões com sectores mais produtivos os negócios criados apresentam maior soﬁsticação. Nestes ambientes o seu impacto mede-se em crescimento económico, inovação ou internacionalização. revista Dirigir&Formar 29

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O empreendedorismo é visto, também, como indutor de bem-estar social. O empreendedorismo social, realizado por entidades da Administração Pública e ONG, é um forte motor de mudança das condições de vida das populações. O ambiente/cultura empreendedora gerada no seio dos ecossistemas é conducente ao bom ambiente social e psicológico, passível de elevar níveis de motivação e de otimismo entre as pessoas. Por natureza, estabelece-se em redes que favorecem a entreajuda e que podem amortecer crises sociais. Determinantes do empreendedorismo Porque é que um país, uma região ou uma cidade é mais empreendedora ou atrai mais empreendedores do que outra? Inúmeros factores inﬂuenciam o sucesso ou a morte das empresas no contexto atual. O sucesso ou insucesso das iniciativas empreendedoras depende de condições intrínsecas (como as competências pessoais e técnicas do empreendedor e da sua equipa, a ideia ou o plano de negócios) e extrínsecas (próprias do ecossistema em que se desenvolve, como as políticas de incentivo, as infraestruturas físicas, comerciais e sociais disponíveis, a regulação e proteção dos mercados, o sistema educativo, a capacidade de ﬁnanciamento do sistema ﬁnanceiro e as normas sociais e culturais). Entre as condições extrínsecas mais referidas em estudos internacionais como determinantes de empreendedorismo encontra-se o sistema ﬁnanceiro do país, as habilitações literárias das populações, as infraestruturas físicas e comerciais, a disponibilidade de sistemas de aprendizagem ao longo da vida, os incentivos ﬁscais e as políticas de incentivo à atividade económica. Na realidade, as dinâmicas do mercado do ecossistema, as suas conexões com o mundo, as infraestruturas e as regras, política e cultura da sociedade são determinantes. Num mercado onde tudo seja favorável, a dinâmica da procura gera naturalmente a correspondente oferta entre as pessoas e as empresas que nele atuam. Assim, os ecossistemas procuram criar condições para que estes requisitos se veriﬁquem, concorrendo entre si pela captação de novas iniciativas. No entanto, a construção de vias de comunicação, a infraestruração física, as vantagens ﬁscais ou a cultura/qualiﬁcação das pessoas não é suﬁciente para a ﬁxação de iniciativas geradoras de riqueza ou de bem-estar social. Com a globalização e a deslocalização da produção industrial o conhecimento e o desenvolvimento de tecnologia tornou-se o elemento diferenciador, o aspeto que introduz maior utilidade ou vantagem concorrencial nos produtos e serviços. Neste contexto, a transferência de tecnologia é um aspeto fundamental e a proximidade ou integração das universidades ou outros centros de investigação e de conhecimento no processo é inevitável.
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Empreendedorismo em Portugal O momento atual de crise agudiza a necessidade de criação de riqueza, empregos, novos negócios, novas iniciativas empreendedoras. Portugal encontra-se nesta corrida como ecossistema empreendedor que tem características próprias distintivas. O estudo realizado para o GEM (Global Entrepreneurship Monitor) valoriza o facto de em Portugal os empreendedores serem socialmente valorizados, as infraestruturas, a prontidão tecnológica, a inovação e a educação superior e a estrutura de aprendizagem ao longo da vida. Em contrapartida, aponta como principais debilidades a eﬁciência do mercado de trabalho e o ambiente macroeconómico. De facto, o país tem um ritmo de formação de empresas muito elevado (encontrando-se entre os mais elevados na Europa segundo os dados do Eurostat). No entanto, nos últimos anos o índice de mortalidade de empresas superou-o. Olhar apenas para o número de empresas que nascem ou morrem não nos dá a ideia completa do que se passa. Num estudo realizado pela Sociedade de Consultores Augusto Mateus & Associados procurou-se perceber esta dinâmica de criação e morte de empresas. Capital social médio das empresas novas face ao universo empresarial, 2004
250 000

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197 725

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50 000

43 796 24 728

47 902

0 Taxa de cres. anual ≥ 20% Taxa de cres. anual < 20% Extinta entre Empresas criadas 2005/2008 em 2003/2004

Empresas criadas em 2003/2004

Fonte: Augusto Mateus & Associados, 2010 a partir dos Quadros de Pessoal do MTSS, 2004 e 2008. revista Dirigir&Formar

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Distribuição das empresas novas e do respetivo emprego quanto ao seu percurso até 2008
100%

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8,1% Empresas Taxa de cresc. anual ≥ 20% Extinta entre 2005/2008

7,4% Trabalhadores Taxa de cresc. anual < 20%

Fonte: Augusto Mateus & Associados, 2010 a partir dos Quadros de Pessoal do MTSS, 2004 e 2008.

Desse estudo pode-se concluir que há outras dimensões muito importantes que condicionam o sucesso das novas estruturas de negócio, como a sua dimensão económica (empresas que nascem com maior capacidade ﬁnanceira apresentam maior capacidade, perduram mais e crescem mais depressa), e conﬁrma-se ainda a ideia generalizada de que acréscimos de competências (nomeadamente pessoais ou na área da gestão) determinam maior probabilidade de sucesso. Importa determinar um modelo de desenvolvimento de empreendedorismo adaptado às condições do ecossistema português. Este sistema (também segundo estudos realizados pela Augusto Mateus & Associados) pode ser representado de forma simpliﬁcada conforme o diagrama abaixo. São conceitos determinantes neste modelo de desenvolvimento a unicidade do sistema que funciona enquadrando todas as componentes num ciclo que se pretende virtuoso. O desenvolvimento do empreendedorismo não acaba com a formação de empresas. Tão importante como a formação de novas empresas (visão tradicional do fomento do empreendedorismo) é o desenvolvimento de comunidades de empresas e de aceleração de empresas. A comunidade implica que um grupo de empresas desenvolva projetos em conjunto (ganhando em dimensão crítica). Permite às maiores resolverem o problema da inovação constante subcontratando novas empresas de menor dimensão SELEÇÃO DE INICIATIVAS E EMPREENDEDORES
• Competências empreendedoras • Plano/modelo de negócios

FOMENTO DO ECOSSISTEMA EMPREENDEDOR
• Comunicação • Eventos • Formação de promotores de empreendedorismo

INICIATIVAS E EMPREENDEDORES

INCUBAÇÃO • DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO, CIENTÍFICO, SOCIAL E CULTURAL • EMPREGO/RIQUEZA •RECONHECIMENTO EXTERNO
• Virtual • Física • Plano de negócios • Formação de competências • Financiamento • Instrumentos de marketing • Procura de parceiros • Apoio administrativo

• Comunidades de empresas

ACELERAÇÃO DE EMPRESAS
Fonte: Augusto Mateus & Associados, 2011. out. / dez. 2012

APOIO ÀS INICIATIVAS E AOS EMPREENDEDORES

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Empreendedorismo e competitividade

(promovendo o empreendedorismo pela procura). A aceleração é uma incubação de segundo grau que permite o salto dimensional necessário para empresas de vários sectores, indispensável para a sua competitividade. Em ambos os processos está incluída uma forte aposta em transferência de tecnologia, essencial para a inovação e a entrada ou permanência em mercados cada vez mais soﬁsticados. Empreendedorismo empresarial e intrapreendedorismo O empreendedorismo das empresas é entendido como o desenvolvimento interno de novos negócios que permite às empresas a renovação estratégica e a geração ou aproveitamento de novas oportunidades (Dess, 2005). Intrapreendedor é o empreendedor que se aﬁrma no seio de uma organização. Ou seja, apesar de haver também múltiplas deﬁnições, pode-se aﬁrmar que o intrapreendedorismo é aquele que se realiza no seio da organização e que contribui para as características empreendedoras desta. Ainda que aparentemente o conceito seja antigo (o conceito foi apresentado por Schumpeter), as características base associadas ao empreendedor são cada vez mais válidas e necessárias às organizações. Importa, assim, perceber o que permite às empresas agirem como empreendedores individuais e serem pró-ativas nos mercados em que atuam ou na conquista de novos, serem inovadoras e com capacidade de avaliar e assumir os riscos inerentes à sua atividade (e pelos quais sabem ser remuneradas). Vários estudos deﬁnem como aspectos básicos para o empreendedorismo das empresas a identiﬁcação ou criação da oportunidade, desenvolvimento do modelo de negócio, determinação e obtenção dos recursos necessários, a gestão da iniciativa e a gestão e motivação da equipa. Reconhecer ou criar uma oportunidade é o início do processo que pode estar sediado no líder, numa equipa ou em toda a organização. A conﬁguração interna da empresa é pois o aspeto fundamental para a sua competitividade. A sua capacidade de se antecipar às tendências do mercado, de inovar, de mobilizar os recursos necessários para chegar na altura certa ao mercado e, assim, criar riqueza, estão associadas à sua capacidade empreendedora e esta não reside apenas no seu líder ou nos membros da direção mas em toda a equipa. A conﬁguração das relações no seio da organização assume assim uma nova dimensão, pondo em causa todas as tradicionais formas hierárquicas de relacionamento. É cada vez mais fundamental que as empresas se comportem como organizações aprendentes que contêm em si conhecimento para a inovação e para a sua aplicação em produtos ou serviços que alcançam os mercados em tempo útil.
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Além da conﬁguração ou organização do trabalho e dos níveis de decisão no seio da empresa, a gestão das pessoas tem que ser orientada por regras muito claras e coerentes, alinhadas com a ﬁlosoﬁa que se pretende empreendedora. Na organização empreendedora os indivíduos ou equipas têm que estar preparadas para criarem e explorarem as oportunidades. Para isso as políticas de Gestão de Recursos Humanos devem ser orientadas para este desígnio. Assume particular relevância o recrutamento e seleção, a avaliação de desempenhos, os mecanismos de motivação (certamente também associados ao empowerment e à partilha de conhecimento), formação constante e adequada e as políticas de remuneração. O enquadramento na equipa, o desenvolvimento participado de uma cultura comum e fortemente identiﬁcadora de todos os elementos das equipas é também um aspeto característico daquelas organizações que hoje se reconhecem como fortemente empreendedoras. A gestão da organização deve encorajar a iniciativa individual, a aprendizagem, e não pode penalizar o erro (quando decorrente da tentativa de inovação) como é corrente em sistemas muito orientados para resultados. As organizações empreendedoras são capazes de proporcionar respostas adequadas e rápidas às inovações tecnológicas do mercado. São organizações com maior capacidade competitiva. Conclusão Quase todos os estudos que versam este tema concordam que em períodos «turbulentos» e de crise (como o atual) a manifestação de características empreendedoras torna-se determinante para a capacidade competitiva de empresas, clusters ou regiões (ecossistemas). A banalização das Tecnologias de Informação e Comunicação em todo o Mundo tornou os mercados globalizados maiores e muito mais competitivos. As estratégias deﬁnidas pelos países ou regiões (enquanto ecossistemas) têm que enquadrar o desenvolvimento do empreendedorismo em todos os aspetos. Dentro e fora das empresas. Na criação de ambientes favoráveis, mas também na relação entre as empresas e entre estas e os mercados focando não apenas a criação de empresas mas essencialmente a criação e aproveitamento de oportunidades. Para isso é necessário ter em conta todo o ciclo do empreendedorismo como proposto pelos estudos da Augusto Mateus & Associados. O esforço é um esforço do ecossistema. Não se resume apenas às políticas públicas mas às pessoas individualmente (como empreendedores, como membros de equipas de organizações ou como decisores), às empresas e a outros tipos de organizações. revista Dirigir&Formar

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Novos empreendedores para novos empregos
Por: Vanda Vieira, Ruben Eiras – Especialista em gestão da formação (vanda.vig@gmail.com); Especialista em inteligência competitiva (reiras@gmail.com) Fotograﬁas: Cedidas pela Startups

Uma das principais fontes de novos empregos sustentáveis em Portugal provirá de novos empreendedores. É o que defende e pratica António Lucena de Faria, CEO da Fábrica de Startups, a empresa executora do Energias de Portugal, uma iniciativa de promoção do empreendedorismo realizada pelo Expresso e a EDP

mas que nunca o ﬁzeram. No ano passado resolvi avançar coma Fábrica de Startups com o objetivo de contribuir para que haja em Portugal mais empreendedores de sucesso.

O que pretende contribuir com a Fábrica de Startups? Pretendo aproveitar os conhecimentos que adquiri sobre os benefícios e as diﬁculdades na criação de empresas de forma a reduzir as barreiras ao empreendedorismo. Queremos contribuir com a Fábrica de Startups para que seja mais fácil, mais barato e mais rápido criar empresas de sucesso em Portugal. E é possível formar empreendedores ou é uma vocação só de alguns? Sim, é possível e desejável formar empreendedores. E também é verdade que ser empreendedor é uma vocação de cada vez mais pessoas. Temos de valorizar o papel do empreendedor. Num momento em que o mais grave problema em Portugal e em muitos outros países é o da falta de emprego, temos de ver nos empreendedores o principal fator de criação de novos empregos.
António Lucena de Faria

Dirigir & Formar: Como surgiu a ideia de criar a Fábrica de Startups? António Lucena de Faria – Criei a minha primeira empresa em 1987. Ao longo dos últimos 25 anos fundei ou participei na criação de mais de dez empresas. Neste percurso conheci muitas pessoas que também gostariam de avançar com a sua empresa out. / dez. 2012

Quais as cinco principais competências de um empreendedor de sucesso? A mais importante é ser capaz de trabalhar bem em equipa. Hoje não é aconselhável começar uma empresa sozinho. Uma empresa de sucesso necessita de muitas valências que raramente se encontram numa só pessoa. O percurso de uma nova empresa está cheio de obstáculos. Com uma boa equipa é mais fácil ultrapassar os obstáculos e manter a motivação. revista Dirigir&Formar 33

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E que outras competências deverá ter um empreendedor de sucesso? As outras quatro competências são a resistência, a humildade, a curiosidade e a pró-atividade. Resistência, uma vez que criar uma empresa é mais parecido com uma maratona do que com uma corrida de 100 metros. Humildade, porque temos de estar preparados para questionarmos as nossas ideias, as nossas decisões e respeitar a opinião de outros. Curiosidade, uma vez que temos de estar sempre a aprender, sempre à procura de coisas novas. Pró-atividade, porque as nossas ideias não valem nada se não forem convertidas em ações concretas. Pode explicar como funciona a metodologia FastStart desenvolvida pela vossa empresa? A metodologia FastStart baseia-se numa ideia simples mas muito poderosa e que é a noção de que uma empresa só existe se tiver clientes. E uma empresa só terá clientes se os conhecer bem, se conhecer as suas necessidades e se conseguir apresentar uma solução que os clientes valorizem ao ponto de estarem dispostos a dar dinheiro por ela. E quais são as etapas da metodologia FastStart? A primeira etapa do FastStart consiste na deﬁnição do modelo de negócio, baseado na visão que o empreendedor tem para a sua empresa. Utilizamos a abordagem de Alex Osterwalder, autor do livro Criação de Modelos de Negócio. Começamos por deﬁnir cada um dos nove componentes do modelo, com especial ênfase nos tipos de clientes, nos seus problemas e na solução que lhes queremos propor. De seguida, testamos os pressupostos que suportam cada componente realizando entrevistas, fazendo inquéritos, criando páginas na Internet e aplicando outras técnicas. Ajustamos o modelo de negócio sempre que um pressuposto importante não seja validado pelos clientes. Quanto tempo dura o processo? Ao longo deste processo, que normalmente tem uma duração de oito semanas, vamos mantendo métricas que nos permitam (ou não) demonstrar que o modelo de negócio é viável, ou seja, que tem uma boa probabilidade de conquistar clientes em número suﬁciente para ser rentável e conseguir crescer. Quais os resultados que pretendem atingir com a atual iniciativa, Energia de Portugal? A Fábrica de Startups arrancou como empresa em abril deste ano. O nosso primeiro grande projeto é o Energia de Portugal,
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onde 50 equipas com cerca de quatro pessoas cada estão a utilizar a metodologia FastStart para deﬁnirem, validarem e adaptarem o seu modelo de negócio. As dez melhores equipas terão a oportunidade de apresentar os seus projetos a um conjunto de investidores no dia 20 de junho.

E que outros projetos planeia realizar em 2012? Em julho e agosto vamos realizar um novo projeto, chamado Summer of Startups, em colaboração com o BET (Bring Entrepeneurs Together) e a Universidade Católica. Para o último trimestre deste ano temos prevista a realização de mais projetos, de forma a fecharmos o ano e termos conseguido apoiar mais de 1000 empreendedores. Na vossa opinião, o que é mais importante para concretizar uma ideia: inovação ou criatividade? O mais importante é uma equipa sólida, com competências complementares, muito motivada e com grande capacidade de trabalho. Uma ideia inovadora pode ajudar muito mas não é o principal fator de sucesso. É possível criar uma empresa de sucesso aproveitando ideias existentes. Que cuidados se devem ter para que o plano de negócios seja realizado de uma forma realista mas que não «mate» a visão de negócio? O plano de negócios deve ter em atenção o trabalho realizado para deﬁnir, validar e adaptar o modelo de negócio, confrontando as nossas ideias sobre cada um dos componentes com o que os potenciais clientes efetivamente pretendem. Muitas vezes a visão com que começamos o processo de validação é bastante diferente daquela com que terminamos. O que conta mesmo é o que os potenciais clientes pensam. Se não houver clientes, a nossa «visão» não serve para nada. Na vossa opinião, no caso português quais os potenciais nichos de oportunidade nos quais o país se pode especializar para aumentar em grande escala as exportações? Existem muitas oportunidades para aumentar em grande escala as exportações. No que respeita a produtos, damos preferência aos que são únicos, originais, com elevada qualidade e que usem as matérias-primas que temos em Portugal. No que respeita a serviços, preferimos aqueles que estão assentes numa plataforma Internet, virados para o mercado global. revista Dirigir&Formar

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Iniciativa Energia de Portugal Objetivo A iniciativa Energia de Portugal tem como objetivo contribuir para que haja em Portugal mais empreendedores de sucesso. Trata-se de um projeto inovador, organizado pela Impresa e Fábrica de Startups com o apoio da EDP, CGD e SAGE. Contempla a realização de uma sessão de criação de equipas, oito «Bootcamps» e uma sessão de apresentação dos dez melhores projetos aos investidores. Candidaturas recebidas Foram recebidas mais de 1700 candidaturas, tendo o programa arrancado com 50 equipas de quatro participantes cada. Os «Bootcamps» realizam-se aos sábados, entre as 9:30 e as 18:30, nas instalações da Impresa/Expresso. Cada «Bootcamp» inclui uma sessão de partilha das lições da semana, uma sessão de apoio às equipas por um conjunto de mais de 30 mentores e uma sessão de workshops orientados pelo fundador da Fábrica de Startups. Workshops Nos workshops explica-se a metodologia FastStart, criada pela Fábrica de Startups, que possibilita a deﬁnição, teste e adaptação do modelo de negócio de cada equipa através da validação pelos potenciais clientes dos pressupostos que sustentam o modelo de negócio. Satisfação dos participantes Num inquérito recente a todos os participantes, mais de 95% mostraram uma grande satisfação com a forma como o programa está a decorrer. Agora que estamos na fase ﬁnal, faltando apenas dois «Bootcamps», é possível dizer que se trata de uma iniciativa de grande sucesso, com excelentes possibilidades de resultar na criação de várias empresas e respetivos empregos. Vantagem para os Investidores A abordagem utilizada no Energia de Portugal tem para os investidores duas grandes vantagens em relação ao processo tradicional de elaboração de um plano de negócios. Em primeiro lugar, a disponibilização de indicadores concretos relacionados com a capacidade de cada ideia gerar receitas. Em segundo lugar, a demonstração da capacidade dos empreendedores trabalharem bem em conjunto e com um elevado espírito de equipa e dedicação ao desenvolvimento do negócio.

Cinco conselhos para iniciar um negócio em tempo de crise 1. Muitas das empresas de maior sucesso nasceram em tempo de crise. Será esta a ocasião de criar a sua? 2. Procure pessoas que tenham vontade de criar uma empresa e que possuam competências complementares. Se for técnico deve procurar quem tenha conhecimento de gestão, e vice-versa. 3. Desenhe o seu modelo de negócio e valide os pressupostos associados a cada um dos componentes. Tenha especial cuidado em perceber quais os problemas ou necessidade dos clientes-alvo e em descobrir se aquilo que lhes quer vender é realmente valioso para eles. Nunca se esqueça que a maior parte das empresas fracassam porque não têm clientes suﬁcientes. 4. Aproveite a Internet para «construir» o seu negócio ou, pelo menos, divulgar e comercializar os seus produtos ou serviços. Com a Internet pode chegar a um mercado de muitos milhões de clientes. 5. Não desista. Nunca foi tão fácil, barato ou rápido criar uma empresa como hoje. Mas isso não signiﬁca que não sejam muitos os obstáculos e que não precise de muita força de vontade, determinação e persistência. Mas não se esqueça nunca de que é possível criar uma empresa de sucesso, ser dono do próprio destino e conquistar a liberdade de poder fazer o que quiser fazer.

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Empreendedorismo social
Por: João Cotter Salvado – IES – Centro de Formação e Investigação em Empreendedorismo Social Fotograﬁas: Cedidas pelo IES

1. Introdução Apesar dos esforços dos diferentes atores da sociedade, os desaﬁos e problemas a nível social e ambiental persistem sem resolução à escala global. De facto, como referiu um célebre cientista sul-africano e antigo assessor de Tony Blair e Gordon Brown, «o Homem tem sido fantástico porque conseguiu colocar veículos em Marte (...) mas talvez tenha chegado a altura de utilizarmos o nosso enorme conhecimento para resolver problemas sociais e ambientais que o nosso planeta tem neste momento». Se analisarmos bem a situação, hoje em dia somos capazes de desenvolver tecnologia e soluções muitíssimo complexas e inacessíveis até há poucos anos mas não conseguimos resolver de forma estruturada, por exemplo, o desaﬁo da inclusão social e económica de pessoas com deﬁciência ou a falta de dinâmica e atividade económica, como acontece nomeadamente em zonas do interior de Portugal.
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No entanto, tem-se notado que por todo o Mundo há uma nova geração de pessoas que se empenham e esforçam em desenvolver iniciativas inovadoras que visam a resolução de problemas da sociedade de forma escalável e sustentável. Estas pessoas normalmente encontram formas de responder com criatividade, energia e otimismo a problemas locais, nacionais e globais com ideias e instrumentos poderosos (Bornstein e Davis, 2010). O sector privado e público, como as grandes multinacionais e câmaras municipais a nível local, começam a olhar para estes exemplos como forma de inverterem a rigidez e dispersão da sua atuação através de uma atitude diferente da tradicional, mobilizadora para as ações que desenvolvem em benefício da sociedade. Estas iniciativas de caráter inovador que procuram resolver de forma sustentada problemas sociais são o que, habitualmente, se apelida de Empreendedorismo Social. revista Dirigir&Formar

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2. Empreendedorismo Social na teoria A investigação sobre este tema tem crescido sem precedentes nos últimos anos e tem surgido principalmente na interseção de vários campos teóricos como a gestão de organizações sem ﬁns lucrativos, o empreendedorismo tradicional e a economia e gestão geral (Nicholls, 2006). No entanto, a deﬁnição de Empreendedorismo Social ainda é pouco clara. Dado ser uma área recente, em constante evolução e pouco teorizada a nível prático e teórico, pode dizer-se que o Empreendedorismo Social está, no fundo, num processo de autodeﬁnição (Nicholls e Cho, 2006). A falta de uma conceptualização clara advém principalmente da deﬁnição dos dois termos principais que compõem o conceito: «Empreendedorismo» e «Social». Clariﬁcar como estes dois conceitos, de forma isolada, se deﬁnem, levará necessariamente a uma melhor compreensão do conceito agregado de Empreendedorismo Social. O termo «empreendedor» surge originalmente da economia francesa dos séculos XVII e XVIII e signiﬁca alguém que se encarrega de algo. Deriva diretamente da palavra francesa entreprendre que, por sua vez, vem da junção das palavras entre (entre em português) e prendre (tomar em português), dando de alguma forma o sentido de alguém que está «entre algo» e «toma algo» de determinada interação (Clark, 2009). Há um número alargado de deﬁnições de empreendedorismo e, apesar de ser visto como sendo de uma importância fundamental para a sociedade, não existe uma deﬁnição consensual do termo (Bruyat e Julien, 2001). Cantillon (1755/1964) vê o empreendedor como um indivíduo que equilibra a oferta e procura da economia e, neste sentido, assume riscos e incertezas; Say (1803/1971) refere-se ao empreendedor como alguém que obtém e organiza fatores produtivos numa lógica de criação de valor económico; Schumpeter (1934) argumenta que o empreendedor é, essencialmente, um inovador que cria novos produtos e serviços, novos métodos de produção, novos mercados, novas organizações ou novas indústrias; Drucker (1964) refere que o empreendedor é alguém que procura a mudança e a explora em termos de oportunidades. Face a todas estas deﬁnições associadas ao Empreendedorismo que chamamos de tradicional, qual é então o fator diferenciador entre este conceito e o Empreendedorismo Social? Mair e Martí (2006) referem que o grande desaﬁo quando queremos deﬁnir Empreendedorismo Social é perceber exatamente a fronteira do que se entende por Social. Neste sentido, entende-se que em vez de criação de riqueza ﬁnanceira a missão social é o foco central dos empreendedores sociais (Dees, 2001; Nicholls, 2006). Mas como o podemos então deﬁnir neste contexto? out. / dez. 2012

Dees (2001), um dos primeiros autores a escreverem sobre a deﬁnição de Empreendedorismo Social, refere-se a este conceito como a combinação da «paixão de uma missão social com a disciplina, inovação e determinação dos negócios normais». Nicholls e Cho (2006) deﬁnem Empreendedorismo Social como a interseção entre a necessidade social, a inovação e a orientação de mercado, Zahra et al. (2008) nota que o Empreendedorismo Social abrange as atividades e processos levados a cabo para descobrir, deﬁnir e explorar oportunidades tendo como objetivo aumentar a riqueza social. No fundo, agregando todas estas deﬁnições pode-se concluir que uma iniciativa de Empreendedorismo Social resolve um problema ou necessidade negligenciada da sociedade através de uma abordagem inovadora e com potencial de mudar mentalidades e dinâmicas sociais de forma sustentável. Como vimos, existem inúmeras formas de deﬁnir este conceito e o que nos parece podermos concluir, revendo o trabalho desenvolvido nesta área por parte de vários autores, é que o Empreendedorismo Social visa contribuir para uma melhoria da sociedade em que vivemos e pretende a criação e valor social através da satisfação de necessidades sociais (Tan et al., 2005). 3. Empreendedorismo Social na prática Apesar de não consolidado em termos teóricos, na prática o Empreendedorismo Social já existe há bastante tempo. Mas o que é, aﬁnal, uma iniciativa no âmbito do Empreendedorismo Social? No nosso entender, uma iniciativa de Empreendedorismo Social deve demonstrar quatro critérios base: 1. Missão Social/Ambiental: resolver problemas sociais/ambientais negligenciados. 2. Impacto Social/Ambiental: ter potencial de transformação positiva na sociedade a nível social/ambiental. 3. Inovação: desaﬁar a visão tradicional e utilizar modelos de negócio inovadores. 4. Replicabilidade: demonstrar potencial de crescimento e/ ou capacidade de se replicar noutro local geográﬁco. Ao longo da história podem ser identiﬁcados variadíssimos casos de particular destaque para se perceber na prática este conceito, como é o exemplo de Florence Nightingale, normalmente reconhecida como a fundadora da enfermagem moderna, que defendeu a melhoria das condições sanitárias nos hospitais pois acreditava que a falta delas provocava uma deterioração geral das condições de saúde no hospital. Após uma experiência bem-sucedida na Guerra da Crimeia, Nightingale adaptou a solução quando regressou a Inglaterra e criou a primeira escola para enfermeiras, institucionalizando posteriormente a proﬁssão a nível mundial. revista Dirigir&Formar 37

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Outro caso de destaque mundial, mais recente que o anterior, é o de Muhammad Yunus, economista do Bangladesh que desenvolveu uma solução para resolver o problema da falta de acesso a crédito por parte de pessoas em situação de pobreza. Criou o Banco Grameen que, de forma autossustentada, concede empréstimos acessíveis a pessoas que antes não tinham qualquer acesso a crédito. No ano de 2006 ganhou o Prémio Nobel da Paz pelos esforços realizados no sentido do desenvolvimento económico e social através do microcrédito. Em Portugal, o IES – Centro de Formação e Investigação em Empreendedorismo Social tem promovido esforços nesta área, tendo vindo a desenvolver, além de Formação e Investigação de excelência, uma metodologia inovadora de identiﬁcação de casos de sucesso (ES+). Esta metodologia, já reconhecida a nível internacional e apresentada em inúmeras conferências, foi publicada em fevereiro deste ano numa revista académica de referência nesta área cientíﬁca (Megre et al., 2012). Simpliﬁcadamente, o ES+ tem como objetivo não só identiﬁcar regionalmente soluções inovadoras que podem ser posteriormente replicadas noutras regiões ou países mas também identiﬁcar as necessidades locais dos empreendedores sociais. Permite o desenvolvimento de planos de ação para uma maior efetividade da resolução dos desaﬁos sociais. De acordo com

esta metodologia, os critérios de seleção de projetos de Inovação e Empreendedorismo Social, tal como referimos, são: a missão social e potencial de impacto, a inovação da abordagem e o potencial de escalabilidade e/ou replicabilidade. A implementação do ES+ está organizada em quatro fases, desenvolvidas em parceria com um Conselho Académico e Cientíﬁco: 1. Entrevistas a observadores privilegiados locais/regionais. 2. Entrevistas de despiste às iniciativas identiﬁcadas no ponto 1. 3. Questionários profundos aos líderes das iniciativas despistadas no ponto 2. 4. Seleção ﬁnal, reconhecimento público e início do plano de desenvolvimento local/regional. A aplicação a nível regional desta metodologia no concelho de Cascais (2009), no distrito de Vila Real (2010) e no concelho do Porto (2011) possibilitou identiﬁcar e apoiar 39 casos de sucesso em Portugal, dos quais destacamos os seguintes: • Em Cascais, a Cooperativa para a Educação e Reabilitação de Cidadãos Inadaptados de Cascais (CERCICA) criou o primeiro livro universal, com o símbolo «4 Leituras», contendo quatro versões gráﬁcas para uma mesma história.

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Este projeto nasceu para preencher a ausência notada no mercado livreiro de edições acessíveis a todos os pequenos leitores independentemente das suas características individuais. Os quatro primeiros títulos já editados, que integram uma coleção de seis livros, fazem parte da lista recomendada pelo Plano Nacional de Leitura. Integram um DVD interativo com a história narrada em Língua Gestual Portuguesa, em versão áudio e em Símbolos Pictográﬁcos para a Comunicação, contendo ainda conteúdos de natureza informativa. Também existe uma versão impressa em Braille. Os livros têm sido um sucesso no mercado e contribuíram para a sustentabilidade da própria CERCICA. Neste momento há planos para exportar o conceito para outros países. Também em Cascais, o Complexo de Serviços à Comunidade foi criado pelo Centro de Reabilitação e Integração de Deﬁcientes (CRID) e consiste num espaço onde funcionam sete empresas sociais: papelaria, cabeleireiro, reparação de calçado, reparação de eletrodomésticos, artes decorativas, cafetaria e loja de ajudas técnicas. Nesta iniciativa, pessoas com deﬁciência trabalham por conta própria e com autonomia. Em poucos meses estes negócios tornaram-se sustentáveis e permitiram emprego e uma vida preenchida a mais de 15 pessoas com necessidades especiais no concelho de Cascais. Bastante mais a norte, no concelho de Montalegre, a falta de conﬁança e de iniciativa da população na produção local motivou, por parte do Ecomuseu do Barroso, a criação da Loja Eco. Esta consiste num estabelecimento comercial anexo ao museu onde pequenos produtores e artesãos locais podem expor e comercializar os seus produtos. Paralelamente, esta iniciativa capacita os produtores a nível de gestão em áreas como o marketing e criou uma rede de parcerias com diversos tipos de organizações da sociedade civil para a sustentabilidade da produção dos vários produtos oferecidos. No concelho de Boticas, uma iniciativa inovadora assenta no aproveitamento de uma área agrícola inutilizada de meio hectare por parte de 12 utentes do Centro de Apoio à Deﬁciência do Alto Tâmega (CADAT) com deﬁciência moderada ou ligeira, que aí cultivam os mais variados produtos agrícolas e hortícolas. Esta atividade está inserida no plano de terapia ocupacional do Centro e os utentes são orientados por uma engenheira agrónoma que esteve envolvida no projeto desde a sua criação. Toda a produção é canalizada para o consumo interno do Centro e outras estruturas da Santa Casa da Mi-

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sericórdia de Boticas, evitando assim custos elevados com este tipo de produtos e aumentando a sustentabilidade dos diferentes equipamentos. No concelho do Porto, o empreendedor Miguel Neiva desenvolveu uma solução para tornar toda a comunicação baseada em cor inclusiva para os daltónicos. A Iniciativa ColorAdd é um código de cores que permite aos daltónicos identiﬁcarem qualquer tipo e variante de cor. Este código está a ser progressivamente aplicado em mais áreas, incluindo já a sua utilização em lápis de cor, indicações de linhas de metro, catálogos de tintas, roupas e mesmo em hospitais. Paralelamente, o projeto ColorAdd tem sido apresentado em conferências nacionais e internacionais de diferentes áreas onde tem sido validado, reconhecido e tem alertado para os problemas da população daltónica. Este projeto foi considerado pela revista Galileu uma das 40 inovações que vão mudar o Mundo. Por último, e também no concelho do Porto, a Associação CAIS lançou uma oﬁcina de trabalho onde pessoas em situação de privação, exclusão e risco criam peças de eco-design a partir de desperdícios industriais como plásticos, cartões e lonas, entre outros. A CAIS Recicla é uma iniciativa que pretende promover a reintegração de pessoas em situação social e economicamente vulnerável no mercado de trabalho através da criação de novos postos de trabalho numa atividade económica remunerada e que, consequentemente, de uma forma inovadora, permite bem-estar social dos indivíduos. A comercialização daqueles produtos de elevado valor acrescentado permite a sustentabilidade da Associação mas também a autonomização dos seus frequentadores.

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IES O IES – Centro de Formação e Investigação em Empreendedorismo Social na Comunidade dos Países de Língua Oﬁcial Portuguesa nasce em 2009 do envolvimento de algumas pessoas em torno do tema do Empreendedorismo Social, pessoas que acreditam que esta área de conhecimento e atuação deve ser estimulada e disseminada em Portugal, contribuindo deste modo para uma maior efetividade na resolução de problemas sociais do nosso país. O IES assume como missão trabalhar com organizações e indivíduos visando identiﬁcar, promover, formar, apoiar e ligar iniciativas que, além de uma clara missão social, sejam inovadoras, sustentáveis, passíveis de serem replicadas noutros contextos e com capacidade de produzir impacto social em larga escala, inspirando e capacitando para um Mundo melhor. Acreditamos que só com um equilíbrio de teoria e prática e com base em parcerias entre os vários sectores e agentes da sociedade se podem realmente catalisar sinergias que respondam às necessidades do sector social e dos seus líderes atuais e futuros. Ao longo dos últimos três anos o IES tem vindo a consolidar a sua estrutura estratégica e os seus serviços para melhor responder às necessidades e desaﬁos dos empreendedores sociais que apoia através dos seus programas de formação e acompanhamento. Foram também três anos de aprendizagens, agregação de conhecimento e capital social, que hoje em dia nos dão o saber, a experiência e nos permitiram identiﬁcar os parceiros com quem trabalhar no sentido de conseguirmos prestar os nossos serviços com excelência sem nunca perder o foco na melhoria contínua. Até ao ﬁnal de 2011 o IES desenvolveu atividades focalizadas em Portugal de forma a testar e consolidar o modelo de atuação e posicionamento estratégico para, posteriormente, iniciar uma intervenção a nível internacional. Para tal, e até aqui, temos desenvolvido os seguintes programas: • Identiﬁcação de Iniciativas de Inovação e Empreendedorismo Social. Foi desenvolvida a metodologia ES+. Uma metodologia já reconhecida internacionalmente que pretende identiﬁcar de forma participada e com elevado rigor projetos de Inovação e Empreendedorismo Social de elevado potencial de impacto. A metodologia já foi implementada em três regiões do país (Cascais, Vila Real e Porto – ver exemplos referidos no ponto 3 do artigo principal) e numa rede nacional (Programa Escolhas). Atualmente está em desenvolvimento o estudo da rede da Cruz Vermelha Portuguesa e o mapeamento nacional em parceria com o IAPMEI, Instituto Padre António Vieira (IPAV), Fundação Calouste Gulbenkian e Fundação EDP. • Investigação de excelência em Inovação e Empreendedorismo Social. Apostamos na geração de conhecimento teórico-prático através do desenvolvimento de conteúdos formativos, ferramentas de gestão para empreendedores sociais e investigação académica de excelência. Nos últimos anos desenvolvemos, com um conjunto vasto de parcerias, mais de 75 peças de investigação em formatos diversiﬁcados e sempre orientada para a maximização da criação de impacto no terreno por parte de iniciativas de empreendedorismo social. • Formação de Excelência em Inovação e Empreendedorismo Social. Em parceria com universidades de prestígio nacional e internacional, com o objetivo de formar atuais e futuros empreendedores sociais e investidores sociais lusófonos, desenvolvemos um vasto conjunto de programas formativos em português que até à data já foram frequentados por mais de 500 alunos. Desde 2011 que oferecemos programas de formação de excelência em parceria com o INSEAD, uma das mais prestigiadas escolas de negócio do Mundo. • Acompanhamento e Capacitação de Iniciativas de Inovação e Empreendedorismo Social. Com o objetivo de gerar uma rede lusófona de empreendedores sociais e maximizar o seu potencial de impacto no contexto da língua portuguesa desenvolvemos um processo de acompanhamento e capacitação inovador a nível internacional. Em parceria com os nossos associados e parceiros, acompanhamos e capacitamos cerca de 100 iniciativas, em diferentes estados de vida, para que possam aumentar a sua eﬁciência, maximizar o seu potencial e respetivo impacto. Para mais informação contate: Rita Megre Gestora de Comunicação e Acompanhamento do IES E-mail: ritamegre@ies.org.pt Site: www.ies.org.pt Facebook: www.facebook.com/IES.SocialEntrepreneurship

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4. Conclusão Como referiu Filipe Santos, professor do INSEAD na área de Empreendedorismo e Empreendedorismo Social e presidente do Conselho Estratégico do IES, num artigo recente publicado na revista Impulso Positivo, o «Empreendedorismo Social é uma ferramenta dinâmica e poderosa que leva milhares de membros da sociedade a mobilizar e inovar, procurando ter impacto através da resolução de problemas sociais profundos e para os quais a sociedade não parece ter soluções aparentes para os resolver». Filipe Santos acrescenta ainda que «o Empreendedorismo Social tem um potencial enorme de transformar o Mundo. Não só se alicerça no mais profundo da Natureza humana – o desejo de ajudar os outros – mas serve também como palco de

experimentação de soluções inovadoras e sustentáveis para os desaﬁos mais urgentes do nosso planeta». É com base nestes pressupostos e acreditando que o Empreendedorismo Social é uma ferramenta privilegiada para o desenvolvimento social e económico que em 2012 o IES vai continuar a desenvolver o seu trabalho no nosso país e também em contexto internacional. Assim, o IES iniciará atividades em Moçambique, prosseguindo os objetivos subjacentes ao cumprimento da sua missão social, nomeadamente através de um modelo inovador, sustentável e com uma estratégia clara de envolvimento e parceria com organizações do sector público, privado e outras da sociedade civil.

LINKS ÚTEIS
IES: www.ies.org.pt Grameen bank: www.grameen-info.org 4 Leituras: www.editoracercica.com/ CRID: www.crid.pt/index.php CADAT: www.misericordiaboticas.pt/conteudos/default.php?id=12 ColorAdd: www.coloradd.net/ Loja ECO: www.ecomuseu.org CAIS Recicla: www.cais.pt

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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out. / dez. 2012

revista Dirigir&Formar 41

P ONTO

DE VISTA

Radar Global

Bússola geopolítica
Por: Ruben Eiras – Especialista em segurança energética e inteligência competitiva; reiras@gmail.com Fotograﬁa: Plinfo Informação, Lda.

Europa: reindustrializar para crescer? À altura da escrita deste texto correm rumores de que Espanha será intervencionada pelo FMI. E a revista alemã Der Spiegel noticia a existência de um plano, a circular nos gabinetes do governo germânico, com seis pontos para estimular o crescimento. Entre estes destacam-se o aprofundar da desregulação laboral e a promoção da industrialização nos países intervencionados através do abaixamento dos impostos e da suspensão das normas ambientais. Ou seja, a criação de zonas económicas especiais, à semelhança do modelo chinês. Uma solução que trará um aumento da desigualdade social no início mas que, a prazo, poderá gerar uma dinâmica de crescimento sustentado. Para Portugal, dentro das escassas alternativas, esta poderá ser uma via com algumas oportunidades: relocalizar indústrias que saíram do país devido sobretudo ao peso regulatório, às vezes excessivo, imposto por Bruxelas. Saiba mais sobre o plano de crescimento alemão: http://www.spiegel.de/international/ europe/german-government-wantsto-create-special-economic-zones-ineurope-a-835224.html •
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Moçambique: gás em português A gigantesca descoberta de gás natural na bacia do Rovuma em Moçambique é considerada a maior da década. Com efeito, este evento coloca a jovem nação africana no mapa dos maiores produtores mundiais de gás natural nos próximos dez anos, colocando em causa o domínio de mercado da russa Gazprom. Além disso, Moçambique é considerado um país-modelo no aproveitamento dos fundos de desenvolvimento. Projetam-se taxas de crescimento para esta nação na ordem dos 5%-8% para o futuro próximo. Esta mudança não só traz uma nova importância geopolítica para Moçambique – será uma das principais fontes de fornecimento para a China, Índia e Japão – como também é mais uma alternativa de cooperação económica reforçada para Portugal. O seu desenvolvimento trará novas oportunidades para as exportações portuguesas e a construção de indústrias em conjunto. Saiba mais porque Moçambique é uma «dor de cabeça» para Putin: http://oilandglory.foreignpolicy.com/ posts/2012/03/28/how_mozambique_ could_shake_up_putins_world •

China: imprevisibilidade à espreita A tecnocracia reinante na China funcionou como uma garantia de estabilidade e previsibilidade política do Império do Meio. Todavia, os últimos sinais mostram que este ciclo está próximo de um ponto de inversão. Primeiro, o saneamento de Bo Xilai, o líder carismático chinês alegadamente acusado de corrupção. Há muito tempo que não surgia um político que, à semelhança de Mao, inﬂamava as emoções com medidas populistas. Isto signiﬁca que começam a fervilhar na sociedade chinesa ânsias não apenas de crescimento económico, mas de um sistema político que proporcione maior igualdade social. Um outro sinal desta tendência é o caso da fuga para os EUA de Chen Guangcheng, o ativista cego. Por isso, é expectável, a prazo, o surgimento de focos de instabilidade política, ainda que espaçados mas em ciclos cada vez mais curtos. E também é por isso que os EUA já começam a considerar o crescimento da despesa militar chinesa uma ameaça. Não será por acaso que o governo americano decidiu reforçar os meios militares no Pacíﬁco e aprofundou a cooperação económico-militar com a Austrália. Saiba as razões oﬁciais do reforço dos EUA dos meios militares próximos da China: http://www.guardian.co.uk/world/2012/ jun/02/leon-panetta-china-asia-paciﬁc • revista Dirigir&Formar

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DE VISTA

Radar Global

Observatório eco-inovação
Tendência Uma das áreas em que a eco-inovação (inovar gerando efeitos ambientais positivos) mais tem progredido é a da energia. E com o progresso das tecnologias de informação não são sempre necessários recursos de montante elevado para criar dispositivos que otimizem o consumo energético, como mostram os dois primeiros casos que aqui trazemos. Chip no sapato recarrega telemóvel É uma ideia de um empreendedor queniano, Anthony Mutua. A tecnologia consiste num chip de cristais ultraﬁno que gera eletricidade quando sujeito a pressão: coloca-se na sola do sapato e gera energia sempre que o utilizador se movimenta. Esta pode ser usada para recarregar o telemóvel através de um cabo que se estende do sapato para o dispositivo. Ou então pode ﬁcar armazenada nos cristais do chip. Saiba mais em: http://www.nation.co.ke/News/Shoe+technology+to+charge+cell+phones++//1056/1401998/-/view/printVersion/-/sur34lz/-/index.html Altifalantes para iPhone em papel Eco-amp é o nome dos altifalantes em papel da Eco-made para iPhone. O produto é totalmente fabricado a partir de ﬁbras recicladas. O altifalante funciona da mesma forma da dos antigos gramofones: um megafone, articulado, ampliﬁca o som da coluna do iPhone e não precisa de baterias. Saiba mais em: http://www.ecofriend.com/eco-friendly-iphone-speakers-made-using-recycled-paper. html Energia solar 43% mais eﬁciente A empresa japonesa Sharp conseguiu aumentar para cerca de 43% a eﬁciência da sua célula solar fotovoltaica, ultrapassando o recorde anterior de 36,5%. A inovação reside numa tecnologia que consegue gerar eletricidade através do foco direto da luz solar. Saiba mais em: http://inhabitat.com/sharps-concentrator-solar-cell-sets-43-5-conversion-efﬁciencyrecord/ out. / dez. 2012 revista Dirigir&Formar 43

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Formar proﬁssionais para o comércio internacional
Por: Ana Teresa Penim (www.inv.pt – www.youup.pt) – Especialista em Negociação e Vendas. Coach Executiva e Comercial; Administradora Delegada do INV – Instituto de Negociação e Vendas e da YouUp – The Coaching Company Fotograﬁas: Plinfo Informação, Lda.

As qualidades que fazem um gestor ter sucesso na sua cultura podem ser a razão para o seu fracasso noutras culturas. Quatro lições para o sucesso Espanto dos espantos... Hoje, para variar, o telejornal abriu com uma notícia positiva! Tratava-se de uma cooperativa agrícola de Sendim que está a vender vinho para o Nepal. O gestor desta cooperativa de Trás-os-Montes mostrava-se muito orgulhoso e satisfeito com o negócio. Explicou que o vinho que produzem e exportam está a ser muito apreciado nesse país distante porque tem um gosto
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adaptado ao paladar dos nepaleses e uma boa relação qualidade-preço. Curioso ainda foi termos também ﬁcado a saber que foi uma jovem lituana, que se encontra a estagiar nesta cooperativa, quem teve a iniciativa de explorar novos mercados através da Internet, tendo conseguido chegar até aos potenciais interessados no Nepal, com os quais a empresa veio a concretizar o negócio. A jovem dizia-se curiosa por vinho, interessada por o conhecer e dar a conhecer. Mostrava-se descontraída, deixando a sensação de que, ao contrário da maioria das histórias que ouvimos sobre exportação e negócios internacionais, esta não representou uma aventura arriscada e difícil para a cooperativa de Sendim. Ainda bem! revista Dirigir&Formar

Formar proﬁssionais para o comércio internacional

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DE FORMAÇÃO

Pois é, «fazer-se ao mundo» é hoje uma necessidade premente das empresas. Abrir-se além-fronteiras, explorar novos mercados e encontrar novos clientes, além de necessário é também um desaﬁo aliciante que exige novas atitudes, novas competências e novos comportamentos. Acredito que se questionarmos os responsáveis da cooperativa de Sendim eles nos dirão o quanto já aprenderam de novo por conta da exportação do vinho para o Nepal. Certamente terão hoje um novo ânimo e novas competências, que poderão capitalizar para outras iniciativas de comércio internacional. Acredito que a aprendizagem on-job é muito poderosa e altamente proveitosa quando a experiência e os conhecimentos adquiridos na prática são sistematizados, constituindo-se como um quadro de referência para novas situações. Esta minha crença fundamenta-se nos muitos Retail Safaris© dirigidos a empresários e decisores de topo que organizo e dinamizo um pouco por todo o Mundo. Além de extremamente animadas (condição sempre fundamental para uma boa aprendizagem), estas viagens proﬁssionais revelam-se muito eﬁcazes pela quantidade e solidez de aprendizagens que se conseguem obter num curto espaço de tempo. Num desses Retail Safaris© que organizámos à China, um empresário português que convidámos para conversar com o nosso grupo de empresários em Xangai dizia-nos: «Meus amigos não julguem que para se fazer negócios com a China basta ter os MBA e cursos de Comércio Internacional! Longe disso... antes de se ter sucesso aqui é preciso vir cá muitas vezes. É preciso cheirar, tocar, degustar, experimentar, interagir, comunicar, sentir...» 1.ª lição sobre formação de proﬁssionais para o comércio internacional: Para enfrentar os desaﬁos do comércio internacional a formação tradicional em sala já não é suﬁciente para desenvolver as capacidades e competências que líderes, gestores e proﬁssionais precisam de deter para obterem sucesso no desaﬁo da internacionalização e da multiculturalidade. Estar, viver, praticar e arriscar no terreno é essencial! A vida não é justa. Há uma natural tendência humana para comparar. Existem sempre hipóteses em não concordar com os pontos de vista dos outros. Reagimos de forma diferenciada às mesmas coisas. Somos naturalmente diferentes... Devido às diferenças culturais, o comércio internacional e, consequentemente, as negociações que lhe são inerentes têm o potencial de se tornarem mais complexas, confusas e frustrantes do que as negociações intraculturais. out. / dez. 2012

Quando algo não está de acordo com as nossas expetativas pode surgir o conﬂito. COMUNICAÇÃO NECESSIDADES E DESEJOS DO INTERLOCUTOR CONTEXTO A negociação é um processo de persuasão e, para tal, é preciso conhecer exatamente as necessidades e desejos da outra parte. A negociação é um conjunto de comportamentos que inclui comunicação, venda, marketing, psicologia, sociologia e gestão de conﬂitos. Quanto mais um negociador conseguir aprender sobre os estilos de negociação e estrutura de crenças de outras culturas, mais efetivas e eﬁcientes serão as negociações com negociadores delas provenientes. As negociações comerciais internacionais, no contexto globalizado, tornam-se estratégias competitivas efetivas. A crescente importância dos negócios internacionais cria uma procura acrescida por negociadores globais, soﬁsticados e especialistas em relações pessoais internacionais. As mudanças na economia mundial ocorridas nas últimas décadas, a abertura comercial e o aumento do ﬂuxo de capital estrangeiro exigem, por parte das empresas, estratégias diferenciadas e mais agressivas no tocante ao comércio exterior e à forma de atuação neste mercado. Dos proﬁssionais que atuam em áreas fortemente afetadas pela globalização o mercado exige maior preparação e informação. Evitar gafes culturais: As gafes culturais nos negócios internacionais atualmente são pouco aceitáveis. Ignorar os aspetos culturais numa interação negocial sai muito caro, seja a curto ou a longo prazo, podendo causar o fracasso das transações comerciais e até o rompimento das relações, às vezes de forma irreversível. O proﬁssional que quer ter uma atividade de comércio internacional não se pode enclausurar culturalmente. Além de conhecer a sua cultura e valores pessoais, deve aprender a conhecer e respeitar a cultura e os valores pessoais do outro. O bom negociador deve adquirir, além das tradicionais competências de gestão e liderança, sensibilidade e competência multicultural. revista Dirigir&Formar 45

EMOÇÕES

VALORES

HISTÓRICO

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Conhecer os aspetos culturais (por exemplo, crenças, valores e atitudes) pode não só viabilizar uma melhor compreensão do comportamento humano em negociações comerciais internacionais, mas também propiciar diferentes perceções acerca da realidade num mundo que procura a integração sob forma de acordos, alianças e parcerias para vencer desaﬁos futuros. 2.ª lição sobre formação de proﬁssionais para o comércio internacional: Conhecer a história, cultura, crenças, valores e atitudes dos países e dos interlocutores é fundamental para um comércio internacional bem-sucedido. Aprender a aprender sobre novas culturas deve ser um objetivo pedagógico prioritário na formação de proﬁssionais para o comércio internacional. Quatro fatores que mais afetam as negociações internacionais: a. Uso do tempo: o uso do tempo varia segundo as culturas. Algumas culturas são normalmente muito exigentes e exatas na gestão do tempo. As vidas proﬁssionais e pessoais costumam estar bem ajustadas. As funções da máquina, as inter-relações e outras questões combinam-se para fazer do tempo um fator essencial. b. Individualismo versus orientação para o coletivo: o individualismo existe quando as pessoas se consideram, em primeiro plano, a si mesmas como indivíduos e, em segundo plano, como membros de um grupo. O coletivismo é justamente o contrário. Estas duas orientações opostas também variam de cultura para cultura e é fundamental identiﬁcá-las. c. Estabilidade de funções e conformidade: algumas culturas caracterizam-se pela forte necessidade de estabilidade e conformidade nas funções, ou seja, a forma como as coisas são feitas tem uma importância fundamental. Conhecer a outra pessoa ajuda a estabilidade e a previsibilidade do processo de negociação. d. Padrões de comunicação: o efeito das diferenças de comunicação entre o emissor e o recetor de uma mensagem é muito comum nas negociações internacionais e requer muita sensibilidade e esforço de ambos os interlocutores para assegurar clareza na comunicação. Em negociações internacionais é fundamental ter em conta o ambiente e a cultura do país com o qual está a negociar. Isto pode signiﬁcar não apenas uma adaptação de perspetiva a realidades diferentes, mas até mesmo uma adaptação completa às mesmas. Um dos maiores erros que se pode cometer em relação às variáveis culturais é conﬁar mais em estereótipos do que em dados extraídos diretamente da fonte que a intuição nos fornece.
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3.ª lição sobre formação de proﬁssionais para o comércio internacional: Aprender a sincronizar e a comunicar com pessoas de culturas diferentes, sem se ﬁcar refém de estereótipos, é fundamental para negociações internacionais bem-sucedidas. Existem ainda outros fatores que não estão presentes nas negociações comerciais domésticas e que afetam as negociações internacionais, transformando-se em obstáculos a superar. São eles o ambiente, o lugar, a burocracia de organizações estrangeiras, as leis e os governos estrangeiros. Numa negociação comercial internacional, as seguintes características variam de acordo com a cultura do negociador: • Natureza da estrutura de controlo e do processo da tomada de decisão. • Razão para conﬁar ou desconﬁar do comportamento da outra parte. • Tolerância da ambiguidade durante o processo de negociação. • Necessidades emocionais do negociador, por exemplo estimulação do ego ou anulação do ego. Competências operacionais de comércio internacional A formação de proﬁssionais para o comércio internacional deve fomentar o conhecimento das regras que podem viabilizar e otimizar o processo de negociação: • A concorrência: identiﬁcar os concorrentes e analisar os seus pontos fortes e fracos, as suas estratégias de negócios, podem trazer vantagens competitivas à negociação. • A logística: a logística é crucial nas transações internacionais. Cumprir prazos de entrega e transportar de forma ágil, segura e económica são aspetos da transação que requerem conhecimentos sobre condições especíﬁcas do produto, sobre modalidades de transportes disponíveis e sobre portos, aeroportos e zonas de fronteiras que possibilitam a entrega da mercadoria de acordo com a negociação efetuada. • O produto: conhecer o produto que está a negociar pode tornar-se um diferencial na negociação. A adaptação do produto de acordo com a cultura do país, às suas crenças e costumes, principalmente no que se refere a cores, embalagem, símbolos, sabores, torna-se um diferencial a ser oferecido na negociação. • A localização: o local onde decorre a negociação deve fazer parte da estratégia do negociador. A negociação deverá acontecer no país do interlocutor, no seu país ou num país neutro? • A burocracia das organizações estrangeiras: por detrás de qualquer negociação internacional estão empresas, esrevista Dirigir&Formar

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critórios governamentais e instituições do Estado cujos interesses se discutem na mesa de negociação. Os negociadores que participam representam-nas, mobilizando-se para que cheguem a um acordo. Um negociador tem que se preocupar não somente com as pessoas que se sentam à sua frente, mas também com as organizações e as burocracias. As leis e os governos estrangeiros: ao efetuar negociações internacionais, o negociador ﬁca exposto às leis, nem sempre bem conhecidas, dos países com os quais está a negociar.

4.ª lição sobre formação de proﬁssionais para o comércio internacional: Aprender a acautelar as questões que se prendem com: leis locais, impostos, condições de pagamento, especiﬁcação do que está ou não incluído, condições de transporte, datas de entrega ou data de fecho, quantidades, deﬁnição de quem faz o quê para quem, avaliação dos vários tipos de risco, tipo de contrato que regula a negociação. Em suma, quem quiser dedicar-se ao comércio internacional com sucesso, tanto enquanto formador como enquanto empreendedor, deve apostar:

1. Vá ao terreno, viaje, observe, fale com quem teve sucesso e com quem teve diﬁculdades, sinta, cheire, toque, deguste in loco, investigue. Não pense que a Internet e os cursos tradicionais são suﬁcientes para obter o conhecimento que precisa. Esteja atento às notícias diárias. O mercado está a mudar todos os dias. 2. Aprenda a aprender sobre novas culturas, crenças, valores e atitudes dos países e dos seus interlocutores. Liberte-se de ideias feitas e de estereótipos. Questione, crie cenários de ação com várias alternativas. Ofereça-lhes produtos adaptados ao seu gosto, necessidades e aspirações. Adeque o seu produto e serviços ao mercado. 3. Aprenda a sincronizar e a comunicar com pessoas de culturas, hábitos e línguas diferentes. Domine a comunicação verbal e não verbal dos outros povos. Descubra o poder e as estratégias de networking nessas sociedades. 4. (In)forme-se sobre tudo o que tem a ver com questões legais, impostos, contratos, condições de transporte, fornecimento, pagamento e tudo o mais que possa condicionar aquilo que é a sua missão principal: Vender Mais e Melhor! Bons negócios!

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Criar e gerir formulários online
Por: Fernando Ferreira – Engenheiro Informático Imagens: Cedidas pelo autor

Os formulários possuem uma grande diversidade de ﬁnalidades e aplicações, facilitando muitas tarefas como a inscrição numa ação de formação, a resposta a um questionário de análise de determinado produto/serviço, o envio da ﬁcha de associado, etc. Agora, com o serviço online disponibilizado pela Google, a criação e gestão de formulários digitais tornou-se ainda mais fácil!

Introdução As aplicações de colaboração com tecnologia Google, a Google Apps (Google Docs, Google Vídeo e Google Sites), permitem aumentar a produtividade de qualquer proﬁssional e facilitam o nosso dia-a-dia. O rápido ritmo de inovação na Internet trouxe um conjunto de mais-valias, com novas funcionalidades, que poderá pôr ao serviço da sua empresa com vantagens a nível de inovação contínua (permite apresentação e publicação através da web), partilha de informações mais simples (facilita o trabalho em grupo), mobilidade (permite acesso aos dados a partir de qualquer lugar, aumentando por isso a produtividade) e mesmo a nível de segurança (há controlo do acesso às informações, em que cada porção de conteúdo pode ter diferentes graus de privacidade, com várias camadas de proteção, de forma a preservar a segurança dos dados da empresa). Com o recurso «Formulários» do Google Docs tem disponíveis todos os recursos esperados numa ferramenta de criação de formulários sem necessidade de programar em PHP ou consultar bases de dados. Além disso, não tem custos pois trata-se de um serviço Google gratuito. Criar um formulário Os utilizadores com uma conta de e-mail Google podem criar formulários proﬁssionais escolhendo entre várias dezenas de temas e tipos de perguntas, podendo inserir

respostas automaticamente numa folha de cálculo com conexão à pesquisa e ainda gerar em seguida gráﬁcos elaborados. Os passos a seguir para criar um formulário online no Google são: 1. Entrar no endereço https://docs.google.com. Se estiver com a conta de e-mail aberta, obterá uma página de trabalho, com botões e comandos, para que possa iniciar a criação do formulário. Caso não esteja ligado, terá de aceder à sua conta inserindo o nome de utilizador e a palavra-passe. 2. Fazer clique no botão Create, disponível na barra de menus. Obterá uma lista de ﬁcheiros que poderá criar: Document, Presentation, Spreadsheet, Form, Drawing, Collection:

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Criar e gerir formulários online

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3. Escolher um tipo de ﬁcheiro a criar. Se optar por Document obterá uma página com botões e comandos para criar um documento online (documento de texto, para elaboração partilhada, por exemplo um relatório de um projeto). O mesmo se passa com os ﬁcheiros Presentation (apresentação eletrónica, por exemplo para uma sessão de avaliação de um projeto elaborado em grupo), Spreadsheet (folha de cálculo, por exemplo para lançamento de dados de avaliação por parte de vários professores).

4. Se optar por Form (formulários online) obterá uma página com várias secções que terá de preencher. Existem alguns campos que deve preencher para ajudar quem vai usar o formulário. No primeiro campo, o título, coloque algo útil e conciso (este será também o nome do formulário quando o gravar). No segundo campo escreva um pequeno texto que explique como responder ao formulário.

De seguida vêm as perguntas. Dentro destas é possível escolher e alterar uma grande quantidade de parâmetros. • Título da pergunta, onde deve escrever o que se pretende perguntar. • Texto de ajuda, onde pode colocar algumas indicações sobre a resposta que se pretende para essa pergunta. • Tipo de pergunta (tipo de resposta), é aqui que deﬁne como vai ser possível introduzir a resposta. As hipóteses são as seguintes: ¸ Texto – Campo de texto de uma linha. ¸ Texto de parágrafo – É idêntico ao anterior mas com suporte para várias linhas. ¸ Escolha múltipla – Permite escolher uma opção de várias disponíveis através de uma caixa de veriﬁcação. ¸ Caixas de veriﬁcação – Dá a hipótese de escolher várias respostas de uma lista. ¸ Selecionar a partir de uma lista – Tem a possibilidade de escolher uma resposta de uma lista. ¸ Escala – Atribuir um valor de uma escala numérica. ¸ Grelha – Matriz de respostas. Idêntico à Escala mas para várias linhas.

Do lado direito, no canto superior, existe uma barra de menus que permite partilhar um formulário, enviar por e-mail, visualizar as respostas, outras ações e gravar.

No caso da questão tipo Multiple choice (Escolha múltipla) terá:

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O criador do formulário pode ainda tornar a pergunta como de resposta obrigatória. Basta selecionar a opção que ﬁca no ﬁm da zona de edição da pergunta. Caso o faça, o formulário apenas é enviado se essa pergunta for preenchida. Depois de preenchidos os dados referentes à pergunta deve fazer clique no botão Done (concluído). Desta forma termina a edição dessa pergunta e pode avançar para a seguinte. Existem ainda três ícones do lado direito que permitem efetuar algumas tarefas: Edit, Duplicate e Delete. • Edit (Editar) – Em qualquer altura pode voltar a editar uma pergunta. • Duplicate (Duplicar) – Permite duplicar a pergunta em causa. • Delete (Eliminar) – Eliminar a pergunta em causa.

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Add item (Adicionar item) – Permite adicionar perguntas dos tipos acima enumerados ou um cabeçalho de secção. Este último permite dividir o formulário por zonas distintas.

•

Theme (Tema) – É possível aplicar um tema ao formulário para lhe dar uma imagem mais personalizada (não é possível alterar cores ou imagens destes temas). Entre os vários temas disponíveis, faça clique sobre um deles para que seja aplicado ao seu formulário.

Se ﬁzer clique em Duplicate terá acesso a um duplicado da questão anterior que pode depois personalizar:

Faça clique no botão Apply caso goste do novo aspeto do formulário. Enviar um formulário Nesta fase já tem um formulário pronto a ser preenchido pelos destinatários (inquiridos). Agora deve proceder ao seu envio para que possa começar a recolher os dados pretendidos. Para isso, faça clique no botão Email this form. • Email this form (Enviar este formulário por e-mail) – Dá a hipótese de submeter o formulário por e-mail para os endereços pretendidos (apenas terá de os escrever/escolher na caixa To.

Após fazer clique em Done obterá a vista que será disponibilizada a quem irá responder ao formulário:

Por omissão, apenas duas perguntas são colocadas. Claro que se podem adicionar novas perguntas e opções. Para isso terá de usar os botões existentes na interface, como Add item e Theme.

50 out. / dez. 2012

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Criar e gerir formulários online

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O formulário está ﬁnalmente pronto a ser respondido! Caso não pretenda enviar o formulário através da opção de e-mail e pretenda remeter o link de forma mais personalizada, pode fazê-lo. Para isso basta copiar o link que aparece no ﬁnal da página do formulário e colocá-lo (colá-lo) no e-mail a enviar

Ver as respostas Após a recolha dos dados, estes podem ser acedidos de duas formas distintas: ou acedendo à página https:// docs.google.com ou através da folha de cálculo que irá ser automaticamente preenchida. • See responses (ver respostas) – Durante o preenchimento do formulário pode acompanhar as respostas colocadas através desta opção. As hipóteses são: ¸ Summary (Resumo) – É apresentado um resumo dos dados preenchidos pelos utilizadores. Caso usem resposta de tipo diferente de Texto ou Texto de parágrafo os dados são apresentados em forma de gráﬁcos. ¸ Spreadsheet (através de uma folha de cálculo) – Apresentada através de uma folha de cálculo, em que cada linha representa as respostas dadas por cada um dos inquiridos e as colunas representam as perguntas colocadas.

Voltar à edição Se sair da página https://docs.google.com e voltar a entrar, terá acesso aos trabalhos que possui, já ﬁnalizados ou ainda em elaboração.

Pode fazer clique sobre um deles para ver o formulário em vista de folha de cálculo.

Se desejar alterar o formulário, execute o comando Edit form no menu Form. As restantes opções da barra de topo, acima apresentada, são as seguintes: • More actions (mais ações) ¸ Embed (incorporar) – Código html que permite incorporar este formulário numa página web. ¸ Edit conﬁrmation (editar conﬁrmação) – Alterar o texto apresentado após a submissão do formulário. • Save (guardar) – Gravar as alterações efetuadas. Se a autogravação tiver sido aplicada aparecerá Saved (guardado). Na verdade, existem dois métodos distintos para criar um formulário. Apresentou-se uma das formas, ou seja, a criação de um formulário diretamente no aplicativo Google. Através de uma folha de cálculo também é possível criar um formulário, assunto que será explorado num próximo artigo. Bom Trabalho!

out. / dez. 2012

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INSTITUCIONAL

Investir nos jovens, formar ativos, qualiﬁcar desempregados

Numa altura em que Portugal se debate com uma crise económica grave e que tem tido consequências negativas ao nível da subida do desemprego, fomos falar com o Dr. Octávio Oliveira, presidente do conselho diretivo do IEFP, I.P., para informar os nossos leitores das medidas que têm vindo a ser desenvolvidas por este Instituto no sentido de inverter a subida do desemprego e minorar os seus efeitos sociais, bem como ao nível do reforço das qualiﬁcações dos portugueses
52 out. / dez. 2012 revista Dirigir&Formar

Investir nos jovens, formar ativos, qualiﬁcar desempregados

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Dirigir & Formar: Neste contexto socialmente complicado que vivemos como perspetiva a atuação do Instituto do Emprego e Formação Proﬁssional, I.P.? Octávio Oliveira – De facto, vivemos um momento particularmente difícil em Portugal, é uma situação que me preocupa enquanto cidadão e como presidente do conselho diretivo do IEFP, I.P., dada a missão social deste Instituto. Face a esta situação é necessário intervir rapidamente e de forma eﬁciente, atuando em várias frentes. É importante que as pessoas desempregadas encontrem uma resposta no serviço público de emprego e lhe reconheçam utilidade. Neste sentido, no âmbito da nossa atuação como serviço público de emprego e formação, estamos a dar particular atenção aos seguintes aspetos: • Fomentar e apoiar a criação de postos de trabalho nas empresas existentes através de medidas como o Estímulo 2012 (1) e a criação de postos de trabalho com recurso a medidas de apoio à criação do próprio emprego. • Concretizar a inserção de pessoas desempregadas em medidas ativas de emprego de uma forma ajustada às suas características, utilizando plenamente os recursos disponíveis. • Utilizar os estágios proﬁssionais, que no caso de jovens é uma medida com elevado índice de empregabilidade e facilitadora da sua inserção na vida ativa. • Recorrer às medidas do mercado social de emprego, como os contratos de emprego inserção, para desenvolver atitudes e comportamentos de inserção social e proﬁssional em situações de pessoas desempregadas a beneﬁciarem de proteção no desemprego ou mesmo de beneﬁciários do rendimento social de inserção. • Promover uma formação proﬁssional de qualidade e ajustada às necessidades empresariais e em que a variável empregabilidade esteja presente. Este aspeto é de relevante interesse pois o elevar das competências confere um maior potencial de reingresso a um emprego no mercado de trabalho. • Intervir também no plano organizacional procurando uma eﬁciência acrescida através da reorganização das unidades orgânicas locais, procurando desenvolver um trabalho de maior proximidade junto dos desempregados e das empresas. Pode dar-nos exemplos dessa reorganização dos centros de que falou... Esta reorganização centra-se na necessidade de conferir uma importância acrescida à função de ajustamento do mercado de emprego, privilegiando o referido trabalho de proximidade com out. / dez. 2012

empresários e pessoas desempregadas. Mas a reorganização também passa por deﬁnir objetivos e alterar procedimentos. Por exemplo, o encaminhamento dos desempregados, no prazo de duas semanas a contar da data da sua inscrição no Centro de Emprego, para ações de técnicas de procura de emprego ou ações de formação de curta duração é uma das medidas previstas no Programa de Relançamento do Serviço Público de Emprego que estamos a executar. Procedemos, igualmente, a uma reorganização dos métodos de trabalho e de funcionamento nos Centros de Emprego com o objetivo de aumentar tanto a captação de ofertas de emprego como a colocação de desempregados nas empresas. Com estas medidas esperamos aumentar, até ao ﬁnal de 2013, em 20% e em 50%, respetivamente, o número de ofertas de emprego recolhidas e o número de colocações efetuadas. Para atingirmos estes objetivos estamos a apostar numa maior celeridade e desburocratização na captação e no tratamento das ofertas de emprego, na modernização dos sistemas de informação, designadamente do Portal NETemprego, assim como na cooperação com parceiros para a colocação de desempregados. Outro aspeto fundamental é o estabelecimento de acordos, promovendo parcerias entre os Centros de Emprego e as associações empresariais setoriais, de modo a disponibilizar junto das empresas associadas a prestação de um serviço integrado de tratamento das ofertas de emprego de acordo com as suas necessidades incluindo, nomeadamente, a disponibilização dos serviços de recrutamento e seleção de pessoal. Como já referi temos como uma das nossas prioridades reforçar a vertente da formação proﬁssional, dotando os Centros de Formação Proﬁssional dos meios necessários ao seu funcionamento e reorganizando o seu funcionamento interno.

Falou em dar respostas aos desempregados inscritos nos Centros no prazo de duas semanas; estes prazos estão a ser cumpridos? Como é que o IEFP, I.P., se organizou para responder a este objetivo? De facto, trata-se de um objetivo exigente, não só pelo número de desempregados a abranger com estas medidas mas também pela celeridade que é necessário imprimir a todo o processo. Os prazos para garantir o encaminhamento foram ﬁxados em duas semanas após a convocatória e a integração dos desempregados em ações de formação ou em processos de RVCC devem ocorrer até 30 dias após o encaminhamento. Esta redução dos tempos de resposta bem como o facto de a formação ministrada visar a aquisição de competências em domínios considerados relevantes para o mercado de trabalho é, no nosso entender, o maior ganho para os nossos desempregados. revista Dirigir&Formar 53

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Procuramos realizar um melhor ajustamento dos planos pessoais de emprego às necessidades e ao potencial de cada desempregado, quer no momento da inscrição quer sempre que ocorra uma intervenção do Centro de Emprego relativamente a cada pessoa. Com a implementação desta medida pretende-se acompanhar, de forma mais regular e eﬁcaz, os desempregados inscritos nos Centros de Emprego, potenciando o seu regresso rápido à vida ativa. Foi, aliás, este pressuposto que esteve na origem da designação da modalidade de intervenção – VIDA ATIVA. Esta medida visa diminuir os períodos de inatividade dos desempregados e o risco associado de desatualização ou diminuição de capacidades e de comportamentos de trabalho, ajustando as qualiﬁcações já detidas às necessidades das empresas.

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trução de uma qualiﬁcação futura tendo em vista a promoção da empregabilidade; o desenvolvimento de UFCD de empreendedorismo porque visa, essencialmente, contribuir para a deﬁnição de projetos pessoais de (re)integração no mercado de trabalho, considerando a possibilidade de criação de autoemprego; a aquisição de competências nos restantes domínios de natureza transversal que, associada a outras competências proﬁssionais já detidas, constitui-se no imediato como uma mais-valia competitiva em termos da (re)integração no mercado de trabalho e a médio prazo como uma via para a obtenção de uma qualiﬁcação através da capitalização das UFCD frequentadas.

Pode explicar melhor em que consiste a medida VIDA ATIVA? Como perspetiva o seu impacto ao nível do aumento da competitividade empresarial? A modalidade VIDA ATIVA pressupõe a prévia deﬁnição ou reformulação dos planos pessoais de emprego e, perante uma impossibilidade de inserção imediata no mercado de emprego e havendo um diagnóstico do interesse em obter competências adicionais que reforcem o potencial de empregabilidade, a pessoa desempregada é encaminhada para um Centro de Formação Proﬁssional. Neste momento, este encaminhamento é efetuado para os Centros de Formação Proﬁssional de Gestão Directa, mas está previsto que também se efetue para Centros de Formação Proﬁssional de Gestão Participada e, eventualmente, para entidades externas acreditadas. A modalidade VIDA ATIVA prevê uma intervenção ao nível da certiﬁcação proﬁssional, complementada com processos de qualiﬁcação que superem os déﬁcites identiﬁcados ou o recurso a oferta de formação modular certiﬁcada, nomeadamente através do desenvolvimento de Unidades de Formação de Curta Duração (UFCD), de 25 ou de 50 horas, em percursos com duração variável de 25 a 300 horas, de natureza transversal, do Catálogo Nacional de Qualiﬁcações, que podem capitalizar na frequência de futuros percursos de qualiﬁcação. Dos vários contornos que esta formação pode apresentar destaco como contributos eﬁcazes para o crescimento da competitividade empresarial os seguintes: • a formação modular certiﬁcada, de que já falei, porque proporciona respostas mais céleres e dirigidas às necessidades concretas requeridas pelo mercado de trabalho, facilitando o processo de atualização e de aquisição de competências especíﬁcas, seja num quadro de complementaridade com uma qualiﬁcação já existente, seja na perspetiva da cons54 out. / dez. 2012

E em termos de execução? Esta medida tem tido o acolhimento do público a quem se destina? Considero que estamos a cumprir com aquilo a que nos propusemos. Até ao ﬁnal do mês de Agosto, no quadro das intervenções previstas pela VIDA ATIVA foram integrados 71.231 formandos. Os objetivos que pretendemos atingir com o desenvolvimento desta metodologia são os de minorar o impacto social do desemprego, procurando que as pessoas desempregadas, perante a impossibilidade imediata de ingresso no mercado de trabalho, ingressem em processos de ativação das suas capacidades, atitudes e competências e tenham a perceção que o serviço público de emprego tem respostas de utilidade social acrescida ao reforçar a empregabilidade dos trabalhadores, nomeadamente através do desenvolvimento de novas competências. O desemprego jovem atingiu níveis históricos em Portugal… relativamente aos desempregados mais jovens, além dos estágios proﬁssionais já referidos que incentivos são promovidos pelo IEFP, I.P.? Inverter a tendência de aumento da taxa de desemprego deste segmento da população tem constituído uma prioridade de atuação para o IEFP e, nesse sentido, temos vindo a apostar no desenvolvimento de programas e medidas que ofereçam respostas facilitadoras da sua inserção na vida ativa. O programa Estágios Proﬁssionais, medida já emblemática e que tem conhecido vários reajustamentos ao longo dos anos, continua a revelar-se como um dos instrumentos disponíveis que melhores resultados tem evidenciado, no reforço das competências técnicas necessárias, para a transição dos jovens na vida ativa, contribuindo para melhorar o seu perﬁl de empregabilidade. O reforço de competências através da formação modular revista Dirigir&Formar

Investir nos jovens, formar ativos, qualiﬁcar desempregados

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ou a frequência de UFCD de empreendedorismo, como já referi, também constituem boas alternativas para os jovens. Do lado das empresas existe a possibilidade de se candidatarem a apoios disponíveis à contratação através da medida Estímulo 2012 que visa apoiar as entidades empregadoras que celebrem um contrato de trabalho com um desempregado inscrito no Centro de Emprego com a obrigação de lhes proporcionar formação proﬁssional e que prevê um apoio ﬁnanceiro mensal que corresponde a 50% da retribuição mensal do trabalhador. Esta é uma medida que se destina a todos os desempregados mas que privilegia os jovens. Saliento ainda, no quadro das políticas ativas de emprego, o Programa de Apoio ao Empreendedorismo e à Criação do Próprio Emprego (PAECPE). Este programa prevê a medida de apoio à criação de empresas de pequena dimensão através de crédito com garantia e boniﬁcação de taxa de juro, que se destina a apoiar os jovens à procura do primeiro emprego com idades entre os 18 e os 35 anos, inclusive, com o mínimo do ensino secundário completo ou o nível 3 de qualiﬁcação e que estejam a frequentar um processo de qualiﬁcação que conduza à obtenção desse nível de ensino ou qualiﬁcação e não tenham tido contrato de trabalho sem termo.

Ainda orientado para os jovens gostaria de fazer referência ao facto de o IEFP ter como objetivo envolver, em 2012, cerca de 30 mil jovens na formação em Aprendizagem, o que representará um número muito signiﬁcativo de jovens envolvidos. Esta formação, de natureza dual envolvendo um centro de formação e a empresa, conferirá aos participantes uma qualiﬁcação proﬁssional e uma habilitação académica equivalente ao 12.º ano. Das palavras do presidente do conselho diretivo do IEFP podemos concluir que investir nos jovens, formar ativos, qualiﬁcar desempregados e fomentar e apoiar a criação de postos de trabalho são os principais objetivos. Com as medidas referidas ao longo desta entrevista pretende-se aliar a capacidade técnica dos serviços ao compromisso de servir cada vez melhor as pessoas que recorrerem aos apoios do IEFP.

NOTA
(1) Para mais informação consultar www.iefp.pt

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Campeonato nacional das proﬁssões SkillsPortugal – Faro 2012
Por: Carlos Fonseca – Técnico Superior do Departamento de Formação Proﬁssional do IEFP, I.P.; Delegado Técnico do SkillsPortugal Fotograﬁas: Cedidas pelo IEFP, I.P.

O desenvolvimento de um país (Portugal não é exceção) depende, não só mas em grande medida, do nível de qualiﬁcação dos seus recursos humanos. Fomentar a qualidade e a inovação no sistema de formação proﬁssional em Portugal é a missão da SkillsPortugal. Lidar com problemas, superar obstáculos ou resistir à pressão em situações adversas foram as palavras de ordem do Campeonato Nacional das Proﬁssões, SkillsPortugal – Faro 2012

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Campeonato nacional das proﬁssões SkillsPortugal - Faro 2012

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gadores, com a convicção de que uma formação proﬁssional de qualidade, ao longo da vida, assente em critérios de exigência de desempenho proﬁssional, é seguramente uma das vias privilegiadas para a (re)integração e manutenção no mercado de trabalho, cada vez mais global, dinâmico e competitivo. O SkillsPortugal representa, assim, uma ocasião ímpar na evidenciação da importância do estatuto da educação e da formação proﬁssional, na transformação e no crescimento pessoal e no desenvolvimento do nosso país. Fomentar a qualidade e a inovação no sistema de formação proﬁssional em Portugal e contribuir para que o mesmo ganhe atratividade e estatuto social é a nossa missão. SkillsPortugal – Faro 2012 (Campeonato Nacional das Proﬁssões) De 7 a 10 de maio, no Centro de Formação Proﬁssional de Faro, teve lugar o Campeonato Nacional das Proﬁssões (SkillsPortugal – Faro 2012), que acolheu 215 jovens concorrentes oriundos de 70 operadores de formação de todo o país, avaliados por 170 jurados e formadores altamente qualiﬁcados. Além destes, um outro conjunto de intervenientes teve um papel fundamental na preparação e desenvolvimento do evento, designadamente chefes de oﬁcina, chefes de equipa, voluntários e outros técnicos envolvidos nas áreas técnicas e promocionais, totalizando 530 pessoas diretamente envolvidas neste Campeonato Nacional das Proﬁssões. Os concorrentes, com idades compreendidas entre os 17 e os 25 anos, foram selecionados através de diversas etapas em provas sucessivas realizadas nos operadores de formação de origem e, no âmbito de algumas proﬁssões, na fase de apuramento regional. O que esteve em causa neste campeonato foi, assim, encontrar «o melhor dos melhores». Foram 43 as proﬁssões a concurso no campeonato nacional, integradas em 6 grandes clusters de atividade, as quais se desenrolaram, na sua maioria, no Centro de Formação Proﬁssional de Faro, tendo outras, numa lógica de abertura dos campeonatos à sociedade civil, decorrido em empresas, operadores de formação, universidade e espaços públicos centrais da cidade de Faro. O SkillsPortugal – Faro 2012 contou ainda com a preciosa colaboração de 47 empresas patrocinadoras e outras entidades parceiras. revista Dirigir&Formar 57

SkillsPortugal – Enquadramento Como representante de Portugal na WorldSkills e na EuroSkills, o Instituto do Emprego e Formação Proﬁssional, I.P. (IEFP), sob o conceito SkillsPortugal, promove, organiza e realiza a nível nacional os campeonatos das proﬁssões e assume a representação portuguesa nos campeonatos do mundo das proﬁssões (WorldSkills International) e nos campeonatos da europa das proﬁssões (EuroSkills). Mais do que uma competição onde jovens proﬁssionais põem à prova as suas competências, o SkillsPortugal representa um espaço em que as empresas, instituições de educação/formação proﬁssional e visitantes (muitos em idade de deﬁnirem o seu percurso de vida) apreciam o resultado do investimento pessoal e as competências demonstradas pelos jovens concorrentes, traduzindo-se numa vitrina altamente especializada de jovens talentos. Com estas iniciativas, o IEFP, I.P. pretende contribuir para alterar positivamente a imagem social, a atratividade e a valorização da formação junto dos jovens, das respetivas famílias e dos empreout. / dez. 2012

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Cluster

Ref. 1.01 1.02 1.03

Proﬁssões no âmbito do SkillsPortugal/Faro 2012 Florista Vitrinismo Cabeleireiro

Local de realização Fórum Algarve Fórum Algarve IEFP – CF/FP Faro

Apoios e patrocínios Fórum Algarve abc – Instituto da Flor Fórum Algarve FORMAR Docapesca Cristóvão & Coelho, Lda. L’ oreal Portugal MODATEX TESSIMAX Manuel de Barros, Lda. Paulo de Oliveira, S.A. YKK Gárgula Gótica CINDOR

Artes Criativas 1.04 Modelista MODATEX – Lisboa

1.05 1.06 2.01 2.02 Gestão e Tecnologias da Informação 2.03 2.04 2.05 2.06 3.01 3.02 3.03 3.04 Produção Engenharia e Tecnologia 3.05 3.06 3.07 3.08 3.09 3.10 3.11 4.01 Construção Civil e Obras Públicas 4.02 4.03 4.04
58 out. / dez. 2012

Cantaria Joalharia Web Design Desenho Gráﬁco Impressão Off-set Gestão Redes Informáticas Contabilidade e Gestão Tecnologias da Informação Fresagem CNC Eletromecânica Industrial Soldadura Robótica Móvel Mecatrónica Industrial Eletrónica Industrial Serralharia Civil (chapa ﬁna) Politécnica Desenho Industrial – CAD Serralharia Civil (const. met.) Téc. Energias Renováveis Canalizações Refrigeração e Climatização Eletricidade e Instalações Ladrilhagem

Gárgula Gótica IEFP – CF/FP Faro IEFP – CF/FP Faro IEFP – CF/FP Faro Gráﬁca Comercial – Faro IEFP – CF/FP Faro IEFP – CF/FP Faro IEFP – CF/FP Faro Universidade do Algarve – Campus da Penha IEFP – CF/FP Faro IEFP – CF/FP Faro Fórum Algarve IEFP – CF/FP Faro IEFP – CF/FP Faro IEFP – CF/FP Faro Universidade do Algarve – Campus da Penha IEFP – CF/FP Faro IEFP – CF/FP Faro IEFP – CF/FP Faro IEFP – CF/FP Faro IEFP – CF/FP Faro IEFP – CF/FP Faro IEFP – CF/FP Faro

HP – Algardata Gráﬁca Comercial

Universidade do Algarve – Campus da Penha CENFIM HASS CIMCOOL CENFIM Eletro-Arco, a Lincoln Electric Company Fórum Algarve CINEL FESTO CENFIM FESTO CINEL Eletro-Arco, a Lincoln Electric Company Linde Universidade do Algarve – Campus da Penha CIMCOOL SANDVIK CENFIM Eletro-Arco, a Lincoln Electric Company Linde CENFIM CICCOPN – KNX Portugal A.R. Instalações, Lda. – revista Dirigir&Formar

Campeonato nacional das proﬁssões SkillsPortugal - Faro 2012

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4.05 4.06 Construção Civil e Obras Públicas 4.07 4.08 4.09 Transporte e Logística 5.01 5.02 6.01 6.02 6.03 Serviços Sociais, Pessoais e Turismo 6.04 6.05 6.06 6.08 D1 D2

Carpintaria de Limpos Marcenaria Op. 2.ª transf. Madeira (CNC) Alvenarias Desenho Construção Civil – CAD Tec. Automóvel (Mecatrónica) Tec. Motociclos (Mecatrónica) Cozinha Serviço de Mesa Pastelaria Receção Hoteleira Esteticismo Segurança, Higiene do Trabalho Jardinagem Relojoaria Animação 2D/3D CFPIMM (Centro de Formação Proﬁssional da Indústria da Madeira e Mobiliário) – Lordelo IEFP – CF/FP Faro IEFP – CF/FP Faro MSCAR – Faro IEFP – CF/FP Faro EHTF Faro EHTF Faro EHTF Faro EHTF Faro IEFP – CF/FP Faro IEFP – CF/FP Faro IEFP – CF/FP Faro Fórum Algarve IEFP – CF/FP Faro

CFPIMM BOSCH BITMIND FRAMA Ventilações Moura FREZITE MARJOS – – MSCAR, S.A. SEAT Portugal Lusiectra – Jonnesway HONDA Portugal

Turismo de Portugal

– Construtora de Lages, Lda. Escola de Jardinagem da Câmara Municipal de Lisboa BOSCH Fórum Algarve Casa Pia Escola Secundária de Serpa

Demonstrações

Estes jovens foram sujeitos ao desenvolvimento de um conjunto de provas, com base em prescrições técnicas internacionalmente estabelecidas, assentes no desenvolvimento de produtos e/ou serviços transacionáveis no âmbito do mercado de trabalho, onde a capacidade de resolução de problemas, do processo utilizado e da qualidade do trabalho foram, de forma permanente, observados por milhares de visitantes e avaliadas por um coletivo de júris altamente qualiﬁcados. Devido ao seu grau de exigência, este contexto permitiu a muitos dos concorrentes descobrirem capacidades e limites que desconheciam ou julgavam não possuir, traduzindo-se em momentos de desenvolvimento, de progresso e de realização pessoal. Os desaﬁos colocados durante as provas do SkillsPortugal – Faro 2012 foram, por certo, inspiradores para muitos dos concorrentes, mas também para os milhares de jovens visitantes que passaram a dispor de mais informação para sustentarem as suas opções futuras de qualiﬁcação, assim como para as dezenas de empresas patrocinadoras que, de igual modo, observaram in loco muitas das qualidades destes recursos humanos. out. / dez. 2012

Vinte e duas horas foi o limite para mostrarem o seu valor. Se, no caso dos marceneiros, tiveram de estar muito atentos ao desenho e aos pormenores impostos pela prova para produzirem, com qualidade e em tempo, uma peça de mobiliário, os técnicos de mecatrónica industrial foram confrontados com a resolução de problemas associados à automatização industrial, na qual tiveram de simular um processo de controlo industrial recorrendo à justaposição de tecnologias mecânicas, elétricas, pneumáticas e até à programação de autómatos... Cada proﬁssão teve o seu desaﬁo a vencer. Lidar com problemas, superar obstáculos ou resistir à pressão em situações adversas foram, de igual modo, as palavras de ordem. Destes 215 concorrentes, 42 foram distinguidos com desempenho de excelência através da atribuição de medalhas de ouro com pontuações superiores a 80 pontos (na escala de 0 a 100). É através do contexto saudável desta competição que agora terminou que o desempenho de excelência será premiado através do apuramento de alguns destes jovens para representarem Portugal nos próximos campeonatos internacionais das proﬁssões. revista Dirigir&Formar 59

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Campeonato nacional das proﬁssões SkillsPortugal - Faro 2012

A autonomia Prova de Jardinagem (SkillsPortugal 2012)

A concretização de um produto Prova de Carpintaria de limpos (SkillsPortugal 2012)

A concentração Prova de Mecatrónica Industrial (SkillsPortugal 2012)

A competência Prova de Esteticismo (SkillsPortugal 2012)

SkillsPortugal – Representação internacional (Próximas etapas) Ultrapassada que está a fase nacional, já se trabalha na preparação da seleção nacional que estará presente no campeonato da europa das proﬁssões a ter lugar em outubro próximo, na Bélgica/Spa-Francorchamps onde, num evento com 44 proﬁssões a concurso e 500 concorrentes oriundos de 27 países do continente europeu, se espera que a seleção nacional se bata pelas medalhas e mantenha a liderança conquistada a nível europeu aquando da última edição do EuroSkills, precisamente organizada por Portugal, em Lisboa, em dezembro de 2010. Em função do desempenho dos concorrentes neste europeu resultará a composição do grupo que representará Portugal no próximo campeonato do mundo, a decorrer na Alemanha/Leipzig em julho de 2013, onde se espera a presença de 1000 concorrentes oriundos de 58 países a concorrerem no âmbito de 50 proﬁssões. Estes jovens cumprirão nos próximos meses um plano especíﬁco e exigente de preparação técnica e comportamental, desenhada em função do diferencial existente entre o perﬁl de competências observado no decurso do campeonato nacional e as prescrições técnicas internacionalmente estabelecidas, tendo
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em vista uma representação nacional de excelência nas próximas competições internacionais, para a qual contamos com parcerias apoiadas numa rede alargada envolvendo os jovens, formadores/preparadores, famílias, operadores de formação e empresas. A organização dos campeonatos das proﬁssões e a participação internacional representam, assim, um desaﬁo crescente porque queremos sempre fazer mais e melhor, aproveitando os ensinamentos da experiência adquirida. Para dar existência ao SkillsPortugal – Faro 2012 contámos, desde o início, com a competência e a dedicação de uma equipa alargada – centros de formação proﬁssional, escolas e outros operadores de formação, empresas, concorrentes, jurados, chefes de oﬁcina, entidades parceiras e empresas patrocinadoras. Aos leitores, especialmente dos que sejam agentes de educação/formação ou empregadores, lançamos um desaﬁo: associarem-se ao SkillsPortugal para, em conjunto, fomentarmos a qualidade e a inovação no sistema de formação proﬁssional em Portugal. A todos os que têm contribuído para o crescimento sustentado desta iniciativa gostaria, em nome da comissão organizadora, de expressar o nosso reconhecimento. Bem hajam... e até outubro, no momento em que daremos notícias da Bélgica! revista Dirigir&Formar

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Tome nota: Impulso jovem
O Plano Estratégico de Iniciativas à Empregabilidade Jovem e de Apoio às PME, que resultou da Comissão Interministerial presidida pelo Sr. Ministro Adjunto e dos Assuntos Parlamentares, Miguel Relvas, e composta por 12 Secretários de Estado, foi lançado através da Resolução do Conselho de Ministros n.º 51 -A/2012, de 14 de junho. Este Plano, designado por Impulso Jovem, prevê um conjunto de propostas de apoio à empregabilidade jovem e às pequenas e médias empresas, onde se incluem novas medidas de estágios, entre as quais o Passaporte Emprego, o Passaporte Emprego Economia Social, o Passaporte Emprego Agricultura e o Passaporte Emprego Associações e Federações Juvenis e Desportivas. Foi publicada em Diário da República a Portaria 225-A/2012, de 31/07, que conta com vários contributos dos parceiros sociais e implementa estas primeiras quatro medidas do Programa Impulso Jovem. Serão executadas pelo IEFP, I.P., que abriu o período de candidaturas, cumprindo o prazo anunciado de iniciar o programa a 1 de agosto. Estes quatro passaportes emprego destinam-se a fomentar o acesso, por parte dos empregadores, a detentores de novas formações e competências e, em simultâneo, melhorar o perﬁl de empregabilidade dos jovens que procuram emprego e promover a sua inserção ou reconversão proﬁssional. Estes estágios têm a duração de 6 meses. Podem candidatar-se pessoas singulares ou coletivas, de direito privado, com ou sem ﬁns lucrativos, preferencialmente as entidades que operam no setor de bens e serviços transacionáveis, mas também nos setores agrícola, da economia social e do associativo juvenil e desportivo. Estes passaportes destinam-se a acolher jovens das regiões Norte, Centro, Alentejo e Algarve, entre os 18 e os 35 anos, inscritos nos centros de emprego há pelo menos 4 meses e permitirão melhorar o perﬁl de empregabilidade dos jovens que procuram emprego e promover a sua inserção ou reconversão proﬁssional e, em simultâneo, potenciar o desenvolvimento de novas competências junto dos empregadores de forma a estimular a criação de emprego em novas áreas. Os jovens terão os seguintes apoios: Bolsa de estágio mensal no valor de: • 1,65 IAS – para estagiários com ensino superior completo. • 1,25 IAS – para estagiários com ensino secundário completo ou ensino pós-secundário completo. out. / dez. 2012

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1 IAS – para estagiários sem ensino secundário completo. Subsídio de alimentação. Despesas de transporte. Seguro de acidentes de trabalho. Formação proﬁssional durante o estágio.

Indexante dos Apoios Sociais (valor em 2012 – €419,22) As entidades terão os seguintes apoios: • Comparticipação na bolsa de estágio, de acordo com as seguintes situações: ¸ 100% ou 70% do valor da bolsa do 1.º ou 2.º estagiário respetivamente, para as entidades com 10 ou menos trabalhadores; ¸ 70 % do valor da bolsa para as entidades com mais de 10 trabalhadores. ¸ 100% do valor da bolsa para entidades do sector da economia social, designadamente: – Instituições Particulares de Solidariedade Social; – Associações Mutualistas; – Estabelecimentos de Apoio Social. • Comparticipação nas despesas com alimentação, transporte e seguro dos estagiários com deﬁciência e incapacidade: ¸ Subsídio de alimentação até ao valor ﬁxado para os trabalhadores que exercem funções públicas; ¸ Despesas de transporte de montante equivalente ao custo das viagens realizadas em transporte coletivo ou, se não for possível a utilização deste, subsídio de transporte, no montante máximo mensal de 10% do IAS, salvo situações excecionais e devidamente fundamentadas, a apreciar pelo IEFP; ¸ Prémio do seguro, até ao valor correspondente a 3% de 1,65 vezes o valor do IAS, reportado ao período de duração do estágio respetivo.

Legislação e Regulamentação: • http://www.iefp.pt/apoios/empresas/Documents/Medidas %20Passaporte%20Emprego/Medidas%20Passaporte%20E mprego%20(Portaria%20225A-2012).pdf • http://www.iefp.pt/apoios/empresas/Documents/Medidas %20Passaporte%20Emprego/Medidas%20Passaportes%20 Emprego%20-%20Regulamento%20Especiﬁco.PDF • Mais informações em www.iefp.pt revista Dirigir&Formar 61

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Por: Ana Maria Nogueira – Técnica Superior do IEFP destacada no Parlamento Europeu (ana.nogueira@europarl.europa.eu) Fotograﬁas: Plinfo Informação, Lda.; Cedidas pela Embaixada da Irlanda Render da guarda no castelo de Windsor, Inglaterra

História (1) Júlio César, general da república romana, invadiu o Sul da ilha da Grã-Bretanha, conhecida pelos romanos como Britânia, em duas ocasiões, em 55 e 54 a. C., mas só no século I d. C a ilha ﬁcou sujeita a Roma. A província romana da Britânia esteve sob o seu domínio até ao século V, nos territórios que hoje são Inglaterra e Gales. Ao longo desse século, tribos nórdicas invadiram a Britânia e trouxeram consigo povos celtas que passaram a habitar o atual País de Gales. O Cristianismo foi introduzido nos séculos VI e VII. Nos séculos VIII e IX, os vikings rondaram as costas da Britânia para onde enviaram exércitos. No século IX, Alfredo, o Grande, que reinou entre 871 e 899, repeliu a invasão dos vikings. Guilherme da Normandia conquistou a Inglaterra na Batalha de Hastings, em 1066, e tornou-se Guilherme I. Guilherme, o Conquistador, como ﬁcou conhecido, era vassalo do rei francês. Dividiu a Inglaterra em condados, e para cada um nomeou um funcionário como seu representante. Estes funcionários tinham autoridade sobre todos os habitantes, fossem eles senhores ou camponeses. Com isso Guilherme fortaleceu o seu poder, estabelecendo um forte governo central e um estado feudal. Em 1154 um nobre francês, Henrique Plantageneta, parente de Guilherme, herdou a coroa do reino da Inglaterra, passando a chamar-se Henrique II (1154-1189). Nesse período ocorre de facto a centralização do poder na Inglaterra. A Henrique II sucedeu o seu ﬁlho, Ricardo Coração de Leão (1189-1199). Ao longo de dez anos de governo, Ricardo ausentou-se da Inglaterra du62 out. / dez. 2012

da Grã-Bretanha NOME OFICIAL: Reino Unido e da Irlanda do Norte a Constitucional SISTEMA POLÍTICO: Monarqui IA: 1 de janeiro 1973 ENTRADA NA UNIÃO EUROPE LÍNGUA OFICIAL: Inglês roeste da Europa SITUAÇÃO GEOGRÁFICA: No Ocidental 0 Km2 SUPERFÍCIE TOTAL: 244 82 de habitantes POPULAÇÃO: 61,7 milhões 2 IONAL: 246 hab./Km DENSIDADE POPULAC CAPITAL: Londres te o oceano FRONTEIRAS: A norte e a oes r do Norte, a sul o canal Atlântico, a leste o ma ública da Irlanda da Mancha e a oeste a Rep e o mar do Norte CLIMA: Temperado oceânico MOEDA: Libra esterlina (£)

rante nove anos, liderando a Terceira Cruzada e lutando no continente europeu para manter os domínios nas Ilhas Britânicas. Essa longa ausência levou ao enfraquecimento da autoridade real e o fortalecimento dos senhores feudais. No reinado de Ricardo I (Coração de Leão) e do seu irmão João (Sem-Terra) (1199-1216) existiram fortes conﬂitos com a França e o papado, terminando com a derrota de João Sem-Terra e a assinatura de um documento chamado Magna Carta em 1215 segundo o qual a autoridade do rei da Inglaterra ﬁcava bastante limitada. A Magna Carta veio estabelecer o princípio constitucional de que o rei governa de acordo com a lei: por exemplo, só podia criar impostos depois de ouvir o Grande Conselho, formado por bispos, condes e barões. Henrique III (1216-1272), ﬁlho e sucessor de João Sem-Terra, além da oposição da nobreza enfrentou uma forte oposição popular. Um nobre, Simon de Montfort, liderou uma revolta da aristocracia e, para conseguir a adesão popular, convocou um Grande Parlamento no qual participavam, além da nobreza e do clero, representantes da burguesia. revista Dirigir&Formar

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Big Ben e Westminster, Londres

No reinado de Eduardo I (1272-1307) oﬁcializou-se a existência do Parlamento. Este rei também oﬁcializou o inglês como a língua oﬁcial comum. Durante os reinados de Eduardo II e de Eduardo III o poder do Parlamento continuou a fortalecer-se e em 1350 foi dividido em duas câmaras: a Câmara dos Lordes, formada pelo clero e nobres, e a Câmara dos Comuns, formada pelos cavaleiros e burgueses. Henrique VIII fundou a Igreja Anglicana na sequência da recusa da Igreja Romana em lhe conceder autorização para o divórcio de Catarina de Aragão (para casar com Ana Bolena que seria sua segunda mulher). Durante o seu reinado Gales foi incorporada na Inglaterra. Foi igualmente neste período que a Inglaterra se virou para as conquistas marítimas e coloniais depois da perda das suas possessões na Europa na sequência da Guerra das Rosas (2) e por se sentir ameaçada pelo poderio ibérico e holandês. No reinado de Isabel I iniciou o forte período de expansão colonial inglesa. Após lutar com a França, Espanha e Holanda, a Inglaterra aumentou as possessões na América, o que não foi bem aceite pelos espanhóis, que em 1588 tentaram invadir a Inglaterra sem êxito, tendo a Invencível Armada sido derrotada pelos Ingleses. Em 1603, Jaime VI, rei da Escócia, ascendeu ao trono inglês e tornou-se Jaime I. Estabeleceu a união entre os reinos de Inglaterra, Escócia e da Irlanda mas cada país continuou a ser uma identidade política separada e manteve as suas instituições políticas. out. / dez. 2012

Em 1611 os ingleses instalaram feitorias na Índia. No Reino Unido a vida política não era pacíﬁca: eclodiu uma guerra civil entre os monarcas e parlamentares que terminou com a execução de Carlos I em 1649 e a proclamação da República (Cromwell). Onze anos depois Carlos II restaurou a monarquia. O documento conservador Bill of Rights, de 1689, estabeleceu o princípio de que a coroa da Inglaterra só poderia ser usada por protestantes. Em 1707 a Inglaterra e a Escócia formaram, através de um Ato de União, o Reino da Grã-Bretanha. Durante o reinado de Jorge III, em 1776, as colónias americanas da Grã-Bretanha tornaram-se independentes e foi neste século que se iniciou a colonização na Austrália. Seguiu-se um período de guerra entre o Reino Unido e a França revolucionária e posteriormente com o império de Napoleão Bonaparte (1789-1815). A partir de 1795 o Reino Unido ocupou o cabo da Boa Esperança, a Malásia e Ceilão. Em 1801 a Grã-Bretanha concebeu legislação no sentido de se unir à Irlanda e criar o Reino Unido da Grã-Bretanha e da Irlanda. A partir de 1874 o império aumentou com os territórios da Malásia, Chipre, Nigéria, Egito, Rodésia, Quénia, Zanzíbar, Uganda, parte do Sudão e vários arquipélagos da Oceânia. O Reino Unido foi o berço da Revolução Industrial que transformou o país e o Mundo. A máquina a vapor trouxe o capitalismo industrial e as fábricas cresceram nas cidades. revista Dirigir&Formar 63

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Ao longo do reinado da rainha Vitória (1837-1901) a expansão colonial britânica atingiu o seu auge, embora antigos domínios como o Canadá e a Austrália tenham conquistado a independência em 1867 e 1901, respetivamente. A guerra Anglo-Bóer levou às anexações do Orange e do Transval, criando-se assim condições para o domínio da União Sul-Africana, em 1910, que se tornaria independente em 1931. O Reino Unido entrou na Primeira Guerra Mundial, em 1914, como aliado da França e da Rússia. A seguir à Primeira Guerra rebentou uma revolução na Irlanda e, em 1921, o Estado Livre da Irlanda quis alterar o seu estatuto, objetivo só alcançado depois da Segunda Guerra Mundial após vários conﬂitos, tornando-se República da Irlanda (3) e abandonando a Commonwealth. Em 1939 o Reino Unido entrou na Segunda Guerra Mundial e bateu-se contra as forças germânicas e japonesas na Europa, África e Ásia. A Segunda Guerra Mundial deixou o Reino Unido ﬁnanceiramente abalado mas recuperou a estabilidade ﬁnanceira com o Plano Marshall. A Índia obteve a independência no período logo a seguir à guerra. Desde o pós-guerra até aos anos 70, o Reino Unido manteve-se disponível para continuar a conceder a independência às várias colónias e dependências. A forma de governo atual é uma monarquia constitucional, o chefe de Estado é a rainha, Isabel II, e o chefe do governo é o primeiro-ministro. A rainha também atua como chefe de Estado dos dezasseis países que fazem parte da Commonwealth, colocando o Reino Unido numa união pessoal com aqueles países. A monarquia e a família real britânica fazem parte da unidade e espírito nacionais. O País de Gales e Inglaterra estão uniﬁcados política e administrativamente e estão legalmente unidos pelos actos de 1536 e 1542. O Reino Unido tem um governo parlamentar. A Constituição do Reino Unido governa o quadro jurídico do país, composto principalmente de fontes escritas, incluindo estatutos, jurisprudência e tratados internacionais. O Reino Unido é um dos três países do Mundo em que a Constituição não é escrita (4). O Reino Unido foi um dos doze membros fundadores da União Europeia (EU) no seu lançamento em 1992 com a assinatura do Tratado de Maastricht. A Commonwealth A Commonwealth of Nations (em português: Comunidade das Nações), normalmente referida como Commonwealth e anteriormente conhecida como a Commonwealth britânica, é uma organização intergovernamental composta por 54 países membros independentes. Todas as nações membros da organização, com exceção de Moçambique e Ruanda, faziam parte do Império Britânico.
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Os Estados-membros cooperam num quadro de valores e objetivos comuns, conforme a Declaração de Singapura. Estes incluem a promoção da democracia, direitos humanos, boa governança, Estado de Direito, liberdade individual, igualdade, livre comércio, multilateralismo e a paz mundial. A Commonwealth não é uma união política mas uma organização intergovernamental através da qual os países com diversas origens sociais, políticas e económicas são considerados iguais em status. As atividades da Commonwealth são realizadas através do permanente secretariado da Commonwealth, cheﬁado pelo secretário-geral, e por reuniões bienais entre os chefes de governo da Commonwealth. O símbolo da sua associação livre é o chefe da Commonwealth, uma posição cerimonial atualmente ocupada pela rainha Isabel II. Isabel II é também a monarca, separada e independentemente, de dezasseis membros da Commonwealth, conhecidos como os «reinos da Commonwealth». A Commonwealth é um fórum para uma série de organizações não-governamentais, conhecidas coletivamente como a «família da Commonwealth», que são promovidas através da intergovernamental Fundação Commonwealth. Os Jogos da Commonwealth, a atividade mais visível da organização, são produto de uma dessas entidades. Estas organizações fortalecem a cultura compartilhada da Commonwealth, que se estende através do desporto, património literário e práticas políticas e jurídicas. Devido a isso, os países da Commonwealth não são considerados «estrangeiros» uns aos outros. Reﬂetindo esta missão, as missões diplomáticas entre os países da Commonwealth são designadas altas comissões em vez de embaixadas. Relações luso-britâncias – a mais velha aliança do mundo Portugal e o Reino Unido estabeleceram um Tratado de Aliança em 1373 (em plena Idade Média), altura em que os ingleses lutaram juntamente com a Casa Real de Avis na batalha de Aljubarrota contra Espanha. As duas nações assinaram o Tratado de Windsor em Maio de 1386, conﬁrmando formalmente a aliança que tem servido de alicerce às relações bilaterais entre ambos durante mais de 600 anos. Durante estes 600 anos, dois casamentos reais reforçaram a mais antiga aliança diplomática entre dois países – o casamento de D. João I com Filipa de Lencastre (pais da Ínclita Geração) e de Catarina de Bragança (que introduziu a tradição do chá no Reino Unido) com Carlos II. Houve outros tratados entre os dois países, como por exemplo o Tratado de Methuen, em 1703, que deu livre entrada aos lanifícios ingleses em Portugal e redução das tarifas impostas à importação de vinhos portugueses em Inglaterra. revista Dirigir&Formar

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Porém, nem tudo tem sido pacíﬁco nesta aliança: as relações entre os dois países também tiveram períodos de desentendimento. Durante o domínio ﬁlipino, os corsários ingleses atacavam indistintamente os navios de Portugal e de Espanha e a Invencível Armada integrava navios portugueses. No século XIX houve disputas territoriais e diplomáticas a propósito das fronteiras das colónias africanas. Essas disputas culminaram no episódio do Ultimato Inglês (o famoso caso do mapa cor-de-rosa), que provocou uma indignação geral no nosso país. Geograﬁa e clima Os nomes Reino Unido, Grã-Bretanha e Inglaterra são muitas vezes confundidos. O Reino Unido é constituído pela Inglaterra, País de Gales, Escócia (que, em conjunto, formam a Grã-Bretanha) e Irlanda do Norte (5). A geograﬁa do Reino Unido é variada, incluindo falésias junto da costa, terras a alta e baixa altitude e muitas ilhas ao largo da Escócia. A montanha mais alta situa-se na Escócia, dá pelo nome de Ben Nevis e mede 1343 metros de altitude.
Edifícios de escritórios em Canary Wharf, Londres

O Reino Unido tem um clima temperado oceânico húmido e ventoso. O inverno é duro, especialmente no Norte da Inglaterra e na Escócia. O verão não é muito quente, com temperaturas que raramente ultrapassam os 30°C. A precipitação é distribuída ao longo do ano. Normalmente, os meses que vão de março a junho são os meses secos, enquanto de novembro a janeiro são os mais chuvosos. A inﬂuência da corrente quente do Golfo faz-se notar através das temperaturas mais amenas no inverno comparativamente às da Europa Central e Oriental na mesma latitude. Economia É uma das nações mais desenvolvidas do Mundo (6) e um dos grandes centros mundiais de comércio e ﬁnanças. A economia, uma das mais importantes na UE, assenta cada vez mais no sector dos serviços, embora mantenha uma importante presença no sector da alta tecnologia. Na agricultura destacam-se as produções de trigo, beterraba açucareira, cevada, batatas e produtos hortícolas. A criação de gado, em especial de ovinos e bovinos, tem igualmente relevância. Os recursos mineiros e energéticos (ferro e carvão) que permitiram o arranque da Revolução Industrial há mais de dois séculos perderam importância mas foram largamente compensados com a exploração de petróleo e gás natural no mar do Norte. Em termos industriais há a referir os sectores elétrico, alimentar, de equipamento de transporte, químico, de maquinaria, têxtil e editorial como os mais signiﬁcativos. No sector terciário, o comércio, os serviços ﬁnanceiros e o turismo apresentam uma dinâmica considerável. Londres (London) é a capital e a maior e a mais importante cidade da Inglaterra e do Reino Unido. O centro de Londres, a antiga City of London, é também conhecido como The Square Mile («a milha quadrada») ou The City. Londres é uma Cidade Global Alfa (7) ++ (ao lado de Nova Iorque e Tóquio) e um dos maiores, mais importantes e inﬂuentes centros ﬁnanceiros do Mundo. O centro de Londres abriga a sede de mais da metade das 100 melhores companhias do Reino Unido (o índice FTSE 100) (8) e mais de 100 das 500 maiores da Europa. Londres possui forte inﬂuência na política, ﬁnanças, educação, entretenimento, média, moda, artes e cultura em geral, o que contribui para a sua posição global. É um importante destino turístico para visitantes nacionais e estrangeiros. Londres sediou os Jogos Olímpicos de Verão de 1908 e 1948 e foi a sede da Jogos Olímpicos de Verão de 2012 (9). Londres possui quatro Patrimónios Mundiais: a Torre de Londres, o sítio do acordo histórico de Greenwich, os Reais Jardins Botânicos de Kew e a zona que compreende o palácio de Westminster, abadia de Westminster e a Igreja de Santa Margarida. revista Dirigir&Formar 65

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mas Hardy, John Milton, Alfred Tennyson, Rudyard Kipling, Dylan Thomas, Percy Bysshe Shelley, Lord Byron (grande admirador de Sintra), John Keats, William Blake e William Wordsworth. Cinema Na sétima arte podemos nomear: Daniel Craig, Natália Tena, Kate Winslet, Emma Thompson, Judi Dench, Sean Connery, Hugh Laurie, Stephen Fry, Clive Owen, Keira Knightley, Helena Bonham Carter, James McAvoy, Daniel Radcliffe, Jude Law, Orlando Bloom, Catherine Zeta-Jones e Christian Bale. O sistema de educação e formação proﬁssional No Reino Unido, a Inglaterra, Escócia, País Gales e Irlanda do Norte dispõem, cada qual, do seu próprio sistema educativo. Em todos eles a educação primária inclui sete anos de escolaridade frequentada pelas crianças com idades compreendidas entre os 4 e os 11 anos, com exceção da Escócia, onde a educação primária está dividida em três «estágios/fases chave» (key stages). Frequentam o key stage 0 ou foundation stage (estágio base), no jardim de infância, as crianças até aos 5 anos. Com 5 anos transitam para o key stage 1 (que inclui o 1.º e 2.º anos), passando depois para o key stage 2 (3.º ao 6.º ano). Do key stage 2 as crianças transitam para o key stage 3 que já faz parte da educação secundária. O ensino primário pode ser frequentado em vários tipos de escolas, que podem ministrar a totalidade ou apenas alguns dos estágios. As escolas primárias (primary schools) ministram a totalidade do ensino primário, as escolas infantis (infant schools) ministram os key stages 0 e 1, as escolas júnior (junior schools) ministram apenas o key stage 2, as primeiras escolas (ﬁrst schools) ministram os key stages 0 e 1 e o 3.º e 4.º ano do key stage 2 e, ﬁnalmente, as escolas médias (middle school) ministram o 5.º e 6.º ano do key stage 2 bem como os dois primeiros anos do key stage 3 do ensino secundário. Sistemas de Ensino no Reino Unido – síntese Mais de 90% dos estudantes no Reino Unido frequentam as escolas do Estado com ﬁnanciamento público. Aproximadamente 8,5 milhões de crianças frequentam uma das 30 000 escolas em Inglaterra e País de Gales, na Escócia 830 000 crianças frequentam cerca de 5000 escolas, incluindo pré-escolas e outras de educação especial; na Irlanda do Norte cerca de 350 000 crianças frequentam 1300 escolas do Estado. As escolas primárias são mistas e as secundárias podem ser mistas ou não. Na Inglaterra, Escócia e País de Gales, os Departamentos de Educação ﬁnanciam as escolas através da respetiva Autoridade Local de Educação (10); no caso da Escócia é através da Autoridade de Educação (11). Na Irlanda do Norte as escolas são em grande parte ﬁnanciadas por fundos públicos através de cinco Conselhos de Educação e Biblioteca (12). revista Dirigir&Formar

Belfast, Irlanda do Norte

Cultura Música O Reino Unido produziu famosas bandas de rock: Beatles, Rolling Stones, Led Zeppelin, The Who, The Clash, Pink Floyd, Yes, Gentle Giant, Emerson, Lake & Palmer, Van der Graaf Generator, Soft Machine, Black Sabbath, Queen, Jethro Tull, Judas Priest, Iron Maiden, Def Leppard, Genesis, Cream, Elton John, Deep Purple, Sex Pistols, Oasis, Radiohead, e mais recentemente, Coldplay, Snow Patrol, Cradle of Filth, Franz Ferdinand, Arctic Monkeys, The Kooks, McFly e Muse. Abriram caminho também nos vários estilos da música eletrónica tais como House, Drum n’ Bass e o Trip Hop, que começaram em inteiro ou em parte no Reino Unido e criou vários atos internacionais como o underworld, Massive Atack, Chemical Brothers e Portishead. Literatura William Shakespeare (poeta e dramaturgo Inglês) é considerado por todos o maior escritor de língua inglesa do Mundo. Igualmente célebres: as irmãs Brontë (Charlotte, Emily e Anne), Agatha Christie, C. S. Lewis, Jane Austen, Mary Shelley, Arthur C. Clarke, George Orwell, Charles Dickens, H. G. Wells, Sir Arthur Conan Doyle, Geoffrey Chaucer, J. K. Rowling (famosa pelos livros de Harry Potter) e J. R. R. Tolkien (O Senhor dos Anéis), Doris Lessing (Nobel da Literatura). Na poesia destacam-se Robert Burns, Tho66 out. / dez. 2012

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No Reino Unido, a escolaridade obrigatória tem a duração de 11 anos, destina-se às crianças e jovens com idades compreendidas entre os 5 e os 16 anos e está dividida em ensino primário e secundário. Ensino pré-escolar No Reino Unido a educação pré-escolar em classes do berçário ou escolas é ﬁnanciada pelo governo local (embora as vagas sejam limitadas) para crianças com idade superior a 3 anos. O ensino pré-escolar é ministrado em creches, jardins de infância e classes de berçário nas escolas primárias. Serviços de educação infantil prestados pelo sector voluntário privado ou independente (sector PVI – Private voluntary or independent) também estão disponíveis em todo o Reino Unido e variam entre a educação pré-escolar estruturada e uma oferta de serviços de cuidados para a infância. Os programas de ensino seguem diretrizes próprias ou internacionais. Ensino Primário O ensino primário é obrigatório para as idades compreendidas entre os 5 e os 11 anos. • Em Inglaterra e País de Gales tem a duração de seis anos (dos 5 aos 11 anos). • Na Escócia tem a duração de sete anos (dos 5 aos 12 anos). • Na Irlanda do Norte tem a duração de sete anos (dos 4 aos 11 anos). Ensino Secundário O ensino secundário é obrigatório para as idades compreendidas entre os 11 e os 16 anos. Após 11 anos de ensino obrigatório (12 anos na Irlanda do Norte), incluindo o ensino secundário, os alunos realizam exames obrigatórios: na Inglaterra, País de Gales e Irlanda do Norte – General Certiﬁcate of Secondary Education, GCSE; na Escócia – Standard Grade. Após a escolaridade obrigatória Após a escolaridade obrigatória e antes do ensino superior, os alunos frequentam mais dois anos de ensino regular ou técnico proﬁssional (Further Education). As qualiﬁcações obtidas após a realização de exames ou a conclusão de cursos equivalentes permitem o acesso ao ensino superior: • Inglaterra, País de Gales e Irlanda do Norte: exame General Certiﬁcate of Education – GCE Advanced level (A level). • Escócia: exames Access (1, 2 e 3), Intermediate 1, Intermediate 2, Higher e Advanced Higher. • No Reino Unido – o IB Diploma (International Baacalaureate Diploma) é uma alternativa aos A level oferecida por algumas escolas, a maior parte delas internacionais. out. / dez. 2012

Further Education no Reino Unido No Reino Unido, Further Education (educação avançada ou complementar) signiﬁca o período de escolaridade situado entre o ﬁnal da escolaridade obrigatória e o início do ensino superior, que em Portugal é comparável à fase da escolaridade que se situa entre a conclusão do 9.º ano e o início do primeiro ano do ensino superior. Este período de aprendizagem pode ser preenchido através da frequência de cursos do ensino regular ou de cursos técnico-proﬁssionais (vocational qualiﬁcations) que conferem qualiﬁcações europeias de nível 3 (13). No Reino Unido, após 11/12 anos de escolaridade obrigatória e antes do ensino superior, os alunos frequentam mais dois anos de ensino regular ou técnico proﬁssional. As qualiﬁcações obtidas após a realização de exames ou a conclusão de cursos equivalentes permitem o acesso ao ensino superior. As National vocational qualiﬁcations britânicas de nível 3, obtidas após a conclusão de cursos técnico-proﬁssionais, são as seguintes: • Inglaterra, Irlanda do Norte e País de Gales – National Vocational Qualiﬁcations (NVQ) Level 3, Level 3 Certiﬁcate e Level 3 Diploma. • Escócia – Scottish Vocational Qualiﬁcations 3 (SVQ3). De uma forma geral e simpliﬁcada, poderemos estabelecer as seguintes comparações: • O 9.º ano em Portugal é comparável a um nível que permite acesso aos anos de estudo do GCSE no Reino Unido – GCSE – General Certiﬁcate of Secondary Education de Inglaterra, da Irlanda do Norte e do País de Gales e ao Standard Grade da Escócia. • O 12.º ano em Portugal é comparável ao nível NVQ Level 3, GCE A level da Inglaterra, da Irlanda do Norte e do País de Gales e ao Higher e SVQ3 da Escócia. Ensino Especial Para promover o bem-estar e defender os interesses das crianças com deﬁciência e melhorar o apoio que recebem, existe no Reino Unido uma ampla gama de prestação de serviços de necessidades educativas especiais. O objetivo é que as crianças com necessidades educativas especiais atinjam o seu pleno potencial na escola e possam fazer uma transição bem-sucedida para a vida adulta e para a vida ativa. Visão global por Sistema Educativo/País De seguida apresenta-se um resumo global do Sistema Educativo em Inglaterra, Escócia, País de Gales e Irlanda do Norte. revista Dirigir&Formar 67

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Inglaterra O sistema de educação na Inglaterra é da responsabilidade do Department for Education (DfE) e do Department for Business, Innovation and Skills (BIS). Ao DfE cabe planear e monitorar os serviços de educação nas escolas e noutros locais onde são prestados serviços escolares (por exemplo, pré-escolares), assegurando a prestação de serviços integrados e reunindo as políticas direcionadas a crianças e jovens. O BIS é responsável pela ciência e inovação, aptidões/ capacidades proﬁssionais (14), further education e ensino superior e empresa. A responsabilidade pelos serviços prestados é descentralizada e cabe às autoridades locais, prestadores voluntários, incluindo igrejas, aos órgãos sociais das instituições de ensino e aos corpos docentes. O ensino é obrigatório entre os 5 e os 16 anos e encontra-se organizado em duas fases – primário e secundário – e em quatro estágios-chave de 1 a 4 (key stages): 1.° 2.° 3.° 4.° 5 aos 7 anos (ISCED 1) (primário) 7 aos 11 anos (ISCED 1) (primário) 11 aos 14 anos (ISCED 2) (secundário) 14 aos 16 (ISCED 3) (secundário)

A maioria dos jovens continua a estudar a tempo inteiro depois dos 16 anos. Prosseguem os estudos numa escola (dos 11 aos 18/19), numa faculdade (college) até ao 6.° ano (dos 16 aos 19) ou de further education (16+), variando o tipo de prestação de acordo com a organização local. Os jovens têm à escolha uma importante variedade de programas orientados para uma qualiﬁcação geral/académica, pré-proﬁssional ou proﬁssional. A atribuição das qualiﬁcações é da responsabilidade de entidades externas reguladas ao nível central. As instituições de ensino superior são autónomas e diversas, variando bastante em tamanho, missão e história. Têm as suas próprias regras de admissão e podem cobrar propinas. As universidades são responsáveis pelos seus graus académicos e pelas condições em que os mesmos são atribuídos. As políticas em matéria de educação e formação para adultos centram-se na construção de uma base de competências competitivas internacionalmente Escócia O ensino na Escócia é da responsabilidade da Secretaria para a Educação e Aprendizagem ao Longo da Vida (Cabinet Secretary for Education and Lifelong Leraning). As Direções-Gerais do Governo Escocês para o Ensino (SGLD), para as Crianças, Jovens e Assistência Social (SGCP & SCD) e para a Empregabilidade, Aptidões Proﬁssionais e Aprendizagem ao Longo da Vida (SGES-LLD) são os órgãos-chave para execução das políticas de educação. A organização e o pessoal para a educação e cuidados infantis, Ensino Primário (idades dos 5 aos 12) e Ensino Secundário (dos 12 aos 16) (ﬁm do ensino obrigatório) são da responsabilidade dos conselhos municipais, que recebem ﬁnanciamento do governo e de receitas ﬁscais locais. Têm poderes de decisão sobre a proporção dos recursos ﬁnanceiros destinados à educação. Há igualmente uma pequena quantidade de oferta educativa privada. O Ensino Superior é oferecido por 16 universidades autónomas e 4 Instituições de Ensino Superior, que recebem ﬁnanciamento do governo através do Scottish Funding Council (SFC). A Educação de Adultos inclui formação, educação avançada/ complementar (15) nas faculdades (com ﬁnanciamento do SFC) e comunidades de aprendizagem e desenvolvimento envolvendo várias organizações, incluindo conselhos locais. País de Gales O sistema de ensino é semelhante ao da Inglaterra (ver descrição acima), embora existam pequenas diferenças. Por exemplo, cerca de 25% das escolas no País de Gales ministram as aulas em galês, sendo que todas as crianças estudam o galês como parte integrante do currículo nacional. revista Dirigir&Formar

Desﬁle de gaitas de foles em Strathpeffer, Escócia

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The Welsh Government’s Department for Education and Skills (DfES) é responsável por todas as fases do sistema de ensino galês. É uma responsabilidade descentralizada nas autoridades locais e prestadores voluntários, incluindo igrejas, e nos órgãos sociais das instituições de ensino e aos corpos docentes. Introduzida em setembro de 2008, a fase «fundação» ou estágio base (foundation phase) vai dos 3 aos 7 anos. Combina e substitui o pré-escolar (dos 3 aos 5 anos) e o estágio 1 (key stage 1) (dos 5 aos 7 anos). O ensino é obrigatório entre os 5 e os 16 anos e encontra-se organizado em duas fases – primário e secundário – e em quatro estágios-chave de 0 a 4 (key stages): 0 (16) 2.° 3.° 4.° 5 aos 7 anos (ISCED 1) (primário) 7 aos 11 anos (ISCED 1) (primário) 11 aos 14 anos (ISCED 2) (secundário) 14 aos 16 (ISCED 3) (secundário)

Irlanda do Norte O Department of Education (DE) é responsável pela administração central de todos os aspetos relativos ao sistema de ensino e serviços relacionados, à exceção do ensino avançado/complementar (further education) e do ensino superior que são da responsabilidade do Department of Employment and Learning (DEL). É uma responsabilidade descentralizada nas autoridades locais e prestadores voluntários, incluindo igrejas, e nos órgãos sociais das instituições de ensino e aos corpos docentes. O ensino é obrigatório entre os 4 e os 16 anos e encontra-se organizado em duas fases – primário e secundário – e em cinco estágios-chave (key stages): 0 (17) 1.º 2.° 3.° 4.° 4 aos 6 anos (primário) 6 aos 8 anos (primário) 8 aos 11 anos (primário) 11 aos 14 anos (pós-primário) 14 aos 16 (pós-primário)

A maioria dos jovens continua a estudar a tempo inteiro depois dos 16 anos. Prosseguem os estudos numa escola (dos 11 aos 18/19), numa faculdade (college) de further education (16+), variando o tipo de prestação de acordo com a organização local. Os jovens têm à escolha uma importante variedade de programas orientados para uma qualiﬁcação geral/académica, pré-proﬁssional ou proﬁssional. A atribuição das qualiﬁcações é da responsabilidade de entidades externas reguladas ao nível central. As instituições de ensino superior são autónomas. Têm as suas próprias regras de admissão e podem cobrar propinas. As universidades são responsáveis pelos seus graus académicos e pelas condições em que os mesmos são atribuídos. As políticas em matéria de educação e formação para adultos centram-se na construção de uma base de competências competitivas internacionalmente.

A maioria dos jovens continua a estudar a tempo inteiro depois dos 16 anos. Prosseguem os estudos numa escola (dos 11 aos 18/19), numa faculdade (college) de further education (16+). Os jovens têm à escolha uma importante variedade de programas orientados para uma qualiﬁcação geral/académica, pré-proﬁssional ou proﬁssional. A atribuição das qualiﬁcações é da responsabilidade de entidades externas reguladas ao nível central. As instituições de ensino superior são autónomas. Têm as suas próprias regras de admissão e podem cobrar propinas. As universidades são responsáveis pelos seus graus académicos e pelas condições em que os mesmos são atribuídos. As políticas em matéria de educação e formação para adultos centram-se na construção de uma base de competências competitivas internacionalmente.

«Quadro-resumo do sistema de ensino no Reino Unido»
Idade 3 Sector público (maintained sector) 4,5 Educação pré-escolar 13 Educação escolar Educação Superior Escolaridade obrigatória Sector privado (independent sector) 3 Idade
Fonte: International Guide to Qualiﬁcations in Education, National Academic Recognition Information Centre (NARIC), for the United Kingdom, British Council, 3.ª ed. out. / dez. 2012 revista Dirigir&Formar 69

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Educação continuada (Further education)

Educação Superior Educação pré-escolar 6,7 Educação escolar Educação continuada (Further education) 13 16 18, 19 21, 22 25+

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NOTAS
(1) Atendendo a que o objetivo deste artigo é abordar o sistema de ensino e formação proﬁssional no Reino Unido, apenas se descrevem os principais acontecimentos da história do país. (2) A Guerra das Duas Rosas foi uma série de longas e intermitentes lutas dinásticas pelo trono da Inglaterra, ocorridas ao longo de trinta anos de batalhas esporádicas (1455 e 1485) durante os reinados de Henrique VI, Eduardo IV e Ricardo III. Em campos opostos encontravam-se as casas de York e de Lancaster. As lutas pelo trono de Inglaterra entre famílias rivais dos descendentes de Eduardo III devem o seu nome aos símbolos das duas fações: uma rosa branca para a Casa de York, uma vermelha para a Casa de Lancaster (ambas de ascendência Plantageneta). (3) O estatuto da Irlanda do Norte tornou-se controverso e as tropas britânicas deslocaram-se para este território com o ﬁm de manter a ordem. Violência e terrorismo cresceram entre as comunidades pertencentes à Igreja Católica, que se posicionaram ao lado da República da Irlanda, e a comunidade protestante que pretende manter-se na dependência do Reino Unido. O Norte da Irlanda e o centro de Londres são os locais onde surgem as ações terroristas mais frequentes, nomeadamente as do Exército Republicano Irlandês, conhecido por IRA. (4) A Constituição do Reino Unido não provém de um único texto organizado, votado e aprovado, como aconteceu, por exemplo, com a Constituição da República Portuguesa. Consiste na reunião de uma série de textos dispersos que tiveram, e de certa forma ainda mantêm, importância crucial, neles havendo decisões judiciais que interpretam os textos legais promulgados pelo Parlamento sem o condão de modiﬁcá-los, os costumes do povo do Reino Unido e até mesmo obras de doutrina clássica que revelaram o espírito desses mesmos textos legais pelos estudiosos de seu tempo, em especial quando as cortes de Justiça ainda não se tinham manifestado sobre eles. A título de exemplo podemos citar como textos de patamar constitucional a Magna Carta do rei João-Sem-Terra, de 1215. (5) Inclui também territórios que não pertencem a nenhuma destas nações, como a ilha de Man e as ilhas do Canal (ou ilhas Anglo-Normandas), e várias possessões espalhadas pelo Mundo: Europa – Gibraltar, Guernsey, Jersey, ilha de Man; África – Santa Helena; América – Anguilla, Bermuda, ilhas Virgens Britânicas, ilhas Cayman, Montserrat, Turks e Caicos, ilhas Malvinas (Falkland), ilhas South Georgia e South Sandwich; Ásia – Território Britânico do Oceano Índico; Oceânia – ilhas Pitcairn. (6) Berço de cientistas como Isaac Newton e Charles Darwin. (7) Cidade alfa (cidade mundial, cidade global ou centro mundial) é uma cidade considerada um ponto importante no sistema económico global. O conceito vem dos estudos urbanos e da geograﬁa e

baseia-se na ideia de que a globalização criou, facilitou e promulgou locais geográﬁcos estratégicos de acordo com uma hierarquia de importância para o funcionamento do sistema global de ﬁnanças e comércio. (8) FTSE 100 é um índice calculado pela FTSE The Index Company. Representa um pool 100 ações representativas da Bolsa de Valores de Londres, e tem como objetivo detetar movimentos de alta ou baixa nas cotações. A FTSE é uma companhia independente de propriedade conjunta do The Financial Times e da London Stock Exchange. (9) Em 2012 o Reino Unido vai igualmente celebrar o Jubileu de Diamante da Rainha Isabel II, que completa 60 anos de reinado – Long live the Queen. (10) LEA – Local Education Authority. (11) EA – Education Authorities. (12) Education and Library Boards. (13) Para mais informação consulte o quadro de qualiﬁcações britânicas do National Qualiﬁcations Framework e o quadro de qualiﬁcações portuguesas e europeias do Instituto do Emprego e Formação Proﬁssional. (14) Em inglês skills = capacidade de realizar tarefas e resolver problemas (CEDEFOP). (15) Further education. (16) Foundation stage. (17) Idem 13.

FONTES
Comissão Europeia.

SÍTIOS
Portal da União Europeia: http://europa.eu/index_pt.htm Embaixada Britânica em Portugal: http://ukinportugal.fco.gov.uk/pt/about-us/our-embassy-in-lisbon/ Eurydice – Rede de informação sobre educação na Europa: http://eacea.ec.europa.eu/education/eurydice/index_en.php Outros: http://www.ibem.org/arquivos/editais/2011/MONARQUIA_ CONSTITUCIONAL_.pdf http://www.sohistoria.com.br/ef2/centralizacaopoder/p2.php http://www.infopedia.pt/$reino-unido http://mundofred.home.sapo.pt/paises/pt/reinounido.htm http://www.recantodasletras.com.br/artigos/2980103 http://www.kaplaninternational.com/por/resources/education-system/ uk-guide.aspx Enciclopédia Wikipédia: http://pt.wikipedia.org/wiki/Reino_Unido

70 out. / dez. 2012

revista Dirigir&Formar

Euroﬂash
Por: Nuno Gama de Oliveira Pinto – Investigador, Consultor Sénior (UE/DG COMM/Team Europe)

E UROPA

EM NOTÍCIAS

Novo Instrumento para Maximizar Fundos Europeus A Comissão Europeia pretende criar um instrumento único para potenciar a gestão dos diversos fundos europeus tendo em vista a maximização do seu impacto nos Estados-membros. «A Comissão Europeia está empenhada em aumentar a coerência entre os objetivos políticos e o investimento no terreno, deﬁnindo a forma como os fundos podem trabalhar juntos com o objetivo comum de alcançar um crescimento sustentável e inteligente para todos os cidadãos da Europa», salientou o comissário europeu responsável pela Política Regional, Johannes Hahn.

Comissão Euro A Comissão Eu peia Quer Simpliﬁcar o IVA posta com vist ropeia apresentou uma proa do Imposto so a proceder a uma reforma (IVA) na União bre o Valor Acrescentado de um sistem Europeia. Bruxelas defenas empresas, a ﬁscal mais simples para m dação orçamen ais eﬁcaz para a consolimais resistente tal e que seja igualmente apresentado, a às fraudes. No documento que este impo Comissão propõe também st no país de dest o continue a ser cobrado esteja situado ino, ou seja, no local onde o cliente.

Financiamentos e Apoios Comunitá rio Portugal está na se s os Estados-membr gunda posição entre os ﬁciado de ﬁnanciam que mais têm benenitários, tendo já re entos e apoios comuprevistas para o cebido 35% das verbas entre 2007 e 2013, período compreendido do Orçamento da revelou a Direção-Geral acordo com os da Comissão Europeia. De tantes transferidosdos relativos aos monpagamentos intermpor Bruxelas a título de é ultrapassado pelaédios Portugal apenas ta 36% na execução Alemanha, que regisﬁcando acima da m dos fundos europeus, cador pelo conjunto édia obtida neste indida União Europeia, dos Estados-membros que se situa em 27 %.

Trabalho a Tempo Parcial Mais de um terço (37,8%) das mil pessoas que em 2011 est cerca de 220 gadas a tempo parcial em Poravam empretug vam trabalhar mais horas, seg al desejaquérito realizado pelo Eurost undo um incom os dados divulgados pel at. De acordo estatística da União Europe o gabinete de ia, da zona euro 20,5% dos tra no conjunto bal tempo parcial manifestaram hadores a essa vontade. Os resultados igualmente Portugal apenas são supera obtidos em gistados na Grécia (58,1% dos pelos re(49,3%) e na ilha de Chipre ), em Espanha (42%).

ortuguesa População P e Metade daUrbanas Quas rostat iões Vive em Reg os divulgados pelo Eu s porndo dad , 49% dos cidadão Segu 011 as. De relativos a 2 m em regiões urban ca da eses vive binete de estatísti tugu o ga opulaacordo com eia, quase metade da p s (5,1 regiõe o Europ as Uniã s (1,6 esa vive ness ção portugu % em regiões intermédia ,8 miões), 15 rurais (3 es milh União 6% em regiõ milhões) e 3dia obtida no conjunto da o vive s). A mé populaçã s e da lhõe dia ica que 41% Europeia ind rbanas, 35% em intermé regiões u rurais. em es 23% em regiõ

Custo do Serviço Desce a Partir de de Roaming A partir do dia 1 Julho de da utilização do te julho de 2012 o custo União Europeia valemóvel em roaming na cêntimos por m i baixar de 35 para 29 tuadas, valor quinuto nas chamadas efee de IVA em vigor. O será acrescido da taxa pelo Parlamento documento já aprovado Eu novos preços tam ropeu que estipula os madas recebidas bém deﬁne para as chamos, sendo nove um custo de oito cêntipelo envio de mencêntimos o valor a pagar sagens (SMS).

out. / dez. 2012

revista Dirigir&Formar 71

D IVULGAÇÃO

Breves
Por: Nuno Gama de Oliveira Pinto – Investigador. Consultor Sénior (UE/DG COMM/Team Europe)

Sector não Lucrativo em Destaque na Criação de Emprego em Portugal O sector não lucrativo ocupa a oitava posição em termos de número de postos de trabalho em Portugal, empregando cerca de 185 mil pessoas. Os dados constam de um relatório internacional (Portugal’s Non Proﬁt Sector in a Comparative Context), que coloca Portugal no nono lugar num universo de 15 países analisados. O sector não lucrativo contribui com 2,7 mil milhões de euros para o valor acrescentado bruto (VAB) e tem uma dimensão «substancial» em termos de emprego, salienta o relatório, sendo no entanto inferior na contribuição para o Produto Interno Bruto (PIB) nacional, o que poderá ser justiﬁcado, de acordo com o documento, com os níveis salariais praticados. A remuneração média no sector é inferior à média nacional. Quando comparado com outros países, Portugal tem um sector não lucrativo «muito grande» dado o elevado número de organizações de cariz social, sendo que mais de metade (52%) dos portugueses empregados no sector trabalha na área do apoio social. O relatório, que resulta de uma parceria entre a Fundação Calouste Gulbenkian, a Fundação Luso-Americana e a Fundação Aga Khan, visa promover um maior conhecimento sobre o impacto do sector não lucrativo em Portugal e, ao mesmo tempo, identiﬁcar o contributo de diferentes indicadores para o seu crescimento. Desenvolvido pelo Center for Civil Society Studies da Johns Hopkins University, em colaboração com o Instituto Nacional de Estatística, o documento apresenta uma análise aprofundada do sector não lucrativo em Portugal, comparando-o com um conjunto alargado de países através da monitorização de variáveis relevantes para o contexto económico e social do país: emprego, remuneração, contribuição para o PIB e impacto ﬁnanceiro, entre outras. Estatuto jurídico europeu para fundações de utilidade pública A Comissão Europeia pretende criar um estatuto europeu para as fundações que se dediquem a causas de interesse público de modo a facilitar as suas atividades noutros países. Com esse objetivo, Bruxelas propôs aos Estados-membros a adoção de uma forma jurídica europeia única – a Fundação Europeia – que seria essencialmente a mesma em todos os países e coexistiria em paralelo com as fundações nacionais. De acordo com a proposta apresentada pela Comissão, a aquisição do novo estatuto jurídico europeu, que será sempre opcional, irá permitir às fundações ﬁcarem, no futuro, sujeitas a requisitos uniformes em todos os países da União Europeia,
72 out. / dez. 2012

podendo assim usufruir, por exemplo, dos mesmos benefícios ﬁscais que os Estados-membros concedem às suas fundações nacionais sem custos ou procedimentos adicionais. «Temos de apoiar e incentivar o valioso trabalho que as fundações desenvolvem junto dos cidadãos europeus. É necessário, nomeadamente, eliminar os obstáculos que entravam a sua atividade transfronteira em domínios como a investigação, a saúde ou a cultura. A introdução de um estatuto europeu contribuirá para reduzir os custos e a incerteza», sublinhou Michel Barnier, comissário europeu responsável pelo Mercado Interno.

Novos Programas de Apoio para Portugal O mecanismo ﬁnanceiro do espaço económico europeu, EEA Grants, vai atribuir 58 milhões de euros ao desenvolvimento de projetos em Portugal até 2014. Este valor é quase o dobro do montante recebido por Portugal no período entre 2004 e 2009, tendo então atingido 31 milhões de euros. Iniciativa JESSICA apoia reabilitação urbana A Fundação Eugénio de Almeida vai receber 3,3 milhões de euros da iniciativa JESSICA para ﬁnanciar obras de regeneração urbana em curso, tornando-se a primeira instituição em Portugal a beneﬁciar destes apoios. No total foram apresentadas 91 candidaturas a este programa, envolvendo projetos de reabilitação urbana em diversas regiões do país, representando um investimento global de 382 milhões de euros. Resultado de uma parceria entre a Comissão Europeia, o Banco Europeu de Investimento e o Banco de Desenvolvimento do Conselho da Europa, a iniciativa JESSICA (Joint European Support for Sustainable Investment in City Areas) complementa os empréstimos diretos do Banco Europeu de Investimento, prestando assistência na afetação dos recursos dos fundos estruturais a projetos inscritos num plano integrado de renovação e desenvolvimento urbano sustentável. Estes recursos podem ser utilizados para ﬁnanciar projetos urbanos suscetíveis de gerar receitas através dos denominados fundos de desenvolvimento urbano. Os investimentos realizados no âmbito da iniciativa JESSICA poderão assumir a forma de tomadas de participação, empréstimos ou garantias e incentivam o estabelecimento de parcerias entre as autarquias, os bancos e os investidores privados. revista Dirigir&Formar

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