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Gerencia de Operaciones

In: Business and Management

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Words 2057
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GERENCIA DE
OPERACIONES
“A pesar de que las estrategias de mercadotecnia y los cambios en el control financiero de las empresas continúan dominando los encabezados de los periódicos y revistas en la actualidad, las verdaderas batallas mundiales de competitividad se están dando en el área de operaciones.”
Richard B. Chase y Nicholas J. Aquilano

Tuesday, August 5, 14

¿CUÁLES SON LOS VERDADEROS INDICADORES QUE
ME MARCAN EL CAMINO DEL BIENESTAR
ECONÓMICO DE MI EMPRESA?

¿Financieros? tales como el EVA, ROI o
Retorno sobre el capital?

Tuesday, August 5, 14

Contables tales como el Control Presupuestario o la Contabilidad de Costos

¿PORQUE NO ALCANZAN LOS
INDICADORES ?FINANCIEROS
No generan:
VALOR PARA LOS CLIENTES
VALOR DE CAPITAL INTELECTUAL
CALIDAD DE SERVICIO
INNOVACION
TECNOLOGIA
Tuesday, August 5, 14

¿Cuántas veces te he dicho que
NO te bases en la Contabilidad de Costos para tomar decisiones?! Tuesday, August 5, 14

Plan Estratégico
!

Visión.!
Misión.!
Objetivos.!
Planificación.!
Metas.!
Control.
!

Tuesday, August 5, 14

Misión

!

Por qué existimos

Valores fundamentales

!

En qué creemos

Visión

!

Qué queremos ser

Estrategia

!

Nuestro plan de juego

Cuadro de Mando Integral

!

Implementación y enfoque

Iniciativas estratégicas

!

Qué necesitamos hacer

Objetivos personales

!

Qué necesito hacer yo

!

Resultados estratégicos
Accionistas
satisfechos

!

Tuesday, August 5, 14

Clientes encantados !

!

Procesos efectivos

Plantilla motivada y preparada !

MEDICIÓN DE
LA
ORGANIZACIÓN

Tuesday, August 5, 14

MEDICIÓN EFECTIVA
Lo que no se mide, no se controla.Y lo que no se controla, no se mejora.
La gente reacciona según como es medida. Apenas se comienza a medir, el proceso comienza a mejorar.
Uno de los retos más grandes en las empresas es identificar qué se debe medir para obtener el mayor beneficio al menor costo.
¿Qué estoy haciendo en comparación con mi competencia?
La información disponible no es oportuna, veraz y sistemática. Tuesday, August 5, 14

EL CICLO DE LA MEDICIÓN

Planeación!

Tuesday, August 5, 14

Ejecución!

Control!

DMAIC - SOLUCIONADOR
DE PROBLEMAS
Definir
!

- Value Stream
Map!
- Análisis
Financiero!
- Project Charter!
- Análisis de grupos de interés!
- Plan de comunicaciones! - Diagrama SIPOC!
- Análisis de valor agregado! - QFD!
- Árbol de realidad actual !

Medir
!

Analizar
!

- Diagrama de

- Definiciones operacionales! - Plan de recolección de datos! - Diagrama de
Paretto!
- Histograma!
- Muestreo estadístico! - Gráficos de control! - Capacidad de procesos! - Eficiencia del ciclo del proceso

Ishikawa!
- Lluvia de ideas!
- Teoría de restricciones! - Prueba de hipótesis! - Intervalos de confianza! - FMEA!
- Análisis de regresión! - ANOVA!
- Teoría de colas

!

!

Mejorar
!

- Benchmarking!
- TPM!
- 5 S s!
- Balanceo de líneas! - Business Process
Management!
- Planeación de ventas y operaciones! - Poka Yoke!
- SMED!
- Simulación

!

Controlar
!

- Procedimientos estándar de operación! - Plan de entrenamiento! - Plan de comunicación! - Plan de implementación! - Control visual del proceso! - A prueba de errores! - Planes de control del proceso!
- Replicación de proyectos! - PHVA

!

Tuesday, August 5, 14

ASPECTOS
BÁSICOS DE
INDICADORES

Tuesday, August 5, 14

DEFINICIÓN
Un indicador es un instrumento que nos provee evidencia cuantitativa acerca de si una determinada condición existe o si ciertos resultados han sido logrados o no. Si no han sido logrados, permite evaluar el avance realizado.
Es una señal o aviso que nos entrega información y se relaciona directamente con un objetivo.

Tuesday, August 5, 14

TIPOS DE INDICADOR
7 CRITERIOS DE EJECUTORIA:
Eficiencia- uso correcto de los insumos en el proceso.
Efectividad- la medida en que se alcanzan las metas u objetivos fijados.
Productividad- razón entre las entradas y las salidas.
Calidad - grado de cumplimiento de las características del producto o servicio solicitadas por el cliente.
Innovación- proceso creativo de cambio ante las condiciones del entorno.
Calidad de vida laboral- respuesta de colaboradores ante el manejo de diversos aspectos.
Rentabilidad- relación entre ingresos y costos.

Tuesday, August 5, 14

ASPECTOS CLAVE DE UN
INDICADOR
Validez

Medible

Exactitud

Repetible

Precisión

Comprensible

Continuidad

Descriptivo

Pertinencia

Relacionable

Disponibilidad

Estandarizable

Simplicidad

Relevante

Tuesday, August 5, 14

¿CÓMO
CONSTRUIR UN
INDICADOR?

Tuesday, August 5, 14

PASOS PARA CONSTRUIR UN
INDICADOR
Analizar el objetivo cuyo avance se desea medir.
Seleccionar los aspectos relevantes por medir.
Formular el indicador: nombre y fórmula de cálculo.
Establecer los medios de verificación.
Validar el indicador.
Establecer frecuencia, meta y responsable.
Tuesday, August 5, 14

Tuesday, August 5, 14

MAPA ESTRATÉGICO
Es la base para construir indicadores relevantes y vinculantes. Define una relación causa efecto de abajo hacia arriba. Sus dimensiones pueden variar según el tipo de organización o departamento.
Cada área puede tener su propio mapa.

Tuesday, August 5, 14

ESTRUCTURA BASE DEL MAPA
ESTRATÉGICO

Tuesday, August 5, 14

DIFERENTES PERSPECTIVAS

Tuesday, August 5, 14

EL SISTEMA COMPLETO PARA LA
EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
!

!

Mapa Estratégico

!

Proceso:
!Gerencia de
Operaciones!
Tema: !Ground Turnaround

!

!

Financiero

!

Beneficio!

!

!

!

Menos
Aviones

!

!

!

Precios más bajos !

!

!

Rápida Operación
Terrestre

!

Fast Ground
Turnaround

20% CAGR!
!
5% CAGR

Tiempo de estar en tierra! Calidad de la
Gerencia!
Programa de fidelidad del cliente! Implementar sistema
CRM

30 Minutos!

Tiempo de ciclo de optimización • $XXX

Año 1 - 0%

Año 3 - 90%! Año 5-100%

!
100%


Entrenamiento del personal de tierra

!
Crew Scheduling
System Rollout


• $XXX!

• $XXX!

! 90%

Salidas a tiempo

!

Aprendizaje

Trabajo estratégico
Agente de Rampa

!

Sistema estratégico
Horario de la tripulación !

!

Alineamiento del personal de tierra

Desarrollar los conocimientos necesarios

!
Desarrollar el sistema de soporte

!
Alinear el personal de tierra con estrategias

!

Disponibilidad de trabajos estratégicos

!
Accesibilidad del sistema de información

!
Conocimiento estratégico ! % Ground Crew
Stockholders

!

!

!

!

!

!

#1

!
#1! 70%! Aumentar el
12%anual

!

Atraer y retener más clientes Presupuesto

30% CAGR!

FAA Rating de los arribos a tiempo! Rango de clientes! # Clientes que vuelven! # Clientes

Precios más bajos!

!

!

!

Menos aviones

!

Iniciativa

! Ingresos por asiento! Costo de alquiler del avión Vuelos a tiempo!

Atraer y retener más clientes Servicio a tiempo Interno

Valor del mercado!

!

!

!

Meta

! Mayores ingresos!

Plan de acción

!

Medida

!

Mayores ingresos Cliente

!

Objetivos

Ganancias &
RONA

!

Balanced Scorecard

!

!

! 100%

!
100%

!

! Programa de comunicaciones! ESOP

!

!
!

• $XXX!

!
!

• $XXX

!

Presupuesto Total

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• $XXX

!
• $XXX

!
• $XXX

$XXXX

BENEFICIOS DEL MAPA
ESTRATÉGICO
Articula cómo la organización crea valor para sus accionistas. Despliega prioridades clave y las relaciones entre resultados (el qué) y factores clave (el cómo).
Provee una visión clara de cómo se “encaja” a nivel de organización, equipo e individuo.
El cuadro de mando debe realizarse en cascada a través de toda la organización para asegurar el alineamiento con la estrategia corporativa.
Tuesday, August 5, 14

SIGUIENTES PASOS

Una vez construido el mapa, debemos asegurarnos que se alinea con otras divisiones y dependencias.
Al mapa se le deben asignar objetivos, medidas, meta, iniciativa, presupuesto y responsable.
Debe haber un seguimiento continuo y periódico de los mismos para lograr beneficios.

Tuesday, August 5, 14

TABLA POSITROL PARA
INDICADORES
Parámetro
(Qué)!

Meta!

Quién!

Cómo!

Dónde!

Cuándo!
Semanal!

Utilización del personal! 75%!

Jefe bodega!

Planillas!

Bodega
Principal!

Utilización de bodega! 90%!

Jefe bodega!

Reporte de bodega! Bodega
Principal!

Mensual!

Índice de reclamos! 2%!

Jefe de
Servicio al
Cliente!

Bitácora de servicio! Call Center!

Mensual!

Costo de MOD por servicio!

$250/ servicio! Bodega
Principal!

Semanal!

Contribución por unidad! $3/ud!

Gerente
Ventas!

Reporte de ventas! Call Center!

Mensual!

3%!

Jefe de
Servicio al
Cliente!

Reporte de servicio al cliente! Call Center!

Diario!

% de devoluciones! Tuesday, August 5, 14

Gerente
Reporte de
Operaciones!
ventas!

INDICADORES
BÁSICOS

Tuesday, August 5, 14

EFICACIA Y EFICIENCIA

Eficacia es el grado en el que se logran los objetivos
Eficiencia determina la forma en la cual se realizaron las actividades para alcanzar los objetivos

Tuesday, August 5, 14

EFICACIA
Resultado real
Resultado meta
Enfoque Binario

Tuesday, August 5, 14

EFICIENCIA
Proporcional: Resultado Real!
Resultado Std!
Desviacional:!
Resultado Std - Resultado Real!
!
Resultado Std

1-

Tuesday, August 5, 14

!

PRODUCTIVIDAD
Es el cociente que se obtiene al dividir la producción por uno de los factores de producción. De esta forma es posible hablar de la productividad del capital, de la inversión o de la materia prima según si lo que se produjo se toma en cuenta respecto al capital, a la inversión o a la materia prima, etc.
Organización para la Cooperación Económica
Europea

Tuesday, August 5, 14

Producción vrs Productividad!
Por qué se enoja jefe, si logramos aumentar la productividad de la empresa aumentando nuestra producción?

Tuesday, August 5, 14

PRODUCTIVIDAD PARCIAL

Es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo.

Tuesday, August 5, 14

PRODUCTIVIDAD DE FACTOR
TOTAL

Es la razón de la producción neta, entre la suma asociada con los factores de insumos de mano de obra y capital.

Tuesday, August 5, 14

PRODUCTIVIDAD TOTAL

Es la razón de la producción total y la suma de todos los factores de insumo.

Tuesday, August 5, 14

EJERCICIO

Supóngase que una compañía manufacturera de calculadoras electrónicas produce 10.000 calculadoras empleando a 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 días. Si esta empresa aumenta su producción a 12.000 calculadoras contratando 10 trabajadores adicionales. ¿Podríamos afirmar que aumento la productividad de la empresa?

Tuesday, August 5, 14

EJERCICIO
Considere la empresa ABC. En seguida se dan los datos sobre los productos que se fabricaron y los insumos que se consumieron para un periodo específico:! !Producción $1.000!
!Insumo Humano $ 300!
!Insumo de Materiales $200!
!Insumo de Capital $300!
!Insumo de energía $100!
!Insumo de otros gastos $50!

Calcule los valores de productividad parcial, de factor total y total suponiendo que $200 son producción sub-contratada.!
Tuesday, August 5, 14

Dos productos A y B requieren el procesamiento de un material común y solo difieren en el proceso final, es decir, el moldeado. El proceso de producción consta de 3 operaciones de flujo continuo que poseen los estándares mostrados en el la siguiente tabla:
Operación

Máquina 1
Máquina 2
Máquina 3

Productividad
STD del producto A

Productividad
STD del producto B

Productividad
STD de A en unidades elaboradas
250 Kg por hora 200 Kg por hora 3.000 unidades por hora
150 Kg por hora 250 Kg por hora 2.500 unidades por hora
200 Kg por hora 150 Kg por hora 2.000 unidades por hora

Productividad
STD de B en unidades elaboradas
4.000 unidades por hora
3.000 unidades por hora
1.250 unidades por hora

En la actualidad se están elaborando dos lotes de A y B respectivamente, el primero por
25.000 unidades de A y el segundo por 30.000 unidades del producto B y se es tá obteniendo una eficiencia proporcional del 90% con respecto a las unidades elaboradas de
A y una eficiencia proporcional del 78% con respecto a las unidades elaboradas de B. Se desea una eficiencia global por desviación (o real) del 90% sobre la base de Kg procesados considerando la mezcla total de productos. Se cuenta con 2 máquinas de cada tipo.

Tuesday, August 5, 14

1.¿Qué productividad relativa a Kg procesados de A y de B se están obteniendo actualmente?
2.¿Qué productividad relativa a Kg procesados totales (A+B), es requerida para llegar a la meta, si ya se han producido 10.000 unidades de A y 6.000 de B?
3.¿A cuánto deben ajustarse las productividades relativas a Kg procesados de A y B respectivamente, si se quiere que el 90% de eficiencia por desviación se cumpla para ambos productos, si ya se han producido
10.000 unidades de A y 6.000 de B?

Tuesday, August 5, 14

El Napolitano, un restaurante pequeño pero distinguido tiene dos meseros. El mesero A atiende 4 mesas. Durante una noche anima a las personas a que coman y se retiren. Hoy cada mesa se ha utilizado 2 veces. Las cuentas por cada comida fueron incluido el vino: $125.15, $118.2, $112, $127.3, $118.75, $126.6, $145.5, y
$117.2. El promedio de las ventas de vino fue de $30 por comida y el mesero recibió propinas de 10% en promedio. El mesero B también tiene 4 mesas; tiene más disposición y dedica más tiempo a los clientes. Anoche dos mesas se utilizaron dos veces, pero en las otras los clientes permanecieron más tiempo. Las cuentas por las comidas incluido el vino fueron $107.5, $87.75, $190.3,
$189.65, $230.90, y $176.5. Las cuentas del vino fueron: $35,
$24.50, $100.3, $95, $140 y $75.5. El promedio de propina recibido por el mesero fue 20% del cual $80 corresponden a la mesa con la cuenta más grande. El margen de utilidad por comida es 35% y por las bebidas de 50%. ¿Cuál mesero tiene la productividad mayor? ¿Cuál es el más productivo? ¿Qué otra información le gustaría tener?
Tuesday, August 5, 14

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Dell Strategies and Finance

...Editor, Daily Planet De: Reportero de negocios Re: Próximas series de las finanzas multinacionales Uno de los problemas que están confrontando las empresas internacionales en comparación con las domesticas a nivel administrativo es el riesgo de los cambios de moneda. Si las cotizaciones de los tipos de cambios entre los mercados de Londres y Nueva York no estuvieran regulados, por ejemplo, entonces una compañía pudiera obtener beneficios comprando en los mercados en donde la moneda este más barata y vender en un mercado donde la moneda sea más cara o valga más. Este tipo de estrategia de compra-venta implicaría una inversión de fondos de cero neto y no se tiene que asumir riesgo por lo que ofrece un beneficio seguro (Keown, Petty & Scott, 2005). Para prevenir este tipo de comportamiento es que existe lo que se conoce como arbitraje. Este concepto se puede definir como el proceso de comprar y vender en más de un mercado y lograr obtener una ganancia sin riesgos. Las empresas tienen varias opciones para tratar de reducir los riesgos de cambios de moneda. Por ejemplo, el arbitraje simple elimina las diferencias de tipo de cambio a través de los mercados de una única moneda, como la que existe entre Nueva York y Londres. De igual manera, existe el arbitraje triangular que hace lo mismo en todos los mercados para todas las monedas. Por último, se encuentra el arbitraje de interés cubierto que elimina las diferencias entre los mercados de divisas y los de interés......

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Gestion de Riesgos

...REGLAMENTO DE LA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS CAPÍTULO I DISPOSICIONES GENERALES Artículo 1º.- Alcance El presente Reglamento será de aplicación a las empresas señaladas en los artículos 16° y 17° de la Ley General, así como a las Administradoras Privadas de Fondos de Pensiones (AFP), en adelante empresas. También será de aplicación a las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (CMAC), la Caja Municipal de Crédito Popular, el Fondo de Garantía para Préstamos a la Pequeña Industria (FOGAPI), el Banco de la Nación, el Banco Agropecuario, la Corporación Financiera de Desarrollo (COFIDE), el Fondo MIVIVIENDA S.A., las Derramas y Cajas de Beneficios bajo control de la Superintendencia, la Federación Peruana de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (FEPCMAC) y el Fondo de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (FOCMAC), en tanto no se contrapongan con las normativas específicas que regulen el accionar de estas empresas. Artículo 2º.- Definiciones Para la aplicación de la presente Norma deberán considerarse las siguientes definiciones: a) Apetito por el riesgo.- El nivel de riesgo que la empresa está dispuesta a asumir en su búsqueda de rentabilidad y valor. b) Casa Matriz.- Se refiere a la sociedad principal o a la que ejerza el control en un conglomerado financiero o mixto. c) Control interno.- Un proceso, realizado por el Directorio, la Gerencia y el personal, diseñado para proveer un aseguramiento razonable en el logro de objetivos referidos a la......

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Colombia: Un Desafío Global de Kraft, Una Oportunidad Local de Cadbury Adams

...Anteproyecto de Grado Universidad Icesi Alejandro Alba Luis Fernando Moreno Caso de Estudio: Colombia: Un Desafío global de Kraft, una oportunidad local de Cadbury Adams Introducción: El 19 de Enero del 2010 se acuerda en Londres la compra de Cadbury por parte de la multinacional de alimentos Kraft Foods por USD$ 19,600 millones de dólares. Esta operación supondría la creación del mayor grupo de alimentos dulces del mundo y la integración de portafolio y operaciones de estos dos gigantes a nivel mundial. En el caso de la región andina, específicamente en Colombia supondrá la absorción por parte de Cadbury de todas las operaciones de Kraft Foods en el país, siendo esta nación, una de las pocas en el mundo en donde Kraft Foods no era el líder de mercado y la compañía absorbida sí. Esta situación, generaría en el corto plazo una serie de dualidades en operaciones de manufactura, comercial y logística entre las dos compañías que posteriormente significaría el cierre de la planta en Colombia de Kraft Foods para postres y bebidas en polvo (Planta Zona Franca Pacifico) y la salida de gran parte del personal administrativo de Kraft. Después de esta situación, el otro inconveniente es la figura que tiene la compañía americana en la distribución interna en el país a través de un operador logístico (Casa Luker), en donde no llegaba a todos los puntos y clientes deseados, lo que significaba una pérdida del mercado potencial; adicional a esto, esta figura de distribución......

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Menino and Cascante

...CASCANTE 1. Situación de la empresa En la empresa no existe control sobre la información financiera, lo cual no permite que se puedan tomar decisiones estratégicas en diferentes áreas. 2.Contexto del problema 2.1 Antecedentes El principal problema se basa en la falta de experiencia y conocimiento por parte de la parte gerencia 2.2 Actores Diego Menino y Macarena Cascantes Dueños de la empresa Dario Zuribi Gino Cartapazzio Amigo que los asesora, en base a su experiencia en administración de empresas. propietario del almacén ¨Via Venneto¨ interesando en la compra jeans de MEKA mensualmente. 2.3 Sector industrial Rivalidad entre competidores: Competencia de calidad y precios Producto con poca diferenciación Productos Sustitutos: Productos con una evolución hacia una mejora. Nuevos competidores: Alta barreras de entrada Negociacion con proveedores: alto poder de negociacion por elevada oferta de proveedores de materia prima. Negociacion con los clientes: bajo poder de negociacion por alta competencia 3. Descripción de la empresa 3.1 Sistema de negocio: Materia prima: compra de lona y suministros Operaciones: confeccion de jeans. Equipo de 16 costureras Venta: Al detalle 40%. Mayoristas 60% 3.2 Organización Gerencia Menino Cascante Operaciones y Costureras Ventas Vendedores 3.3Producto: Pantalones de mezclilla tipo jeans. 3.4Estrategia de mercadeo: Producto Precio Plaza Promoción Jeans de......

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Informe

...República Bolivariana de Venezuela Ministerio de Educación Superior Universidad Católica Andrés Bello Facultad de Ciencias Económicas y Sociales Escuela de Administración y Contaduría Contaduría Pública Informe de Pasantías Servicio Nacional Integrado de Administración Aduanera y Tributaria (SENIAT) Tutor Empresarial: Lic. Neckers Rodríguez Autor: Roseira Ines C.I: 20.413.163 Caracas, Septiembre de 2012 Índice Capitulo I Introducción……………………………………………………………………………4 Capitulo II Antecedentes de la creación del Servicio Nacional Integrado de Administración Aduanera y Tributaria (SENIAT)…………………………………………………….5-6 Misión…………………………………………………………………………………..6 Visión…………………………………………………………………………………...6 Nuestros Valores Son La Declaración De Nuestras Creencias y Principios…..6-7 Actividad a que se dedica…………………………………………………………...7 Políticas………………………………………………………………………………..7 Estrategias…………………………………………………………………………….8 Ubicación Geografica………………………………………………………………...8-9 Organigrama estructural……………………………………………………………..10 Estructura de la Organización……………………………………………………….11 Superintendente Tributario………………………………………………………….11-12 Gerencia de recaudación……………………………………………………………12-13 Gerencia de Aduanas Principales………………………………………………….13-14 Gerencia de Arancel…………………………………………………………………14 Gerencia de valor…………………………………………………………………….14-15 Gerencia de fiscalización……………………………………………………………15-16 Capitulo III Descripción de la......

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