„Ohne Frauen geht es nicht. Das hat sogar Gott einsehen müssen.“

(Elenora Duse (1858-1924), italienische Schauspielerin)

Diversity Management -

Das Geschlecht als Diversitätsaspekt – Vor- und Nachteile einer anhand von Geschlecht strukturierten Belegschaft

Einleitung

In der folgenden Arbeit sollen unterschiedliche Sichtweisen auf die Thematik des „Geschlecht als Diversitätsaspekt“ analysiert und konkretisiert wiedergegeben werden. Da „Diversity Management“ in immer mehr Zusammenhängen im Alltag zu finden sind, sollen im folgenden nun einige der Problematiken einer anhand von Geschlecht strukturierten Belegschaft aufgezeigt und mit einigen Beispielen verdeutlicht werden.

Diese Arbeit ist als eine objektive Analyse anzusehen und soll in keinerlei Hinsicht über den Umgang und den Einsatz der „Human Ressources“ verschiedener dargestellter Firmen und Organisationen werten.

Inhaltsverzeichnis

hier musst du noch ergänzen was bei dir dazu gehört bitte :)

1. Eine Begriffsdefinition
2.

1. „Diversity“ und „Diversity Management“ - eine Begriffsdefinition

Diversity kommt aus dem Englischen und kann mit den Worten „verschieden“ oder auch „andersartig“ übersetzt werden.. Dem Hype um diese Wortkonstellation „Diversity Management“ kann man seit einigen Jahren nicht mehr entgehen. Im Grunde genommen bezeichnet es die soziale und individuelle Vielfalt der Mitarbeiter innerhalb eines Unternehmens, welche nicht nur toleriert wird, sondern im besten Falle im Sinne einer positiven Wertschätzung konstruktiv hervorgehoben wird. Die individuelle Vielfalt bezieht sich hierbei nunmehr nicht nur auf die rein äußerlich wahrnehmbaren Merkmale, wie beispielsweise das Geschlecht, die Ethnie oder das Alter einer Person, sondern auch auf die subjektiven Unterschiede, die nicht sofort ins Auge springen können. Hier sind Merkmale wie die sexuelle Orientierung oder die Religion zu nennen, als auch der individuelle Lebensstil einer Person (http://www.online-diversity.de/rubriken/Diversity_Management/index.php).

Im allgemeinen hat das Einführen von „Diversity Management“ in ein Unternehmen folgende Punkte als Ziele auf der Agenda:

Chancengleichheit innerhalb des Unternehmens verbessern soziale Diskriminierung von Minderheiten verhindern
Produktive Gesamtatmosphäre im Unternehmen schaffen

Hierbei jedoch steht nicht nur unbedingt das Geschlecht, oder die Minderheit im Vordergrund, sondern die Gesamtheit der Mitarbeiter mit ihren Unterschieden und Gemeinsamkeiten, welche aktiv kombiniert werden sollen.

2. Belegschaftsauswahl

Bereits bei den Personalauswahlverfahren tappen viele unbewusst in genderspezifische Fallen (Heilman und Haynes; 2005). Das Geschlecht an sich sollte kein bewusst angelegtes Beurteilungskriterium darstellen, kommt es jedoch nicht selten vor, dass es in die Bewertung mit einfließt und diese in eine eher negative, oder eher positive Richtung lenken kann. So zeigen Studien von Sczesny und Kollegen (2006) das allein durch die Angabe des Geschlechts bei Bewerbung für eine höhere Führungsposition, dass das männliche Geschlecht eher in die engere Auswahl genommen wird, als das weibliche. Wie kommt es zu diesem Unterschied in der Bewertung, wenn die Qualifikation beider Bewerber identisch ist? Im folgenden sollen einige Beispiele genannt werden. Der Familienstand wird bereits als ersten Indiz dafür genommen, ob eine Person für die Stelle geeignet ist. So wird, wenn angegeben das ein Frau im mittleren Alter noch Kinderlos ist, direkt impliziert, dass sie in der nahen Zukunft dem Kinderwunsch entsprechen wird. Somit wäre eine Position an jemanden vergeben worden, der zusätzlich Kosten verursacht und dem Unternehmen auf dieser Stelle nicht lange genug erhalten geblieben ist ( Peus, Traut-Mattausch; 2008). Als ein anderes Kriterium kann auch die berufliche Kontinuität gesehen werden. So weisen im allgemeinen die Lebensläufe der Männer eine höhere Dichte und Lückenlosigkeit auf. Die ist zudem Unterstützt von der Annahme, dass das soziale Jahr oder die Wehrpflicht bereits als Karriereeinstieg gewertet wird. Im Gegensatz dazu werden Frauen, die einige Jahre im Ausland verbracht haben / sich sozial engagiert haben, häufiger in die Schublade der „Selbstfindungsphase“ gesteckt. Dies hat den Nachteil, dass insbesondere bei höheren Positionen die Einstellungschancen deutlich reduziert werden.

"Vorurteile sterben ganz langsam, und man kann nie sicher sein, dass sie wirklich tot sind."
(Jules Romains) Die Ursachen liegen also primär also nicht bei den Personalauswahlverfahren, sondern diese sind nur ein Ausdruck der eigentlichen Ursachen. Die viel einflussreicheren Faktoren, welche auf das eigentliche Kernproblem der Homogenität im Auswahlverfahren stößt, sind unter anderem folgende:

die Geschlechtstypisierung von Arbeitsplätzen die Geschlechtsstereotype verzerrte Wahrnehmung und Beurteilung von Bewerbern

Das bedeutet konkret, dass eine Person, bzw. BewerberIn, nicht als Individuum beurteilt wird, sondern eher als Angehörige einer ganz bestimmten Gruppe. Dies inkludiert, dass Frauen in „männlichen“-Berufen eher unterschätzt werden, sowie Männer in „männlichen“-Berufen eher überschätzt werden(Marlowe et al. 1996). Dieser Prozess der Stereotypisierung erfolgt zudem unabhängig vom Geschlecht der Beurteilenden Person. Dies wird unterstützt durch die weiterhin vorherrschende Zuweisung der Familienarbeit zu den Tätigkeitsbereichen der Frau, was daran liegt, dass traditionelle Rollenmuster immer noch nicht gebrochen worden sind.

. . hier muss dein Frauen in Führungspositionen rein! . .

3. Best Praxis – Beispiel Telekom
"Frauen, die nichts fordern, werden beim Wort genommen: Sie bekommen nichts."
(Simone de Beauvoir) Als erstes DAX-30-Unternehmen hat die Deutsche Telekom im Jahre 2009 die erste Frauenquote eingeführt. Das Ziel der Frauenquote lautete damals, dass bis zum Ende des Jahres 2015 mindestens 30 % der Führungsspitzen mit Frauen besetzt werden sollten. Die Deutsche Telekom stellte zudem auf ihrer Website einige Grundsteine für die Durchführung ihres Projektes dar:

Zielwerte bei Neueinstellungen
Teilzeitarbeit ermöglichen (auch in Führungspositionen) betriebliche Kinderbetreuung

Zudem wurde eine interne Analyse veröffentlicht welche besagt, dass im Vergleich Anteil der weiblichen Teilnehmer an Managemententwicklungsprogrammen seit 2010, von 18% auf 31% in 2011 gestiegen ist. Wie der nebenstehenden Tabelle, der offiziellen Website der Telekom entnommen, zu sehen ist, stehen deutsche Unternehmen im Vergleich zu den Ausländischen Konkurrenten der selben Branche bereits um einiges hinten an. Die %-Anzahl des Jahres 2010, dem Anfang der Frauenquote, ist an zu merken, dass die Einführung des Projektes sehr schleppend vorangegangen ist. Ein Zuwachs von nur 0,4% innerhalb von neun Monaten, lässt das Ziel der 30%-Hürde in weite Ferne rücken. Jedoch zeigt dieses Beispiel, dass die Unternehmen sich selbst auf dem Arbeitsmarkt neu positionieren müssen, um nicht nur attraktiver für zukünftige MitarbeiterInnen zu wirken, sondern auch um international konkurrenzfähig zu bleiben.

. .Hier muss dein Text rein, dann die Unterrepräsentation der Frau mit Folie! . .
Gründe auf Ebene der Person

Selbstvertrauen / Selbstdarstellung
Im allgemeinen sehen sich die Frauen meist selbst kritischer als ihre männlichen Kollegen. Die Einschätzung der Erfolge liegt eher auf der Basis der äußeren Umstände, oder Glück als auf der, der eigenen Kompetenzen. Das heisst, dass die (verallgemeinert) Frau sich eher unterschätzt und ihre Qualitäten und Erfolge anderen Ursachen zuschreibt als sich slebst. Diese Tendenz sorgt im allgemeinen dafür, dass Leistungen und Potentiale die eine Frau an den Tag legt unterschätzt wird und sich somit eher negativ auf ihre Karriereentwicklung ausübt. Stellt sich jedoch eine Frau in einer Führungsposition den männlichen Gepflogenheiten und legt demnach ähnliche Verhaltensweisen an den Tag um sich durchsetzen zu können/müssen, so gilt sie schlechthin als aufgabenorientiert und die Annahme wird getroffen, dass die sozialen Kompetenzen mangelhaft sind. Dieses Phänomen kann auf den generellen Kommunikationsstil beider Geschlechter zurückgeführt werden (Peus, Welpe; 2011 S.4).
→ mach mal hier dein schickes bildchen rein mit den sprechblasen/und vergiss nich drunter zu schreiben Quelle: eigene darstellung von jule zander :) ←

Kommunikationsstil
Der typische Kommunikationsstil beider Geschlechter richtet sich an verschiedenen Faktoren des Sprachgebrauchs aus. Zum einen ist die „Sprache der Frau“ durch die WIR-Form geprägt. Konflikte, Lösungsansätze, Verbesserungsvorschläge oder ähnliches wird in der WIR-Form formuliert um Optionen und Möglichkeiten oder auch für Kompromisse offen zu sein. Im Vordergrund steht die Idee und die damit verbundene Zielverfolgung, nicht die Präsentation der eigenen Person und Kompetenzen. Zudem werden häufig Vorschläge in Fragen, sowie im Konjunktiv formuliert, was zumeist als Unsicherheit aufgefasst wird. Diese Art der Kommunikation ist geprägt durch ihre Rücksicht auf andere Vorschläge und die Bereitschaft Lösungen neu zu definieren. Im klaren Gegensatz dazu erschient die „rituelle Opposition“ der „männlichen Sprache“. Hierbei ist deutlich zu erkennen, das Ideen zuallererst abgelehnt oder genauestens auf ihre Stichhaltigkeit und Tauglichkeit getestet werden. Fehler vor allem in der Logik, werden zudem mit Verachtung und/oder Hochmut gestraft. Die Präsentation der eigenen Idee und somit Kompetenz, sowie Leitungstauglichkeit, ist in der Regel oberste Priorität (Peus, Welpe ; Frauen in Führungspositionen 2011). Generalisiert wird dieses Verhalten von den weiblichen Mitarbeitern eher als Kritik der Person anstelle von konstruktiver Kritik an der Idee angesehen, was zudem zu Spannungsverhältnissen zwischen beiden Parteien führen kann. Da nun pauschal gesehen die oberen Führungsspitzen zumeist von männlichen Bewerbern besetzt worden sind, besteht hier die Gefahr das Ideen schlichtweg ignoriert werden, da sie nicht „angebracht“ übermittelt werden. Die ist natürlich auch wieder dem Gleichstellungsprinzip zuzuordnen, welches später noch ausführlicher erläutert werden soll. [→ Hier musst du mal schaun ob du das Thema schon vorher oder nachher ansprichst, dann kannst du die sätze natürlich gern anpassen dass das zusammenpasst!!]

Karriereplanung Den Studien von Peus und Welpe [Frauen in Führungspositionen 2011] zufolge, verfolgen Frauen ihrer Karriereplanung weniger strategisch als ihre männlichen Kollegen. Peus und Welpe zufolge ist das Verhalten der Frauen bezüglich ihrer Karriere auf die Erziehung, als auch auf das fehlende oder geringe Selbstvertrauen zurück zu führen. Dies ist vor allem in männlich dominierten Arbeitsbereichen stark verankert. Zudem kommen Peus und Welpe zu der Vermutung, dass durch die traditionelle Erziehung der Frau, der berufliche Karriereeinstieg und die damit verbundenen beruflichen Zielsetzungen in der Erziehung nicht explizit gefördert werden. Das traditionelle Rollenschemata ist noch teilweise in den Köpfen der Menschen verfangen und hindert sie an der objektiven Bewertung einer Leistung oder Einschätzung von beruflichen Erfolgen. Dies wird zudem durch die stereotype und das erwartete Rollenverhalten genährt.
Das erwartete Rollenverhalten bezieht sich auf ein Vorurteil das durch verschiedene Faktoren gefördert werden kann. Zum einen können Vorurteils-bezogene Erwartungen im Sinne der äußerlichen Erscheinung auftreten ( bsp. „Die Deutschen tragen immer Lederhosen“ ), oder aber aufgrund von unbewussten Beurteilungskriterien, die auf vergangenheitsbezogene Rollenmuster zurückzuführen sind, beeinflusst werden. So ist der Stand der Frau in der Regel als Hausfrau und Mutter gewesen, oder als untergeordnetes Schmuckstück des Mannes, wobei weder bei dem ersten noch bei dem zweiten Beispiel eine starke Führungsqualitäten vonnöten war. Die Rolle des Mannes hingegen war die des Ernährers und Beschützers. In der heutigen Zeit ist die Frau ( jedenfalls theoretisch ) gleichgestellt und bedarf dieser Unterstützung nicht mehr. Dennoch wird die „typische“-Frau als eher:

nachgiebig abhängig empathisch sozial und fürsorglich eingestuft.
Diese Eigenschaften fördern den Gedanken der negativen Bewertung von Leistung und Potential in Führungspositionen, in denen eher eine „harte Hand“ und Durchsetzungsvermögen (auch auf Kosten anderer) gefördert wird. Die Stereotype Sichtweise eines Managers hingegen ist mit ganz anderen Bewertungskriterien verknüpft, wobei sich die Merkmale auf folgende zusammenfassen lassen:

Durchsetzungsvermögen
Willenskraft
Führungspotential (durch die Herangehensweise und tiefe Stimmlage bestimmt )

Diese Eigenschaften werden größtenteils dem männlichen Geschlecht zugeschrieben und werden durch das „think-manager-think-male“- Prinzip eindeutig Kategorisiert. Das „think-manager-think-male“- Prinzip verdeutlicht klar die Problematik der Aufstiegsmöglichkeiten für Frauen in höhere Führungspositionen. Zum einen wird das Führungspotential gering eingeschätzt und durch den unterschiedlichen Kommunikationsstil beider Geschlechter fundiert. Es kommt zu Auseinandersetzungen die auf den Grundsätzen der männlichen und weiblichen Logik fundieren und innerhalb einer
…...... aufeinanderstoßen. Dies ist eine Grundlegende Problematik mit der sich das Diversity management befasst beziehungsweise ausgleichen muss. Zum anderen wird die Frau in der Führungsspitze für ihre „männlichen“-gebärden scharf kritisiert und ihr werden fehlende soziale Kompetenzen zugeschrieben. Natürlicher weise passt der Mensch sich seiner Umgebung zu einem gewissen Maße an und versucht seine Interessen durchzusetzen, dies sollte jedoch nur in einem gewissen Rahmen nötig sein.

→ Zusammenfassung