PARTE 4: GESTIÓN DE PROYECTOS Y LAS ESTRUCTURAS DE
ORGANIZACIÓN
En los primeros días de la gestión de proyectos, existía una creencia común de que el proyecto de gestión tenía que ir acompañada de la reestructuración organizativa. Proyecto profesionales de la gestión argumentaron que algunas estructuras de organización, como un estructura de la matriz, eran más conducentes a buena gestión del proyecto, mientras que otras no eran muy eficaces. Cada estructura organizativa cuenta con ventajas y desventajas.
Hoy en día, nos preguntamos si la reestructuración organizacional es necesaria. ¿Es posible que la gestión de proyectos se pueda implementar de manera efectiva en cualquier tipo de estructura organizativa si tenemos una cultura cooperativa? La reestructuración suele ir acompañada por un cambio en la autoridad y el equilibrio de poder. ¿Puede la gestión eficaz de los proyectos ocurrir al mismo tiempo que la organización se somete reestructuración?

JONES AND SHEPHARD ACCOUNTS, INC.
En 1970, Jones y Shephard Accountants, Inc. (J & S) se clasificó decimoctavo en tamaño de la Asociación Americana de Contadores. Con el fin de competir con las mayor firmas, J & S ha formado una División de Servicios de Información diseñado principalmente para estudios y análisis. En 1975, la División de Servicios de
Información (DSI) tenía quince empleados.
En 1977, el Distrito Escolar Independiente compró tres minicomputadoras. Con esta mayor capacidad, J & S ha ampliado sus servicios para ayudar a satisfacer las necesidades de los clientes externos. Por Septiembre de 1978, las cargas de trabajo interno y externo se habían incrementado a un punto donde el ISD emplea ahora más de cincuenta personas.
El director de la división quedo muy decepcionado con la forma en que las actividades se estaban manipulando. No había ni una sola persona asignada para sacar adelante un proyecto, y los clientes externos no sabían a quién llamar para obtener respuestas sobre el estado del proyecto. El director encontró que la mayor parte de su tiempo se gasta en actividades cotidianas, tales como la resolución de conflictos en lugar de la planificación estratégica y las políticas formulación.
Los mayores problemas que enfrenta el director fueron los dos proyectos (llamado
Proyecto X y Proyecto Y, para simplificar) que requieren a fin de mes datos de recopilación y presentación de informes. El director pensó que estos dos proyectos son importantes como para requerir un gerente de proyecto a tiempo completo en cada esfuerzo.
En octubre de 1978, la gestión empresarial anunció que el director ISD se reasignó el 1 de febrero de 1979, y que el anuncio de su recolocación no se hará hasta mediados de enero. La misma semana en que se hizo el anuncio, dos individuos fueron contratados desde fuera de la empresa para hacerse cargo del proyecto X y Anexo I del Proyecto Y. muestra la organización estructura de la DSI.
Dentro de los próximos treinta días, se difundieron rumores en toda la organización sobre quien se convertiría en el nuevo director. La mayoría de la gente considera que la posición sería llenos por dentro de la división y que los candidatos más probables serían dos jefes de proyectos nuevos. Además, el director asociado se debió retirarse en Diciembre, creando así dos aberturas.
El 3 de enero de 1979, una reunión confidencial se celebró entre el director del
ISD y el gerente de sistemas.
ISD director: "Organización ha aprobado mi solicitud para promover el director de la división. Desafortunadamente, su trabajo no será fácil. Vas a tener que reestructurar la organización de alguna manera para que nuestros empleados no tengan tantos conflictos a medida que se enfrentan ahora. Mi secretaria está

escribiendo una nota confidencial para explicar que mis observaciones sobre los problemas dentro de nuestra división.
"Recuerde, su promoción debe realizarse en la más estricta confidencialidad hasta que el anuncio final a finales de este mes. Te digo esto ahora, para que pueda comenzar la planificación de la reestructuración. Mi nota debería ayudarte.

El administrador de sistemas debe leer la nota y, después de la debida consideración, decidió que alguna forma la matriz sería mejor. Para ayudarle a estructurar la organización correctamente, un consultor externo fue contratado para ayudar a identificar los problemas potenciales con el cambio a una matriz. Seis áreas de problemas fueron identificados por el consultor:
1. El gerente de operaciones controla más del 50 por ciento de los recursos de las personas. Es posible que desee dividir su imperio. Esto tiene que ser hecho con mucho cuidado.
2. La oficina de la secretaria se coloca demasiado alto en la organización.
3. Los supervisores que ahora reportan al director asociado tendrá que ser reasignado inferior en la organización si la posición del director asociado es abolido. 4. Una de las principales áreas problemáticas estará tratando de convencer a la gerencia corporativa que su cambio será beneficioso. Vas a tener que convencerlos que este cambio se puede realizar sin tener que aumentar división mano de obra.
5. Es posible que desee crear un departamento independiente o un proyecto independiente para relaciones con los clientes.

6. Presentación de sus empleados a la matriz será un problema. Cada empleado se verá en el cambio de forma diferente. La mayoría de la gente tiene la tendencia de ver por primera vez en el cambio en el equilibrio de poder, he ganado o tener He perdido el poder y estatus?
El administrador de sistemas debe evaluar los comentarios del consultor y después se preparó una lista de preguntas para hacerle al asesor en su próxima reunión. Anexo II. Memo confidencial
De: ISD Director de
A: Gerente system8
Fecha: Enero 3,1979
Felicitaciones por su ascenso a director de la división. Espero sinceramente que su mandato sea productivo tanto en lo personal como para las empresas. He preparado un lista de los principales obstáculos que tendrá que tener en cuenta al hacerse cargo de la controles.
1. Tanto Project X e Y. Los gerentes de proyecto son personas altamente competentes. En los últimos cuatro o cinco días, sin embargo, han aparecido para crear más conflictos para nosotros que teníamos anteriormente. Esta podría ser mi culpa por no delegándolas autoridad suficiente, o podría ser un resultado del hecho de que varias de nuestras personas consideran que estas dos personas como los principales candidatos para mi posición. Además, el gerente de operaciones no le gustan otros gestores entrada en su "imperio" y dar dirección.
2. No estoy seguro de que ni siquiera necesite un director asociado. Esa decisión será en su caso.
3. Corporativo ha sido muy disgustado con nuestra incapacidad para trabajar fuera con clientes. Debe tener en cuenta este problema con cualquier estructura organizativa que usted elija.
4. El plan empresarial estratégico para nuestra división contiene un mayor énfasis en proyectos especiales, internos MIS. Corporate quiere limitar nuestras actividades externas por un tiempo hasta que tengamos nuestros asuntos internos en orden.
5. Cometí el error de cambiar nuestra estructura organizacional en el día a día base. Tal vez hubiera sido mejor para diseñar una estructura que podría

satisfacer necesidades avanzadas, especialmente uno que podemos crecer. PREGUNTAS
1. ¿Cuál sería la nueva estructura organizativa parece? ¿Dónde debo colocar cada persona, en particular los administradores?
2. ¿Cuándo debo anunciar el cambio organizativo nuevo? Debería ser en la mismo tiempo que mi cita o en una fecha posterior?
3. ¿Debería invitar a uno de mi pueblo hacer aportaciones a la reestructuración de la organización?, ¿Puede ser usado como una técnica para aliviar los juegos de poder?
4. ¿Debo proporcionar seminarios dentro y fuera de entrenar a mi pueblo de la nueva organización estructura? ¿Qué tan pronto se llevará a cabo?

GESTION DE PROYECTOS GOBERNAMENTALES
Una agencia de gobierno principal está organizando para controlar los subcontratistas del gobierno como se muestra en el Anexo I. A continuación se presentan las características vitales de la oficina de proyectos de ciertos miembros del equipo:
 Jefe de proyecto: Dirige todas las actividades del proyecto y actúa como la información punto focal para el subcontratista.
 Asistente de gerente de proyecto: Actúa como presidente del comité directivo y las interfaces con los dos internos grupos funcionales y contratistas.  Directores de departamentos de: actuar como miembros del comité de dirección de cualquier proyectos que utilizan sus recursos. Estas ranuras del comité de dirección debe ser llenado por los propios jefes de servicio, no por funcional empleados.
 Oficer Contratos: Autoriza a todo el trabajo dirigido por la oficina de proyectos de inhouse grupos funcionales y para el cliente, y garantiza que todo el trabajo requerido está autorizado por el contrato. El oficial de contratos actúa como centro de coordinación punto de todos los gastos del contratista y la información contractual.

PREGUNTAS
1. Explicar cómo esta estructura debería funcionar.
2. Explicar cómo esta estructura funciona realmente.
3. ¿Puede el director del proyecto sea un tipo militar que se reasigna después de un determinado período de servicio?
4. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de esta estructura?
5. ¿Podría esto ser utilizado en la industria?

WHITE NANUFACTURING
En 1985, White se dio cuenta de la necesidad de Manufactura para la gestión de proyectos en el grupo de fabricación. Un equipo de tres hombres proyecto de gestión se formó.
Aunque el personal se muestra en el organigrama como informar a la fabricación el gerente de operaciones, que en realidad trabajó para el vicepresidente y tenía la autoridad suficiente para integrar el trabajo de todos los departamentos y divisiones. Como en el pasado, la posición del vicepresidente fue ocupado por las operaciones de fabricación gerente. Las operaciones de fabricación fue dirigida por el ex fabricación gerente, quien venía de ingeniería de fabricación
En 1988, el gestor de fabricación creado una matriz en la fabricación departamento con los ingenieros de fabricación que actúan como directores de proyectos departamentales. Esto benefició tanto el gerente de manufactura y los gerentes de proyecto de grupo como toda la información se podría obtener de una fuente. El trabajo fue fluyendo muy suavemente.
En enero de 1989, el gerente de manufactura renunció a su puesto a partir del
Marzo, y el gerente de ingeniería de fabricación empezó a empacar sus maletas listas para pasar a la posición vacante. En febrero, el vicepresidente anunció que la posición debería ser llenado desde el exterior. Dijo también que no sería una organización reestructuración y que los tres jefes de proyecto sería ahora el personal el gerente de manufactura. Cuando los tres directores de proyecto se enfrentó a la fabricación el gerente de operaciones, dijo: "Hemos contratado al nuevo hombre en a muy alta velocidad salario. Para justificar este sueldo, tenemos que darle más responsabilidad”.
En marzo de 1989, el nuevo director asumió e hizo inmediatamente dos declaraciones: 1. Los gestores del proyecto nunca se va "arriba", sin antes pasar por él.
2. La matriz departamental se disuelve y el gerente del departamento se encargará de toda la integración.

PREGUNTAS
1. ¿Cómo dar cuenta de las acciones del jefe de departamento nuevo?
2. ¿Qué haría usted si usted fue uno de los responsables del proyecto?

MOHAWK NATIONAL BANK
"Usted realmente va a tener su trabajo hecho para ti, Randy", comentó Pat
Coleman, vicepresidente de operaciones. "No va a ser fácil establecer una proyecto de estructura de gestión de la organización en la parte superior de la estructura tradicional. Vamos a tener que absorber los bultos y moretones y literalmente "fuerza" del sistema a trabajar".
ANTECEDENTES
Entre 1978 y 1988, Mohawk Nacional madurado hasta convertirse en una de la más grande de Maine la banca múltiple, que emplean a un personal a tiempo completo de cerca de 1.200 empleados. De los 1.200 empleados, aproximadamente 700 se encontraban en las oficinas principales del centro de
Augusta.
Mohawk madurado junto con otros bancos en el establecimiento de computerizada procesamiento de la información y la toma de decisiones. Mohawk arrendado hasta el más-fecha, los equipos informáticos con el fin de satisfacer las demandas del cliente. En 1984, casi todos los departamentos se utiliza el ordenador.
En 1985, la burocracia de la estructura tradicional de gestión fue la creación de graves problemas administrativos. Gestión de Mohawk había establecido muchos proyectos complejos que se persiguen, cada uno que requiere la participación de varios departamentos. Cada jefe de departamento se estaba poniendo hls o sus propias prioridades para el trabajo que se tuvo que realizar. La organización tradicional era demasiado débil estructuralmente para manejar los problemas que la integración requerida en múltiples departamentos. Trabaje de un departamento a otro no podía ser rastreado porque no había jefe de proyecto que no podría actuar como centro de coordinación para la integración del trabajo.
ENTENDER EL PROBLEMA DE CAMBIO
Fue una decisión difícil para Mohawk Nacional para considerar una nueva organización estructura, tal como una matriz. Randy Gardner, director de personal, se refirió a la decisión:
Los bancos, en general, prosperan en el tradicionalismo y la regimentación. Cuando una persona acepta un puesto en nuestro banco, él o ella entiende las reglas estrictas, políticas y procedimientos que se han establecido durante los últimos 30 años.
Sabemos que no va a ser fácil. Hemos tratado de anticiparse a los problemas que vamos a tener. He pasado mucho tiempo con nuestro vicio presidente de operaciones y dos consultores tratando de predecir las acciones de nuestros empleados.

El primer gran problema que vemos es con nuestros gerentes de departamento. En la mayoría organizaciones tradicionales, el mayor departamento funcional aparece como la más fuerte. En una organización matricial, o en forma de casi cualquier otro proyecto para que importa, hay un cambio en el equilibrio de poder. Algunos gerentes se vuelven más importante en sus nuevos papeles y otros no tan importantes. Creemos que nuestro departamento los gerentes son buenos trabajadores y que sean capaces de adaptarse.
Nuestra mayor preocupación es con los empleados funcionales. Muchos de nuestros funcionales la gente ha estado con nosotros entre los años veinte y treinta. Son veteranos. Usted debe saber que ellos van a resistirse al cambio. Estos la gente va a luchar hasta el final. No van a aceptar el nuevo sistema hasta que ver que funcione. Ese será nuestro mayor reto: convencer al equipo funcional miembros de que el sistema funcione.
Pat Coleman, vicepresidente de operaciones, se refirió a los problemas que tendría que hacer frente a la nueva estructura:
Bajo la nueva estructura, todos los jefes de proyecto presentará un informe ante mí. Para ser sincero, estoy un poco asustado. Este cambio es como un proyecto en sí mismo. Como con cualquier proyecto, el principio es la fase más importante. Si el proyecto comienza en el camino correcto, la gente podría darle una oportunidad. Pero si tenemos problemas, la gente se apresuran a volver al sistema antiguo. Nuestra gente odia el cambio. No podemos esperar un año y medio a dos años para que la gente se familiarizado con el nuevo sistema. Tenemos que golpear a todos a la vez y luego ir todo a convencerlos de las posibilidades que se pueden lograr.
Esto presenta un problema en el que el primer grupo de gerentes de proyecto deben ser individuos altamente capacitados con la habilidad de motivar al equipo funcional miembros. Todavía no estoy seguro de si hay que promover desde dentro o contratar desde el exterior. Contratar desde el exterior puede causar problemas graves en que nuestros empleados les gusta trabajar con la gente que conoce y confía. La gente de fuera no puede saber a nuestro pueblo. Si se comete un error y agravar nuestra gente, el sistema estará condenada al fracaso.
La promoción desde dentro es la única manera lógica de ir, siempre que podemos encontrar personal cualificado. Yo preferiría tener las personas calificadas y dar una promoción a una posición lateral gestión de proyectos. Estas personas ser juzgada por unos seis meses. Si funcionan bien, van a ser promovidos y asignado permanentemente a la gestión de proyectos. Si no pueden realizar o tener problemas para soportar la presión, van a ser devueltos a sus posiciones funcionales anteriores. Por supuesto, espero que no tenemos ningún luchas de poder inter-o intramatrix.

Implementación de la nueva forma organizativa se requerirá una buena comunicación canales. Debemos brindar todo nuestro pueblo con total e información oportuna. Mi plan es mantener reuniones semanales con todo el proyecto y los gerentes funcionales. Canales de comunicación deberá tener un buen que se establece entre todos los administradores de recursos. Estas reuniones de equipo dará personas la oportunidad de ver los errores de otros. Deben ser capaces de resolver sus propios problemas y conflictos. Allí estaré si me necesitan. Hago anticipar varios conflictos debido a que nuestros gerentes funcionales no van a ser feliz en el papel de un grupo de apoyo para un jefe de proyecto. Ese es el equilibrio del problema de la energía que he mencionado anteriormente.
He pedido a Randy Gardner para identificar dentro de nuestras filas, el cuatro la mayoría de las personas que probablemente harían que los buenos gerentes de proyectos y conducir los proyectos al éxito. Espero informe de Randy a ser muy positivo. Su informe estará disponible la próxima semana.
Dos semanas más tarde, Randy Gardner presentó su informe a Pat Coleman y hizo las siguientes observaciones:
He entrevistado a los cuatro empleados más competentes que serían adecuados para la gestión de proyectos. Los resultados se encontraron los siguientes: Andrés Medina, gerente del departamento de contabilidad de costos, declaró que se negaría una promoción para la gestión de proyectos. Él ha estado en la contabilidad de costes por veinte años y no quiere hacer un cambio a una nueva carrera campo.
Larry Foster, asistente especial del vicepresidente de préstamos comerciales, dijo que le gustaba la gente que estaba trabajando y tenía miedo de que un nuevo puesto de trabajo en la gestión de proyectos le haría perder sus contactos con la gestión de nivel superior. Larry considera que su posición actual más potente que cualquier cargo directivo del proyecto. Chuck Folson, oficial de préstamo personal afirmó que en los quince años que está estado con Mohawk Nacional, ha creado fuertes lazos interpersonales con muchos miembros del banco. Le gusta ser un miembro activo de la economía informal organización y no cree en las aplicaciones de gestión de proyectos por nuestro banco.
Jane Pauley, subgerente de crédito, dijo que le gustaría la posición, pero necesitaba tiempo para estudiar hasta en la gestión de proyectos. Ella siente una poco insegura de sí misma. Está preocupada por el costo del fracaso. Ahora, Pat Coleman tenía un problema. ¿Debería buscar otros empleados del banco que podrían ser adecuados para dotar de personal a las funciones de gestión de proyectos o debe mirar externamente a otras industrias para consultores y gestores de proyecto experimentados?

PREGUNTAS
1. ¿Cómo se implementa el cambio en un banco?
2. ¿Cuáles son algunas de las razones principales por las que los empleados no quieren convertirse en jefes de proyecto?
3. ¿Si el primer grupo de gestores de proyectos lateralmente ser asignado?
4. ¿Si la necesidad de la gestión del proyecto primero se identificaron dentro de la organización?
5. ¿Puede la gestión de proyectos verá obligado a una organización?
6. ¿El banco parece entender la gestión de proyectos?
7. ¿Si se empieza con la gestión de proyectos permanente o temporal posiciones? 8. ¿Si el primer grupo de jefes de proyecto se encuentra dentro de la organización? 9. ¿La gente se inclina a apoyar la matriz si ven que el proyecto gerentes son promovidos desde dentro?
10. Supongamos que el banco va a una matriz, pero sin el apoyo de la parte superior gestión. ¿El sistema falló?
11. ¿Cómo te sientes acerca de los talleres internos para atenuar el impacto del proyecto gestión?