Malmö Högskolan Kultur och Samhälle Urbana Studier

Seminarie 2

Harley Davidson

Kurs: EK103A – Företagsekonomisk fördjupningskurs Examination: 1303 Typ och datum av examination: Ordinarie Examination 2014-09-11 Studenters’ namn: Par/grupp 26 Johanna Sterner 881007 Zophia Karlsson 890401 Lärare/Examinator

Carole Caulier Gustavsson

Johanna Sterner AB6764 Zophia Karlsson AB0413

EK103A

2014-­‐09-­‐08

Situationsanalys

Harley Davidson grundades 1903 av William Harley och bröderna William, Arthur och Walter Davidson. Harley Davidson producerar och säljer motorcyklar, främst inom tungviktsklassen. Varumärket värderas likt Walt Disney och anses symbolisera den amerikanska kulturen. Harley Davidson har utvecklat och byggt en kultur kring sitt varumärke med starkt fokus på nära relationer med företagets kunder (Grant, 2012). 1981 köptes Harley Davidson genom ett lånefinansierat köp av Vaughn Beals och ytterligare ett antal senior managers inom företaget. Vid utköpet blev Harley Davidson ett självständigt företag med medföljande stora skulder. Försäljningen under 1981-­‐ 1982 rasade och förlusten uppgick till närmare 60 milj. dollar. Inom denna tidsperiod insåg företagets ledning att det krävdes en radikal förändring för att förändra organisationens framtida överlevnad. Nytt fokus lades därefter på att effektivisera produktion och organisation genom att studera och tillämpa Just–In–Time (JIT). Tillämpningen visade sig vara effektiv och 1986 hade Harley Davidsons marknadsandel inom tungviktsmotorcyklar ökat till 30 % och 1990 60 % (Grant, 2012).

Figur 1. The links between resources, capabilities and competitive advantage (Grant, 2013).

2

Johanna Sterner AB6764 EK103A 2014-­‐09-­‐08 Zophia Karlsson AB0413 Genom att tillämpa och implementera JIT i produktionen organiserade Wandell företagets resurser som vidare ökade produktionens förmåga och kapacitet. Enligt Figur 1 utgör resurserna basen för företagets förmåga att leverera en slutprodukt. Grant (2013: 117) menar att resurser i sig inte kan skapa nytta, det är när de organiseras och effektiviseras som kapaciteten ökar. Genom att identifiera key success factors på den externa marknaden kan alla faktorer tillsammans med strategi uppnå competitive advantage.

Under finanskrisen 2008-­‐2009 stöter Harley Davidson på problem inom företagets dominerande segment: tungviktsmotorcyklar. Harley Davidsons mest kända och lönsammaste segment var vid tidpunkten Cruiser motorcycles Touring motorcycles och Performance motorcycles. När kunderna fick privata problem med betalningar av exempelvis bolån var betalningar för nya motorcyklar inget som var aktuellt. Nya ordar uteblev, lagret ökade, skulderna växte och befintliga kunder kunde inte betala av redan befintliga skulder.

Problemanalys För att lösa problemen som följt av finanskrisen tillsattes för första gången en utomstående till VD-­‐posten, Keith Wandell. Genom att tillämpa en strategi påbörjade Wandell lösningen genom att skära ner på produktion, minska personalstyrka, samt avveckla den nya produktlinjen med Buell motorcyklar (sport & lättvikts MC). Wandell införde en positioneringsstrategi (Grant, 2012: 122-­‐123) genom att analysera intern och extern miljö i relation till den industri organisationen verkade inom. Strategin innebar tillväxt i det avseende att nytt huvudkontor och produktion öppnade i Asien, Singapore som ansvarade för den asiatiska och oceanska marknaden.

På den inhemska (amerikanska) marknaden insåg Wandell att företaget var utsatt för stark konkurrens, liknande produkter såldes till samma segment och Harley Davidsson behövde differentiera sina produkter mot kund segmentet. Fokus skiftades till att identifiera och bygga ett starkt varumärke som utgick från att förmedla och sälja en stark känsla och kultur som således bidrar till en produkt-­‐ och differentieringsstrategi och står sig starkare mot eventuella konkurrenter och hot.

3

Johanna Sterner AB6764 EK103A 2014-­‐09-­‐08 Zophia Karlsson AB0413 Utifrån Grant (2012: 127-­‐128) beskrivs hur konkurrensfördelar uppnås genom att identifiera företagets resurser i tre indelningar; materiella, immateriella samt skils/know-­‐how (humana). Utifrån teorin kan det anses att Wandell har analyserat företagets immateriella tillgångar och fokuserat på hur varumärket och kulturen som varumärket förmedlar vidare kan bidra till att skapa konkurrensfördelar. En viktig del för Wandell var att utveckla kommunikation och relationer för att vidare implementera Corporate Social Responsibility (CSR). Flertalet välgörenhetstillställningar anordnades där kunder bjöds in för att än djupare uppleva Harleys upplevelse.

För att möjliggöra att lösa ytterligare problem identifierade Wandell ”key success factors” (Grant, 2012: 127). Genom att ta fram dessa utifrån marknaden identifierades vikten av att differentiera sig och erbjuda kunden mer än bara motorcykeln. Därmed ändrades produktstrategin genom att ta fram och öka möjligheten att personligen designa sin egen motorcykel. Även utvecklingen av olika tillbehör ökade för att tillfredsställa efterfrågan på allt som Harleys varumärke bidrog till, den amerikanska kulturen.

Lösningsförslag För att Harley Davidson ska fortsätta utvecklas och vinna marknadsandelar och skapa konkurrensfördelar kan Porter’s Value Chain tillämpas (Grant, 2012: 133). Modellen tillämpas främst för att identifiera primära och sekundära aktiviteter inom ett företag som kan utläsas i figur 2 nedan. Således kan det vidare bidra till utveckling av slutlig produkt, skapa vinst, identifiera kostnadsdrivare samt uppnå differentiering. Utifrån modellen kan det anses att Harley Davidsons mest aktuella aktiviteter är de som ingår i stödjande aktiviteterna, exempelvis teknologi, HRM, anskaffning samt organisering. Främsta fokus skall vara att vara nytänkande inom teknologi gällande motorer och grundkomponenter för motorcyklar. Det är dock viktigt att utvecklingen inte leder till att produktionen blir flegmatisk när de utvecklar nya modeller för att locka nya kunder och bredare segment.

4

Johanna Sterner AB6764 Zophia Karlsson AB0413

EK103A

2014-­‐09-­‐08

Figur 2.

Porter´s Value Chain (Grant, 2012: 133)

Ytterligare en viktig strategi för företagets vidare framgång är att behålla, underhålla och skapa viktiga relationer, specifikt mot återförsäljare. Harley Davidsson som företag når sällan ut direkt till slutkunden utan är beroende av återförsäljarens relationer till entusiaster och kunder. Det är därmed av stor vikt att återförsäljare av Harley Davidssons varumärke uppskattar, förstår och levererar den känsla, symbol och kultur produkterna syftar att bidra till.

5

Johanna Sterner AB6764 Zophia Karlsson AB0413

EK103A

2014-­‐09-­‐08

Källförteckning

Grant, R.M. (2010). Contemporary strategy analysis: text and cases. (7. ed.) N.J.: John Wiley & Sons. Grant, R.M. (2012). Contemporary strategy analysis: text and cases. (7. ed.) N.J.: John Wiley & Sons.

Hoboken, Hoboken,

Grant, R.M. (2013). Contemporary strategy analysis. (8. ed., text ed.) Chichester, West Sussex: Wiley.

6