Quản lý khách hàng SME theo vòng đời khách hàng
(CQ NCPT MB dịch từ tài liệu của IFC năm 2012)
Các ngân hàng thực hành tốt nhất áp dụng cách tiếp cận quản lý khách hàng trong suốt các giai đoạn khác nhau của chu kỳ khách hàng để đảm bảo tối đa hóa lợi nhuận của khách hàng. Ban đầu, thực hiện điều này đòi hỏi phải xác định những khách hàng mục tiêu, và sau đó xây dựng các sản phẩm cho các phân đoạn khác nhau. Tiếp theo, các ngân hàng tập trung vào việc chinh phục các khách hàng triển vọng nhất với các chiến dịch tiếp thị hiệu quả và, sau đó đưa ra các sản phẩm bán chéo để làm sâu sắc thêm mối quan hệ. Điều quan trọng cần lưu ý đó là sự hài lòng của khách hàng là kết quả của một quá trình liên tục. Để đảm bảo mức độ hài lòng cao của khách hàng, các ngân hàng cần phải chuẩn bị để giải quyết các vấn đề một cách kịp thời. Cuối cùng, nếu có một mối quan hệ vay vốn với khách hàng, các ngân hàng cần phải tối thiểu hóa chi phí khi sức khỏe của tín dụng của khách hàng bị suy giảm; yêu cầu một sự giám sát và thu hồi hiệu quả. Hình 9 cho thấy 5 giai đoạn quan trọng trong chu kỳ của một khách hàng ngân hàng. Những điều này sẽ được giải thích trong các phần sau.

2.1. Cải thiện các chiến lược Phân khúc khách hàng
Như đã thảo luận trước đó, thị trường SME thường không đồng nhất, với các doanh nghiệp SME có rủi ro và đặc điểm khác nhau rõ rệt. Để xây dựng một danh mục đầu tư SME hiệu quả, các ngân hàng phải có một cái nhìn rõ ràng về doanh nghiệp họ muốn nhắm mục tiêu trên thị trường và làm thế nào để giải quyết các nhu cầu của các nhóm khác nhau trong thị trường mục tiêu để phát triển các dịch vụ thu hút khác nhau.
Một thị trường mục tiêu có đặc trưng rõ ràng giúp các ngân hàng tập trung phục vụ tốt các nhóm SME được xác định theo các đặc điểm khác nhau. Các ngân hàng thực hành tốt nhất lựa chọn khách hàng dựa vàomối liên kết với năng lực nội bộ của ngân hàng.
Ví dụ, các ngân hàng có thể phục vụ khách hàng có rủi ro cao chỉ khi họ có khả năng giám sát, thu thập và thẩm định rủi ro hiệu quả.
Một khi mục tiêu SME đã được xác định, các ngân hàng cần tiếp tục xác định phân khúc phụ và phục vụ những phân khúc đó với các dịch vụ phù hợp. Ba yếu tố chính để xác định những ngân hàng thực hành tốt nhất chiến lược này: * Định nghĩa và phương pháp tiếp cận phân khúc khách hàng rõ ràng; * Nắm được kinh tế phân đoạn và xác định các khách hàng tốt nhất; và * Điểm sở hữu khách hàng độc lập và rõ ràng.
2.1.1 Định nghĩa phân khúc
Cách tiếp cận phân khúc khách hàng rõ ràng có các tính năng sau: * Các phân khúc được dựa trên các tiêu chí mà dựa vào đó có thể định hình các dịch vụ cung cấp hấp dẫn và khác biệt. * Phân loại là dễ dàng với dữ liệu sẵn sàng - một phân khúc khách hàng có thể được xác định với các dữ liệu có sẵn trong hệ thống của ngân hàng. Ví dụ, chạy một cuộc khảo sát phức tạp mà các phân đoạn không xác định được trong hoạt động ngân hàng hàng ngày sẽ không mang lại hiệu quả. * Các cách tiếp cận sử dụng các phân cấp đa dạng một cách đồng thời cùng các phân khúc có kích thước tương tự. * Các tiêu chí phân khúc khách nêu bật các yếu tố giá trị, xác định được các khách hàng mang lại giá trị cao hay thấp (Có thể do việc sử dụng sản phẩm khác nhau) để sắp xếp ưu tiên các khách hàng mang lại giá trị cao hơn. * Ngân hàng sử dụng các phân khúc xuyên suốt các hoạt động của mình, không chỉ cho mục đích báo cáo mà còn phát triển các dịch vụ phân khúc cụ thể và để tạo sự khác biệt cho các dịch vụ, cấp độ dịch vụ và thông tin liên lạc. * Nền tảng của các phân khúc dựa trên phương pháp thống kê như phân nhóm, sử dụng thông tin từ các cuộc khảo sát. Các cuộc khảo sát có quy mô lớn (thường với hơn 500 người phản hồi) và số lượng phản hồi cao có thể được sử dụng để xác định các cơ hội kinh tế đáng tin cậy.
Ví dụ, một cuộc khảo sát phục vụ cho ngân hàng có thể ước tính số lượng của các doanh nghiệp SME, tổng doanh thu của họ, và tiềm năng kinh tế cho một phân khúc.Các ngân hàng thực hành tốt nhất thường áp dụng các phương pháp phân khúc như sau: * Yếu tố ngành hoặc nhóm cụm; * Nền tảng sử dụng sản phẩm; * Phân khúc đa biến; và * Khai thác về giới.
Khách hàng ở từng phân khúc nên có mô hình nhu cầu tương tự nhau. Các phân khúc có thể được nhận ra bằng các đặc điểm cá nhân riêng biệt. Ví dụ, một số tổ chức hiện nay giao trọng trách quan trọng cho các doanh nhân nữ và các nhóm dân tộc cụ thể.

Nhóm cụm
Việc nhóm cụm trong bài viết này mô tả việc các ngân hàng thực hành nhắm đến cụm công nghiệp SME theo khu vực. Nhóm cụm nhắc đến ở đây là các khu vực mà bộ phận kinh doanh SME tương tác với nhau và tập trung vào các chuỗi giá trị của một ngành công nghiệp cụ thể. Điều này ý nói đến các khả năng tài trợ chuỗi cung ứng, đề xuất các giải pháp công nghệ để tạo điều kiện thanh toán, tiến xa để phát triển nền tảng B2B (Business to Business).
Các ngân hàng ICICI của Ấn Độ là một ví dụ về phân khúc dựa vào cụm khách hàng khu vực. Bằng cách phân chia khách hàng của mình một cách hiệu quả theo ngành công nghiệp và liên kết kinh doanh, ICICI có thể tùy chỉnh cách tiếp cận dịch vụ phù hợp với các nhu cầu cụ thể của từng cụm. Trong lĩnh vực CNTT ví dụ, ICICI được biết đến với việc thu hút cổ phần từ các công ty starts-up, trong khi để hỗ trợ xuất khẩu, nó tài trợ các đơn đặt hàng trước khi xuất hàng mà không có tài sản thế chấp.
Trong chiến lược phân khúc này ICICI ghi nhận một loạt các nhu cầu của khách hàng và không chỉ cung cấp các giải pháp tài chính một cách chặt chẽ. ICICI Bank phát triển một cách tiếp cận goi là "hơn cả cho vay – beyond lending" để phục vụ các doanh nghiệp SME. Bằng cách cung cấp cho khách hàng SME trong cụm công nghiệp cụ thể một loạt các dịch vụ như kiểm tra tài khoản, giao dịch, dịch vụ ngân hàng, dịch vụ quản lý tiền mặt, dịch vụ thương mại, ICICI đã có thể làm tăng tổng số cơ sở khách hàng SME lên đến gần 1 triệu doanh nghiệp, chỉ có 5% trong số đó là khách hàng được cho vay.
Nền tảng sử dụng sản phẩm
Phân khúc sử dụng sản phẩm dựa vào cách nhóm các khách hàng theo chủng loại sản phẩm mà họ sử dụng. Hình 10 là một ví dụ điển hình của phân khúc sử dụng sản phẩm, trong đó các khách hàng ngân hàng được nhóm lại thành các phân khúc khác nhau chủ yếu theo cách sử dụng sản phẩm của họ (Ví dụ, người gửi tiền lớn, các khoản tín dụng lớn) và liệu ngân hàng có phải là ngân hàng chính mà họ giao dịch hay không. Phí và hoa hồng cũng có thể được phân tầng tương ứng với lượng giao dịch của khách hàng, làm tăng thêm thông tin phân tích. Các ngân hàng có thể sử dụng phương pháp tiếp cận thương mại khác nhau đối với giá trị và phân khúc khách hàng. Ví dụ, các ngân hàng có thể cố gắng để tăng lợi nhuận đối với khách hàng có giá trị âm, bất chấp phân khúc của họ, trong khi đối với các khách hàng với giá trị tích cực, ngân hàng sẽ có chiến lược theo đuổi cơ hội bán chéo một cách khác biệt.

Phân khúc đa biến
Phân khúc đa biến thường kết hợp các tiêu chí sau: * Giá trị khách hàng, được định nghĩa dựa vào doanh thu tiềm năng từ các khách hàng; * Mức độ phức tạp tài chính, được định nghĩa là trình độ và kinh nghiệm quản lý với các sản phẩm tài chính; * Sử dụng sản phẩm, được định nghĩa là các sản phẩm tài chính của công ty hiện đang sử dụng; * Nhu cầu, dựa trên năm nhu cầu tài chính quan trọng nhất của công ty từ một danh sách các nhu cầu được phản hồi; * Ngành, lĩnh vực công nghiệp, trong đó khách hàng SME đang hoạt động; và * Quy mô, doanh thu của công ty, hoặc số lượng lao động.
Để minh họa phân khúc khách hàng hoạt động như thế nào trong một ví dụ cụ thể, hình 11 giải thích các phân khúc "SME cao cấp." Ví dụ này bao gồm các SME có doanh thu bán hàng trung bình 10 triệu USD và những SME không đủ nguồn lực để xây dựng đầy đủ một cấu trúc nguồn vốn, nhưng những nhà quản lý có nhận thức và am hiểu về các vấn đề tài chính và muốn sử dụng các sản phẩm bảo hiểm rủi ro. Các nhà quản lý cũng muốn có các dịch vụ tư vấn, lời khuyên thông qua các chuyên gia cố vấn kinh doanh.
Các hồ sơ phân khúc cung cấp thông tin để xác định làm thế nào thiết kế sản phẩm và dịch vụ tùy chỉnh theo từng phân khúc. Nó cũng cung cấp thông tin về các kênh liên lạc hiệu quả nhất, chẳng hạn như các trang web chuyên môn trên Internet, các hiệp hội ngành công nghiệp, và các ấn phẩm ngành.

Phục vụ phân khúc này sẽ đòi hỏi một vài chuyên viên tư vấn. Cuộc khảo sát cung cấp các phương tiện để xác định mức độ phân khúc có đủ lớn và đủ giá trị để cân nhắc số lượng của nhóm phụ trách.
Một mặt, phân khúc này có thể rất hữu ích trong việc thiết kế các chiến dịch truyền thông mới; Mặt khác, vấn đề đối với các phân khúc giàu có là việc xác định các phân khúc khách hàng cho các nhân viên tư vấn. Các ngân hàng thực hành tốt nhất giải quyết vấn đề này bằng sự kết hợp của công nghệ và đào tạo.
Ví dụ, cơ sở dữ liệu của khách hàng giàu có có thể bao gồm giá trị khách hàng, thông tin sử dụng sản phẩm, và thông tin công ty. Những tiêu chí này đủ để cung cấp một phân khúc khá chính xác thông qua một công cụ quản lý bán hàng. Công cụ này cũng gợi ý các câu hỏi bổ sung để cải thiện phân khúc và cung cấp cho khách hàng các dịch vụ tiếp theo tốt nhất. Để sử dụng những công cụ này, các nhân viên cần được đào tạo.
Khai thác về giới
Trong lĩnh vực dịch vụ của các nước đang phát triển, cũng như trong một số ngành sản xuất như hàng dệt may, nhiều doanh nghiệp SME được sở hữu bởi phụ nữ. Những phụ nữ này có thể hoạt động theo quy tắc nhất định về văn hóa, (chẳng hạn như bị cấm lái xe tại một số quốc gia), điều đó khiến họ trở thành mục tiêu của những dịch vụ được thiết kế đặc biệt. Ví dụ, ở các nước mà phụ nữ chỉ được phép tương tác với phụ nữ khác, các ngân hàng có thể cung cấp dịch vụ thông qua các chi nhánh đặc biệt, hoặc thông qua các thiết kế đặc biệt để tạo điều kiện tương tác từ xa. Khi nhu cầu cụ thể của họ được đáp ứng, các doanh nhân nữ đóng vai trò là một phân khúc rất khác biệt với tiềm năng lớn.
2.1.2. Nắm được kinh tế phân khúc và xác định những khách hàng tốt nhất
Hiểu về kinh tế phân khúc và xác định các khách hàng tốt nhất là trụ cột thứ hai của một phân khúc hiệu quả.
Các ngân hàng thực hành tốt nhất áp dụng các quy trình sau: * Họ ước tính cả giá trị hiện tại và tiềm năng của các phân khúc. Giá trị hiện tại được tính toán dựa vào các sản phẩm hiện nắm giữ. Giá trị tiềm năng được ước tính xác định danh mục sản phẩm mục tiêu dựa trên phân tích các nhu cầu ở cấp phân khúc. * Họ phân bổ chi phí hoạt động cho mỗi phân khúc với một sự hiểu biết rõ ràng về các chi phí phát sinh của từng sản phẩm và dịch vụ. Điều này đòi hỏi các ngân hàng phải có một khuôn khổ quản lý chi phí trên cơ sở hoạt động rõ ràng, cho phép họ ước tính chi phí khác nhau để cung cấp các mức dịch vụ khác nhau. Điều này là nền tảng cho những mô hình dịch vụ hiệu quả, do đó cho phép khách hàng nhận được sự hài lòng tối đa trong khi đó ngân hàng cũng đạt được lợi nhuận tối ưu cho mỗi sản phẩm cung cấp. * Họ phân bổ các chi phí rủi ro và chi phí vốn. Chi phí rủi ro được tính toán cho từng phân khúc dựa trên cơ cấu sản phẩm và hồ sơ rủi ro của khách hàng. Vốn kinh tế cũng được xem xét trong các giả định.
Trang bị đầy đủ và hiểu biết sâu sắc, ngân hàng có thể ưu tiên phân khúc khách hàng và cung cấp cho họ các sản phẩm thích hợp với giá trị của họ.
2.1.3. Điểm sở hữu khách hàng độc lập
Một yêu cầu cuối cùng nữa trong việc tận dụng đầy đủ các hoạt động phân khúc là để thiết kế điểm sở hữu khách hàng độc lập nhằm chỉ đạo và phối hợp các hoạt động khác nhau cho khách hàng SME. Điều này đòi hỏi một cơ cấu tái tổ chức, hướng tới khách hàng thay vì hướng tới sản phẩm trong các bộ phận của ngân hàng.
Ở các ngân hàng thực hành tốt nhất, đơn vị quản lý khách hàng SME theo dõi một loạt các hoạt động thông qua mạng lưới, đóng vai trò đại diện cho tất cả các nhu cầu khách hàng trong ngân hàng. Trong thực tế, các đơn vị quản lý khách hàng có thể phối hợp các chiến dịch tiếp thị với các RM và các nhóm bán hàng, đồng thời cũng xác định các sản phẩm mới và các mô hình dịch vụ thông qua các tương tác khách hàng của đơn vị.
Hơn nữa, trong các đơn vị quản lý khách hàng, một nhóm chuyên dụng phụ trách tất cả các công việc phân tích liên quan đến SME banking. Điều này bao gồm việc tập hợp thông tin khách hàng, duy trì cơ sở dữ liệu hiệu quả, và tiến hành phân tích để hỗ trợ các hoạt động tiếp thị. Hiệu quả tiếp thị chủ yếu dựa trên những nỗ lực phân tích của các đơn vị này, vì nó theo sát các chiến dịch và các thiết kế để đảm bảo hiệu quả các nỗ lực tiếp thị.
Điểm sở hữu khách hàng cũng giao trọng trách cho một nhóm duy nhất phát triển các điểm số, mô hình để quản lý bán chéo và việc mua lại danh mục đầu tư của khách hàng. Các đơn vị quản lý khách hàng không chỉ phục vụ trong vai trò là bộ phận phản hồi khách hàng đầu tiên, mà còn giám sát sự hài lòng của khách hàng trên toàn bộ vòng đời. Điều này bao gồm những phản hồi cho các khiếu nại và thắc mắc.
Cuối cùng, điểm sở hữu khách hàng còn có ưu điểm là giao trách nhiệm rõ ràng cho một vị trí duy nhất trong tổ chức. Với cách thức này, các RM sẽ phải đảm nhận trách nhiệm lớn hơn nhiều so với mô hình bán lẻ tiêu chuẩn, nhưng họ lại có thể cung cấp các dịch vụ tùy chỉnh theo từng phân khúc khách hàng, nâng cao lòng trung thành của khách hàng và lợi nhuận cho ngân hàng.
2.2. Cải thiện khả năng thu hút khách hàng và cắt giảm chi phí
Việc chinh phục khách hàng mới đóng một vai trò quan trọng trong ngành ngân hàng. Một chiến lược chinh phục thành công liên quan đến bốn yếu tố chính: * Nhắm mục tiêu hiệu quả; * Quản lý chiến dịch; * Tối ưu hóa sản phẩm và dịch vụ; và * Kích hoạt khách hàng.
2.2.1. Nhắm mục tiêu hiệu quả
Các ngân hàng thực hành tốt nhất rất chủ động trong việc nhắm mục tiêu khách hàng trên tất cả các kênh. Bởi vì tiếp xúc với hàng ngàn khách hàng là rất tốn kém, vì thế điều cần thiết là tập trung để tối đa hóa lợi nhuận đối với khách hàng tốt nhất, tức là, những người mà ngân hàng dự kiến sẽ mang lại giá trị kinh tế tăng thêm cao nhất trên các mối quan hệ.
Nhắm mục tiêu hiệu quả là khả năng hiểu được tiềm năng của khách hàng, liên hệ với họ với sự kết hợp tốt nhất các sản phẩm, giá cả, và kênh liên lạc để tối đa hóa lợi nhuận trên chi phí tiếp thị.
Ví dụ, khách hàng được đánh giá mang lại giá trị cao có thể được liên lạc trực tiếp và thường xuyên hơn, vì lợi nhuận kỳ vọng mang lại từ việc liên lạc, tiếp thị đủ để trang trải cho những chi phí trong việc nỗ lực tiếp cận với khách hàng. Ngược lại, một khách hàng mang lại giá trị thấp có thể được liên lạc chủ yếu thông qua dịch vụ tin nhắn (SMS) hoặc email. Cuối cùng, một số khách hàng sẽ không được liên lạc, vì rủi ro lớn hoặc không có hứng thú sử dụng dịch vụ, sản phẩm.
Các ngân hàng ưu tiên các hoạt động dựa trên cách tiếp cận về giá trị hoặc giá trị khách hàng. Một số ngân hàng vượt trội trong việc áp dụng cách tiếp cận này bao gồm Santander, Capital One, và Wells Fargo.
Để phối hợp các chiến dịch qua các kênh, điều cần thiết là phải định lượng giá trị của một khách hàng. Mô hình giá trị, có thể ước tính giá trị hiện tại ròng dự kiến của một khách hàng, được coi là nền tảng của phương pháp này. Mô hình giá trị có độ phức tạp khác khác nhau và sẽ được mô tả trong phần 3.2.3. Điều quan trọng là giá trị được ước tính cho mỗi khách hàng khác nhau, bao gồm cả doanh thu tiềm năng trong tương lai, chi phí phục vụ, chi phí rủi ro và chi phí vốn.
Mô hình giá trị đại diện cho các công cụ phân tích để tối ưu việc ra quyết định về tiếp thị, phê duyệt tín dụng, và định giá trong việc quản lý khách hàng. Trong các chiến dịch tiếp thị, ví dụ, các mô hình này có thể xác định những khách hàng có nhu cầu cao và mức độ rủi ro chấp nhận được, và cuối cùng định lượng lợi nhuận kỳ vọng của họ.
Những người tham gia thực hành cách tiếp cận giá trị sẽ tích hợp điểm số rủi ro trong việc quyết định đâu là khách hàng mục tiêu. Điều này đảm bảo rằng chỉ có tỷ lệ phần trăm nhỏ nhất mới bị từ chối vì lý do tín dụng. Tận dụng khả năng phân tích rủi ro cho các mục đích tiếp thị và phát triển kinh doanh có thể tạo ra một khác biệt lớn trên thị trường, làm giảm chi phí, do đó làm tăng lợi nhuận trung bình của danh mục đầu tư của khách hàng.
Mô hình giá trị cũng có thể được sử dụng để mô phỏng các sản phẩm tiếp theo tốt nhất cho khách hàng. Trong việc xem xét khả năng của khách hàng mua một sản phẩm, mô hình có thể mô phỏng các giá trị dự kiến nếu khách hàng đang tiếp cận với một dịch vụ cụ thể nào đó. Điều này dẫn đến các chiến dịch không chỉ tập trung vào các khách hàng tốt nhất mà còn vào việc cung cấp cho họ những sản phẩm tốt nhất.
Cuối cùng, các mô hình giá trị cho phép một ngân hàng định giá sản phẩm của mình ở mức độ tối ưu, do đó tối đa hóa giá trị mối quan hệ khách hàng.
2.2.2 Quản lý chiến dịch
Thu hút khách hàng SME mới đòi hỏi phải có một chiến lược tiếp thị mục tiêu. Các ngân hàng chậm chạp thường hài lòng với việc tiếp cận được một vài khách hàng mới bước vào chi nhánh hoặc chọn một ngân hàng sau khi xem qua trang web. Tuy nhiên các ngân hàng thực hành tốt nhất rất chủ động trong việc thực hiện các chiến dịch tiếp thị có hệ thống để thu hút khách hàng SME mới và bán chéo trên tất cả các kênh (ví dụ, các giám đốc quan hệ khách hàng, các chi nhánh, Internet, điện thoại di động, các trung tâm liên lạc).
Các chiến dịch tiếp thị thường được quản lý tập trung, trong đó chúng được lên kế hoạch và phối hợp với các mạng lưới phân phối bởi một đơn vị trung ương thông qua các kênh khác nhau. Đơn vị này sẽ theo dõi việc thực hiện các chiến dịch, lượng hóa lợi tức đầu tư qua các kênh và dựa trên các thông tin này, phát triển các chiến dịch mới. Ví dụ, các chiến dịch thành công có thể được mở rộng trong khi một chiến dịch thất bại có thể chấm dứt hoặc sửa đổi.
Khi nhu cầu của khách hàng trở nên phức tạp hơn, và doanh số của họ tăng lên, phương pháp quản lý tài khoản trở nên hiệu quả hơn. Các RM đang phụ trách các khách hàng SME lớn hơn sẽ tiếp cận các nhóm khách hàng nhỏ hơn, thông thường vẫn trong cùng lĩnh vực, với người họ có quan hệ cá nhân và trực tiếp.
2.2.3 Tối ưu hóa sản phẩm và dịch vụ
Ngân hàng thực hành tốt nhất tạo sự khác biệt thông qua: * Thiết kế các sản phẩm / dịch vụ theo nhu cầu đa dạng của SME; * Thử nghiệm trong thị trường một cách có hệ thống và đổi mới liên tục; * Điều phối tiếp thị, bán hàng, và các hoạt động hỗ trợ; và * Có một đơn vị quản lý sản phẩm chuyên dụng.
Đầu tiên, sau khi phát triển một phân khúc SME, các nhóm tiếp thị tập trung vào việc phát triển chiến lược. Cùng với sự sáng tạo của các nhà tiếp thị, các ý tưởng hữu ích bao gồm kết quả điều tra, đối thủ cạnh tranh, và các đầu vào từ các lực lượng bán hàng. Cuối cùng, tham gia với các hiệp hội thương mại và tiếp cận các bên liên quan SME khác để có thông tin sâu hơn.
Các nội dung thực hiện mới sau đó trải qua một quá trình lựa chọn và sàng lọc. Các nhóm tập trung cho doanh nghiệp SME thu thập các ấn tượng sản phẩm dịch vụ từ các nhóm nhỏ (10-12 người). Một chiến thuật khác là tiến hành phỏng vấn một-một với các doanh nghiệp SME hiện tại và tương lai để tìm hiểu nhu cầu. Những ý tưởng mới được đánh giá về tính khả thi và tính độc đáo, để tránh tung ra sản phẩm nghèo nàn tạo gánh nặng cho lực lượng bán hàng. Các sản phẩm ít nhất nên thu hút phân đoạn chính, và chứng minh lợi nhuận tiềm năng tốt.
Thông qua hệ thống thử nghiệm trong thị trường, đặc tính sản phẩm như thời hạn, thời gian ân hạn, phí và giá cả. Các tổ chức như Wells Fargo và Santander ra mắt chiến dịch marketing được thực hiện bằng các thử nghiệm. Trong mỗi tế bào thử nghiệm, sự kết hợp các sản phẩm/phân khúc khác nhau được thử nghiệm. Các nhà tiếp thị lưu ý mức độ thành công trong mỗi tế bào, sau đó họ thử nghiệm với mô hình thống kê, cho phép các ngân hàng để xác định các sản phẩm tốt nhất cho từng phân khúc.
Các ý tưởng mới liên tục được đề xuất và thử nghiệm để hỗ trợ cho một chu kỳ đổi mới liên tục. Ngân hàng Santander ủng hộ phương pháp này, nó được gọi là "thử nghiệm và học hỏi." Gần đây, các ngân hàng thực hành tốt nhất đã bắt đầu tung ra các thương hiệu phụ cho các nhánh nhỏ tiềm năng cao. Ví dụ như các gói nông nghiệp được cung cấp với thương hiệu độc lập.
Banco Santander - Nhà tiên phong của cách tiếp cận giá trị và thử nghiệm sản phẩm. Banco Santander đã từng là một ngân hàng nhỏ ở Tây Ban Nha mà từ đó đã phát triển trở thành một trong những ngân hàng lớn nhất thế giới chỉ trong vòng hơn một thập kỷ. Banco Santander đã thực hiện điều này thông qua một con đường mua lại tích cực trong cả hai thị trường tiên tiến và mới nổi. Năm 2004 Ngân hàng đã mua lại Abbey National, của Vương quốc Anh, và trong năm 2007 nó mua lại các hệ điều hành Brazil của ABN AMRO. Ở thời kỳ cao trào của cuộc khủng hoảng tín dụng, Banco Santander đã mua Alliance & Leicester và các khoản tiền gửi và các chi nhánh của Bradford & Bingley. Santander cũng đã ký hợp đồng để có được tất cả các cổ phiếu của Sovereign Bancorp, một ngân hàng bán lẻ tại Hoa Kỳ. Cuối cùng, Santander làm một chuỗi các vụ mua lại nhỏ hơn mà tăng cường hơn nữa hoạt động của mình tại Đức, Mexico, Anh, và Hoa Kỳ.
Một trong những yếu tố thành công chính trong chiến lược phát triển của ngân hàng là nền tảng CNTT phổ biến mà Santander đã chia sẻ và tích hợp vào tất cả các ngân hàng được mua lại. Hệ thống này cung cấp Santander với một sự hiểu biết đầy đủ về hành vi của khách hàng và nhu cầu. Ngân hàng có thể theo dõi các tài khoản khách hàng, thu thập dữ liệu khách hàng trên tất cả các kênh truyền hình và các sản phẩm của nó, và phân tích từng khách hàng với các mô hình thống kê tiên tiến để dự đoán nguy cơ và hành vi mua.
Bằng cách tận dụng những thông tin này, Santander đã đi tiên phong trong việc xây dựng mô hình giá trị tiên tiến để tối ưu hóa các chiến dịch tiếp thị của mình cho SME banking. Santander là một trong những ngân hàng đầu tiên tăng xếp hạng tín dụng SME bằng cách xem xét các thông tin tín dụng của chủ sở hữu và tích hợp các xếp hạng vào các chiến dịch tiếp thị của mình qua các tiếp thị được chấp thuận trước. Đây là một nhân tố quan trọng trong việc đảm bảo sự thành công của chiến dịch mua lại của mình: Ngân hàng chỉ từ chối những khách hàng mới vì lý do rủi ro liên quan.
Các sản phẩm phân khúc của Banco Santander dựa trên cách tiếp cận "thử nghiệm và học hỏi". Chiến dịch được tổ chức có hệ thống trong hàng trăm tế bào khác nhau để kiểm tra sự kết hợp sản phẩm / phân khúc khác nhau. So sánh các kết quả thử nghiệm với mô hình thống kê giúp tạo cơ hội ra mắt các sản phẩm mới và điều chỉnh các sản phẩm hiện tại. Kết quảcủa thử nghiệm là liên tục đổi mới sản phẩm và dịch vụ được nhắm mục tiêu đến khách hàng thích hợp nhất. Hình 12 cho thấy sơ đồ của phương pháp này.
Bước đầu tiên trong chu kỳ đổi mới là tạo ra những ý tưởng mới để kiểm tra, và dựa trên kết quả ước tính, những ý tưởng nghèo nàn sẽ bị loại bỏ. Để có được những ý tưởng tốt nhất, các nhà tiếp thị sau đó kiểm tra một loạt các đặc điểm. Ví dụ, trong một khoản vay trả nợ linh hoạt, một loạt các giai đoạn thời gian khác nhau trong đó khách hàng có khả năng không thanh toán có thể được kiểm tra, ngoài việc thử nghiệm một loạt lãi suất và thời hạn. Một thử nghiệm điển hình kết hợp sản phẩm có thể dễ dàng trở thành hàng trăm; ví dụ thử nghiệm bốn cấp độ cho từng tính năng trên sẽ cho ra 64 kết hợp sản phẩm khác nhau (4 X 4 X 4). Tuy nhiên, kiểm tra tất cả các kết hợp là rất tốn kém, vì vậy các kỹ thuật thống kê được sử dụng để thiết kế mô hình kiểm tra hiệu quả với ít tế bào hơn.

Các thiết kế thử nghiệm cũng bao gồm định nghĩa rõ ràng về số liệu để thiết lập các sự kiện quan trọng cho việc chấm dứt hoặc thay đổi các thử nghiệm. Bởi vì các thử nghiệm là rất tốn kém, một thử nghiệm thất bại sẽ bị chấm dứt sớm hoặc sửa đổi. Sau khi thử nghiệm, kết quả được phân tích và các dịch vụ tối ưu sẽ được áp dụng trong các chiến dịch tiếp theo cho tất cả khách hàng. Banco Santander chạy các thử nghiệm này hàng trăm lần và liên tục đổi mới các sản phẩm cung cấp cho các khách hàng khác nhau.
Bài học từ Banco Santander * Quản lý giá trị khách hàng – Sử dụng các công cụ phân tích giá trị để tập trung vào các chiến dịch marketing đối với những khách hàng tốt nhất, tăng cường phê duyệt tín dụng và áp dụng giá cả dựa trên rủi ro * Tối ưu hóa sản phẩm và dịch vụ - Liên tục đổi mới sản phẩm và dịch vụ mới, tối ưu hóa qua các thử nghiệm trong thị trường
2.2.4. Kích hoạt khách hàng
Kích hoạt khách hàng là quá trình mà qua đó các ngân hàng giới thiệu và tích hợp các khách hàng mới. Khảo sát liên tục cho thấy các yếu tố một chương trình kích hoạt tốt là tốc độ xử lý các sản phẩm đầu tiên và sự thoải mái giao dịch với các ngân hàng mới. Những lần giải ngân nhanh chóng đóng vai trò đặc biệt quan trọng đối với khách hàng mới bởi vì điều đó thể hiện thông điệp của niềm tin và sự chăm sóc khách hàng. Điều này đòi hỏi mức độ tự động hóa cao trong việc ra quyết định tín dụng, 90% tập tin được xử lý trong vòng hai ngày đối với các ngân hàng thực hành tốt nhất. Hồ sơ tiêu chuẩn đối với khách hàng SME nên được triển khai nhanh chóng mà không cần phải cung cấp quá nhiều tài liệu.
Quá trình kích hoạt thể hiện thông tin liên lạc đầu tiên của ngân hàng tới khách hàng mới. Khách hàng SME thường không nắm được đầy đủ ý tưởng mà các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cung cấp. Trong khi đó thay vì cách truyền thống là gửi email giải thích các tính năng sản phẩm đầu tiên, thì các ngân hàng thực hành tốt lại thực hiện quá trình đó một cách tự động.
Một gói sản phẩm thay lời chào khách hàng giải thích lợi ích của các sản phẩm tiềm năng cho khách hàng được thực hiện tự động. Các kênh thích hợp nhất cho truyền thông phụ thuộc vào giá trị phân khúc khách hàng. Ví dụ, đối với các khách hàng mang lại giá trị cao, RM sẽ lên kế hoạch gặp khách hàng trực tiếp để xây dựng một mối quan hệ và nhận biết các khách hàng tốt hơn.
2.3 Tăng doanh thu qua bán chéo / bán gia tăng
Bán chéo là hành động bán nhiều sản phẩm cho một khách hàng, điều này là cần thiết đối với khách hàng SME. Hình 13 cho thấy phân tích doanh thu và lợi nhuận cho danh mục đầu tư đối với các ngân hàng thực hành SME tốt nhất. Tất cả số liệu cho kết quả tỷ lệ thuận với số trung bình của các sản phẩm bán ra. Việc bán sản phẩm đầu tiên mang lại doanh thu nhưng, xem xét với chi phí phân bổ thì cho kết quả lợi nhuận âm. Lợi nhuận có được khi phải bán ít nhất hai sản phẩm và khi số lượng sản phẩm bán ra tỷ lệ thuận với lợi nhuận tăng thêm.

Làm sâu sắc thêm mối quan hệ và trở thành ngân hàng chính của khách hàng mang lại lợi thế đáng kể cho ngân hàng. Nó cho phép ngân hàng hiểu hơn về nhu cầu của khách hàng, do đó cải thiện sản phẩm bán chéo. Về mặt tín dụng, vì các ngân hàng có thể theo dõi các luồng tiền thông qua tài khoản hành chính SME, các ngân hàng cũng có thể dự đoán khả năng suy giảm tín dụng của khách hàng nhanh hơn và bị thiệt hại ít hơn. Cuối cùng, khách hàng có xu hướng trung thành với ngân hàng chính của họ, với tỷ lệ duy trì và giá cả tốt hơn. Hình 14 minh họa tầm quan trọng của một ngân hàng thị trường mới nổi khi đóng vài trò là ngân hàng chính của khách hàng.
Trong ví dụ này, rõ ràng là các khách hàng xem xét các ngân hàng chính của họ là ít rủi ro, lợi nhuận nhiều hơn, và ít có khả năng rời khỏi ngân hàng. Kinh nghiệm bán chéo tốt nhất có tám đặc điểm chung: * Chỉ dẫn và đào tạo khách hàng; * Gói sản phẩm; * Quản lý danh mục sản phẩm; * Bán chéo và giới thiệu; * Quảng bá định hướng sự kiện; * Mô hình bảo hiểm và quản lý tài khoản; * Chiến lược giá cả tối ưu; và * Quản lý lòng trung thành của khách hàng.
2.3.1. Chỉ dẫn và đào tạo khách hàng
Chỉ dẫn và đào tạo khách hàng có xu hướng tăng rõ ràng trong các ngân hàng: làm cho ngân hàng trở thành nhà cung cấp dịch vụ sản phẩm tài chính chính cho khách hàng. Sự tương tác giữa khách hàng và nhân viên ngân hàng trong các chương trình đào tạo tài chính thiết lập các liên kết cá nhân, làm tăng lòng trung thành của khách hàng bằng cách mở rộng mối quan hệ với ngân hàng ngoài quan hệ cho vay đi vay. Một hiệu ứng tích cực nữa là tạo ra nhu cầu cho khách hàng bằng cách nâng cao hiểu biết của khách hàng. Nhiều doanh nghiệp SME không nhận thức hết được toàn bộ các sản phẩm và dịch vụ có sẵn. Thông qua các dịch vụ giáo dục và đào tạo, các ngân hàng có thể quảng cáo nhiều giải pháp tài chính phức tạp. Điều này cho phép giám đốc quan hệ khách hàng (RM) có thêm thời gian, cơ hội và tiếp cận các sản phẩm tài chính bán chéo. Do đó, chỉ dẫn và đào tạo khách hàng có thể làm tăng sự trung thành của khách hàng và nhu cầu đối với các sản phẩm tài chính phức tạp hơn.

■ Hỗ trợ RM. Các RM đang ngày càng tham gia vào các vấn đề kinh doanh. Ví dụ, tại NIC Bank, các RM hỗ trợ khách hàng bằng việc chuẩn bị báo cáo tài chính và cung cấp hỗ trợ miễn phí trên cơ sở từng trường hợp cụ thể. Một ví dụ khác là ở Nam Phi, nơi các ngân hàng sử dụng phần mềm để tự động tổng hợp sự thay đổi trong tài khoản khách hàng vào báo cáo tài chính và kế toán. Điều này giúp các ngân hàng và khách hàng hiểu rõ hơn về tình hình kinh doanh của khách hàng.
■ Chương trình đào tạo. Một số ngân hàng tổ chức các hội thảo, các khóa học, vào những thời điểm trong quan hệ đối tác với các bên thứ ba (ví dụ, các trường đại học, tổ chức phi lợi nhuận). Ví dụ, Westpac tại Úc cung cấp các khóa quản lý và tài chính tương tác; các bài giảng được kết hợp với các buổi họp để chia sẻ thông lệ tốt nhất trong số các SME. Các ngân hàng khác như Ngân hàng Cộng hòa ở Trinidad và Tobago, đã hợp tác với các trường đại học địa phương để cung cấp một loạt các hội thảo doanh nghiệp. IFC cũng cung cấp các khóa đào tạo thông qua các cuộc hội thảo Business Edge để đào tạo các nhà quản lý SME trong các lĩnh vực như HR, marketing, tài chính, vận hành, và kỹ năng hiệu quả cá nhân.
■ Hoạt động tư vấn. Tư vấn và hướng dẫn cũng được cung cấp cho các SME thông qua các cố vấn kinh doanh.Tư vấn có thể bao gồm các chủ đề chiến lược (Ví dụ, quản lý tài chính, kế hoạch kinh doanh), quy định, tiếp thị, và thậm chí cả nhân sự. Ngân hàng TEB ở Thổ Nhĩ Kỳ đã thiết lập các tiêu chuẩn bằng cách đào tạo các RM tốt nhất thành các chuyên gia tư vấn trong các lĩnh vực khác nhau (Ví dụ, thương mại quốc tế, tiếp thị, sản xuất, …) mà thường bị bỏ quên bởi các doanh nghiệp SME khác.
■ Phổ biến thông tin. Các ngân hàng thực hành tốt nhất cung cấp cho doanh nghiệp nhỏ với thông tin thông qua các trang web, các ấn phẩm, và các trung tâm kinh doanh của họ. Ví dụ, các ngân hàng có thể đăng trên trang web của họ video của các doanh nhân thành công, blog mà thảo luận về những thách thức phát triển SME, các báo cáo thực hành tốt nhất… Một xu hướng thú vị là cung cấp công cụ phần mềm miễn phí trực tuyến. Access Bank ở Nigeria, ví dụ, cung cấp một công cụ tài chính miễn phí hỗ trợ lập kế hoạch kinh doanh và quản lý tài chính, cung cấp mẫu dự báo dòng tiền, phân tích lỗ lãi và hạch toán kế toán. Santander hoàn toàn dành riêng một phần trang web của mình cho việc chỉ dẫn và đào tạo SME, như trong "bộ công cụ SME"- Hình 15. IFC cũng cung cấp một loạt các lời khuyên thiết thực. IFC sẽ giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại các thị trường mới nổi để học thực hành quản lý kinh doanh bền vững thông qua một số kênh truyền thông. Các công cụ SME bao gồm một giao diện web và CD-ROM, một bộ sưu tập các công cụ, mẫu biểu kinh doanh, các mục tin tức, và "làm thế nào để viết báo cáo ", và một chương trình đào tạo kinh doanh cho các SME.

Các ngân hàng làm chủ các hoạt động này có thể dễ dàng trở thành ngân hàng chính của khách hàng và có được kiến thức sâu am hiểu khách hàng, có thể cải thiện quan hệ khách hàng mang lại lợi nhuận đáng kể.
2.3.2. Gói sản phẩm
Như là một bước đầu tiên, bán chéo đòi hỏi ngân hàng tập trung vào các chiến dịch khách hàng để quảng bá sản phẩm mới.
Kinh nghiệm tốt cho thấy cần thiết kế và thúc đẩy các gói sản phẩm và dịch vụ. Gói sản phẩm là sự kết hợp các sản phẩm và dịch vụ được cung cấp trong gói, thường giá đã được giảm so với giá của từng yếu tố trong gói. Có hai loại gói chính: gói dựa trên khối lượng và dựa trên phân khúc.
Gói dựa trên khối lượng cung cấp các sản phẩm dịch vụ thuận tiện hơn, thường là miễn phí nếu khách hàng đạt đến một lượng vừa đủ nhất định. Hình 17 minh họa một ví dụ về gói phân khúc, nơi mà các dịch vụ phụ thuộc vào các loại gói và miễn phí nếu đủ số dư trong tài khoản.
Gói dựa theo ngành được thiết kế theo nhu cầu cụ thể. Hình 18 minh họa cá phân khúc trong đó ngân hàng ICICI cung cấp các gói phân khúc cụ thể cũng như các đặc điểm của chúng.
Gói sản phẩm có thể rất thu hút các doanh nghiệp SME vì tính thuận lợi và được coi là giải pháp một cửa đơn giản cho nhu cầu của họ. Đối với các ngân hàng, những gói đó có thể mang lại lợi nhuận và lòng trung thành của các khách hàng cá nhấn. Điểm mạnh của gói sản phẩm xuất phát từ việc đưa ra sự kết hợp chuẩn của các sản phẩm để giữ chân khách hàng trong thời gian dài, trong khi đảm bảo rằng lợi nhuận của khách hàng tổng thể vẫn khả quan.
Các dịch vụ như quy trình trả lương có thể được bán với giá rẻ, vì nó có thể được sử dụng để giữ chân khách hàng. Trong một gói, các sản phẩm giao dịch cơ bản như tài khoản thanh toán được bán với giá rẻ, thậm chí là lỗ giống như một cú hích để thu hút khách hàng sử dụng các sản phẩm khác trong gói.
Gói sản phẩm hiếm khi bao gồm các sản phẩm có lợi nhuận cao, tuy nhiên những dữ liệu trong quá khứ giúp ngân hàng xác định được liệu các mối quan hệ với khách hàng được đẩy mạnh có giúp ngân hàng tăng cơ hội bán chéo hay không. Ngoài ra, giữ chân khách hàng bằng các sản phẩm giao dịch và thanh toán trả lương giúp ngân hàng có được những thông tin quan trọng.
Gói sản phẩm đóng vai trò quan trong trong hoạt động bán chéo, nhưng thiết kế và đặc biệt giá cả là rất quan trọng; một gói quá thuận tiện có thể tăng doanh thu nhưng không mang lại nhiều lợi nhuận, đặc biệt nuốt đi các sản phẩm hiện có. Để khởi động các gói, những ngân hàng thực hành tốt nhất tận dụng nghiên cứu thị trường một cách hệ thống để nắm được độ nhạy cảm giá cả và tiếp tục thí điểm sáng kiến ở quy mô nhỏ. Cuối cùng, các ngân hàng thực hành tốt nhất đã tìm ra rằng thời gian cần thiết để phát triển, kiểm tra và tung ra các gói sản phẩm khác nhau nhằm vào phân khúc lớn lãi suất cao ngắn hơn đáng kể so với thời gian thực hiện bởi các ngân hàng ít sáng tạo (dưới 6 tháng), cho phép các ngân hàng thực hành tốt duy trì chỗ đứng bền vững trong thị trường.
2.3.3. Quản lý danh mục đầu tư sản phẩm
Quản lý danh mục sản phẩm đơn giản hóa và chuẩn hóa các danh mục đầu tư sản phẩm dựa trên giá trị đóng góp của mỗi sản phẩm.
Ngân hàng TEB - Xuất sắc trong dịch vụ tư vấn SME
Türk Ekonomi Bankasi (TEB) được thành lập vào năm 1927 là một ngân hàng khu vực quy mô nhỏ. Mặc dù là một nước đi sau trong lĩnh vực SME banking ở Thổ Nhĩ Kỳ, TEB bây giờ là một ngân hàng quan trọng trong lĩnh vực SME banking của Thổ Nhĩ Kỳ. TEB tin rằng việc cung cấp hỗ trợ xây dựng năng lực cho các SME có thể có tiềm năng to lớn trong việc xây dựng một cơ sở khách hàng trung thành, tăng số lượng khách hàng SME mới và giảm rủi ro tín dụng. Như một hệ quả, TEB đã phát triển và thực hiện đào tạo, tư vấn và chia sẻ dịch vụ cho doanh nghiệp nhỏ từ năm 2005.
Chiến lược chỉ dẫn vào đạo tạo khách hàng của TEB đã góp phần vào tăng trưởng của ngân hàng. Số lượng khách hàng SME tăng từ dưới 20.000 năm 2005 lên 650.000 vào năm 2011; cho vay SME chiếm một phần của tổng số khoản vay, tăng từ 25% trong năm 2006 lên 44% trong năm 2011, trong khi tỷ lệ nợ quá hạn giảm. Được thôi thúc bởi thành công của TEB, BNP Paribas (một trong những cổ đông lớn TEB) đang tìm cách để tái tạo thêm mô hình này tại các thị trường châu Âu. Hai trụ cột chính của chiến lược giáo dục TEB là TEB SME Academy và SME TEB Consultants.
Dịch vụ TEB SME Academy là một dịch vụ đào tạo phục vụ các doanh nghiệp SME từ năm 2005 để nâng cao kỹ năng SME. Sự kiện đào tạo được thực hiện hàng tháng tại các thành phố khác nhau ở Thổ Nhĩ Kỳ cho cả khách hàng SME hiện tại và tương lai. Ba nguyên tắc thiết kế và thực hiện quan trọng làm TEB SME Academy trở nên thành công. Đầu tiên, việc đào tạo được giới hạn trong phiên 1 ngày. Chủ doanh nghiệp SME và các nhà quản lý đang rất bận rộn với các vấn đề quản lý hàng ngày và không đủ khả năng để tham dự các khóa đào tạo dài. Thứ hai, việc đào tạo được thiết kế theo nhu cầu của các doanh nghiệp nhỏ của Thổ Nhĩ Kỳ. Dựa trên nghiên cứu thị trường, TEB tập trung các phiên kế hoạch chiến lược, thương mại quốc tế, chiến lược phát triển và quản lý quy trình. Thứ ba, việc đào tạo có tính tương tác cao với nhiều tình huống nghiên cứu, và các giảng viên là những chuyên gia nổi tiếng của SME và các lãnh đạo doanh nghiệp.
Kể từ năm 2005, TEB SME Academy đã đón nhận hơn 50 khóa đào tạo tại 33 thành phố với hơn 11.000 người tham gia. Dữ liệu thu thập được cho thấy rằng 60% người tham dự trong các buổi tập huấn là khách hàng và 40% là khách hàng tiềm năng, trong đó 60% trong số đó cuối cùng trở thành khách hàng. Ngoài ra TEB gắn kết sâu sắc mối quan hệ của nó với các khách hàng hiện tại, tạo ra thương hiệu mạnh, và thể hiện vai trò đi đầu trong lĩnh vực SME. Sáng kiến thứ hai chính là sự phát triển và triển khai các TEB SME Consultants. Các RM tốt nhất của TEB được huấn luyện qua một khóa học quản lý kinh doanh SME 2 năm, và có chứng chỉ công nhận. Khóa học cung cấp các lĩnh vực chuyên môn khác nhau. Một khi đã có bằng chứng nhận, các TEB SME Conslutants sẽ đóng vai trò như những nhà tư vấn một – một , cung cấp dịch vụ tư vấn cao cấp cho các doanh nghiệp SME.
TEB có khả năng phát triển toàn diện sự hiểu biết khách hàng (360 độ), không chỉ liên quan đến vấn đề tài chính, mà còn liên quan đến chiến lược kinh doanh của họ, sản xuất, bán hàng, marketing, nguồn nhân lực và tổ chức. Như vậy ngân hàng sẽ đỗi mặt với rủi ro thấp hơn, cải thiện bán chéo và lòng trung thành mạnh mẽ của khách hàng.
Bài học rút ra từ TEB * Cung cấp các dịch vụ phi tài chính – TEB phát triển đào tạo, tư vấn và dịch vụ chia sẻ thông tin để thu hút khách hàng mới, gia tăng lòng trung thành khách hàng và giảm rủi ro tín dụng * Cung cấp dịch vụ tư vấn một-một cho các doanh nghiệp SME – TEB cung cấp dịch vụ tư vấn tùy chính theo nhu cầu SME để hiểu rõ hơn tình hình kinh doanh của họ và giảm thiểu rủi ro tín dụng.

Các gói sản phẩm và đổi mới liên tục ở cấp phân khúc thường mang lại sự phát triển sản phẩm. Một danh mục đầu tư với quá nhiều sản phẩm gây ra một số nhược điểm.
Thứ nhất, lực lượng bán hàng và các RM sẽ phải cố gắng để nhớ tất cả các sản phẩm, và kết quả là sự lựa chọn tốt nhất có thể không được giải thích cho khách hàng ngay.
Thứ hai, sản phẩm quá nhiều có thể dẫn đến quá nhiều quy trình và chính sách bán hàng khác nhau, có thể tăng thời gian xử lý và giảm chất lượng dịch vụ. Về mặt doanh thu, sản phẩm chồng chéo có thể “ăn thịt lẫn nhau” mà không tạo ra giá trị.
Kết quả là, các ngân hàng thực hành tốt nhất chủ động quản lý danh mục sản phẩm của họ, không chỉ phát triển các đề xuất mới mà còn loại bỏ các dịch vụ không tạo ra giá trị.
Các ngân hàng này sẽ theo dõi hiệu suất trong thời gian thực tế của các sản phẩm về sự gia tăng của khối lượng bán hàng, lợi nhuận, chi phí phục vụ, và lợi nhuận. Đối với mỗi sản phẩm, hồ sơ cá nhân của một khách hàng điển hình và các sản phẩm mà họ đang sử dụng sẽ được theo dõi; phân tích này sẽ đưa ra định lượng về những giá trị gián tiếp mà sản phẩm mang lại. Ví dụ, dịch vụ trả lương được bán với giả rẻ và được sử dụng để giữ chân khách hàng. Như vậy, giá trị của nó tác động đến khả năng bán chéo, không tác động đến lợi nhuận trực tiếp của ngân hàng.
Khi giá trị sản phẩm trực tiếp và gián tiếp được định lượng, nhóm quản lý khách hàng sẽ đóng vai trò làm đơn giản hóa và tăng cường các danh mục sản phẩm (ví dụ, loại bỏ các sản phẩm không có lợi nhuận).
Hình 19 cho thấy phân tích lợi nhuận của một danh mục sản phẩm SME. Đội ngũ quản lý khách hàng đơn giản hóa danh mục đầu tư bằng cách loại bỏ hơn 60% các sản phẩm làm tăng chi phí và không đóng góp vào lợi nhuận.

2.3.4. Bán chéo và giới thiệu
Giá trị mối quan hệ khách hàng cũng là vấn đề trọng tâm của đơn vị bán chéo. Đơn vị bán chéo tiếp cận một khách hàng có nguồn gốc trong mối quan hệ SME nhưng sau đó được mở rộng cho các dịch vụ ngân hàng khác như tư nhân, ngân hàng bán lẻ, và ngược lại.
Hình 20 cho thấy các loại hình bán chéo khác nhau.

Các chủ sở hữu doanh nghiệp SME có thể là mục tiêu của các dịch vụ ngân hàng tư nhân hoặc các dịch vụ bán lẻ tùy thuộc vào tình trạng tài chính. Ngược lại, các ngân hàng có thể khai thác bán lẻ và hệ thống dữ liệu khách hàng để có được địa chỉ liên lạc SME mới.Trong thực tế, sự tiện lợi là một trong những lý do chính cho khách hàng để củng cố kinh doanh của họ trong một ngân hàng.
Hệ thống khai thác dữ liệu khách hàng qua các công ty khác thuộc cùng tập đoàn sẽ mở rộng khả năng làm sâu sắc mối quan hệ với khách hàng. Điều này đòi hỏi việc chia sẻ dữ liệu giữa các đơn vị và các nhóm khác nhau của công ty. Một số ngân hàng tích cực tìm kiếm các đối tác từ các mối quan hệ bên ngoài để có được danh sách khách hàng và thông tin quý giá. Trong việc thỏa thuân, những dịch vụ đặc biệt được thiết kế riêng với nhu cầu khách hàng của các đối tác trong khi đó các công ty của đối tác lại cung cấp các thông tin hữu ích của khách hàng mục tiêu cho phía ngân hàng.
Để thúc đẩy mở rộng bán chéo, chủ sở hữu của chương trình giới thiệu và khuyến khích cần phải được đặt đúng vị trí; các chiến dịch khuyến khích đó phải rõ ràng qua các mục tiêu ở các đơn vị kinh doanh.
Cuối cùng, các ngân hàng phải nhận thức được rằng họ có thể đẩy chiến lược bán chéo của họ chỉ khi khách hàng cảm nhận nó như một lợi ích và không phải là một mối phiền toái. Nghiên cứu thị trường để hiểu được phản ứng của khách hàng giúp việc tinh chỉnh các chiến dịch và phát triển có chọn lọc các sản phẩm doanh giữa các công ty đối tác khác nhau.
2.3.5. Tiếp thị hướng sự kiện
Các ngân hàng có thể kích thích bán hàng chéo bởi những hành động tiếp thị quảng bá theo hướng sự kiện, nhắm vào các khách hàng với những khoảnh khắc đặc biệt với ngân hàng.
Cách tiếp cận này chủ yếu bao gồm bốn tình huống riêng biệt - kích hoạt, gia hạn hợp đồng, trạng thái đứng yên, và giữ chân . Đối với các ngân hàng thực hành tốt nhất, quá trình này hoàn toàn tự động và được phân biệt bằng phân khúc SME.
Tiếp thị hướng sự kiện là một chiến lược kích hoạt thường được khởi đầu bằng một sản phẩm tín dụng mới. Các hoạt động trong giai đoạn này thường là nâng cao hiểu biết của khách hàng và để kích thích khách hàng sử dụng dịch vụ. Gia hạn hợp đồng, mặt khác, nhằm mục đích để tiếp tục mối quan hệ với ngân hàng. Vào cuối của một khoản vay, ví dụ, khách hàng gửi tiền và chấp thuận gia hạn hợp đồng. Tiếp thị hướng sự kiện như là một phần của một chiến lược tĩnh khuyến khích những khách hàng không có hoạt động với ngân hàng kích hoạt lại mối quan hệ với ngân hàng, trong khi giữ chân khách hàng đang có ý định rời khỏi ngân hàng.
Hành động tiếp thị nên dựa trên phân tích lợi nhuận của khách hàng bao gồm dữ liệu về hành vi thời gian thực tế (ví dụ, cung cấp dịch vụ bán gia tăng khi khách hàng có điểm rủi ro thấp và sử dụng các sản phẩm tín dụng). Chìa khóa cho sự thành công trong hoạt động tiếp thị hướng sự kiện là cải tiến liên tục thông qua thử nghiệm: các ngân hàng theo dõi hành vi của khách hàng, thu thập dữ liệu trong cơ sở dữ liệu tập trung, và thực hiện phân tích tiên đoán để xác định các hành động tiếp thị tốt nhất cho mỗi sự kiện quan trọng. Các ứng dụng tiếp thị hướng sự kiện sẽ được thảo luận chi tiết hơn trong phần 2.4 "Cải thiện giữ chân khách hàng và kích hoạt."
2.3.6 Mô hình bảo hiểm và quản lý tài khoản
Một mô hình bảo hiểm mô tả cách phân khúc khách hàng khác nhau được phục vụ bởi các RM hoặc các vai trò tương đương trong một ngân hàng. Các số liệu cơ bản nhất xác định một mô hình bảo hiểm là số lượng khách hàng của mỗi RM. Bởi vì quản lý khách hàng nhằm cung cấp các dịch vụ tốt nhất và cách hiệu quả nhất, các RM cần phải được tổ chức theo mô hình bảo hiểm tối ưu.
Bankinter – Dẫn đầu thế giới trong bán chéo
Bankinter là một ngân hàng Tây Ban Nha thành lập vào năm 1965 như một liên doanh của Banco Santander và Bank of America. Năm 2001, Bankinter tham gia một liên doanh với Capital One, một nhà lãnh đạo toàn cầu trong phân tích khách hàng và định giá và tung ra các hoạt động SME banking. Kể từ đó nó đã trở thành nổi tiếng với các sáng kiến bán chéo, với trung bình hơn năm sản phẩm được bán cho mỗi khách hàng (Hình 21).

Một trong những yếu tố thành công quan trọng của chiến lược bán chéo của Bankinter là cách tiếp cận đa kênh và mạnh mẽ. Ngân hàng là ngân hàng đầu tiên ở Tây Ban Nha thực hiện ngân hàng trực tuyến và ngân hàng di động. Chi nhánh ảo, sáng tạo mới nhất của Bankinter, là các trang web trực tuyến cung cấp tất cả các sản phẩm và dịch vụ cho các SME. Các khách hàng có thể liên hệ với các RM bằng điện thoại (ví dụ, bằng cách sử dụng
Internet để thực hiện cuộc gọi giá rẻ), video-conference (kích hoạt trên trang web), e-mail, hoặc web-chat qua tin nhắn. Hơn nữa, các trang web bao gồm các nội dung có liên quan đến các doanh nghiệp SME, chẳng hạn như các diễn đàn và các thông tin xu hướng ngành công nghiệp.
Ngoài các kênh truyền hình sáng tạo của mình, Bankinter cũng đã tăng sự hiện diện vật lý của nó "trên mặt đất" qua hai sáng kiến: * Mạng lưới các trung tâm kinh doanh SME trong các lĩnh vực công nghiệp với mật độ cao các doanh nghiệp; và, * Ki ốt tại mặt bằng của các công ty, cơ quan và hiệp hội.
Ngân hàng cung cấp toàn bộ các sản phẩm cùng mức giá thông qua tất cả các kênh bán hàng của mình. Hình 22 cho thấy vị trí của mô hình kinh doanh Bankinter.
Hình 22 nêu ra điểm nổi bật của chiến lược đa kênh của ngân hàng. Phạm vi cấp độ dịch vụ được phân tầng kỹ lưỡng, từ tư vấn chất lượng cao tương tác trực tiếp, cho đến liên lạc qua email tự động với chi phí thấp.
Tất cả các kênh được liên kết với nhau và ăn khớp với hệ thống thông tin trung tâm cung cấp một bức tranh hoàn chỉnh của khách hàng. Tầm nhìn 360 °, trong đó bao gồm chi tiết tài khoản, lợi nhuận, các giao dịch theo kênh, lịch sử giao dịch gcủa khách hàng, và các mối quan hệ, có sẵn cho tất cả các nhân viên phục vụ khách hàng. Quá trình bán hàng cũng được hỗ trợ bởi hệ thống quản lý khách hàng dựa trên các sự kiện tiên tiến. Hệ thống này gợi ý các sản phẩm và kế hoạch phù hợp cho mỗi khách hàng, tạo điều kiện cho các sáng kiến bán chéo. Hơn nữa, Bankinter đã thừa hưởng những thông tin có thể được sử dụng một cách hợp pháp trên nhóm các công ty khác - trong đó bao gồm công ty bảo hiểm, môi giới bảo hiểm, và công ty quản lý quỹ -bán chéo giữa các doanh nghiệp khác nhau. Cách tiếp cận bán chéo này cho phép Bankinter tiếp cận nhiều khách hàng và làm phong phú các dịch vụ với các sản phẩm từ các công ty đối tác.
Cuối cùng, để tăng lòng trung thành, ngân hàng cung cấp chất lượng dịch vụ cao. Một cuộc khảo sát hàng tháng được thực hiện để theo dõi sự hài lòng của khách hàng và các cơ hội để cải thiện. Các chỉ số hài lòng ròng (NSI) của khách hàng (ví dụ, khả năng của một khách hàng giới thiệu Bankinter là một tổ chức tài chính) là chỉ số hiệu suất (KPI) của cuộc khảo sát này và được liên kết với lương thưởng của tất cả các nhân viên.

Bài học từ Bankinter * Tiếp cận đa kênh – Cung cấp dịch vụ tuyệt vời và nhân rộng cơ hội bán hàng bằng cách tận dụng các kênh bán hàng từ xa và các chi nhánh SME chuyên dụng * Kinh nghiệm bán chéo – Tỉ lệ bán chéo xuyên thế giới đạt được qua: * Tận dụng thông tin khách hàng để cung cấp sản phẩm tốt nhất cho mỗi khách hàng * Sử dụng hệ thống quản lý khách hàng dựa vào sự kiện để gợi ý những sản phẩm và kế hoạch cho mỗi khách hàng * Bán chéo qua các nhóm công ty (Ví dụ công ty bảo hiểm, công ty quản lý quỹ)
Nhiều ngân hàng không có một cách tiếp cận chính thức, để cho các RM phân bổ thời gian của mình một cách độc lập.
Cách tiếp cận tốt nhất là hệ thống tầng, trong đó tỷ lệ bảo hiểm (ví dụ, số lượng khách hàng SME phục vụ bởi một RM) và các kênh liên lạc được phân biệt theo giá trị khách hàng. Hình 23 minh họa một ví dụ từ một ngân hàng thực hành tốt nhất áp dụng phương pháp này.

Thông thường, các khách hàng giá trị cao nhất được phục vụ bởi các RM tay nghề cao nhất thông qua một cách tiếp cận quản lý tài khoản. Điều này đòi hỏi việc xác định một kế hoạch liên lạc hàng năm, mục tiêu cá nhân cho các RM thực hiện, hồ sơ khách hàng và theo dõi sự phát triển của mối quan hệ cá nhân.
Hầu hết những khách hàng này đều được các RM liên lạc gặp mặt trực tiếp, trong khi các khách hàng giá trị thấp ngày càng được liên lạc bằng phương thức từ xa. Để cung cấp dịch vụ tự xa, các nhóm chuyên môn cũng phục vụ cùng một nhóm khách hàng. Ví dụ, với dịch vụ hỗ trợ hotline tại trung tâm SME, khách hàng có thể luôn được phục vụ bởi một nhóm chuyên gia. Nhóm này cung cấp dịch vụ cá nhân với một lượng khách hàng lớn hơn nhiều so với danh mục khách hàng gặp mặt trực tiếp. Bankinter, ví dụ, sử dụng chi nhánh ảo để giúp các RM tiếp cận với khách hàng qua các cuộc họp ảo.
Để đảm bảo chất lượng dịch vụ, theo dõi số liệu như NPS (điểm thúc đẩy, tỷ lệ phần trăm của khách hàng là rất hài lòng trừ đi tỷ lệ không hài lòng) và tỷ lệ phần trăm của khách hàng hoạt động nên được tích hợp vào quản lý hoạt động và hệ thống khuyến khích trên tất cả các kênh, bao gồm cả các call center, các RM, và các chi nhánh.
2.3.7 Tối ưu hóa các chiến lược định giá
Một yếu tố cuối cùng để gia tăng thị phần là giá cả dựa trên mối quan hệ. Giá cả phải dựa trên một chiều sâu hiểu biết về khả năng sinh lợi của khách hàng, và các công cụ hỗ trợ định giá nên hạn chế quyết định của các RM (Họ có xu hướng tập trung vào khối lượng hơn là rủi ro và lợi nhuận).
Các khảo sát của ngân hàng chỉ ra nguy cơ khi thiếu sự kiểm soát giá dựa trên rủi ro đến lợi nhuận của ngân hàng. Trong thực tế, đối với các khoản vay đáp ứng các tiêu chuẩn tối thiểu, giá cả tại nhiều ngân hàng không bị ảnh hưởng bởi rủi ro.
Áp dụng giá dựa trên rủi ro là một bước đầu tiên hướng tới việc tối ưu hóa chiến lược giá cả. Yêu cầu của giá dựa trên rủi ro là thông tin rủi ro phải được xem xét trong việc định giá sản phẩm.
Như đã lưu ý (xem phần 2.2.1), để thực hiện định giá dựa vào rủi ro cần nhiều yếu tố không chỉ các chi phí rủi ro (ví dụ, các khoản lỗ dự kiến từ một khách hàng) mà còn là chi phí vốn. Do đó khách hàng có rủi ro cao vẫn có thể có được vay, mặc dù ở một mức giá cao hơn, chứ không phải là bị từ chối. Giá cao hơn cần nhiều chi phí hơn để trang trải rủi ro cao hơn.
Các yếu tố cốt lõi của phương pháp này là sử dụng các công cụ định giá, các mô hình toán học tính toán giá cần thiết để chấp nhận một khách hàng có rui ro cao. Hình 24 cho thấy một biểu đồ mô tả các yếu tố trong việc tiếp cận định giá dựa vào rủi ro.
Ngân hàng Diamond - Một mô hình chuyên ngành Bảo hiểm
Được thành lập vào năm 1991, Diamond Bank là ngân hàng phổ Nigeria. Trong năm 2009, Ngân hàng đã nhận được giải thưởng là "Ngân hàng Nigeria của năm" và là ngân hàng lớn đầu tiên ở Nigeria nhắm vào phân khúc SME.
Ngân hàng đầu tiên xác định mục tiêu là tất cả các khách hàng doanh nghiệp với doanh thu hàng năm lên đến 480 triệu NGN (khoảng 3 triệu USD). Các kết quả đã rất ấn tượng: Diamond đã phát triển danh mục đầu tư có lợi nhuận với hơn 75.000 khách hàng, và được coi là ngân hàng SME của Nigeria. Diamond đã đạt được vị trí này bằng cách tận dụng một lực lượng bán hàng chuyên môn. Ngoài ra, Diamond đã liên tục xem xét và cải thiện quy trình dịch vụ SME banking.
Trước khi các ngân hàng áp dụng mô hình bảo hiểm SME, phân khúc SME không phải là phân khúc được ưu tiên. Một RM trung bình phục vụ 60 khách hàng doanh nghiệp, 300 tài khoản cá nhân, trong khi RM cho các doanh nghiệp quốc gia phục vụ 8 tài khoản của công ty quốc gia và 35 doanh nghiệp nhỏ hơn. Mô hình này tỏ ra không có hiệu quả trong điều kiện năng suất RM ngày càng tăng. Với sự ra đời của phương pháp tiếp cận SME mới, Các RM SME phục cụ cả các khách hàng SME độc quyền. Các nhóm từ 2 đến 3 RM ở mỗi chi nhánh chịu trách nhiệm lên đến 175 khách hàng SME. Điều này đã làm tăng tính chuyên môn hóa của RM, đạt được hiểu biết tốt hơn về khách hàng của họ.
Các RM chuyên môn cũng đóng một vai trò rất quan trọng trong phê duyệt tín dụng. Họ thu thập thông tin sau khi trao đổi với khách hàng, và sau đó phân tích các khách hàng thông qua một hệ thống tính điểm. Các ứng dụng tín dụng sau đó xử lý thông tin được cung cấp bởi các RM. Sử dụng công cụ thông minh đã cải thiện tốc độ xử lý của Diamond, giảm chi phí và nâng cao chất lượng tín dụng. Thu thập thông tin "trên mặt đất" đặc biệt quan trọng tại các thị trường như Nigeria, nơi mà thông tin về khách hàng tiềm năng là rất hạn chế.

Bài học từ Ngân hàng Diamond * Thực thi một mô hình tập trung vào SME với một nhóm chuyên môn RM riêng – Các RM của Diamond Bank tập trung toàn bộ vào khách hàng SME của họ và phát triển chuyên môn sâu và phục vụ khách hàng một cách hiệu quả * Đẩy mạnh đánh giá thẩm định tín dụng – Diamond Bank cải thiện quy trình thẩm định tín dụng với việc thu thập thông tin “trên mặt đất” từ các RM.

Mô hình định giá gắn liền với hệ thống thông tin của ngân hàng và cung cấp cho các nhân viên giá cả tại thời điểm thực tế.
Các ngân hàng tiên tiến đang nâng cấp các mô hình định giá của họ, xem xét các yếu tố như độ nhạy giá cả, giá trị khách hàng tổng thể, và điều kiện thị trường. Ví dụ, nếu một khách hàng không phải là đặc biệt nhạy cảm về giá và có tiềm năng tương đối thấp, công cụ giá sẽ đề nghị mức giá cao hơn. Trong tình hình thị trường cạnh tranh cao, với các khách hàng mang lại giá trị cao, giá cả tốt hơn sẽ được áp dụng tự động. Với một lực lượng bán hàng có kinh nghiệm, một công cụ giá cũng có thể gợi ý khoảng thời gian đàm phán để cho phép nhân viên có tay nghề cao áp dụng trong phạm vi ranh giới thích hợp, phán đoán tốt nhất.
Công cụ định giá cũng cần xem xét thời hạn của khoản vay; các khoản vay dài hạn đòi hỏi mức giá cao hơn. Độ lệch có thể dựa trên đánh giá mối quan hệ của khách hàng với ngân hàng. Khách hàng lâu dài và mang lại lợi nhuận thường được ưu đãi một số sản phẩm bán chéo. Các trường hợp đặc biệt như kích hoạt tài khoản hoặc giữ chân khách hàng có thể được áp dụng.
Ngân hàng thực hành tốt nhất theo dõi chặt chẽ các ngoại lệ vì chúng có thể thúc đẩy các RM đặt mục tiêu nâng cao doanh số bằng việc tăng lượng khách hàng hoặc cải thiện công cụ định giá.
2.3.8. Quản lý lòng trung thành khách hàng
Học từ ngân hàng bán lẻ, một số ngân hàng đã đưa ra các chương trình để nâng cao lòng trung thành của khách hàng SME nhằm mục đích thưởng cho khách hàng với thị phần cao và nuôi dưỡng các mối quan hệ lâu dài.
Đơn giản là, chương trình lòng trung thành cung cấp điểm số hoặc ưu đãi dựa trên chi tiêu thẻ tín dụng, cũng như cung cấp khả năng mua với giá thấp hơn trong mạng lưới các đối tác kinh doanh. Các điểm số khách hàng có có thể dùng để nhận quà, tiền hay giảm giá trên các sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Các chiến dịch phức tạp hơn cũng được phát động để trao giải cho khách hàng có điểm trên tất cả các sản phẩm.
Khách hàng ngày càng đánh giá cao các chiến dịch mà trong đó số dư điểm của khách hàng có thể được quản lý trên trang web của ngân hàng. Các chương trình này thường được chuyển dến hoặc chuyển từ một chương trình khác với một đối tác kinh doanh nào đó ( như hãng hàng không, khách sạn, siêu thị) và có những đặc điểm mà khách hàng có thể chọn lựa hoặc tùy chỉnh (ví dụ khách hàng có thể từ chối hưởng giảm giá với một đối tác kinh doanh, thay vào đó là lấy khoản vay tốt hơn).
Các kinh nghiệm thực hành tốt nhất đưa ra một sự sở hữu chương trình trung thành rõ ràng, lợi ích của chương trình được theo dõi cẩn thận và đánh giá dựa trên chi phí của chúng.
2.4 Cải thiện giữ chân khách hàng và kích hoạt
Các chiến lược duy trì và kích hoạt nhằm chủ động quản lý độ dài và tần số các tương tác khách hàng và mối quan hệ giữa SME và ngân hàng. Thông qua chiến lược giữ chân, các RM của ngân hàng có thể tránh được việc khách hàng rời bỏ ngân hàng. Chiến lược kích hoạt có thể được sử dụng để khuyến khích khách hàng đang không có hoạt động sẽ khởi động lại để tham gia tích cực với các ngân hàng. Quy trình kích hoạt, đổi mới, trạng thái đứng im và duy trì cần được xem xét và được tích hợp trong một quá trình tiếp thị hướng sự kiện rộng hơn. Quá trình này tạo ra các tác động một cách tự động khi khách hàng đang ở trong một tình huống cụ thể.
2.4.1 Chiến lược kích hoạt
Chiến lược kích hoạt dựa trên một phương pháp tiếp cận thị trường theo hướng sự kiện mà gây nên hành động khi một khách hàng ký hợp đồng tín dụng mới. Các hoạt động trong giai đoạn này thường là chỉ dẫn cho khách hàng nhận thức về sản phẩm. Khách hàng nhận được gói chào mừng bao gồm các giải thích cho sản phẩm trong gói. Khách hàng mang lại giá trị cao có thể sẽ gặp trực tiếp RM để trao đổi.
Thông thường, nếu khách hàng đã không sử dụng các sản phẩm một thời gian, khoảng từ ba đến sáu tháng, quá trình sẽ tự động đề xuất các dịch vụ cải tiến phù hợp với giá trị của khách hàng. Mô hình giá trị đưa ra gợi ý về các loại dịch vụ. Quá trình này cũng sẽ áp đặt tần số các kênh được sử dụng (ví dụ, điện thoại, e-mail, tin nhắn văn bản, và gặp trực tiếp). Khi gia hạn hợp đồng tín dụng ở giai đoạn cuổi của một khoản vay, khách hàng với điểm số tốt sẽ được gửi một bản gia hạn và RM của họ sẽ được thông báo để ghi nhận hợp động gia hạn này.
Nếu một khách hàng đã không hoạt động trong một thời gian dài, một năm hoặc nhiều hơn, thì các dịch vụ và tin nhắn thông điệp tự động sẽ được gửi đến khách hàng để kích hoạt lại các mối quan hệ với các ngân hàng. Ví dụ, sau một năm, một lời đề nghị tốt được gửi cùng với một thông điệp chúc mừng cảm ơn các khách hàng SME trong năm đầu tiên của doanh nghiệp với ngân hàng. Nếu khách hàng vẫn không có biểu hiện hoạt động, các dịch vụ sẽ được cải thiện và tiếp tục liên lạc duy trì với khách hàng. Đối với khách hàng có giá trị cao, ngay cả các sản phẩm không có lợi cho các ngân hàng có thể vẫn được cung cấp cùng với quá trình gặp mặt trực tiếp trao đổi.
2.4.2 Chiến lược giữ chân khách hàng
Các hoạt động giữ chân khách hàng đi theo một logic tương tự nhau, mặc dù chúng được chia thành chủ động và phản ứng. Chiến dịch phản ứng được kích hoạt bởi ý định rời khỏi ngân hàng. Các ngân hàng thực hành tốt nhất sử dụng các công cụ quản lý bán hàng tự động cung cấp cho nhân viên tư vấn đề nghị giữ chân khách hàng và một loạt đàm phán; các ngân hàng sau đó theo dõi kết quả cuối cùng. Chiến lược tốt nhất cho phép RM cung cấp một loạt các giải pháp, bao gồm không chỉ giảm giá mà còn giới thiệu các dịch vụ mới. Cuối cùng, ngay cả khi lời đề nghị giữ chân không thành công, những lý do khách hàng rời bỏ ngân hàng cung cấp những thông tin quan trọng mà một ngân hàng phải thu thập và phân tích.
Chiến dịch chủ động được xây dựng để ngăn chặn tình trạng khách hàng có biểu hiện ra đi trước khi họ rời bỏ ngân hàng. Những chiến dịch này cần được tăng cường trong thời kỳ cạnh tranh giá cả tăng lên, theo dõi tỷ lệ khách hàng rời khỏi ngân hàng và điều khiển để giữ chân. Bước đầu tiên, các ngân hàng cần phân tích danh mục đầu tư của khách hàng để xác định được lý do rời bỏ. Để xác định được các chương trình điều khiển hành vi, các công cụ chính là khảo sát khách hàng rời đi, phân tích đối thủ cạnh tranh, phân tích dữ liệu khách hàng, lấy phản hồi từ các RM.
Sau đó, danh mục đầu tư của khách hàng được phân tích để ước tính khách hàng nào có khả năng thanh toán trước hoặc rời khỏi ngân hàng ; các ngân hàng thực hành tốt nhất sử dụng bảng điểm duy trì hành vi nắm bắt các giao dịch của khách hàng và sử dụng sản phẩm để xác định các khách hàng có xác suất cao nhất. Sự sụt giảm đột ngột trong hoạt động tài chính hoặc một khoản tiền lớn từ các khoản tiền gửi bị rút ra là những biểu hiện của việc sụt giảm khách hàng hoạt động trong tương lai.
Những khách hàng có nguy cơ rời bỏ ngân hàng là những đối tượng để tiếp cận và duy trì. Các đề nghị giữ chân được gửi đến khách hàng mà có nguy cơ rời bỏ ngân hàng cao, và các RM của họ có nhiệm vụ liên lạc trao đổi với các khách hàng đó.
Yếu tố cuối cùng để thực hiện chiến lược giữ chân hiệu quả hơn là các khuyến khích cho RM và các nhân viên tiếp cận khách hàng; tỷ lệ khách hàng rời đi (hoặc tỷ lệ thành công, tỷ lệ giữ chân) nên được gắn với tiền thưởng của họ.
2.5 Tối ưu hóa thu nợ
Thu hồi nợ bao gồm các hoạt động cần thiết để thu lại lại những khoản nợ chưa trả. Các hoạt động phải thu được chia thành thu hồi mềm (các khoản nợ quá hạn từ 1 – 3 tháng), khôi phục (đến 6 tháng khi khách hàng phá sản), và pháp lý (khi việc phá sản chính thức và ngân hàng có thể tiến hành thu hồi nợ bằng luật pháp).
Đối với các SME, không có cách nào thu hồi nợ hiệu quả mà không có sự nhận diện kịp thời các tình huống khó khăn.
Giám sát là quá trình xác định các dấu hiệu của sự suy giảm chất lượng tín dụng và đưa ra biện pháp trước khi khách hàng trở thành phạm pháp (ví dụ không trả nợ). Các thực hành tốt nhất trong hoạt động thu hồi nợ đều có năm đặc điểm chính sau: * Các quá trình thu hồi nợ; * Các chiến lược /ra quyết định dựa trên sự thật; * Tổ chức thu hồi nợ; * Các hệ thống cảnh báo sớm hiệu quả, và * Các quy trình và công cụ hỗ trợ.
2.5.1. Quá trình thu hồi nợ
Các ngân hàng có các bộ phận thu hồi nợ hiệu quả tiếp thu nhiều phương pháp khác nhau đối với các khách hàng quá hạn khác nhau trong các giai đoạn khác nhau của quá trình thu (mềm, hồi phục, và pháp lý). Sự khác nhau đầu tiên là dựa vào quy mô công ty.
Hình 25 minh họa một số sự khác biệt chính:

Trong quá trình thu, chỉ các trung tâm DVKH (call-centers) liên hệ với khách hàng đối với các doanh nghiệp siêu nhỏ (RM sẽ không tham gia)
Đối với các khách hàng lớn hơn, vai trò của RM quan trọng hơn, đặc biệt là trong các giải pháp được gợi ý trong quá trình thu mềm.
Đối với các doanh nghiệp cỡ vừa, giai đoạn hồi phục và pháp lý quan trọng hơn và đòi hỏi có sự tác động của các nhóm chuyên môn.
Nhìn chung, phương pháp quản lý tài khoản sẽ dành cho các doanh nghiệp lớn hơn, nơi mà mối quan tâm được đặt vào các khách hàng cá nhân được hỗ trợ bởi các các RM.
Các chiến lược thu hồi nợ tiên tiến phân loại khách hàng dựa theo trạng thái nợ quá hạn trong quá khứ của họ (ví dụ, số lượng ngày nợ quá hạn, mức độ rủi ro, tiếp xúc với ngân hàng, phản ứng đối với hoạt động thu nợ, và trạng thái tài chính của khách hàng). Dựa trên những phân khúc này, các chiến lược và thông tin khách hàng được sắp xếp để tối đa hóa tính hiệu quả và hiệu suất. Ví dụ, trong thời kỳ đầu của nợ quá hạn, đối với các khách hàng ít tiếp xúc/ít rủi ro, ngân hàng sẽ sử dụng những phương pháp chi phí thấp như nhắn/email nhắc nhở, vì đặc trung là họ sẽ trả nợ trong thời gian ngắn và có tính tự giác. Đối với các khách hàng này, các RM chủ yếu thỏa thuận thông qua đo lường khả năng giảm thiểu rủi ro.
Hình 26 đưa ra một ví dụ về chiến lược thu hồi nợ đối với các khách hàng rủi ro trung bình. Tuy nhiên, đối với các khách hàng rủi ro cao, các chiến lược sẽ phải mạnh tay và phải có các biện pháp quyết liệt hơn, ví dụ như thanh lý nhanh hơn, thường xuyên liên lạc, và gửi tin nhắn với việc nhấn mạnh vào tính nghiêm trọng của sử việc dưới góc độ pháp lý.
Nếu khách hàng là doanh nghiệp và sẵn sàng trả nợ nhưng tạm thời đang có nhiều khó khăn, có thể thêm vào một kế hoạch trả nợ tạm thời. Là một phần của kế hoạch trả nợ, các ngân hàng có nhiều lựa chọn để tùy chỉnh kế hoạch theo từng khách hàng.
Thứ nhất, các khoản phí cho việc thanh toán chậm có thể được miễn để tạo động lực thanh toán. Điều này đặc biệt hấp dẫn đối với các khách hàng nợ những khoản tiền nhỏ mà phí trả muộn có thể vượt quá 30% tổng khoản nợ.
Thứ hai, điều khoản này có thể được mở rộng ra ở cùng hoặc khác mức giá. Đối với các khách hàng sẵn sàng trả nợ, những đề nghị tốt hơn có thể dẫn tới sự sẵn sàng trả hết nợ cao hơn. Ví dụ các ngân hàng tiên tiến thiết kế các chương trình mới giảm giá, cân nhắc khả năng doanh nghiệp SME sẽ trả nợ. Kết quả là, những ngân hàng tốt nhất có xu hướng đưa ra giảm giá nhiều hơn đối với những khoản thanh toán ngắn hạn hơn. Dù các ngân hàng khác hiếm khi chấp nhận thua lỗ về vốn trong việc thu nợ, nhưng tỷ lệ thu hồi vốn lại thấp hơn nhiều.
Cuối cùng, đối với các tình huống nghiêm trọng hơn mà khách hàng không muốn trả nợ hoặc có nhiều vấn đề, sẽ cần phải có các giải pháp triệt để hơn (ví dụ thanh lý hoặc bán nợ).

2.5.2. Các chiến lược ra quyết định dựa trên thực tế
Việc thu hồi nợ khách hàng SME cần có sự cân nhắc hợp lý. Nếu vấn đề nợ là tạm thời, ngân hàng có thể hỗ trợ khách hàng với các khoản giảm giá và kế hoạch trả nợ, nhưng nếu khách hàng có nguy cơ phá sản, bất kể lý do gì ngân hàng cần phải có kế hoạch nhanh chóng để thu nợ.
Trong những giai đoạn đầu, điểm số để đánh giá thu hồi nợ dựa trên hành vi khách hàng mô tả khả năng đi xuống của khách hàng (từ nợ ít cho đến các khoản nợ lớn và không thể thanh toán). Sau những giai đoạn đầu, các mô hình ra quyết định dựa trên thực tế được áp dụng, tái cơ cầu hay thanh lý. Những mô hình này xem xét đánh giá tình hình tài chính và kinh doanh của khách hàng, thẩm định tài sản thế chấp và lượng tiếp xúc, trong khi đánh giá các khả năng tác động kinh tế của các chiến lược khác nhau.
Ví dụ, để đánh giá lựa chọn thanh lý (và nguyên nhân dẫn tới phá sản của khách hàng), mô hình sẽ xem xét giá trị tài sản của công ty trong thời kỳ kinh doanh đi xuống, chi phí pháp lý trang trải cho quy trình thanh lý, và chi phí chờ đợi cho tới cuối quá trình thanh khoản (về giảm giá dòng tiền vào ngày sau đó). Ở các nước khác nhau, đánh giá này sẽ đưa ra ưu tiên khác nhau đối với quyết định thanh lý, bán nợ, hay tái cấu trúc nợ. Thông thường, các ngân hàng không xem xét chi phí thực của việc không tái cấu trúc và thu hồi được ít sau những quá trình pháp lý kéo dài và vất vả.
Cuối cùng, các mô hình kinh thế thường được sử dụng để đánh giá giá trị của những danh mục nợ xấu theo góc độ bán nợ. Những mô hình này ước lượng dòng tiền kỳ vọng từ những danh mục nợ xấu đặc biệt sử dụng các điểm số dữ liệu lịch sử và rủi ro, từ đó xây dựng thang điểm để đưa ra giá cả tốt hơn trong việc bán nợ.
2.5.3 Tổ chức thu hồi nợ
Nhóm chuyên môn cung cấp cho các ngân hàng phương tiện tốt nhất để tận dụng hiệu quả nhất các chiến lược được đề xuất bởi các điểm số và mô hình đề cập trong phần trước.
Ở mức độ cơ bản, trung tâm thu nợ có thể rất hữu ích cho các khách hàng nhỏ. Đối với các SME nhỏ, sau 2 đến 3 lần không thanh toán, nhóm thu nợ sẽ lên kế hoạch đàm phán với khách hàng để có kế hoạch trở nợ hiệu quả cao.
Mặc dù khách hàng có nguy cơ vỡ nợ ngày càng tăng, vai trò của các nhóm thu hồi nợ trở nên càng ngày càng quan trọng. Các ngân hàng thực hành tốt nhất tạo sự khác biệt bằng cách sử dụng các nhóm tái cơ cấu với tay nghề cao để ra 3 loại quyết định: * Sửa đổi các điều khoản và điều kiện cho vay và dòng tín dụng cho các vấn đề tạm thời; * Hỗ trợ chuyển dịch cơ cấu cho các vấn đề về cơ cấu; và * Kích hoạt thanh lý nếu vấn đề cơ cấu nan giải.
Đối với việc lựa chọn tái cơ cấu, một vài ngân hàng đầu tư thời gian và nguồn lực để giải quyết vấn đề cơ cấu; đôi khi họ tổ chức sáp nhập giữa khách hàng và một công ty nữa. Việc tái cơ cấu sẽ dẫn đến việc xem xét lại các điều khoản tài chính ( Ví dụ cấu trúc khoản vay, cơ cấu khoản vay), sáp nhập hay mua lại.
Nếu thanh lý là lựa chọn tốt nhất, nhóm nghiên cứu pháp lý sẽ tham gia. Nói chung, giai đoạn pháp lý yêu cầu hai nhóm chuyên ngành.: * Một nhóm pháp lý nội bộ nhỏ, cung cấp tư vấn pháp lý; và * Một nhóm quản lý luật sư bên ngoài, được giao nhiệm vụ và khen thưởng cho các hoạt động của các nhà thầu bên ngoài....
2.5.4 Hệ thống cảnh báo sớm hiệu quả
Hệ thống cảnh báo sớm là công cụ báo hiệu sự suy giảm tín dụng của khách hàng. Khách hàng được phân loại thành các loại khác nhau dựa trên khả năng phá sản. Các phân khúc SME điển hình được chia làm 3 loại: * Thực hiện: Khách hàng những người không có dấu hiệu suy giảm tín dụng. * Chú ý: Khách hàng đáng chú ý ngay cả khi vẫn thanh toán thường xuyên; các đánh giá chuyên sâu là cần thiết. * Chậm thanh toán: Khách hàng sắp hoặc đã phá sản và được xử lý bởi bộ phận thu hồi nợ
Hệ thống cảnh báo sớm được phát triển sử dụng các phương pháp thống kê và yêu cầu các bộ dữ liệu lớn để phát triển các điểm hành vi. Đối với các công ty nhỏ, nghiên cứu đã chứng minh rằng, để dự đoán khả năng phá sản, hồ sơ rủi ro của các chủ sở hữu là quan trọng hơn báo cáo tài chính được công bố. Ở các ngân hàng thực hành tốt nhất, các dữ liệu sử dụng thông tin tín dụng nội bộ để tự động cập nhật các thông tin cho vào điểm số.
Mầm mống, các tình huống cụ thể cảnh báo các ngân hàng có nguy cơ suy giảm tín dụng, đóng một vai trò quan trọng trong các hệ thống cảnh báo sớm. Khi không có phân tích thống kê có sẵn, hệ thống cảnh báo dựa trên một tập hợp các mầm mống. Các mầm mống thường có liên quan với sức khỏe tài chính của một công ty, nhưng cũng có thể bị ảnh hưởng bởi khu vực, công nghiệp, hoặc các sự kiện kinh tế vĩ mô nói chung. Đối với nhóm thứ nhất, mầm mống điển hình là các ngưỡng khác nhau, được định nghĩa là tỷ lệ lãi suất trả nợ và dòng tiền mặt có sẵn. Ví dụ, tỷ lệ bao phủ thấp hoặc tăng tỷ lệ phần trăm của các khoản phải thu trên doanh thu là những tín hiệu đáng báo động. Trong cuộc khủng hoảng kinh tế, tín dụng trở nên rủi ro hơn, và như một hệ quả, suy thoái kinh tế thường tạo ra những đánh giá về danh mục đầu tư.
Cuối cùng, hệ thống cảnh báo sớm cần phải được cập nhật và làm mới thường xuyên. Ở các ngân hàng thực hành tốt nhất, độ chính xác của những công cụ này được so sánh bằng điểm chuẩn. Khi sức mạnh của chúng giảm xuống dưới một mức độ an toàn, chúng được xây dựng lại với dữ liệu mới.
Đối với mỗi phân khúc được xác định bởi các hệ thống cảnh báo sớm, các biện pháp giảm thiểu rủi ro phải được tự động áp dụng. Đối với các khách hàng, các biện pháp giảm thiểu rủi ro duy nhất thường liên quan đến tần số mà các khách hàng được đánh giá lại.
Các biện pháp giảm thiểu rủi ro là quan trọng nhất đối với khách hàng trong nhóm “chú ý”. Biện pháp điển hình bao gồm yêu cầu xem xét có chiều sâu, hạn chế sử dụng thấu chi, giảm tiếp xúc với khách hàng, yêu cầu tài sản thế chấp nhiều hơn, thay đổi thời hạn, và định giá lại. RM có thể hoặc là giảm hạn mức tín dụng hoặc hạn chế các sản phẩm rủi ro cao như thấu chi.
Để thực hiện các biện pháp giảm thiểu rủi ro, vai trò của các RM và các phòng ban thu nợ phải được xác định một cách rõ ràng. Đối với các khách hàng không còn nợ, RM nên chịu trách nhiệm về việc thực hiện các biện pháp và phối hợp các bên liên quan như quản lý rủi ro tín dụng, quản lý danh mục đầu tư, nhân viên tín dụng, và các bộ phận thu nợ.
2.5.5 Các công cụ hỗ trợ và các quy trình làm việc
Các nhóm thu nợ tốt nhất dựa trên mức độ tự động hóa và điều khiển hoạt động, và dựa trên bốn bộ công cụ chính: * Hệ thống làm việc; * Báo cáo tự động; * Hiệu suất và báo cáo hoạt động; và * Trung tâm tự động hóa.
Hệ thống quy trình làm việc tạo điều kiện cho các chiến lược thu nợ tiên tiến được đề cập trong phần trước. Các chiến lược tiên tiến nhất gọi là "hệ thống dựa trên trạng thái", mà gán cho mỗi khách hàng một "trạng thái" mà là một mô tả về một khách hàng SME là trong quá trình thu nợ. Một trạng thái của khách hàng hoặc trạng thái được định nghĩa theo nhiều tiêu chí (lên đến 10) bao gồm cả quá khứ hiện tại, mức độ rủi ro, phản ứng để liên lạc trước đó, và hành động trong quá khứ. Hệ thống cho phép tự động hóa các hành động cụ thể liên quan đến một trạng thái (ví dụ, gửi một email xác định trước sau 10 ngày quá hạn). Bằng cách này, các chiến lược tự động chi phí thấp có thể được thực thi (ví dụ, gửi thư, e-mail, tin nhắn SMS, vv) ngay sau khi tài khoản đến một mức độ nhất định do trong quá khứ.
Các hệ thống tốt nhất kết hợp khả năng quản lý nhiều trạng thái khách hàng với sự linh hoạt cao, vì vậy mà các trạng thái mới dễ dàng để giới thiệu và thử nghiệm cho các chiến lược mới có thể được thiết lập một cách dễ dàng. Hệ thống quy trình làm việc có liên quan đến công cụ báo cáo tự động. Báo cáo xảy ra ở ba cấp độ khác nhau: * Hiệu suất danh mục đầu tư; * Số liệu hoạt động; và * Nhân viên thực hiện.
Hiệu suất danh mục chỉ ra việc giám sát thời gian thực của các khoản lỗ dự kiến và số liệu nợ quá hạn đối với các khách hàng không thực hiện. Số liệu cho thấy tỷ lệ phần trăm của khách hàng có nợ quá hạn mức (ví dụ số lần nợ thanh toán) là không đổi (tức là chỉ thanh toán mới, chưa thanh toán các khoản cũ).
Hệ thống thông tin quản lý tiên tiến (MIS) theo dõi hiệu quả danh mục đầu tư cho từng phân khúc và sản phẩm, cung cấp các phân tích xu hướng và dự báo. Báo cáo tự động cũng bao gồm các ứng dụng mà trong đó các xu hướng cụ thể hay số liệu có thể được phân tích ở cấp độ chi tiết. Ví dụ, người sử dụng có thể chỉ định “ các khách hàng nhỏ kích hoạt thẻ tín dụng trong năm 2005”, và một báo cáo đầy đủ về các khách hàng đó sẽ tự động được chiết xuất.
Báo cáo vận hành liên quan đến việc theo dõi các số liệu hoạt động, thường là tại trung tâm. Báo cáo này bao gồm số liệu và thời gian của cuộc gọi và thời gian giữa các cuộc gọi. Họ cũng có thể kết hợp thông tin các thông tin tương đương cho các kênh khác (email, tin nhắn, mail), với chi phí thích hợp cho hoạt động thu nợ.
Hiệu quả của nhân viên thực hiện được theo dõi ở cấp độ cá nhân và cấp độ nhóm, với phép đo chính xác về khối lượng công việc, năng suất và hiệu quả trong việc thu hồi giúp quản lý hiệu quả nghiêm ngặt.
Cuối cùng, để tối ưu hóa hiệu suất của họ, các ngân hàng thực hành tốt nhất tự động hóa tất cả các nhiệm vụ lặp đi lặp lại trong quá trình thu nợ, đặc biệt là ở các trung tâm khách hàng. Điều này không chỉ bao gồm việc gửi tin nhắn tự động mà còn quay số điện thoại và tìm kiếm thông tin liên lạc của khách hàng (skip tracing).