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Human Resources: Case of Enterprise in Peru

In: Business and Management

Submitted By luchobeto12
Words 4993
Pages 20
INDICE

Carátula
Índice
2. Resumen ejecutivo ……..…………………………………………………….. 2
3. Entrevista ……………………………………………………………...………...3 1. Perfil del puesto propuesto ……………………………………………..3 2. Perfil del puesto del Directivo de Recursos Humanos .………….. 4 3. Cuadro comparativo de ambos perfiles ………..….……….....…… 5
4. Descripción de la organización …………………...……..….………………. 6 1. Historia ……………………………………………………………….…… 6 2. Organigrama ……………………………………………………………... 7 3. Políticas de Recursos humanos de la empresa …………….…….. 8 4. Infraestructura, mobiliario, tecnología y ambiente físico ……......9 5. Planeamiento estratégico de la organización …………………....…. 9
5. Tópicos específicos de RRHH ……………………………………………….12 1. FODA de RRHH …………………………………………………………...13 2. Planeamiento estratégico de RRHH ………………………………..…13 3. Procesos de la gestión de RRHH ……………………………………...15 1. Proceso de selección ……………………………………………..15 2. Inducción ……………………………………………………………15 3. Análisis de puestos ……………………………………………….16 4. Evaluación y categorización de puestos ……………………..16 5. Evaluación del desempeño, capacitación y desarrollo …….16
6. Identificación de problemas ………………………………………………… 17
7. Diagnóstico – Análisis de problemas ………………………………………18
8. Conclusiones y Recomendaciones ……………………………………….. 19
9. Anexos ……………………………………………………………………………20

2. RESUMEN EJECUTIVO:

Para poder cumplir con el requerimiento de este trabajo, organizamos una reunión en donde evaluamos las opciones para seleccionar la empresa con la cual contaríamos a lo largo del ciclo para poder desarrollar los temas propuestos para el trabajo. En un principio, contamos con las siguientes empresas: EDEGEL, T & T arquitectos S.A.C. y HAMBURG SUD.

Los problemas que tuvimos con las empresas fueron los siguientes: En EDEGEL, el área de Recursos Humanos se encontraba en un proceso de reorganización y no tenían definido aún el Gerente de Recursos Humanos; mientras que en T & T arquitectos S.A.C. era una empresa mediana en crecimiento que aún no contaba con áreas de Recursos humanos muy establecida. Respecto a HAMBURG SUD, su área si se encuentra bien definida a nivel nacional e internacional y con la posibilidad de contactar con el mismo Gerente de Recursos humanos. Por lo tanto, llegamos a la conclusión que sería más viable establecer contacto con HAMBURG SUD Perú, por las facilidades de tiempo e información que nos podrían brindar.

El Grupo Hamburg Süd se encuentra en el rubro de transporte marítimo y de cabotaje. Esta empresa combina una gama de servicios que da origen a crear la cadena logística perfecta. En el transporte marítimo de contenedores está representado por dos marcas: Hamburg Süd como una compañía aérea alemana y Aliança, como un buque que realiza transporte operativo de la empresa bajo la bandera de Brasil. Realiza todos los servicios de pre y post embarque, incluyendo el procesamiento de aduanas, el cual es necesario para cualquier tipo de exportación. Completando la gama del grupo de transportes marítimo de servicio es la Agencia de Viajes Hamburg Süd, que, en más de tres décadas, se ha convertido en un proveedor de servicio especializado para viajes de negocios, cruceros, eventos y mucho más.

La cartera de clientes con la que cuenta HAMBURG SUD PERU son entre otros: Southern Perú, Agrícola Virú, Campo Sol y Backus. Cabe resaltar que, la empresa se encuentra posicionada el 4to – 5to lugar a nivel nacional, mientras que a nivel mundial se encuentra, sólidamente, en el puesto 12.

La persona con la cual nos contactamos para realizar la entrevista es el señor Iván Sánchez Ruiz, Gerente de Administración y recursos humanos, al cual lo podemos contactar en el siguiente número: 610-7538 (directo).

3. ENTREVISTA:

1. Perfil del puesto propuesto
|Área |Recursos humanos |
|Puesto |Gerente de Recursos humanos |
|Autoridad y relación |
|Reporte a |Gerente General |
|Supervisa a |Área de recursos humanos de la empresa |
|Objetivo o Misión del Puesto |Gestionar estratégicamente el área de recursos humanos en cada etapa para desarrollar el capital|
| |humano de la empresa y aumentar la productividad. |
|Funciones del puesto |Evaluar el rendimiento de los empleados. |
| |Administrar el análisis y la descripción de los cargos laborales. |
| |Crear un sistema de compensaciones y beneficios de los distintos puestos de trabajo. |
| |Plantear los objetivos del área de recursos humanos. |
| |Crear estrategias de selección y políticas de reclutamiento. |
| |Realizar reuniones con los empleados para dar a conocer y recordar las metas. |
| |Crear estrategias de motivación de personal, así como programas de capacitación. |
| |Elaborar indicadores ( faltas , horas extras, descansos, tardanzas) |
| |Asesorar al directorio frente a cambios organizacionales. |
| |Proponer reglamento interno, así como medidas disciplinarias. |
| |Realizar reuniones de retroalimentación con el personal. |
| |Administración del personal de la organización: |
| |Gestión de contratos |
| |vacaciones |
|Competencias generales |Trabajo en equipo |
|requeridas del puesto |Capacidad gerencial |
| |Autoridad y credibilidad |
| |Rendimiento bajo presión |
| |Proactividad |
| |Colaborador |
| |Dinamismo |
| |Sentido del diálogo |
|Competencia específicas |Conocimientos del idioma inglés a nivel intermedio. |
|requeridas del puesto |Manejo de Office a nivel avanzado. |
| |Conocimientos en Planeamiento y Gestión Estratégica de RRHH. |
| |Conocimiento de régimen laboral del sector privado (tipos de contratos). |
| |Conocimiento en técnicas de reclutamiento y selección de personal. |
| |Conocimiento en técnicas de Análisis y Descripción de cargos. |
| |Conocimiento de técnicas de evaluación del desempeño. |
| |Estudios de cultura y clima organizacional. |
| |Conocimiento en temas de prevención de accidentes. |
| |Conocimientos adicionales en Psicología. |
|Estudios y experiencia laboral |Educación pregrado en Administración Gerencia de Organizaciones. |
| |Formación en Gestión de Recursos Humanos. |
| |Formación en normas laborales. |
| |Estudios en cursos de inglés intermedio. |
| |Estudios de informática y manejo de Office intermedio. |
| |De preferencia 3 años como jefe de área de una empresa mediana |
| |De preferencia 1 años como jefe área de Recursos Humanos |

2. Perfil del puesto del Gerente de RRHH de Hamburg Sud

|Área |Recursos humanos |
|Puesto |Gerente de Recursos humanos |
|Autoridad y relación |
|Reporte a |Gerente General |
|Supervisa a |Áreas de recursos humanos |
|Objetivo o misión del puesto |Planeamiento Estratégico del Área |
|Funciones del puesto |Proceso de selección del personal |
| |Motiva a su personal |
| |Aplica un código de ética para toda la organización |
| |Utiliza índices para medir la productividad del personal |
| |Realiza un excelente programa de gestión de desempeño. |
| |Reuniones semanales con todas las áreas y seguimiento del trabajo que realizan |
| |Asegurar la medición del éxito del clima laboral y cultural organizacional del área. |
| |Retroalimentación por medio de entrevistas y encuestas al personal. |
|Competencias generales |Empatía |
|requeridas del puesto |Credibilidad |
| |Trabajo en equipo |
| |Buena comunicación |
| |Confiabilidad |
|Competencia específicas |Capacidad de análisis y planes de contingencia para problemas que se presenten a futuro. |
|requeridas del puesto |Toma de decisiones |
| |Evaluación del desempeño |
| |Conocimiento de los objetivos en planeamiento y gestión del área |
| |Capacita, dirige y forma al personal |
| |Implementación de nuevos proyectos |
|Estudios y experiencia laboral |Educación pregrado en Administración Gerencia de Organizaciones. |
| |Formación en normas laborales. |
| |Estudios en cursos de inglés avanzado. |
| |Estudios de capacitación de Administración y de RRHH. |
| | |
| |Experiencia: Diez años en la misma área de transporte naviera con la competencia. Tiene seis |
| |años como jefe área de Recursos Humanos |

3. Cuadro comparativo de ambos perfiles:

| |Perfil del puesto de RRHH propuesto |Perfil del Gerente de RRHH |
|Objetivo o Misión del puesto |Es la misma para ambos caso porque se basa en el puesto de Gerentes de recursos |
| |humanos. |
|Funciones del puesto |Elaboramos un perfil más detallado|La empresa propone funciones muy generales. Sin |
| |de lo que debe de realizar un |embargo, algunas concuerdan con el perfil |
| |gerente de RRHH. |propuesto: |
|Competencias generales requeridas del |No señalamos la empatía que debe |Tenemos en común el Trabajo en equipo. Falta |
|puesto |de tener con el personal ni la |detallar más referente a lo que debe de llegar a |
| |confiabilidad del personal hacia |ser el gerente de RRHH. |
| |su gerente. | |
|Competencias específicas requeridas del |Tenemos en común: prevención de accidentes como contingencia de problemas de área. |
|puesto |Conocimientos de objetivos de planeamiento y de gestión. Un gerente debe de no sólo |
| |saber de su área sino desarrollar otras habilidades que puede usar para mejorar su |
| |desempeño en el puesto, las cuales son las que hemos propuesto en el perfil. |
|Estudios y experiencia |Los estudios y experiencia del actual gerente de RRHH supera ampliamente al perfil |
| |propuesto por nosotros, ya que cuenta con una amplia experiencia en el rubro y maneja|
| |un inglés avanzado requerido para comunicarse con la empresa matriz. |

4. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:

1. Historia:

Hamburg Süd es una empresa dedicada al transporte marítimo y cabotaje. Esta empresa inició sus actividades en 1871, en ese entonces contaba con 3 barcos de vapor de 4.000 toneladas de registro bruto y apenas satisfacía el mercado, ya que solo navegaba a Brasil y La Plata. A lo largo de los años, Hambürg Sud ha ido creciendo hasta ser reconocida mundialmente y posee más de 300 oficinas alrededor del mundo.

Actualmente, se encuentra entre las 20 empresas más reconocidas, esto se debe al servicio que brinda por medio de las líneas de transporte de contenedores. Asimismo, es uno de los principales proveedores en las operaciones del Norte y del Sur. La reputación de la empresa va más allá del sector del transporte marítimo, ya que es miembro del grupo Oetker (una de las empresas de mayor renombre en Alemania). Hamburg Süd es un socio competente y fiable para empresas pequeñas, medianas y grandes con todas las soluciones adaptadas a las necesidades de cada cliente. Es por eso que abarca toda la cadena logística, desde la planificación hasta la ejecución, alcanzando no sólo de puerto a puerto, sino también de puerta en puerta.

En 1993, Hamburg Süd ingresa al Perú con la adquisición de The Pacific Steam Navigation Company. Además, con el transcurso de los años adquirió Alianca, la cual sirve a la costa este de sudamerica. También, Crowley American Transport, cuya adquisición solidificó el servicio a la costa este de norteamerica. En el 2003, ingresaron al mercado asiático con la adquisición de Kien Hung que extiendió la ruta comercial al Asia, Australia y Nueva Zelanda.

2. Organigrama

El número de personas con la que cuenta HAMBURG SÜD PERU es de 40 personas, tanto en el área de Recursos humanos y de Administración. El mismo gerente de RRHH es el administrativo, es por ello que se ve reflejado en el mismo organigrama.

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Descripcicón de puestos:

• Información tecnológica: Persona encargada de la información que necesita la empresa referente a su giro de negocio o búsqueda de nuevo personal.

• Analista de categorización: También conocido como Senior, ubica y reubica a los empleados en el mejor lugar acorde a su experiencia. Usa estrategias y se convierte en una herramienta fundamental especialista en recursos humanos.

• Analista de selección y desarrollo: Encargada de la implementación del modelo de Gestión por Competencias, el reclutamiento, evaluación y selección de personal. Además, apoya en la elaboración e implementación de proyectos de Desarrollo Organizacional.

3. Principales políticas de RRHH de la empresa:

Las principales políticas que han sido necesarias para desarrollar una exitosa empresa como lo es HAMBURG SUD PERU son las siguientes:

Motivación: motivar constantemente a cada uno de sus empleados.

Capacitación constante: entrenar y mandar a seminarios y/o conferencias para el desarrollo, no sólo profesional de la empresa sino personal.

Plan de carrera: la línea de carrera es ofrecida a las personas que buscan crecer profesionalmente. Para lograrlo, se basan en su esmero y el valor agregado que aportan a la empresa porque serán personas que serán entrenadas para fines futuros.

Crecimiento: como consecuencia de lo anterior mencionado, tenemos un crecimiento personal y profesional aportando a la empresa las habilidades y el desarrollo académico aprendido.

4. Infraestructura, mobiliario, tecnología y ambiente físico:

Referente a la tecnología usada para el negocio, se basan en un sistema operativo llamado: SLOVE que se implementará en el año 2014 en todas las instalaciones del lugar.

Entre sus artículos inmobiliarios encontramos a:

• 200 buques (100 de ellos propios y 100 alquilados) • 400 contenedores • 300 oficinas alrededor del mundo (100 oficinas propias)

5. Planeamiento estratégico de la organización

MISIÓN: Su misión es brindar un servicio de alta calidad y con las tecnologías más actuales y avanzadas sustentadas con las alianzas con otras centrales internacionales. Esto se traduce en un alto rendimiento de nuestros clientes aumentando su competitividad en este difícil mercado.

VISIÓN: Posicionarnos como empresa líder en nuestra actividad formando alianzas estratégicas con las principales entidades financieras del Perú y a nivel internacional.

VALORES DE LA ORGANIZACIÓN

Estos valores generales son establecidos por la organización para que todos sus trabajadores puedan desenvolverse a través de un patrón común para desarrollar de manera óptima su trabajo.

HONESTIDAD: Honestidad en el trabajo y principalmente en la confianza que se asigna a cada uno de los miembros de la empresa.

RESPETO: Respeto a la salud ocupacional, medio ambiente y seguridad.

PUNTUALIDAD: Demuestra el nivel de compromiso que tiene con el cliente, cumpliendo fielmente con lo pactado, ganándose así la confianza y lealtad de los mismos.

TRABAJO EN EQUIPO: Colaboran de manera veraz y espontánea, brindando desinteresadamente su tiempo, dedicación y esfuerzo al equipo. Siente los objetivos de la empresa como propios. Comunica con asertividad sus ideas y aporta soluciones.

RESPONABILIDAD: La responsabilidad en la ejecución del trabajo y la eficiencia y la eficacia para desarrollarlos.

ÉTICA: Al momento de tomar decisiones.

APOYO, CRÍTICAS CONSTRUCTIVAS: Es el compañerismo y compromiso que tienen los trabajadores en apoyarse entre ellos para el mejor desarrollo de las actividades. Cabe resaltar, que estas críticas tiene que ir de una manera amable indicándole siempre al receptor que va dirigida de manera amigable.

CÓDIGO DE ÉTICA

Lo conforma una serie de reglas que deben cumplirse y practicarse entre toda la empresa. Nos abocaremos a mencionar algunas de ellas, las cuales son referente a los empleados:

• Incentivar a los empleados, mediante trabajos en equipo e individuales para generar conocimientos personales o grupales y ser reconocidos por las labores que desempeñan.

• Según los conocimientos, experiencia y desempeño en el trabajo, se relacionan tanto la retribución como el reconocimiento por tal labor.

• Tomar en cuenta la vida y condición personal de los empleados al momento de desempeñarse en el trabajo, con la finalidad de comprometerse con ellos y fomentar una mejor relación y comprensión hacia ellos.

• No permitir ningún tipo de abuso o violencia.

• Asegurar y promover la seguridad y la higiene para no poner en riesgo la integridad de los trabajadores.

• Establecer un trato amable con dignidad y respeto, teniendo en cuenta que no todas las personas son iguales culturalmente.

• Por último, el trabajador contribuirá permanentemente al beneficio de la sociedad, mediante la investigación y desarrollo continuo para una competente asesoría que contribuya al mejoramiento.

Objetivos estratégicos de la Organización

• Lograr una cultura enfocada en la honestidad, responsabilidad y empatía, mediante el cumplimiento del Código de ética de la empresa.

• Lograr y mantener el posicionamiento del nivel de credibilidad y calidad con la que trabaja la empresa, mediante una buena gestión organizacional.

• Contar con una buena gestión en la que se pueda dar la misma importancia a todas las áreas.

• Lograr la satisfacción plena del personal de la empresa; por tanto, lograr la satisfacción plena de los clientes.

• Disponer de infraestructura y tecnología adecuada.

Objetivos Operativos de la Organización

• Establecer normas que exijan el cumplimiento del código de ética de la empresa.

• Mantener alta competitividad entre el personal para obtener resultados más eficientes.

• Gestionar de manera equitativa las inquietudes o problemas que pueda tener las áreas, con el fin de que estas se atiendan con la misma importancia.

• Motivar constantemente al personal, con el fin de aumentar la productividad de estos.

• Incentivar el buen servicio al cliente.

• Hacer un mantenimiento constante a nuestros buques y a todo el equipo requerido con el fin de mantenerlos en buen estado para el buen funcionamiento del servicio que brindamos.

• Actualizar siempre nuestra tecnología con el fin de tener resultados cada vez más eficaces y eficientes.

5. TOPICOS ESPECIFICOS DE RRHH

5.1. FODA:

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5.2 Planeamiento Estratégico – Objetivos Estratégicos y Operacionales

1. Desarrollar e implementar un sistema de evaluación que permita conocer el desempeño de los colaboradores, el nivel de funcionamiento de cada área y el cumplimiento de sus objetivos. Sin embargo, su sistema de evaluación de desempeño en esta empresa no consiste solamente en la verificación de determinados cumplimiento de los trabajadores, sino también es una herramienta y la oportunidad para revisar y contratar opiniones y fomentar la comunicación vertical y horizontal en la organización. Las herramientas y objetivos operacionales son varios para este objetivo estratégicos:

• Usar contratos de compromiso en los puestos estratégicos, en el cual se hace firmar un contrato con los individuos con el cual se comprometen a cumplir con las funciones establecidas en el que están alineadas con los objetivos corporativos de la empresa. • Para los puestos medios y operativos evaluar en base a las metas establecidas en cada área: producción, extracción, ventas, etc. • Otro componente de evaluación matricial entre los objetivos de la empresa y los objetivos individuales de los trabajadores en un plazo de tiempo. • Contar con una buena gestión, en la que Recursos Humanos pueda dar la misma importancia a todas las áreas. • Disponer de infraestructura y tecnología adecuada. • Ofrecer a los líderes de la empresa un feedback que le permita tomar conocimiento que puedan pasar inadvertidos para él, de modo que puede modificar los aspectos negativos y reforzar los positivos.

2. Brindar beneficios a los colaboradores con el fin de conservar los talentos y fortalecer la fuerza humana de la empresa mediante motivaciones, compensaciones y adicionales que se pueden brindar a los trabajadores.

• Establecer un cuadro de compensaciones que sea justa y que recompense el esfuerzo y motive la mejora del desempeño. Este cuadro debe variar según el área y el trabajo que se realiza. • Anualmente, revisar el nivel salarial asignado a cada trabajador tomando en cuenta el porcentaje de cumplimiento de planes establecidos y posición del salario en el mercado. • Esta empresa tiene un calendario de capacitaciones de los puestos claves, en el cual se envía los ingenieros a conferencias, charlas y capacitaciones en el cual se aumenta el valor de los trabajadores. • Reconocer a los trabajadores mediante eventos a los colaboradores que participan en el desarrollo e implementación de proyecto que haya obtenidos resultados positivos. • Lograr la satisfacción plena del personal de la empresa; por tanto, lograr la satisfacción plena de los clientes.

3. Ser una empresa atractiva para los profesionales que atraiga a los talentos que recién egresen y crear un equipo profesional eficiente. Que los nuevos talentos perciban a la empresa como el lugar para mejorar y poner en práctica sus destrezas.

• Tener los perfiles actualizados de cada puesto y las áreas de empresa con el cual les permite conocer la persona adecuada para cumplir con las funciones de puesto. • Tener unas fuentes externas e internas proveedoras de nuevos talentos para suplir la necesidad de nuevos colaboradores. Las fuente interna se inicia con convocatoria mediante correo, donde los convocados pasan las mismas pruebas como si fueran externos. La fuente interna es la relación con universidades, servicios de consultoras y anuncios en periódicos. • Establecer una estructura y lineamientos para los procesos de selección que aseguren un proceso justo que evalué todos los aspectos claves de los postulantes sin discriminación alguna. • * Lograr y mantener el posicionamiento del nivel de credibilidad y calidad con la que trabaja la empresa, mediante una buena gestión organizacional. • Tener un programa de inducción que involucre y comprometa a todas las áreas a acompañar en el proceso de acomodo al área en que ingrese.

4. Crear programas de desarrollo individual para los trabajadores que mejore su capital humana y técnica. Asimismo, motivar a los colaboradores.

• Desarrollar un programa que busque y ubique las capacitaciones claves alineado con los objetivos estratégicos; es decir, en respuesta a las demandas de aprendizaje de la organización. • Este programa está basado en el diagnóstico de necesidades de capacitación, el perfil del cargo y la evaluación matricial del desempeño. • Elaborar un mapa de capacitación. Se basan, para ello, en un análisis que va de los generales a los específicos; es decir, desde las necesidades globales de capacitación por áreas hasta las demandas de capacitación individual de cada individuo. • Mantener alta competitividad entre el personal para obtener resultados más eficientes. • Lograr una cultura enfocada en la honestidad, responsabilidad y empatía, mediante el cumplimiento del Código de ética de la empresa.

3. Procesos de la gestión de RRHH

1. Proceso de selección:

a. El proceso es la selección en donde a los postulantes que sientan interés en formar parte de la organización se le realizan una serie de pruebas de diferentes índoles como:

• Pruebas psicológicas: este tipo de prueba abarca temas como de inteligencia (coeficiente intelectual), personalidad y aptitudes frente a determinadas circunstancias comunes o no comunes.

• Pruebas de conocimiento: este se trata sobre que tanto sabe el candidato sobre el rubro de la empresa, y con que herramientas cuenta para poder desempeñar satisfactoriamente su labor en el campo. Asimismo, tener el conocimiento en temas se debe reforzar en las capacitaciones posteriores, en caso el candidato pase a la siguiente fase de selección.

• Prueba de simulación de casos: este es un ítem importante en un rubro como este, pues como los entendidos de la materia saben, cada cliente tiene una situación diferente, y aunque ya sea importando o exportando la misma mercadería, este nunca se va a dar bajo las mismas circunstancias.

b. Una vez realizada las pruebas, el siguiente paso en la selección son las entrevistas realizadas a los postulantes, en donde el tipo de entrevista que emplea la empresa es el caso hipotético, ante escenarios contantemente cambiantes, es importante que se evalúen en las entrevistas con casos aplicativos lo mas parecidos a la vida real.

c. El siguiente paso del proceso de selección es el análisis en el cual se incluyen los informes escritos de la entrevista y del test psicológico, antes visto. En el proceso de análisis se evalúa resultados, comparando estos entre todos los candidatos y seleccionándolos para la siguiente, y ultima fase, del proceso de selección.

d. El último paso es la decisión, con los resultados antes vistos y los candidatos seleccionados, los ejecutivos llegan a una decisión de contratar al “candidato elegido”, el cual ha demostrado que sus competencias se ajustan mas al perfil del puesto al cual han postulado.

2. PROCESOS DE INDUCCIÓN:

Este está conformado por dos procesos de inducción el cual es aplicado de acuerdo a las políticas de inducción de la empresa. En el caso de Hamburg Süd, ha decidido realizar:

a. Inducción institucional: se presenta a la empresa en todas sus dimensiones, ya sea a nivel mundial y como sede. En el caso de Hamburg Süd es importante transmitir la historia de la empresa para que el nuevo personal, con sede en Perú, logre realizar las metas impuestas por la organización principal, y darles a entender que todos ellos (diferentes) en para un mismo fin, posicionar mejor a nivel mundial a la empresa para la cual laboran.

b. Inducción del puesto de trabajo: En referencia a la inducción al puesto del trabajo, se encuentra la presentación del manual de funciones pre-establecido por la empresa. En donde se detallan las funciones, deberes y responsabilidades que trae consigo el puesto que se llevara a cuesta.

3. ANALISIS DE PUESTOS

Realizar un análisis de puestos es un trabajo arduo, en donde se requiere la completa transparencia de la empresa y de la disposición de los colaboradores, para tener un resultado final óptimo y veraz. Este análisis recauda información a partir de las actividades y responsabilidades que asume cada colaborador en su puesto de trabajos, y su importancia para cumplir con los resultados propuestos por la organización.

4. CATEGORIZACION DE PUESTOS

Este punto hace tiene como fin identificar la importancia de cada uno de los trabajadores en sus puestos y la contribución que realizan para con la empresa, evaluando los resultado obtenidos. La categorización realizada por Hamburg Süd se encuentra a cargo del área de Recursos Humanos de la misma, en donde se evalúa de manera contrastante los resultados obtenidos con la intervención de los puestos relacionados.

5. EVALUACION DEL DESEMPEÑO, CAPACITACIÓN y DESEMPEÑO

a. EVALUACION DEL DESEMPEÑO

La importancia de de contar con un sistema de evaluación de desempeño es contar con una herramienta a favor de la organización para diagnosticar y medir de manera objetiva y real la gestión de recursos humanos, y su influencia para lograr una eficacia organizacional. En Hamburg Süd las herramientas empleadas para medir esta labor es a través del rendimiento, el aprendizaje continuo y la contribución a las mejoras.

b. CAPACITACIÓN y DESEMPEÑO

Al igual que muchas organizaciones de gran influencia mundial, Hamburg Süd desarrolla planes de capacitación y desarrollo, en donde se evalúan las necesidades y tendencias actuales del mercado, asimismo proyectarse a necesidades futuras. El siguiente paso es determinar objetivos específicos de cada acción de capacitación y desarrollo, a partir de ello de alizar una retroalimentación para alcanzar los resultados esperados. También se desarrollan planes de capacitación para cumplir objetivos, como último paso se realiza la ejecución con el examen de retroalimentación final.

6. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS

El área de Recursos Humanos de Hamburg Sud presenta los siguientes tres problemas:

1. El área de Recursos humanos realiza el manejo de personal sin involucrar a los jefes de las áreas.

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2. Falta de reuniones de retroalimentación con el personal.

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3. Los programas que utiliza el área de Recursos Humanos no son tan útiles como se espera.

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7. Diagnóstico – Análisis de problemas

Problema Nº1: El área de Recursos Humanos realiza el manejo de personal sin involucrar a los jefes de toda la organización. Como no es una empresa grande porque en Perú no está la empresa matriz, cuenta con pocos jefes. El área de RRHH cree que al no involucrarlos, será más eficaz, utilizara menos tiempo y dinero. Nosotros creemos que esta forma de solucionar los problemas del personal, no tiene una duración a largo plazo, porque se necesita que todos los líderes, como los jefes de las áreas de la empresa, se sientan involucrados en las mejoras y soluciones que se aplican en la organización para bienestar del personal. Asimismo, poder obtener resultados de largo plazo en la toma de decisiones centralizadas que se vienen dando en esta organización.

Problema Nº2:

Un problema es que no se realizan reuniones en las que se discuta acerca de los objetivos de cada puesto, si se están cumpliendo, si cada uno de los empleados está informado de manera correcta acerca de todo lo que tiene que hacer y/o lograr a los demás empleados. Además, no se conversa con ellos mismos y mucho menos se realiza una retroalimentación. Actualmente, utilizan solo la observación para verificar el cumplimiento de las actividades de los empleados.

Problema Nº3:

Otro de los problemas que presenta el área de Recursos Humanos es que los programas que utilizan para el desarrollo del personal solo se enfocan en capacidades técnicas y no están a la altura de las capacidades para este país. Esto se hace evidente en las capacitaciones que realiza de forma anual, estas se basan netamente en actualizaciones técnicas a sus empleados dejando de lado otros programas que demandarían un mayor costo pero que, a largo plazo ayudarían a comprometer más a los empleados y a formar una cultura organizacional más sólida a los trabajadores de Hamburg Sud. Es decir, los programas que actualmente se usan en Hamburg Sud no están diseñados de acuerdo a nuestro país, es por ello que no están funcionando del todo bien, porque han sido traídos del modelo extranjero de la casa matriz.

8. Conclusión y recomendaciones:

1) La empresa está integrando las áreas con las de Recursos Humanos, lo cual permitirá un desarrollo saludable de las relaciones entre empleados y gerencias. Pero actualmente, debería brindar programas de desarrollo personal a sus empleados para que puedan mejorar su productividad y fomentar un ambiente laboral positivo.

2) Creemos que esta falta de iniciativa por realizar controles que permitan una retroalimentación, tiene su origen en la poca experiencia del jefe de Recursos Humanos y a la reciente creación del área en comparación a los inicios de la empresa. Esto probablemente implica que el personal no sea el adecuado debido a la poca experiencia y conocimientos que poseen. Asimismo, creemos que esto depende del gerente general debido a que no ha propuesto políticas para contratar un personal adecuado a dicha área. Esto puede deberse a que, como en muchas empresas, se cree que el área de Recursos Humanos es solo complementaria. Sin embargo, desconocen la verdadera contribución que proviene de esta área. Una de esas contribuciones es que influye notablemente en el desempeño del personal y ello implica un mayor rendimiento de la empresa que se refleja en mejores utilidades.

3) Si bien desde el momento de la selección al personal se cuenta con estándares altos en lo relacionado a lo académico y técnico, no se toma en cuenta dicha exigencia a los demás aspectos del postulante. La actitud, los valores y las habilidades sociales deberían tener un más alto peso en la valoración de la empresa ya que estos permitirán en un largo plazo fomentar un buen ambiente laboral. Esta falta de compromiso puede ocasionar que los programas que Recursos Humanos emplee no resulten tan útiles como sería lo ideal.

Recomendaciones:

• Una de las posibles recomendaciones que se podría aplicar es una mayor capacitación para el personal del área. Esto ayudará a que el personal cuente con mejores herramientas y conocimientos que, siendo aplicadas correctamente, mejorara el desempeño del personal.

• Otra posible recomendación en este caso sería, en primer lugar, capacitar al área de Recursos Humanos que al parecer no está trabajando de manera óptima. Si bien la selección del personal se realiza de manera minuciosa, esto es básicamente para las demás áreas. Con un área de recursos humanos ya capacitada se podría establecer de manera periódica reuniones personales con los colaboradores de la empresa. En estas reuniones se buscaría evaluar el desempeño del trabajador a través de índices y a la vez escuchar los problemas y recomendaciones que este pueda brindarnos desde su perspectiva.

• Una forma de mejorar los programas para el desarrollo de personal es mediante la difusión de la visión y el propósito de la empresa y programas no tan lejos de nuestra realidad. Además, se podrían realizar más actividades grupales que permitan desarrollar más lazos y comprometer más al personal con la empresa. Una manera de poder percibir que tan útil podrían ser estas actividades y difusiones podría ser a través de índices de medición.

ANEXOS:

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Caso Lan Expansion

...The present study examines the case of Latam in its internationalization process, first as Lan Chile (Chile) and TAM SA (Brazil). The basis on which this process takes place is not only the enabling environment that has offered Latin America in the last 20 years in economic stability and growth, are also given in the context of privatizations, deregulation in various aspects of the economies of the region, openness to international trade and policies gradually adopted by most economies in the region, with flexible exchange rates, mostly autonomous central banks acting under inflation targeting and counter-cyclical fiscal policy, all this in accordance with the acceptance the so-called "Washington Consensus". LAN’s raising and its expansive through Latin America. LAN Chile born as a state enterprise in 1929. In 1946 opens its first international route to Buenos Aires; in 1956 it expanded its operations to Lima; Miami in 1958 and in 1970 to Europe. After a privatization process is consolidated locally in Chile, then position in Latin America and assist its internationalization. In 1985 the government of the time transformed the company into a public limited company to start its privatization. In 1989 the sale of 51% to domestic investors and SAS (Scandinavian Airlines System) is specified, until in 1994 the Chilean government sold all the shares held by it, at Piñera and Cueto group become owners LAN majority. The business starts a second phase in 1997 when LAN acquires 99...

Words: 3899 - Pages: 16

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Mi Tiendecita de Moda

...MI TIENDECITA DE MODA ---Maria Alva’s fashion business Celso Silva(221535),Dan Lin(220396),Ivan Valverde(221258) Yinying Li(Sabrina, 220988),Siwen Ma(Stella, 220799) Instructors: Ray Bennett,Duff Warren,Lisa Koster Schulich School of Business, York University 2015.8.12 Executive Summary This report provides an analysis and evaluation of the current Facebook fashion store Mi Tiendecita de Moda (MTM), which was ran by Maria Alva in Lima, Peru. Methods of analysis include PEST, PORTER FIVE FORCES, and SWOT to examine the basic ability and competitiveness of the enterprise, as well as the potential developing opportunities. The result of the analysis shows that although Ms. Alva’s business has had a distinguishable achievement in that period, her operation model is no longer suitable for the booming needs of the market. She faces a series of problems, including an over-loaded work schedule, supply chain enhancement, business domain development and customer service improvement. The conclusion of the report ascertains that the improvement of her current business model can strengthen the company’s competitiveness, benefit more Peruvian women and increase profitability. To reach the target, Ms. Alva is recommended to: * Focus on target customers, who are 20-39 years old, upper middle class females * Maintain mobile physical store strategy * Cooperate with investors to get additional capital * Take advantage of creativity and innovation to establish...

Words: 7016 - Pages: 29

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International Business

...[pic] Xaviers Institute of Business Management Studies MARKS : 80 COURSE : MBA SUB: INTERNATIONAL BUSINESS N. B.: 1) Attempt any four cases 2) All cases carries equal marks. No: 1 BPO – BANE OR BOON ? Several MNCs are increasingly unbundling or vertical disintegrating their activities. Put in simple language, they have begun outsourcing (also called business process outsourcing) activities formerly performed in-house and concentrating their energies on a few functions. Outsourcing involves withdrawing from certain stages/activities and relaying on outside vendors to supply the needed products, support services, or functional activities. Take Infosys, its 250 engineers develop IT applications for BO/FA (Bank of America). Elsewhere, Infosys staffers process home loans for green point mortgage of Novato, California. At Wipro, five radiologists interpret 30 CT scans a day for Massachusetts General Hospital. 2500 college educated men and women are buzzing at midnight at Wipro Spectramind at Delhi. They are busy processing claims for a major US insurance company and providing help-desk support for a big US Internet service provider-all at a cost upto 60 percent lower than in the US. Seven Wipro Spectramind staff with Ph.Ds in molecular biology sift through scientific research for western pharmaceutical companies. Another activist in BOP is Evalueserve, headquarterd in Bermuda and having main operations near Delhi...

Words: 6079 - Pages: 25

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Chinese Fdi in Latam 2010

...Foreign 99 Chapter III Direct investment by China in Latin America and the Caribbean A. Introduction Since 2008, China has become one of the world’s largest sources of direct investment. These flows first reached significant levels in Latin America in 2010, when it is estimated they surpassed US$ 15 billion. Chinese companies have in fact burst on the scene in the region so recently that several of the biggest projects were still being finalized in early 2011, or had only just been put into operation. Most investments have been made in natural resource extraction, but over the medium term this is expected to diversify into other sectors such as manufacturing and infrastructure construction. Paradoxically, there is a lack of data on this extremely important phenomenon, which poses a constant problem for policymakers and analysts studying Chinese foreign direct investment (FDI). Appraisals of the possible opportunities and challenges presented by this increased investment flow therefore tend to lack supporting empirical evidence. The aim of this chapter is to make some progress on this issue, at least as far as investment in the region is concerned. A variety of sources have been consulted, including investment announcements in the media and interviews with Chinese company managers and Latin American and Caribbean government authorities. Despite the evident limitations of this kind of material in terms of data quality and reliability, this course of action does provide...

Words: 20527 - Pages: 83

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Lauder Global Insights

...report, students from the Joseph H. Lauder Institute of Management & International Studies examine current trends and recent developments shaping today’s global marketplace. The articles cover a wide variety of topics ranging from technology, innovation and brand building to infrastructure, entrepreneurship and social impact. A section on consumer markets looks at the popularity of e-cigarettes in France and elsewhere, efforts by Japanese firms to expand their businesses into Asia, new trends in French gastronomy, changes in Japan’s traditional food-consumption habits, and how a sector of the Chinese population is spreading, and spending, its newfound wealth. The report offers an analysis linking market-driven strategies with social impact in Peru and Colombia, as well as an article describing South Carolina’s embrace of innovative research. Other articles look at the Russian government’s attempt to reboot the city of Skolkovo as an innovation hub, the mixed success of innovation efforts in China, and the growing threat of cybercrime to businesses across the world. The challenges of infrastructure and planning are addressed in analyses of transportation in areas of Latin America, deficiencies in Brazil’s infrastructure, and real estate’s impact on Peru’s emerging middle class. Business and politics underpin a number of economic forces, as noted in articles on corruption and protest in India, social unrest in Brazil, the potential of the gemstone tanzanite to help develop Tanzania’s...

Words: 56733 - Pages: 227

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Poverty Diemnsions

...JOSÉ LUIS MACHINEA Executive Secretary ALICIA BÁRCENA Deputy Executive Secretary Economic Commission for Latin America and the Caribbean economic commission for latin america and the caribbean C E P A L Review NUMBER 85 APRIL 2005 SANTIAGO, CHILE OSCAR ALTIMIR Director REYNALDO BAJRAJ Deputy Director The CEPAL Review was founded in 1976 and is published three times a year by the United Nations Economic Commission for Latin America and the Caribbean, which has its headquarters in Santiago, Chile. The Review, however, has full editorial independence and follows the usual academic procedures and criteria, including the review of articles by independent external referees. The Review is distributed to universities, research institutes and other international organizations, as well as to individual subscribers, and is also consulted extensively on the Internet. The purpose of the Review is to contribute to the discussion of socio-economic development issues in the region by offering analytical and policy approaches and articles by economists and other social scientists working both within and outside the United Nations. Accordingly, the editorial board of the Review extends its readers an open invitation to submit for publication articles analysing various aspects of economic and social development in Latin America and the Caribbean. The opinions expressed in the signed articles are those of the authors and do not necessarily reflect the views of the...

Words: 105806 - Pages: 424

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Doc, Docx, Pdf, Wps, Rtf, Odt

...Overview of the Implementation Status of the Five United Nations Treaties on Outer Space in African Countries J-A. van Wyk Department of Political Sciences, University of South Africa (UNISA), P O Box 392, Pretoria, 0003, South Africa e-mail: vwykjak@unisa.ac.za Abstract. This paper presents an overview of the five major UN Treaties on Outer Space. Each of these Treaties are briefly discussed and assessed with particular emphasis on aspects relevant to Africa. Very few African countries have ratified these Treaties, as well as enacted domestic space legislation. The paper concludes with an assessment of Africa’s involvement in multilateral space fora such as OOSA and UNCOPUOS. It also offers recommendations to improve African countries’ ratification and compliance with these Treaties. Sommaire. Cet article est une introduction aux cinq traités majeurs de l’ONU, en matière d’espace extra-atmosphérique. Chacun des traités est brièvement discuté et évalué en insistant sur les aspects importants pour l’Afrique. Tres peu d’Etats africains ont ratifié ces traités, ainsi que mis sur pied une législation en matière d’espace. L’article se termine par une évaluation de l’engagement de l’Afrique dans des forums multilatéraux voués à l’espace tels que l’ OOSA et l’ UNCOPUOS. Des recommendations sont également suggérées pour l’amélioration de la ratification et le respect par les Etats africains de ces traités. International Space Law: Context and Text fact that no state can claim...

Words: 7026 - Pages: 29

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Disasters and Development

...flood waters. VIZDOK photo The first edition of this module was printed in 1991. Utilization and duplication of the material in this module is permissible, however, source attribution to the Disaster Management Training Programme (DMTP) is required. 4 CONTENTS Introduction .................................................................................................... 7 The relationship between disasters and development ............................. 9 Definition of terms ....................................................................................... 11 How disaster effects can vary from one type of hazard to another .............. 13 How vulnerability varies between and within countries .............................. 16 CASE...

Words: 18124 - Pages: 73

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Key It Management Issues

...Journal of Information Technology (2012) 27, 198–212 & 2012 JIT Palgrave Macmillan All rights reserved 0268-3962/12 palgrave-journals.com/jit/ Research Article Key information technology and management issues 2011–2012: an international study Jerry Luftman1, Hossein S Zadeh2, Barry Derksen3, Martin Santana4, Eduardo Henrique Rigoni5, Zhengwei (David) Huang6 1 2 Global Institute for IT Management, Fort Lee, NJ, USA; DIBA Group Pty Ltd, Melbourne, Australia; 3 Business & IT Trends Institute, University of Amsterdam (VU), Amsterdam, The Netherlands; 4 Graduate School of Business, ESAN University, Lima, Peru; 5 ˜ Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Sao Leopoldo, Brazil; 6 College of Economics and Management, Three Gorges University, China Three Gorges University, Yichang City, Hubei, China Correspondence: J Luftman, Global Institute for IT Management, Suite 15L, Fort Lee, NJ 07024, USA. Tel: þ 612 6128 7323 Abstract The importance of the impact of IT for organizations around the world, especially in light of a very slow recovery from the global financial crisis, has amplified the need to provide a better understanding of the specific geographic similarities and differences of IT managerial and technical trends. Going beyond identifying these influential factors is also the need to understand the considerations for addressing them in light of recognizing the respective local characteristics, especially when operating in a globally linked environment, although somehow...

Words: 13836 - Pages: 56

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Marketing to the Bottom of Pyramid

...subsistence marketplaces. These individuals and families live in substandard housing, with limited or no access to sanitation, potable water, and health care, have low levels of literacy, and earn very low incomes. Scholars and practitioners alike suggest that the problems existing in subsistence marketplaces demand the attention and involvement of responsible businesses and that doing business with consumers in such marketplaces can be both socially responsible and profitable. This research explores the strategies and tactics currently being used across commercial and social enterprises engaged in subsistence marketplaces. The analysis leads to recommendations about marketing practices currently used by companies and organizations that are successfully operating in subsistence marketplaces. © 2009 Elsevier Inc. All rights reserved. 1. Introduction Of the 6.5 billion members of the human community, approximately 800 million are at the top of the economic pyramid...

Words: 10813 - Pages: 44

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Corruption Schemes

...Corruption Schemes Anaesha M. Whitaker Corruption Schemes What is corruption? The most common definition of corruption in the economic literature is literature is the misuse of public office for private gain. While private gain is typically interpreted in terms of monetary benefit, it can potentially include non-monetary benefits such as improved chances of re-election and helping friends or members of their social or ethnic networks obtain public resources. The usual interpretation of misuse is the use of office for illegal purposes, impairment of integrity, virtue, or moral principle, inducement to wrong or improper or unlawful means, but it is occasionally construed more broadly as the mis-allocation of public resources in ways that enhance the official's private returns. Recent years have also seen an explosion of empirical research on corruption measurement. The research conducted for this paper, which has developed and used both subjective guides which are based on perceptions of corruption and objective measures of illegal activity. The following topics will be discussed throughout this paper: Corruption Schemes Today; Corruption Schemes Tomorrow; Investigations of Corruption Schemes; and Detection and Prevention of Corruption Schemes. The research conducted throughout this paper focuses on the topics above. Corruption Schemes Today Corruption Schemes today are heavily engulfed in politics. “CHICAGO — Corruption has tainted...

Words: 1910 - Pages: 8

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Tasmanian Forest Industry

...Executive Summary Sustainable forest management is first and foremost a local and national responsibility. Nevertheless, there is much to be gained from international cooperation, and many developing countries continue to rely on foreign assistance, including in supporting the sustainable management of forests and other natural resources. However, forests (and other development objectives) often suffer from competing and overlapping priorities both among donors and between donors and national governments. Ensuring effective collaboration among donors and government agencies in developing countries is a prerequisite for improving the governance, monitoring, assessment and management of forests. Developed countries also face challenges associated with competing domestic policy goals that undermine efforts to achieve sustainable forest management. Therefore, more effective communication and coordination across sectors and countries is needed for a sustainable future. In this project we concludes with four broad strategies for a sustainable future: • Plant trees and invest in ecosystem services. • Promote small and medium forest-based enterprises, and gender equity. • Use wood for energy; reuse and recycle wood products. • Enhance communication, and coordinate development. About half the forest managed by Forestry Tasmania are available for sustainable timber production. A network of formal and informal reserves on State forest protects values such as flora, fauna, soil...

Words: 3782 - Pages: 16

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Unctad

...UNCTAD The United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD) was established in 1964 as a permanent intergovernmental body. UNCTAD is the principal organ of the United Nations General Assembly dealing with trade, investment, and development issues. The organization's goals are to: "maximize the trade, investment and development opportunities of developing countries and assist them in their efforts to integrate into the world economy on an equitable basis." The primary objective of UNCTAD is to formulate policies relating to all aspects of development including trade, aid, transport, finance and technology. The conference ordinarily meets once in four years; the permanent secretariat is in Geneva. One of the principal achievements of UNCTAD has been to conceive and implement the Generalised System of Preferences (GSP). It was argued in UNCTAD that to promote exports of manufactured goods from developing countries, it would be necessary to offer special tariff concessions to such exports. Accepting this argument, the developed countries formulated the GSP scheme under which manufacturers' exports and some agricultural goods from the developing countries enter duty-free or at reduced rates in the developed countries. Since imports of such items from other developed countries are subject to the normal rates of duties, imports of the same items from developing countries would enjoy a competitive advantage. The creation of UNCTAD in 1964 was based on concerns of developing...

Words: 2256 - Pages: 10