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HARVARDIBUSINESSISCHOOL
9-502-031
REV: JULY 17, 2002
YOUNGME MOON
NTT DoCoMo: Marketing i-mode
¿Olvidar mi teléfono en casa? Yo jamás lo Izaria. No puedo imaginarme pasar todo el día sin i-mode.
-Takumi Ebina, 16
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Para Keiic:hi Enoki, Director Gerente del servicio i-nwde de DoCoMo, este tipo de leal- tad era una espada de doble filo. En Febrero de el lanza- miento japonés de i-mode, un servicio de Internet inaláIllbrico a través del teléfono móvil.
En ese tiempo, la mayoría de los analistas y miembros de los.medios de comunicación ha- bían redbido la introducción con escepticismo; sólo unoscuaIltos periodistas se habían mo- lestado en acudir a lainauguración del servicio. Ahora, treS años después, muchos de esos mismos expertos se preguntaban si - con más de 30 millones de abonados y un 60% de la participación del mercado de Internet móvil de Japón - podría sostener su abrumador dominio del mercado.
Por su parte, Enoki encontró imposible dejar de sonreíriá toda esta ironía. Mientras se recostaba en el respaldar de su sillón y reía entre dientes, EIlokise veía notablemente relaja- do. Cansado quizás/pero sin embargo relajado. Era difídlcreer que este hombre gentil y de hablar suave era lafuerza motora detrás de una de lasorganizac:iones de movimiento más rápido de Japón. Él comentó, "Al hacernos más exitosos, la presión sobre nosotros tam- bién ha incrementado. La pregunta que todos se hacen es si vamos a poder mantener el impulso en forma continua."
El Concepto de i-mode
En Japón, la penetración del teléfono celular había sido baja hasta el inicio de la déca- da de los noventa, cuando una combinación de factores- incluyendo la eliminación de res- tricciones, la disponibilidad de aparatos telefónicos de mano de bajo costo y una reducción de las tarifas iniciales de abonados- condujo a una rápida adopción del teléfono celular. (Ver el Anexo 1 para información adicional sobre el mercado.) DoCoM0 2 de NIT era el líder indisputable del mercado de la industria de teléfonos celulares; de hecho, el servicio de
1 Tim Larimer, "Internet a la i-mode", Time, 5 de Marzo, 2001, p.54.
2 DoCoMo era el brazo de servicios inalámbricos de NTT, el anterior monopolio telefónico estatal de Japón. La pa- labra "DoCoMo" era a su vez un acrónimo de "Comuníquese a través de la red móvil" expresado en inglés y un homónimo de dokomo, la palabra japonesa para "en todas partes."
Traducido de: HARVARD BUSINESS SCHÜüL. NTI DoCoMo: Marketing i-mode. 9-502-031, Rev. July 17, 2003.
Material didáctico reproducido en ESAN para su uso exclusivo en clase.
2 NTT DoCoMo: Marketing i-mode
DoCoMo era tan popular que para mediados de la década de los noventa la compañía tenía problemas para poder satisfacer la demanda- todo el tráfico móvil estaba saturando el es- pectro inalámbrico de DoCoMo en Japón.
Para aliviar el problema de congestión, en 1997 DoCoMo le dio a Enoki - un empleado de toda la vida que había forjado su camino hacia arriba a través de todos los rangos de ingeniería de NTT - el encargo de convencer a los abonados de DoCoMo a empezar a usar sus teléfonos celulares de una manera fundamentalmente diferente. Más específicamente, el encargo consistía en desarrollar un servicio de Internet inalámbrico que creara una de- manda para enviar/recibir datos basados en texto a través de los teléfonos celulares. Enoki decidió usar la red operada por paquetes existente en DoCoMo para el nuevo servicio, el cual minimizaba la inversión total asociada con el proyecto.
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Una ventaja de esta red era que en lugar de tener que mantener un circuito inalámbrico abierto durante la duración de una llamada telefónica era posible que DoCoMo entrelazara paquetes de datos basados en texto con un flujo de voz - permitiendo a múltiples abonados 11 compartir" un solo circuito.
Al convocar un equipo que lo ayudara a crear el servicio móvil de Internet, Enoki empe- zó por reclutar a dos externos .que él creíaque le ayudarían aromperel esquema de pensa- miento técnico y rígido que inu
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daba de NTT. La primera fue Mari Matsunaga, una líder del marketing. que habí¡;¡ gaIlasp reputación como editora extraordinaria en jefe en Recruit, una editorialquepublicilbáreyistas en Japón. Dado el hecho de que Matsun,agill).oleníanada de conocía un te- léfono celular en eSe momento), la decisión de Enoki de traerIªabordotomó amuchos por sorpresa. Enoki explicó:
En las compañías japonesas tradicionales, se supone que se deba contratar desde aden- tro. Pero debido a que mi trabajo era el desarrollar un servicio inalámbrico de datos, sentí que el enfoque tenía que estar en el contenido mismo; más que en la tecnología por sí misma. NTT tenía muchos ingenieros maravillosos pero nadie que supiera so- bre contenido. Fue esa la razón por la cual quería a Matsunaga; ella es un genio cuan- do se trata de contenido.
La segunda contratación externa de Enoki fue la de Takeshi Natsuno, un graduado del
MBA de Wharton, que había regresado de Japón en 1995 parauiiirse a Hypernet, una com- pañía de publicidad por Internet. Siendo tm empresario de gran impulso, Natsuno había pasado los últimos años refinando sus ideas sobre cómo crear un modelo de negocios eco- nómicamente viable alrededor de un sistema basado en redes. Enoki recuerda en broma:
La primera vez que conocí a Natsuno estaba rebosando de ideas sobre cómo hacer que un negocio de Internet inalámbrico funcionara. Yo lo quise inmediatamente en mi equipo. El problema era que no estaba disponible, ya que todavía estaba traba- jando para Hypernet. Así que cada vez que yo me encontraba con Mari-san, le pre- guntaba si ya había quebrado Hypernet puesto que realmente quería contratarlo.
Finalmente, el trío formó un equipo carismático: Estaba Matsunaga, la anterior editora sofisticada de cerca de cuarenta años que tenía una risa contagiosa y una intuición para el marketing finamente ajustada; estaba Natsuno, el chico sabio del Internet con una persona- lidad arrolladora y un enfoque orientado a lo económico; y luego estaba Enoki, el veterano de la industria y líder paternal del equipo. Juntos, el trío sacudió la cultura corporativa de
DoCoMo, no sólo creando un ambiente donde los blue jeans eran aceptables y las sesiones
3 Para aliviar el problema de congestión, NIT había construido anteriormente la red basada en paquetes. Enoki sí tuvo que realizar algunas inversiones en actualizar las funciones de la red para hacerla compatible con el servicio de i-mode.
N7T DoCoMo: Marketing i-mode 3 de tormenta de ideas podían ser realizadas acompañadas de cerveza, sino lo que era más significativo, tomando una serie de controvertidas decisiones de negocios que contradecían totalmente la sabiduría convencional de la industria en ese momento.
Selección del Mercado Objetivo
La primera decisión del equipo tuvo que ver con la selección del mercado objetivo. Casi todas las personas influyentes de DoCoMo habían asumido que "i-mode" (el nombre dado al nuevo servicio de Internet móvil de DoCoMo) estaría orientado hacia la gente de nego- cios, no sólo por su relativa insensibilidad al precio, sino ta.mbién porque se asunúa gene- ralmente que la gente de negocios sería la más probable envalorar un servicio premium de
Internet"permanentemente encendido". Como evidencia, la mayoría de los operadores ex- tranjeros ya estaban orientándose (o planeando orientarse) hacia la gente de negocios con sus respectivos servicios móviles de datos.
Contrario a estas expectativas, eLequipo de i-rn0cl7•• en un grupo de- mográfico totalmente distinto: gente joven adolesceI1.teeel1sus veinte años que siguiera las tendencias. Lo que hizo de está decisión algo partíG111arp'ienteco l1 trario a toda intuición fue el hecho de que debicloa la baja penetración .. 'stíca.de computadoras personales
(cerca de 12%) menos deLl0%de consumidores japon ..•. en 1997, y los pocos que lo tenían tendíaIla serp;ente de eqllipo sentía fuer- temente que el mercadodelajuventud era el Mªtsunaga trajo a la memo- ria: Al principio, mucha gente no entendía nuestra d€\cisión.Pero yo sabía que aun cuan- do no estuvieran familiarizados con Internet, la gentejoven tenía necesidades muy fuer- tes de comunícación; amaban estar en contacto con sus.amigos. Además, les atraía las cosas nuevas, les gustaba la innovación. Yo sentí qué si podíamos captar a este grupo de gente, todos los demás podrían seguirlos.
El Contenido de las Terceras Partes
La segunda decisión mayor del equipo se refirió alcC>l1fer¡jdo. Mientras que la mayoría de los operadores de telecomunicación inalámbrica enEuropa y en los Estados Unidos esta- ban concentrados en desarrollar o comprar contenido propio, el equipo de i-mode decidió crear un portal que dirigiera a los abonados al contenido provisto por terceros. Este portal- el cual sería accesible a través de un minivisualizador previamente cargado en los aparatos telefónicos de mano i-mode - estaría estructurado como un sistema jerárquico de menús; el menú serviría como un punto de partida para un acceso mayor a Internet. En otras pala- bras, i-mode controlaría la plataforma pero dependería casi totalmente de otros para el con- tenido mismo. Natsuno, quien fuera el artífice de esta decisión, explicó la lógíca de esto:
La mentalidad de la mayoría de los operadores de telecomunicaciones es controlar la cadena completa de valores, desde el contenido hasta la red. Pero decidimos inicial- mente rechazar el "modo de pensar de las telecomunicaciones" y adoptar en cambio un "modo de pensar de Internet". Sabíamos que íbamos a hacer dinero simplemente por incrementar el tráfico de datos. El reto consistía en idear cómo ofrecer algún tipo de incentivo "ganar-ganar" a las terceras partes, de tal forma que también quisieran participar. 4 Irene Kunii, "El Asombroso DoCoMo," Business Week (Edición Internacional), Enero 17,2000.
4 N7T DoCoMo: Marketing i-mode
Basándose en su experiencia en Hypernet, Natsuno sabía que para los proveedores de contenido de Webs era una lucha el crear flujos sólidos de ingresos. Una de las razones de esto era la dificultad de los proveedores de contenido para imponer incluso pequeñas tari- fas por el acceso a sus sitios Web; a los usuarios de Internet les disgustaba que se les cobra- ran cantidades pequeñas (particularmente en Japón donde las personas raramente usan tar- jetas de crédito para las compras pequeñas). La mayoría de los proveedores de contenido también encontraban prohibitivo el costo de crear y mantener un sistema de facturación.
DoCoMo, por otro lado, tenía un sistema de facturación que estaba establecido para ma- nejar grandes números de pequeñas transacciones (Le., las llamadas telefónicas); por lo que podía así manejar "micropagos" a un costo mínimo. Dadas estas condiciones, Natsuno tuvo una idea: ¿Por qué no ofrecer manejar la facturación de sociós de contenido que quisieran cobrar tarifas de abonados para acceder a sus sitios? Mientras más pensaba Natsuno sobre esto tenía mayor sentido. Un servicio centralizado de facturación podría hacer el proceso de pago fácil para los abonados, puesto que podrían recibir un solo recibo que combinara las tarifas inalámbricas de DoCoMo con las tarifas de abonados impuestas por los sitios de terceros. Lo que es más significativo, Natsuno se dio. cuenta de que este tipo de servicio de facturación - por el (mal DoCoMo podría cargar posteriormente un 9% de comisión a los proveedores de c o n ~ e n i d o - tenía el potencial de crear exactamente el tipo de escenario"ga- nar-ganar" que éLesperaba.
Los Estándares Tecnológicos
La siguiente decisióh del· equipó de i-mode se relacionó a los estándares tecnológicos, prin- cipalmente altipode protocolo de lenguaje que daría soporte al nuevo servicio. Enoki y
Natsuno empezaron por evaluar el Protocolo de Aplicación Inalámbrica (WAP), el cual es- taba siendo operado por un consorcio de industrias liderado por Nókia,Ericsson y Motorola.
WAP enviaba datos más rápido y más eficientemente a través de redes inalámbricas que
HTML (el protocolo usado en la Web), y muchos operadores europeos y norteamericanos ya habían adoptado el estándar WAP.
El problema con WAPes que requería que los proveedotes#ect>n:tenido de Internet pro- dujeran dos versiones de sus contenidos- una versión HTI\ilLparálós visualizadores de las computadoras personales y una versión WAP(utilízahdo HDML/WML) para los visualizadores de los teléfonos móviles; la pareja estaba preocupada de que esto previniera a las terceras partes de ofrecer contenido para i-I11óde. Un segundo problema fue que a pe- sar de que muchos participantes estaban presionando para que WAP fuera el estándar glo- bal, las especificaciones de WAP todavía no estaban totalmehte ordenadas. Como resulta- do de esto existían muchas variantes incompatibles de WAP.
Finalmente, los dos decidieron dejar de lado WAP y adoptar en cambio una forma com- pacta de HTML. El HTML compacto (cHTML) optimizó las páginas Web para uso móvil existentes al eliminar ciertos gráficos, tablas y ventanas. En el proceso, las páginas Web fue- ron reducidas hasta un tamaño máximo de 5k, permitiendo descargar la información más rápidamente. Natsuno creía que la decisión de adoptar cHTML haría más fácil que los pro- veedores de contenido modificaran los sitios Web existentes para su compatibilidad con i- mode; sin embargo según recordó:
Los ingenieros de DoCoMo se sintieron consternados porque escogimos lo que ellos pen- saban que era una tecnología inferior. En la "mentalidad de las telecomunicaciones", el supuesto es siempre que la tecnología más avanzada es la mejor tecnología. En contras- te, yo creía que lo importante era ser compatible con la red existente.
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Usando la misma lógica, el equipo de i-mode decidió adoptar formatos para gráficos (GIF) y archivos de sonido (MIOl) ampliamente usados. En el caso del último, el hecho de que la industria japonesa altamente exitosa del Karaoke usara MIDI fue un factor clave para la de- cisión. La siguiente tarea fue seleccionar un estándar de correo electrónico. Hubo dos métodos principales de correo electrónico de los cuales se debía escoger. El primer método, que era familiar para la mayoría de usuarios de computadoras personales, dependía de un servidor central para agrupar los mensajes que los usuarios podían recuperar en cualquier momen- to. Este método permitía a los usuarios enviar mensajes de casi cualquier tamaño y "alma- cenar" mensajes antiguos en el servidor. El segundo método enviaba mensajes directamen- te de un aparato telefónico a otro. Este método permitía a los usuarios leer los mensajes entrantes inmediatamente (ya que no tenían que ser recuperados desde un servidor central), pero limitaba el tamaño de esos mensajes a 250 caracteres y sólo permitía un almacenamiento mínimo de los mensajes antiguos en el de mano (usualmente, 30-
100 mensajes, dependiendo de la capacidad de memoria defaparato Después de mucho debatir, el equipo decidió apostar por la última opCión. Según Matsunaga lo des- cribe, Fue la velocidad dlilmétodo directo lo que nos convenCÍó. ¡Mientras que el teléfono del que enviaba el mensaje todavía lo estaba transmitiendo, elteléfonodel receptor ya lo estaba recibiendo! El envío tipo ametralladora era pequeño de men- saje era perfecto para los mensajes cortos de comunicaciónque no necesariamente reque- rían una llamada telefónica. Yo pensé que estos pode- roso debido a su proximidad y frecuencia.
Por consiguiente, el personal de Matsunaga desarrolló ti.I1conjull.to caracteres simbó- licos que fueron ideales para los mensajes condensados. Ea ideaconsistía en que al presio- nar ciertas teclas, los usuarios podrían ser capaces de transrllitir imágenes que expresaran sentimientos particulares, tilles como "te amo" (con el símbolo de un corazón), "saltando como loco", "con el corazón partido", "feliz", "harto", etc. En conjunto, el equipo incluyó
200 de estos símbolos en los aparatos telefónicos de mano i-mode.
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El Hardware: "Inferior a 100 gramos y 100ee"
Debido a que el acceso al servicio i-mode podría ser sólo posible con un teléfono especial- mente configurado, el equipo de i-mode trabajó estrechamente con los proveedores de
DoCoMo para diseñar los aparatos telefónicos de mano i-mode. El primer requerimiento de Enoki fue que los aparatos telefónicos de mano estuvieran "por debajo de los 100 gra- mos y 100 cc, y fueran operados por baterías que duraran tanto como los modelos existen- tes." Sin embargo, estas simples especificaciones causaron cierto alboroto entre los proveedo- res de DoCoMo, quienes argumentaban que los aparatos telefónicos de mano tenían que ser más pesados, más grandes y consumir más energía de las baterías, si es que tuvieran que incluir las características tecnológicas más recientes como lo era una pantalla a color grande. Sin embargo, Enoki se rehusó a echarse a atrás, incluso si esto significara producir un teléfono con una pantalla diminuta en blanco y negro y un mínimo de funcionalidad de
5 Para 2002, los aparatos telefónicos de mano podían almacenar hasta 1,000 mensajes.
6 Digitar información en el aparato telefónico de mano era usualmente complicado; para ingresar un solo caracter, los usuarios tenían que presionar una tecla dada hasta cuatro veces.
6 NTT DoCoMo: Marketing i-mode tipo POA: "Sabía que era importante que el aparato telefónico de mano pareciera un teléfo- no. No tenía porque verse corno un POA o una agenda electrónica porque no era lo que estábamos vendiendo; estábamos vendiendo un teléfono."
Afortunadamente para Enoki, en años recientes el dominio de OoCoMo en el mercado inalámbrico de Japón le había dado a la compañía un poder significativo para presionar a los proveedores - incluyendo a NEC, Panasonic, Mitsubishi y Fujitsu - para satisfacer sus especificaciones de hardware. Como resultado de esto, los aparatos telefónicos de mano de
OoCoMo fueron generalmente más elegantes y más avanzados que los disponibles en otros mercados extranjeros. Además, OoCoMo era usualmente capaz de dictar el momento de los lanzamientos de nuevos modelos. (Por su parte, OoCoMo asumió bastante del riesgo de inventario para los aparatos telefónicos de mano y subsidióuna porción considerable de su costo para los consumidores. Ver el Anexo 2 para información adicional sobre la cadena de valor de los aparatos telefónicos celulares.)
Entonces, quizás no fue sorprendente que de i-mode terminaran produciendo los aparatos telefónicos de mano especificaciones de Enoki. (Ver el Anexo 3 para ejemplos de algunosdelosapa.ratos telefónicos de mano de
OoCoMo). Los aparatos telefónicos de mano- coh lail1'lar