CASO DE ESTUDIO: STARBUCKS

A finales de 2002, Christine Day, vicepresidente de administración de Starbuks para USA, estaba sentada en la sala de conferencia del séptimo piso del edificio de Starbucks en Seattle y bebía su segunda taza de “toffee-nut latte”. La bebida, un café con sabor a nuez acaramelada con crema batida y espolvoreado de caramelo, era la costumbre tradicional de cada tarde para Christine Day desde que se introdujo el producto a principio de año.
Mientras esperaba a sus colegas, Christine comenzó a reflexionar sobre la reciente performance de la empresa. Mientras otros negocios se tambaleaban desde la recesión posterior al 11 de Setiembre, Starbucks disfrutaba su undécimo año consecutivo de crecimiento del 5%, que hizo que su fundador y presidente Howard Schultz declarara: “Pienso que hemos demostrado que estamos en presencia de un producto a prueba de recesion”.
Christine Day, no obstante, no era tan optimista. En parte porque la reciente investigación de mercado de Starbucks reveló algunos hallazgos no esperados. “Nosotros siempre hemos estado orgullosos en nuestro servicio al cliente”, dijo Christine Day, “Pero de acuerdo a los datos, no siempre conocemos las expectativas de ellos en el área de satisfacción del consumidor”.
Como resultado de esta preocupación, Day y sus asociados han diseñado un plan para invertir u$s 40 millones anualmente en las 4500 tiendas de la empresa que implicaría adicionar 20 horas de trabajo por semana por tienda, con la idea de mejorar la velocidad del servicio y así incrementar la satisfacción del consumidor.
En dos días, Day estaba obligada a hacerle una recomendación final a Shultz y al CEO de Starbucks, Orin Smith sobre la posibilidad de implementar el plan de inversión. Day, preparándose para la reunión con Schultz y Smith, consultó con uno de sus asociados: “La verdadera cuestión es si realmente creemos lo que nuestros clientes nos dicen acerca de que el servicio al cliente es excelente, y si entregamos esa excelencia, cuál será el impacto en nuestras ventas y utilidades?
Historia de la empresa
La historia de cómo Howard Schultz hizo transformar un commodity en un fenómeno cultural a gran escala se ha transformado en leyenda. En 1971 tres fanáticos del café, Gerald Baldwin, Gordon Bowker y Ziev Siegl, abrieron un pequeño negocio en Seattle que vendía café en grano.
En 1982, Schultz pertenecía al equipo de marketing de Starbucks. Viajó a Italia, donde quedó fascinado con la cultura de café de Milán, en particular con el rol de las cafeterías “Espresso” de la ciudad que representaban la vida social de los italianos. Cuando regresó, convenció a la empresa a abrir una cafetería espresso en una esquina del centro de Seattle. Como Schultz explicó, la cafetería se hizo con el prototipo de aquella visión: “La idea fue crear una cadena de cafeterías que representara el tercer lugar de reunión de los habitantes de USA. Es decir, muchos estadounidenses tenían dos lugares en sus vidas, su hogar y el trabajo. Pero yo creía que las personas necesitaban otro espacio, un lugar donde puedan relajarse y disfrutar con otras personas o con ellos mismos. Imaginé un lugar separado del hogar y del trabajo, un lugar que represente cosas distintas a todas las personas”
Unos años más tarde, Schultz tuvo la oportunidad de concretar aquella visión cuando los fundadores aceptaron venderle la empresa. Así, inmediatamente comenzó a abrir las nuevas cafeterías. La empresa vendía café en granos y café bebible de nivel premium en taza y para llevar, principalmente a otros comerciantes de la zona de entre 25 y 44 años de edad. Por 1992, la empresa tenía 140 tiendas en el noroeste y en Chicago y competía exitosamente contra otras cadenas de café a pequeña escala, tales como Gloria Jean´s Coffee Bean y Barnie´s Coffee & Tea.
Ese mismo año, Schultz decidió hacer más notoria la empresa. Como él recordó, muchas cafeterías de Wall Street estaban dudosas de la idea: “Ellos han dicho: “Usted piensa que puede vender café por un dólar el vaso de cartón, con un nombre italiano que ninguno puede repetir? Y además cuando en USA casi nadie bebe café? Y además yo puedo obtener café en el “Doughnut Shop” por cincuenta centavos? Usted me está haciendo una broma?”
Ignorando a los escépticos, Schultz avanzó con la idea invirtiendo 25 millones en el proceso. Los beneficios obtenidos llevaron a Starbucks a abrir más tiendas en todo el país (Ver Cuadro 1).
Para 2002, Schultz había convertido a Starbucks como la marca líder en cafeterías en todo USA. Las ventas han subido a una tasa de 40% anual desde que la empresa se hizo notoria, y con unos ingresos netos que crecen a una tasa del 50% anual. La empresa sirve hoy a 20 millones de clientes a través de 5000 tiendas en todo el mundo, abriendo un promedio de 3 tiendas por día.
Lo que hizo el éxito de Starbucks aún más impresionante es que la empresa no gasta nada en publicidad para lograr ese éxito. El marketing de la empresa en USA consiste principalmente en materiales entregados en los puntos de venta y marketing local en la tienda, mientras que muchas cadenas de fast-food gastan entre el 3 y el 6% de sus ventas.
La propuesta de valor de Starbucks
La estrategia de marca de Starbucks se ve bien representada por la frase “Vivir el café”, una frase que refleja la importancia que la empresa le otorga a la cultura de vida con el café. Desde la perspectiva del negocio, se trata de una experiencia que la gente tiene durante su vida.
Hay 3 componentes en esta estrategia de marca experiencial. El primer componente es el café en sí mismo. Starbucks está orgullosa de ofrecer un café de la más alta calidad mundial, importado de Africa, America Central, Sudamérica y Asia. Para hacer valer este estándar exactamente, Starbucks ha controlado lo máximo posible la cadena de suministro ya que trabajó directamente con productores en muchos países de origen para la compra de granos, supervisando el proceso de tostado para los diferentes sabores, y controlando la distribución alrededor del mundo.
El segundo componente de la estrategia de la marca es el servicio o lo que las empresas suelen referir como “Intimidad con el cliente”. “Nuestro objetivo es crear una experiencia íntima toda vez que el cliente atraviesa la puerta del negocio”, explicó Jim Alling, vicepresidente de ventas para USA. “Nuestro consumidor leal nos visita alrededor de 18 veces al mes, y así nos permite reconocerlo y reconocer la bebida que le agrada y suele consumir”.
El tercer componente de la estrategia de marca es la atmósfera. “Las personas vienen por el café, explica Day, pero el ambiente es lo que hace que desee quedarse”. Por esta razón, Starbucks tiene áreas para sentarse para fomentar la permanencia y “layout” que fue diseñado para proveer un clima que invite a quedarse en el lugar. “Este es nuestro recurso universal, remarca Schultz”. “Está basado en el espíritu humano, en el sentido de comunidad, en la necesidad de las personas de estar juntas”.
Canales de Distribución
Casi todas las ubicaciones de Starbucks en USA eran tiendas propias en zonas de alto tránsito, alta visibilidad pública cercanos a centros comerciales, edificios de oficinas y campus universitarios. Estas tiendas venden café en granos, café elaborado, espresso estilo italiano, bebidas calientes saborizadas, y te premium. La mezcla de productos tiende a variar según el tamaño y la localización de la tienda, pero muchas también ofrecen pasteles, refrescos, y jugos, junto con accesorios relacionados al café, CDs, juegos, y novedades de temporada, tales como selección de sandwichs y ensaladas.
Las bebidas representan el más alto porcentaje de ventas de estas tiendas (77%), lo que representa un cambio desde hace 10 años a esta parte, cuando la mitad de las ventas eran por café en granos (Ver Cuadro 2).
Starbucks también vendía productos a través de tiendas de terceros. Estas llamadas “Operaciones especiales” representaban el 15% de los ingresos netos. Alrededor del 27% de estos ingresos vienen de negocios de servicios en USA, es decir, ventas de café en granos y molido a hoteles, aerolineas, restaurantes y similares. Otro 18% de estos ingresos es por ventas a tiendas domésticas franquiciadas en USA, que eran consecionadas cuando no había otra manera de acceder al lugar deseado, por ejemplo en aeropuertos. El remanente 55% de estos ingresos surge de una variedad de fuentes como licencias internacionales y grandes almacenes como Kraft Foods, así como también ventas online. También Starbucks posee un Joint-Venture con Pepsi Cola para distribuir en USA “Frapuccino” embotellado, así como también se asoció con Dreyer´s Grand Ice Cream para desarrollar y distribuir una línea premium de helados.
Day explica la estrategia amplia de distribución de la empresa: “Nuestra filosofía es simple, deseamos llegar a los consumidores donde ellos trabajan, viajan, compran y comen. Para ello, a veces debemos establecer relaciones comerciales con terceras partes que participen de nuestro valor y devoción por la calidad. Esta es una manera efectiva de llegar con nuestra marca, y menos intimidatoria que los coffee stores para los que deseen comprar café en los almacenes. De hecho, muchos clientes de los coffee stores primero han comprado nuestro producto en almacenes”.
“Socios” de Starbucks
Todos los empleados de Starbucks son llamados “Socios”. La empresa emplea 60.000 “socios” en todo el mundo, de los cuales son 50.000 en USA. Muchos fueron empleados por hora, quienes trabajaron en los coffee stores de Starbucks. Alling señala, “desde el primer día, Howard remarcó que la satisfacción del “socio” conduce a la satisfacción del consumidor. Esta creencia es parte del sentir de Howard y por ello forma parte de nuestro sentir también”.
La empresa tiene una política de seguro de salud y opción de compra de acciones (Stock option) hasta para el socio de menor nivel. Como resultado de esto, la tasa de satisfacción del “socio” está en el rango del 80 al 90% por arriba de la norma de la industria, y además la empresa fue ubicada por la revista Fortune en el número 47 del mejor lugar para trabajar, que representa un importante logro para una empresa que posee trabajadores por hora.
Por otra parte, Starbucks tiene una de las más bajas tasas de la industria de rotación de empleados. Esta tasa es aún más baja para el nivel gerencial, con la particularidad de que casi el 70% de ellos eran ex-empleados por hora.
Entrega del servicio
Cuando un “socio” es contratado en un coffee store de Starbucks en USA tiene dos tipos de entrenamiento. El primer tipo se enfoca en las “Habilidades Duras”, tales como aprender a usar la caja registradora y como mezclar las bebidas. Muchas de las bebidas son confeccionadas a mano para asegurar la calidad del producto, a través de procesos previamente especificados. Hacer un espresso, por ejemplo, requiere 7 pasos específicos.
El otro tipo de entrenamiento se enfoca en la “Habilidades Blandas”. Alling explica:
“”En nuestro manual de entrenamiento detallamos la enseñanza para conectarse con el consumidor, por ejemplo brindar una bienvenida entusiasta, contacto visual, sonreir, tratar de recordar su nombre y el pedido que suele hacer. Insistimos en que nuestros “socios” conversen con los clientes en cuestiones que vayan más que de un si o un no”.
La política de Starbucks “Es apropiado decir si” implica a los “socios” a proveer el mejor servicio posible, aún si lo requerido va más allá de las reglas de la empresa. “Esto significa que si el consumidor derrama una bebida y les solicita volver a llenar el vaso, deben hacerlo”, dijo Day. “O si un consumidor no posee efectivo y desea abonar con cheque, lo cual no está previsto aceptarlo, deben proveer gratis la bebida. Lo último que deseamos hacer es ganar en el argumento y perder el cliente”.
Muchos “socios” suelen cambiar de empleo dentro de los primeros 90 días, pero aquellos que exceden este tiempo suelen permanecer en la empresa por 3 años o más. “Nuestro entrenamiento termina siendo un proceso de autoselección”, dijo Alling. Incluso, la capacidad de balancear las habilidades duras y blandas requieren de un tipo particular de persona, y Alling cree en este desafío: “Recordando los días en que vendíamos solamente granos, todo consumidor que ingresaba al local era un entendido, y resultaba fácil para los empleados entablar una conversación mientras se lo atendía. Hoy casi todos los consumidores ordenan una bebida compleja hecha a mano y como todos esperan su café, no resulta fácil entablar una conversación”.
La complejidad del trabajo del empleado-socio se incrementa todo el tiempo, ya que confeccionar un “venti tazoberry and creme” requiere 10 pasos diferentes. “Hay alrededor de cientos de combinaciones de bebidas en nuestro portafolio de productos”, dice Day.
Esta complejidad de trabajo está agravada en que casi la mitad de los clientes de Starbucks personaliza su bebida. Esto crea una tensión entre la calidad del producto y el enfoque de Starbucks: “Por una parte, nosotros capacitamos a los empleados a confeccionar bebidas con nuestra preestablecida calidad y a través de procesos que los empleados saben dominar. Por otra parte, si el consumidor desea una mezcla distinta, por ejemplo extra vainilla, que hacemos? Además, nuestros clientes leales suelen ser los más demandantes. Toda vez que personalizamos una bebida, se hace lento el servicio. Se aplica una presión extra al empleado.”, comenta Day.
Una solución obvia al problema sería contratar más empleados. Sin embargo la empresa ha sido renuente para hacer esto porque se afecta la economía de la empresa. La empresa se ha enfocado en incrementar la eficiencia del empleado tratando de remover las tareas que no agregan valor al consumidor, simplificando el proceso de producción de bebidas y así evitar cuellos de botella.
Recientemente la empresa ha comenzado a instalar máquinas automatizadas de café espresso en sus locales de USA para aliviar el trabajo.