Free Essay

Icms

In: Business and Management

Submitted By ranwen
Words 6238
Pages 25
Value Based Business Steering / Value Based Management
Han Levink 2 maart 2004

1.
1.1

Inleiding
Shareholder Value

De focus van het management op het creëren van aandeelhouderswaarde heeft de afgelopen jaren in navolging van de Verenigde Staten ook in West Europa een sterke vlucht genomen. Een belangrijke oorzaak van deze toegenomen aandacht is de overnamegolf eind jaren tachtig van de vorige eeuw in de Verenigde Staten. Bedrijven die een zogenaamd positieve “value gap” lieten zien, waren een gewilde prooi voor de zogenaamde “Corporate Raiders”. De value gap kan gedefinieerd worden als het verschil tussen de waarde van de onderneming (indien deze waarde wordt nagestreefd vanuit het oogmerk om aandeelhouderswaarde te maximaliseren) en de huidige marktwaarde (Rappaport, 1998). De verdere globalisering in concurrentie en kapitaalmarkten, alsmede het toegenomen aandelenbezit onder particulieren in Nederland en de rest van West Europa, verklaart waarom deze aandacht voor aandeelhouderswaarde ook in West Europa sterk is toegenomen. In de jaren negentig van de vorige eeuw gingen steeds meer aandeelhouders van het management verlangen dat het bedrijf zou worden gestuurd op aandeelhouderswaarde. Deze druk werd nog versterkt door de toegenomen betrokkenheid van institutionele beleggers Bovendien is er reeds jarenlang sprake van aanzienlijke ontevredenheid met betrekking tot boekhoudkundige winst- en rendementsmaatstaven. De kritiek spitst zich met name toe op het feit dat ondernemingen verschillende boekhoudmethoden toepassen, er geen rekening wordt gehouden met de investeringsbehoefte en de tijdswaarde van geld wordt buiten beschouwing gelaten (zie ook paragraaf 2.3). De focus op aandeelhouderswaarde van een onderneming heeft tot gevolg dat de aandeelhoudersbelangen het middelpunt vormen van alle economische activiteiten binnen de onderneming, waarbij het maximaliseren van aandeelhouderswaarde voorop staat. Dit wil echter nog niet zeggen dat bij ondernemingen die aandeelhouderswaarde centraal stellen, de belangen van de overige stakeholders, zijnde werknemers, klanten, leveranciers e.d., uit het oog worden verloren.

1.2

Shareholder Value bij DSM

De toegenomen aandacht voor aandeelhouderswaarde is bij ook DSM niet ongemerkt voorbij gegaan. In het jaarverslag van 1998 wordt voor het eerst een passage opgenomen over de Economic Value TM Added (EVA , Stewart, 1991) die DSM in 1998 en de jaren daarvoor heeft gecreëerd. Vanaf 1999 is DSM het EVA-concept ook intern gaan toepassen bij de beoordeling van de prestaties van Business Groups. Vanaf 2000 gaat DSM nog een stap verder met de implementatie van het Value Based Business Steering (VBBS)-concept. Dit is in lijn met de uitgestippelde koers van DSM die vastgelegd is in de visie: FOCUS and Value. De traditionele boekhoudkundige interne beoordeling op ROI is losgelaten en hiervoor in de plaats is de 1

Cashflow Return on Investment (CFROI ) gekomen. Het handelen en beslissen op basis van winst heeft plaats gemaakt voor het handelen en beslissen op basis van kasstroom. Het management van DSM Special Products had niet de juiste instrumenten in huis om te bepalen of de te nemen beslissingen een voordelige cq. nadelige uitwerking hebben op de CFROI. Het was derhalve van belang dat het management meer inzicht kreeg hoe Value Based Management werkt en welke mogelijkheden Value Based Business Steering biedt om uiteindelijk die beslissingen te nemen die waarde creëren. Om conform de DSM Corporate gestelde eisen te kunnen sturen en beslissen, hetgeen in lijn moet liggen met Value Based Business Steering, is het van belang een Value Tree te ontwikkelen voor DSM Special Products. Deze Value Tree zal een geïntegreerd karakter moeten hebben, hetgeen betekent dat in dit model operationele beslissingen verwerkt kunnen worden die direct de link naar de Value Tree maken. Operationele beslissingen cq verbeteringen maken direct de invloed op de toename van CVA (Cash Value Added) zichtbaar. Aan het beheersings-model zullen ook zodanige gesteld moeten worden, dat ook niet financiële mensen met deze toch wel voor hen ingewikkelde materie kunnen werken. Het uiteindelijke doel is immers dat de gehele organisatie value minded wordt. Op grond van bovenstaande komen we uit bij de constatering dat Value Based Business Steering in feite een toepassing is van een management controlsysteem. Management control Management control wordt gedefinieerd als het proces waardoor het management van een organisatie bewerkstelligt dat de activiteiten binnen een onderneming efficiënt en effectief worden uitgevoerd. Het management moet ervoor zorgen dat de in de strategische planning vastgestelde koers van de organisatie wordt gevolgd. Zij doet dit door binnen de organisatie mensen te stimuleren en te motiveren om zodanig te functioneren dat de gestelde doeleinden worden bereikt. Het gaat bij management control dus om de beïnvloeding van het beslissingsgedrag van managers. (Robert N. Anthony and Vijay Govindarajan, 1998)

Opzet van de presentatie Na dit inleidende hoofdstuk zal in hoofdstuk twee het theoretische kader van VBM aan de orde komen. In hoofdstuk 3 zal vervolgens het VBBS-concept, zoals dat bij DSM gebruikt wordt, worden beschrijven. In hoofdstuk vier zullen bevindingen aan de orde komen, met aansluitend mogelijkheden voor discussie. Afsluitend zal een korte demonstratie van een ontwikkeld VBBS-beheersingsmodel getoond worden.

2

2.
2.1

Theoretisch kader Value Based Management (VBM)
Shareholder Value

Value Based Management is een besturings- en beheersingsconcept waarbij alle strategieën, systemen en processen in een organisatie expliciet zijn gericht op het creëren van aandeelhouderswaarde. Aandeelhouderswaarde is de basis voor alle belangrijke beslissingen die in deze organisaties worden genomen. Een onderneming die het creëren van aandeelhouderswaarde tot doelstelling heeft, dient te zorgen voor een maximaal rendement. Voor de aandeelhouder bestaat rendement uit koersresultaten en uitgekeerd dividend. Koersresultaten worden bepaald door verwachtingen van beleggers met betrekking tot de toekomstige cashflows van de onderneming en het daarbij behorende risicoprofiel. Rappaport (1998) definieert shareholder value in formulevorm als:

Shareholder value = Corporate Value -/- Debt
Om de shareholder value te bepalen dient allereerst de waarde van de totale onderneming of business unit bepaald te worden: de corporate value. Deze corporate value wordt met name bepaald door de 1 contante waarde van de toekomstige operationele cashflows . Operationele cash flow wordt gedefinieerd als het verschil tussen operationele cash inflow en operationele cash outflow. De toekomstige operationele cash flows dienen contant te worden gemaakt op basis van de vermogenskostenvoet of Weighted Average Cost of Capital (WACC) van de onderneming. Door middel van de hoogte van deze vermogenskostenvoet of WACC, wordt het risicoprofiel van de onderneming in de vergelijking betrokken. De WACC geeft het gemiddelde door de aandeelhouders en vreemd vermogenverschaffers geëiste rendement weer. Hoe hoger het risicoprofiel van de onderneming is des te hoger de WACC zal zijn. In vereenvoudigde formulevorm kan de WACC als volgt worden voorgesteld: WACCna belasting = [%EV*Geëist Rendement op EV] + [%VV*Geëist Rendement op VV * (1–Belasting %)] Samengevat kan dus worden gesteld dat de waarde van de onderneming en daarmee de aandeelhouderswaarde voor het grootste gedeelte wordt bepaald door de (verwachte) toekomstige operationele cashflows en het bij de onderneming behorende risicoprofiel.

1

Voor een volledige vaststelling van de corporate value dient ook nog de contante waarde van de niet-operationele cash flows en de in bezit

zijnde niet operationele activa te worden meegenomen (Rappaport, 1998)

3

2.2

Value creation drivers

Het creëren van aandeelhouderswaarde vat Rappaport (1998) samen in onderstaande figuur:

CREATING CORPORATE OBJECTIVE SHAREHOLDER VALUE

SHAREHOLDER RETURN: DIVIDEND + CAPITAL GAIN

VALUATION COMPONENTS

OPERATIONAL CASH FLOW

WACC

DEBT

VALUE DRIVERS

*Value growth duration

*Sales Growth *Operating profit margin * Income tax rate

* Working capital Investment * Fixed capital Investment

* Cost of capital

MANAGEMENT DECISIONS

OPERATION

INVESTMENT

FINANCING

Figuur 1: Het aandeelhouderswaarde-netwerk (Rappaport, 1998)

Rappaport onderkent de volgende zeven value drivers die bepalend zijn voor de creatie van aandeelhouderswaarde: 1. Value growth duration (planning period) 2. Sales growth 3. Operating profit margin 4. Income tax rate (cash taxes) 5. Working capital investment 6. Fixed capital investment 7. Cost of capital Deze value drivers zijn echter nogal algemeen financieel van aard en kunnen eigenlijk slechts worden gebruikt om de gerealiseerde of voorspelde aandeelhouderswaarde in een bepaalde periode te berekenen. Pas nadat deze value drivers worden vertaald in operationele value drivers (denk bijvoorbeeld aan debiteurentermijn, capaciteits-benutting, crediteurentermijn, kostprijzen, voorraden, etc.) kunnen deze value drivers worden gebruikt om de onderneming te sturen op waarde.

4

Zie voor een voorbeeld van een value driver tree onderstaande figuur.

Figuur 2: Voorbeeld van een value driver tree

2.3

Technieken voor het meten van waarde

Reeds vele jaren is er vanuit de literatuur en het bedrijfsleven kritiek op de door het bedrijfsleven gehanteerde boekhoudkundige winst- en rendementsmaatstaven. Rappaport onderkent drie redenen waarom het boekhoudkundig winstbegrip geen goede maatstaf is voor de waarde van een onderneming: 1. Ondernemingen passen verschillende boekhoudmethoden toe 2. Er wordt geen rekening gehouden met de investeringsbehoefte 3. De tijdswaarde van geld wordt buiten beschouwing gelaten Ad 1. Ondernemingen passen verschillende boekhoudmethoden toe. Het boekhoudkundige resultaat kan sterk worden beïnvloed door verschillende, algemeen geaccepteerde, accountingmethodes te gebruiken. Voorbeelden hiervan zijn de verschillende waarderingsgrondslagen ten aanzien van vaste en/of vlottende activa, de verschillen die ontstaan bij voorraadwaardering volgens first-in, first-out (FIFO) en last-in, first-out (LIFO), de verschillen in resultaat die ontstaan door het toepassen van verschillende afschrijvingsmethoden en –termijnen, en de verschillende manieren waarop goodwill kon worden verantwoord. Een verandering van boekhoudmethode, vanwege gewijzigde regelgeving of simpelweg omdat het management hiertoe beslist, kan een aanzienlijke impact hebben op het boekhoudkundige resultaat, maar niet op de cash flows en daarmee ook niet op de waarde van de onderneming 5

(afgezien van de invloed op de belasting). Of zoals Rappaport (1998) het stelt: “Cash is a fact, profit is an opinion”. Ad 2. Er wordt geen rekening gehouden met de investeringsbehoefte. Investeringen in vaste activa en operationeel werkkapitaal die nodig zijn voor de continuïteit en/of groei van de onderneming worden buiten beschouwing gelaten bij de bepaling van het boekhoudkundige resultaat. Investeringen in werkkapitaal kunnen een belangrijke oorzaak zijn van het verschil tussen boekhoudkundig resultaat (‘netto winst’) en cash flow: • Voor boekhoudkundige doeleinden wordt de opbrengst erkend op het moment dat goederen en/of diensten worden geleverd. Voor waarderingsdoeleinden wordt de opbrengst pas erkend nadat het geld is ontvangen. • Een toename van de voorraad gaat uiteraard gepaard met betalingen voor grondstoffen, lonen etc. Deze cash outflow komt echter niet tot uitdrukking in het boekhoudkundig resultaat, maar als toename van de activa op de balans. Met betrekking tot investeringen in vaste activa kan een analoge redenering worden gevolgd. Waar afschrijvingen boekhoudkundig als kosten worden verantwoord betreft het hier geen cash out. Vanuit een andere invalshoek bekeken: investeringen in vaste activa worden slechts voor een gedeelte in het jaar dat ze een cash out tot gevolg hebben als kosten verantwoord door middel van afschrijvingen. Ad 3. De tijdswaarde van geld wordt buiten beschouwing gelaten Een andere belangrijke reden waarom het boekhoudkundig winstbegrip geen goede maatstaf is voor de veranderingen in de waarde van een onderneming is het feit dat de tijdswaarde van geld buiten beschouwing wordt gelaten. Een toename van de boekhoudkundige winst hoeft geen toename van de waarde van de onderneming tot gevolg te hebben omdat hierin niet het risicoprofiel van de onderneming tot uitdrukking komt. Zo zal een op het oog aantrekkelijk lijkend uitbreidingsproject, waarvan de winst zal leiden tot verhoging van de winst per aandeel in een bepaalde ‘boekhoudjaar’, niet noodzakelijkerwijs leiden tot een hogere netto cashflow op contante waarde basis.

Om aan deze bezwaren tegemoet te komen zijn in de loop der jaren in de literatuur en in het bedrijfsleven een aantal technieken en concepten ontwikkeld die (beter) voldoen aan de behoefte om de gecreëerde waarde te meten. Hieronder wordt een aantal technieken en concepten kort besproken. In het statement van het Institute of Management Accountants (1997, statement 4AA) wordt hierbij onderscheid gemaakt in value creation measures, technieken die in eerste instantie uitgaan van de (gecorrigeerde) financiële rapportage van de onderneming, en wealth creation measures, technieken die gebaseerd zijn op gegevens afkomstig van de aandelenmarkt. Eén van de hieronder besproken technieken is echter een combinatie van beide: Market Value Added maakt zowel gebruik van de financiële rapportages van de onderneming als van gegevens afkomstig van de aandelenmarkt. Bij value creation measures kan verder nog een onderscheid worden gemaakt tussen retrospectieve, op historische informatie gebaseerde, en prospectieve, op de verwachte toekomstige performance gebaseerde technieken. Wealth creation measures zijn per definitie retrospectief aangezien zij uitgaan van historische gegevens van de aandelenmarkt.

2.3.1

Retrospectieve value creation measure

Economic Value (Added)
De oorsprong van Economic Value maatstaven kan worden herleid tot Ricardo in het midden van de negentiende eeuw die de term “super normal rent” gebruikte om Economic Value te beschrijven. In het midden van de jaren ‘20 gebruikte General Motors een maatstaf die residual income werd genoemd. 6

Residual income werd gebruikt om het inkomen aan te geven dat overbleef nadat ook het door de vermogensverschaffers geëiste rendement (capital charge) was afgetrokken. Economic Value Added (EVA ) zoals voorgesteld door Stewart (1991) is in feite niets anders dan een variant op bovengenoemd residual income. Stewarts EVA verfijnt het residual income door vele correcties (164 stuks!, Arnold and Davies, 2000) toe te passen op de door boekhoudconventies bepaalde winst en het vermogen aan te passen in de richting van marktwaarden. Het belangrijkste verschil tussen Economic Value en het boekhoudkundig winstbegrip is de aftrek van de vermogenskosten over het gehele geïnvesteerde vermogen (gecorrigeerd richting marktwaarde, voor wat betreft de core business activiteiten) waardoor Economic Value een betere maatstaf is voor waardecreatie. Template voor het berekenen van Economic Value Added (Young and O’Byrne, 2000): Operating Income + Interest income + Equity income (or – equity loss) + Other investment income - Income taxes - Tax shield on interest expense = Net operating profit after tax (NOPAT) Short-term debt log-term debt (including bonds) Other long-term liabilities (deferred taxes and provisions) Shareholders’ equity (including minority intrest) Invested capital (IC) ( = excess cash +WCR + fixed assets)
TM

+ + + =

EVA = NOPAT – Capital charges (average IC x cost of capital)

Het toepassen van Economic Value Added heeft de volgende voordelen: • Het expliciet opnemen van de kapitaalkosten, leidt tot discipline met betrekking tot het gebruik van ‘kapitaal’ / investeringen. • Economic Value Added verlegt enigermate de focus naar cashflow in plaats van winst. Zoals aangetoond in paragraaf 2.1 en het begin van deze paragraaf is dit bepalend voor waardecreatie. • Operationele value drivers zoals prijs, mix en volume kunnen relatief eenvoudig worden gekoppeld aan waardecreatie. • Economic Value Added is een maatstaf op jaarbasis waardoor deze kan worden gebruikt om de prestatie van het management in een bepaalde periode te meten en de juiste incentives te geven. Dit laatste voordeel van Economic Value Added vormt tegelijkertijd het grootste gevaar van deze methoden: het management ontwikkelt hierdoor een korte termijnvisie en besteedt te weinig aandacht aan zaken die op korte termijn niets opleveren maar wel van belang zijn voor het lange termijn waardescheppend vermogen van de onderneming. Bovendien bestaat het risico dat naast de reeds bestaande boekhouding gericht op externe berichtgeving en de fiscale boekhouding, een derde, op waarde gebaseerde, boekhouding moet worden bijgehouden. Er dient dan ook een afweging te worden gemaakt tussen nauwkeurigheid en eenvoud / begrijpelijkheid.

2.3.2

Prospectieve Value creation measure

Cash Flow Return On Investment (CFROI) Een alternatieve methode om de onderneming te waarderen op basis van toekomstige cashflows wordt aangedragen door de Boston Consulting Group (1996): de Cash Flow Return On Investment (CFROI). De CFROI wordt berekend als de sustainable cash flow van een onderneming als percentage van het vermogen dat oorspronkelijk in de onderneming is geïnvesteerd. Deze verwachte toekomstige sustainable cash flow gerelateerd aan het geinvesteerde vermogen kan worden weergegeven als een 7

interne rentevoet of Internal Rate of Return (IRR) over de economische levensduur van de gebruikte assets. Het verschil tussen de aldus berekende IRR en de vermogenskostenvoet (WACC) van de onderneming, de CFROI-spread, kan worden beschouwd als het waardescheppend potentieel van de onderneming. Het verschil in CFROI over de jaren kan zodoende worden gebruikt als maatstaf voor de jaarlijkse performance. De belangrijkste voordelen van CFROI boven Economic Value Added zijn: • CFROI is prospectief van aard en geeft het management zodoende een incentive om een lange termijn visie te hanteren • CFROI helpt het management te onderscheiden of waardecreatie verkregen wordt door te investeren en te groeien of eerst te verbeteren en/of te desinvesteren Het belangrijkste nadeel van de CFROI is het feit dat het voorspellen van de lange termijn cash flow allesbehalve eenvoudig is. Bovendien zijn voorspellingen gemakkelijk te manipuleren. Aanvullende opmerking ten aanzien van CFROI (Young and O’Byrne, 2000): De CFROI wordt in feite op dezelfde manier berekend als de IRR, hoewel de CFROI niet op dezelfde manier geïnterpreteerd kan worden als de IRR. (De alom vertrouwde IRR ingeval van investeringsselectie is die disconteringsvoet waarbij de netto contante waarde van de cashflows gelijk is aan 0.) Indien de CFROI gebaseerd is op een stroom van cashflows en gaat het om die reden een stap verder dan de berekeningen binnen EVA door de invloed van accrual accounting te beperken. De berekening van CFROI is tamelijk ingewikkeld en er zijn meerdere versies (Arnold and Davies, 2000). Belangrijkste element in de berekeningen zijn die van de cashflow. Deze wordt berekend door een aantal correcties aan te brengen op de winst na belastingen; de meeste met betrekking tot noncash items. Elementair is ook dat de boekwaarde van de activa wordt verminderd met de goodwill en weer wordt verhoogd met de afschrijvingen (dus aan het einde van de periode inclusief afschrijvingen), waarna een inflatiecorrectie plaatsvindt. De bedoeling is om een rate of return te vinden dat wordt voortgebracht door de activa van de organisatie. Expliciet dient te worden vermeld dat er subjectieve elementen zitten opgesloten in een aantal veronderstellingen, zoals ook met name ten aanzien van de levensduur van de activa (Arnold and Davies, 2000) (Voor een template en voorbeelden voor het berekenen van de CFROI wordt verwezen naar Young and Byrne, 2000) Voor een bespreking van de CFROI-benadering zoals die bij DSM wordt gehanteerd in relatie met de theorie, wordt verwezen naar een elementair voorbeeld in de publicatie Value Based Business Steering at DSM, bladzijde 59.

2.3.3

Wealth creation measures

Total Shareholder Return (TSR) Total Shareholder Return kan worden omschreven als het totale rendement, bestaande uit dividend en koerswinst, dat een aandeelhouder behaalt in een bepaalde periode. In formulevorm: TSR = (Koers t+1+dividendt+1-Koers t )/Koers t De Total Shareholder Return van een onderneming in een bepaalde periode wordt vervolgens vergeleken met de vermogenskostenvoet van de onderneming. Bovendien kan ook een vergelijking worden gemaakt met een homogene groep ondernemingen. Deze maatstaf is dus volledig gebaseerd op de perceptie van de aandelenmarkt met betrekking tot de performance van de onderneming. Annual Economic Return In vergelijking met Total Shareholder Return houdt Annual Economic Return (AER) bovendien expliciet rekening met het door de onderneming aangetrokken kapitaal in een bepaalde periode en de 8

alternatieve investeringsmogelijkheden van de aandeelhouder. In formulevorm kan AER als volgt worden weergegeven: AER = [(Marktwaarde EVt+1 – Aangetrokken Kapitaal + Dividend ) / Marktwaarde EV t ] - 1 Het aangetrokken kapitaal, het dividend en de marktwaarde van het aandelenkapitaal op tijdstip t worden gewaardeerd alsof de aandeelhouder zijn aandelen van de hand had gedaan en de vrijgekomen waarde had geïnvesteerd tegen zijn opportunity costs. Als de AER positief is heeft het management waarde gecreëerd omdat het rendement in dit geval groter is dan hetgeen de aandeelhouder zelf had kunnen bereiken met alternatieve investeringsmogelijkheden. De belangrijkste voordelen van de hierboven besproken wealth creation measures vergeleken met de value creation measures zijn: • De beide maatstaven zijn vergeleken met de hierboven besproken value creation measures relatief objectief. De aandelenkoers en het uitgekeerde dividend zijn eenduidig vast te stellen en niet manipuleerbaar door het management. • Het zijn de meest directe maatstaven om aandeelhouderswaardecreatie te meten aangezien zij uitgaan van de aandelenkoersontwikkeling en het uitgekeerde dividend. Het belangrijkste nadeel van beide methoden is dat ze niet toepasbaar zijn op ondernemingen die niet beursgenoteerd zijn en dus ook niet op business units of divisies van beursgenoteerde ondernemingen. Bovendien zijn wealth creation measures zoals gesteld aan het begin van deze paragraaf per definitie retrospectief.
* * *

9

3.

Toepassing van Value Based Management / Value Based Business Steering bij DSM

3.1

Value Based Management bij DSM

Sinds 2000 meet en stuurt DSM zijn financiële prestaties ook intern in termen van waardecreatie. Deze systematiek wordt Value Based Business Steering (VBBS) genoemd en beoogt te meten en te sturen in termen van waardecreatie, gebaseerd op een cashflowresultaat op het (historisch) geïnvesteerde vermogen minus de kosten van dat vermogen. Zoals we hieronder zullen zien is deze methodiek een 2 retrospectieve variant op de in hoofdstuk 2 omschreven CFROI . Dimensies van waarde DSM onderscheidt de volgende drie dimensies van waardecreatie: 1. Gross Assets Onder gross assets worden fabrieken en installaties (vaste activa), werkkapitaal en patenten verstaan die nodig zijn om producten en/of diensten te leveren. De gross assets worden gewaardeerd op historische aanschafwaarde. Zo lang als de activa in gebruik zijn blijven ze onderdeel van de gross assets. Alleen wanneer fabrieken worden gesloten of apparatuur buiten gebruik wordt gesteld en gesloopt of onderdelen worden verkocht worden de gross assets aangepast. 2. Capital charge De capital charge, ofwel de WACC, is het gemiddelde door de vreemd en eigen vermogensverschaffers van DSM geëiste rendement vermenigvuldigd met de gross assets. De WACC is voor DSM vastgesteld op 8% na belasting, waarbij voor de berekening een normatieve verhouding tussen het vreemd en het eigen vermogen is aangehouden. De WACC wordt niet gedifferentieerd per business group en wordt niet aangepast tenzij er een essentiële verandering optreedt in een van de onderliggende variabelen. 3. Sustainable cash flow Sustainable Cash Flow wordt door DSM gedefinieerd als: Sustainable Cash Flow = EBITDA +/- mutaties in voorzieningen - kleine investeringen - belasting economische afschrijving - overige cashflow EBITDA staat voor winst vóór aftrek van interest, belasting, afschrijving en amortisatie. Mutaties in voorzieningen vormen een correctie op de cashflow (eigenlijk te interpreteren als een correctie op de winst), omdat ze niet tot kasstromen leiden. Kleine, niet rendabele investeringsprojecten, zoals veiligheids- of arbo-investeringen worden ook ten laste van de sustainable cash flow gebracht. Uitgaven voor grote investeringsprojecten worden aan de gross assets toegevoegd. Economische afschrijving bedraagt jaarlijks 2% van de vaste activa, inclusief economische goodwill, en moet worden gezien als een annuïteit waarmee de vaste activa kunnen worden vervangen. Het idee is dat indien het hieruit voortkomende bedrag kan worden geïnvesteerd tegen de WACC de vaste activa iedere 21 jaar kunnen worden vervangen. De waarde die in enig jaar door een business group wordt gerealiseerd is nu gelijk aan de sustainable cash flow minus de capital charge. Performance meting: Cash Flow Return On Investment (CFROI) DSM gebruikt de CFROI voor interne performance meting van de business groups. De CFROI wordt gedefinieerd als: CFROI = (Sustainable Cash Flow / Gross Assets) * 100%

2

De hieronder omschreven methodiek is door DSM in samenwerking met de Boston Consulting Group ontwikkeld.

10

Gesteld kan nu worden dat waarde ontstaat indien de CFROI in een bepaald jaar groter is dan de WACC. De aldus ontstane waarde wordt door DSM Cash Value Added (CVA) genoemd. Waarderealisatie: CVA = (CFROI – WACC) * Gross Assets = Sustainable Cash Flow – Capital Charge De CVA is dus het cash surplus nadat de vermogensverschaffers zijn gecompenseerd. Volgens het VBBS-concept wordt dit gerealiseerde waarde genoemd. Om de gecreëerde waarde te bepalen wordt nu het verschil tussen de CVA van twee opeenvolgende perioden genomen. Waardecreatie: ? CVA = CVAt=1 – CVAt=0 Het begrip ‘waardecreatie’ wordt geassocieerd met de contante waarde van alle toekomstige cashflows (inclusief restwaarde); ‘waarderealisatie’ is daarentegen een maatstaf van korte termijn ‘economic performance’. Investeringsselectie Om investeringen te beoordelen wordt bij DSM gebruik gemaakt van de netto contante waarde (NCW) methode, en daarvan afgeleid de IRR (Internal Rate of Return ofwel interne rentevoet). Een voldoende hoge IRR (>15% voor belasting voor financiering) is echter een noodzakelijke, maar niet voldoende voorwaarde. Naast de IRR wordt bij de beoordeling van investeringsprojecten expliciet rekening gehouden met de huidige performance van de business en de invloed van het voorgestelde project op de toekomstige CFROI en CVA. Indien de CFROI op of onder de WACC ligt zal voorzichtig met investeringen worden omgegaan. Er moet een goede verklaring zijn waarom de voorgestelde investering een hoger rendement zal opleveren dan investeringen in het verleden. Indien de CFROI boven de WACC ligt zal de nadruk op groei liggen. Waardecreatie In onderstaande figuur wordt aangegeven hoe waarde kan worden gecreëerd in een business die in de uitgangssituatie een CFROI heeft die duidelijk boven de WACC ligt. Op de X-as staan de geïndexeerde gross assets weergegeven en op de Y-as de door de business behaalde CFROI in enig jaar. Uit onderstaande figuur blijkt dat een business nu waarde (? CVA) kan creëren indien ze de CFROI kan laten toenemen van het ene naar het andere jaar (gele oppervlakte) of door te groeien (toename gross assets) waarbij de CFROI echter wel boven de WACC dient te blijven (groene oppervlakte). Uiteraard creëert een combinatie van beide ook waarde.

11

Year 1

CFROI%
Year 0

∆CVA CVA
Year 0

∆CVA
Year 1

WACC 8 %

Gross asset base %
Fig. 3: Waardecreatie indien de CFROI boven de WACC ligt Een business die een CFROI heeft die op of onder de WACC ligt zal zich in eerste instantie dienen te concentreren op het verbeteren van de CFROI en het reduceren va n de gross assets middels het sluiten van onrendabele vaste activa en het terugdringen van het werkkapitaal. Hierdoor wordt de negatieve CVA minder negatief en ontstaat er dus een positieve ? CVA. In onderstaande figuur wordt waardecreatie bij een business met een CFROI onder de WACC weergegeven.

12

CFROI% WACC 8 %

(negative)CVA
Year 1 Year 0

∆CVA
Gross asset base %

Fig. 4: Waardecreatie indien de CFROI onder de WACC ligt

Het concept van de C-curve De hierboven uitgewerkte grafische voorbeelden kunnen worden samengevat in een drietal strategieën om waarde te creëren voor een business die initieel onder de WACC presteert: 1. Krimp de gross assets middels het verkopen of sluiten van onrendabele activa (krimpen). 2. Verbeter zodanig dat de CFROI boven de WACC komt te liggen (saneren) 3. Zodra dit het geval is moet er geïnvesteerd worden om zodoende door middel van groei een positieve ? CVA te kunnen genereren (groeien). De hierdoor ontstane C-Curve wordt in onderstaande figuur grafisch weergegeven: Figuur 5: De C-curve

3. Groeien CFROI %
“Binnendoorweg”

2. Saneren WACC

1. Krimpen

Gross Assets Index %

13

Hoewel de hierboven weergegeven “binnendoorweg” aantrekkelijk lijkt, is dit niet de aan te bevelen route. De kans dat een business group die onder de WACC presteert op deze manier zichzelf uit de problemen kan investeren is volgens DSM niet erg groot. De ratio hierachter is namelijk dat een investering in gross assets leidt tot schaalvoordelen en daarmee de kosten per eenheid omlaag brengt. Er is echter geen reden waarom concurrenten die wel boven de WACC presteren en een sterkere positie hebben, deze kans niet ook zouden oppakken waardoor de relatieve concurrentiepositie niet wijzigt. Een “zichzelf uit de problemen investeren”-strategie zal waarschijnlijk alleen succesvol zijn als er een houdbaar concurrentievoordeel kan worden verkregen. Dit zal doorgaans alleen het geval zijn als de voorgestelde investering de regels van het spel verandert (bijvoorbeeld door middel van gepatenteerde revolutionaire technologie).

Business steering typeringen Aan de hand van de C-curve en het CVA staafdiagram kan een business group nu worden getypeerd als Star, Mixed, Bleeder, Jewel, Problem en Phoenix. Op basis van deze typering kan DSM nu de strategie bepalen waarmee een business group waarde kan creëren. De verschillende typeringen die door DSM worden onderscheiden zijn hieronder toegelicht.

Star business
De C-curve en CVA-staafdiagram van een star-business zien er als volgt uit:

CFROI

CVA

WACC

Gross Assets Figuur 6: C-curve en CVA-staafdiagram van een star business Een star-business groeit ieder jaar boven de WACC en levert zodoende ieder jaar een positieve ∆ CVA. De uitdaging voor een star-business is het vasthouden en uitbreiden van haar concurrentievoordeel. Om de groeisnelheid te verhogen moet zij prioriteit geven aan investeringen en/of acquisities.

Year

14

Mixed business

CFROI

CVA

WACC

Gross Assets

Year

Figuur 7: C-curve en CVA-staafdiagram van een mixed business
Een mixed business groeit ieder jaar boven de WACC maar de CFROI is dalende. Dit is typisch een business die aan het veranderen is van een specialty naar een commodity. De uitdaging voor een mixed business is het herstellen van de CFROI en tegelijkertijd te groeien in asset base. Als dit lukt wordt een mixed business een star business.

Bleeder business

CFROI

CVA

WACC

Gross Assets Figuur 8: C-curve en CVA-staafdiagram van een bleeder business

Year

Een bleeder business genereert constant een CFROI die onder de WACC ligt en blijft tegelijkertijd investeringen aantrekken. In dit scenario riskeert een business group terecht te komen indien zij de bovengenoemde binnendoorweg-strategie volgt. Deze business vernietigt waarde jaar na jaar. Vanuit het standpunt van de aandeelhouderswaarde is dit een ongewenste situatie. De uitdaging voor een bleeder business is om alles te doen wat nodig is om een phoenix (zie verderop) te worden: reorganiseren en krimpen van de assets.

15

Jewel business

CFROI

CVA

WACC

Gross Assets Figuur 9: C-curve en CVA-staafdiagram van een jewel business

Year

Een jewel business genereert al enige tijd een CFROI die duidelijk boven de WACC ligt maar creëert geen waarde omdat haar gross assets niet groeien. De jaarlijkse ? CVA is hierdoor 0. Een typisch voorbeeld van een jewel business is een business group die een sterke positie in een stagnerende markt heeft. De uitdaging voor een jewel business is een star business te worden door de gross assets te laten groeien. Als er niet of niet voldoende groeimogelijkheden zijn kan de situatie zich voordoen dat het beter is de business te verkopen; nu heeft de organisatie nog een hoge waarde.

Problem business

CFROI

CVA

WACC

Gross Assets Figuur 10: C-Curve en CVA-staafdiagram van een problem business

Year

Een problem business genereert al enige tijd een CFROI die duidelijk onder de WACC ligt en waarbij de gross assets niet groeien. De jaarlijkse ? CVA is hierdoor 0. Een typisch voorbeeld van een problem business is een business group die in een volwassen markt hevig in strijd is met haar concurrenten. De uitdaging voor een problem business is een phoenix business te worden door de strijd te winnen en de CFROI te verhogen en tegelijkertijd de asset base te verkleinen. Als dit niet lukt is het beter de business te verkopen.

16

Phoenix business

CFROI

CVA

WACC

Gross Assets Figuur 11: C-Curve en CVA-staafdiagram van een phoenix business Een phoenix business heeft een zware tijd achter de rug maar is nu weer op de goede weg. De CFROI is stijgende en de asset base is aan het krimpen. De uitdaging voor deze business is de verleiding te weerstaan te gaan investeren voordat de CFROI het WACC niveau heeft bereikt en zodoende te eindigen in een bleeder business.

Year

Value Based Business Steering operationaliseren: Value driver tree De volgende stap in het concept Value Based Business Steering (VBBS) bij DSM is het abstracte concept van waardecreatie te vertalen in operationele acties middels een zogenaamde value driver tree. Zoals weergegeven in onderstaande figuur dient een value driver tree gebaseerd te zijn op de karakteristieken van een bepaalde business unit (organisatie). Niet iedere business is gelijk.

CVA

BG

BU

BU

BU

Operational Value Drivers Operational Value Drivers

Figuur 12: opbouw van een value driver tree Value drivers zijn elementen die de CVA of ∆ CVA beïnvloeden. Typische key value drivers zijn bijvoorbeeld het verkoopvolume, de marge per klant, vaste kosten per ton, de debiteuren- en 17

crediteurentermijn, bezettingsgraad etc. Het gebruik van een value driver tree maakt een business transparant. Het stelt medewerkers in staat om na te gaan of hun acties bijdragen aan waardecreatie.

Hieronder is de typische basis DSM value driver tree weergegeven. Figuur 13: een typische DSM value driver tree
CASH PART

+

Ebitda

A

-

Change in working capital

CVA
Sustainable cash flow

Tax (norm) x EBIT

B

-

Capital expenditures

+

Other

C

CFROI

÷

-

Economic depreciation of total fixed assets/ goodwill

D

Free Cash flow

x

Min

Historical tangible/ intangible fixed assets Gross assets

E

WACC

+ Working capital +

F

+
ASSET PART

Economic goodwill

G

+
(1) Including goodwill

Non consolidated participations

H

3.2 Samenvatting Sinds 2000 meet en stuurt DSM expliciet op waardecreatie. De methodiek die hiervoor wordt toegepast wordt bij DSM Value Based Business Steering (VBBS) genoemd. Voor performancemeting wordt bij deze methodiek de CFROI gebruikt. De bij DSM gehanteerde CFROI is een retrospectieve variant op de in hoofdstuk 2 besproken CFROI. • • • • • • • De CFROI wordt gedefinieerd als: sustainable cash flow / gross assets (historische waarde)*100% Als de CFROI groter is dan de WACC van DSM (8% na belasting) wordt Cash Value Added (CVA, waarde) gerealiseerd: CVA = [CFROI – WACC] * Gross Assets Als de CVA van het ene naar het andere jaar toeneemt, en zodoende een positieve ∆ CVA ontstaat, wordt waarde gecreëerd. Waarde kan worden gecreëerd door de CFROI te verbeteren en/of door boven de WACC te groeien en/of door onder de WACC te krimpen De C-curve geeft de beweging weer van een business die initieel onder de WACC presteert en door eerst te krimpen, vervolgens te saneren en ten slotte te groeien waarde creëert Aan de hand van de C-curve kan een business worden getypeerd als star, mixed, bleeder, jewel, problem en phoenix. Afhankelijk van deze typering kan de strategie worden bepaald waarmee waarde kan worden gecreëerd. Het abstracte concept van waardec reatie kan worden geoperationaliseerd middels een value driver tree. Value drivers zijn elementen die de CVA of ∆ CVA beïnvloeden.

18

4.

Bevindingen

Value Based Management is een besturings- en beheersingsconcept waarbij alle strategieën, systemen en processen expliciet zijn gericht op het creëren van aandeelhouderswaarde. Aandeelhouderswaarde wordt voor het grootste gedeelte bepaald door de (verwachte) toekomstige operationele cashflows en het bij de onderneming behorende risicoprofiel. Rappaport onderkent een zevental value drivers die bepalend zijn voor deze cashflows en dit risicoprofiel. Met Value Based Management wordt een intensivering van de waardecreatie-bevorderende planning en controlactiviteiten nagestreefd. Het doel is het maximaliseren van de waarde van de organisatie door middel van het structureel realiseren van optimale prestaties. Tot deze planning en controlactiviteiten zouden derhalve moeten behoren (Steens, 2002): • Het goed voorbereiden van beslissingen en plannen, vooral ook door na te gaan welke effecten deze kunnen hebben op de waarde van de organisatie; • Het in staat stellen van betrokkenen naar de beslissingen en plannen te handelen door middel van goede communicatie en het realiseren van de juiste condities, zoals het realiseren van een gedragen visie/missie, het creëren van een productieve cultuur en het beschikbaar stellen van de benodigde middelen; • Het goed (doen) uitvoeren van de beslissingen en plannen; • Het meten van de effecten door middel van op waardecreatie gerichte en op de verantwoordelijkheden / resultaatgebieden van betrokkenen aansluitende prestatie-indicatoren; • Het evalueren van de effecten en het leren ervan, blijkend uit concrete verbeteringsacties; • Het bewaken van deze acties en de resultaten ervan. Bij Value Based Management dient het management van de organisatie / de business-units te sturen op operationele cashflow, investeringen en werkkapitaal. Het positief beïnvloeden van deze elementen zal in vergelijking met het sturen op boekhoudkundige winst, sneller leiden tot waardecreatie. Deze manier van sturing maakt het mogelijk om de prestaties (CFROI) van business-units te vergelijken, hetgeen niet direct mogelijk was op basis van de Return On Investment (ROI); CFROI en CVA kunnen naast Netto Contante Waarde en terugverdienperiode gehanteerd worden als investeringsselectiemethode. Een ander pluspunt van deze manier van business-steering is dat uitgaande van de huidige situatie (Star, Mixed, Bleeder, Jewel, Problem en Phoenix) duidelijk aangegeven wordt welke strategie gekozen dient te worden om de prestaties te verbeteren. Het VBM / VBBS-beheersingsmodel dient ten alle tijden up to date te zijn en het verdient aanbeveling om het functioneel beheer van dit model bij één persoon binnen de organisatie te leggen. Verder is het aan te bevelen om op basis van dit model een aantal performance indicatoren te benoemen en de betreffende eigenaren / afdelingsmanagers hiervoor verantwoordelijk te maken. De performance indicatoren dienen als input voor het VBM / VBBS-beheersingsmodel. Het VBM / VBBS-concept dient binnen de totale organisatie te leven (van hoog tot laag); het publiceren en het regelmatig terugkoppelen door het lijnmanagement tijdens een werkoverleg zal de VBBS-attitude van de medewerker verhogen. Maar er is een kanttekening: Een onderzoek van Peter Sampers (Bert Bakker, 2003) laat geen verband zien tussen het toepassen van Value Based Management en beursprestatie: ‘Wel blijken cfo’s van bedrijven die in de periode 1997-2000 meer dan gemiddeld (mediaan) aandeelhouderswaarde creëerden, significant meer aandacht te besteden aan bepaalde elementen van management control, zoals budgetteren, bedrijfscultuur en interne controle. Opmerkelijk genoeg bleek dat bedrijven die wel Value Based Management toepassen niet meer aandacht aan die specifieke elementen hechten dan andere bedrijven’. Sampers stelt ook ‘dat bedrijven waarvan de cfo’s veel waarde hechten aan een management controlsysteem waarin prestaties gemeten worden en waarin op basis daarvan wordt bijgestuurd op de beurs beter scoren dan gemiddeld. Aandeelhouders hebben kennelijk baat bij een cfo die met behulp van een management control-methode de zaak goed in de hand houdt. Maar dat kan dus net zo goed een traditionele methode zijn’. 19

Literatuurlijst • • • • • • • • • •

Barry Elliott and Jamie Elliott, Financial Accounting, reporting and analysis, Pearson Education Limited, 2002 Rappaport, A., Aandeelhouderswaarde creëren, Kluwer Bedrijfswetenschappen/NIVE, 1988 / Creating Shareholder Value, The Free Press, 1998, 2nd edition Hosman, Steenvoorden, Baas, VBM Sturen op waarde voor de hele onderneming, 1998 S. David Young and Stephen F. O’Byrne, EVA and Value-based Management, a practical guide to implementation, Mc Graw-Hill, 2001 Glen Arnold and Matt Davies, Value Based Management, Context and application, John Wiley & Sons Ltd (2000) DSM N.V., Value Based Business Steering, an introduction, Corporate Finance & Economics DSM N.V., 2000 John Soetelmans, Value Based Business Steering, DSM NV, 2003 Bert Steens, Business control voor Value Based Management, ‘Levers of control’ , MEC Marketeer, sepember 2002 Robert N. Anthony and Vijay Govindarajan, Management Control Systems, ninth edition, Irwin McGraw-Hill, 1998 Bert Bakker, Effect nihil, De Accountant, november 2003

20

Similar Documents

Premium Essay

Cybernetics Method to Incentive Compensation Management

...Introduction: 1 1.1 What is Sales ICM? 1 1.2 What is Cybernetics? 2 2 The Cybernetics Approach to Sales ICM 2 2.1 Cybernetics Influence Diagram (CID) 3 3 Sales ICM CID 4 4 Feedback Loop Analysis 6 4.1 Feedback Loop – Commissions Calculations 7 4.2 Feedback Loop - Clawback Calculations 8 4.3 Feedback Loop – Revenue and Cost of Sales 9 4.4 Feedback Loop – Dispute Management 11 5 Conclusion 12 * Introduction: Sales Incentive Compensation Management (ICM) Model is increasingly becoming the key decisive and motivating factor in influencing sales execution to impact the business performance. As sales models are being re-engineered to incorporate more market dynamics and adversities, sales compensation models are also becoming increasingly complex. In the global market where increasing customer reach is a major challenge, it has become essential to include dealers, partners, distributors, retailers, contractors, buying centers across various sales channels into the business’ Sales ICM model. Accurately measuring and rewarding the performance of the sales force (both internal and external to the business) has become the key to driving desired behavior in achieving the business objectives. Failure to understand Sales ICM as a key influencer for the sales force results in mal-aligned, error prone, labor intensive and time consuming compensation processes and a frustrated sales force. It is important to visualize Sales ICM as a business system which evolves...

Words: 3802 - Pages: 16

Premium Essay

Islamic Capital Market Analysis

...In an Islamic capital market (ICM) market transactions are carried out in ways that do not conflict with the conscience of Muslims and the religion of Islam. Here, there is assertion of religious law so that the market is free from activities prohibited by Islam such as usury (riba), gambling (maisir) and ambiguity (gharar). The ICM is a component of the overall capital market in Malaysia. It plays an important role in generating economic growth for the country. The ICM functions as a parallel market to the conventional capital market, and plays a complementary role in the Islamic banking system in broadening and deepening the Islamic financial markets in Malaysia. The Shariah Advisory Council (SAC) was established in May 1996 to advise the...

Words: 912 - Pages: 4

Free Essay

Contabilidade

...Laboratório de Prática Contábil II Prof. Marcos Lima SUMÁRIO DADOS BÁSICOS DA EMPRESA................................................................... 02 OBJETO DA EMPRESA................................................................................. 02 REGIMES DE TRIBUTAÇÃO......................................................................... 02 FICHA TÉCNICA DOS PRODUTOS................................................................ 03 CRITÉRIOS DE RATEIO............................................................................... 03 NOTAS TÉCNICAS....................................................................................... 04 PLANO DE CONTAS - ALFA.......................................................................... 05 FATOS CONTÁBEIS..................................................................................... 21 Contrato Social................................................................................ 22 Notas Fiscais de Entrada................................................................. 23 Notas Fiscais de Saída.................................................................... 35 Faturas de Consumo....................................................................... 43 Departamento Pessoal.................................................................... 53 Movimento Financeiro.................................................................... 71 REGISTROS DOS FATOS CONTÁBEIS............................

Words: 14507 - Pages: 59

Premium Essay

Jfk Case Summary

...ICM traveled to John F. Kennedy Behavioral Health Center to meet with Mr. Still to assist him with picking up his prescription from Walgreens Pharmacy and to complete his PTSD (Post Traumatic Stress Disorder) assessment. ICM reviewed the directions on the prescription labels with Mr. Still and instructed him to consistently take the prescribed dosage. ICM encouraged Mr. Still to communicate with ICM, recovery coach, and his therapist about any side effects to his medication. Due to Mr. Still’s difficulties with remembering to take his medication, ICM outreached to staff at St. John’s Hospice to see if they could assist Mr. Still with taking his medication daily. ICM was informed that staff at St. John’s Hospice would be unable to administer...

Words: 252 - Pages: 2

Premium Essay

In The Country Of Men By Hisham Matar

...characters that exhibit loyalty the most are Faraj and Mousa, where we see in many occasions their reliability. Mousa frequently proves his loyalty to Suleiman by acting as a father figure to him and always being there for him as Faraj is unable to be there for him most of the time due to his endless business trips. ”At other times I secretly wished that Moosa, Baba’s closest friend, was my father instead… He often carried me on his shoulders to pick the high fruit, sweetened by the sun, on the crowns of the plum and orange trees in our garden,” (ICM, p.29-30). Another instance where Mousa has proven his loyalty Suleiman’s family and to Faraj in particular, is when he burns Faraj’s books that verified his anti-government beliefs, so that the Mukhabarat wouldn’t find evidence to his support to the anti-government movement. “Then, looking into my eyes, he said, ‘we mustn’t tell the men coming here about Baba’s books. You must promise,” (ICM, p.99). Furthermore, Mousa exhibits his loyalty to Um Suleiman, as he doesn’t tell her husband, and his best friend, that she is an alcoholic and is almost always drunk when he is out on his business trips. We also see Faraj’s loyalty to his family by not disclosing any details on his business concerning the anti-government matters as he is trying to protect them from the...

Words: 653 - Pages: 3

Premium Essay

It Strategy

...Executing IP Strategy with ICM Process Implementation By Bruce Story, Senior Advisor, ipCapital Group Introduction: Background from Dow While leading Intellectual Capital Management (ICM) in the Plastics Business at The Dow Chemical Company, I witnessed the value of having a business-aligned IP strategy, implemented early in the development of a new technology platform. The difference between leaving IP development to the ad hoc process dependent on the initiative of the inventor and using IP strategy to guide R&D and new business development can be immense. The high performance elastomers business platform developed at Dow in the last decade is worth over a billion dollars. With the increasingly global competitive environment, this never would have been sustained without the implementation of an IP strategy that took into account the business strategy, competitors’ patenting strategies, the product value chain, and providing a closecoupling of actionable IP strategy to the R&D staff. Previously, as is common in many companies, the IP strategy was basically a legal strategy for obtaining patents. Dow’s attorneys were very good at getting patents granted. However, the disclosing of inventions was left to the initiative of the inventors who were often too busy with their projects to document their inventions. The “Inventor-of-the–Year” Award went to the inventor who received the most U.S. patents in the previous year. Quantity was being rewarded rather than IP...

Words: 6095 - Pages: 25

Premium Essay

Hr Policy

...1. 1. Introduction ICM Communication PLC is an organization that provides creative solutions for developmental, governmental, non-governmental organizations and UN agencies. The organization is a private limited company registered under the Ethiopian business law on March 2011. Although a fairly young organization, ICM has made its name in brand development, graphic design, creation of promotional materials and printing in the Addis Ababa and Ethiopia market. ICM utilizes sustainable communication methods when providing services to clients. Sustainable communication is about making the best possible use of people and money to deliver maximum impact from minimum resources. It is the Perfect approach to take any organization cares about people, is concerned about climate change and wants to get the best possible return for investment. ICM collaborates with our clients to develop breakthrough insights, strategies, and tactics that communicate, engage and inspire, ultimately making a lasting social impact. ICM Communication Plc believes that to address social and behavioral change, communication initiatives should be supported both at community and institutional levels, as cross cutting strategies to establish common platforms for multiple communication objectives. This will improve the enabling environment, increase access to essential hardware and commodities, strengthen the capacities of service providers and stimulate demand for services, promote adoption of appropriate...

Words: 1966 - Pages: 8

Premium Essay

I Am Pdf

...pdfInternational Journal of Education and Research Vol. 1 No. 6 June 2013 SHARIAH GOVERNANCE FOR ISLAMIC CAPITAL MARKET: A STEP FORWARD Nawal Kasim Accounting Research Institute, Faculty of Accountancy UniversitiTeknologi MARA, Shah Alam, Malaysia Sheila Nu NuHtay Institute of Islamic Banking and Finance International Islamic University Malaysia, Gombak, Malaysia Syed Ahmed Salman PhD. Candidate and research assistant at Institute of Islamic Banking and Finance, International Islamic University Malaysia, Kuala Lumpur Sponsored or supported by: ARIHICoE Research Grant Abstract Since the last few decades, Islamic finance industry has developed tremendously penetrating not only the Muslim countries but surprisingly the non-Muslim countries as well. It has been acknowledged by the scholars on the need for this development to cater for the Islamic banking, Takaful and Islamic capital market industries. These three main industries are interrelated and dependent on each other in order to ensure that the whole Islamic financial system is in compliance with the Islamic principles. Among these three streams of the service industry, the Islamic capital market plays a crucial role to support the other two. Since Islamic banks and Takaful operators have to invest to provide the benefits to the investors and policy holders which are compatible with the conventional counterparts, the Islamic capital market is assumed to be the backbone for the two to survive and grow in the Islamic...

Words: 6516 - Pages: 27

Premium Essay

Student

...Vol. 27, No. 5, September–October 2008, pp. 811–828 issn 0732-2399 eissn 1526-548X 08 2705 0811 informs ® doi 10.1287/mksc.1080.0398 © 2008 INFORMS Supermarket Pricing Strategies Department of Economics, Duke University, Durham, North Carolina 27708, paul.ellickson@duke.edu William E. Simon School of Business Administration, University of Rochester, Rochester, New York 14627, misra@simon.rochester.edu Paul B. Ellickson Sanjog Misra M ost supermarket firms choose to position themselves by offering either everyday low prices (EDLP) across several items or offering temporary price reductions (promotions) on a limited range of items. While this choice has been addressed from a theoretical perspective in both the marketing and economic literature, relatively little is known about how these decisions are made in practice, especially within a competitive environment. This paper exploits a unique store level data set consisting of every supermarket operating in the United States in 1998. For each of these stores, we observe the pricing strategy the firm has chosen to follow, as reported by the firm itself. Using a system of simultaneous discrete choice models, we estimate each store’s choice of pricing strategy as a static discrete game of incomplete information. In contrast to the predictions of the theoretical literature, we find strong evidence that firms cluster by strategy by choosing actions that agree with those of its rivals. We also find a significant impact of...

Words: 15058 - Pages: 61

Premium Essay

A Short Story

...1 International College of Manitoba: Course Outline ENGLISH: Literary Topics 1400 - An Introduction to Canadian Literature Term: Fall 2014 Class Time: Tuesday – 1:30-5:30 Location: Fitzgerald 207 Instructor: Dr. Barry Pomeroy Email: pomeroyb@learning.icmanitoba.ca Office Hours: 5:30-6:30, or by appointment Location for Office Hours: Fitzgerald 207 Withdrawal no financial penalty: Sept 26, 2014 Withdrawal no academic penalty: Nov 12, 2014 COURSE DESCRIPTION This introduction to Canadian Literature is meant to expose the student to the landscape, history, and cultural milieu that is Canada, a country made up of many different cultural groups of immigrants as well as the many distinct cultures that are Canada’s Aboriginal people. As well, this course operates as an introduction to the techniques and forms of both poetry and prose, and introduces the process of literary research and the writing of academic prose. You will be required to submit many writing assignments as well as play an active part in class discussions. This course is writing intensive and you will see a marked improvement in your ability to express yourself clearly and concisely. This course emphasizes persuasive or argumentative writing, and therefore, critical reading, writing and thinking. This course intends to extend your understanding of effective argumentation beyond mere grammatical correctness into how to interpret what is written, how to research a topic, organize an argument, and articulate it concisely...

Words: 2317 - Pages: 10

Free Essay

What Can We Do (to Help) in Our Environment

...What Can We Do with Our Environment? In the course of today’s situation regarding our environment and health welfare, it is indeed clear and unarguable that except nobody, we all must be concerned. The interconnections among all living and non-living elements in this planet satisfactorily satisfies the question “Why should I be concerned with the environment and health of other people?” Basically, people can leave with a poor and unhealthy environment, but believe me or not, they’ll die young; or should I say, WE’LL die young. Because in the context of today’s environmental and health situations, we undisputedly have unsatisfactory conditions of these. According to studies, about 50% of our forest lands have already been converted into commercial, residential, industrial and other purposes. Coastal resources have been suffering from the vast effects of Climate Change. I tell you, this isn’t a joke. Environmental issue is never a joke, because it can compromise huge things such as human lives. Millions of people die every year because of storms and typhoons. This can be accounted to the unstoppable flooding due to the deforestations that took huge number of trees in the mountains; resulting to the direct flow of water from mountain ridges to lowlands. Many people suffer from hunger because of continuously low catch of fish from the sea. This can be attributed to illegal fishing practices such as cyanide and dynamite fishing, which turns out to destroy the coral reefs and seagrass...

Words: 593 - Pages: 3

Free Essay

Sand Case Study

...HP commissioned SAND to do the integration part between CISCO and Oracle. The Approach: When SAND started on the project, we first explored our implementation options based on the technologies being used, and the architecture of the systems that we should integrate. After a the initial investigation and with the help of HP's person in charge of the project we found out that the version of CISCO used an ICM (Intelligent Contact Management) which has only one TCP/IP protocol interface (GED 145) for sending requests and receiving responses for the things that needed implementation. The ICM protocol was analyzed and the needed functions/messages were identified. On the Oracle side, we were supposed to either make direct database operations to retrieve the needed information, or to work with the Oracle implementation team to build some stored procedures for our use. The Solution: After several prototypes were developed to test the best approach for situation, we decided to implement a standalone middle wear between CISCO and Oracle instead of developing java helper classes for the ICM to call directly. The decision was based on the expected number of requests per second, the server configurations, and on the complexity of the transactions. Developing a standalone middle wear allowed us to decouple the software from both sides, and gave us the flexibility to optimize our code without fearing an impact on both ends of the...

Words: 2368 - Pages: 10

Free Essay

Critique

... Bio: From the folks who brought you talent such as Beyonce, Lil Wayne', Drake, Kanye West and many more.......ICM and Bryant-Management proudly introduce 19 year old Cleveland, Ohio rapper, producer, actor and songwriter Celeb Forever. No stranger to the music industry having penned several tracks we all know and love, including his own debut single "Me First" which has been catching much steam both on and offline. Serving as an opening act for Trey Songz, the single was quickly rumored to have featured Trey, thus receiving over 200,000 downloads and equal views on Youtube. So, without further ado, we invite you to take a listen to his latest installment presented by Mick Boogie and Terry Urban "The Situation Room" (mixtape). With production by several big names including Drumma Boy, Sarom AKA Mr. Philadelphia, Just Blaze, Jim Jonsin, Johnny Juliano, Boi1-DA, The Runners. It's sure to keep hip hop seekers happy for months on end. I would love to increase the size of the Cd and I want to host the CdDownload on our server for immediate download. Also make the twitter,myspace and celebforever.com logo’s bigger. Just like the www.smplmth.comsite I would love to have the logo’s go along the bottom in some sort of header like Simple math. It does not have to go all the way across the bottom. Please add Mick Boogie, Jessie Maguire, ICM, Somehow we need to find some sort of something for Cortez Bryant. That might be a last minute...

Words: 263 - Pages: 2

Free Essay

Helping Hands

...Affluent businessmen in Hong Kong raised funds amounting to Ninety Million Pesos (P90,000,000.00), in just one night, to help the ‘ultrapoor’ in the Philippines. The ultrapoor they considered are the ones who live on P13.00 or less a day. This was all made possible by the International Care Ministries (ICM) who helped raise funds for 1.7 million people who are scattered in 17 provinces of the Philippines. The ICM board chairperson, David Sutherland, said that the underlying cause of poverty is rooted on fatalism and the antidote to fatalism is hope. I can relate this news to our previous lesson in our religion subject which is about the Good Samaritan. As most of us know, there are a lot of people in Hong Kong who hate on us, Filipinos. It can be clearly seen in the news nowadays how some people in Hong Kong treat our fellow Filipinos who work there. Most of the stories were usually abusing and harassing the Filipinos. I can relate this to the story of The Good Samaritan because in the story, the Samaritans and Jews were not in good terms or they generally despised each other. Yet, a Samaritan helped a Jew who got beaten up and was left almost lifeless. I can see this story in the news I chose because no matter how some of the people in Hong Kong hate the Filipinos, there are still good-hearted men out there, who I consider as Good Samaritans, who just wants peace and everything better. They see that there is fatalism going on in our country and they go out of their way just...

Words: 311 - Pages: 2

Free Essay

Bill Type Description

...Correcn B3 Rebate Part Settlmnt B3E Exp.RebatePartSettlm B4 Rebate Manual Accrls BIND Indir. Invoice Reb. BINP Ind.Plan.SettlmntReb BK1 Debit Memo Agreemnt BK3 Debit Memo Agreemnt BM1 Debit Memo Agreemnt BM3 Debit Memo Agreemnt BV Cash Sale CHFK Bill.Ext.CH Trans. D CHFX Bill.Ext.CH Trans. C F1 Invoice (F1) F2 Invoice F5 Pro Forma for Order F8 Pro Forma Inv f Dlv FADP Down payment request FAS Canc.down pymnt req. FAZ Down payment request FL Proforma for LB FP Billing POS-Interfce FR Invoice Repair FV Invoice Contract FX Billing Ext Transact FXG Credit memo S-b w.i. FXL Debit memo S-b w.i. FXS Invoice S-b w.i. G2 Credit Memo G2S Cred. memo 3rd party HR Billing Training Adm IG Internal Credit Memo IGA ICM order-related IGS Cancel ICM IV Intercompany Billing IVA IB order-related IVS Cancel IB JEX Excise invoice India L2 Debit Memo LG Credit Memo List LGS Cancel Cred Mem List LR Invoice List LRS Cancel Invoice List RE Credit for Returns S1 Cancel. Invoice (S1) S2 Cancel of Cred Memo S3 Cancel. Invoice (S3) SHR Cancel Training Adm SV Cancel Cash Sale WIA Plants Abroad ZAR G.Aviation Returns ZAV G. Aviation Invoice ZAV1 Aviation Base Invoic ZAV2 Aviation AddOn Inv ZB1C G. ExCommsn Cr Memo ZB1E G. ExRebate Cr Memo ZB1G G. Deal Reb Cr Memo ZB1I Global IG Com CrMemo ZB3C G. ExCommsn PartSetl ZB3E G. ExRebate PartSetl ZB3G G.Deal Reb.PartSetl ZB3I Global IG Pcom CrMem ZBLN Borrow/Loan Net Doc ZBPC G. Bill. plan cdt ZBPD G. Bill. plan...

Words: 651 - Pages: 3