Control 1 Taller de negociación

NegociAcción

1. La negociación y la cultura
Si queremos saber como negocia una persona, necesitamos descubrir y entender su formación cultural. Hasta el siglo XX las personas se relacionaban en un ambiente de obediencia y de orden (papá-hijo) (jefe-empleado) donde el otro es “sometido” a quien tiene más fuerza, sin cuestionarse esta pirámide de jerarquía.
Hoy la manera de relacionarse es distinta, por ende la negociación también, esto se debe a:
-tecnología: da paso a la globalización
-vivimos más tiempo, por lo tanto tenemos tiempo para cuestionarnos las cosas
-aumento de mujeres (más mujeres que hombres) PARTICIPACIÓN
-trabajadores de conocimientos y máquinas
-democracia, estudios

En la familia: conductas más desafiantes de los jóvenes
En lo laboral: participación de la mujer, implica que los hombres deben asumir tareas del hogar. Además ahora el jefe ya no es una persona dura, sino que carismática y que sabe conservar las buenas relaciones laborales.

Hay que conservar los valores
Fundamento humano( bienestar de las personas, el problema surge cuando el lucro es más importante que el bienestar. De esta forma no podremos salir de la cultura de la pobreza, diferencias y desigualdades.
Para cambiar la cultura, debemos replantearnos nuestra vida en comunidad.

2. La génesis del negociador
Establecemos relaciones con la idea de conservar algo. Hemos conservado dos características centrales, caminar y hablar. Hemos conservado la forma de negociar y el orden en la sociedad.
La negociación se mantiene por:
-aumento de la población
-crecientes expectativas de vida: al vivir más, buscamos la forma que sea mejor
-globalización y escasez( acuerdos entre países.
-movilidad laboral
El modo de negociar y el tipo de relaciones que establecemos, automáticamente nos da una identidad y produce una cultura.

3. Las conversaciones comerciales
Para que esta conversación no se transforme en una guerra de intereses personales, se han desarrollado tácticas. Se debería lograr mediante la conversación, un vínculo de confianza que permita desarrollar relaciones de largo plazo. El tiempo es una variable importante
Las conversaciones son generadores de confianza
Una mala conversación fija en lo que quiere conseguir, genera malentendidos

4. Las negociaciones no terminan con el acuerdo
El acuerdo surge de la relación que se ha conseguido. La interacción de las partes, hace que las voluntades se coordinen y eso lleva a que se establezca una relación a largo plazo. Cuando se ha formado una buena relación el acuerdo es sencillo y breve, no así al contrario.
El contrato es la forma explícita de ver como se desarrollo la relación

5. Las relaciones y la convivencia
Convivencia( vivir con otros
Hay que entender lo que le pasa al otro. Cada persona tiene su opinión y perspectiva de las cosas.
Para lograr la negociación y ponerse de acuerdo
1. aceptación mutua
2. voluntad de lograr un acuerdo
3. definir los puntos de encuentro

6. Las emociones en la negociación
La plasticidad corporal que el ser humano muestra constantemente, es el emocionar que se está moviendo.
No dejar ver la experiencia( estancamiento, ceguera
Las emociones no solo generan las conductas, sino que las definen en su carácter como conductas.
Las emociones se sienten de forma distinta según quien la da y quien la recibe
Hay que llegar a las emociones del otro para generar una relación y así una negociación (entender)
Existen emociones positivas y negativas
Las emociones afectan el cuerpo, la manera de pensar, el comportamiento.
Una emoción es una respuesta indiscutiblemente verdadera independiente de los demás, en cambio, una sensación es física y un sentimiento esta cargado de emociones siendo cierto para quien lo siente, pero no necesariamente para los demás.
Emociones en la negociación
1- relación: relación de trabajo en la que hay cooperación
2-comunicación: comunicación fácil
3-intereses: escuchar las inquietudes y aprender del otro.
4-opciones: varias opciones las cuales puedan beneficiar a ambos en vez de 2
5-legitimidad: sensación de justicia, llegar a cual e las opciones es mejor
6-MALAN: mejor alternativa al acuerdo negociado comprometerse a lograrlo
7-compromisos: obligaciones bien redactadas, claras.

Expectativas básicas: aprecio, afiliación, autonomía, status y rol( a partir de ellas se pueden estimular emociones positivas en ti y los otros y así generar una mejor relación y resultado en el trabajo.

Emociones en los resultados: (emociones que inciden en el negociador)
Angustia, Enojo (reprimirlo, no saber expresarlo), Miedo (puede llevarnos a no correr riesgos), Vergüenza, Frustración

7. Surfeando la ola emocional
Emoción:
Fisiológica( visceral, endocrino, químico, molecular, respiratorio
Expresivo( postura, facial, vocal, movimientos respiratorios
Subjetivo( interno, personal, afectivo, vivencial

La emoción tiene - estímulos internos - estímulos externos - patrones efectores

Emociones básicas: alegría, tristeza, miedo, rabia, erotismo, ternura.
Emociones mixtas: mezcla de las básicas

Roberto de Andraca
Negociación(construir relaciones de largo plazo, respeto por la palabra comprometida, cumplimiento de acuerdos y responder con integridad
Ser negociador( entender la cultura como la de Asia antes de negociar y formar una relación.
Asia( preocupación por el otro (vinos de distinta viña en la comida)
Cultura( es importante, hay que tener en cuenta su religión, para los japoneses un ejecutivo bueno, es quien sabe decidir inmediatamente
Ventaja de que no te conozcan al negociar
Negociación conflictiva( relacionarse como antagonistas, con amenazas sin llegar a acuerdos (EE.UU. y Japón naranjas, moscas, motores)
Característica de Chile con el mundo( somos cumplidores
Como generar confianza con los japoneses( confianza, no cambiar tanta gente, aprender de su cultura antes de ir.
Ir bien preparado, con apertura de mente
Todos los negocios en Japón son un continuo (son leales)

Capítulo 8: El rol del lenguaje en las negociaciones

Con el lenguaje expresamos nuestros estados de ánimo. Por medio de la conversación y según que es lo que decimos, se genera nuestra convivencia futura en un sentido o en otro. Por lo mismo, si consideramos la negociación como una conversación, el lenguaje tiene en ella un rol fundamental.

Las distinciones lingüísticas siempre implican compromisos sociales y eso se vincula con la responsabilidad de aquellos que participan en la comunicación
(Afirmación: implica un compromiso con la veracidad
(Declaración: compromiso con la validez y su adecuación de la conducta
(Promesa: compromiso de sinceridad y competencia con lo prometido.

Las afirmaciones se hacen de acuerdo a lo que observamos y es así como describimos la realidad. Estas pueden ser VERDADERAS o FALSAS, también pueden ser RELEVANTES o IRRELEVANTES según la relación que tengan con nuestras inquietudes. Un buen negociador debe ser capaz de hacer afirmaciones verdaderas y comprobables y comprometerse con sus consecuencias. Estos argumentos suponen que tienen el mismo significado para los dos (argumentos lógicos o racionales), debe ser capaz de evaluar los de la contraparte,

Juicios: (opiniones) Hablan del observador que somos (no son ni verdaderos ni falsos) Es una declaración evaluativa de lo que observamos. Estos argumentos, llamados ideológicos son opiniones, interpretaciones, etc, que pueden ser discutibles, a diferencia de las afirmaciones, pero fundamentados.
Un gran problema en las negociaciones es tratar a un juicio como una opinión, ya que lo tratamos como si tuviera un argumento, demorándonos mucho en eso. Esto lleva a cerrar espacios de relación y desarrollo.

Declaración: la declaración genera una nueva realidad, y a partir de ahí, cambia ese “mundo” Esta se relaciona con el poder, debemos tener autoridad y fuerza para hacer una declaración. En las negociaciones, delimitan que es posible y que no para lograr un acuerdo.

Promesas: nos permiten coordinar acciones con otros, implican un compromiso mutuo y social. El acto de hacer una promesa implica cuatro elementos fundamentales: orador – oyente – condición a llevarse a cabo/condiciones de satisfacción – un factor tiempo.
Y la promesa implica dos procesos: hacer la promesa y cumplirla
La promesa se completa en tanto el oyente la acepta
Problemas:
Desde el orador( no saber hacer peticiones u ofrecimientos
Desde el oyente(no saber aceptar ofrecimientos y rehusar pedidos/ cuando entiende mal la promesa/ cuando no se establece una FECHA NO es promesa

Un negociador que no se compromete con las consecuencias de su hablar, NO ES CONFIABLE, es ahí donde surge el problema. CAPÍTULO 10: Negociar en una dimensión
Negociadores gana-gana, han representado la nueva manera de hacer las cosas. Hacen sesiones de tormenta de ideas, para agrandar la torta en beneficio de todos.
El negociador gana-pierde pasa por alto ideas creativas, en cambio el gana-gana se asegura de crear relaciones a largo plazo lo que a veces le significa ceder, señala como generar confianza, buscar los intereses de la otra parte, etc.
Crear y reclamar valor:
Además de crear valor económico, es importante que se cree valor en la relación y en ver ganancias compartidas. Esta creación de valor participa en la negociación gana-gana, porque beneficia a todas las partes.
El negociador también es un maestro en reclamar valor, (gana-pierde) donde busca el pedazo más grande de la torta, lo que puede generar tensión. Pero hay que pensar en estas negociaciones a largo plazo, ya que pueden ser el principio de una relación más amplia y continua, también porque muchos acuerdos aportan su valor solo cuando las partes cumplen y finalmente porque dependiendo como uno la aborde puede afectar su reputación personal.
La auditoría tridimensional de los obstáculos para el acuerdo:
Definir bien todas las partes, ver cuales son sus intereses. Hay muchas veces en que hay intereses ocultos, que se deben identificar. Calcular cual puede ser la diferencia entre lo que las personas dicen querer y lo que realmente quieren. Dilema entre abandonar o seguir la negociación.
1. Hacer una auditoría de barreras, que impide alcanzar el potencial del acuerdo.
2. Evalúe barreras en la disposición del escenario (partes, intereses)
3. Evalúe barreras en el diseño de acuerdos.
4. Evalúe barreras tácticas e impersonales (satisface requerimientos y objetivos)
5. Esté alerta a barreras interculturales.

Estrategia para superar las barreras: 1. Disponer la negociación adecuada: ver todas las ventajas posibles, que se cumpla una secuencia adecuada, los asuntos apropiados, expectativas apropiadas y que se reserven las alternativas de no negociar apropiadas. 2. Diseñar acuerdos que creen valor: El acuerdo tiene que ofrecer suficiente valor en la mesa para todas las partes, y debe ser sostenido en el tiempo. 3. Insista en tácticas que solucionen problemas: Requiere de todas las destrezas que el negociador puede aportar, esperan que gane su confianza y viceversa.

La convocatoria de las partes apropiadas: Se necesita identificar a todas las partes involucradas en la negociación, que a veces no se distinguen bien.

Bosquejar el mapa de todas las partes: (preguntarse 7 cosas) 1. Están todas las partes que más valen 2. Figuran los actores influyentes, incluyendo a quienes pueden ser parte de la negociación informal 3. incluye a los involucrados en los procesos internos de gobierno y toma de decisiones 4. etc.
Capítulo 11: Entender bien los intereses
Intereses( son el motivo de que usted esté involucrado en esta negociación
La directiva primordial: dar prioridad a entender los intereses de las partes, desde el principio y con frecuencia usted tiene que saber cual es el punto de partida de los negociadores para poder llegar a un mejor destino.

Sus intereses: comprender sus intereses y los de la contraparte, tener claros los intereses finales, y en cuales se puede ceder.
Intereses de la contraparte: Ver que quieren lograr, cual es su estrategia, etc.

2 Grandes errores que hay que evitar:
1. Dejar que el asunto del precio arrolle una serie de intereses potencialmente más ricos.
2. Confundir posiciones negociadoras con una serie más completa de intereses reales.

Las relaciones: enfocarse en la relación, en que ambas partes ganen.
El contrato social: no enfocarse en el contrato económico, sino que en el social
El proceso mismo: el proceso como franco, respetuoso, equitativo, logra resultados más deseables y sostenibles.
La ética: conductas y acciones éticas.

CAPÍTULO 12: La zona de posible acuerdo (ZOPA)
La negociación es como un juego de tira y afloja.
ZOPA: posibles acuerdos, de acuerdo a sus intereses son mejores para ambas partes que la opción de no negociar.
Dos enfoques amplios de diseño 1. Decidir, anunciar, defender (DAD): se toma la decisión sobre un proyecto, se negocian sus partes, lo que luego se anuncia y surge oposición y ahí defienden lo que han hecho. 2. Consenso total: busca acuerdo con la totalidad de las personas que tienen algo en juego.
En el DAD se busca un respaldo formal, en cambio en el CT es informal y puede ser renegociado.

Rumbo al Noreste: se construye una imagen basada en mapas y paisajes que parece muy eficaz una vez que se la tiene clara, puede ser la mejor opción para todas las partes.
Ejemplo de un buen comienzo: (radio en apuros financieros) WORN no tiene dinero y aparece WESI, empresa nueva que busca publicidad, pero no hay suficiente dinero. Entonces WORN le podría ofrecer a WESI tiempo gratis o más barato a cambio de asistencia o soporte técnico que tanto necesita. Mediante la conversación y confianza pueden llegar a un acuerdo donde ambos de ven favorecidos (ZOPA)

CAPÍTULO 13: Principios de diseño de acuerdos
1. Ensamblar diferencias para crear valor: Para que ambas partes se puedan mover al noreste es necesario identificar diferencias que se puedan entregar. Para esto hay que configurar acuerdos win-win, y buscar un terreno en común. Ver lo que se valora. 2. Maximizar la torta neta: valor que queda después de descontar los costos. Crear juntos el mayor valor.
Moverse al noreste:
(Comprender los intereses y descubrir las diferencias
(Ensamblar esas diferencias en ganancias conjuntas
(Concentrarse en como usted y la contraparte pueden conseguir maximizar conjuntamente la torta neta.

El dilema del negociador, Manejar productivamente la tensión.

CAPÍTULO 14: Negociar con la mirada puesta en la implementación 1. Comience con el final en mente: ver como va la negociación y que falta antes de finalizar el acuerdo. 2. Ayude a gestionar la preparación de la contraparte: involucrase con la contraparte antes de comenzar las negociaciones. Alentar a la otra parte a hacer su tarea, para que ambos estén bien informados y la relación sea a largo plazo. 3. Trate la alineación como una responsabilidad compartida: es problema de los dos si los intereses de la contraparte no están ordenados. 4. Envíe un solo mensaje: una vez que se crea el acuerdo es esencial que los equipos que lo crearon actualicen a todos respecto a los términos del acuerdo. 5. Gestione la negociación como un proceso de negocios:

TÁTICAS DE NEGOCIACIÓN: sorpresa, compartir información, técnicas de cierre, compromisos realistas, toma de decisiones e interesados.

CAPÍTULO 15: El mejor momento para negociar
Para que se cumplan todas las condiciones, debemos estar en armonía. Es una relación entre A y B donde dependen entre ellos. Deben estar en sincronía, ayudados por la voluntad.
Existen dos conceptos claves: convergencia y divergencia. Convergencia es querer llegar a un acuerdo, divergencia es la conducta que lleva al negociador a imponerlo. La manera en como uno está en la negociación es un factor emocional.