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Innovation Initiatives in Italian Banks

In: Business and Management

Submitted By gmangia88
Words 90323
Pages 362
POLITECNICO DI MILANO
SCUOLA DI INGEGNERIA DEI SISTEMI CORSO DI LAUREA MAGISTRALE IN INGEGNERIA GESTIONALE

LE INIZIATIVE INTRANET: ANALISI DELLO STATO ATTUALE E DELLE PROSPETTIVE FUTURE NEL SETTORE BANCARIO ITALIANO

Relatore: Prof. Mariano Corso Correlatore: Ing. Fiorella Crespi

Tesi di laurea di: Germano Mangia 767184 Federico Migliorini 765984

Anno Accademico 2011-2012

II

Indice

INDICE
INDICE DELLE FIGURE INDICE DELLE TABELLE ABSTRACT SOMMARIO 1 IL CONTESTO MACROECONOMICO DI RIFERIMENTO
1.1 La difficile situazione attuale: quadro macroeconomico 1.2 La dinamica della crisi finanziaria internazionale

VI IX X XI 1
1 3

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IL SISTEMA BANCARIO ITALIANO
2.1 L’evoluzione del sistema bancario italiano negli ultimi vent’anni: il processo di concentrazione 2.2 Il sistema Bancario italiano attuale 2.3 Le caratteristiche del sistema bancario italiano 2.4 La Normativa bancaria 2.5 I Trend futuri

6
6 10 14 19 26

3

IL RUOLO DELL’ICT IN BANCA
3.1 Il ruolo dell’ICT nelle organizzazioni 3.2 Il mercato italiano dell’ICT 3.3 Il ruolo dell’ICT nelle banche italiane

31
31 33 40

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LA INTRANET
4.1 Definizione di Intranet 4.2 I modelli di Intranet 4.3 Le funzionalità supportate dai modelli di Intranet 4.4 La Governance della Intranet 4.5 L’evoluzione della Intranet 4.6 Verso il Virtual Workspace 4.7 L’Intranet 2.0 4.8 L’Enterprise 2.0

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71 73 74 75 78 79 84 85

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GLI AMBITI DI INNOVAZIONE
5.1 L’ Unified Communication and Collaboration 5.2 Community & Social 5.3 Il Mobile Workspace 5.4 L’evoluzione dei modelli di lavoro: lo Smart Working

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91 94 101 109

III

Indice

6

METODOLOGIA DI RICERCA
6.1 Percorso di ricerca 6.2 l’Osservatorio Intranet Banche e i partecipanti alla ricerca

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115 118

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LO SCENARIO INTRANET NEL SETTORE BANCARIO ITALIANO
7.1 Il ruolo della Intranet 7.2 Budget ICT dedicato alla Intranet 7.3 La diffusione e la maturità di utilizzo dei principali strumenti Intranet 7.3.1 I servizi aziendali 7.3.2 Le iniziative di comunicazione e socializzazione 7.3.3 Le iniziative di Conoscenza e Collaborazione 7.3.4 Le iniziative di supporto all’operatività 7.4 Gli strumenti a supporto della gestione per processi 7.5 L’ identificazione dei profili delle Intranet bancarie 7.6 L’Impatto dei profili Intranet sui processi 7.7 La Governance della Intranet 7.7.1 I modelli di Intranet Governance 7.7.2 I ruoli nella Governance della Intranet 7.7.3 Presenza e ruoli della Governance di Sviluppo 7.7.4 Presenza e ruoli della Governance di Gestione 7.8 Le strategie di lancio delle iniziative 7.9 Le policy per la gestione della Intranet 7.10 La ripartizione dei contenuti della Intranet e la gestione del piano editoriale 7.11 La presenza e la modalità di fruizione di contenuti provenienti da fonti esterne

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120 123 125 127 128 130 132 134 135 137 140 140 142 144 146 150 151 152 155

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GLI AMBITI CHIAVE DI INVESTIMENTO PER LO SVILUPPO DELLA INTRANET
8.1 Enterprise Content & Document Management 8.2 Unified Communication & Collaboration 8.3 Business Intelligence e Analytics, Performance Management e Dashboard 8.4 Mobile Workspace 8.5 Social Network e Community 8.5.1 La diffusione delle Community 8.5.2 Gli obiettivi delle Community in banca 8.5.3 La presenza delle Community e l’impatto sui processi 8.5.4 Un modello di maturità per le Community

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161 162 164 166 172 173 175 175 179

IV

Indice

9 IL RUOLO DELLA INTRANET PER SUPPORTARE E INNOVARE LE ATTIVITÀ DELLE RISORSE UMANE 192
9.1 Il ruolo della Intranet per supportare le Risorse Umane 9.1.1 Il supporto alla formazione e all’analisi e sviluppo delle competenze 9.1.2 Il supporto alla comunicazione interna e alla gestione del clima aziendale 9.1.3 Il supporto alla gestione della conoscenza e allo sviluppo della collaborazione 9.1.4 I servizi di HR Business Intelligence, analisi delle metriche HR e Talent Management 9.1.5 Il supporto all’amministrazione, alla gestione del budget del personale e al disegno organizzativo 9.2 Lo Smart Working e l'evoluzione delle modalità di lavoro 9.2.1 Cultura e comportamenti delle persone 9.2.2 Commitment del top management 9.2.3 Processi 9.2.4 Strumenti ICT 9.2.5 Spazio fisico di lavoro 9.2.6 Policy e regole organizzative 192 195 198 200 201 203 205 206 207 208 209 211 212

CONCLUSIONI CONSIDERAZIONI FINALI E POSSIBILI SVILUPPI FUTURI DELLA RICERCA RINGRAZIAMENTI BIBLIOGRAFIA APPENDICE

215 218 220 222 228

V

Indice

Indice delle figure
Figura 1.1 Gli scenari macroeconomici Figura 2.1 Composizione dell’attivo delle principali banche italiane e europee Figura 2.2 Grado di leverage Figura 2.3 Raccolta da clientela / Totale passività Figura 2.4 Debiti finanziari delle famiglie in % del reddito disponibile Figura 2.5 Principali voci di bilancio delle banche italiane Figura 2.6 Le principali criticità associate a iniziative di cloud computing e Saas Figura 3.2 Matrice di Porter e Millar Figura 3.1 Evoluzione del rapporto tra funzioni di business e sistemi informativi Figura 3.3 La spesa It del mercato italiano vs. le altre economie Figura 3.4 Andamento del mercato ICT in Italia (1994-2012E) Figura 3.5 Il mercato italiano dell’IT Figura 3.6 Il mercato ICT vs Global Digital Market in Italia (2009-2011) Figura 3.7 L’andamento dei principali prodotti e servizi del nuovo mercato digitale Figura 3.8 Dinamiche dei segmenti di mercato IT Figura 3.9 Previsione di variazione del budget ICT 2012 rispetto al 2011 Figura 3.10 Priorità ICT di investimento per le banche italiane – Processi interni Figura 3.11 Priorità ICT di investimento e indagine per le banche italiane – Compliance: Figura 3.12 Priorità ICT di investimento e indagine per le banche italiane – Miglioramento e adeguamento dei sistemi IT e TLC

1 15 15 16 16 19 30 32 32 34 34 35 37 38 39 41 43 44 45 46 46 53 55 56 57 58 60 63 64 64 65 65 67 70 75 77 80 83 84 88 91

Figura 3.13 Figura 3.14 Figura 3.15 Figura 3.16 Figura 3.17 Figura 3.18 Figura 3.19 Figura 3.20 Figura 3.22 Figura 3.23 Figura 3.24 Figura 3.25 Figura 3.26 Figura 3.27 Figura 3.28 Figura 4.1 Figura 4.2 Figura 4.3 Figura 4.4 Figura 4.5 Figura 4.6 Figura 5.1

Priorità ICT di investimento e indagine per le banche italiane – Sicurezza I Priorità ICT di investimento per le banche italiane – Canali Nemero di sportelli bancari per 100.000 abitanti: trend italiano e europeo Next Generation Banking models The Intelligent Multichannel Bank The Socially Engaging Bank The Financial/ Non-Financial Digital Ecosystem Bank Ripartizione del cash out ICT per aree funzionali Incidenza costi IT sui ricavi nei vari settori L’Outsourcing dell’IT per dimensione delle banche L’orientamento all’outsourcing del settore finance: Attività prevalentemente affidate agli outsourcer Tipologie di attività esternalizzate Incidenza delle Spese IT sui fondi intermediati le tipologie di SLA le macrofunzionalità nei diversi modelli di Intranet La Governance Interna - modello a "clessidra" La classificazione dei modelli del Virtual Workspace L’evoluzione della Intranet La road map della Governance della Intranet I bisogni emergenti nell’Enterprise 2.0 Gli obiettivi sulle Intranet a livello mondiale VI

Indice Figura 5.2 Gli elementi distintivi delle Comunità di Pratica 96 Figura 5.3 I target delle community aziendali 96 Figura 5.4 La roadmap di sviluppo delle Community 98 Figura 5.5 L’impatto delle soluzioni Mobile e Wireless sulla catena del valore 104 Figura 5.6 Lo Smart Working 109 Figura 6.1 Fasi metodologiche della ricerca 115 Figura 7.1 Le esigenze soddisfatte dalla Intranet 121 Figura 7.2 Gli Obiettivi della Intranet multisettoriale 122 Figura 7.3 Gli Obiettivi della Intranet plurisettoriale e della Intranet bancaria 123 Figura 7.4 Il budget attuale e futuro delle iniziative Intranet 124 Figura 7.5 Le dimensioni del Virtual Workspace 125 Figura 7.6 Il livello di adozione degli strumenti 126 Figura 7.7 Il livello di adozione delle iniziative Intranet: analisi aggregata 127 Figura 7.8 La diffusione dei servizi aziendali 128 Figura 7.9 La diffusione di strumenti di comunicazione e socializzazione 129 Figura 7.10 L'impatto degli strumenti di comunicazione e socializzazione sui processi aziendali 130 Figura 7.11 La diffusione di strumenti di conoscenza e collaborazione 131 Figura 7.12 L’impatto degli strumenti di conoscenza e collaborazione sui processi aziendali 132 Figura 7.13 La diffusione di strumenti a supporto dell’operatività 133 Figura 7.14 L’impatto degli strumenti a supporto dell’operatività sui processi aziendali 133 Figura 7.15 Il livello di utilizzo degli strumenti di BPM 134 Figura 7.16 Il Livello d’integrazione con la Intranet degli strumenti di BPM 135 Figura 7.17 Le Intranet Tradizionali e le Intranet Operative 136 Figura 7.18 La classificazione delle Intranet Tradizionale e delle Intranet Innovative 137 Figura 7.19 L’impatto sui processi delle Intranet Tradizionali e delle Intranet Innovative 138 Figura 7.20 L’impatto sui processi delle Intranet Tradizionali e delle Intranet Innovative per dimensione di analisi 138 Figura 7.21 I modelli di Governance 141 Figura 7.22 I modelli di Governance della Intranet nelle banche nelle fasi di sviluppo e gestione delle iniziative 142 Figura 7.23 I ruoli nella Governance della Intranet 143 Figura 7.24 I ruoli nella Governance della Intranet: livello di presenza e di formalizzazione 143 Figura 7.25 I ruoli nella Governance della Intranet 144 Figura 7.26 I ruoli coinvolti nella Governance di sviluppo nelle banche 145 Figura 7.27 Le principali attività del team di sviluppo 145 Figura 7.28 Le principali attività della guida strategica 146 Figura 7.29 I ruoli di Intranet Manager e Team di Gestione nella Governance delle banche 147 Figura 7.30 Le principali attività del team di gestione 147 Figura 7.31 Le principali attività dell'Intranet Manager 148 Figura 7.32 Le strategie adottate in fase di lancio delle iniziative Intranet 150 Figura 7.33 Le azioni di lancio e promozione delle iniziative Intranet 151 Figura 7.34 Le policy per la gestione della Intranet 152 Figura 7.35 I modelli di gestione dei contenuti della Intranet 153 Figura 7.36 L’orizzonte di pianificazione del piano editoriale e il livello di controllo dei contenuti pubblicati 153 VII

Indice Figura 7.37 La presenza sulla Intranet di contenuti e informazioni da fonti esterne 155 Figura 7.38 Le tipologie di fonti esterne rese disponibili e utilizzate 155 Figura 7.39 Le modalità di fruizione di contenuti provenienti da fonti esterne 156 Figura 8.1 Gli ambiti prioritari di investimento 2012 158 Figura 8.2 Il budget per dipendente attuale e le priorità di investimento future 158 Figura 8.3 Il budget stanziato dalle banche nei vari ambiti innovativi 159 Figura 8.4 Il budget stanziato nei vari ambiti innovative dalle banche medio-grandi e mediopiccole 160 Figura 8.5 Il budget totale per iniziative ICT e la sua ripartizione tra i diversi ambiti innovative 160 Figura 8.6 Il budget delle iniziative di Enterprise Content & Document Management 161 Figura 8.7 Il budget attuale e futuro delle iniziative di Enterprise Content & Document Management 162 Figura 8.8 Il budget delle iniziative di Unified Communication & Collaboration 162 Figura 8.9 Il budget attuale e futuro delle iniziative di Unified Communication & Collaboration 163 Figura 8.10 La presenza degli strumenti UCC a supporto del dipendente e del cliente 164 Figura 8.11 Il budget delle iniziative di Business Intelligence e Analytics, Performance Management e Dashboard 165 Figura 8.12 Il budget attuale e futuro delle iniziative di Business Intelligence e Analytics, Performance Management e Dashboard 166 Figura 8.13 Il budget delle iniziative Mobile Workspace 166 Figura 8.14 Il budget attuale e futuro delle iniziative Mobile Workspace 167 Figura 8.15 Utilizzo dei device mobile da parte dei Dipendenti e dei Collaboratori esterni 168 Figura 8.16 La diffusione di strumenti di Mobile Working e la maturità dei servizi di Mobile Banking 169 Figura 8.17 La diffusione dei device mobili e delle applicazioni consumer all’interno delle banche italiane 170 Figura 8.18 I benefici percepiti delle applicazioni consumer ed enteprise 171 Figura 8.19 La diffusione delle Community 173 Figura 8.20 Il budget delle iniziative di Social Network e Community 174 Figura 8.21 Il budget attuale e futuro delle iniziative di Social Network e Community 174 Figura 8.22 Le tipologie di obiettivi delle Community 175 Figura 8.23 La presenza di community e l’impatto sui processi 177 Figura 8.24 La presenza delle Community per i dipendenti e per i clienti 177 Figura 8.25 Il profilo medio di maturità delle community 180 Figura 8.26 Confronto tra il profilo medio delle community e il profilo dei best performer 181 Figura 8.26 Il modello di maturità delle community - profilo medio delle attività di concept 182 Figura 8.27 Il modello di maturità delle community - profilo medio delle attività di sviluppo 183 Figura 8.28 Le dimensioni delle community misurate dalle banche 183 Figura 8.29 I livelli di Sponsorship e di Coinvolgimento 184 Figura 8.30 Il Commitment e l’impatto sui processi 185 Figura 8.31 Il modello di maturità delle community - focus sugli strumenti a supporto 186 Figura 8.32 La maturità nella gestione delle community 187 Figura 9.1 Il livello di supporto della Intranet alle attività di gestione delle Risorse Umane 193 Figura 9.2 La presenza e il livello di utilizzo delle iniziative Intranet a supporto della gestione delle Risorse Umane 194 VIII

Indice Figura 9.3 Le iniziative Intranet a supporto della formazione 195 Figura 9.4 Il livello di priorità delle iniziative Intranet a supporto della formazione 195 Figura 9.5 Le modalità di erogazione della formazione 196 Figura 9.6 La Intranet a supporto della formazione delle famiglie professionali 197 Figura 9.7 Il livello di supporto della Intranet allo sviluppo delle diverse competenze 198 Figura 9.9 Il livello di priorità delle iniziative Intranet a supporto della comunicazione interna e della gestione del clima aziendale 199 Figura 9.10 Le iniziative Intranet a supporto della conoscenza e dello sviluppo della collaborazione 200 Figura 9.11 Il livello di priorità delle iniziative Intranet a supporto della gestione della conoscenza e dello sviluppo della collaborazione 201 Figura 9.12 Le iniziative Intranet a supporto dell’HR Business Intelligence, della valutazione delle performance e della ricerca e valutazione del personale 202 Figura 9.13 Il livello di priorità delle iniziative Intranet a supporto dei servizi di HR Business Intelligence, analisi delle metriche HR e Talent Management 203 Figura 9.14 Le iniziative Intranet a supporto dell’amministrazione e del budget del personale e della gestione della forza lavoro 204 Figura 9.15 Il livello di priorità delle iniziative Intranet a supporto dell’amministrazione, della gestione del budget del personale e del disegno organizzativo 204 Figura 9.16 Il punto di vista del Responsabile HR sullo Smart Working 205 Figura 9.17 La predisposizione allo Smart Working 206 Figura 9.18 La cultura delle persone 207 Figura 9.19 Il commitment del Top Management 208 Figura 9.20 I processi 209 Figura 9.21 Gli strumenti ICT 210 Figura 9.22 Lo spazio fisico 211 Figura 9.23 Le policy aziendali 212 Figura 9.24 La diffusione del telelavoro 213 Figura 9.25 I benefici del telelavoro 214

Indice delle tabelle
Tabella 1 Tabella 2 Tabella 3 Tabella 4 Tabella 5 Tabella 6 Tabella 7 Tabella 8 Il quadro macroeconomico in Italia (Elaborazioni su dati Istat - 2012) Fusioni, incorporazioni e trasferimenti del controllo nel sistema bancario italiano Capitalizzazione delle principale banche italiane (Fonti: Il Sole 24 ore) I rating delle Banche italiane (Fonte: Il Sole 24 ore, 2012) Spesa IT per segmenti di Mercato (Fonte: Nextvalue, Ottobre 2012) Principali Outsourcer del Mercato italiano Il successo delle iniziative di Outsourcing Gli strumenti dell’UCC 3 8 10 17 39 66 70 93

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Abstract

Abstract
Il lavoro di tesi si colloca all’interno dell’Osservatorio Intranet Banche 2012 della School of Management del Politecnico di Milano, realizzato in collaborazione con ABI Lab, e ha l’obiettivo di valutare le attuali iniziative realizzate in ambito Intranet nelle banche italiane, l’introduzione nelle medesime realtà aziendali di strumenti legati al tema Enterprise 2.0 e i benefici che tali strumenti, unitamente a quelli più consolidati già presenti sulla Intranet da diversi anni, permettono di ottenere in relazione ai processi bancari. Dopo una breve contestualizzazione volta a presentare il contesto macroeconomico attuale e il sistema bancario italiano, le tematiche affrontate si spostano sull’ambito dell’Information & Communication Technology: viene analizzata l’evoluzione della tecnologia da puro strumento operativo a leva strategica per le attività aziendali, viene descritto il supporto che essa offre ai processi bancari e viene poi ampiamente approfondito il tema Intranet. Successivamente, vengono affrontati i temi legati alle iniziative innovative, declinati in cinque differenti ambiti applicativi: Unified Communication & Collaboration, Business Intelligence e Analytics, Performance Management e Dashboard, Community & Social e Mobile Workspace. I capitoli che seguono presentano i risultati delle elaborazioni effettuate. Viene determinato l’effettivo livello di maturità della Intranet bancaria, vengono indagati gli strumenti innovativi realmente presenti e utilizzati nelle realtà finanziarie e viene poi approfondito il ruolo della tecnologia a supporto delle attività delle Risorse Umane e l’impatto sulle nuove modalità di lavoro.

X

Sommario

Sommario
La turbolenza dei mercati e il permanere della crisi hanno dominato la scena economica, soprattutto europea, degli ultimi anni. Le cause che precedono la difficile situazione attuale sono da ricercare nella crisi finanziaria internazionale scoppiata nell’estate del 2007 che ha influito sulla percezione dei mercati e degli analisti nei riguardi dei principali protagonisti: le banche. Negli ultimi vent’anni le banche italiane hanno dovuto modificare radicalmente ogni aspetto organizzativo, commerciale tecnologico della loro attività e grazie a profonde trasformazioni sono diventate anch’esse concorrenziali a livello europeo e mondiale. Gli istituti nazionali, inglobati nel sistema bancario europeo, cercano di aumentare la loro competitività attraverso progetti innovativi, di cambiamento, ma sempre più tangibili. Questa necessità di operare con ritorni concreti nel breve periodo è di sicuro dettata dalla crisi finanziaria che ha contribuito a ridisegnare i modelli di business post-crisi delle aziende bancarie. È opinione diffusa nella letteratura affermare che il sistema bancario italiano ha resistito meglio di altri all’impatto della crisi 2007- 2010; in questi anni, la stabilità delle banche italiane è stata infatti assicurata da una serie di fattori primo tra tutti un modello di intermediazione prevalente di banca commerciale con bassa esposizione alla finanza ed orientamento verso gli impieghi e la raccolta al dettaglio. Tuttavia l’aggravarsi della situazione dei mercati internazionali nella seconda metà del 2011 che ha comportato il deterioramento del rating da parte delle principali agenzie, diminuzioni consistenti delle quotazioni borsistiche e l’attuazione di una regolamentazione più stringente, ha ulteriormente pesato sulle scelte strategiche e sugli assetti organizzativi degli istituti bancari. La letteratura riferita all’ambito tecnologico mostra come, negli ultimi anni, il ruolo dell’Information & Communication Technology (ICT) abbia subito un cambiamento radicale: non è più solo uno strumento attraverso il quale l’azienda ricerca una più efficace gestione delle proprie attività, ma diventa anche leva attraverso la quale ripensare in maniera radicale il modo di gestire il proprio business, rileggendo la propria catena del valore, disgregandola e riaggregandola in modalità del tutto nuove. Nel contesto attuale, il sistema bancario italiano sta sviluppando una crescente attenzione verso le esigenze di efficientamento delle attività gestite a cui si affiancano gli obiettivi prioritari di miglioramento della qualità e di innovazione dei servizi offerti; in tale ottica, l’ICT viene riconosciuto sempre più come fattore abilitante per il conseguimento di entrambi gli obiettivi, sia esplicitandosi come leva di riduzione dei costi, sia supportando lo sviluppo di modelli di servizio innovativi e di qualità. In particolare, l’ICT ha agito da vera e propria leva organizzativa nel favorire innovazione e cambiamento e ha guidato la nascita di un nuovo concetto di banca, quella virtuale, con notevoli modifiche nelle modalità di interazione tra banca e cliente (trasformando il concetto di sportello bancario e abilitando la nascita dell’Internet e del Mobile Banking). Un forte supporto all’evoluzione in questo senso viene dalla Intranet, che in ottica di integrazione con gli altri Sistemi Informativi, ha acquisito nel tempo sempre maggiore rilevanza strategica nel settore bancario. Essa è una rete locale, usata all’interno di un’organizzazione per facilitare la comunicazione e l’accesso all’informazione, che può essere ad accesso ristretto. Vi sono molte modalità con cui è possibile classificare una Intranet, ciò che è importante sottolineare è che essa si sta progressivamente evolvendo verso il modello del Virtual Workspace inteso come spazio di lavoro integrato, dove le persone possono trovare quanto XI

Sommario serve per lavorare, conoscere, informarsi ed interagire e che si contrappone alla Intranet più tradizionale, considerata come un canale di comunicazione ed informazione prevalentemente monodirezionale e top-down. Questo nuovo modo di concepire la Intranet trova negli strumenti emergenti del mondo Web 2.0, che ha visto l’emergere di applicazioni online che permettono una spiccata interazione sitoutente (ad esempio Wikipedia, Facebook, Twitter e YouTube), un potente fattore abilitante. Per questo motivo l’evoluzione delle Intranet ha molti elementi di contatto con il fenomeno dell’Enterprise 2.0. Quest’ultimo consiste, infatti, nell’utilizzo di piattaforme di social software all’interno delle aziende o tra le aziende e i propri partner e clienti. Si tratta di un fenomeno recente, tutt’ora in espansione, che consiste nell’adozione di tecnologie tipiche del Web 2.0 all’interno delle imprese, con lo scopo di migliorare molti processi di gestione, marketing e servizi. E’ possibile suddividere le tecnologie chiave per l’evoluzione futura della Intranet in cinque ambiti innovativi distinti seppur caratterizzati da alcuni elementi di sovrapposizione: Enterprise Content & Document Management (ECM): tecnologie a supporto della gestione dei contenuti e dei documenti all’interno e all’esterno dell’organizzazione, attraverso strumenti introdotti per migliorarne l’accuratezza, l’accessibilità e l’integrità (web content management, document management , record managent, enterprice search, etc.); Social network & Community: insieme di strumenti e applicazioni a supporto della creazione di relazioni e conoscenza tra le persone (social network, forum, blog, microblogging, wiki, etc.); Unified Communication & Collaboration: iniziative ad hoc a supporto della gestione della comunizaizone e collaborazione interna ed esterna all’impresa in modo unitario (audio/web/webconferencing, instant messaging, condivisione e co-editing in real time e asincrona di slide e documenti, etc.); Mobile Workspace: progetti per la realizzazione di applicazioni e soluzioni specifiche per i device mobili (palmari, tablet, smartphone, ecc)e che consentono l’accesso a contenuti e strumenti in mobilità (es. mobile office, sales force automation, field work force automation, accesso a documentazione operativa e cruscotti gestionali, mobile Apps a supporto del business, etc.); Business Intelligence e Analytics, Performance Management e Dashboard: insieme di strumenti e applicazioni deputati all’analisi dei dati aziendali, al fine di estrarre informazioni utili per il business e per l’organizzazione (cruscotti di monitoraggio, strumenti custom e di mercato di business intelligence, etc.). Il lavoro di tesi si colloca all’interno dell’Osservatorio Intranet Banche 2012 della School of Management del Politecnico di Milano e in collaborazione con ABI Lab. Gli obiettivi dell’elaborato vanno ad approfondire alcuni particolari aspetti concernenti la Intranet e alcuni ambiti di innovazione. In particolare: • Analizzare il ruolo delle Intranet nelle banche italiane, cercando di evidenziarne lo stato attuale e le evoluzioni in atto; XII

Sommario • • • Comprendere i possibili modelli di Governance della Intranet, attraverso l’analisi dei ruoli e delle attività tipiche; Analizzare il livello di rilevanza e maturità di alcuni ambiti applicativi emergenti dell’Enterprise 2.0, per comprendere l’evoluzione della situazione nei prossimi anni; Definire il supporto che la Intranet fornisce all’attività delle Risorse Umane e il supporto che questo strumento può dare all’implementazione di nuove modalità di lavoro.

Per raggiungere gli obiettivi è stata utilizzata una metodologia che prevedeva la raccolta di dati e informazioni attraverso l’utilizzo di survey che hanno visto in coinvolgimenti di 17 Intranet Manager, 13 CIO e 11 Responsabili delle Risorse Umane, le interviste di approfondimento e la validazione dei risultati ottenuti attraverso la partecipazione a workshop . La ricerca effettuata mediante questionario è stata condotta su un campione costruito in modo da poter essere rappresentativo dell’intero sistema bancario italiano. I risultati della ricerca alla base dell’elaborato mostrano come la Intranet, nel contesto attuale, sia uno strumento strategico per le banche, e per questo motivo il trend di investimento per i prossimi anni si rivela positivo e superiore, in termini relativi, a quello delle altre iniziative ICT, nonostante il budget dedicatovi si aggiri mediamente intorno al 5% del budget totale ICT, attestandosi sui 300mila Euro. La Intranet consente alle realtà finanziarie di ottenere benefici di vario tipo, in particolare l’analisi ha dimostrato come la stessa sia passata progressivamente da un ruolo di supporto operativo, prevalentemente informativo (Intranet Tradizionale), a una funzione di importanza trasversale per le banche, attraverso l’introduzione di iniziative 2.0, suscitando maggiore interesse da parte delle attività legate ai processi Direzionali e ai processi di Marketing (Intranet Innovativa). Tuttavia l’introduzione di innovazioni è spesso accompagnata da problematiche organizzative riconducibili alla gestione del processo di sviluppo e all’introduzione vera e propria della tecnologia tra gli utenti. Diventa fondamentale in tale percorso la definizione di un piano di Governance coerente con il contesto in cui la Intranet verrà applicata. Dall’analisi degli aspetti di Intranet Governance, la ricerca mette in luce come l’attenzione delle banche del campione è rivolta principalmente alla fase di gestione delle iniziative, che assorbe la anche la maggior parte delle risorse e presenta un buon livello di formalizzazione dei ruoli in confronto alla fase di sviluppo. Un ulteriore punto di attenzione è legato alle strategie di lancio delle iniziative, spesso di tipo silente e con un coinvolgimento limitato di utenti, a cui fanno seguito spesso impatti contenuti. I risultati del lavoro di tesi relativi agli ambiti di innovazione rivelano trend differenti. Più in dettaglio, dalla ricerca emerge, da un lato, che la Intranet ha un ruolo particolarmente rilevante nei seguenti ambiti: L’Enterprise Content & Document Management, risulta l’ambito innovativo indicato come maggiormente prioritario e in cui si registrano le più significative variazioni prospettiche di investimento; L’Unified Collaboration & Communication, costituiscono una ulteriore priorità di investimento. Cresce, infatti, la consapevolezza che in un contesto competitivo sempre più veloce e imprevedibile come quello attuale, lo sviluppo di strumenti che facilitino la

XIII

Sommario collaborazione e la comunicazione possa garantire una maggiore flessibilità organizzativa e una maggiore livello di efficienza e di performance; Strumenti di Business Intelligence e Analytics, Performance Management e Dashboard rappresentano una priorità per le realtà medio-grandi in quanto influisce, per le piccole realtà, la complessità e le tempistiche derivanti dall’introduzione di tali iniziative. Dall’altro gli ambiti su cui le banche del campione di analisi non sfruttano ancora pienamente le potenzialità della Intranet e per cui esistono margini di miglioramento e opportunità di sviluppo ed evoluzioni future sono principalmente legati agli ambiti: Social network & Community. L’analisi fa emergere infatti che, nonostante, si ritenga l’utilizzo di tali iniziative importante in chiave di marketing e coinvolgimento del cliente finale in ottica di innovazione, spesso sono bloccate in un’estesa fase di valutazione e sperimentazione. L’analisi si è focalizzata in particolare sul livello di maturità delle Community all’interno delle banche del campione; a livello medio si osserva un livello medio alto di maturità, a testimonianza di come, al di là delle sperimentazioni tal volta isolate, vi sia un buon livello di consapevolezza sull’utilità e i benefici di tali iniziative. Fra le famiglie professionali in cui si registra una maggiore presenza di Community si trovano i Sistemi Informativi e la Comunicazione Interna, tradizionalmente sperimentatori delle innovazioni legate alla Intranet, mentre le aree in cui si prevede il maggior tasso di introduzione di iniziative sono l’Organizzazione e la Rete. I maggiori benefici ad oggi si registrano, infine, in famiglie professionali come Promotori, funzione Commerciale e Business Unit di gestione clientela Retail, ossia in gruppi generalmente dispersi e distribuiti sul territorio ma con elevati livelli d’interazione; Il Mobile Workspace. Il forte elemento di innovatività legato alle nuove logiche mobile, comporta forti ripensamenti sia dei modelli organizzativi e operativi interni, sia delle infrastrutture di rete e delle soluzioni tecnologiche e di sicurezza a supporto, per questo motivo le banche non sembrano essere ancora fortemente influenzate da questi trend innovativi. Anche il tema del BYOD e dell’IT Consumerization si scontra con forti barriere normative, culturali ed economiche. Solo il 23% dei CIO intervistati ritiene infatti che la consumerizzazione dell’IT sarà il fenomeno che impatterà maggiormente sull’evoluzione futura dei modelli organizzativi e dei sistemi informativi aziendali e nell'84% delle banche i dipendenti non possono utilizzare dispositivi personali (personal computer, smartphone,etc.) per lavorare. Dal punto di vista del supporto alla gestione delle Risorse Umane, le banche del campione vedono la Intranet come uno strumento che consente di semplificare e velocizzare le attività operative e amministrative attraverso l’uso di applicazioni fruibili dal portale, ma anche di supportare in modo strategico attività di sviluppo e gestione delle Risorse Umane (come formazione, analisi e sviluppo delle competenze, valutazione delle performance, e gestione dei percorsi di carriera, ecc.) anche grazie a strumenti innovativi di analisi delle metriche HR, di gestione/pianificazione della forza lavoro, e di ricerca e selezione del personale. Per quanto riguarda la propensione al nuovo paradigma di lavoro denominato “Smart Working” e la maturità all’interno delle banche del campione delle singole leve di riprogettazione, a livello medio, la ricerca mostra che la cultura delle persone e i processi stessi delle banche presentano un orientamento verso lo Smart Working sicuramente superiore e più pronto, rispetto alle soluzioni tecnologiche e agli approcci organizzativi (policy) oggi esistenti e XIV

Sommario resi disponibili per lavorare. I vincoli maggiori sono legati alla “personalizzazione” ovvero alla possibilità di configurare, nei limiti di quanto realizzabile secondo la normativa vigente e sulla base delle specifiche esigenze dell’utente, l'interfaccia e il tipo di servizi (anche consumer) accessibili sia dalla Intranet, che dai device mobili (cellulari, smartphone e tablet), anche in ottica consumer.

XV

Il contesto macroeconomico di riferimento

1 Il contesto macroeconomico di riferimento
Un’attenta lettura del contesto macroeconomico attuale è la premessa fondamentale per svolgere delle analisi oggettive. Per questo motivo il capitolo ha lo scopo di contestualizzare la situazione economico finanziaria sul panorama internazionale, europeo e italiano in particolare. Per comprendere le cause che precedono la difficile situazione attuale, il paragrafo 1.2 ripercorre le dinamiche della crisi finanziaria che ha investito le economie mondiale dal 2007 fino ad oggi.

1.1 La difficile situazione attuale: quadro macroeconomico
La turbolenza dei mercati e il permanere della crisi hanno dominato la scena economica, soprattutto europea, degli ultimi mesi. L’anno in corso continua a essere denso di gravi preoccupazioni e di incognite, con il perdurare di una fase ciclica avversa sul fronte della produzione e dell’occupazione globale. Come ha recentemente osservato il Fondo Monetario Internazionale, ad essere interessate in misura prevalente sono le economie di sviluppo maturo che, a distanza di cinque anni dagli inizi della crisi innescata dai mutui ipotecari Usa, trascinano l’economia globale al ribasso. Appunto Christine Lagarde, aprendo l'assemblea del Fondo Monetario Internazionale del 10 ottobre 2012, ha dichiarato che Il rapporto debito-pil nelle economie avanzate ha ormai raggiunto "il livello più alto dalla seconda guerra mondiale". Secondo l’ultimo Bollettino Economico di Banca D’Italia (Aprile 2012), il Pil mondiale, pur rimanendo su ritmi di crescita superiori al 3%, è tuttora in lieve rallentamento rispetto al 2011, con una più modesta crescita del +1,2% per i Paesi avanzati quest’anno. Entrando più nello specifico dei dati, l’Area dell’euro si conferma in recessione (-0,5%), mentre buono è l’andamento tendenziale di Usa (+1,8%) e Giappone (+1,7%).

Figura 1.1 Gli scenari macroeconomici (variazioni percentuali sull’anno precedente) (Fonte: FMI, Consensus Economics e statistiche nazionali)

1

Capitolo 1 C’è da attendersi un impulso contenuto alla crescita, ma è opportuno notare che è in corso anche un secondo elemento di cambiamento strutturale, che amplifica gli effetti della crisi finanziaria globale nelle economie avanzate, rappresentato dal ruolo sempre più importante che i mercati emergenti e in via di sviluppo giocano tra i player mondiali. Dalla ricerca trimestrale di Ernst&Young, "Rapid growth markets overview" emerge che negli ultimi dieci anni la crescita complessiva del Pil dei 25 nuovi colossi mondiali è stata oltre il +285%, ovvero un terzo in più di quanto siano riuscite a fare le economie avanzate e che entro il 2020 peseranno da soli per oltre il 50% dell'attività economica globale (misurata sul potere d'acquisto). Nonostante il quadro dei tassi di cambio, prezzi delle materie prime e quotazioni del greggio denotino uno scenario che nel biennio 2012-2013 favorisce una ripresa dei Paesi avanzati (Banca d’Italia), saranno sempre più i Paesi emergenti a guidare e trainare lo sviluppo dell’economia mondiale. Un ritorno al tasso di crescita del circa 4% è atteso solo nel 2013 attraverso il rafforzamento di alcuni segnali che, in prospettiva, appaiono maggiormente positivi. Tra questi, in particolare, il miglioramento della situazione negli Usa e le politiche introdotte in Europa sul fronte dell’euro, che sembrano ridimensionare la minaccia di un repentino accentuarsi della crisi. Tuttavia il miglioramento rimane fragile e nonostante molti analisti citano il 2013 come l’anno della ripresa, una sorta di spartiacque tra la crisi economica del 2011-2012 e la ripresa del 2014, Standard and Poor’s in un report titolato The Curse Of The Three Ds: Triple Deleveraging Drags Europe Deeper Into Recession“, invita alla cautela. L’Europa ha il 40% di possibilità di entrare nel 2013 in una seconda recessione, una prospettiva che smentisce di fatto l’ipotesi di chi vede nel 2013 l’anno della ripresa. Nello specifico gli analisti Usa sottolineano che una seconda recessione sarebbe possibile se si verificasse una di queste due condizioni: l’impossibilità per un importante paese europeo di finanziarsi sul mercato e il forte rallentamento economico di qualche paese emergente. Conseguentemente a questa presa di posizione Standard and Poor’s ha rivisto al ribasso le stime sul Pil dell’Eurozona 2012,2013. Per l’anno in corso le stime sulla crescita economica restando al -0.5%, mentre per il prossimo anno scendono dall’0,8% allo 0,4%. Non appena si sono manifestati i segnali di rallentamento del ciclo internazionale, l’economia italiana è entrata subito in una fase di stagnazione: la crescita nel 2011 di appena +0,4% è ben lontana dall’inarrivabile +3,1% della Germania, anche dal più modesto +1,7% della Francia. Dal Rapporto Annuale 2012 dell’ISTAT si legge come più di altri l’Italia abbia seguito il brusco rallentamento dovuto all’acuirsi della crisi dei debiti sovrani nelle economie periferiche dell’Eurozona, con l’innalzamento del differenziale dei tassi con i bund tedeschi e l’irrigidimento delle condizioni di accesso al credito, che hanno imposto progressivi e consistenti interventi di consolidamento fiscale. Le misure volte al risanamento dei conti pubblici, associate al sostanziale immobilismo del mercato del lavoro, determinano per il quarto anno consecutivo una riduzione del reddito disponibile reale delle famiglie, con un sensibile ridimensionamento della domanda per consumi. Le difficoltà di accesso al credito, il peggioramento delle aspettative, associate ad ampi margini di capacità produttiva inutilizzata, hanno portato ad un ulteriore flessione degli investimenti. 2

Il contesto macroeconomico di riferimento Solo le esportazioni totali (+5,6%) hanno parzialmente contribuito positivamente all’andamento del Paese, compensando la battuta d’arresto della domanda interna. La situazione è andata peggiorando a partire dal secondo semestre del 2011 e intensificandosi anche nei primi mesi del 2012, per cui le prospettive per l’anno in corso e per il 2013 appaiono ancora negative. Ad acuire la situazione vi sono il peggioramento del mercato del lavoro con l’ulteriore riduzione della base occupazionale e gli inasprimenti fiscali, soprattutto sul piano delle imposte indirette, che avranno un pesante impatto sulla domanda interna, con una flessione dei consumi del -2,8% nel 2012 e più attenuata e pari a -0,8% nel 2013 (Tabella 1).
Tabella 1 - Il quadro macroeconomico in Italia (Elaborazioni su dati Istat - 2012)

2001-2008
PIL Importazioni di beni e servizi Spesa delle famiglie residenti - Spesa sul territorio economico Spesa della P.A. e ISP Investimenti lordi (comprensivi di scorte e oggetti di valore) Esportazioni di beni e servizi 1,3% 2,4% 1,0% 2,8% 0,7% 0,5% 1.9%

2009
-5,5% -13,4% -1,6% -1,8% 0,8% -16,6% -17,5%

2010
1,8% 12,7% 1,2% 1,2% -0,6% 8,6% 11,6%

2011
0,4% 0,4% 0,2% 0,4% -0,9% -4,7% 5,6%

2012E
-2,2% -3,0% -2,8% -2,8% -1,3% -6,5% 0,5%

2013E
-0,3% 1,0% -0,8% -0,8% -1,1% 1,2% 1,6%

L’individuazione delle principali fasi che hanno portato alla crisi finanziaria internazionale in atto, rappresenta un passo fondamentale per una chiara comprensione della stessa. L’attuale situazione di dissesto della finanza mondiale e di recessione di molte economie ha in realtà origini più “circoscritte”. È stato il concatenarsi di diversi fattori che ha fatto in modo che questa avesse una risonanza mondiale.

1.2 La dinamica della crisi finanziaria internazionale
Gli anni precedenti la crisi dei mercati finanziari scoppiata nell’estate del 2007 erano stati caratterizzati da una sostenuta espansione delle economie mondiali. Dopo il rallentamento del 2001, l’economia mondiale ha registrato una crescita assai elevata nel triennio 2004-06. Questa fase è stato definita di “Great Moderation”, data la modesta entità delle fasi recessive. Il triennio 2004-06 si caratterizza anche per tassi di inflazione estremamente contenuti e bassi tassi di interesse, in presenza di elevati livelli di risparmio nelle economie asiatiche. Il ridotto costo del credito ne alimenta una fortissima espansione. Si assiste a una crescita sostenuta dei prezzi delle attività finanziarie e reali, che determina un aumento del valore delle attività finanziarie e reali delle famiglie. L’incremento dei prezzi delle abitazioni è particolarmente sostenuto in alcuni paesi e, in particolare, negli Stati Uniti. L’effetto ricchezza dovuto alla crescita di valore degli asset alimenta i consumi, sostenendo la crescita dell’economia. Si determina allo stesso tempo la rapida espansione del debito e la contrazione dei risparmi delle famiglie. I livelli contenuti dei rendimenti determinano una ricomposizione dei portafogli verso attività più rischiose. Cresce l’appetito per il rischio. L’innovazione finanziaria permette di costruire attività sintetiche caratterizzate da rendimenti elevati. 3

Capitolo 1 All’espansione del credito si accompagna l’aumento del grado di leva nel settore finanziario: fattore determinante è la possibilità di cedere rapidamente sul mercato i crediti erogati dal sistema bancario. L’espansione dell’attività delle banche e degli altri intermediari finanziari poggia sul modello “originate-to-distribute” (OTD), che ha consentito di impacchettare e vendere, spesso attraverso una complessa rete di passaggi, quote crescenti di attività, quali i prestiti, tradizionalmente illiquide. Il nuovo modello ha consentito un ampliamento della disponibilità di finanziamento per l’economia, grazie a un più elevato turnover degli attivi bancari. Ma questo meccanismo si inceppa quando un segmento relativamente piccolo dei mercati finanziari internazionali, quello dei mutui subprime, entra in crisi. Finisce la fase di “esuberanza irrazionale”, che aveva determinato una forte caduta dei premi al rischio richiesti dagli investitori (FSA, 2009) e un deterioramento degli standard di erogazione del credito. I problemi di asimmetria informativa e il conflitto tra principal e agent, noti dalla letteratura sui contratti, sono all’origine della crisi. A differenza del tradizionale modello “buy-and-hold”, nel quale gli intermediari generano attività che detengono nel proprio portafoglio fino alla scadenza, il modello OTD affievolisce gli incentivi delle banche a controllare adeguatamente la qualità dei crediti. Gli investitori aumentano il peso nei loro portafogli di prodotti opachi, difficili da valutare, per i quali l’ammontare di informazioni sulla qualità delle attività sottostanti è di gran lunga maggiore per le banche che originano i crediti. Sono accentuati anche i conflitti di interesse, ad esempio nel caso delle agenzie di rating. La prima fase della crisi finanziaria ha avuto origine nel segmento dei mutui subprime statunitensi. L’elevata crescita dei prezzi delle abitazioni negli Stati Uniti si arrestava bruscamente riflettendo il rialzo dei tassi di interesse ufficiali e il rallentamento dell’economia. I prestiti subprime facevano capo a famiglie divenute insolventi in seguito all’aumento del servizio del debito. Attraverso complesse operazioni di finanza strutturata gli intermediari che avevano originato questi prestiti ad alto rischio li avevano trasferiti in prodotti opachi e complessi da valutare. A settembre del 2008 il fallimento di Lehman Brothers, grande banca internazionale di elevato standing, ha generato fortissime tensioni, dando avvio a una seconda fase della crisi. È cresciuta la sfiducia tra le istituzioni finanziarie; gli investitori hanno percepito che il livello del patrimonio delle grandi banche internazionali era inadeguato a fronteggiare la situazione. Il ricorso al capitale privato da parte degli intermediari diventò più difficile, per alcuni impossibile. In presenza delle forti tensioni sul mercato interbancario, le banche centrali hanno reagito con cospicue iniezioni di liquidità. L’obiettivo primario è stato quindi quello di salvaguardare l’esistenza del sistema finanziario stesso, condizione fondamentale per evitare il collasso dell’intero sistema economico. In particolare i primi interventi a sostegno dei mercati finanziari sono stati effettuati dalle Banche Centrali con politiche di riduzione dei tassi d’interesse, espansioni monetarie (anche non convenzionali) senza precedenti. La politica monetaria ha contribuito a stabilizzare il sistema finanziario e creditizio. Essa però non è stata sufficiente così, soprattutto quando il livello della crisi si è aggravato nel settembre 2008, è stato necessario anche un forte intervento da parte dei Governi (cfr. Banca d’Italia 2009 e 2010). 4

Il contesto macroeconomico di riferimento La terza fase della crisi risiede nella cosiddetta “crisi dei debiti sovrani”. La crisi dei debiti sovrani nei PIIGS1 può essere fatta risalire all’inizio del 2010, quando si scoprì che il Governo Greco aveva mentito sistematicamente sullo stato dei conti pubblici per soddisfare i parametri europei e che aveva effettuato con GS e JP Morgan operazioni finanziarie spregiudicate e illegittime per nascondere l’entità dell’indebitamento (swap in valuta non contabilizzati come prestiti). Il suo deficit effettivo passava dal 6% al 13% del Pil. Il suo debito 2009 veniva rivalutato al 127% del Pil, con una percentuale del 70% detenuta all’estero. Si determinava quindi una crisi di fiducia rispetto alla possibilità del Governo greco di rimanere solvente. Ad aprile le agenzie di rating abbassavano il merito di credito dei titoli greci al livello di titoli spazzatura. I tassi di interesse e lo spread rispetto ai Bund tedeschi schizzavano verso l’alto. Il Governo iniziava a prendere misure di austerità e a chiedere sostegno alla Commissione Europea e al FMI per evitare il default. Il totale dei finanziamenti concordati ammontava a 110 miliardi di euro, divisi in varie tranche temporali, per avere le quali, tuttavia, la Grecia si impegnava a drastiche misure di risanamento fiscale. La crisi fiscale e la possibilità di default della Grecia (2,5% del Pil Uem) determinavano quindi immediati effetti di contagio nei paesi dell’Eurozona con la situazione delle finanze e del debito pubblico peggiori e le prospettive di crescita più basse. Entravano in crisi nell’ordine Irlanda (1,7%), Portogallo (1,9%), Spagna (11,5%) e Italia (17%). I premi per il rischio di insolvenza salivano ovunque nei cosiddetti PIIGS e tutti i paesi erano costretti ad adottare misure di risanamento fiscale per rassicurare i mercati. La lettura della crisi finanziaria internazionale è essenziale per capire le modalità con le quali la banche italiane hanno cercato di lasciasi alle spalle le difficoltà. Gli insegnamenti tratti dalla crisi hanno, da un lato, influito sulla percezione dei mercati e degli analisti nei riguardi delle banche e, dall’altro, condotto a nuovi modelli organizzativi e operativi che hanno contribuito a ridisegnare i modelli di business post-crisi delle aziende bancarie. Nel prossimo capitolo entreremo nel merito di tali valutazioni.

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PIIGS è un acronimo utilizzato da giornalisti economici, per lo più di lingua inglese, per riferirsi a diversi paesi dell'Unione europea contraddistinti da situazioni finanziarie non virtuose.

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Capitolo 2

2 Il sistema bancario italiano
Il capitolo ha lo scopo di fornire una introduzione al sistema bancario italiano. Nel paragrafo 2.1 si ripercorre l’evoluzione del sistema bancario italiano negli ultimi vent’anni, quindi l’accentuarsi di fenomeni di concentrazione del mercato in seguito a processi di fusione e acquisizione che hanno portato grandi Gruppi bancari italiani a competere sui mercati internazionali. Il paragrafo 2.2 analizza il mercato bancario italiano attuale con un focus sui principali trend in atto: l’ingresso di Gruppi bancari esteri e di nuovi attori provenienti da altri settori nel panorama nazionale e la diffusione delle banche dirette. Il paragrafo 2.3 si sofferma sulle caratteristiche che hanno permesso al sistema bancario italiane di reggere meglio alla crisi internazionale rispetto ad altri paesi e la situazione incerta che le banche stanno vivendo in questi ultimi mesi del 2012. Il paragrafo 2.4 approfondisce il tema della normativa bancaria vigente quale premessa indispensabile per affrontare le turbolenze dei mercati e sopportare le crisi economiche.

2.1

L’evoluzione del sistema bancario italiano negli ultimi vent’anni: il processo di concentrazione

Prima di contestualizzare il sistema bancario attuale, è utile effettuare un excursus cronologico che spieghi brevemente le principali trasformazioni avvenute nell’ultimo ventennio. Tali trasformazioni sono state profonde e hanno permesso alle banche italiane di tenere il passo con le grandi “concorrenti” del mercato europeo e internazionale (G.Franchini, 2002). La struttura del sistema bancario italiano ha attraversato una fase di notevoli cambiamenti dovuti principalmente a fusioni ed acquisizioni tra banche nazionali. Le determinanti di questo processo sono da ricercare nelle variazioni del quadro legislativo in materia bancaria, nelle politiche di indirizzo della Banca d’Italia e in parte nelle dinamiche di crescita interne al sistema bancario (Cerasi,Crosato, 2008). Il sistema bancario italiano era basato, sin dalla Legge Bancaria del 1936 sui principi della separazione tra banche e imprese, e della banca intesa come portatrice di un prevalente “interesse pubblico”, piuttosto che di carattere imprenditoriale. Questa sistemazione legislativa divenne incompatibile negli anni ’80 con la visione prevalente a livello europeo. In effetti, con la Legge Amato venne nel 1990 introdotta una nuova disciplina per enti pubblici e gruppi creditizi. L’equiparazione tra istituti pubblici e privati rispetto a finalità e autonomia gestionale rendeva necessaria una uniformità di forme societarie, così da favorire l’adozione, per le imprese sotto controllo pubblico, di forme societarie privatistiche. Le banche vennero incentivate anche attraverso agevolazioni fiscali a realizzare il passaggio a società per azioni. Il nuovo modello societario era finalizzato a raggiungere più obiettivi: consentire alle banche pubbliche di raccogliere capitali anche sul mercato; consentire di operare con maggiore efficienza e economicità; offrire maggiore trasparenza; garantire una maggiore omogeneità di disciplina a livello internazionale. Rendendosi necessaria una separazione tra gestione e controllo delle banche, le partecipazioni bancarie vennero affidate a particolari enti, le fondazioni, che assunsero il 6

Il sistema bancario italiano carattere di “enti pubblici holding” e da cui venne scorporata l’attività bancaria, conferita a società per azioni di cui le fondazioni stesse possedevano inizialmente l’intero capitale: una forma dunque di “privatizzazione formale” delle banche. Con la Legge 474 del 1994 si disciplinò poi la privatizzazione “sostanziale” delle banche, cioè la dismissione delle partecipazioni da parte delle fondazioni, in particolare attraverso l’eliminazione dei vincoli che la legge Amato poneva sulla dismissione delle quote e attraverso vantaggi fiscali. Con il Testo Unico delle leggi in materia bancaria e creditizia, entrato in vigore nel 1994, l’attività bancaria venne riaffermandosi come attività imprenditoriale: le banche possono operare senza limitazioni di operazioni, servizi, scadenze nella raccolta nell’impiego dei fondi, e possono emettere obbligazioni o strumenti di deposito. Ne venne favorito un clima concorrenziale, in un sistema basato su “imprenditorialità e libero mercato”. È l’affermazione della cosiddetta “Banca Universale”, che deriva dal venir meno della distinzione prima operante nel sistema italiano tra banche di deposito e istituti speciali di credito. Sul tema dell’intreccio tra banca e industria, il nuovo testo permise la commistione dell’azionariato entro soglie determinate e sotto la vigilanza della Banca d’Italia (M.R. Napolitano, 2004). Fondamentalmente, le trasformazioni politiche ed economiche innescate anche in Italia dal processo di sviluppo europeo (così come i grandi scandali finanziari che avevano implicato negli anni ’70 e ’80 alcune banche italiane) avevano reso necessaria la profonda modificazione dell’assetto bancario italiano. Così, si cercava di favorire un consolidamento del sistema bancario, che permettesse la creazione di banche di dimensioni adeguate, tali da permettere loro sia di operare proficuamente con le grandi imprese (la privatizzazione di una economia mista come quella italiana rendeva ancora più necessario il ruolo delle banche) che di entrare nell’arena internazionale. Lo scopo era anche un miglioramento dell’efficienza operativa e organizzativa degli istituti bancari, e una maggiore solidità patrimoniale (F.Cesarini, 2010). Le innovazioni legislative permisero di innescare durante gli anni ’90, con importanti evoluzioni che giungono alle porte del 2008, un processo di ristrutturazione del sistema, con fusioni e acquisizioni tra istituti bancari in numero sempre crescente. Dagli anni Novanta al 2000, il numero delle aziende bancarie operanti nel contesto finanziario nazionale è diminuito fino ad arrivare alla situazione in cui i pochi ma grandi gruppi bancari, tra cui ritroviamo Unicredit Group, Intesa San Paolo e Monte dei Paschi di Siena, nati in seguito alle operazioni di dismissione e concentrazione aziendale degli ultimi periodi e all’apertura del settore agli operatori esteri, da soli gestivano più del 50% del mercato (C. Pisan, 2007). Nel primo decennio, si sono verificate nello scenario finanziario italiano quasi 500 operazioni di concentrazione aziendale tra fusioni ed acquisizioni creando quasi 80 gruppi bancari (Tabella2) (S. Del Prete, 2002).

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Capitolo 2
Tabella 2 - Fusioni, incorporazioni e trasferimenti del controllo nel sistema bancario italiano
Fusioni e incorporazioni tra banche italiane Periodi Numero di operazioni Totale 1998-2002 2003 2004 2005 2006 2007 Totale 2003-2007 Totale 1998-2007 147 20 10 4 6 6 46 193 Quota sul totale dell'attivo (%) 4,7 0,2 0,0 0,0 5,5 3,2 8,9 13,6 Acquisizioni di banche italiane Quota sul totale dell'attivo (%) 34,4 1,5 0,4 2,3 3,3 10,1 17,6 52,1 Acquisizioni di banche estere da parte di gruppi bancari italiani Numero di operazioni 24 4 4 4 10 6 28 52 Quota sul totale dell'attivo (%) 2,5 0,2 0,1 22,9 0,1 0,4 23,8 26,2

Numero di operazioni 98 9 7 7 4 8 35 133

Nel giro di circa dieci anni dall’avvio dell’ondata di processi di concentrazione, il comparto bancario è stato quello in cui si sono verificate il maggior numero di operazioni e che hanno generato una riduzione sostanziale, circa del 35%, del numero di operatori finanziari presenti nel sistema finanziario nazionale (F.Cesarini, 2010). I principali attori di questo percorso sono state le banche di dimensioni nazionali a cui si sono legate anche banche regionali, dando origine ad un unico soggetto giuridico , ma anche banche Popolari di maggiore dimensione, che in taluni casi hanno perseguito strategie di crescita basate sulla formazione di gruppi bancari a connotazione prevalentemente federale con valorizzazione dei singoli marchi, preservando il valore connesso ai forti legami con i territori e tessuti imprenditoriali serviti. Ripercorriamo la storia dei principali gruppi bancari italiani (P. Novello, 2006): • Banca Intesa fu uno dei principali gruppi bancari italiani e uno dei protagonisti sullo scenario finanziario europeo. Nacque nel 1998 dall'integrazione della "Cassa di Risparmio delle Provincie Lombarde" (Cariplo) con il "Banco Ambroveneto" (derivante dalla fusione tra Banco Ambrosiano e Banca Cattolica del Veneto). Nel 1999 nel "Gruppo Intesa" entrò la "Banca Commerciale Italiana". Con la successiva fusione, avvenuta nel maggio 2001, il gruppo assunse la denominazione di "IntesaBci". Nel dicembre 2002 l'assemblea deliberò, con effetto dal 1º gennaio 2003, la modifica della denominazione sociale in "Banca Intesa" Il 24 agosto 2006 venne annunciato un progetto di fusione "alla pari" tra Banca Intesa e Sanpaolo IMI, che il 1º dicembre 2006 venne approvato dalle assemblee degli azionisti delle due banche Il 2 gennaio 2007 la fusione divenne operativa. Ad oggi Banca Intesa è la banca più capitalizzata d’Italia. UniCredit Banca: la formazione di questo gruppo inizia nel 1998, quando ben nove banche si uniscono nel gruppo Unicredito Italiano: Credito Italiano, Rolo Banca 1473, CariVerona, Banca CRT, Cassamarca, Cassa di Risparmio di Trento e Rovereto, Cassa di Risparmio di Trieste, Banca dell’Umbria e Cassa di risparmio di Carpi. Successivamente, UniCredit si espande all’estero, soprattutto in Europa centro-orientale, e nel 2005 si fonde con il gruppo tedesco HVB, nato nel 1998 dall'aggregazione di due banche bavaresi (Bayerische Vereinsbank e Bayerische Hypotheken und Wechsel Bank), dando vita a una sola grande banca europea. L’ultima tappa fondamentale che ha sancito la creazione dell’odierno 8



Il sistema bancario italiano UniCredit Group è, nel 2007, la fusione attraverso un‟Offerta Pubblica di Scambio con il Gruppo Bancario Capitalia, nel quale erano confluiti cinque anni prima la Banca di Roma e il Gruppo Bipop Carire. Nel 2006, dopo la scalata alla Banca di Roma, UniCredit raggiunse un valore di Borsa da 100 miliardi di euro salendo sull'altare delle banche più capitalizzate d'Europa. Oggi, dopo cinque anni di crisi finanziaria ed economica su scala globale, quello stesso istituto ne vale poco più di 15. • Mediobanca: è un gruppo le cui partecipazioni appartengono a tre tipi di azionisti: i soci bancari, tra cui Unicredit, che possiede più dell’8%, e Mediolanum, i soci industriali, tra i quali Pirelli, Ferrero, Fondiaria Sai, Assicurazioni Generali, e i soci internazionali, come Financière du Perguet (Vincent Bolloré), Groupama gruppo assicurativo francese) e Santusa Holding. Nel 2008 entra nel segmento retail con CheBanca!, ampliando l’operatività a prodotti di risparmio e di onto corrente tramite un modello di distribuzione multicanale basato su Internet, call center e nuove filiali nelle principali città italiane. Ubi Banca: di formazione più recente, il Gruppo nasce il 1º aprile 2007 dalla fusione tra il Gruppo BPU Banca ed il Gruppo Banca Lombarda. La struttura del Gruppo vede: Banca Popolare di Bergamo, Banco di Brescia, Banca Popolare Commercio e Industria, Banca Regionale Europea, Banca Popolare di Ancona, Banca Carime, Banca di Valle Camonica, UBI Banca Prive Investment e IWBanck come banca online. Monte dei Paschi di Siena (MPS): fondata nel 1472, è considerata la banca più antica del mondo; a differenza di Intesa e UniCredit, che hanno fatto dell’espansione internazionale uno dei propri core business, MPS si è focalizzata sul cercare di rappresentare un modello di riferimento nel panorama bancario italiano. Negli anni 2000, con la quotazione in Borsa, inizia un’intensa fase di espansione territoriale e operativa, caratterizzata dall’acquisizione di partecipazioni in banche regionali con forte radicamento territoriale, fra cui Banca Agricola Mantovana e Banca del Salento. Nel 2007, acquisisce il 55% di Biverbanca (Cassa di Risparmio di Biella e Vercelli) e successivamente, nel 2008, Banca Antonveneta. È da evidenziare che il controllo dell’istituto di credito resta saldamente nelle mani del Fondo Monte dei Paschi, il quale detiene più del 45% dell’azionariato della Banca. Banco Popolare è un gruppo bancario di matrice cooperativa, il più grande in Italia, caratterizzato da un forte radicamento locale, con 19 872 dipendenti, oltre 3 milioni di clienti e 2.033 filiali. È nato ufficialmente il 1º luglio 2007 dalla fusione fra Banco Popolare di Verona e Novara e Banca Popolare Italiana. Il 27 dicembre 2011 è divenuta efficace la fusione societaria, nel Banco Popolare, dei seguenti Istituti: Banca Popolare di Verona - San Geminiano e San Prospero, Banca Popolare di Novara, Banca Popolare di Lodi, Banca Popolare di Crema, Banca Popolare di Cremona e Cassa di Risparmio di Lucca Pisa Livorno.







I profondi processi di ristrutturazione e riassetto del settore bancario hanno avuto due principali effetti sull’economia italiano: il miglioramento dell’efficienza, tramite il raggiungimento di economie di scale e l’eliminazione di funzioni centrali comuni e dei back -offices e l’aumento del potere di mercato, che ha permesso ai grandi gruppi formatisi di affrontare con maggior capacità e tranquillità il confronto con concorrenti esteri nell’affermarsi di un mercato ormai globale. Tuttavia il consolidamento del sistema bancario ha fatto emergere alcuni elementi di perplessità e hanno lasciato problemi aperti (S.Battaglia, 2008).

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Capitolo 2 Innanzitutto, il grande sviluppo e l’apertura ai mercati europeo e mondiale hanno esposto i gruppi bancari nazionali alle opportunità ma anche ai rischi ivi presenti. Ne è prova il crollo delle capitalizzazioni a seguito dello scoppio, negli Stati Uniti, della crisi dei mutui subprime. Le aggregazioni bancarie non hanno poi portato alcun vantaggio nei confronti dei risparmiatori: le economie di scala e di scopo realizzate dai grandi gruppi non si sono infatti tradotte in un beneficio per la clientela, che ha dovuto sostenere costi di conto corrente, commissioni bancomat e tassi sui mutui ben più elevati rispetto a quelli praticati in altri Stati.

2.2

Il sistema Bancario italiano attuale

Da un punto di vista operativo le banche presenti oggi in Italia possono essere suddivise nelle seguenti categorie: • • • Grandi banche Spa con copertura capillare di tutto il territorio nazionale (UniCredit, Intesa Sanpaolo e MPS) e in taluni casi forte vocazione europea. Banche popolari “nazionali”, fortemente radicate nelle aree territoriali storiche, ma con una buona coperturadi quasi tutte le regioni italiane: Banco Popolare e UBI. Banche estere che vedono nell’Italia un mercato di riferimento: BNP Paribas (tramite BNL), Crédit Agricole (tramite Cariparma/Fruladria), Barclays (presente direttamente tramite sportelli bancari) e Deutsche Bank . Altre Banche SpA con forte presenza nel territorio di riferimento ed, in alcuni casi, buona copertura di altre regioni italiane: tra queste Carige e Credem rappresentano gli istituti principali. Banche popolari di dimensione media, con forte presenza nel territorio di riferimento ed, in alcuni casi, buona copertura di altre regioni italiane: tra queste le principali sono BPER, BPM, BP Vicenza, Veneto Banca, Credito Valtellinese e BP Sondrio, a cui si aggiungono alcuni gruppi minori dislocati in varie regioni italiane. 16 Casse di risparmio locali (escludendo MPS, Carige e Banca delle Marche) controllate dalle rispettive fondazioni bancarie. 426 banche di credito cooperativo.





• •

In tabella vengono riportati i valori delle capitalizzazioni aggiornati al 5 ottobre 2012 dei principali Gruppi bancari italiani.
Tabella 3 - Capitalizzazione delle principale banche italiane (Fonti: Il Sole 24 ore)

Banca INTESA SAN PAOLO UNICREDIT MEDIOBANCA BC.FIN UNIONE DI BANCHE ITALIANE BANCA MONTE DEI PASCHI MEDIOLANUM BANCO POPOLARE BANCA CARIGE BANCO PPO. SONDRIO

Capitalizzazione in milioni di € 15687,28 15393,71 2678,11 2113,69 2089,62 1880,82 1681,72 1532,64 1336,75

Var % Ytd -21,79 -37,09 -30,05 -25,96 -28,15 -14,83 -4,65 -57,97 -30,14

Var % dal 01/07/2007 -80,35 -92,81 -80,24 -86,49 -94,74 -58,54 -93,60 -80,68 -66,76

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Il sistema bancario italiano 2.2.1 L’ Ingresso di Gruppi Bancari esteri nel contesto Italiano

Le banche straniere sono una componente oramai consolidata del panorama italiano. Ci sono infatti tante banche straniere che propongono i loro servizi nel nostro paese. L’elevato interscambio commerciale del nostro paese, nonché la presenza diffusa di importanti società multinazionali, hanno giocato un ruolo di tutto rilievo nelle decisioni di insediamento di numerose banche estere, soprattutto di matrice anglosassone negli anni Settanta e Ottanta. Negli anni successivi, e almeno fino alla fine del decennio, si è invece assistito a un certo ridimensionamento della presenza estera nel nostro paese, più marcata per quanto riguarda le istituzioni creditizie britanniche e statunitensi. Dagli primi anni Novanta si assiste invece ad una decisa ripresa degli insediamenti di banche straniere, in particolare di quelle dei paesi dell’area comunitaria (F. Merisi, 2012). L’interesse mostrato verso il sistema bancario italiano da parte delle istituzioni creditizie estere non è mai venuto meno nel corso degli anni. La decisione di realizzare una subsidiary ha infatti sempre caratterizzato le strategie di espansione delle maggiori banche attive a livello internazionale. Tra le banche straniere in Italia più note, è possibile vedere la Barclays Bank, Santander Bank, BMP-Paribas, Credit Suisse e Deutsche Bank. • Barclays Bank è una banca internazionale britannica presente in oltre 50 Paesi con 118.000 dipendenti. Nata nel 1690, opera in Italia dal 1990 come specialista nei mutui con il marchio Woolwich ed estende nel 2002 la propria offerta alle carte di credito con il marchio Barclaycardc. Con il lancio del progetto Retail nel 2006, la Banca ha avviato un ambizioso piano di crescita organica con l’apertura di filiali bancarie e di negozi finanziari a marchio Barclays Mutui e Prestiti. Negli anni seguenti, Barclays ha rafforzato significativamente tutti i propri canali di distribuzione, diretti e indiretti. Complessivamente oggi si contano: - Oltre 190 filiali bancarie, distribuite prevalentemente nel Centro-Nord Italia; - Oltre 180 negozi finanziari, specializzati nella vendita di mutui e di prodotti di credito al consumo (prestiti personali, cessioni del quinto, carte di credito) - Una rete composta da oltre 800 professionisti tra Promotori Finanziari, Agenti in Attività Finanziaria e Consulenti di Credito Immobiliare. Santander Bank: Le aziende del marchio Santander occupano 199.000 persone, hanno 100 milioni di clienti e 2,3 milioni di azionisti. Il servizio di banca al dettaglio, settore che occupa la maggior parte delle attività del gruppo, genera l'82% dei profitti. È la prima banca spagnola, la terza in Europa per capitalizzazione con 85,2 miliardi di euro. Il Banco Santander era uno degli azionisti di riferimento di Sanpaolo IMI, uscito poi dal capitale dopo la fusione con Banca Intesa e la nascita di Intesa Sanpaolo. Ha poi venduto nel 2007 Banca Antonveneta (dopo l'OPA su ABN AMRO) a MPS, ma non Interbanca (che era controllata da Antonveneta), la quale viene ceduta più avanti alla General Electric. In particolare Santander Consumer Bank è presente in Italia con oltre 50 filiali e più di 10.000 negozi convenzionati. Oggi è uno dei principali operatori del settore del credito al consumo con una vasta gamma di servizi quali finanziamenti rateali, prestiti personali, carte di credito e leasing. In Italia conta oltre 4,5 milioni di clienti.



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Capitolo 2 • BMP-Paribas è uno dei leader europei nei servizi finanziari di portata mondiale e una delle 6 banche più solide al mondo secondo la valutazione della società di rating Standard & Poor's. Il Gruppo è presente in Europa in quattro mercati domestici attraverso la banca retail: Belgio, Francia, Italia e Lussemburgo. BNP Paribas detiene una delle più grandi reti internazionali con una presenza in 84 paesi e un organico di 201.800 collaboratori, di cui 159.800 in Europa, 15.000 in Nord America e 10.100 in Asia. Detiene, inoltre, posizioni chiave in tre settori di attività: Retail banking, Corporate & Investment Banking, Investment Solutions. Presente in Italia dal 1967 come BNP e dal 1979 come Paribas, il Gruppo BNP Paribas è operativo sul mercato italiano da oltre 40 anni. Nel 2006, il gruppo bancario di origine francese, consolida la sua presenza in Italia con l’acquisto di BNL che, a seguito del processo d’integrazione, presidia l’attività di Banca commerciale. Deutsche Bank: è una banca tedesca, con sede a Francoforte sul Meno, in Germania. In Italia Deutsche Bank SpA ha acquisito nel 1986 la Banca d'America e d'Italia (Bai), ceduta dalla Bank of America. Il successivo rafforzamento, avvenuto anche con altre acquisizioni come la Banca Popolare di Lecco, ha portato ad una presenza in totale con circa 275 sportelli. Deutsche Bank, oltre alla rete degli sportelli bancari può contare anche sulla presenza della rete dei promotori finanziari di Finanza e Futuro Banca e su Prestitempo, la divisione per il credito alle famiglie.



L’ingresso di operatori esteri in un sistema bancario ha migliorato il tono concorrenziale e permesso alla clientela di accedere ai servizi bancari a condizioni più vantaggiose. In questo modo le banche italiane inserite in gruppi continentali si sono confrontate con le migliori prassi adottate dalle capogruppo estere, mutuando soluzioni organizzative e meccanismi operativi Evoluti (C.Arlotta, 2011). Tuttavia, malgrado si sia ancora lontani dal poter affermare che nel sistema creditizio italiano esista una preponderante proprietà estera, è importante monitorare con una certa attenzione il fenomeno. Il timore è quello che gli importanti flussi di risparmio raccolti dagli intermediari esteri vengano “distratti” da un loro proficuo impiego nelle attività economiche del nostro paese per essere utilizzati al di fuori dei confini nazionali, nell’ambito di economie in più rapida crescita e con maggiori opportunità di rendimento, privando così le imprese italiane delle risorse finanziarie per un loro concreto ed effettivo sviluppo. 2.2.2 Ingresso di nuovi attori nel sistema bancario

Negli ultimi anni una tendenza è andata emergendo nel sistema bancario italiano: la presenza di attori operanti nel settore creditizio-bancario ma di matrice settoriale diversa. Ne è un esempio il caso di Poste Italiane che, secondo una ricerca condotta dalla Bocconi ad aprile 2012 “Innovazione e diversificazione nei servizi pubblici: il caso di Poste Italiane", si afferma “case history” nel panorama economico internazionale. I ricercatori hanno individuato i punti di forza dell'azienda e hanno messo in luce quelli che sono gli indicatori delle buone performance di Poste Italiane: la capacità di diversificazione dei suoi business, che la rende un caso per l'intera Europa, e il forte impulso per l'innovazione tecnologica applicata a diverse categorie di servizi. In questo modo Poste Italiane è stata in grado di rispondere al calo della domanda nel settore postale che affligge l'intero universo degli operatori: "I cambiamenti legati alla globalizzazione, 12

Il sistema bancario italiano allo sviluppo tecnologico e alla liberalizzazione hanno imposto ai principali operatori postali europei la necessità di un processo di rinnovamento. Il mercato postale è fortemente concentrato: circa l'85% degli invii attuali viene generato da aziende e solo il 15% da clienti residenziali, motivo questo che ha spinto gli operatori postali ad innovare in maniera significativa i processi produttivi, a focalizzarsi sul miglioramento della qualità dei servizi erogati e ad ampliare il proprio portafoglio di offerta. Tale offerta sempre più diversificata comprende prodotti quali Banco Posta, PostePay e Poste Vita che, grazie allo sfruttamento degli asset disponibili (capillarità estesa sul territorio nazionale), hanno permesso all’impresa di conseguire, nel corso degli ultimi anni, risultati rilevanti. Lo studio condotto evidenzia poi come “l’ingresso di Poste Italiane nel mercato bancario, ha attivamente contribuito all’aumento della concorrenza, e la pressione esercitata ha avuto un forte impatto sul benessere dei consumatori non solo in termini monetari ma anche attraverso l’ampliamento dell’offerta di prodotti disponibili sul mercato”, basti pensare alla riduzione dei costi dei conti correnti che hanno dovuto operare le altre banche per essere competitive con BancoPosta, il ricorso alla prepagata anche da parte degli altri istituti di credito, etc. Ed è proprio a causa di questi ultimi temi, prima fra tutte le questioni intorno alla concorrenza accusata di essere sleale per le commistioni fra i servizi postali e quelli bancari, che le Poste sono finite nel mirino delle valutazioni dell’Antitrust. Il 2 ottobre 2012 l’Autorità Garante della Concorrenza del mercato ha espresso un giudizio inequivocabile sul BancoPosta: il conto corrente messo a disposizione da Poste Italiane, presenta diversi problemi in fatto di concorrenza e di trasparenza. Secondo l’Antitrust, infatti, sarebbe più opportuno separare questo conto dalle attività postali classiche, altrimenti si rischia di peggiorare la situazione del settore bancario italiano e di rendere poco trasparente quello postale. 2.2.3 Diffusione delle banche dirette

Un ulteriore trend all’interno del mercato bancario è dettato dalle nuove e accresciute esigenze della clientela, a cui le banche rispondono con l’erogazione di nuovi servizi e con la creazione di nuovi canali di contatto, al fine di essere raggiungibili in maniera multicanale. L’impatto, in questo caso, è principalmente tecnologico, poiché la creazione di nuovi servizi e il coordinamento tra più canali prevedono una profonda revisione del sistema informativo delle banche. A tal proposito, tutte le realtà bancarie italiane, dai gruppi maggiori alle entità minori, offrono servizi di home banking gratuitamente, al fine di invogliare la clientela a operare da casa. Ne è prova il fatto che i servizi informativi sono sempre più accompagnati da servizi dispositivi che consentono agli utenti più “tecnologicamente evoluti‟ di evitare qualsiasi ricorso alla filiale. Il successo della multicanalità va di pari passo con l’affermarsi di realtà finanziarie operanti esclusivamente sul canale Internet: le banche dirette. Una banca si dice diretta quando è in grado di offrire tutti o gran parte dei propri servizi finanziari senza l'ausilio di filiali, che sono invece la forma organizzativa tipica delle banche tradizionali. La distribuzione diretta può avvenire tramite canali automatici (internet e mobile internet) e tramite call center, agenti e promotori finanziari. In Italia il termine "banca diretta" è 13

Capitolo 2 spesso considerato sinonimo di "banca online", perché internet è il canale più utilizzato per l'erogazione dei servizi principali (Wikipedia,2011). Il mercato della banca diretta è in forte espansione in Italia. Il successo risiede quindi nella loro capacità di utilizzare Internet come strumento di relazione e di creare brand forti che, proprio sfruttando le caratteristiche del mezzo, comunicano uno sforzo di trasparenza e sono in grado di generare fiducia. I principali istituti bancari online presenti sul mercato in Italia sono: • CheBanca! è la banca retail del Gruppo Mediobanca. Nata nel 2008, ha un modello multicanale basato su: internet, servizio clienti telefonico, filiali distribuite sul territorio nazionale; FinecoBank, società del Gruppo UniCredit, è una banca operativa su Internet, via telefono e attraverso operatore. Nata nel 1999 come società specializzata nel trading online, oggi offre servizi bancari, di investimento e credito a circa 880 000 correntisti.La banca opera sia online che tramite consulenti finanziari esterni abilitati; WeBank è nata come piattaforma italiana di banking online inaugurata nel 1999 da Banca Popolare di Milano; ING Direct è la banca diretta più grande del mondo. In Italia il Gruppo, con sede a Milano, gestisce un portafoglio di servizi che vanno dai servizi finanziari generali, alle assicurazioni, ai servizi bancari veri e propri. ING impiega in Italia oltre 250 dipendenti con una raccolta di fondi che dal 2001 ha raggiunto circa 10 miliardi di Euro.



• •

2.3 Le caratteristiche del sistema bancario italiano
Il sistema bancario è cambiato profondamente dal 2008 con una particolare crisi finanziaria che in un certo senso ha in qualche modo aiutato il sistema bancario italiano a meglio razionalizzare e focalizzare la propria attenzione su alcuni fondamentali (S. Sorato, 2012). E’ opinione diffusa nella letteratura affermare che il sistema bancario italiano, pur risentendo delle turbolenze provenienti dai mercati e dai sistemi bancari esteri, ha resistito meglio di altri all’impatto della crisi (S.Mieli, 2009). In questi anni, la stabilità delle banche italiane è infatti stata assicurata da un insieme di fattori: • Un modello di intermediazione prevalente di banca commerciale con bassa esposizione alla finanza ed orientato verso gli impieghi e la raccolta al dettaglio. Nel 2010, i prestiti vs. clientela rappresentano il 62% dell’attivo e le attività finanziarie solo il 23%, a confronto col 41% di entrambe le attività per la media europea (Italia esclusa);

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Il sistema bancario italiano

Figura 2.1 – Composizione dell’attivo delle principali banche italiane e europee (Fonte: ABI, 2010)

• •

Regole e controlli di vigilanza volti a evitare l’assunzione di rischi eccessivi (Il tema della normativa verrà approfondito nel capitolo successivo); Una leva finanziaria contenuta nel confronto con altre banche europee. La leva finanziaria dei 14 principali gruppi italiani (rapporto tra totale attivo e patrimonio di base) è significativamente inferiore a quella di un campione di grandi banche europee (18 contro 33 nel 2011, dati aggiornati fonte Banca d’Italia; si veda il grafico sottostante per il confronto su dati IMF);

Figura 2.2 Grado di leverage (tangible assets / tangible common equity) (Fonte: IMF – GFSR, Settembre 2011)

• •

Un peso elevato di strumenti di capitale effettivamente in grado di assorbire le perdite; Funding stabile e abbondante, con elevata quota di raccolta retail e limitato ricorso ai mercati all’ingrosso. Per le banche italiane il peso della raccolta al dettaglio, meno esposta rispetto a quella all’ingrosso alle turbolenze dei mercati finanziari, è elevato nel confronto internazionale. Alla fine del 2010 la somma dei depositi da clientela ordinaria (esclusi quelli di società finanziarie) e delle obbligazioni bancarie detenute da soggetti diversi da banche e fondi comuni monetari residenti nell’area dell’euro era pari al 62,6% della provvista totale, un valore ampiamente superiore a quello medio dell’area (48,3 %);

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Capitolo 2

Figura 2.3 – Raccolta da clientela / Totale passività (Fonte: ABI. 2010)

• •

L’assenza nel nostro paese di una bolla immobiliare; il limitato livello del debito delle famiglie. Nel 2010, i debiti finanziari delle famiglie erano pari al 66% del reddito disponibile, un dato ben inferiore al 99% dell’area euro e al 149% del Regno Unito.

Figura 2.4 – Debiti finanziari delle famiglie in % del reddito disponibile (Fonte: Banca d’Italia, 2010)

Se nella prima ondata di crisi (2007-2010) le banche essendo prevalentemente commerciali hanno sofferto meno rispetto alle altre banche europee che avevo investito parte dell’attivo in attività finanziarie, si sono fatte trovate impreparate nella seconda metà del 2011 al seguito dell’aggravarsi della situazione dei mercati internazionali. In particolare, il progressivo peggioramento della situazione economica nel corso del 2011 e la crisi del debito della Grecia, che ha contagiato rapidamente altri Paesi europei, compresa l’Italia, hanno influito negativamente sull’andamento del settore bancario. Le ripercussioni sono state forti e si sono manifestate in primo luogo sulle quotazioni borsistiche dei titoli azionari dei principali gruppi bancari, che tra la fine del 2011 e l’inizio del 2012 hanno accusato diminuzioni consistenti (in molti casi superiori al 50%) mettendo a rischio 16

Il sistema bancario italiano la stabilità dell’intero sistema. Il 2011 si è quindi con un bilancio negativo e la situazione di forte incertezza economica ha pesato sulle scelte strategiche e sugli assetti organizzativi degli istituti bancari. A questo hanno contribuito diversi fattori: • Il deterioramento del rating da parte delle principali agenzie, sofferto da quasi tutte le principali banche. La Tabella 4 evidenzia il Downgrade e l’outlook negativo che deriva dai giudizi di Moody’s (maggio 2012). Fra le banche coinvolte nel taglio del rating ci sono i tre principali gruppi di credito italiani Intesa San Paolo, Unicredit e Monte dei Paschi di Siena. In dettaglio, per Unicredit il downgrade è di un notch da A2 ad A3. Anche per Intesa Sanpaolo il downgrade è da A2 ad A3. Per Banca Monte dei Paschi il declassamento è di due notch, da Baa1 a Baa3. Per Banco Popolare il downgrade è da Baa2 a Baa3.

Tabella 4 – I rating delle Banche italiane (Fonte: Il Sole 24 ore, 2012)

RATING Banca Attuale Intesa San Paolo UniCredit Unione Banche Italiane Mps Credito Emiliano Credito Valtellinese Banca Popolare di Milano Banca Sella Holding Banca Carige Banca delle Marche Banca IMI Iccrea BancaImpresa Banca CR Firenze Banca Monte Parma Cassa di Risparmio di Cesena Cassa di Risparmio di Ferrara BancApulia Banca Italease Banca Popolare di Spoleto A3 A3 Baa2 Baa3 Baa2 Baa3 Baa3 Baa3 Baa2 Ba1 A3 Ba1 A3 Baa1 Ba3 Ba3 Baa3 Ba1 Ba2 Precedente (A2) (A2) (A3) (Baa1) (A3) (Baa1) (Baa3) (Baa1) (Baa1) (Baa1) (A2) (Baa2) (A2) (A3) (Baa3) (Ba3) (Baa3) (Baa3) (Baa1) Negativo Negativo Negativo Negativo Negativo Negativo Negativo Negativo Negativo Negativo Negativo Negativo Negativo Negativo Negativo Negativo Negativo Negativo Negativo OUTLOOK

I Rating di Moody's Aaa Aa1 Aa2 Aa3 A1 A2 A3 Baa1 Baa2 Baa3 B1 B2 B3 Caa1 Caa2 Caa3 Ca C D

Descrizione
"Prime". Massima sicurezza Rating alto. Qualità più che buona

Rating medio-alto. Qualità media Rating mediobasso. Qualità medio-bassa Area di noninvestimento. Speculativo

Rischio considerevole

Estremente speculativo Rischio di perdere capitale In perdita

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Capitolo 2 • Le richieste di ricapitalizzazione dell’EBA (Autorità Bancaria Europea) per il conseguimento di un core tier del 9% entro giugno 2012. Tali richieste sono state avanzate verso quasi tutti i maggiori gruppi bancari, per un ammontare complessivo di quasi 15,4 miliardi di euro. Come riferisce il Commissario europeo per il mercato interno e i servizi Michel Barnier: “La relazione finale dell’Eba sull’attuazione dell’esercizio di ricapitalizzazione delle banche – sostiene – è necessario per capire lo stato di salute dei nostri istituti bancari. Dal Dicembre 2011 a Giugno 2012, più di 200 miliardi di euro sono stati iniettati nel loro capitale per ristabilire la loro forza finanziaria. Questo consolidamento finanziario rafforza la capacità delle banche di finanziare l’economia reale in modo sostenibile e non ha contribuito al deleveraging, grazie al lavoro dell’Eba”. La rapidità eccessiva di incremento dello spread ha avuto un impatto rilevante soprattutto sulla capacità di raccolta per le banche, che a novembre 2011 ha registrato in rallentamento dello 0,7% rispetto all’anno precedente, e di circa un punto percentuale rispetto ad agosto dello stesso anno. L’andamento negativo è stato determinato principalmente dalla contrazione dalla contrazione delle passività verso l’estero (-4,3%) e in minor misura dai depositi di residenti(-0,8%). La forte difficoltà nei collocamenti sui mercati all’ingrosso ha avuto, inoltre, riflessi negativi sulla raccolta obbligazionaria che si è ridotta del 2,1% al netto dell’interbancario.



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Il sistema bancario italiano

Figura 2.5 – Principali voci di bilancio delle banche italiane (Fonte: Istat)



La rivalutazione dei benefici derivanti da una regolamentazione più stringente, in grado di evitare un ricorso eccessivo alla leva finanziaria, forme di raccolta volatili, investimenti in attività lontane dalla funzione creditizia della banca. Le nuove, più rigorose regole elaborate dal Financial Stability Board e dal Comitato di Basilea per la vigilanza bancaria se da un si prefiggevano di contenere i rischi di crisi finanziarie, dall’altro, secondo le principali banche italiane al Banking Summit 2012, hanno appesantito ulteriormente la gestione delle banche.

2.4

La Normativa bancaria

Le autorità di vigilanza e i pubblici poteri gestiscono le criticità che interessano il sistema economico e finanziario nazionale e mondiale nella convinzione che le regole non agiscono contro il mercato, ma a vantaggio del mercato. Ciò ha lasciato spazio a forme di autoregolamentazione e gli interventi normativi sono subentrati quando il sistema non riusciva a trovare da sé soluzioni adeguate. Nel caso italiano poi “alla creazione di un sistema finanziario più stabile hanno contribuito un legislatore avveduto, una vigilanza che ha saputo coniugare sostegno dell’innovazione e prudenza”. (A.Alberici. 2008) 2.4.1 La trasparenza delle condizioni contrattuali

“Quando si parla di "trasparenza delle operazioni e dei servizi bancari e finanziari" si intende un insieme di regole volte ad assicurare ai clienti un'informazione corretta, chiara ed esauriente, che 19

Capitolo 2 agevoli la comprensione delle caratteristiche, dei rischi e dei costi dei prodotti finanziari offerti e ne consenta la facile confrontabilità con altre offerte.” (Banca d’Italia) Infatti la documentazione elaborata dagli intermediari, sebbene completa nei contenuti, potrebbe risultare difficilmente leggibile e comprensibile, soprattutto se si è poco esperti di credito o finanza, per la quantità, la complessità e tecnicità delle informazioni fornite o per l'uso di un linguaggio non sempre facilmente comprensibile. La Banca d'Italia ha emanato disposizioni su "Trasparenza delle operazioni e dei servizi bancari e finanziari. Correttezza delle relazioni tra intermediari e clienti" anche con il contributo delle segnalazioni ricevute dall'utenza bancaria e finanziaria (Provvedimento del 9.2.2011 che integra il Provvedimento del 29.7.2009). Vengono quindi definiti standard minimi e generali di redazione dei documenti informativi predisposti per la clientela riguardanti la struttura dei documenti, le informazioni essenziali da fornire, le scelte lessicali, la standardizzazione di alcune tipologie di contratti più diffusi. Inoltre vengono introdotti, per gli intermediari bancari e finanziari, obblighi di natura organizzativa ovvero di controllo per il rispetto della disciplina di trasparenza e la correttezza nei rapporti con l'utenza. Le disposizioni di trasparenza si applicano sia durante la fase di acquisto di prodotti bancari e finanziari tradizionali (conti correnti e altre forme di deposito, finanziamenti, strumenti di pagamento) sia in ogni altra fase del rapporto tra intermediario e cliente. 2.4.2 L’ Usura Bancaria

“La legge sull'usura (legge 108/1996), ha introdotto un limite ai tassi di interesse sulle operazioni di finanziamento oltre il quale gli stessi sono considerati usurari. Ai fini della valutazione della usurarietà dei tassi, si deve fare riferimento al momento in cui gli interessi sono promessi o convenuti, indipendentemente dal momento del pagamento (legge 24/2001).” (Banca d’Italia) L’usura bancaria è una normativa introdotta dall’Art. 644 del Codice Penale italiano ed è stata riformulata dalla Legge n. 108 del 7 marzo 1996, che ha apportato profonde innovazioni e modifiche in materia di usura nell’ordinamento giuridico italiano. La norma ha ridefinito il quadro complessivo affiancando a parametri puramente soggettivi, previsti dalla vecchia formulazione, nuovi parametri oggettivi. L’intervento ha contribuito ad ampliare, in maniera notevole, l’ambito di applicazione del reato di usura che non è più relegata ad operare esclusivamente nei casi in cui sussista lo stato di bisogno del quale taluno abbia approfittato conseguendo vantaggi per sé o per altri, ma opera anche ogni qual volta il limite, il cosiddetto Tasso Soglia d’Usura, venga superato. Pertanto, quella che era una norma destinata ad offrire tutela in casi estremi ha acquisito una diversa rilevanza. Il legislatore, ha infatti, inteso delineare un importante ed oggettivo discrimine tra il lecito e l’illecito nel settore dell’erogazione del credito. 2.4.3 Il Contrasto al riciclaggio

La Normativa antiriciclaggio 2012 intende prevenire e contrastare il riciclaggio di denaro, beni o altre utilità. In Italia il riciclaggio è un reato previsto dall’Art. 648 bis del Codice Penale. Banche, intermediari finanziari, assicurazioni e varie categorie di professionisti sono quindi obbligati al

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Il sistema bancario italiano rispetto di specifiche disposizioni per prevenire e identificare fenomeni di riciclaggio secondo quanto previsto dal decreto legislativo 231/07 (Banca d’Italia). Il riciclaggio consiste nell'investire capitali ottenuti illecitamente in attività lecite: in questo modo i beni che sono frutto di reato sono ripuliti e reintrodotti nei circuiti economici e finanziari legali. Il contrasto al riciclaggio di denaro è un attività complessa regolata da molteplici normative nazionali ed europee. L'Europa ha rilasciato nel corso degli anni 3 direttive (www.dt.tesoro.it): a) La prima direttiva, 91/308/CE, recepita in Italia con la legge 197/91, ha introdotto l’obbligo delle registrazioni antiriciclaggio. b) La seconda direttiva, 2001/97/CE, recepita in Italia con la legge 56/04, ha esteso gli obblighi antiriciclaggio ai professionisti. c) La terza direttiva , 2005/60/CE, recepita in Italia con il d.lgs. 231/07 ha introdotto un nuovo approccio alla prevenzione e contrasto del riciclaggio basato, anche, sulla collaborazione attiva di banche, intermediari finanziari, assicurazioni e professionisti nella prevenzione del riciclaggio. Con l’entrata in vigore del d.l. 201/11, il cosiddetto “Decreto Salva Italia”, sono state apportate modifiche alla normativa in tema di antiriciclaggio, relative al l’utilizzo di denaro contante, titoli al portatore, assegni e libretti al portatore, di cui al sopracitato Art. 49 del d.lgs. 231/07. I cambiamenti sono per lo più focalizzati nell’inasprimento dei limiti sull’utilizzo del denaro contante e prevedono (www.credit-service.it): a) l’abbassamento da 2.500 a 1.000 euro del limite massimo per quanto riguarda il trasferimento di denaro contante, i libretti postali e bancari al portatore e i titoli al portatore. b) l’estinzione o la costrizione a un saldo inferiore a 1.000 euro per i libretti di deposito al portatore, sia bancari che postali, aventi un saldo oltre il suddetto limite; c) la determinazione (sugli assegni bancari e postali di importo pari o superiore a 1.000 euro) del nome o della ragione sociale del beneficiario e della clausola di non trasferibilità. 2.4.4 Da Basilea 1 a Basilea 3

Basilea 1, il primo accordo tra i Paesi del G10, per garantire la stabilità monetaria e finanzaria sostenendo la collaborazione tra le banche centrali e le altre agenzie equivalenti , è stato avviato nel 1988 e in sintesi proponeva che rispetto ad ogni somma prestata, la banca doveva accantonare una somma pari all’8% del capitale prestato. Si trattava di un capitale di vigilanza accantonato che però non teneva conto del possibile rischio di insolvenza. (www.bis.org) Da qui l’esigenza di una modificazione dell’accordo, ovvero la nascita dell’accordo Basilea 2. Il nuovo accordo ha lo scopo di rendere più efficace il controllo dei rischi legati allo svolgimento dell’attività bancaria, considerando in particolar modo la rischiosità dei crediti concessi alle imprese. Quindi, per garantire maggiore efficienza del sistema bancario, vengono valutate le diverse capacità di restituire il prestito differenziando gli accantonamenti patrimoniali a seconda del maggiore o minore rischio. In base ai criteri stabiliti da Basilea 2, le banche hanno il compito di classificare la propria clientela attraverso un rating che rileverà il merito creditizio, ossia il grado di solvibilità. (www.labanconota.it) 21

Capitolo 2 L’accordo di Basilea 2 si articola su tre pilastri fondamentali: a) Requisiti minimi di capitale: sono calcolati valutando sia il rischio operativo sia il rischio di mercato. Questo è il “pilastro” che interessa maggiormente le PMI poiché stabilisce che per il calcolo dei requisiti minimi patrimoniali si possano utilizzare differenti metodologie di calcolo del rischio assunto; b) Controlli delle banche centrali: viene esercitato con poteri di vigilanza più ampi rispetto al passato; c) Disciplina del mercato e della trasparenza: si ottiene facendo ricorso a regole di trasparenza richiesta alle banche sui livelli e sulla gestione del rischio. Il secondo e il terzo pilastro sono di particolare interesse per il settore bancario e per gli operatori finanziari, mentre il primo assume una rilevanza indiscutibile per il soggetto a cui si deve concedere il finanziamento (imprese). La grave finanziaria iniziata nell’anno 2008 ha portato il Comitato di Basilea a rivedere celermente i punti dell’ultimo accordo. Diverse critiche sono state infatti portate al Comitato per il ritardo nel varo di Basilea 2, non in tempo utile per prevenire tale crisi finanziaria. Infatti se si fosse passati per tempo a Basilea 2 il sistema finanziario nel suo insieme (organismi di vigilanza compresi) sarebbe stato dotato di tecniche di controllo del rischio non solo migliori e più diffuse ma anche meno disposte a tollerare comportamenti di moral hazard ampiamente diffusisi in questi ultimi anni e che sono stati uno dei principali fattori alla base della crisi. Questo risulta ancora più vero con riferimento a tre dei rischi alla base della recente crisi (www.consorziocamerale.eu): a) il rischio di concentrazione su singole grandi controparti (da qui il problema del too big to fail); b) il rischio di liquidità; c) il rischio di credit crunch come conseguenza, in parte subita e in amplificata, del carattere pro-ciclico della normativa. I primi due rischi, pur se normati da Basilea 2, sono stati purtroppo trattati in modo non troppo specifico, considerandoli più come principi che stabilendo regole quantitative. Il terzo è più una conseguenza “subita” a fronte della velocità con cui le banche hanno dovuto contabilizzare sui propri bilanci gli effetti del degrado del valore degli attivi con le relative conseguenze sul patrimonio e quindi con la necessità di contenere gli impieghi. Parallelamente allo sviluppo di un nuovo sistema di regole per le banche, sono state introdotte e recepite delle nuove regole contabili (IAS) senza affrontare il problema di armonizzarle con le regole di Basilea 2. Stimolato dalle critiche, il Comitato di Basilea, convinto della correttezza delle scelte attuate, ha verificato empiricamente i limiti e le imprecisioni dell’attuale assetto regolamentare ed è intervenuto per porvi rimedio, con la consapevolezza che le cose non si risolvono tornando indietro ma migliorando quanto già correttamente stabilito. Basilea 3 è un insieme di nuove regole relative alla vigilanza bancaria, pubblicato in risposta alla recente crisi finanziaria.

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Il sistema bancario italiano Il 12 settembre 2010 i Governatori e i Capi delle Autorità di vigilanza del G20 hanno approvato le proposte del Comitato di Basilea, che sono state sottoposte ai Capi di Stato e di Governo nel mese di novembre 2010 a Seul. (www.consorziocamerale.eu) Le nuove regole, che sono state oggetto di un’ampia consultazione con l’industria bancaria, entreranno in vigore all’inizio del 2013. È stato tuttavia previsto un lungo periodo transitorio fino al 1.1.2019 così da favorire un graduale adeguamento delle strategie operative delle banche ed evitare ricadute sulla ripresa economica. L’obiettivo che si persegue con questa riforma è di prevenire l’eccessiva assunzione di rischi da parte degli operatori, rendere il sistema finanziario più solido, stabilire un terreno di gioco davvero uniforme. (www.bis.org) a) Introduzione di standard minimi di liquidità: vengono introdotti gli indicatori Liquidity Coverage Ratio, il quale richiede che le banche mantengano uno stock di risorse liquide che consenta di superare una fase di accentuato deflusso di fondi della durata di 30 giorni senza dover ricorrere al mercato o al rifinanziamento presso la banca centrale, e il Net Stable Funding Ratio, il quale stabilisce che delle fonti di funding stabili dovranno alimentare le attività meno liquide; b) La definizione di capitale regolamentare unitamente alla fissazione di più elevati requisiti patrimoniali: vengono previsti requisiti più stringenti in termini di strumenti di elevata qualità patrimoniale, mentre rimane invariato all’8% delle attività ponderate per il rischio il requisito di capitale totale; c) Migliore copertura dei rischi di mercato e di controparte: le nuove regole prevedono quindi che alcuni parametri chiave per il calcolo dei requisiti, quali il valore a rischio e le correlazioni tra attività, siano calcolati tenendo conto di condizioni di stress. d) Contenimento del livello di leva finanziari: è stato stabilito un requisito minimo di capitale, detto Tier 1 ,che le banche dovranno detenere rispetto al totale dell’attivo non ponderato per il rischio (leverage ratio), determinato in maniera tale che catturi tutte le attività di una banca e sia neutrale rispetto alle diverse regole contabili. e) Misure anticicliche per ridurre la prociclicità delle regole prudenziali: sono state previste misure finalizzate a ridurre la prociclicità delle regole prudenziali: le banche sarebbero chiamate a detenere risorse patrimoniali superiori a quelle minime (buffer). Una prima misura prevede che le banche siano dotate di un cuscinetto di capitale al di sopra dei minimi regolamentari, parti al 2,5% di common equità in rapporto all’attivo a rischio. Una seconda misura consiste nell’introduzione di un ulteriore meccanismo destinato a garantire che le banche accumulino risorse patrimoniali nelle fasi di crescita eccessiva del credito complessivo. Fondamentalmente la filosofia di Basilea 3 è semplice: tutte le operazioni che una banca compie (vendita di titoli, erogazione di crediti ecc.) comportano dei rischi, e quindi delle possibili perdite. Più forte è il rischio, più alte potrebbero essere le perdite, maggiore è la quantità di denaro che la banca deve accantonare per tutelarsi e che non può utilizzare in nessun modo. Rispetto agli Accordi precedenti (1998 e 2008), le nuove disposizioni, che cadono in un contesto ancora incerto per l’economia, aumentano in percentuale il capitale che gli istituti di credito devono accantonare per sicurezza.

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Capitolo 2 2.4.5 PSD e EMD

La Direttiva sui Servizi di Pagamento (Payment Services Directive - PSD) è un’iniziativa legislativa della Commissione Europea tesa ad ordinare in un singolo quadro normativo l'intera materia dei pagamenti per raggiungere i seguenti obiettivi (www.sepa.abi.it): • sostenere la creazione di un mercato unico europeo dei servizi di pagamento al dettaglio (la SEPA) abbattendo le attuali barriere legali esistenti e definendo una cornice giuridica unitaria; aumentare la concorrenza tra gli operatori e tra i mercati nazionali dei pagamenti e garantire parità di condizioni; accrescere trasparenza; standardizzare diritti e obblighi degli attori dei servizi di pagamento.

• • •

La PSD mira in particolare a regolare diversi aspetti generali che possono essere raggruppati in tre macro-categorie: a) accesso al mercato dei servizi di pagamento; b) trasparenza delle condizioni per i servizi di pagamento; c) condizioni relative alla prestazione dei servizi di pagamento. Questa direttiva costituisce la base normativa che rende possibile la creazione della SEPA, abbattendo le barriere legali esistenti fino alla sua introduzione, e fu approvata dal Parlamento Europeo il 24-04-2007 e dal Consiglio dell’Unione Europea il 15-10-2007. In Italia la PSD è stata recepita con il d.lgs del 27-01-2010 ed è in vigore dal 01-03-2010. La Direttiva europea sulla moneta elettronica (Electronic Money Directive - EMD) mira a: • • • favorire la progettazione e l’attivazione in sicurezza di nuovi servizi di moneta elettronica; fornire l'accesso al mercato per nuove imprese; promuovere una concorrenza reale ed efficace tra tutti i partecipanti al mercato.

La moneta elettronica è un equivalente digitale di denaro contante, memorizzato su un dispositivo elettronico o in remoto su un server. Un tipo comune di moneta elettronica è il “borsellino elettronico”, sul quale gli utenti possono memorizzare quantità relativamente piccole di denaro sulla propria carta di pagamento o su una smart card di altro tipo, da utilizzare per effettuare i pagamenti di piccole dimensioni. Il recente recepimento della normativa in Italia (D.Lgs 45/2012): • • amplia la gamma di attività esercitabili dagli Istituti di moneta elettronica consentendo di prestare servizi di pagamento e svolgere altre attività imprenditoriali (c.d. IMEL ibridi); estende la definizione dello strumento di pagamento prepagato rendendolo tecnologicamente neutro, ovvero sia card-based che server-based.

Entrambe le direttive impongono agli operatori del settore dei pagamenti di innovare processi e contratti e di introdurre gli adeguamenti necessari per essere conformi alle normative di riferimento. Oltre agli interventi a breve termine, sia la PSD che la EMD aprono temi fondamentali, con impatti a medio e lungo termine. Partendo dal controllo delle catene elaborative, emerge l'opportunità per gli operatori del settore dei pagamenti di razionalizzare i processi e i sistemi al fine di aumentare la competitività. 24

Il sistema bancario italiano 2.4.6 FSAP e MiFID

Con l’adozione del Financial Services Action Plan(FSAP), è in atto negli ultimi anni una riorganizzazione strutturale del mercato finanziario europeo con l’obiettivo di arrivare alla creazione di un mercato realmente integrato e competitivo. (www.borsaitaliana.it). L’obiettivo del FSAP è quello di individuare regole europee uniformi ai fini della creazione di un level playing field per tutti i soggetti interessati a operare sul mercato. Questa è, infatti, la condizione necessaria per garantire e ottenere uno sviluppo equilibrato e sostenibile dell’exchange industry europea. Tra le direttive rientranti nel FSAP quella che sicuramente riveste maggiore importanza e che potrebbe avere degli impatti sull'operatività dei mercati finanziari e dei suoi operatori è la direttiva 2004/39/CE sui mercati degli strumenti finanziari, detta MiFID (Market in Financial Instruments Directive). Tale direttiva, approvata dal Parlamento e dal Consiglio Europeo il 20 aprile 2004, ha abrogato la prima direttiva 93/22/CE sui servizi di investimento, detta ISD (Investment Services Directive). “La MIFID ha tra i suoi obiettivi principali quello di creare un ambiente finanziario competitivo e armonizzato per i mercati regolamentati, le imprese di investimento nonché quello di rafforzare la protezione degli investitori, l’efficienza e l’integrità dei mercati finanziari stessi.” (Borsa Italiana). Entrando nel dettaglio, la MiFID introduce delle novità sia nei confronti degli intermediari che dei mercati. Elencheremo di seguito, coerentemente con la nostra trattazione, le norme introdotte per gli intermediari, lasciando al lettore un eventuale approfondimento per quanto riguarda quelle relative ai mercati (www.borsaitaliana.it): • • • • • • • • • • • • i requisiti di organizzazione nonché l’esternalizzazione delle funzioni operative; i conflitti di interessi e le relative politiche di gestione degli stessi; le ricerche in materia di investimenti; la disciplina degli incentivi nonché le informazioni fornite ai clienti; le registrazioni degli ordini e delle operazioni eseguite; le informazioni fornite ai clienti e potenziali clienti; la classificazione della clientela in retail, professional, eligible counterparties; le valutazioni di adeguatezza e appropriatezza dei servizi di investimento prestati ai clienti; la gestione degli ordini dei clienti (client order handling rules); la consulenza in materia di investimenti; la disciplina della best execution al fine di assicurare la migliore esecuzione degli ordini ai clienti; le nuove categorie dei servizi di investimento. Sicurezza e privacy

2.4.7

Le Istruzioni di Vigilanza sui mercati regolamentati (www.bancaditalia.it) pubblicate da Banca d'Italia il 31 agosto 2012 richiedono agli intermediari finanziari di predisporre annualmente un piano di audit relativo alle verifiche delle strutture tecnologiche e informatiche rilevanti per l'offerta dei servizi di negoziazione, con particolare attenzione alle misure di sicurezza informatica poste in essere e alle procedure di continuità operativa previste. Il piano di audit 25

Capitolo 2 descrive anche le verifiche che si intendono effettuare per rispondere ai requisiti previsti nelle linee guida dell'ESMA (European Securities and Markets Authority). In questo il senso la deliberazione del Garante della privacy del 12 maggio 2011, pubblicata sulla Gazzetta Ufficiale del 3 giugno 2011, disciplina a tutto tondo la circolazione delle informazioni in ambito bancario e postale (in relazioni a operazioni bancarie e finanziarie). La deliberazione, che ha tenuto conto degli esiti di una complessa attività di rilevazione svolta in collaborazione con Abi che ha coinvolto 441 banche, ha da un lato impartito una serie di misure necessarie alle banche e società dei gruppi bancari e poste nell’esercizio di attività bancaria e finanziaria (tracciamento, audit, sistemi di alert e corretta definizione dei rapporti con fornitori esterni di servizi informativi) e dall’altro fornito alcune raccomandazioni (informazioni al cliente e comunicazioni al garante). Le misure necessarie dovranno essere realizzate entro trenta mesi dalla pubblicazione in Gazzetta Ufficiale del provvedimento, quindi entro il 3 dicembre 2013. Quindi si obbliga a marchiare le operazioni e log in effettuati dai dipendenti, a predisporre sistemi di allarme per scoprire accessi non autorizzati e si raccomanda la trasparenza massima nei casi in cui si è scoperta una falla del sistema. 2.4.8 La Vigilanza unica europea

Snodo critico per il futuro potrebbe essere la vigilanza centralizzata nella zona euro. Infatti il 18 ottobre 2012, i 27 governi dell'Unione Europea hanno confermato l'obiettivo di adottare il più presto possibile una vigilanza centralizzata nella zona euro, in mano alla BCE. L'intesa raggiunta prevede un accordo politico entro la fine del 2012 e l'adozione operativa nel corso del 2013. Per quanto riguarda la tempistica della ricapitalizzazione diretta delle banche rimangono però ancora forti dubbi e incertezze. (www.sole24ore.it) Riguardo alla ricapitalizzazione diretta delle banche, una prerogativa offerta al Meccanismo Europeo di Stabilità (ESM) nel tentativo di spezzare il circolo vizioso tra bilancio sovrano e bilanci bancari, tale intesa non scioglie ancora i forti dubbi e incertezze riguardo alla tempistica e alle modalità. Le prime ricapitalizzazioni non avverranno quindi il 1° gennaio 2013, come ci si augurava precedentemente, ma probabilmente nel corso dell'anno, se non addirittura nel 2014. “Non occorrerà che tutte le banche siano coperte (dal sistema di vigilanza unico, ndr), ma a un certo punto del 2013 vi sarà l'operatività del sistema e sarà allora possibile ricapitalizzare le banche senza pesare sui bilanci statali.” (Mario Monti, Presidente del Consiglio della Repubblica Italiana) Si consiglia quindi particolare attenzione a questi argomenti, ancora in divenire e che potrebbero influire notevolmente sul futuro esercizio e stabilità del sistema bancario, non solo italiano ma di tutta l’Unione Europea. (www.sole24ore.it)

2.5 I Trend futuri
Come precedentemente detto, il sistema bancario italiano è cambiato profondamente negli ultimi quattro anni a causa della profonda crisi finanziaria ancora in atto, la quale ha però contribuito ad individuare i punti sui cui focalizzarsi nel prossimo futuro. Le banche italiane si son trovate a dover irrobustire notevolmente il proprio profilo patrimoniale e di liquidità, hanno dovuto affrontare un notevole aumento dei costi relativi alla 26

Il sistema bancario italiano raccolta e della rischiosità del portafoglio clienti, hanno dovuto fronteggiare un necessario appesantimento della normativa ed infine hanno dovuto fronteggiare l’intervento delle società di rating che hanno rivisto in negativo i propri giudizi e appesantito ulteriormente la gestione del sistema bancario. Questa situazione che si è manifestata in tempi rapidi ha portato a far si che le banche si siano dovute attrezzare e rivedere le proprie strategie di business. (S. Sorato, Direttore Generale Banca Popolare di Vicenza , 2012) Inoltre in Italia risulta ormai necessaria un’accelerazione nell’introduzione dei cambiamenti necessari per competere sul mercato europeo. Quello italiano è infatti stato storicamente un mercato abbastanza chiuso alla competizione con banche di altri paesi ma ora sono gli utenti stessi che stimolano una competizione sempre più allargata poiché possono confrontare, grazie all’avanzamento tecnologico e ad un più facile accesso all’informazione, i servizi bancari in modo semplice ed efficace. Quanto descritto prima porta alla necessità di una velocità e flessibilità che sono al di fuori della portata degli schemi organizzativi e strumenti classicamente utilizzati dalle banche italiane. Quest’ultime soffrono infatti di una rigidità organizzativa e tecnologica che non consente loro di cogliere importanti opportunità interne ed esterne al proprio core business. L’innovazione tecnologica ed organizzativa può colmare questo gap solo se affiancata da un sostanziale cambiamento (o meglio adeguamento) culturale e per quanto concerne il modo di fare business. (L. Giuratrabocchetta, Country Manager Italia Google Enterprice, 2012) Per questi motivi, i principali trend di cambiamento futuri nel settore bancario italiano possono essere raggruppati nelle seguenti macrocategorie: 1. Multicanalità: per aumentare i punti di contatto coi clienti e riacquistare la fiducia dei vecchi, sfruttando nuovi canali digitali e integrandoli con quelli preesistenti 2. Contenimento costi ed evoluzione della filiale: attraverso la riduzione del numero delle filiali, secondo il modello innovativo orientato ad una logica self-service 3. Utilizzo di nuove tecnologie di supporto ai processi di front end, di back end e di data storage, come il sopracitato Cloud Computing, sempre in ottica di efficientamento dei processi e contenimento dei costi. 2.5.1 La Multicanalità

Risulta ormai irrinunciabile aumentare i punti di contatto coi clienti e riacquistare la fiducia dei vecchi, sfruttando nuovi canali digitali e integrandoli con quelli preesistenti, anche in relazione ai nuovi competitor (Google e PayPal) che stanno entrando con forza nel mercato del mobile payment, il quale ha in sé un notevole potenziale di crescita. Accenture2 spinge lo sguardo oltre l’orizzonte della crisi, alla ricerca di quelle modifiche strutturali che trasformeranno radicalmente il mondo delle banche, fatte di trend tecnologici, riduzione dei costi e mutate esigenze degli utenti.

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I modelli esposti da Accenture all’Innovation Group Banking Summit 2012 saranno trattati in modo più approfondito nel Capitolo 3 (paragrafo 3.3.2)

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Capitolo 2 Arrivare al 2016 mantenendo adeguati livelli di capitalizzazione e liquidità è un buon punto di partenza, ma non basta per costruire una banca competitiva per il futuro. Bisognerà passare da un’architettura “a silos” ad una logica multicanale, realizzando un catalogo di prodotti basato sui bisogni reali dei clienti e rafforzando le capability commerciali di front line. Accenture quindi sostiene che l’attuale modello di business delle banche italiane non sia più sostenibile in paesi sviluppati: risulta infatti fondamentale istaurare un rapporto diverso con la clientela. Riassumendo, la condizione necessaria per il raggiungimento di questo obiettivo è una ristrutturazione profonda del proprio modello di business, basata su due pilastri fondamentali: a) Chiara focalizzazione sui fondamentali di business (gestione liquidità, livello di capitalizzazione) b) Chiara spinta verso l’utilizzo di canali digitali. Il primo pilastro è la condizione necessaria (ma non sufficiente) per consentire alle banche italiane di costruire un nuovo modello di business capace di differenziare agli occhi della clientela i propri prodotti e servizi al fine di spostare a proprio vantaggio le quote di mercato. I canali digitali, secondo pilastro suggerito da Accenture, consentiranno questa differenziazione, integrando i vari canali distributivi bancari, velocizzandoli e semplificandoli e creando nuovi punti di contatto col cliente finale, ponendo la banca al centro di un ecosistema che comprende da un lato le imprese, dall’altro la propria base di clientela. Infatti la maggior concorrenza collegata ad un sistema in cui la semplificazione delle procedure rende le offerte delle banche facilmente confrontabili impone che si faccia funzionare un sistema incentivante orientato al cliente, che dovrà anche beneficiare di una comunicazione più trasparente e diretta. Soprattutto dovrà essere rivisto il concetto stesso di filiale, ridimensionando la rete ed ottimizzandola in termini di numero e dimensione degli ambienti. La tendenza degli utenti è infatti di recarsi sempre meno in filiale, mentre le banche italiane hanno investito molto in sedi prestigiose e distribuite fin troppo capillarmente. (P. Gera, Global Managing Director Accenture Distribution and Marketing Services, 2012) 2.5.2 Il contenimento costi ed evoluzione delle filiali

La ricerca di ABI Lab 2012 mostra l’importanza che lo sportello riveste per le banche italiane, in quanto canale tradizionale nella relazione con il cliente. Dallo studio condotto risulta particolarmente interessante il confronto tra trend italiano ed europeo negli ultimi dieci anni. Nel 1999 il dato europeo era superiore a quello italiano e, a partire da quell’anno si sono registrati percorsi opposti che hanno portato il nostro Paese ad aumentare sensibilmente il numero di sportelli, in controtendenza con l’orientamento europeo. A partire dal 2008 poi è iniziato un percorso inverso di razionalizzazione e riduzione dei punti sul territorio italiano verso un allineamento con la media europee. Lo sviluppo di canali distributivi digitali quindi, oltre che ad ampliare e migliorare i punti di contatto con la clientela, diventa necessario dal punto di vista dell’efficientamento dei costi operativi. Risulta ormai necessario, come già detto una riduzione delle filiali e, conseguentemente, dei relativi costi operativi e delle strutture duplicate. In sostanza le banche dovranno adottare un business model innovativo coerente col trend europeo che vede la riduzione delle filiali verso un modello in cui il cliente è orientato al selfservice. 28

Il sistema bancario italiano L’obiettivo sarà quello di avere un cliente informato e munito degli strumenti necessari per accedere autonomamente ai prodotti e servizi bancari, garantendo una consulenza fisica solo in caso di prodotti complessi (tipicamente quelli B2B). Questo particolare modello di business viene incontro al nuovo cliente 2.0, il quale è particolarmente sensibile al risparmio di tempo e denaro nonché a prodotti semplici e trasparenti. In questo caso l’ICT è fondamentale per garantire processi efficienti, semplici ed efficaci in modo tale che il cliente possa completare autonomamente tutte le proprie operazioni standard. Le filiali tenderanno a diventare sempre più dei bank shop, con orari tipici di un negozio, senza barriere, con lo scopo di guidare il cliente verso il serve first, dandogli totale autonomia grazie all’utilizzo di casse automatiche. In sostanza il cliente si serve da solo ma sono presenti operatori in caso di bisogno. (D. Castelli, CEO ING Direct, 2012) L’evoluzione delle tecnologie consumer contribuirà notevolmente nella riprogettazione delle filiali. Infatti, oltre alle applicazioni per tablet e smartphone, gli ambienti della banca potranno rinnovarsi facendo uso anche di tecnologie mutuate dall’intrattenimento domestico, come Kinect che renderà interattivi pure gli schermi puntati verso l’esterno delle filiali. (F. Fregi, Direttore divisione Enterprise e Patner Group di Microsoft Italia, 2012) 2.5.3 L’utilizzo di nuove tecnologie di supporto ai processi

Altro trend importante per il futuro è il tema del Cloud Computing. Ad oggi è ancora ai blocchi di partenza ma, in prospettiva, le banche iniziano ad affrontare le nuove dinamiche di mercato dove le decisioni sono basate sull’elemento “valore” in aggiunta a quello “costi”. Come già precedentemente detto, gli istituti di credito dovranno investire per riguadagnare la fiducia dei clienti e per la creazione di confidenza e nuova esperienza nella relazione, ma il raggiungimento di tale obiettivo dovrà passare anche dal grado di consolidamento e di industrializzazione dei nuovi processi messi in campo. Questa trasformazione implica cambiamenti tecnologici nella direzione del Cloud Computing per i notevoli vantaggi di velocità di esecuzione e di produttività che tale soluzione offre. Le aree interessate da un probabile avvicinamento alle soluzioni Cloud saranno molteplici, tra cui senz’altro il custode support e il contact center, il collaboration, il cross-selling e l’upselling in front-office, ma pure la gestione delle performance, il data storage, i sistemi di sviluppo e di testing delle applicazioni in back-office anche se sembra ancora lontano l’utilizzo di soluzioni Cloud per le applicazioni mission critical e core. (Assintel Report, 2012) Dal Rapporto ABI Lab 2012 emerge infatti che nonostante le opportunità offerte dal Cloud computing, permane la necessità di approfondire più nel dettaglio le tematiche legate alla sicurezza delle informazioni e al rispetto dei requisiti normativi.

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Capitolo 2

Figura 2.6 – Le principali criticità associate a iniziative di cloud computing e Saas (Fonte: ABI Lab, Osservatorio Architetture IT in banca, 2011, 14 banche/ gruppi bancari)

La figura riporta infatti che circa il 70% dei rispondenti reputa la gestione dei requisiti di sicurezza e d continuità operativa come la principale criticità, insieme con gli aspetti legati alla compliance, segnalati come molto importanti o importanti dall’80% degli intervistati. 2.5.4 Le barriere e i rischi

Se per il primo ed il terzo punto le difficoltà sono legate per lo più a mancanza di competenze specifiche, cambiamento della cultura di business e mancanze infrastrutturali, il secondo punto è più delicato sia per quanto riguarda il rapporto con gli stakeholder, la riduzione delle filiali porterebbe infatti ad una riduzione ingente del personale o turnover spinto dello stesso per l’acquisizione di nuove competenze che in Italia sarebbe difficilmente attuabile o giustificabile in bilancio sociale, sia per quanto riguarda i contrasti evidenti con la cultura interna (per esempio si pensi alle banche popolari). Quindi, tutte e tre le macrocategorie, possono sì racchiudere un’opportunità, ma anche e soprattutto la minaccia di entrata di nuovi istituti bancari e finanziari con minori restrizioni culturali e che possano abbracciare fin dall’inizio tale filosofia di business. (Innovation Banking Summit, 2012).

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Il ruolo dell’ICT in Banca

3 Il ruolo dell’ICT in Banca
Il capitolo ha lo scopo di fornire una panoramica sullo stato dell’arte e la maturità dell’ICT alle interno delle organizzazioni e, nello specifico, nel settore bancario. Nel paragrafo 3.1 si concentra sul ruolo giocato dall’ICT all’interno delle organizzazioni, analizzando l’evoluzione del rapporto tra business delle imprese e tecnologie informatiche. Nel paragrafo 3.2 invece la trattazione si focalizza sull’analisi del mercato italiano dell’ICT, verificandone lo stato attuale e i trend futuri, nonché la spesa dedicata dai principali segmenti di mercato. Infine, nel paragrafo 3.3 si analizza il ruolo dell’ICT all’interno del contesto bancario, verificandone la diffusione, gli ambiti prioritari e il supporto alla multicanalità. Il paragrafo si conclude con un’analisi delle motivazioni, opportunità e rischi riguardanti la scelta di esternalizzare iniziative ICT nel contesto bancario.

3.1 Il ruolo dell’ICT nelle organizzazioni
Il dibattito aperto da anni nella letteratura strategica internazionale evidenzia chiaramente il ruolo delle ICT a supporto del posizionamento competitivo di un’impresa come fonte di vantaggio competitivo (Porter, 2001, Andal-Ancion et al., 2003). Diversi autori hanno messo in evidenza come tale ruolo sia particolarmente rilevante per le imprese, sia come mezzo per favorire un aumento di competitività sia come leva a supporto della crescita futura (Nolan et al., 2005; O’Reagan et al., 2006). Dall’analisi della bibliografia (Bracchi, 2010; P.F. Camussone 2006) emerge come nel corso del tempo il rapporto tra business dell’impresa e tecnologie informatiche si sia evoluto attraverso approcci nuovi (Figura 3.1): • Approccio tecnologico: il business richiede ai Sistemi Informativi soltanto una funzione di supporto con un obiettivo primario: la riduzione del costo delle operazioni (per esempio, automazione processi produttivi). Approccio Interrelato: aumenta da parte delle linee di business il fabbisogno informativo; l’ICT è propositiva alla linea di business, dialoga sul contenuto informativo che diventa leva importante per il valore dell’azienda (per esempio, azienda manifatturiera). Approccio congiunto: caratteristica è la compenetrazione tra business e Sistema informativo. La componente tecnologia è abilitante per le funzioni di business, insita nel prodotto venduto (per esempio, utility e CRM). Approccio integrato: il sistema informativo diventa essenziale per le funzioni di business. La focalizzazione è totalmente sulla creazione del valore perchè senza sistema informativo l’azienda non può sopravvivere. Per tali organizzazioni le tecnologie consentono non solo di raggiungere gli obiettivi aziendali, ma anche di modificare la missione organizzativa, con un impatto diretto sulla natura dei prodotti e dei servizi offerti. L’IT si pone dunque come un fattore abilitante dei servizi di business e dei processi interni, nonché come fattore critico per il raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo.







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Capitolo 3

Figura 3.1 Evoluzione del rapporto tra funzioni di business e sistemi informativi

Tutti gli schemi sono validi in funzione del fabbisogno operativo dell’azienda. A tal proposito Porter e Millar evidenziano la stretta dipendenza del ruolo svolto dall’IT dalla consistenza dei contenuti informativi dei processi e dei prodotti/servizi; in fatti quanto maggiori sono i contenuti informativi, tanto maggiore è il ruolo svolto dall’IT. Più in particolare i due autori nel celebre articolo pubblicato sull’Harvard Business Review dal titolo How Information Gives You Competitive Advantages, classificano i differenti settori che fanno uso di tecnologie informatiche, in base a una combinazione di esigenze di intensità informativa dei processi e dei contenuti informativi del prodotto/servizio che ne contraddistinguono l’attività stessa (Figura 3.2). Attraverso l’analisi proposta, Porter e Millar dimostrano come l’IT sia una variabile imprescindibile dall’attività svolta dall’azienda banca.

Figura 3.2 – Matrice di Porter e Millar

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Il ruolo dell’ICT in Banca Entreremo nel merito del ruolo della tecnologia nel sistema bancario una volta contestualizzato lo stato dell’arte dell’ICT in Italia.

3.2 Il mercato italiano dell’ICT
Come analizzato nel Capitolo 1 (cfr. Il contesto macroeconomico di riferimento) la crisi continua a produrre i suoi effetti anche sul comparto IT. Dopo le pesanti performance negative del 2009 e del 2010, anche nel 2011 crisi e manovre restrittive hanno falcidiato il settore italiano dell’ICT oltre le più caute previsioni. Oltre alla restrizione della spesa pubblica in ICT che perdura da anni, sono state le imprese, che sostengono più del 90% della domanda d’informatica, a dover rivedere in modo consistente gli investimenti in innovazione, operando tagli dell’ordine mediamente del 4,3%. (Paolo Angelucci, presidente Assinform). Prima degli approfondimenti sul mercato ICT italiano è utile fare un confronto del nostro mercato con quello dei principali Paesi mondiali. I dati in Figura 3.3, presentati durante il convegno del report annuale Assintel3 (12 ottobre 2012,Milano) mostrano come la spesa IT del mercato italiano nel 2012 è significativamente al di sotto della linea di tendenza media registrata dall’Europa (-0,9%). Tra i mercati che precedono per dimensione l’Italia, Francia (+2,2%) e Germania (+4,1%) e UK (+1,7%) mentre la Spagna rimane in terreno fortemente negativo (-8,1%). I dati economici ed il riequilibrio in corso tra economie emergenti e quelle storicamente forti può influenzare la propensione all’investimento anche delle imprese italiane, che preferiscono aspettare di vedere confermato e consolidato il ritorno ad un andamento positivo dei mercati in cui hanno forti interessi di esportazione, piuttosto che investire e scommettere da subito in uno sviluppo dato per certo. In Paesi come India e Cina, nel 2012 la Spesa IT continua a correre con ritmi inalterati, +12,2% e +16,9% rispettivamente. Rispetto a questi ultimi Paesi il nord America cresce a ritmi più lenti ma ben più velocemente rispetto all’Europa (+2,8%), mentre il Giappone, dopo essere stato penalizzato dalle conseguenze delle catastrofi naturali rispende a crescere seppure a ritmi contenuti (+1,6%).

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Assintel è l’associazione nazionale di riferimento delle imprese ICT di Confcommercio - Imprese per l'Italia.Rappresenta le imprese associate presso autorità, enti ed istituzioni nazionali ed internazionali, ne tutela gli interessi e si fa portavoce delle esigenze delle diverse tipologie di aziende che operano nel mercato dell’information and communication technology.

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Capitolo 3

Figura 3.3 – La spesa It del mercato italiano vs. le altre economie (Fonte: Nextvalue, Ottobre 2012)

Per capire verso quale scenario il mercato dell’ICT sta andando, è utile fare riferimento ad un grafico che rappresenta l’andamento comparato di tre curve: la curva dell’economia (Pil), la curva di crescita dell’It e la curva delle Tcl negli ultimi quindici anni.

Figura 3.4 – Andamento del mercato ICT in Italia (1994-2012E) (Fonte: Assinform/ NetConsulting)

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Il ruolo dell’ICT in Banca Da questa misurazione retrospettiva si delineano tre fasi: 1. Una prima fase che arriva al 2000/2001 in cui l’informatica e le telecomunicazioni hanno avuto un andamento anticiclico rispetto ad un andamento più piatto dell’economia e cioè i mercati crescevano indipendentemente dell’andamento dell’economia. 2. Dopo il 2001 con la combinazione del Millenum Bug4 e il crollo delle Torri Gemelle si è entrati in un periodo di forte stagnazione. Questo è il periodo in cui l’Italia ha perso la sua corsa rispetto agli altri Paesi, che hanno invece usato le tecnologie informatiche e le telecomunicazioni per innovare. 3. La terza fase è caratterizzata da un allineamento progressivo dei due mercati (It eTlc) rispetto all’andamento dell’economia quindi trascinati verso il basso. Entrando nel merito degli ultimi anni (dal 2008 ad oggi) è intuibile dalla Figura 3.5 come gli effetti della crisi economica sugli investimenti hanno accentuato nel corso degli anni una drastica diminuzione della Spesa It complessiva, che è passata dai 21.855 milioni di Euro del 2008 ai 19.634 milioni di Euro nel 2011. Tuttavia nel 2011 si è prodotto anche un piccolo rimbalzo positivo della Spesa It pari al +1,95 rispetto all’anno precedente. Il tutto è avvenuto nel primo trimestre dell’anno quando la Spesa IT aveva fatto registrare una temporanea inversione di tendenza dopo il -7,6% di tasso di decrescita complessiva dell’anno precedente. Nel secondo e terzo trimestre il trend di crescita si è azzerato ed il miglioramento insignificante del +0,3% dell’ultimo trimestre non contribuiva a cambiare in modo sostanziale le cose. Così, a consuntivo, 2011 la Spesa It ha raggiunto l’ammontare complessivo di 19.634 milioni di Euro. L’andamento registrato nei primi tre trimestri del 2012 secondo Nextvalue non lascia presagire una inversione di tendenza e la previsione di chiusura 2012 della Spesa It è proiettata complessivamente pari a 19.006 milioni di Euro, ovvero un tasso di crescita ancora negativo pari al -3.2%.

Figura 3.5 – Il mercato italiano dell’IT (Fonte: Nextvalue, Ottobre 2012)

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Potenziale difetto informatico (bug) che avrebbe dovuto manifestarsi al cambio di data dalla mezzanotte del 31 dicembre1999 al 1º gennaio 2000 nei sistemi di elaborazione dati, sia personal computer che grandi elaboratori (mainframe) e controllori di processo dedicati embedded.

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Capitolo 3 In particolare l’analisi di dettaglio delle macro componenti della Spesa IT mostra l’accentuarsi della predominanza della componente dei Servizi IT rispetto alle tradizionali componenti Hardware, Software. Infatti il comparto Hardware e Assistenza tecnica, dopo aver a mala pena contenuto le perdite lo scorso anno, archivierà il 2012 con un ulteriore pesante flessione complessiva pari al -9,4%, che equivale ad una perdita di spesa di 5.240 milioni di Euro. In segno positivo appare complessivamente la componente Software, che segue una crescita piccola ma costante e si prevede un valore di spesa pari a 4.283 milioni di Euro, con un +0,8% rispetto all’anno scorso. Inverte la tendenza in senso negativo il comparto dei Servizi It. Dopo il breve rimbalzo del 2011, il comparto scende complessivamente del 3,8% rispetto ad un anno fa, raggiungendo 8.863 milioni di Euro. Le stime per il 2012 potrebbero essere viste in rialzo se il Paese riuscisse a mettere al centro della crescita l’Agenda Digitale (P.Angelucci, 2012). Il “Progetto strategico Agenda digitale italiana” è una delle novità principali del decreto ‘Semplifica Italia’. Sulla base della strategia definita nel 2010 dalla Commissione europea “Europa 2020 per una crescita intelligente, sostenibile e inclusiva”, l’Agenda si propone di incentivare la trasparenza, la responsabilità e l’efficienza del settore pubblico (attraverso la Carta d'identità elettronica, il domicilio digitale con la posta elettronica certificata e l'anagrafe nazionale della popolazione residente) e punta ad alimentare l’innovazione e stimolare la crescita economica. Quest’ultimo punto evidenzia il riconoscimento dell'importanza dell'economia e della cultura digitali, quindi la proposta di una legge annuale per l'incentivazione e lo sviluppo dei servizi digitali attraverso la semplificazione della normativa per la creazione di nuovi modelli di business, start up innovative e nuove occasioni di lavoro5. 3.2.1 I trend emergenti

Tuttavia è necessario fare chiarezza sul ruolo dell’IT in un scenario in rapida trasformazione. L’It tradizionale (Hardware e assistenza tecnica, Software, Servizi It) è profondamente in crisi perché inadeguata alle nuove esigenza. Questo non significa che non esista una IT più che “viva” e che non tradisce il proprio ruolo trainante. Questa IT si trasforma e si moltiplica in nuove forme e configurazione, che sono alla base dell’innovazione e danno origine a tutti i nuovi business della cosiddetta Economia Digitale basata sulla leggerezza dei budget e delle tecnologie propri del web e del cloud. Per Netconsulting (Assinnform 2012) il passaggio dall'era ICT all'era digitale, e fenomeni come la consumerization, impongono un modo nuovo di classificare, misurare, capire il mercato. Nelle attività analitiche di Assinform questo si concretizza nella visione cosiddetta del "Global digital market", capace di osservare e misurare le nuove componenti della domanda digitale. Per dare una valutazione del volume complessivo del business indotto dall’It e dalle tecnologie digitali prendiamo in considerazione la spesa complessiva IT e quella delle Tlc (Figura 3.6).

5

Per un approfondimento si rimanda al sito intenet www.agendadigitale.org

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Il ruolo dell’ICT in Banca

Figura 3.6 – Il mercato ICT vs Global Digital Market in Italia (2009-2011) Fonte: Assinform/NetConsulting

La nuova classificazione del mercato ICT come Global Digital Market porta ad una valutazione del mercato di quasi 70 miliardi di euro (circa 11 miliardi di euro in più rispetto al perimetro tradizionale), e attenua la tendenza verso il basso con un trend di -2,2% nel 2011/10. Ciò grazie al segmento del “software e soluzioni ICT” che cresce al ritmo annuo di + 1,2% (+0,9% nel 2010/09) fatturando oltre 5 miliardi e a quello dei i contenuti digitali e pubblicità on line che, con un volume d’affari di quasi 7 miliardi di Euro, è in salita del +7,1% (+10,1%). Continua, tuttavia, il calo dei “Servizi ICT” che valgono poco più di 40 miliardi di euro e nel 2011 sono scesi di -3,8% (3,3% 2010/09), così come dei “dispositivi e sistemi digitali”, segmento che vale oltre 17 mld di euro, con un trend in discesa di -2,6% (-2,1% 2010/09). Se si vede il mercato ICT in questa ottica nuova, emerge che segmenti di mercato ICT crescono moltissimo, e che la crescita è indirizzata a cogliere le grandi opportunità del web tramite servizi offerti in modalità digitale, grazie a tecnologie di tipo smart. Il fatto è che i segmenti digitali emergenti hanno ancora basso valore di mercato, non riescono per il momento a compensare il calo delle componenti strutturali dell'ICT. Ma il futuro prossimo appartiene a loro. Entrando in dettaglio (Figura 3.7) emerge lo spostamento della domanda verso le tecnologie che valorizzano il web e contenuti: a fronte del calo di Pc, laptop e cellulari, si registra, infatti, una crescita del 92% delle smart tv, del 125% dei tablet (che corrisponde a una crescita del 100% delle unità, passando dalle 428.570 unità vendute nel 2010 alle 858.000 unità del 2011), fino al boom degli e-reader il cui mercato è aumentato quasi del 719%, raggiungendo un valore di 131 milioni di euro. Così il software applicativo, che cresce complessivamente di +1,7% grazie alla spinta del +9,9% dovuta alle piattaforme di gestione web e al +11,9% dell’Internet delle cose, mentre le soluzioni verticali e orizzontali calano di -1,6%. Così la domanda di servizi ICT che, se 37

Capitolo 3 decresce complessivamente, registra l’aumento di + 34,6% del cloud computing per un valore di 175 milioni di euro.

Figura 3.7 – L’andamento dei principali prodotti e servizi del nuovo mercato digitale e del mercato ICT (Fonte: Assinform/ NetConsulting)

3.2.2

La spesa IT nei principali segmenti di mercato

Le organizzazioni manifestano nei confronti della spesa e degli investimenti IT un comportamento molto differenziato a seconda del settore di appartenenza (Tabella 5). Secondo le previsioni della ricerca le Banche si confermeranno come il settore più rilevante in termini di volume di spesa. Quest’ultima risulta in calo rispetto al 2011 dell’ -1,9% e si attesta a quota 4.486 milioni di Euro. Il paragrafo successivo entrerà nel merito del trend nel mercato bancario. L’Industria, che rappresenta il secondo settore in ordine di importanza, entro la fine del 2012 registrerà un calo del -5,1% rispetto al 2011, scendendo a quota 3.638 milioni di Euro.

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Il ruolo dell’ICT in Banca
Tabella 5 – Spesa IT per segmenti di Mercato (Fonte: Nextvalue, Ottobre 2012)
Valori in Milioni di Euro

Spese end-user
Assicurazioni Banche Commercio, Distribuzione e Servizi Enti Locali Industria Pubblica Amministrazione Sanità Telecomunicazioni e Media Trasporti e Logistica Utility Consumer

2011
965 4.573 2.074 809 3.833 1.408 521 2.317 991 811 1.332

Δ% 11/10
2,1% 2,3% 2,4% -0,9% 2,8% -2,6% -2,4% 1,9% 2,2% 1,4% 5,4%

2012E
977 4.486 1.980 744 3.638 1.256 491 2.347 934 797 1.356

Δ% 12E/11
1,2% -1,9% -4,5% -8,0% -5,1% -10,8% -5,8% 1,3% -5,8% -1,7% 1,8%

Totale

19.634

1,9%

19.006

-3,2%

In termini di dinamica complessiva dei segmenti di mercato, le ipotesi di crescita in controtendenza rispetto alla decrescita generale della spesa It sono proposte solo da alcuni segmenti, essi sono (Figura 3.8): le Assicurazioni (+1,2%), Telecomunicazioni e Media(+1,3%) e Consumer (+1,8%). Di contro i settori in cui si stimano i peggiori effetti della congiuntura economica in corso sono la Pubblica Amministrazione Centrale (-10,8%), gli Enti Locali (-8,0%) e la Sanità (-5,8%) che risentono dei tagli agli investimenti in innovazione.

Figura 3.8 – Dinamiche dei segmenti di mercato IT (Fonte: Nextvalue, Ottobre 2012)

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Capitolo 3

3.3 Il ruolo dell’ICT nelle banche italiane
3.3.1 La diffusione ICT nel settore bancario italiano

L’ICT è ormai comunemente ritenuto uno dei principali fattori abilitanti la crescita e l’innovazione in tutti i settori, sia pubblici che privati. Questo poiché consente sia di ideare ed erogare nuove tipologie di servizi, impensabili con gli strumenti tradizionali, sia di migliorare quelli preesistenti dal punto di vista dell’efficienza, della qualità e dell’orientamento alle esigenze del singolo cliente. Queste considerazione sono confermate dai recenti studi del Boston Consulting Group, i quali hanno evidenziato nel 2010 una crescita del 10% della componente digitale nel mercato italiano a fronte di una crescita economica del Paese di solo un punto percentuale. Anche il settore bancario non è immune a questo trend e sta contribuendo attivamente al percorso di definizione dell’Agenda Digitale nazionale indicando gli ambiti prioritari di intervento, per lo più rivolti ad una normativa digitale amichevole, ecosistema digitale pubblico e stimolo dei comportamenti digitali. Infatti, considerando la rilevanza della digitalizzazione nei programmi di sviluppo nazionali ed europei, il settore bancario deve necessariamente guardare con occhio attento alle iniziative volte al miglioramento dei canali di contatto con la clientela e dei diversi front-end esistenti, a cominciare dallo sportello la cui concezione attuale risulta ormai obsoleta, con l’obiettivo di rinnovare le dinamiche di scambio e relazione, sia interne alla banca sia all’esterno, verso i clienti ma anche fornitori e outsourcer. I programmi di ottimizzazione, efficientamento e contenimento dei costi, che hanno caratterizzato l’anno 2011 e ancora in corso in molte banche italiane, hanno infatti reso possibile, sia pur gradualmente, una maggior diversificazione del portafoglio progetti IT, nel quale si sta costruendo lo spazio e liberando risorse per riprendere le iniziative innovative ritenute strategiche per lo sviluppo aziendale. La congiuntura economica che sta affliggendo il nostro Paese da 4 anni (dal 2008) continua a produrre i suoi effetti anche nell’anno corrente e il comparto ICT non è certo esente da conseguenze. E’ però possibile affermare che le azioni di contenimento dei costi portate avanti con attenzione e fermezza dalle banche italiane hanno contribuito a contrarre notevolmente la spesa ICT (riduzione compresa tra il 16% e il 19%), lasciando però supporre che si sia raggiunto un valore soglia difficilmente superabile (Rapporto ABI Lab 2012). Infatti i costi ICT, specialmente nel settore bancario, sono caratterizzati da una notevole rigidità: l’efficientamento dei costi è quindi legato ad azioni una tantum e difficilmente replicabili nel breve periodo come la razionalizzazione dei consumi, l’ottimizzazione delle risorse attraverso progetti di virtualizzazione e interventi sulla catena dei fornitori. Questa azione di cost cutting ha permesso di liberare le risorse necessarie per inserire nel portafoglio ICT nuovi progetti a carattere innovativo. Dai tagli effettuati è stato possibile liberare energia potenziale per inserire, nel portafoglio delle iniziative ICT delle banche italiane, nuovi progetti a carattere innovativo. La ricerca ABI Lab ha infatti rilevato che le previsioni di budget 2011 per le banche italiane riportano un aumento del total cost of ownership dell’ICT, fino a farlo tornare sopra quota 4 miliardi di Euro, con un aumento del 4% rispetto all’anno precedente. 40

Il ruolo dell’ICT in Banca Per quando riguarda il trend di spesa ICT nell’anno 2012, come si può vedere in Figura 3.9, il 42,9% dei rispondenti registra un budget inferiore rispetto all’anno precedente, il 28,6% dichiara un trend costante (spesso frutto di un bilanciamento tra taglio dei costi e nuove iniziative), infine il 28,5% dichiara un aumento della spesa ICT.

Figura 3.9 - Previsione di variazione del budget ICT 2012 rispetto al 2011 (Fonte: ABI Lab, Rilevazione sulle priorità ICT delle banche italiane, febbraio 2012, 21 banche/gruppi bancari)

Questi dati abbastanza contraddittori sono il frutto di realtà e di situazioni anche molto diverse presenti nella realtà bancaria italiana. Infatti mentre in alcune realtà l’azione di razionalizzazione dei costi ha già lasciato spazio all’inserimento di progetti straordinari, altre invece perseguono ancora l’obiettivo di mantenere livelli più contenuti di spesa complessiva, rinviando quindi i progetti di carattere discrezionale. 3.3.2 Le priorità ICT nel settore bancario italiano

Approfondendo gli ambiti in cui le banche italiane investono ABI Lab individua le priorità ICT 2012, raggruppando i risultati in 5 macrocategorie: Compliance, Miglioramento e Adeguamento dei Sistemi Informativi e TLC, Sicurezza, Processi Interni e Canali. (AbiLab, Scenario e trend del mercato ICT per il settore bancario 2012) L’evoluzione che emerge come più evidente dal confronto con i risultati 2011 vede una significativa attenzione ai progetti di sviluppo dei canali di contatto con la clientela, a partire dal miglioramento dei servizi online e di Home Banking, anche introducendo logiche 2.0, che registra per l’anno corrente un’elevata priorità anche in termini di investimento. Segue come priorità di indagine il tema del CRM e multicanalità, che coinvolge progetti ed iniziative volte a favorire le sinergie e l’integrazione tra canali e a migliorare la customer experience e quindi la qualità percepita dei servizi bancari dal cliente. Notevole attenzione si riscontra anche per quanto riguarda l’evoluzione dei canali di contatto con la clientela corporate, del contact center e all’introduzione di strumenti in grado di favorire il self service in filiale. Lo sviluppo dei processi interni rappresenta un ambito che complessivamente raccoglie numerosi progetti presso le banche che hanno partecipato alla ricerca ABI Lab, che evidenziano in particolare lo sviluppo di iniziative di dematerializzazione, abilitate anche dalle significative

41

Capitolo 3 novità sul tema, e la realizzazione di interventi di business process reengineering, coerentemente col trend di continua ricerca di una logica paperless. Si possono notare inoltre numerosi progetti e iniziative per il miglioramento della qualità dei processi, a partire dall’introduzione di metodologie di lean six sigma6. Meno elevato rispetto agli anni passati risulta la priorità attribuita ai progetti di compliance, tra i quali livelli importanti di attenzione sono riservati al tema di Basilea III e alle diverse tipologie di segnalazioni, interessate negli ultimi mesi da significative novità regolamentari. Per quanto riguarda le iniziative legate al miglioramento dei sistemi IT e di telecomunicazione, si riscontra una notevole varietà di priorità tra i progetti proposti: si rileva infatti una forte attenzione alle iniziative di business intelligence, alla virtualizzazione e al consolidamento delle risorse IT e al cloud computing, per il quale, pur non essendo associata una priorità di investimento, le banche nutrono un forte interesse per comprenderne potenzialità, opportunità di utilizzo e applicabilità all’interno del settore. In termini di investimento, invece, si evidenzia una significativa attenzione ai progetti di sostituzione, anche parziale, dei core banking system mentre si riscontra, per alcune realtà, un interesse verso iniziative Green ICT. Sul tema sicurezza, infine si riscontra un’elevata priorità di investimento relativamente alle iniziative legate alla sicurezza dei dati e delle applicazioni, sulle quali influiscono il tema della privacy e le recenti innovazioni introdotta dalla normativa che hanno contribuito a elevare anche la priorità sulla sicurezza dei canali remoti verso la clientela, nonché la Business Continuity. 3.3.2.1 Processi interni Le banche medio-grandi, come si può notare dalla Figura 3.10, stanno rivolgendo la propria attenzione alle iniziative di dematerializzazione e al reengineering dei processi, senza tralasciare le iniziative per il miglioramento della qualità. Le realtà minori confermano anch’esse l’attenzione alle iniziative per volte alla dematerializzazione. Evidenziano però una attenzione maggiore alle iniziative riguardanti il back office, anche in relazione alle nuove opportunità di accentramento e all’introduzione di applicazioni web 2.0 a supporto dell’operatività dei propri dipendenti.

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Lean six sigma: la nuova frontiera per la qualità. La sinergia tra six sigma e lean production per un innovativo metodo di gestione e miglioramento dei processi industriali.- Francesco Aggogeri , Enzo Gentili - 2006

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Il ruolo dell’ICT in Banca

Figura 3.10 – Priorità ICT di investimento per le banche italiane – Processi interni (Fonte: ABI Lab, 2012)

3.3.2.2 Compliance Dall’analisi dei dati rappresentati in Figura 3.11, si rileva, come era lecito aspettarsi, forte attenzione agli investimenti relativi ai progetti legati a Basilea III, soprattutto per quanto riguarda le realtà di minori dimensioni, segno di una maggiore esigenza di approfondimenti circa le modalità di implementazioni degli stringenti requisiti dettati dalla nuova normativa. Alle altre tipologie di progetti legati alla tematica compliance (trasparenza, privacy, segnalazioni) viene attribuito un livello di attenzione medio, superate quindi dalle maggiori priorità di intervento nelle tematiche riguardanti più strettamente il business e l’efficientamento. Tuttavia si rileva una diffusa consapevolezza della necessità di effettuare interventi o di approfondirne gli impatti sui processi aziendali.

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Capitolo 3

Figura 3.11 – Priorità ICT di investimento e indagine per le banche italiane – Compliance (Fonte: ABI Lab, 2012)

3.3.2.3 Sistemi IT e TLC I progetti di miglioramento e adeguamento dei sistemi ICT evidenziano una forte variabilità in termini di priorità di investimento e indagine (Figura 3.12). In particolare, le banche più grandi si concentrano su progetti di revisione anche parziale ei core banking systems, business intelligence e analitics, consolidamento e virtualizzazione. Oltre alle iniziative sopracitate, che trovano interesse anche in questo ambito, le realtà più piccole hanno inserito nel proprio portafoglio progetti anche iniziative di integrazione voce-dati e lo sviluppo di paradigmi architetturali orientati ai servizi (SOA). Infine, per entrambe le realtà hanno forte interesse per il cloud computing, mentre le realtà medio-piccole a interessarsi di più all’ambito green ICT.

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Il ruolo dell’ICT in Banca

Figura 3.12 – Priorità ICT di investimento e indagine per le banche italiane – Miglioramento e adeguamento dei sistemi IT e TLC (Fonte: ABI Lab, 2012)

3.3.2.4 Sicurezza Guardando i dati riportati in Figura 3.13, si registra una diffusa attenzione da parte di tutte le banche verso la sicurezza dei canali remoti lato clientela, tema trasversale cui si lega anche la sicurezza delle applicazioni e dei dati, che in particolare risultano ai massimi livelli in termini di priorità di investimento per le banche grandi. Le realtà più piccole invece si focalizzano prevalentemente sulla sicurezza dei pagamenti e la Business Continuity.

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Capitolo 3

Figura 3.13 – Priorità ICT di investimento e indagine per le banche italiane – Sicurezza (Fonte: ABI Lab, 2012)

3.3.2.5 Canali Come evidenziato nella Figura 3.14, nelle banche di maggiori dimensioni si riscontrano priorità più elevate, in particolare per quanto riguarda i progetti di rinnovamento dello sportello, miglioramento dei servizi on line anche in ottica 2.0 e CRM e intercanalità, progetti che rientrano nel quadrante alti investimenti-alta priorità d’indagine. Nelle banche di minori dimensioni invece si rileva un maggior interesse per le iniziative volte all’integrazione tra canali, con particolare attenzione per alcune banche allo sviluppo del contact center, probabilmente in via di inserimento in queste realtà.

Figura 3.14 – Priorità ICT di investimento per le banche italiane – Canali (Fonte: ABI Lab, 2012)

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Il ruolo dell’ICT in Banca 3.3.3 La Multicanalità e nuovi modelli di business nel settore bancario

Il Rapporto Abi LAB 2012 indica come principale ambito di investimento ICT nelle banche, in linea col 2011, era rappresentato dal rinnovamento, integrazione e sviluppo dei canali di contatto con la clientela. Nel prima parte del seguente paragrafo verranno quindi illustrati i principali canali di contatto attraverso i quali è possibile fruire i servizi finanziari, nella seconda verranno proposti i Next Generation Banking models (Banking 2016, Accenture, 2012), presentati da Accenture, per dare una visione di come i vari canali, innovativi e tradizionali, dovranno interagire, integrarsi e svilupparsi, fino al cambiamento del business model stesso della banca. 3.3.3.1 Home Banking Con Home Banking o Online Banking si definiscono quei servizi bancari che consentono al cliente di effettuare operazioni bancarie da casa o dall'ufficio, mediante collegamento telematico. Anche detta banca online o banca via internet, prevede che le operazioni bancarie siano effettuate dai clienti degli istituti di credito tramite una connessione remota con la propria banca, funzionalità resasi possibile con la nascita e lo sviluppo di Internet e delle reti di telefonia cellulare. (Daniel Singer, Douglas Ross, Albert Avery, 2004) L’Home banking può essere suddiviso in due categorie: a) Home banking in senso stretto: servizio bancario indirizzato alla clientela privata attraverso il collegamento telematico (generalmente telefono o modem), tra utente e banca: b) Corporate banking: servizio bancario indirizzato alle imprese. Sotto il generico titolo di Home Banking sono compresi sia servizi bancari di Internet Banking, i quali implicano una connessione con l'istituto bancario per mezzo di una rete informatica e tramite appositi portali web, che quelli di Mobile Banking, per i quali l'accesso avviene tramite reti GSM, GPRS e UMTS, come anche il Phone Banking che permette l'accesso ai servizi bancari per mezzo della rete di telefonia fissa e tramite l'utilizzo di sistemi di Interactive Voice Response o di operatori di call center. Analizzeremo ora approfonditamente i primi due elementi costituenti l’Home Banking, poiché significativi per la nostra trattazione. Internet banking E’ ormai opinione diffusa che Internet sia in possesso di un potenziale rivoluzionario per la fornitura di prodotti e servizi bancari. Internet non solo ha un vantaggio assoluto di costo nella fornitura di prodotti e servizi finanziari, ha il potenziale per la valorizzazione della value proposition per rendere più conveniente ai consumatori l’acquisto, consentir loro di fare scelte migliori e oculate, personalizzare i prodotti e servizi a seconda delle esigenze individuali. Questo strumento diventa essenziale non solo nel presente, ma soprattutto nel futuro, considerando le esigenze, i comportamenti e le abitudini della nuova generazione, la Generazione Y. Questa generazione legge i blog anziché giornali, guarda YouTube invece della TV, ascolta i podcast invece della radio. Sono cresciuti in questa epoca e chiedono che ogni frammento di informazione o attività a loro necessaria sia disponibile on line. Il settore bancario non può quindi rimane indietro su questo fronte, essenziale per la crescita presente e soprattutto futura. (www.ftseurope.com) 47

Capitolo 3 Anche se il servizio di Internet banking presenta molteplici sfaccettature, è possibile individuare un minimo comune denominatore tra le funzionalità disponibili sul mercato:
• • • •

Consultazione saldo del conto corrente; Consultazione movimenti del proprio conto corrente; Bonifici/disposizioni; Investimenti, acquisizione di azioni.

L’opzione di effettuare operazioni sul proprio conto corrente direttamente da casa oppure dall'ufficio rappresenta un'innovazione radicale che induce a rivedere il nostro rapporto con l'istituto di credito di fiducia. Gli effetti positivi per il consumatore sono molteplici (www.e-banking.it): • • Possibilità di eseguire operazioni in qualunque momento del giorno o della notte lo si desideri, anche in occasione delle festività: la banca virtuale non chiude mai. Avere sempre sotto controllo la propria situazione finanziaria, potendo verificare i movimenti e l'estratto conto quando lo si ritiene opportuno e in una situazione di completa privacy. Beneficiare di un indubbio risparmio di tempo, evitando le code agli sportelli e gli spostamenti all'interno di città di sovente congestionate dal traffico. Risparmiare sui costi delle commissioni, dal momento che solitamente la percentuale del risparmio realizzato dalla banca relativamente ai suoi costi di gestione va a vantaggio del cliente. Una recente indagine condotta da SuperMoney, portale per il confronto dei conti correnti, ha mostrato come i conti online permettano di risparmiare oltre 200 euro all’anno: un conto corrente web può avere un costo annuo che va da 0 a 58 €, mentre un conto tradizionale può arrivare a oltre 320 € annui. Gli svantaggi principali invece possono essere (www.e-banking.it):


• •





Il venir meno di un rapporto fiduciario con un incaricato della banca in carne e ossa, anche se va ricordato che gli istituti ibridi mantengono i canali tradizionali perfettamente operativi accanto alla internet banking; Perplessità sulla sicurezza delle operazioni on line, tuttora diffusa nel nostro paese. Naturalmente gli stessi istituti traggono vantaggi dall'elevare il grado di protezione dei dati e del denaro dei propri clienti on line si possono reperire corsi che svelano alcuni accorgimenti per la navigazione sicura ed anche programmi volti a verificare se sul proprio computer siano presenti eventuali virus; L'eccessiva facilità con cui si può accedere ad alcuni tipi di servizi quali prestiti e carte di credito, senza essere, a volte, perfettamente informati o consapevoli.

I principali vantaggi dal lato della banca sono molteplici: dall’allargamento del target cui rivolgere la propria offerta al miglioramento della reputazione, dal risparmio nei costi di gestione, manutenzione e aggiornamento della rete distributiva e dei contenuti alla possibilità di ridurre i carichi di lavoro presso la rete di sportelli, dalla possibilità di raggiungere aree distanti geograficamente alla crescita delle competenze tecnologiche interne e alla maggiore flessibilità e modularità degli applicativi. I clienti e le banche sembrano aver colto i reciproci vantaggi del sopracitato canale. Infatti, secondo il Censis, l’utilizzo del canale Intranet Banking è tra le attività maggiormente svolte su 48

Il ruolo dell’ICT in Banca web su base quotidiana (22,5%) e, dal rapporto ISTAT 2011, emerge che il 27,5% delle donne e il 36,5% degli uomini intervistati ha avuto accesso ai servizi on line nell’ultimo trimestre del 2011. Anche i dati del Consorzio Bancomat confermano la diffusione dell’Internet Banking, con un trend che dal 2004 risulta sempre in crescita, con oltre 17 milioni di conti abilitati registrati nel 2010. Anche il lato banca non resta a guardare, infatti ad oggi la totalità delle banche offre almeno un servizio di tipo informativo e dispositivo su internet. Il mercato è in costante crescita negli ultimi dieci anni, sebbene si possa ritenere maturo risulta ben lontano dall’essere saturo, per cui vi sono margini per un’ulteriore espansione dei servizi in particolare associati s un’accresciuta dimestichezza della clientela con la tecnologia. Nelle banche italiane cresce anche l’interesse all’ulteriore ampliamento del ventaglio di servizi e iniziative per la clientela. Infatti la rilevazione tecnologica annuale CIPA-ABI mostra che per alcune funzioni, a oggi non sempre disponibili, è prevista l’introduzione nel prossimo futuro. In particolare si segnala l’area FAQ per la clientela e la Live Chat che rappresentano le maggiori priorità, da questo punto di vista, delle banche italiane. Dato importante è la rilevanza che sta progressivamente assumendo l’ambito dei Social Media. Infatti circa il 36% dei gruppi bancari italiani prevede per il prossimo biennio un incremento di tali strumenti a supporto del cliente, mentre il 60% avvierà applicazioni di social networking con lo scopo di ampliare il target, fidelizzare il cliente e rafforzare il brand. (Report ABI Lab, 2012) Mobile Banking La diffusione a livello globale di smatphone e tablet, mercato cresciuto esponenzialmente negli ultimi anni e destinato ad addirittura migliorare questo trend nel futuro prossimo, sta rendendo sempre più labile il confine tra mobile e i PC. Gli smartphone risultano particolarmente adatti per il Mobile Banking, grazie alla loro funzionalità avanzate. Dal 2009 tale mercato è cresciuto esponenzialmente, principalmente a causa del mercato europeo e il numero di utenti di smartphone si prevede in ulteriore aumento nei prossimi anni, fino a 631 milioni entro il 2015 rispetto ai 172 milioni di 2009 (www.marketwire.com). Nonostante questa crescita, i telefoni cellulari di base sono ancora presenti in numero notevole e perciò costituiscono ancora un elemento importante da tenere in considerazione durante la stesura di una strategia Mobile Banking efficace e vincente. Inoltre l’Italia mostra addirittura un percentuale di diffusione di questi device mediamente superiore alla media europea e a quella degli USA. E’ intuitivo quindi che le banche italiane guardino a questo canale con particolare interesse. Infatti risulta ormai chiara la nuova relazione banca-cliente, sempre più multicanale e non legata esclusivamente al tradizionale sportello. Si è quindi tornati a parlare di Mobile Banking, sia alla luce degli sviluppi tecnologici avvenuti, sia per via di questa evoluzione nel dialogo con il cliente che non vuole porre vincoli, ma solo opportunità. Il Mobile Banking viene spesso erroneamente percepito solo come una semplice estensione del servizio di Internet Banking offerto dalle banche ma probabilmente è una percezione che andrebbe mutata, poiché si corre il rischio di alimentare la principale motivazione che è stata alla base del limitato sviluppo negli anni passati di questo canale: la mancanza di una chiara percezione del bisogno e la preferenza per l’utilizzo di altri canali più consolidati.

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Capitolo 3 Sarà quindi necessario, se non indispensabile, cogliere le caratteristiche distintive del canale Mobile e fare in modo che non sia una semplice replica dell’Internet Banking, puntando su fattori differenzianti come semplicità di utilizzo e velocità di accesso alle informazioni. (Report Osservatorio Mobile Banking-ABI Lab, 2012) Le maggiori peculiarità del Mobile, non riscontrabili su altri canali e sulle quali si dovrà far leva in futuro, sono le seguenti (Report Osservatorio Mobile Banking-ABI Lab, 2012): • • • • • • Personalizzazione ed intimità; Semplicità di utilizzo; Tempestività; Sempre nelle mani del cliente; Localizzazione; Socialità.

Esattamente come i propri clienti, anche le banche che investono nel canale mobile possono trarre notevoli benefici in diversi modi. Infatti un canale mobile ben progettato può contribuire a diminuire i costi, spostando clienti lontano da più canali costosi come le filiali. Allo stesso tempo, mobile può essere una leva per guidare l’aumento dei ricavi, consentendo alle banche di puntare su un mercato ampio di individui non ancora “banchizzati”, in particolare nei mercati emergenti. Il Mobile serve inoltre per migliorare la customer experience e guadagnare quindi la fedeltà dei clienti, i quali apprezzano la convenienza dello strumento, oltre che il livello qualitativo della particolare soluzione adottata. Inoltre si guarda con attenzione all’utilizzo del canale Mobile Banking come supporto ad attività di up-cross selling e per servizi che vanno oltre la tradizionale offerta bancaria come il Personal Financial Management, il Money Transfer o attività commerciali, sfruttando paradigmi come i social network, il commercio elettronico e la localizzazione. (World Retail Banking Report, Capgemini, 2012) Il potenziale del canale Mobile va inoltre considerato anche al di là degli attuali titolari di conti corrente: è possibile ipotizzare che possa aumentare la penetrazione dei servizi bancari in alcune fasce di utenza in parte non ancora clienti di una banca o che non utilizzano l’Home Banking. In particolar modo si pensi ai giovani, la cosiddetta Generazione Y, sempre attenti alle nuove tecnologie e sempre al passo con le innovazioni, ma anche ai disabili che, grazie alle caratteristiche specifiche dei terminali di accesso, hanno la possibilità di superare alcune barriere di accesso spesso presenti sugli altri canali, o infine agli immigrati, i quali possono vedere nel canale Mobile il punto di contatto più semplice e rapito alla banca. (Report Osservatorio Mobile Banking-ABI Lab, 2012) Esaminiamo ora le funzioni standard ad oggi coperte dalla maggior parte dei servizi di Mobile Banking (Damanpreet Kaur, Gursharan Singh Kainth, 2011): • • • • • • • Consultare estratto conto e lista movimenti; Effettuare ricariche su carte prepagate e consultare lista movimenti; Effettuare ricariche cellulare e bonifici; Controllare situazione portafoglio titoli; Effettuare micro e macro pagamenti; Ricerca Atm; Sms alert. 50

Il ruolo dell’ICT in Banca Ad oggi la maggior parte delle banche (più del 70%) offre alla propria clientela almeno un servizio di Mobile Banking (sia esso un Sms Alert o la visualizzazione degli ultimi movimenti tramite Mobile site o App) e le banche che non offrono ancora tale tipi di servizi, principalmente di piccole dimensioni, nel 50% dei casi prevedono di implementare nuove soluzioni nei prossimi sei mesi e nel 30% nell’anno 2013. (Report Osservatorio Mobile Banking-ABI Lab, 2012) Attualmente l’offerta di Mobile Banking è disponibile grazie a quattro piattaforme tecnologiche: Sms, Sim toolkit, Mobile Site e App. La piattaforma più largamente diffusa è il tradizionale Sms, utilizzato dalla quasi totalità delle banche italiane che offrono servizi di Mobile Banking, ma nonostante la diffusa percezione di utilità sia dal lato cliente che da quello della banca stessa, le banche mostrano ancora incertezze nella gestione del pricing dei messaggi e la scelta dei servizi da attivare. Un tema che merita un approfondimento e quello del Mobile Payment, ossia la possibilità di effettuare pagamenti da device mobile. I pagamenti da device mobile vengono classificati in due categorie: • Macropagamenti: sono utilizzati per l’acquisto di beni o servizi costosi, ossia oltre i 15 euro, sia digitali che fisici. Nonostante questa categoria di pagamenti da device mobile sia in rapida crescita, incontrano ancora una forte concorrenza da parte delle più tradizionali forme di pagamento. Micropagamenti: si differenziano dai macropagamenti perché riguardano piccole transazioni, di importo non superiore a 15 euro. I micropagamenti vengono per lo più utilizzati per l’acquisto di servizi digitali (giochi e applicazioni) e di biglietti e per effettuare donazioni. Sono ancora in fase sperimentale soluzioni che permettano l’acquisto di cibo o bevande presso i distributori automatici o i pagamenti self service nei fast food o bar.



Sono presenti diverse soluzioni che permettono di effettuare il pagamento di beni e servizi attraverso device mobile: i. Pagamenti tramite Sms: viene inviata una richiesta di pagamento tramite un messaggio Sms, quindi il pagamento viene addebitato sulla bolletta telefonica, sul credito mobile o sul conto corrente dello stesso. Pagamenti tramite App collegata ad una carta di credito: dopo aver scaricato l’apposita App sul proprio dispositivo, il consumatore utilizzerà quest’ultima per effettuare il pagamento. L’App si interfaccia con i gestori della carta di credito del consumatore e attende che il pagamento abbia buon esito. Near Field Communication: rappresenta l’ultima evoluzione delle forme di pagamento elettroniche. Essa, grazie a una connessione wireless a corto raggio, abilita lo scambio tra due dispositivi (ad esempio un lettore di onde e uno smartphone) di tutti i dati relativi a pagamenti e transazioni. Lo smartphone diventa un vero e proprio portafoglio elettronico, con cui è possibile acquistare biglietti per servizi di trasporto pubblico o prenotare (e pagare) l‟alloggio in un albergo.

ii.

iii.

I vantaggi del servizio di Mobile Payment sono molteplici: • Riduzione del contante in circolazione, che come è noto in Italia ha un peso ancora molto elevato nelle transazioni e che rappresenta un costo, anche se spesso difficile da calcolare, per le banche e per gli stessi esercenti. Il contante espone infatti l’esercente al rischio di 51

Capitolo 3 ricevere moneta falsa, comporta costi relativi alla necessità di depositare gli incassi in banca con una frequenza abbastanza elevata. Senza tener conto del fatto che non sempre si dispone del contante necessario per pagare, con la possibilità di indurre il cliente a ricercare un ATM e il rischio che non ritorni nello stesso punto vendita o semplicemente cambi idea. Riduzione per le banche dei costi di gestione del contante, soprattutto logistici e di archiviazione e che si stimano approssimativamente intorno ai 150 milioni di euro. L’utilizzo di moneta elettronica per i micro pagamenti, con una soglia massima che è stata fissata a 35 euro, consentirebbe una tracciabilità certa di flussi di incasso e pagamento, che altrimenti potrebbero sfuggire al controllo e quindi alimentare l’evasione.

• •

Le condizioni di contesto per il decollo definitivo dei servizi di Mobile Payments ci sono, spetta ora alle banche, principalmente, comprendere come muoversi e quale ruolo ritagliarsi, se essere leader o follower. Negli USA operatori come Google e Paypal, hanno già fatto definito le loro strategie in questo ambito e potrebbero agire di conseguenza anche nel mercato italiano dei pagamenti tramite device mobile: mentre il primo ha lanciato il servizio Google Wallet, in partnership con Mastercard, il secondo ha lanciato di recente un dongle, un card reader che si applica ai cellulari, denominato Here, che abiliterà anche i piccoli esercenti alla gestione delle transazioni su carta, dal momento che potrà essere utilizzato tramite il cellulare senza bisogno di alcun POS. Nella più vicina Gran Bretagna, Barclayscard, uno degli operatori più attivi nel mondo dei mobile payments, è già andata oltre il lancio della carta contactless o del pagamento su cellulare SIM Based, e dopo aver lanciato nel 2011 “Quick Tap”, il primo servizio di pagamento mobile contactless nel Regno Unito su tecnologia SIM Based, ha recentemente lanciato PayTag, una carta di credito adesiva, che può essere applicata al retro di qualsiasi cellulare o di un qualsiasi altro oggetto, abilitando i pagamenti mobili in prossimità su piattaforma NFC e consentendo di superare l’ostacolo legato alla diffusione di cellulari dotati di tecnologia NFC. Le banche italiane, che fino ad ora hanno per lo più osservato con scetticismo le evoluzioni del mercato, devono inevitabilmente assumere una posizione attiva per evitare di essere disintermediate dai nuovi attori che, definendo standard tecnologici e di modello, potrebbero acquisire un ruolo dominante e tagliare fuori le banche da un mercato con potenzialità di crescita notevoli. Verso la fine del 2012 lo scenario acquisirà probabilmente contorni più definiti e difficilmente lo scetticismo degli operatori finanziari potrà frenare l’esplosione definitiva di un mercato destinato a rivoluzionare il sistema dei pagamenti. (www.netconsulting.it) 3.3.3.2 Sportello Bancario Nonostante la forte spinta verso la multicanalità e l’utilizzo di canali innovativi (come l’Internet Banking e il Mobile Banking precedentemente descritti), lo sportello rimane di importanza centrale per le banche, in quanto canale tradizionale nella relazione con la clientela. (Report Abi Lab 2012).

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Il ruolo dell’ICT in Banca

Figura 3.15 – Nemero di sportelli bancari per 100.000 abitanti: trend italiano e europeo (Fonte: Elaborazione Abi su dati BCE ed Eurostat, 2010)

Secondo i dati della Banca d’Italia al 31 dicembre 2010 in Italia erano operativi 56 sportelli ogni 100.000 abitanti mentre la media della zona euro si attesta intorno ai 38 sportelli, con nazioni come Olanda, Regno Unito, Irlanda e Svezia in cui la media è attorno a 22 sportelli. Non è difficile quindi, prevedere che anche in Italia assisteremo ad una razionalizzazione delle filiali, che si evolveranno per essere sempre più un punto nodale di offerta dell’attività di consulenza alla clientela che lo desidera, clientela che per le operazioni normali si affida ai canali online. In Italia aumenta costantemente la preferenza verso i servizi telematici. Non solo tra i clienti più “aperti” alle nuove tecnologie, ma anche tra chi ha sempre avuto l’abitudine al contatto diretto con il personale della banca. Quasi la metà dei clienti con un conto corrente utilizza ormai prevalentemente o esclusivamente l’accesso online alla propria banca. Alla base di questa scelta è la sicurezza dell’operatività e l’allargamento dei servizi, sia di pagamento che di investimento, offerti e garantiti dalle banche italiane. Nell’ultimo decennio, l’industria bancaria ha molto investito per questo importante cambiamento strutturale, sia in termini finanziari che di coinvolgimento attivo del proprio personale di sportello per coinvolgere i clienti nell’utilizzo dei canali diretti. E’ altresì vero che in Italia, l’importanza del contatto face to face risulti ancora determinante, tenendo conto del fatto che il nostro Paese “ha il primato dell’invecchiamento” (E. Pugliese, 2011) e circa un terzo della popolazione totale non sa leggere compiutamente un estratto conto, non sa calcolare la variazione del potere d’acquisto della moneta, non sa distinguere tra le varie tipologie di mutuo. Inoltre circa metà delle famiglie non è in grado di diversificare autonomamente i propri investimenti e circa due terzi, infine, non conosce compiutamente la differenza tra azioni ed obbligazioni e non sa valutarne il profilo di rischio. (I.Visco, 2010) Quindi, alla luce della scarsa educazione finanziaria della maggior parte della popolazione italiana, sia nella dimensione della Financial literacy (conoscere gli attuali strumenti finanziari) che nella dimensione della Financial capability (capacità di usare tali strumenti adeguatamente 53

Capitolo 3 per perseguire finalità variabili da soggetto a soggetto), risulta necessario, soprattutto nelle fasi iniziali del rapporto, la presenza del fattore uomo, del professionista con ricche competenze sia tecniche che pedagogiche. Il ruolo della filiale è ora quindi in una fase evolutiva, muovendosi sempre di più verso un approccio relazionale, centrato sull’erogazione di servizi di alta qualità e di consulenza per i casi più complessi, spingendo invece verso la logica di self-service per quelli più standard e semplici. La trasformazione in atto inoltre, oltre a rivedere il ruolo stesso della filiale, mira alla razionalizzazione della presenza sul territorio, da un lato valutando le esigenze della clientela e dall’altro il costo di ricollocazione delle risorse impiegate. Infatti rinnovare la filiali, e con esse l’immagine stessa della banca, e trasformarle in un luogo anche piacevole di interazione con la clientela è ormai un’esigenza riconosciuta da tutte le banche, per l’aumentata competitività unita al rischio di commoditization dei servizi erogati. Occorre però ricordare che le esigenze di relazione della clientela sono oggi sempre più complesse e meno tradizionali di quanto non fossero in passato, con clienti più esigenti e che sentono il bisogno di un’offerta personalizzata sulle proprie preferenze e, per di più, con una molteplicità di canali di comunicazione e di operatività attivi. Il cliente inoltre è sempre più sensibile alla qualità ed al modello di servizio che riceve dalla banca, e non solo dai costi ad esso correlati: l’aspetto stesso della filiale, la cortesia e la sollecitudine con cui si è accolti, i tempi di attesa, la semplicità degli strumenti automatici disponibili, sono solo alcuni degli elementi qualificanti e differenzianti in un settore che sempre più è ritenuto una commodity. E’ quindi in atto, riassumendo, un cambiamento che porterà anche la trasformazione fisica della filiale tradizionale, che diventerà più semplice, non più unità amministrativa per le transazioni ma centro di eccellenza per le relazioni personali, e sarà localizzata nelle aree più frequentate dalla propria clientela. 3.3.3.3 Next Generation Banking models Intento di questo paragrafo è descrivere brevemente una ricerca di Accenture (Banking 2016, Accenture, 2012) in cui vengono identificati i nuovi modelli di business (Next Generation Banking models), basati su una logica multicanale e IT based, che le banche dovrebbero assumere per aumentare la propria crescita e ottimizzare i costi nella distribuzione e nel marketing, nonostante la congiuntura economico-finanziaria particolarmente sfavorevole. Principio base di questa serie di modelli è l’assunto che gli attuali modelli di distribuzione non sono più sostenibili nei paesi sviluppati, non sono in grado di soddisfare le esigenze dei clienti in sempre rapida evoluzione e le richieste di questi ultimi di un facile e immediato accesso ai servizi offerti dalla banca. Inoltre le banche dovranno vincere battaglie anche su tre importanti fronti: • • • Riacquistare la fiducia dei clienti; Difendere il proprio business dei pagamenti a fronte della progressiva disintermediazione da parte di nuovi entranti (ad esempio Google Wallet e PayPal); Evitare commoditization.

Accenture identifica quindi un chiaro percorso futuro per le banche, che inizia col puntellare le attività tipiche del core business migliorandone l'efficienza, l’orientamento al cliente e profittabilità. Tenendo un occhio al presente e uno sguardo sul futuro è il paradigma 54

Il ruolo dell’ICT in Banca fondamentale che Accenture definisce come Banking 2016-Next Generation Banking, traendo ispirazione da alcuni modelli di vendita al dettaglio particolarmente innovativi. Alla luce di ciò ogni banca deve definire il modello di business a cui puntare tenendo presente la sua storia, il mercato, il posizionamento, e le proprie ambizioni. Accenture per facilitare questo compito propone tre modelli di business che le banche dovrebbero tenere in considerazione durante la ridefinizione del proprio e che verranno presentati in dettaglio nel seguito della trattazione: the intelligent multichannel bank, the socially engaging bank e the financial/nonfinancial ecosystem bank. Accenture stima che se la banca implementasse aggressivamente tutti e tre i modelli sopracitati potrebbe raddoppiare il suo tasso annuo di crescita dei ricavi (4%-8% nei mercati sviluppati), con una contemporanea riduzione dei costi per l’erogazione del servizio di più del 20%.

Figura 3.16 - Next Generation Banking models (Fonte: Accenture)

“Do the basic right” è la condizione di partenza necessaria per affrontare le sfide più immediate: l’erosione della fiducia del cliente e la soddisfazione dello stesso. I componenti principali del “do the basic right” sono: • • • • • • • Ottimizzare la rete di filiali: revisione del numero e della dimensione delle filiali e dell’architettura di rete; Integrazione multicanale: allineamento dei canali e governante integrata dei processi al fine di raggiungere un real-time banking; Management reattivo e proattivo: interazione in base alle esigenze del cliente; Customer segmentation; Efficacia forza vendita: comportamenti di vendita coerenti e strumenti adeguati per supportarla; Comunicazione semplice e chiara con i clienti; Performance management: nuove metriche e sistema retributivo orientati al cliente.

Senza questi accorgimenti basilari di partenza difficilmente i modelli, che ora illustreremo, potranno essere implementati o raggiungere gli obiettivi prefissati. Fare il diritto di base può essere l'obiettivo finale per alcune banche. Padroneggiare questi elementi basilari diventa il fondamento su cui costruire funzionalità più innovative che possano intercettare i cambiamenti nel comportamento dei clienti e consentano la competizione nel difficile mercato dei pagamenti a fronte di pericolosi nuovi entranti. Queste funzionalità innovative sono incorporate nei tre modelli stilati da Accenture che ora descriveremo nel dettaglio. The Intelligent Multichannel Bank

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Capitolo 3 Questo modello si basa su avanzate esperienze multicanale al fine di coinvolgere i clienti e soddisfare le loro esigenze finanziarie in modo efficace. Le banche spesso entrano in contatto coi clienti attraverso canali differenti, prendendo in considerazione le diverse preferenze in ognuno di questi. La chiave di differenziazione di questo modello è l'uso estensivo di analytics, i quali consentono alla banca di comprendere in modo più efficace le esigenze dei clienti, quindi soddisfarle al meglio. Gli elementi chiave di questo modello sono: • Avanzata integrazione multicanale, con particolare attenzione ai canali digitali e ad una architettura integrata; • Analisi pervasive basate su una efficace raccolta dati dei clienti, micro-segmentazione e modellazione predittiva per determinare un efficace portafoglio di prodotti; • Real time interaction management che permetta un aumento del conversion rate dei contatti in entrata e in uscita; • Servizi di consulenza avanzati sfruttando canali digitali e analisi personali; • Prodotti e relativi schemi di prezzo basati sulla micro-segmentazione e ottimizzati per canale.

Figura 3.17 - The Intelligent Multichannel Bank (Fonte: Accenture)

The Socially Engaging Bank Questo modello sfrutta le interazioni social media per aumentare la customer intimacy. Il secondo Next Generation Banking model enfatizza il coinvolgimento dei clienti dove trascorrono parte del loro tempo, con un focus specifico sui social media per aumentare la customer intimacy. L'intenzione è di creare relazioni basate su interessi personali e facilitare la co-creazione tra banca e clienti. I componenti chiave della Socially Engaging Bank sono: • • • Monitoraggio dei social media per identificare le opportunità di coinvolgimento dei clienti, ridurre i rischi e reagire tempestivamente ai problemi; Social digital marketing basato sul clustering per consentire alla banca di definire al meglio i contenuti adatti per ciascun profilo utente; Social CRM arricchendo i dati dei clienti con i dati provenienti dai social media, facilitando in tal modo la creazione di value proposition più efficaci.

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Il ruolo dell’ICT in Banca

Figura 3.18 - The Socially Engaging Bank (Fonte: Accenture)

The Financial/ Non-Financial Digital Ecosystem Bank Questo modello mette la banca al centro di un ecosistema vendita di servizi finanziari e non finanziari, sfruttando in particolare il potere della tecnologia mobile. Questo modello utilizza la potenza della tecnologia mobile per offrire servizi che si estendono al di là dei prodotti bancari tradizionali attraverso una rete di partner. La banca può decidere di creare o far parte di un ecosistema digitale, a seconda della soluzione pagamenti che intende adottare e del ruolo che intende svolgere. I componenti chiave della Financial/ Non-Financial Digital Ecosystem Bank sono: • Mobile Payment basato su tecnologia Near Field Communication (NFC) o mobile wallet, che migliora la competitività della banca nell’ambito dei pagamenti e aiuta a mantenere i clienti esistenti; Ricche proposte attraverso il mobile commerce, focalizzate su offerte finanziarie e non finanziarie, mobile marketing, m-loyalty e m-analytics; Alleanze e partnership con operatori non bancari e creazione di contenuti correlati.

• •

57

Capitolo 3

Figura 3.19 - The Financial/ Non-Financial Digital Ecosystem Bank (Fonte: Accenture)

Per il futuro: l'adozione delle funzionalità "Banking 2016-Next Generation Banking" I tre Next Generation Banking models non sono destinazioni finali di per sé, ma piuttosto rappresentano i livelli di maturità più elevati di tutte le funzionalità che comprendono. Ogni banca può sviluppare le caratteristiche identificate diversamente, ma risulta di primaria importanza definire una chiara strategia e value proposition. A seconda delle proprie capacità e risorse, le banche possono proseguire il loro cammino verso il modello da loro scelto prendendo in considerazione un ampio mix di capacità potenziali, optando per il mix più coerente con il proprio business e obiettivi operativi. Nel progettare questo cammino futuro le banche dovrebbero tenere conto di questi fattori: • Definire una visione comune sugli scenari futuri e le opportunità che coinvolgono l'intero team di gestione. Risulta infatti essenziale, per valutare la base clienti e le prospettive, individuare una base comune per qualsiasi decisione; Definire di un modello a cui puntare tra i modelli di business precedentemente definiti. E’ quindi necessario definire il mix di capacità e risorse appropriate e, quindi, adeguate decisioni di investimento; Creare un laboratorio digitale e favorire un approccio “test and learn” per i servizi social, mobile e digitali; Definire una strategia sourcing adeguata alla scala e alla rapidità necessaria al reperimento delle risorse e competenze mancanti.



• •

Concludendo, implementando i modelli “Next Generarion Banking” le banche si garantirebbero la possibilità di aumentare le proprie prestazioni e competitività, sia nel breve che nel lungo termine. Accenture infatti stima che con la giusta strategia e l’adeguato

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Il ruolo dell’ICT in Banca commitment, le banche potrebbero raddoppiare i tassi annui di crescita dei ricavi e ridurre i costi al servizio di oltre il 20%. 3.3.4 ICT a supporto dei processi bancari

Il mondo dell’ICT può da un lato partecipare all’efficientamento dei processi, dall’altro essere un’opportunità di razionalizzazione dei costi. Quindi l’evoluzione ICT ha effetto nella rivisitazione sia dei modelli operativi, sia della configurazione dei processi gestiti dalle banche italiane. Abi Lab nella sua ricerca ha individuato quattro macrocategorie di processi: Processi direzionali, Operations, Processi di Marketing e Processi di supporto. (Report ABI Lab, 2012) Analizziamo ora nel dettaglio le sopracitate macrocategorie:  Processi direzionali I processi direzionali sono l’insieme di attività di governance che sovrintendono la definizione delle strategie aziendali e forniscono una linea sulle relazioni con i diversi stakeholder. Fanno quindi parte dei processi direzionali i processi di pianificazione e controllo, compliance, comunicazione interna ed esterna, gestione dei rischi e dei controlli. Il contesto attuale nel quale le banche si trovano a compiere scelte strategiche vede un continuo mutamento di diverse variabili di fondo come l’evoluzione del contesto macroeconomico, gli effetti indotti dall’andamento dei mercati finanziari, la riduzione dei margini unitari, l’incremento dei rischi connessi all’attività e il progressivo mutamento delle esigenze del cliente. Da questo punto di vista risulta chiaro che l’utilizzo di strumenti e tecnologie innovative ed efficaci possa assumere un valore significativo in tutte le attività tipiche dei processi direzionali, soprattutto per quanto concerne la definizione degli obiettivi, la valutazione del rischio, il controllo dei risultati ottenuti e la definizione delle azioni correttive. Con riferimento alla spesa dedicata all’IT, l’ultima rilevazione CIPA-ABI sul sistema creditizio italiano (la quale offre un orientamento del cash out ICT sui primi 21 gruppi bancari italiani) evidenzia che il 10,4% del cash out ICT è assorbito dai processi direzionali, una quota sostanzialmente costante rispetto all’anno precedente.  Operations Sono i processi core, finalizzati alla gestione dei servizi bancari tipici (gestione conto corrente, gestione deposito titoli, etc.), dei servizi bancari accessori e dei processi di credito, finanza e incassi e pagamenti. Nel contesto attuale tali processi vedono un focalizzarsi dell’attenzione da parte delle banche italiane sia per il ruolo significativo di quest’area rispetto alle altre attività gestite dall’azienda, sia nell’esigenza di efficientamento e riduzione dei costi che sta spingendo da tempo molte realtà bancarie a riesaminare i processi interni, modelli, procedure organizzative e applicazioni tecnologiche, nell’ottica di garantire economicità e mantenere al contempo un elevato livello di qualità dei servizi erogati al cliente. In questo contesto spiccano le numerose iniziative che vedono impegnati i back office bancari. Infatti da una visione tradizionale di back office come struttura a sé stante, si sta passando ad una concezione integrata nella quale i processi sono inseriti in una logica end-to-end, in cui le competenze del back office vengono rese disponibili alla rete e alle altre funzioni e in cui si avviano iniziative strutturate per identificare i margini di miglioramento qualitativo delle attività gestite. 59

Capitolo 3

Figura 3.20 – Ripartizione del cash out ICT per aree funzionali (Fonte: CIPA-ABI, Rilevazione dello stato dell’automazione del sistema creditizio, 2011, 21 gruppi)

Dalla rilevazione annuale CIPA-ABI emerge che la quota principale della ripartizione del cash out ICT è destinata all’ambito delle Operations, con una percentuale del 58,6% del totale. Esaminando il dettaglio dei differenti processi ricompresi nella macrocategoria delle Operations, la rilevazione mostra che la quota più elevata del cash out è destinata alle attività di Finanza e Tesoreria (16,7%), cui fanno seguito Applicazioni trasversali (12,1%), Credito (11,1%), Incassi e Pagamenti (9,1%), Monetica (6,0%) ed infine il comparto Estero (3,6%).  Processi di Marketing, commerciali e customer service A causa della continua evoluzione delle modalità di erogazione e fruizione dei servizi, le banche sono costrette a oltrepassare sempre più spesso i confini della banca tradizionale. Ciò avviene puntando da un lato all’evoluzione dello sportello, in un ottica sempre più relazionale e commerciale, dall’altro allo sviluppo di canali e punti di contatto col cliente complementari alla filiale. Le banche da questo punto di vista si trovano ad affrontare la crescente propensione dei clienti all’utilizzo dei canali a distanza e la sempre maggior vicinanza e interoperabilità dei diversi canali nell’ambito di una relazione banca-cliente che fa perno sul concetto di intercanalità e di declinazione dei diversi canali in funzione delle rispettive potenzialità. Per questo le banche confermano un costante impegno nello sviluppo di strategie di sviluppo integrato dei diversi canali, promuovendo una maggiore interazione, flessibilità e disponibilità tra canali nell’ottica di migliorare la user experience.

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Il ruolo dell’ICT in Banca

Figura 3.21 – Presenza dei clienti sui diversi canali (Fonte: elaborazioni ABI su dati sull’Osservatorio di Cusotmer Satisfaction ABI-GfK Eurisko, 2011, intero sistema)

Il canale sportello, utilizzato dall’86% della clientela, si conferma il punto di accesso più rilevante nella relazione banca mentre la figura del promotore finanziario o del consulente rappresenta una soluzione più di nicchia (5% dei clienti). A fianco delle tradizionali modalità di interazione fisica si conferma una forte propensione dei clienti all’utilizzo di canali virtuali a distanza (sportello bancomat, servizio banca telefonica/call center, Home Banking), ormai propria dell’83% dei clienti. Infine, dalla rilevazione annuale CIPA-ABI, emerge che la quota di cash out ICT dedicata ai processi di marketing, commerciali e di customer service si attesta intorno al 15%.  Processi di supporto I processi di supporto sono un insieme piuttosto eterogeneo di tutti gli ambiti aziendali che garantiscono il corretto funzionamento dei processi core della banca, aggiungendo efficacia ed efficienza ai processi operativi. All’interno di questa area è possibile trovare l’organizzazione, le risorse umane, la gestione dei sistemi informativi, la sicurezza, l’amministrazione, il supporto e consulenza legale e tributaria, la gestione degli organi sociali e delle partecipazioni, il supporto logistico e tecnico e la gestione contanti e valori. Ovviamente, vista l’eterogeneità dei processi di supporto, le banche hanno priorità diverse rispetto ad ogni ambito: dalla revisione della gestione interna e la figura del process owner per quanto riguarda l’organizzazione interna, passando dal ripensamento dei ruoli e delle mansioni delle risorse interne dovuto al continuo cambiamento del contesto tecnologico e procedurale da parte per quanto riguarda le risorse umane, arrivando infine alle esigenze di flessibilità e di una governance specifica per l’IT. I processi di supporto si attestano al secondo posto della graduatoria CIPA-ABI sulla ripartizione della spesa ICT con il 16% dedicato, in leggero aumento rispetto all’anno precedente (14,7%).

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Capitolo 3 3.3.5 L’ICT Outsourcing

L’ICT outsourcing è una scelta manageriale diffusa anche se con modalità molto diverse tra loro. I primi casi di outsourcing risalgono agli anni ’70 incentivati dalla continua ricerca da parte delle imprese di flessibilità organizzativa in grado di ottimizzare la dimensione delle unità aziendali e concentrare le risorse e gli sforzi sulle attività “core” dell’impresa. Nell’attuale ambiente competitivo caratterizzato da grossa incertezza, da continui e repentini mutamenti, da uno sviluppo tecnologico in continua accelerazione, la necessità per le imprese di dotarsi di una struttura flessibile è diventato un imperativo non più per acquisire vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti, ma addirittura per sopravvivere nel mercato (P. Pasini, 2002). Le banche di tutto il mondo si sono sviluppate lungo una serie di “silos” integrati verticalmente e il risultato è stato un’ampia duplicazione e ridondanza di strutture, rigide strutture tecnologiche che, non soltanto hanno generato aumento dei costi, ma hanno anche ridotto la flessibilità di business e danneggiato i servizi di qualità. Dal 1990, le banche hanno migliorato i loro indici di efficienza con l’acquisizione e il miglioramento della tecnologia, il taglio dei costi e il consolidamento. Ma in un contesto caratterizzato da utili bassi e costi tagliati al minimo, le banche sono sotto pressione per migliorare i profitti (S.Patnaik, 2007). Ancor più, in un contesto complesso e caratterizzato da una debole ripresa, il rafforzamento della competitività passa attraverso l’individuazione di nuove leve e strategie. l’Outsourcing visto come delega di attività considerate “non core” sta infatti lasciando il posto ad una nuova logica in cui le relazioni di sourcing sono viste come leve per acquisire capacità e competenze grazie al contributo, spesso fortemente integrato, dei fornitori (M. Corso, A. Luksch 2007). 3.3.5.1 Le motivazioni alla base delle scelte di outsourcing Le motivazioni che spingono un istituto di credito a usufruire di servizi in outsourcing non differiscano molto dalle ragioni espresse da qualsiasi tipologia d'impresa. I motivi si possono sintetizzare in quattro punti specifici. Innanzi tutto, il ricorso a risorse esterne permette una maggiore tempestività nell'erogazione dei servizi. Contare infatti su un partner focalizzato ed esperto sullo specifico servizio consente dei tempi di risposta decisamente rapidi. Una seconda esigenza rilevante è la possibilità per le banche di implementare, e quindi mettere a disposizione dei propri clienti, soluzioni costantemente aggiornate. L'evoluzione delle nuove tecnologie è talmente rapida che solo affidandosi a partner tecnologici qualificati gli istituti di credito possono allineare la loro offerta di prodotti e servizi alle sempre nuove richieste dei clienti. In terzo luogo, l'outsourcing è funzionale alle strategie organizzative della banca in quanto permette di copiare aree e segmenti temporali in cui per vari motivi, l'istituto non può intervenire con il proprio personale . Infine, esiste una ragione determinante: attraverso l'outsourcing, la banca è in grado di conseguire una significativa riduzione dei costi. L’evoluzione dell’It outsourcing è infatti condizionata dall’andamento della spesa IT. L’elaborazione di Net Consulting su dati ISTAT, Banca d’Italia, evidenzia come, a livello italiano, il settore bancario sia caratterizzato da una incidenza maggiore dei costi IT (5,01%) sui ricavi rispetto agli altri settori. Poiché l’outsourcing consente di ottenere significative economie di scala grazie alla condivisione tra i clienti di una parte significativa della base di costo, l’industry bancaria italiana costituisce l’esempio più avanzato di outsourcing dei sistemi informativi. 62

Il ruolo dell’ICT in Banca

Figura 3.22 – Incidenza costi IT sui ricavi nei vari settori (Fonte: elaborazione Net Consulting su dati ISTAT, Banca d’Italia e ANIA )

Distinguendo l’orientamento verso le differenti soluzioni di outsourcing in funzione della dimensione delle banche è possibile osservare che, nel caso delle banche di medio-piccola dimensione (meno di 500 filiali), la scelta di usufruire di un modello di servizi esternalizzati come strumento operativo e organizzativo in grado di efficentare la propria operatività, ricade sulla scelta di “full outsourcing” e principalmente su un unico fornitore. Un fornitore esterno, specie se di grandi dimensioni, si presenta infatti con ottime garanzie in termini di tempi e competenze certi, anche in settori delicati, quale quello della compliance. Il sourcing è anche un’opportunità per quanto concerne gli ambiti gestionali – si pensi al Crm – e di sviluppo commerciale. “La complessità di soluzioni e infrastrutture insita nell’erogazione di certi servizi, chiede soggetti esterni, in grado di portare in dote strumenti di efficienza e di efficacia” (C. Progerio, 2002). Tipicamente, le piccole realtà del credito si affidano a un unico fornitore di outsourcing, che funge da hub per altri sourcer specializzati. In questa progressiva settorializzazione dell’offerta, i sourcer stanno acquisendo e proponendo competenze non prettamente “core” del mondo banking, ampliando dunque l’offerta a portafoglio. “La scelta di un unico outsourcer è vincente, nelle piccole banche, perché comporta un minore coordinamento interno”. L’atteggiamento cambia a mano a mano che le dimensioni delle banche aumentano. Nel caso delle grandi realtà, infatti, la selezione nei confronti dei servizi da esternalizzare si fa più raffinata, e confinata ad alcune aree. È proprio il quadro a essere più articolato. Anche per le efficienze interne che sono state compiute negli ultimi tempi, le grandi realtà bancarie sono in alcuni casi più propense addirittura a parlare di insourcing, ossia a riportare all’interno servizi prima demandati all’esterno.I grandi istituti sono poi orientati a nuovi temi legati al sourcing, molto innovativi: si pensi al cloud sulle infrastrutture nel mondo dati, oppure al co-sourcing o alle forme di partnership tra più attori (Figura 3.10).

63

Capitolo 3

Figura 3.23 – L’Outsourcing dell’IT per dimensione delle banche (Fonte: CEDACRI GROUP)

3.3.5.2 Le principali attività esternalizzate Tra i servizi maggiormente interessati dalla scelta di affidare agli outsourcer un’indagine IDC evidenzia, su un campione di 20 banche, la gestione documentale e dei call center.

Figura 3.24– L’orientamento all’outsourcing del settore finance ( Fonte: IDC, Financial Services: overview and main trends, Aprile 2012)

Dall’indagine ABI Lab emerge che nel contesto bancario si riscontrano due tipologie di esternalizzazione: da un lato è molto diffuso l’uso dei “service”, ai quali vengono affidate tipicamente le fasi di lavorazione legate alla gestione della carta, dall’altro si affianca il vero e proprio outsourcing di fasi di processo più ampie e complesse, lasciando alla banca un’attività di monitoraggio e supervisione, nonché la gestione delle anomalie e delle problematiche 64

Il ruolo dell’ICT in Banca specifiche. Dalla figura emerge come l’esternalizzazione sia particolarmente diffusa per le le prime fasi di processo, e in particolare, nei sistemi di pagamento e nella gestione dei servizi bancari tipici.

Figura 3.25– Attività prevalentemente affidate agli outsourcer (Fonte ABI Lab, Osservatorio Back Office Bancari, 2011, 17 rispondenti)

Rispetto alla scelta di esternalizzare alcune attività gestite dal call center, questa viene considerata come una leva marginale che censente da un lato di far fronte a variazioni nei volumi senza intaccare la qualità del servizio offerto, dall’altra di assicurare una maggiore flessibilità alla struttura. Su un campione di 21 call center bancari analizzati da ABI Lab, il 42,9% dei rispondenti ricorre in maniera continuativa all’outsourcing, mentre il 4,8%l o adotta in modo sporadico.

Figura 3.26- Tipologie di attività esternalizzate (Fonte: ABI Lab, Osservatorio Concact Center Bancari, 2011, 9 concact center)

Prendendo in esame le principali tipologie di servizi che vengono gestite in outsourcing, emerge dalla figura come le attività più frequentemente esternalizzate facciamo riferimento al custode 65

Capitolo 3 care (78%). Seguono le campagne di tele-marketing e tele-sales (56%) e a distanza i servizi di help-desk (33%) e il phone banking (22%). 3.3.5.3 Le soluzioni offerte dagli outsourcer L’analisi dei servizi tecnologici di outsourcing per la industry bancaria è stata condotta analizzando le soluzione offerte dal mercato dai principali player operanti nel settore. Nella Classifica delle società di Software e Servizi IT elaborata da IDC Italian per Data Manager, il peso delle aziende ai primi 10 posti sull’intero mercato It nel settore Finance, è di quasi il 70%; IBM si conferma al primo posto come nell'anno precedente, con un fatturato Software e Servizi professionali IT di circa 640 milioni di euro, mentre alle sue spalle si porta Accenture, che scavalca due posizioni facendo scivolare SIA al terzo posto e Hewlett-Packard Italiana al quarto. Queste tre società hanno ognuna un fatturato di oltre 300 milioni di euro. Al quinto posto con un fatturato di 245 milioni di euro realizzato esclusivamente con i clienti del settore Finanza si conferma Cedacri, il più grande gruppo italiano indipendente specializzato nei servizi di outsourcing per il mondo bancario.
Tabella 6 – Principali Outsourcer del Mercato italiano

Ranking 2010 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

AZIENDE

Fatturato % di fatturato Software e realizzato con i Servizi It clienti del nella Finanza settore Finanza 2010 640,92 316,89 310,47 300,27 245,00 215,89 106,73 99,79 81,44 74,04 41,2% 36,0% 93,0% 31,3% 97,6% 84,7% 11,7% 98,2% 30,8% 24,0%

IBM ITALIA ACCENTURE SIA SPA HEWLETT PACKARD ITALIANA SRL CEDACRI SPA BASSILICHI SPA MICROSOFT SEC SERVIZI SCPA VALUE TEAM SPA REPLY SPA

Le tipologie di offerta dedicate al settore finanziario dai principali player possono essere riassunte in questo modo: • IT Outosourcing: la Banca Cliente affida all’azienda fornitore la gestione completa del sistema informativo aziendale: componenti applicative, infrastruttura tecnologica (HW, SW di base, network) e servizi di help desk e presidio applicativo/funzionale. Tipicamente, l'approccio "full outsourcing" comporta un risparmio per il Cliente del 25-30% del totale costi IT.

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Il ruolo dell’ICT in Banca

Figura 3.27 – Incidenza delle Spese IT sui fondi intermediati (Fonte: CEDACRI GROUP)

L’analisi di KPMG sui bilanci delle banche 2009 dimostra come pur in presenza di dimensioni maggiori, i Gruppi e le banche medio grandi presentano circa il 30% in più di spese IT rispetto alle banche in full outsourcing, con punte di inefficienza anche più elevate. • Business Process Outsourcing: fa riferimento all’esternalizzazione dei processi operativi bancari: Supporto ai canali (Call Center clienti/dipendenti), Back Office, Smaterializzazione e Gestione documentale. La banca affida quindi la gestione e l'ottimizzazione di un intero processo aziendale a un fornitore esterno che prenderà in carico l'attività. Si stabilisce una vera e propria sinergia tra outsourcer e banca che, grazie all‘apporto del cliente nella definizione e nel controllo dei processi e al costante impegno da parte dell‘outsourcer a perseguire alti standard di economicità e di efficienza nell‘erogazione dei servizi, porta entrambi i soggetti a raggiungere i propri obiettivi. Secondo Cedacri l'approccio "business process outsourcing" comporta un risparmio per il Cliente del 20-25% del totale costi B/O pre-outsourcing; Facility Management: offre la possibilità all'azienda Cliente di affidare all’outsourcer la gestione completa di tutte le componenti dell’infrastruttura tecnologica (mainframe, midrange, componenti distribuite) e dei servizi collegati (help desk, sicurezza, disaster recovery e business continuity); Desktop Management: ha il compito di gestire l’intero parco delle apparecchiature informatiche installate presso gli Utenti. Il servizio comprende l’attività di installazione iniziale delle apparecchiature elettroniche (personal computer e periferiche accessorie) e del software necessario allo svolgimento dell’attività lavorativa ed il servizio di ripristino della normale funzionalità dei sistemi e delle applicazioni a seguito di anomalie (assistenza tecnica). Completano e qualificano il servizio di desktop management il servizio di gestione delle modifiche, evoluzioni o spostamenti dei posti di lavoro e l’attività di manutenzione hardware delle apparecchiature elettroniche; Printing & Mailing, Gestione Carte di credito, Business Information. 67







Capitolo 3

Uno degli aspetti più innovativi che emerge dal rapporto Cloud Communication 2011 dell’Osservatorio del Politecnico di Milano , è l’affermarsi di nuovi modelli di offerta in logica Cloud. Al comparire del termine “cloud”, gli esperti ancora oggi non sono certi se parlare di outsourcing o meno. “Certamente non si può ad oggi pensare di estendere il cloud a ogni componente del sistema bancario, tuttavia siamo in presenza di un trend che va indagato e correlato all’attenzione che le banche hanno nei confronti della privacy dei dati e della loro sicurezza” (L. Mancandelli, 2002). Il cloud computing si sta affermando come vero e proprio modello alternativo di gestione dell’IT, in cui applicazioni, dati e risorse sono rapidamente erogati agli utenti in modalità standard attraverso il web, secondo logiche di approvvigionamento flessibili. Il cloud viene pertanto inteso come un modo di gestire un numero cospicuo di risorse IT altamente virtualizzate così che, assommate, siano fruibili come se fossero un’unica risorsa. Sulla base di questa considerazione,le potenzialità connesse all’utilizzo del cloud si distribuiscono su tutti i livelli concettuali in cui si organizza l’Enterprise Architecture, dando origine nello specifico a differenti ambiti di adozione: • Infrastructure as a Service, con riferimento a interventi nell’ambito delle componenti infrastrutturali quali i server, il networking, lo storage (alcuni progetti, a titolo di esempio: computing on demand, virtual cloud storage, public desktop on the cloud, ecc. Platform as a Service , con riferimento a interventi nell’ambito delle piattaforme applicative, come i middleware, i tool di sviluppo,etc.; Software as a Service , con riferimento allo strato applicativo, in cui il cloud viene utilizzato per esternalizzare pacchetti come, ad esempio, il Crm, l’Erp, la gestione delle risorse umane o applicazioni di collaboration; Business Process as a Service , che rappresenta il livello più completo di esternalizzazione del supporto IT conseguibile attraverso l’utilizzo di risorse sul cloud, con esempi di adozione nel campo del procurement, del BPM o del travel management. L’applicazione di logiche cloud ai diversi contesti legati all’operatività bancaria sembrerebbe non avere ancora trovato una forte espressione su progetti di ampia portata, laddove l’interesse crescente per i benefici di natura tecnica e gestionale si coniuga con una necessità di approfondire in maggior dettaglio aspetti legati alla gestione dei rapporti con il fornitore, ai requisiti di sicurezza e alla continuità operativa e, non da ultimo, alla compliance.

• •



Secondo un’indagine ABI Lab realizzata nel 2011 nell’ambito dell’Osservatorio sulle Architetture IT, che ha riguardato complessivamente 14 realtà tra banche e outsourcer interbancari, meno di un terzo delle strutture rispondenti ha attualmente in corso almeno un progetto legato al cloud computing; tuttavia si rileva una tendenza in forte crescita in quanto la percentuale di realtà che prevede di realizzare almeno un’iniziativa nel corso del prossimo biennio sale al 60%. Entrando nel dettaglio degli specifici ambiti di adozione, si rileva una particolare attenzione per gli interventi nell’ambito delle componenti infrastrutturali quali in particolare i server,il networking e le risorse di storage.

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Il ruolo dell’ICT in Banca In sintesi, è possibile considerare come il paradigma tecnologico del cloud compunting rappresenti senz’altro un’opportunità anche per il settore bancario, anche se appare non immediato identificare il valore aggiunto che esso potrebbe apportare in contesti caratterizzati da un’architettura informativa già particolarmente complessa e articolata. L’implementazione del cloud computing genererà cambiamenti anche nell’atteggiamento dei fornitori, che dovranno, a fronte di una forte complessità, garantire una capacità evoluta e competenze di settore. A emergere vincitori saranno i fornitori in grado di integrare e orchestrare workload di diverso tipo e di portare in dote, all’intero processo organizzativo della banca, affidabilità e serietà attraverso la capacità di impegnarsi su risultati e performance attesi. 3.3.5.4 I rischi legati all’outsourcing All’importanza dell’outsourcing delle banche si affiancano altre considerazioni altrettanto importanti. Queste riguardano la comprensione e gestione dei rischi associati all’esternalizzazione: il rischio strategico, il rischio reputazionale, il rischio di compliance e il rischio operativo. • Rischio strategico: può derivare da decisioni avverse e possono provocare effetti negativi a utili o del capitale. Non scegliere il giusto fornitore di servizi può comportare costi inutili per l’ente. Inoltre, la banca potrebbe non riuscire ad attuare un adeguato controllo del fornitore e potrebbe non essere in grado di riconoscere e gestire i problemi causati dallo stesso; Rischio reputazionale: può derivare dal servizio scadente da parte di terzi o da interazione con il cliente che non sono coerente con i requisiti globali della banca. A volte pratiche e attività di terze parti non possono essere in linea con le pratiche della banca o l'immagine desiderata; Rischio di non conformità: Quando i controlli di conformità dei consumatori non sono sufficienti, o se un fornitore di outsourcing ha dei sistemi di controllo inadeguati ,si possono verificare rischi di compliance; Rischio Operativo: possono derivare da fallimenti tecnologici, insufficiente capacità finanziaria per adempiere agli obblighi o fornire rimedi, e frodi o errori.







Recenti ricerche condotte da Forrester e Gartner ( Tabella 7) mostrano come, nonostante una crescita del fenomeno dell’outsourcing, il successo non giunge in modo naturale e non ci sono garanzie. La crescita di complessità dei servizi IT, la maggior maturità delle organizzazioni clienti, lo spostamento da un outsourcing tradizionale con un unico provider a strategie di multi- e microsourcing con provider specializzati8, hanno fatto crescere nelle organizzazioni clienti l’esigenza di dotarsi di una forma di governance della relazione adeguata.

8

L’Osservatorio ICT Strategic Sourcing della School of Management del Politecnico di Milano individua quattro modelli di sourcing che si distinguono in funzione del tipo di rapporto (da transazionale a evoluto) instaurato tra le parti, e della natura dell’integrazione richiesta (limitata, operativa, tecnologica o piena): Commodity Outsourcing, Integrazione o Partnership Operativa, Integrazione o Partnership Tecnologica e Partnership Strategica.

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Capitolo 3
Tabella 7 – Il successo delle iniziative di Outsourcing

E’ opportuno quindi che la banca mantenga un controllo efficace nella gestione della partership con il fornitore. La scelta di esternalizzare servizi o parte di essi viene affiancata da un attento e costante “quality check” dell’outsourcer da parte della banca (Rapporto ABI Lab, 2012). Nel caso dei back office, tale verifica si espleta non soltanto attraverso l’analisi delle performance di costo, che rimangono il fattore primario di valutazione dell’outsourcing, ma anche tramite una forte attenzione verso altri fattori quali il rispetto delle procedure interne alla banca e la capacità di rispettare gli SLA da parte dei service-outsourcer della banca (Figura 3.24).

Figura 3.28 – le tipologie di SLA (Fonte: CEDACRI GROUP)

70

La Intranet

4 La Intranet
Un forte supporto all’evoluzione anche dei sistemi IT viene dalle Intranet, che nel settore bancario hanno acquisito col tempo sempre maggiore importanza strategica, sia per la gestione corrente, ma anche per abilitare innovazioni a livello di prodotto, processo, canale di distribuzione e relazione con il mercato. Nei primi tre paragrafi si definiranno la Intranet, i vari modelli esistenti e le funzionalità da essi supportate. Nel paragrafo 4.4 si tratterà il tema della Governance della Intranet, suddividendo l’analisi in Governance interna ed esterna e analizzandone i modelli. Nei paragrafi 4.5, 4.6 e 4.7 si analizzerà l’evoluzione della Intranet, passando dal Virtual Workspace per arrivare alla definizione di Intranet 2.0. Infine nel paragrafo 4.8 si definirà e descriverà il concetto di Enterprise 2.0, identificandone le caratteristiche distintive, la strategicità e la capacità di soddisfare i bisogni emergenti nelle imprese.

4.1 Definizione di Intranet
L’affermazione del web come infrastruttura di comunicazione di tipo globale, la flessibilità e la versatilità di impiego che oggi caratterizzano la tecnologia informatica, hanno fatto in modo che ci si accorgesse di come le tecnologie (web) potessero essere applicate anche all’ambiente interno, provato, controllato e gestito dalle imprese. In questa maniera è nato il mondo Intranet che, con le sue applicazioni e servizi, rappresenta in sostanza una sorta di “privatizzazione” di parti limitate di Internet rendendole quindi un’efficiente mezzo per tutte le attività di gestione delle informazioni e di condivisione delle risorse cui un’azienda ha bisogno (Grippa, 2009). Negli ultimi dieci anni sono state date in letteratura molteplici e multiformi definizioni di Intranet che si sono spostate da quelle iniziali più tecniche e legate all’ambito informatico a quelle più moderne, più orientate al business , che vedono e descrivono l’anima organizzativa di questo tipo di progetti aziendali. Il termine “Intranet” viene introdotto nel 1994 in un articolo del New York Times da William Safire e ne viene data la seguente definizione: “Un’Intranet è un insieme composto da una rete aziendale protetta dal mondo esterno mediante dispositivi chiamati “firewall”, e dall’insieme di applicazioni che attraverso e su di essa vengono eseguite, sfruttando le tecnologie tipiche dell’Internetworking”. Da tale definizione emerge la convinzione che l’Intranet è simile in un qualche modo al web nell’utilizzo (possibilità di navigazione ipertestuale, ricerca di argomenti, interazione uomomacchina…) ma allo stesso tempo diversa, per la sua natura di mondo chiuso, protetto dai sistemi di sicurezza interni, e riservato, accessibile solo ai collaboratori, dall’ufficio o in collegamento remoto. Tuttavia tale definizione pur risultando molto tecnica e rigorosa non può essere considerata esaustiva, in quanto da essa non emergono appieno le potenzialità fornite dallo strumento Intranet dal punto di vista organizzativo. Solo a distanza di alcuni anni si riescono a ritrovare definizioni di Intranet che si avvicinano maggiormente all’attuale concezione, ovvero quella di componente principale e indispensabile del sistema informativo, atto a gestire processi e comunicazioni. Questo approccio emerge, ad 71

Capitolo 4 esempio, da un report steso da Gartner Group (Phifer G. e Claps C. , 1999), in cui l’Intranet è definita come segue: “…chiaramente vincenti da una prospettiva tecnologica le Intranet non dovrebbero essere trattate come una tecnologia ma piuttosto come una infrastruttura che supporta applicazioni di business in grado di risolvere problemi o creare opportunità di business…l’Intranet è un’infrastruttura di supporto che funge da interfaccia (unica) per i dipendenti ai processi aziendali”. Da questa definizione si possono ricavare tre elementi chiave caratterizzanti l’Intranet: focalizzazione sull’utente, supporto ai processi, infrastruttura abilitante. I primi due elementi sono legati ad un concetto definito dai ricercatori di Gartner come Business-to-Employee, mentre il terzo aspetto è più legato ai sistemi informativi aziendali. L’individuazione dei primi due elementi, in particolare, è molto importante perché evidenziano che il valore di un’Intranet non è dato solo dall’infrastruttura abilitante, ma soprattutto dal potenziale miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia dei processi supportati dall’infrastruttura e dalle applicazioni implementate sulla stessa. Questa conclusione emerge anche dall’analisi di una serie di documenti pubblicati da Gartner (Phifer G. e Claps C. , 1999; Harris K. , Berg T. , 2002). Tyson Greer nel libro “Understanding Intranets ” propone un’altra interessante definizione di Intranet: “…un’Intranet è una rete privata di computer che usa standard e protocolli di internet per abilitare e rendere più efficiente la comunicazione e collaborazione fra i membri di una organizzazione, perciò aumentare la produttività. L’Intranet è il corporate wide web: un sito aziendale dove business e comunicazione convivono insieme, esso condivide le stesse tecnologie di internet con due principali differenze, proprietà e accesso”. Nonostante questo libro sia stato pubblicato nel 1998 traspare già dalle parole di Tyson Greer una corretta ma timida visione dello scenario futuro e delle potenzialità offerte dallo strumento Intranet: funzionalità di comunicazione e collaborazione per i dipendenti (B2E), possibile aumento di produttività, applicazioni di business. Un’ulteriore precoce visione dell’Intranet è quella di Steve L. Telleen (1997), autore dei report più interessanti ritrovati nel sito internet iorg.com: “L’Intranet è un’infrastruttura, non un’applicazione, in grado di supportare sia la pubblicazione che l’uso di informazioni da ogni punto dell’infrastruttura”. Dalle parole dell’autore emerge una forte attenzione agli impatti organizzativi dovuti all’implementazione dell’Intranet. Certamente Steve L. Tellen aveva intuito che, in un’organizzazione, per sfruttare tutte le potenzialità di un’Intranet, deve essere accettato un modello decisionale aperto verso i livelli gerarchici inferiori. Viceversa, se la cultura di impresa è basata sui concetti di procedura, protezione dell’informazione e gerarchia, l’implementazione di un’Intranet potrebbe essere pericolosa. Il maggior valore di un’Intranet si consegue in un ambiente in cui la creazione è essenziale al business e la comunicazione è necessaria per la creazione della conoscenza. In conclusione, volendo riassumere tutti i testi considerati ed esaminati, si potrebbe distillare una definizione di Intranet che si esprime nel seguente modo. L’Intranet è una rete privata protetta da opportuni sistemi di sicurezza, tecnologicamente risiede sulle reti locali preesistenti ed utilizza tecnologie web per integrare diversi sistemi legacy. Dal punto di vista funzionale costituisce una risorsa comune a tutta l’azienda, un complesso di applicazioni messo in rete a disposizione dei prestatori d’opera per migliorarne l’efficacia o semplicemente per contribuire a dare un miglior livello di comunicazione o di servizio interno. Nell’ambito di tale lavoro, tuttavia, 72

La Intranet la definizione prettamente informatica della Intranet perde la sua importanza e può essere definita come: “un insieme di applicazioni disponibile ai prestatori d’opera, anche non dipendenti, usufruibili via web”.

4.2

I modelli di Intranet

Una prima classificazione delle Intranet riguarda il supporto che quest’ultime possono fornire ai processi aziendali: informativo e transazionale. • Supporto informativo: la Intranet eroga prevalentemente contenuti e servizi di tipo “informativo”, veicolando una comunicazione di tipo monodirezionale dall'impresa verso i dipendenti, mentre non supporta le attività ed i flussi di lavoro che sono gestiti da sistemi legacy, sostanzialmente non integrati nella Intranet; Supporto transazionale: oltre a fornire informazioni, la Intranet integra applicazioni che consentono di interagire e portare in rete alcune specifiche transazioni ed attività; per livelli alti di supporto transazionale si può propriamente parlare di processi in rete, in cui la Intranet supporta, oltre che le specifiche attività, anche i flussi di lavoro, la comunicazione bidirezionale ed il collaborative work.



Le funzionalità che si possono associare alle diverse strutture supportate da una rete Intranet sono inizialmente riconducibili a tre modelli: istituzionali, operative e di knowledge management. • Le Intranet istituzionali si collocano essenzialmente al servizio delle attività di supporto della catena del valore e tendono a perseguire un duplice obiettivo: - Promuovere il senso di appartenenza del personale all’impresa e sviluppare una visione e una cultura aziendale comune; - Ridurre i costi dei processi di comunicazione interna e semplificare alcune procedure rivolte al personale. Questo tipo di Intranet si configura di norma come un canale di comunicazione unidirezionale prevalentemente rivolto dall’impresa al proprio personale, che distribuisce online informazioni di utilità generale (rassegna stampa, bollettini informativi, notizie sulla vita aziendale, rubrica dei dipendenti, informazioni sui prodotti) e offre servizi che automatizzano e semplificano, in una logica di self service, alcune specifiche attività di supporto al personale (modulistica, servizi di biblioteca, help desk, eLearning). Le Intranet operative risultano caratterizzare da applicazioni che hanno un impatto specifico sulle attività primarie della catena del valore e presentano, in generale ambiti di azione più circoscritti rispetto agli altri modelli di Intranet, essendo rivolte tipicamente in modo segmentato al personale che assume ruoli e compiti negli specifici processi supportati. Gli obiettivi che le Intranet operative perseguono appaiono, di conseguenza, connessi con gli stessi processi ai quali di riferiscono e riguardano il profilo sia dell’efficienza, nel consentire l’automazione di alcune attività ( per sempio, nel caso di un’applicazione di sales force automation, l’inserimento diretto di un ordine nel sistema informativo aziendale), sia dell’efficacia, nel promuovere il miglioramento della qualità di un processo (per sempio, nel



73

Capitolo 4 caso di un’applicazione di custode relationship management, un migliore servizio al cliente grazie alla più ampia base informativa resa disponibile al personale commerciale). • Le Intranet di knowledge management, infine, includono applicazioni finalizzare a favorire l’accumulo, l’archiviazione e la condivisione della conoscenza all’interno dell’impresa. Si tratta di applicazioni che speso hanno una valenza trasversale rispetto ai processi, anche se in alcuni casi possono essere maggiormente focalizzate su specifici ambiti aziendali. A tal fine mettono a disposizione del personale dell’impresa funzionalità di supporto alla gestione dei documenti (archiviazione, indicizzazione, ricerca ecc.) e talvolta anche strumenti di community per favorire la comunicazione interna in modo sia sincrono (chat, instant messanging, ecc) che asincrono (forum, mailing list, ecc).

4.3

Le funzionalità supportate dai modelli di Intranet

Attraverso l’implementazione e l’utilizzo dei tre modelli indicati è possibile supportare sei diverse attività con funzioni di: • • publishing, a supporto della pubblicazione, della personalizzazione e della visualizzazione in ambiente web dei contenuti rivolti al personale; document management, per l’acquisizione e la gestione della conoscenza esplicita, ovvero formalizzata in documenti all’interno della’azienda, con possibilità di archiviazione, indicizzazione, correlazione e ricerca; community, a sostegno della comunicazione e dell’interazione tra il personale attraverso servizi interattivi sincroni e asincroni, finalizzati alla gestione della conoscenza implicita all’interno dell’azienda ad esempio, goupware, e-rooms, videoconferenze, ecc); collaborative work, a supporto della collaborazione e dei processi di team working (per esempio, groupware, eRooms, videoconferenze); legacy integration,per l’accesso ai sistemi informativi aziendali e, quindi, ai dati e alle procedure dei sistemi gestionali e di tutti gli altri applicativi pre-esistenti, siano essi basati o meno sull’ambiente web; self service, per l’erogazione di servizi interattivi al personale inerenti la gestione delle proprie procedure operative attraverso web forum (per esempio, l’emissione di un ordine o l’attivazione della procedura di rimborso delle spese di viaggio).



• •



Sebbene una Intranet possa prevedere tutte le funzionalità indicate, i tre modelli di Intranet analizzati precedentemente tendono a risultare focalizzati su alcune funzionalità specifiche (Figura 4.1).

74

La Intranet

Figura 4.1 – le macrofunzionalità nei diversi modelli di Intranet ( Fonte: Osservatorio Intranet Banche, Politecnico di Milano)

Alla luce delle esperienze sulla evoluzione delle reti Intranet evidenziate nelle diverse realtà aziendali, si può affermare come i tre modelli individuati tendano ad avere singolarmente una focalizzazione più accentuata verso alcune delle funzionalità individuate piuttosto che verso altre. Più precisamente, mappando le Intranet analizzate sulla base delle sei macro–funzionalità sopra descritte, emerge chiaramente la seguente situazione: • • le Intranet Istituzionali si focalizzano soprattutto sulle funzioni di Pubblicazione e di Self Service, e tendono ad incorporare anche applicazioni di Gestione Documenti; le Intranet Operative si focalizzano soprattutto sulle funzioni di Legacy Integration e di Lavoro Collaborativo, – le Intranet di Knowledge Management si focalizzano principalmente sulle funzioni di Gestione documenti e di Community, anche se in alcuni casi sono presenti strumenti di Pubblicazione e di Lavoro collaborativo.

4.4 La Governance della Intranet
L' introduzione di innovazioni, in particolare nel campo dell'ICT, è spesso accompagnata da problematiche organizzative riconducibili, da un lato, alla gestione del processo di sviluppo (ad esempio la definizione del team di sviluppo, la comprensione dei bisogni degli utenti, ecc.) e, dall'altro, all'introduzione vera e propria della tecnologia tra gli utenti (definizioni di piani di change management e formazione, di meccanismi di incentivazione all'utilizzo e alla contribuzione, ecc.). Tali problematiche, che nel loro complesso possono essere ricondotte alla definizione dei meccanismi di governance dell'iniziativa, diventano tanto più complesse quanti più sono gli attori coinvolti nel processo. È chiaro quindi che per le iniziative Intranet, particolarmente pervasive all'interno dell'organizzazione e delle diverse funzioni aziendali, il tema della governance diventa estremamente rilevante. Per Governance della Intranet si intende “l'insieme di ruoli, processi decisionali e meccanismi organizzativi che regolano ed indirizzano il funzionamento e l'evoluzione della Intranet” (M. Corso, 2012).

75

Capitolo 4 L'obiettivo di un sistema di Intranet Governance è: “promuovere il funzionamento e lo sviluppo della Intranet, garantendone l'allineamento con le priorità strategiche ed organizzative dell'azienda e la coerenza delle decisioni che vengono prese dai molteplici attori coinvolti”. Entrando nel merito, si possono distinguere due ambiti fondamentali di governance: • • la governance esterna, relativa al coordinamento con le altre iniziative Intranet presenti all’interno della propria azienda o gruppo di appartenenza. la governance interna, che è relativa allo sviluppo ed alla gestione di una singola iniziativa Intranet.

Nel prossimo paragrafo verrà analizzato in dettaglio la Governance Interna della Intranet 4.4.1 I modelli di governance interna

Per governance interna si intendono tutte le attività, relative ad una sola iniziativa Intranet, finalizzate a promuoverne il funzionamento e lo sviluppo, garantendone l'allineamento con le priorità strategiche ed organizzative dell'azienda e la coerenza delle decisioni che vengono prese a vari livelli dai molteplici attori coinvolti. Sulla base del grado di ownership della Intranet è possibile distinguere tre modelli governance: centralizzato, distribuito, collaborativo. • Modello centralizzato: forte ownership assegnata ad una persona (o piccolo gruppo) con controllo centralizzato delle attività di sviluppo e di gestione della Intranet. Garantisce velocità di esecuzione, maggiore presidio, maggiore coerenza, ma scarso coinvolgimento delle line of business. Modelli collaborativi: ownership condivisa rappresentata da un comitato delle principali funzioni aziendali che governa la Intranet. Modello Distribuito: mancanza di ownership centrale ma viene promossa la libertà nello sviluppo e/o nella gestione della Intranet da parte di team locali. Garantisce maggior coinvolgimento ,ma spesso si creano dei coacervi difficilmente leggibili e fruibili da parte degli utenti (difficoltà nell’accesso di risorse condivise, tempi lunghi).

• •

In particolare, per comprendere gli approcci adottati dell'Intranet Governance del settore bancario si fa riferimento al modello a clessidra elaborato dall’Osservatorio Intranet Banche del Politecnico di Milano (Figura 4.2).

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La Intranet

Figura 4.2 La Governance Interna - modello a "clessidra" (Fonte: Osservatorio Intranet Banche, Politecnico di Milano)

La Governance interna coinvolge due dimensioni: i) il governo dello sviluppo della Intranet nel tempo che fa riferimento all’aspetto progettuale, del lancio e della revisione della Intranet stessa (governo di sviluppo) e ii) la gestione corrente, ossia l’insieme di ruoli e meccanismi con cui si gestisce il ramo della Intranet (governo di gestione) . Queste due dimensioni della Governance devono essere mantenute in coerenza nel tempo, attraverso la definizione di ruoli e meccanismi di coordinamento sufficientemente chiari. È necessario anche garantire coerenza esterna, tra il sistema Intranet e gli altri sistemi informatici che coesistono all’interno dell’organizzazione. Per garantire un'efficace Governance di sviluppo, i ruoli chiave, che dovrebbero essere opportunamente progettati e formalizzati, sono: • la Guida strategica, responsabile della definizione degli obiettivi e delle linee evolutive della Intranet, che dovrebbe coinvolgere le funzioni fondamentali dell'organizzazione in modo da assicurare la coerenza con la strategia aziendale. All'aumentare della rilevanza strategica della Intranet e del suo livello d'integrazione con gli altri Sistemi Informativi, la Guida strategica tende a coinvolgere il vertice dei Sistemi Informativi e delle principali funzioni di staff e di line e lo stesso Top Management. In questi casi la Guida strategica della Intranet tende a raccordarsi con quella che è più in generale la guida delle strategie di innovazione tecnologica della banca. il Team di sviluppo, che gestisce i progetti di sviluppo tecnologico ed organizzativo, risponde agli obiettivi di progetto (tempi, costi e qualità) e deve interpretare i requisiti degli utenti e di coloro che gestiranno il sistema; possono far parte del team di sviluppo risorse esterne all'organizzazione.



Nella governance di gestione, oltre all'Intranet manager, è necessario definire altri due ruoli fondamentali: • i Contributori, tutti quegli attori che a vario titolo partecipano alla gestione di specifici servizi e contenuti della Intranet. Si tratta in generale di ruoli “duali”, che impegnano le persone per una parte non preponderante del loro tempo e che possono avere diversi livelli di sistematicità e formalizzazione. Anche quando formalizzati, si tratta di norma di ruoli 77

Capitolo 4 “emergenti”, riconosciuti a posteriori a seguito di una iniziativa di contribuzione “volontaria”. gli Utenti, ovvero i destinatari della Intranet, che fruiscono di contenuti e servizi e che ne determinano il successo, valutandone nei fatti l'utilità e l'usabilità. nella clessidra si mette in luce come uno snodo critico sia rappresentato dall'Intranet Manager, ruolo centrale dell'Intranet Governance, principale promotore interno della Intranet e garante della coerenza fra la governance di gestione e quella di sviluppo.

• •

4.5 L’evoluzione della Intranet
Nel corso degli anni le Intranet si sono trasformate, andando ad acquisire una nuova natura ed un impatto sul business e sull’organizzazione via via crescente. Per anni le Intranet hanno scontato il “pregiudizio” di essere viste semplicemente come un canale informativo per gestire la comunicazione unidirezionale verso i dipendenti o al più come un mezzo per consentire una più efficace pubblicazione di documenti aziendali o una erogazione di servizi self service per i dipendenti; erano quindi semplici, poco strutturate e implementavano limitate funzionalità9. L’evoluzione delle tecnologie di rete, a cui si è accompagnata una maggior consapevolezza da parte dei manager della potenzialità di queste piattaforme, ha portato alla nascita dei portali e degli spazi di lavoro virtuale e all’utilizzo di nuovi strumenti. In tale percorso storico, si possono individuare sei tappe fondamentali: • Intranet come bacheca elettronica: si limita alla trasmissione monodirezionale di informazioni generiche e statiche (elenchi telefonici, politiche di gestione, comunicazioni interne di limitata rilevanza, ecc.); Intranet come archivio elettronico aziendale: supporta lo scambio e il riutilizzo della conoscenza maturata all’interno dell’organizzazione. In questa fase, si è manifestata l’esigenza di adattare gli strumenti di document management alla nuova architettura webbased che caratterizza la Intranet; Intranet come supporto alla comunicazione: si tratta di una fase in cui le imprese hanno sentito la necessità di introdurre strumenti che supportassero il collegamento e la comunicazione tra i dipendenti, come i servizi di chat e di videoconferenza, i forum e gli sportelli virtuali; Intranet come supporto all‘automazione dei processi: in fase, si osserva l’introduzione di strumenti di supporto ai processi operativi: attraverso l’impiego della tecnologia informatica e dell‟ingegneria del software, è possibile incrementare l’efficienza dei processi ripetitivi e replicabili; Intranet come luogo virtuale di lavoro (Virtual Workspace): si tratta della forma più evoluta, che è in grado di offrire alle persone un supporto completo alle esigenze di operatività, di Knowledge Management e di comunicazione attraverso l’eliminazione delle tradizionali barriere spazio-temporali; Intranet 2.0: in questa fase si osserva l’introduzione di nuovi strumenti e di nuove logiche di interazione tipiche del mondo web 2.0 quali opportunità per arricchire le Intranet e











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M.Corso, S. Mainetti, Oltre le Intranet e i Portali: l’emergere del Virtual Workspace, 2006

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La Intranet rispondere maggiormente ai bisogni emergenti dei suoi utenti (collaborazione, gestione e condivisione della conoscenza, coinvolgimento diffuso). Le potenzialità di utilizzo del portale aziendale che emergono nelle ultime fasi, obbligano ad un maggior approfondimento delle stesse; nei prossimi paragrafi verrano, quindi, approfondite nel dettaglio le caratteristiche del Virtual Workspace e le iniziative 2.0.

4.6 Verso il Virtual Workspace
Gli obiettivi delle Intranet di prima generazione sono fortemente legati ad elementi come: • • • aumentare la tempestività, la trasparenza e l’affidabilità della comunicazione interna attraverso un ambiente informativo unico ed integrato; aumentare il senso di appartenenza e rafforzare la cultura e l’identità aziendale; eliminare la documentazione cartacea, ridurre gli hard cost e semplificare il processo di gestione e diffusione delle informazioni.

Si tratta di obiettivi che, seppur rilevanti in organizzazioni sempre più disperse ed in contesti caratterizzati da forte cambiamento, hanno portato a considerare per molto tempo la Intranet come uno strumento avulso dal core business e, perciò, di interesse limitato per il management. A partire dal 2004 incomincia ad emergere e diffondersi una nuova visione delle Intranet sempre incentrata sulla persona, ma con l’obiettivo strategico di creare un ambiente completo di lavoro, affiancando alla comunicazione, i servizi aziendali ed il supporto all’operatività tramite l’accesso alle informazioni ed agli strumenti più utili, ed il supporto alla gestione della conoscenza ed alla collaborazione fra le persone. Sembra, quindi, iniziata una nuova era della Intranet: da canale di comunicazione ed informazione prevalentemente unidirezionale e top down (“I ERA”) a quello che possiamo definire il “Virtual Workspace”, uno spazio di lavoro integrato dove le persone possono trovare quanto serve per lavorare, conoscere, informarsi ed interagire (“II ERA”). Le Intranet diventano parte integrante dei nuovi sistemi informativi, in quanto i confini tra le stesse e gli altri sitemi informativi sono sempre più fragili. Il nuovo Virtual Workspace svolge un ruolo fondamentale a sostegno della strategia dell’organizzazione poiché permette di collegare attivamente le varie competenze e definisce nuovamente i processi ed i flussi informativi. 4.6.1 I modelli di Virtual Workspace

Nel 2006 le ricerche dell’Osservatorio Intranet banche del Politecnico di Milano ha sviluppato il seguente framework di indagine per la classificazione dei modelli di Virtual Workspace (figura 4.3).

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Capitolo 4

Figura 4.3 La classificazione dei modelli del Virtual Workspace (Fonte: Osservatorio Intranet banche, Politecnico di Milano)

In primo luogo, sono state definite quattro dimensioni che rappresentano i supporti e le condizioni che il Virtual Workspace può offrire alle persone affinché esse svolgano il proprio lavoro efficacemente. Queste dimensioni sono: • servizi per la vita lavorativa della persona, in quanto prestatore d’opera e “cittadino” dell’organizzazione, la persona ha bisogno di servizi e risorse che gli consentano una più efficace e confortevole vita lavorativa; attraverso il Virtual Workspace le organizzazioni possono offrire migliori livelli di servizio a costi che possono essere inferiori a quelli tradizionali (possibilità di utilizzare logiche self service); mezzi di comunicazione e socializzazione, l’individuo vive nel proprio ambiente di lavoro dove cerca risposta ai propri bisogni di socializzazione, condivisione ed appartenenza; attraverso il Virtual Workspace le organizzazioni possono dare risposta a questi bisogni creando identità ed opportunità di socializzazione, anche laddove la dispersone sul territorio, il turnover e le recenti riorganizzazioni abbiano compromesso appartenenze e relazioni tradizionali; accesso alla conoscenza e possibilità di collaborazione, per essere efficaci la persone hanno bisogno di accedere alla conoscenza codificata ed all’apporto di colleghi con i quali lavorano e condividere esperienze ed informazioni; attraverso il Virtual Workspace l’organizzazione può creare condizioni favorevoli per la gestione della conoscenza in ogni sua fase e facilitare la collaborazione tra gruppi anche geograficamente dispersi; supporto all’operatività, per operare l’individuo ha bisogno di informazioni e strumenti che gli permettano di svolgere al meglio i propri compiti; il Virtual Workspace può influenzare i comportamenti consentendo un accesso integrato e profilato a tali strumenti in modo da garantire efficienza, efficacia, velocità e precisione.







A partire da queste dimensioni si possono determinare quattro ambienti di lavoro (modelli di Virtual Workspace): l’Employee Service space, l’Internal Communication space, il Business Community space, l’Operative Work space. L’Employee Service space si caratterizza per un alto supporto in termini di accesso a servizi aziendali di utilità generale con l’obiettivo di migliorare il livello di servizio interno ed eliminare 80

La Intranet attività a basso valore aggiunto relative ai processi di supporto. I servizi aziendali rilevati nell’analisi possono essere classificati in due macro-tipologie: • servizi alla persona (“Sportello HR”), sono erogati tipicamente in modalità self service e sono accessibili dal dipendente con maggiore comodità ed immediatezza. Come esempio, si può citare la gestione dell’orario di lavoro, la gestione del rimborso spese e i sistemi di job posting; accesso alle facility aziendali (“Sportello facility”), che consentono una gestione efficiente e coordinata di risorse distribuite come, ad esempio, prenotazione sale riunioni, sistema di richiesta acquisti, IT help desk, sistema bibliotecario.



L’Internal Communication space si configura come uno spazio collettivo orientato alla comunicazione interna di tipo istituzionale ed alla socializzazione. I servizi tipici offerti possono essere rivolti al supporto di: • comunicazione istituzionale di tipo unidirezionale, per mantenere aggiornati i dipendenti su l’organizzazione e le sue attività, le principali novità, la gestione del personale (novità contrattuali, concorsi interni, ecc.), comunicati, normative e procedure, ecc; oppure di natura bidirezionale, per la raccolta di suggerimenti da parte dei dipendenti (come suggestion box, forum del personale, sondaggi sul “clima aziendale”); socializzazione, spesso attraverso servizi informativi ed interattivi su tematiche anche extralavorative (come, ad esempio, forum ludici, bacheca annunci, cral, tornei).



Il Business Community space si caratterizza per un orientamento specifico alla valorizzazione del patrimonio di conoscenza dell’azienda e alla creazione di relazioni tra gli individui. Questi strumenti si possono dividere in due gruppi: • strumenti orientati alla collaborazione ed al lavoro di gruppo come, ad esempio, gestione progetti, condivisione agende e documenti di lavoro, invio SMS, instant messaging, videoconferenze; strumenti orientati allo sviluppo e gestione della conoscenza come forum, mailing list, ricerca esperti, sondaggi, blog, wiki, sistemi di document management e business intelligence, ambienti di e-learning.



Infine, l’Operative Work space: si configura come uno spazio orientato a supportare la persona nello svolgimento delle sue mansioni con l’obiettivo di aumentare l’efficienza, l’efficacia e la flessibilità operativa dell’individuo nei processi in cui opera. I servizi possono essere di due tipologie: • informativi: la Intranet eroga contenuti e servizi di tipo “informativo”, veicolando una comunicazione monodirezionale dall’impresa verso i dipendenti (procedure e manuali operativi, catalogo prodotti e servizi, informazioni sui fornitori e sui clienti, reportistica, analisi sulla concorrenza ed il mercato); transazionali: la Intranet integra applicazioni che consentono di interagire e portare in rete alcune specifiche transazioni ed attività; per livelli alti di supporto transazionale si può propriamente parlare di processi in rete, in cui la Intranet supporta, oltre che le specifiche attività, anche i flussi di lavoro (ad esempio servizi di sportello web per le banche, gestione della cartella clinica nel settore sanitario, sistemi di gestione delle polizze e dei sinistri nelle assicurazioni). 81



Capitolo 4 4.6.2 Gli stadi evolutivi del Virtual Workspace

Il paradigma introdotto dal Virtual Workspace che ha come punto focale l’utente, le sue necessità e il contesto nel quale opera, ha portato alla definizione di un modello evolutivo delle Intranet differente da quello specificato nel precedente paragrafo più focalizzato, invece, sui processi supportati e sulle funzionalità della Intranet. Il percorso che porta dalle Intranet primitive al Virtual Workspace è composto da quattro fasi evolutive, corrispondenti ai diversi livelli di progressiva integrazione delle dimensioni in un unico ambiente profilato sulla persona. • stadio embrionale: la Intranet eroga un supporto basso lungo tutte le dimensione del Virtual Workspace. Il supporto da parte delle diverse aree funzionali è limitato, la gestione e lo sviluppo sono affidate all‟iniziativa dei soli Intranet Manager, che, d‟altra parte, dedicano solo una parte del proprio tempo lavorativo allo svolgimento di queste attività; stadio focalizzato: la sponsorship viene principalmente da una specifica funzione o da uno staff aziendale che affianca i Sistemi Informativi nel controllo della Intranet. A seconda che questa funzione sia la Gestione delle Risorse Umane, la Comunicazione Interna o un‟unità organizzativa di line, si tende a focalizzare l‟evoluzione rispettivamente sull‟Employee Service space, sull’Internal Communication space o sull‟Operational Work space, mentre è meno prevedibile la sponsorship dei modelli focalizzati di Business Community space; stadio composito: in questa fase, la governance si amplia e la Intranet arriva a combinare dimensioni diverse; l‟integrazione genera benefici molto significativi, tanto che si riesce a superare tutte quelle problematiche che nascono nel momento in cui ci si trova di fronte alla gestione di un ambiente tecnologicamente e culturalmente complesso come quello che caratterizza questo stadio composito. In questo stadio la sponsorship proviene anche dall‟Alta Direzione; stadio avanzato: si tratta dello stadio più evoluto, in cui la Intranet perde la sua focalizzazione specifica e raggiunge un elevato livello di supporto su tutte le dimensioni (si parla di Virtual Workspace integrato). Gli spazi di lavoro virtuali che raggiungono questo stadio sono quelli caratterizzati dai maggiori benefici. Tali benefici, tuttavia, non sono facilmente monetizzabili: di conseguenza, il loro sviluppo richiede una notevole capacità di visione strategica da parte dei manager.







Il grafico in Figura 4.4 rappresenta l’evoluzione temporale della Intranet dallo stadio embrionale a quello avanzato, con il parallelo aumento di valore (e benefici).

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La Intranet

Figura 4.4 L’evoluzione della Intranet (Fonte: osservatorio Intranet banche, Politecnico di Milano)

Quando i quattro modelli di Virtual Workspace sono pienamente sviluppati ed integrati tra loro si ha a disposizione un’infrastruttura informativa in grado di supportare il cambiamento e l’innovazione che rende quindi possibile: • • • • favorire la velocità e l’agilità decisionale; stimolare la collaborazione tra le unità diverse; modificare ed adattare dinamicamente i processi organizzativi; acquisire nuove idee e stimoli che possono favorire il processo di innovazione, anche quando giungono dall’esterno.

Il Virtual Workspace contribuisce insomma alla realizzazione di un ambiente creativo ed aperto, abbattendo barriere spaziali, temporali e organizzative. 4.6.3 Le scelte di governance: la road map verso il cambiamento

Nell’intero percorso evolutivo da iniziative marginali e confinate, i Virtual Workspace diventano iniziative sempre più complesse che coinvolgono l’intera organizzazione, che vanno ad interagire ed integrare in vario modo i Sistemi Informativi già esistenti e possono avere impatti rilevanti sulle persone e sull’intera organizzazione scontrandosi inevitabilmente con conflitti interni e inerzie al cambiamento. L’evoluzione della Intranet deve essere gestita come un vero e proprio processo di cambiamento organizzativo e tecnologico (Figura 4.5).

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Capitolo 4

Figura 4.5 La road map della Governance della Intranet (Fonte: Osservatorio Intranet bance, Politecnico di Milano)

La “Rodmap del cambiamento” (Osservatori Intranet Banche, 2008) fornisce le linee guida per governare in modo efficace l’evoluzione della Intranet verso il Virtual Worspace avanzato. Le fasi logiche di questa rodmap sono sei:       Concept strategico: in questa fase viene definita la vision dell’iniziativa, gli obiettivi ed i risultati attesi, attribuendo le principali responsabilità e coinvolgendo le funzioni utenti; Piano di governance: è la fase nella quale vengono definiti i ruoli e meccanismi di coordinamento della Intranet; Progettazione e sviluppo: le peculiarità del cliente vengono tradotte in descrizioni dettagliate per nuovi servizi e funzionalità che vengono sviluppati successivamente; Rilascio e lancio: diffusione dei servizi ed azioni di promozione ed accompagnamento; Gestione corrente: operazioni finalizzate ad assicurare nel tempo un buon funzionamento ed elevati standard di utilizzo e partecipazione; Assessment: studio dei risultati ottenuti e degli impatti organizzativi e valutazione delle principali aree di miglioramento.

4.7 L’Intranet 2.0
Il paradigma del Virtual Workspace ha abilitato un nuovo modo di vivere e lavorare in azienda: la Intranet diventa l’elemento centrale dei nuovi spazi di lavoro virtuali, capaci di soddisfare in modo sempre più completo e integrato i bisogni delle persone all’interno dell’organizzazione. Questo nuovo modo di concepire la Intranet trova nell’utilizzo di nuove tecnologie e strumenti un potente fattore abilitante. È in questo contesto che si inseriscono le logiche emergenti del mondo web 2.0 quale opportunità per arricchire la Intranet e rispondere maggiormente ai bisogni emergenti dei suoi utenti, come la collaborazione, la gestione e condivisione della conoscenza, il coinvolgimento diffuso. Da qui il termine Intranet 2.0 (B. Duperrin, 2011). Gli obiettivi delle nuove Intranet hanno molti elementi di contatto con il fenomeno dell’Enterprise 2.0 che nasce in risposta a questi bisogni e può essere considerato come un fenomeno di “rottura” dei confini tradizionali di un’organizzazione in termini di apertura al contributo di attori “esterni” (clienti, fornitori, partner), ripensamento dei tradizionali schemi di collaborazione e delle relazioni funzionali e gerarchiche, messa in discussione di stereotipi rigidi allo spazio e all’orario di lavoro. 84

La Intranet Data la rilevanza e il valore dell’Enterprice 2.0, il prossimo paragrafo si focalizzerà sulla trattazione di questa interessante realtà.

4.8 L’Enterprise 2.0
Il primo autorevole tentativo di racchiudere il passaggio del Web 2.0 dentro le mura aziendali spetta ad Andrew McAfee, professore della Harvard Business School, nell’articolo intitolato “Enterprise 2.0 The Dawn of Emergent Collaboration” pubblicato sull’MIT Sloan Management Review e nel post “The Trends Underlying Enterprise 2.0“. McAfee traccia tendenze, principi cardine e benefici dell’Enterprise 2.0 mettendola a confronto con le generazioni precedenti di software enterprise e con gli ostacoli culturali che questa si propone di intaccare. McAfee definisce così l’Enterprise 2.0: L’uso in modalità emergente di piattaforme di social software all’interno delle aziende o tra le aziende ed i propri partner e clienti. L’Osservatorio Enterprise 2.0 della School of Management del Politecnico di Milano invece ha una visione più ampia (Report Osservatorio Enterprise 2.0, 2011): Il termine Enterprise 2.0 indica una visione molto più ampia di evoluzione del modello organizzativo e tecnologico dell'impresa che comprende la creazione di una architettura adattativa (SOA e BPM), l'applicazione di strumenti collaborativi tipici del Web 2.0 e l'utilizzo della tecnologia come piattaforma abilitante dei processi e delle relazioni (Virtual Workspace). Come si evince dalle definizioni sopracitate, L’Enterprise 2.0 si ispira e sfrutta gli strumenti tipici del Web 2.0. Quindi, prima di entrare nel dettaglio della nostra trattazione riguardo l’Enterprise 2.0, è necessaria una breve digressione per spiegare i concetti cardine del Web 2.0. 4.8.1 Il Web 2.0

Il termine Web 2.0 è stato coniato nel 2004 per dare il nome ad una conferenza organizzata da O'Reilly Media. Divenne ben presto un modo pervasivo per descrivere la fase emergente di Internet, caratterizzata da popolari piattaforme di social media come blog, Wikipedia, MySpace, YouTube, etc. (www.wikipedia.com) Web 2.0 is the business revolution in the computer industry caused by the move to the internet as platform , and an attempt to understand the rules for success on that new platform. Chief among those rules is this: build applications that harness network effects to get better the more people use them. (Tim O’Reilly, O'Reilly Media Web 2.0 Conference, 2004) Quindi, in generale, si tende ad indicare come Web 2.0 l'insieme di tutte quelle applicazioni online che permettono uno spiccato livello di interazione tra il sito e l'utente (blog, forum, chat, wiki, Flickr, YouTube, Facebook, MySpace, Twitter, Google+, Linkedin, Foursquare, etc.). 4.8.2 Da Web 2.0 a Enterprise 2.0

Abbiamo già detto che l’Enterprise 2.0 rappresenta il cambiamento della cultura di impresa e del modo di fare business trainato dall’esplosione degli strumenti Web 2.0. 85

Capitolo 4 In sostanza l’Enterprise 2.0 sfrutta strumenti tipici del Web 2.0 (blog, wiki, social network, podcast, RSS, etc.) con lo scopo di creare valore per l’impresa. Al centro dell’universo, esattamente come nel web 2.0, ci sono le persone, gli utenti, produttori/consumatori di dati e metadati. Gli oggetti che questi utenti introducono, entrano in relazione tra loro tramite link e tag. Questi percorsi, come passi ripetuti migliaia di volte in un prato verde, fanno emergere dal basso pattern e legami, che rimpiazzano la struttura un tempo imposta a priori nel software enterprise. Infine i singoli pezzi si amalgamano in un insieme coerente grazie alla ricerca, ai sistemi di suggerimento intelligente ed ai feed RSS rendendo l’intera piattaforma controllabile da parte degli esseri umani. In modo assolutamente poco intuitivo, i meccanismi di emergenza fanno si che i sistemi Enterprise 2.0 migliorino e diventino più accurati ed intelligenti mano a mano che aumenta la partecipazione degli utenti. Più contributi e più persone significano più relazioni ed una maggiore capacità di far arrivare ad ogni utente esattamente ciò che sta cercando, portando l’impresa un passo più vicina all’obiettivo di un abbattimento del problema dell’information overload. Utilizzando ancora le parole di McAfee: “le tecnologie dell’Enterprise 2.0 possono rendere una Intranet più simile a quello che il web è già: una piattaforma online, con una struttura in continua evoluzione, determinata in modo distribuito ed indipendente dalle azioni degli utenti“ Come già detto, gli strumenti propri del Web 2.0 (figura), nell’Enterprise 2.0 vengono utilizzati per creare valore: per esempio un blog per la comunicazione interna/esterna ed il project management, i wiki per l’editing collaborativo dei documenti e lo scambio di informazioni sui progetti, i social network per dare visibilità alle persone ed alla loro expertise, il tagging per migliorare la ricerca e la condivisione di conoscenza, etc. Però bisogna ricordare che esistono anche delle differenze e gap tra le tecnologie del Web 2.0 e gli strumenti che servono all’Enterprise 2.0 (www.thesocialenterpise.it): • Scalabilità: se il Web 2.0 si appoggia pesantemente su raggiungimento di una massa critica ed effetti network, dentro l’azienda i numeri sono diversi e la strategia deve essere mirata a garantire valore anche con gruppi relativamente piccoli; Sicurezza: ogni CIO (e prima o dopo il CIO entra sempre in gioco) ha giustamente un livello di tolleranza rispetto ai rischi IT molto diversa dal navigatore medio. I rischi esistono e devono essere prima esplicitati e poi gestiti bilanciandoli con i potenziali ritorni; Identità: l’anonimato anche parziale presente in rete non è praticamente mai accettabile in azienda, per cui l’integrazione delle diverse credenziali e dei meccanismi di autenticazione sono alla base di qualunque implementazione; Perdita di informazione: informazioni confidenziali su processi, clienti, dipendenti e progetti non devono essere esposte all’esterno. Con piattaforme behind the firewall questo è molto raro, ma spesso il confine è abbastanza labile ed i dipendenti utilizzano anche servizi esterni su cui vanno create opportune policy; Tracciabilità: sempre più spesso ogni informazione che transita nell’impresa deve essere tracciata e conservata. Questo è sicuramente un aspetto poco coperto dalle tecnologie collaborative 86









La Intranet Dopo aver descritto le principali caratteristiche dell’Enterprise 2.0, nonché il legame e le differenze col Web 2.0, proseguiamo analizzando per quali ragioni un’impresa dovrebbe considerare l’Enterprise 2.0 come leva strategica di evoluzione per il proprio business. 4.8.3 L’Enterprise 2.0 come leva strategica

Le imprese sono oggi sempre più esposte ad un insieme di forze nuove che ne attraversano l’ecosistema, spingendo verso un profondo rinnovamento del tessuto organizzativo (www.thesocialenterprise.it): • L’aumento esponenziale dell’intensità e della velocità dei flussi informativi all’interno delle aziende e tra aziende muta radicalmente le relazioni con il cliente ed i fornitori, il tempo disponibile per lanciare nuovi prodotti sul mercato, la frequenza con cui la strategia deve essere rivista; La competizione sui clienti, risorse e talento si estende sempre più oltre i confini nazionali; L’unica vera leva competitiva rimasta è un’innovazione rapida, continua e diffusa; Nonostante lo scenario di crisi globale, le persone più capaci rimangono costose, difficili da portare in azienda ed ancora più difficili da trattenere. Una chiave importante a questo fine è il possedere un ambiente di lavoro stimolante, flessibile, innovativo e capace di garantire un giusto bilanciamento degli spazi personali e professionali, a maggior ragione se si tratta di giovani talenti.

• • •

Il risultato di questo contesto ambientale è rappresentato da un inarrestabile incremento del livello di competizione ed da una costante ricerca di efficienza e innovazione. Emerge quindi una crescente sensazione che le strutture organizzative ed i modelli di business che hanno caratterizzato le imprese in passato, non saranno più così rilevanti o efficaci in futuro. Quindi le aziende devono cambiare e adattarsi ad un panorama significativamente diverso ed in continua evoluzione. L’Enterprise 2.0 viene incontro a questa esigenza delle imprese poiché è un processo per abilitare il successo organizzativo dell’impresa in un ambiente che cambia sempre più rapidamente, il quale riguarda molto più il Change Management che la tecnologia in senso stretto. Infatti se la tecnologia, in particolare l’IT, può garantire un forte vantaggio in termini di performance in contesti in cui le operazioni sono guidate da processi in buona parte ripetitivi e definibili a priori, nelle imprese odierne, dove molto del capitale è costituito da persone e dalle loro relazioni, il vantaggio competitivo si trova nell’intersezione tra cultura e tecnologia. Le aziende che sapranno accrescere contemporaneamente tecnologia e cultura, portando i propri clienti, dipendenti e fornitori a partecipare attivamente al futuro del business stanno per questo creando un vantaggio strategico che non può essere facilmente replicato dai competitor. Il vantaggio chiave dell’Enterprise 2.0 è ‘aumento di flessibilità, adattabilità e capacità di risposta agli stimoli dell’ambiente esterno. Tali fattori sono essenziali per garantire il futuro dell’impresa nel contesto sopra descritto. Infatti, citando W. Ashby Ross in “Legge della varietà necessaria”: “L’unico modo per controllare il tuo destino è essere flessibile almeno quanto l’ambiente in cui vivi”

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Capitolo 4 4.8.4 I bisogni emergenti

I bisogni emergenti a cui i modelli Enterprise 2.0 cercano di dare una risposta possono essere raggruppati in sei dimensioni fondamentali (Figura 4.6):

Figura 4.6 – I bisogni emergenti nell’Enterprise 2.0 (Fonte: Osservatorio Enterprise 2.0, Politecnico di Milano)









social networking: le persone sentono il bisogno di sviluppare e mantenere quella rete di relazioni che rappresenta un asset sempre più importante per la loro efficacia professionale. La tecnologia supporta la creazione e la gestione delle relazioni interpersonali, permettendo di rintracciare e contattare colleghi ed esperti dentro e fuori l’organizzazione, mantenendo sempre aggiornati i rispettivi profili di interessi, competenze e ruoli; conoscenza in rete: per non rischiare che le proprie conoscenze e competenze siano presto “superate”, gli individui devono avere la possibilità di costruirsi una propria rete di accesso a conoscenze e informazioni che consentono il ricorso a fonti diverse sia a livello esplicito attraverso sistemi di document management, Business Intelligence, videosharing, RSS, e con strumenti che favoriscono l’interazione fra esperti come forum, sondaggi, blog, folksonomie, wiki; collaborazione emergente: in un contesto competitivo sempre più veloce e di difficile previsione, le persone hanno bisogno di creare ambienti di collaborazione in modo veloce e flessibile, anche al di fuori degli schemi organizzativi formali. Le tecnologie Enterprise 2.0 danno questo potere agli individui, fornendo possibilità di interazione sempre più ricche e veloci sia di natura sincrona (chat, instant messaging, videoconferenza) che asincrona (condivisione agende, condivisione e co-editing di documenti di lavoro, invio SMS, …); riconfigurabilità adattativa: in risposta al continuo mutare delle politiche e delle strategie aziendali, le persone hanno bisogno di riconfigurare velocemente i propri processi e le proprie attività. Tecnologie come SOA, BPM, Mash up, SaaS, RIA, riescono a dare alle imprese, e in alcuni casi agli stessi utenti, strumenti per ridefinire e adattare i processi con una dinamicità, flessibilità e personalizzazione difficilmente ottenibili con le tecnologie tradizionali;

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La Intranet • global mobility: le persone vivono una parte sempre più importante del proprio tempo lontano dalla propria postazione di lavoro e spesso in condizione di mobilità. Le nuove tecnologie di tipo Enterprise 2.0 danno loro la possibilità di connettersi ovunque e in ogni momento della giornata alla propria rete di strumenti, rendendo così spazi e orari di lavoro più flessibili; appartenenza aperta: le persone si sentono, e nei fatti sono, sempre più parte integrante di reti dinamiche allargate piuttosto che di una singola organizzazione; attraverso le tecnologie Enterprise 2.0 è possibile dar loro accesso sicuro e selettivo a informazioni, strumenti e relazioni che travalicano la propria impresa, interagendo in modo sempre più ricco ed efficace con fornitori, consulenti, partner, clienti ed altri attori appartenenti al proprio network.



Però, se da un lato l’Enterprise 2.0 garantisce benefici talmente forti da cambiare lo stesso funzionamento delle imprese, poiché il vantaggio competitivo si posiziona nell’intersezione di cultura e tecnologia, gli ostacoli da affrontare per la sua introduzione sono molteplici ed in larga misura dipendenti dalla specifica organizzazione considerata. L’introduzione dell’Enterprise 2.0 necessita infatti di un radicale cambiamento nei comportamenti e meccanismi interni di funzionamento di un’organizzazione e, tipicamente, ogni sforzo che preveda variazioni nel modo in cui le persone lavorano e generano valore è destinato a scontrarsi contro una forte inerzia organizzativa. Quando però, come precedentemente detto, l’ecosistema cambia drasticamente ed improvvisamente, l’unico modo per sopravvivere e crescere è cambiare altrettanto velocemente: questa sfida non è quindi solo un requisito fondamentale per l’Enterprise 2.0, ma per la stessa sopravvivenza futura dell’impresa. D’altra parte, per avere effetti trasformazionali l’Enterprise 2.0 implica una rilevante componente di Change Management che per avere successo deve tenere almeno conto delle seguenti barriere: • Cultura: struttura gerarchica forte, avversione al rischio, mancanza di fiducia nei dipendenti, comportamenti affermati, fallimenti precedenti. Una possibile soluzione sarebbe l’utilizzo di strategie di transizione (per spostare dolcemente i modi di operare e ridurre l’avversione al rischio e al cambiamento) e far percepire i possibili benefici della soluzione (per contrastare l’avversione al cambiamento gerarchico e la mancanza di fiducia nei dipendenti o a causa di fallimenti precedenti); Attitudine del management: scarsa comprensione di benefici e rischi, paura della perdita di controllo, potere dei dipartimenti legali e di gestione del rischio; Interessi preesistenti: impatto sugli investimenti precedenti, impatto sulla funzione IT, perdita di potere; Progettazione delle iniziative: linguaggio sbagliato, focus sulla tecnologia e non sul business, mancanza di un buon business plan, iniziative troppo complesse.

• • •

Un modo per abbattere queste barriere all’adozione è costituito dall’utilizzo di strategie di transizione (per spostare dolcemente i modi di operare e ridurre l’avversione al rischio e al cambiamento), dalla aumento di iniziative volte a far meglio percepire i possibili benefici della soluzione (per contrastare l’avversione al cambiamento gerarchico e la mancanza di fiducia nei dipendenti o a causa di fallimenti precedenti), la stesura di un buon business plan, il 89

Capitolo 4 coinvolgimento nel processo di cambiamento di tutti gli attori critici ed infine evitare cambiamenti troppo complessi e con strategie di lancio drastiche. Concludendo, l’introduzione dell’Enterprise 2.0, come precedentemente trattato, non è una questione meramente tecnologica ma un percorso di evoluzione dell’impresa difficilmente rimandabile di fronte alle continue sollecitazioni del mercato e della società. Ricordare ed affrontare barriere come quelle riportate sopra aiuta ad avere una visione corretta degli ostacoli riscontrabili nella sua progettazione e implementazione, e quindi a preparare le necessarie risorse per garantire il successo delle iniziative volte in tal senso.

90

Gli ambiti di innovazione

5 Gli ambiti di innovazione
Il Digital Workplace Trends 2012 è la ricerca annuale sulle Intranet condotta da Jane McConnell su più di 450 organizzazioni europee e nordamericane. La ricerca condotta distingue gli obiettivi delle organizzazioni da perseguire attraverso la propria rete aziendale in: • • • • miglioramento della comunicazione verso i propri dipendenti; diffusione e crescita degli ambienti collaborativi; attivazione di strumenti di customer service; miglioramento della collaborazione tra le risorse in mobilità.

Figura 5.1 - – Gli obiettivi sulle Intranet a livello mondiale (Fonte: Digital Workspace Trends 2012: Net Strategy/Jmc)

La nuova Intranet aziendale risulta quindi “sociale, collaborativa, da consultare anche in mobilità, un ambiente di lavoro che informa e allinea la squadra in tempo reale”. Nei prossimi paragrafi verranno approfonditi gli ambiti di innovazione della nuova Intranet.

5.1 L’ Unified Communication and Collaboration
Con Unified Communication & Collaboration si fa riferimento a quelle iniziative a supporto della gestione di ogni tipo di comunicazione, interna ed esterna all’impresa, in modo unitario e indipendente dai mezzi adottati per veicolarne i contenuti attraverso infrastrutture e strumenti integrati. Tali soluzioni, nate come distinte e oggi riunificate in suite applicative di Unified Communication & Collaboration, permettono alla Direzione Sistemi Informativi una gestione unificata dei diversi canali di comunicazione, con importanti risparmi nei costi di set-up e gestione dei diversi servizi e allo stesso tempo consentono di favorire la collaborazione sia intra che inter aziendale. Una ulteriore definizione dell’UCC utilizzata da Yankee Group mette in evidenza l’importanza e l’ampiezza strategica di queste soluzioni:

91

Capitolo 5 “A user experience for audio, video, Web, and data collaboration that breaks down all distance, time, and media barriers, and allows people to communicate with one another anywhere, anytime, and across any medium from multiple endpoints” Da questa definizione si possono ricavare tre elementi chiave caratterizzanti l’UCC: l’immediatezza, la semplicità e l’interoperatività: • Immediatezza: al fine di fornire il massimo impatto aziendale, le soluzioni di collaborazione (prodotti e applicazioni associate) devono essere disponibili su richiesta e supportare le interazioni in tempo reale in modo che i dipendenti siano in grado di interagire ogni volta sia necessario e ovunque si trovino; Semplicità: la user experience svolge un ruolo fondamentale nello sviluppo di soluzioni di collaborazione. Dal momento che molte persone affrontano i cambiamenti alle abitudini di lavoro in maniera riluttante, le soluzioni di collaborazione devono essere facili da usare per raggiungere una adozione diffusa da parte degli utenti finali; questo è essenziale per la piena realizzazione delle prestazioni aziendali; Interoperatività: fa riferimento alla possibilità di operare reciprocamente. Nel contesto aziendale è importante che gli strumenti di UCC, composti da un insieme di soluzioni integrate e applicazioni che includono servizi di telefonia vocale, voice e video conferencing e condivisione dei contenuti, instant messaging, interagiscano tra loro.





Agendo in questa direzione le tecnologie di Unified Communication & Collaboration risultano fondamentali in un contesto competitivo sempre più veloce e imprevedibile come quello attuale in cui aumenta il bisogno delle persone di creare ambienti virtuali per collaborare in modo efficace e flessibile, anche al di fuori degli schemi organizzativi formali ed in condizioni di mobilità. La ricerca dell’Osservatorio UCC del Politecnico di Milano del 2010 dimostra come in un contesto caratterizzato da una profonda crisi economica che ha avuto pesanti impatti sugli investimenti ICT, le tecnologie di Unified Communication & Collaboration (UCC) costituiscono un ambito innovativo, in cui player dell’offerta provenienti da diversi segmenti continuano a lanciare nuovi prodotti e soluzioni e dove le aziende della domanda hanno già realizzato molte iniziative e effettuano investimenti crescenti. Le ragioni di questo successo sono molteplici e possono essere analizzate a livello organizzativo, culturale e tecnologico. A livello organizzativo si tratta di strumenti che danno risposta ad un’esigenza sempre più sentita da parte delle aziende di recuperare efficienza consentendo alle persone di collaborare efficacemente anche a distanza, senza i tempi, i costi e le rigidità organizzative legate all’esigenza di trovarsi tutti nello stesso posto. Dal punto di vista culturale, inoltre, le persone sono sempre più abituate, anche nella loro vita privata, a restare “connesse” e interagire con il proprio network di conoscenze in modo virtuale, mantenendo attraverso la rete relazioni sociali e livelli di interazione sempre più intensi. Dal punto di vista tecnologico, infine, la capillarità della rete e la diffusione di device mobili, sempre più potenti e pervasivi, offrono la possibilità di avere un’interazione e di fruire di informazioni e contenuti in qualunque luogo e in qualsiasi situazione, con livelli di semplicità e performance in precedenza inimmaginabili.

92

Gli ambiti di innovazione Verranno ora descritte sinteticamente le più comuni iniziative di UCC utilizzate dalle imprese.

Gli strumenti

Tabella 8 - Gli strumenti dell’UCC

Strumenti

Descrizione
Formato di syndication molto popolare che consente agli utenti di sottoscrivere gli aggiornamenti delle attività di contenuto o di un progetto.

Esempio Web 2.0
Praticamente onnipresenti sui blog e siti web dei media più tradizionali, ampiamente utilizzati per essere sempre aggiornati sulle novità.

Utilizzo Enterprise
Può essere utilizzato per fornire aggiornamenti sulle informazioni aziendali o attività di team. I podcast possono facilitare la fruizione di contenuti didattici e la comunicazione interna in un formato che può essere ascoltato dal personale a proprio piacimento. Moltiplicando le possibilità di comunicare efficacemente tra sedi, fornitori, clienti e telelavoratori, numerose aziende sono attratte dalla tecnologia VoIP, soprattutto per l’economicità del servizio in termini differenziali di riduzione del costo delle chiamate e per e il minor costo delle infrastrutture rispetto a quelle telefoniche. I video sono stati spesso utilizzati nelle organizzazioni per la comunicazione interna, dai dipendenti ai dirigenti. Altre applicazioni includono gli aggiornamenti dei contenuti, programmi di apprendimento e la condivisione di attività sociali. I mashup sono utilizzati ampiamente in alcune organizzazioni e consentono agli utenti finali di accedere e manipolare le informazioni rilevanti per il loro lavoro. In azienda sono stati introdotti gli Enterprise Instant, con caratteristiche simili ai software gratuiti, che permettono la comunicazione sincrona tra i dipendenti, il trasferimento file, la comunicazione audio,

RSS

Podcasting

I file audio che vengono messi a disposizione per lo streaming o il download.

Esistono molti podcast disponibili e categorizzati in base al target di ascoltatore

VoIP

tecnologia che rende possibile effettuare una conversazione telefonica sfruttando una connessione Internet

Skype è la più nota applicazione basata sul VoIP. Altri software che che abilitano telefonate basate su un network peer-to-peer sono: wiPhone, Viber

Video Sharing

Rendere video disponibili per il download, sia a chiunque su Internet o ad un pubblico definito. I video sono di solito brevi e la qualità della produzione limitata.

YouTube e altri siti di video sono diventati piattaforme stremamente popolari di video sharing.

Mashups

L'integrazione di diverse fonti di dati o applicazioni in un unico strumento.

I più noti mashup integrano le mappe con altre fonti di dati. Strumenti come Yahoo! Pipes permette ai non programmatori di creare facilmente le proprie applicazioni personalizzate. più noti software di messaggistica istantanea sono ICQ, MSN e Yahoo, ognuno caratterizzato da specifici protocolli. ervizi analoghi vengono offerti da social network come Facebook.

Messagistica istantanea

Forma di comunicazione bidirezionale di testi che avviene, in tempo reale, tra due o più utenti connessi in rete.

93

Capitolo 5 mediante microfono e cuffie, e consentono anche la visualizzazione a video degli interlocutori, attraverso webcam. Esempi di software di questo tipo, che sono: sistemi collaborativi di gestione di posta elettronica, i BBS (Bulletin Board System), Il Mediawiki, che è il software che gestisce e controlla la produzione delle pagine della enciclopedia Wikipedia, TikiWiki che consente l'utilizzo di molteplici strumenti quali wiki, blog, forum L’introduzione del Groupware all’interno delle organizzazioni permette di affrontare problematiche diverse in maniera specifica: la condivisione della propria agenda personale con gli altri membri del gruppo, la visualizzazione e modifica dei documenti del gruppo, l’accesso alla rubrica dei contatti.

Groupware

Software collaborativi pensati per facilitare il lavoro cooperativo di gruppi di persone.

Co-editing

Software che facilitano la pubblicazione e la revisione di un documento di testo da parte di vari individui, sia in tempo reale (abilitata da live chat) che in maniera asincrona. Segnalazione di documenti come preferiti in uno spazio pubblico o semi-pubblico.

Wiki e blog sono esempi di Coediting

Queste applicazioni forniscono mezzi facili per generare testo, ricercare report e svolgere altri compiti in una maniera pienamente collaborativa. Se ampiamente adottato, il social bookmarking aiuta il personale a trovare informazioni rilevanti e ridurre la ricerche duplicate.

Social Bookmarking

Del.icio.us e altri strumenti di social bookmarking sono molto popolari, e possono influenzare notevolmente la visibilità dei documenti.

5.2 Community & Social
Il Community Management & Social fa riferimento agli strumenti e tecnologie che favoriscono il confronto, lo scambio di idee e il coinvolgimento in reti di conoscenza allargate anche al di fuori dei confini dell’organizzazione (blog, forum, strumenti di social network, ricerca esperti, profili degli utenti avanzati, ecc.) come supporto alla gestione e creazione di relazioni tra le persone. La collaborazione e lo scambio continuo di informazioni sono attività sempre più strategiche non solo nel classico contesto utente, ma anche nelle realtà aziendali. In questo contesto la gestione delle community e il social networking rappresentano gli strumenti più idonei e maggiormente rispondenti alle esigenze di flessibilità, rapidità e dinamicità indispensabili per ottenere un reale vantaggio competitivo. 5.2.1 Le Community

Come evidenziato precedentemente, negli ultimi anni le aziende si sono avvicinate in modo significativo al paradigma dell’Enterprise 2.0, che individua nelle community il punto nodale di una gestione più utile, e di conseguenza anche economicamente più vantaggiosa delle informazioni a disposizione (E. Scotti, 2012). Una community Intranet può essere definita come qualsiasi aggregazione di persone che condivide contenuti, comunica e collabora (G. Mason, 2010): 94

Gli ambiti di innovazione • • • • • per un tempo sufficientemente lungo; attorno a un insieme di temi e di problemi sufficientemente circoscritti; con dei confini sufficientemente aperti alla partecipazione; sufficientemente estesa da permettere l’emergere di comportamenti inattesi; senza un mandato o un obiettivo definito.

Si possono identificare, all’interno delle organizzazione, almeno quattro tipi di community che si diversificano per il tipo di impegno, di obiettivi di coesione interna , di coordinamento: • Community di progetto, ovvero gruppi di persone che si formano per portare avanti un’attività interna. Sono community che hanno una discreta coesione interna e un certo grado di apertura a tutti, anche se i confini sono in genere molto netti e richiedono quindi un processo di accreditamento per poterne far parte. Il coordinamento è abbastanza esplicito e l’output preciso. Ad esempio il gruppo online per la costruzione della nuova Intranet può essere una community di molte persone, anche se l’ownership esplicitata è in mano a un solo settore dell’azienda. Comunità di Pratica online (CoP), ovvero gruppi di persone che, attraverso il confronto, scambiano e sviluppano conoscenza. Secondo Wenger affinchè si formi una comunità di pratica occorre: un impegno reciproco tra i membri, ovvero una serie di vincoli e un patto di responsabilizzazione reciproca attorno alla pratica da svolgere. un’impresa comune, ovvero un campo di applicazione della pratica continuamente mediato e negoziato dalle relazioni tra i membri e con l’ambiente esterno. un repertorio condiviso, ovvero l’insieme di storie, routine, parole, strumenti, modi di operare, gesti, simboli e concetti che la comunità elabora al suo interno.



• • •

Mariano Corso, prendendo spunto dalle ricerche di Wenger, dà una definizione più articolata delle CoP facendo emergere 3 elementi distintivi: il Dominio, la Pratica e la Comunità. “Le comunità di pratica sono gruppi di persone che: condividono un interesse comune, un set di problemi o una passione rispetto ad un certo argomento (Dominio), approfondiscono la conoscenza e la comprensione di questi aspetti (Pratica) attraverso l’interazione e l’impegno reciproco (Comunità)”.

95

Capitolo 5

Figura 5.2 - Gli elementi distintivi delle Comunità di Pratica

Sono, quindi, community con un altissimo grado di coesione e con confini abbastanza netti. • Comunità trasversali di saperi: sono le community caratterizzate da un grado di coesione basso, dai confini che si autodelimitano sulla base dei problemi (per esempio, chi non si occupa di CRM avrà poco interesse a partecipare alla relativa community) e un coordinamento che si forma nel tempo in modo emergente. L’output è fatto di consigli, soluzioni, trucchi e contenuti legati ai problemi della community; Community “ludiche”: sono legate ai contenuti extra-lavorativi e si basano sugli interessi dei membri. Anche in questo caso la coesione è bassa e il coordinamento è affidato in genere soltanto alle policy di comportamento. I target delle Community aziendali



5.2.1.1

Un’ulteriore analisi riguarda gli obiettivi che le community aziendali si prefiggono. È possibile mappare le community in funzione di diversi target attraverso la definizione di due dimensioni fondamentali:

Figura 5.3 - I target delle community aziendali (Fonte: Osservatorio Intranet Banche, Politecnico di Milano)

96

Gli ambiti di innovazione



il focus aziendale: le community si concentrano sulla persona (orientamento alla persona) e sulle sue competenze e capacità di risolvere problemi legati all’operatività oppure hanno un focus più ampio che coinvolge anche i processi aziendali (orientamento ai processi); l’orientamento temporale: le community nascono in seguito alla necessità di risolvere problemi contingenti legati all’operatività o supporto ai processi nel breve periodo, oppure hanno una visione più ampia di orientamento al lungo periodo.



Questo modello permette di identificare quattro possibili target delle community aziendali: • l’apprendimento individuale che fa riferimento alla capacità delle community di generare conoscenza per la persona nel lungo periodo attraverso l’interazione con le altre persone che provengono da ambiti disciplinari simili; l’aiuto reciproco in cui la community raccoglie le esigenze di risoluzione di problematiche più operative delle persone nel breve periodo. La community diventa il luogo in cui ci si scambia domande e risposte supportandosi reciprocamente nel lavoro quotidiano, solitamente ci si trova nello stesso ambito professionale con una certa eterogeneità del livello di esperienza; il supporto ai processi aziendali la cui finalità è quella di migliorare continuamente le prestazioni del processo nel breve periodo. Si ha un problema comune da risolvere separatamente ma avvalendosi del supporto reciproco, solitamente si è tutti attori dello stesso processo e la finalità è quella di migliorare continuamente le prestazioni del processo stesso; l’innovazione dei processi in un ottica di orientamento al lungo periodo. La comunità lavora per produrre un unico “prodotto” (che può identificarsi in un prodotto, un servizio, un progetto, ecc.) e il risultato dovrà essere il migliore da ogni punto di vista scartando le proposte inadeguate, così facendo si sviluppano le capacità innovative dell’impresa. La Roadmap di sviluppo delle Community







5.2.1.2

Spesso all’idea di aumentare la partecipazione attiva delle persone non seguono le azioni necessarie per gestire questo allargamento e trasformarlo in una opportunità per l’organizzazione: aspettative manageriali insufficienti, eccesso o carenza di controllo, pigrizia organizzativa, tecnologie limitanti, mancanza di una gestione esplicita, eccesso di regole e mancanza di riconoscimento dei contributi di valore. La Roadmap di sviluppo delle Community elaborato dagli Osservatori del Politecnico di Milano, fornisce le linee guida per governare in maniera efficace la creazione e garantire la sopravvivenza stessa della community.

97

Capitolo 5

Figura 5.4 – La roadmap di sviluppo delle Community (Fonte: Osservatorio Intranet banche, Politecnico di Milano)

Le fasi logiche di questa roadmap sono sei: • • • Concept strategico: allineare gli obiettivi dell’organizzazione e le esigenze dei membri in base alle diverse caratteristiche delle Community; Definizione della Governance: Responsabilizzare il Facilitator condividendo scelte e piani di sviluppo relative alla sua Community; Progettazione: Progettare e utilizzare strumenti diversi in base agli scopi della Community (forum, videosharing, …)Utilizzare strumenti più reattivi per problematiche più semplici (wiki, forum, social rating); Implementazione e lancio: Migliorare attività di comunicazione e formazione dei partecipanti alla Community; Gestione della Community: Attivare piani di animazione a lungo termine (rubriche, sezioni di approfondimento, …) per aumentare il senso di identità e appartenenza alla Community, agire sull’accessibilità anche al di fuori del lavoro; Assessment: Affiancare al tradizionale sistema di monitoraggio, indicatori più rappresentativi delle caratteristiche e obiettivi specifici delle singole Community; Gli strumenti

• •



5.2.1.3

Ciascuna tipologia di Community si serve, in vario modo, degli strumenti e delle possibilità della nuova Intranet che come ampiamente analizzato precedentemente si caratterizza per un alto livello di penetrazione e di utilizzo degli strumenti tipici del 2.0. Verranno nel seguito descritti sinteticamente i principali strumenti adottati dalle imprese.

Tabella 9 – Gli strumenti delle Community

Strumenti
Forum

Descrizione
Spazio virtuale di interazione asincrona nel quale più

Esempio Web 2.0
Intorno ai forum si sviluppa una comunità virtuale nella

Utilizzo Enterprise
I forum interni aziendali sono innanzitutto una risposta al

98

Gli ambiti di innovazione soggetti appostano messaggi in relazione alle tematiche proposte. quale scrivono utenti che condividono interessi comuni: economia, viaggi, tempo libero, cucina. problema di gestire e capitalizzare questioni tecniche, ma sono anche uno strumento assai versatile che può essere usato per raccogliere idee, discutere sulla vita aziendale, coordinarsi su progetti, fornire help desk e costruire un bacino di informazioni utili a tutti i dipendenti. Lo strumento ben si adatta a compiti organizzativi quali la comunicazione interna e il project management. Può essere utilizzato anche come un canale informale di comunicazione esterna per i clienti e le parti interessate. Le wiki sono ampiamente utilizzate nelle organizzazioni per una vasta gamma di applicazioni, tra cui la creazione collaborativa di documenti e gestione dei progetti. I tag all'interno delle organizzazioni possono facilitare una ricerca efficace ed efficiente e consentire una migliore condivisione delle informazioni all'interno dei team. I mondi virtuali stanno cominciando a essere comunemente utilizzati per la formazione e l'istruzione. Inoltre possono essere utilizzati sempre più come alternativa alla videoconferenza. Molti produttori stanno adesso fornendo sistemi di micro-blogging per l'impresa. Attualmente un piccolo numero di organizzazioni stanno sperimentando con questi strumenti. I social network all'interno delle organizzazioni possono essere creati anche da profili del personale, che danno visibilità in tutta l'azienda alle persone e alle loro competenze, e facilitare l'interazione sociale e la costruzione di fiducia tra il personale.

Blog

Semplice sistema di pubblicazione di contenuti che può essere facilmente aggiornato, mostra la voce più recente per prima, e può essere sottoscritto tramite RSS.

I blog sono utilizzati come formato di pubblicazione online da molti editori, storici o nuovi, che vanno dal New York Times a Boing Boing. Sono anche un canale popolare di auto-espressione e selfpromotion. L'enorme successo di Wikipedia, enciclopedia creata dagli utenti, ha generato molti altri Wiki su argomenti specifici. I tag sono ampiamente utilizzati sul web dagli stessi creatori del documento e dagli utenti. Hanno un impatto significativo sui risultati di ricerca. Il mondo virtuale più popolare, Second Life, ha ricevuto un'attenzione considerevole anche se ha perso appeal e non è cresciuto negli ultimi anni (pur conservando la sua solida base di utenti).

Wiki

Documento che può essere modificato da più utenti, con completo tracciamento delle modifiche.

Tagging

L'aggiunta di descrizioni ai documenti per consentire una facile categorizzazione e recupero degli stessi.

Virtual Worlds

Ambienti simulati online in cui le persone possono muoversi e interagire attraverso "avatar" che controllano.

Microblogging

Brevi (solitamente 140 caratteri al massimo) aggiornamenti che gli utenti possono postare e, rispondendo, creare conversazioni su larga scala.

La più popolare piattaforma di microblogging è Twitter, che è cresciuta enormemente dalla sua nascita nel 2006.

Social Network

Comunità on-line in cui le persone creano profili personali e condividono informazioni con i propri amici e contatti.

Facebook e MySpace sono i più popolari social network, ma esistono anche molti social network di nicchia su argomenti specifici.

Data la rilevanza degli strumenti Social il prossimo paragrafo si soffermerà su questa interessante realtà. 99

Capitolo 5 5.2.2 I Social Network

Social Netwotk significa “rete sociale” e sta ad indicare “un qualsiasi gruppo di persone connesse tra loro da diversi legami sociali, che vanno dalla conoscenza causale, ai rapporti di lavoro, ai vincoli familiari” (Wikipedia). L’uso dei social network ha visto una crescita esponenziale negli ultimi anni e coinvolge un numero sempre maggiore di popolazione. Secondo il 45° rapporto annuale del Censis (Centro studi investimenti sociali), pubblicato all’inizio dell’anno, sono 23,2 milioni gli italiani che hanno confidenza con almeno uno dei tanti social network esistenti. A livello mondiale il servizio di social network più noto è Facebook con più di 900 milioni di utenti iscritti, seguito da Twitter (555 milioni di utenti), Google + (170 milioni di utenti), LinkedIn (150 milioni) e Pinterest (11,7 milioin) (Nielsen, 2012). Dalla ricerca annuale “Digital Workplace Trends 2012” effettuata da Net Strategy/JMC, emerge che dal 2010 al 2011, le Intranet aziendali si sono evolute e molte aziende, hanno cominciato ad affacciarsi verso nuove forme di comunicazione, interessandosi ai social network. L’utilizzo degli strumenti social per comunicare online, viene visto come un nuovo modo di gestire la comunicazione interna dei settori aziendali sostituendo le piattaforme attuali. Le principali motivazioni risiedono nel fatto che gli strumenti social, aiutano le aziende a funzionare in modo più efficace, permettendo di gestire processi e competenze, di riconoscere nuove opportunità e di coordinare le risposte adeguate. Lo scheletro che fa da minimo comun denominatore a tutti i social network è composto da un’insieme piuttosto piccolo di task: ogni utente crea un gruppo di contatti con i quali condivide contenuti; gli utenti si scambino contenuti reciprocamente; le attività della rete sono visibili sulla pagina di ogni utente, che si aggiorna con le novità che arrivano dai propri contatti. Le componenti che entrano in gioco in questo scheletro sono sempre tre: • • • identità, ovvero i campi del profilo che caratterizzano gli utenti; relazioni, ovvero le modalità con le quali le persone entrano in relazione tra di loro; contenuti e task che gli utenti si scambiano nella rete.

Ogni social network infatti, da Facebook a Myspace, da Linkedin a Twitter, è caratterizzato da una particolare miscela di questi tre componenti, articolate in maniera diversa. Questo schema è alla base dei social network interni aziendali, ovvero spazi nei quali le persone possono aggregarsi in modo orizzontale, ricevere aggiornamenti e contenuti in maniera trasversale rispetto ai silos funzionali, coltivare relazioni professionali al di là della ristretta cerchia dei colleghi che frequentano ogni giorno. L’implementazione di sistemi di Social Networking può significativamente sostenere la crescita di legami sociali più ricchi e più forti all’interno dell’organizzazione, e la conseguente creazione di valore relativo all’organizzazione. Alcune organizzazioni ritengono, invece, che i Social Network già esistenti, come Facebook, siano sufficienti per costruire un network all’interno dell’organizzazione. Secondo i dati Burson-Marsteller del 2012, dallo scorso anno le aziende che hanno utilizzato un branded channel di YouTube per comunicare sono cresciute del 39%, raggiungendo una penetrazione del 79% tra le aziende della classifica Fortune Global 100. L'87% di queste ha 100

Gli ambiti di innovazione utilizzato almeno una delle maggiori piattaforme social come Twitter, Facebook, YouTube e, per la prima volta incluse nello studio, Google Plus e Pinterest, segno del crescente impegno sul fronte della produzione dei contenuti da condividere. Riguardo a YouTube, i canali aziendali hanno in media due milioni di views e 1.669 iscritti. Twitter invece si conferma come la piattaforma più popolare per comunicare sia per le aziende (lo usa l'82%) che tra il pubblico, visto che in media ogni azienda è stata menzionata 55.970 volte e ha 14.709 follower, triplicati rispetto allo scorso anno. Su Facebook la media dei like per le pagine corporate è cresciuta del 275% dal 2010, raggiungendo quota 152.646. Il loro utilizzo, tuttavia, presenta alcune problematiche. A fronte dei benefici che possono essere conseguiti attraverso l’uso dei Social Network, vi sono alcuni importanti rischi per l’azienda (E.Belisario, 2012): • • • • perdita di produttività del personale; danni all’immagine aziendale provocati da un uso scorretto; contenzioso con il personale o con gli utenti a causa di contenuti inappropriati; perdita di informazioni confidenziali.

Per questo uno dei cardini di qualsiasi Social Media Strategy aziendale è la definizione accurata di una “Social Media Policy” (J. Morgan, 2012) che ha l’obiettivo di ridurre al minimo i rischi connessi all’utilizzo aziendale dei Social Network, attraverso policy interne in cui vengono specificate le regole di comportamento dei dipendenti e dell’organizzazione in relazione all’uso dei Social Network (titolarità dell’account, riservatezza dei codici di accesso,...), e policy esterne in cui viene regolato il rapporto tra azienda e utenti (finalità perseguite sui Social network, tipi di contenuti che saranno pubblicati, comportamenti consentiti,..). In ogni modo l’utilizzo dei social network in azienda richiede un mutamento della cultura aziendale, condizione necessaria perché si stabilisca un ambiente favorevole allo scambio di idee e allo svilupparsi di soluzioni innovative: “il management di un azienda non deve controllare, limitare e applicare procedure rigide, ma, al contrario, deve creare un contesto in cui chi lavora è in grado, grazie alla tecnologia, di mantenere un rapporto vivo con clienti e consumatori, anch’essi sempre più empowered, trovando soluzioni innovative e facendo viaggiare l’azienda alla stessa velocità del suo mercato” (J. Bernoff, 2012).

5.3 Il Mobile Workspace
La rivoluzione tecnologica degli ultimi anni ha reso disponibili sul mercato piattaforme mobili (smartphone, dispositivi tablet, lettori multimediali evoluti, ebook reader, etc.) costantemente connesse ad Internet e sempre più potenti e portabili. La pervasività e la facilità di uso di questi dispositivi mobili li hanno resi piattaforme ideali per applicazioni consumer di intrattenimento, ma al contempo hanno suggerito numerosi ambiti di utilizzo su filoni di produttività ed integrazione aziendale. Le nuove tecnologie mobile possono infatti abilitare un ripensamento dei processi, mettendo “la persona al centro” e permettendole di lavorare, collaborare, accedere ad informazioni e competenze ovunque sia ed in qualunque condizione si trovi ad operare. Tali tecnologie consentono quindi alle organizzazioni di rispondere al bisogno che le persone hanno di creare 101

Capitolo 5 ambienti virtuali per collaborare in modo veloce e flessibile, al di fuori dei confini aziendali. (Director’s Guide, Istitute of Directors-Vodafone, 2009) Infatti tale esigenza non è più limitata a specifiche categorie come “salesforce” e “fieldforce”, ma coinvolge una parte sempre più importante e qualificata dei ruoli in un’impresa. Anche il Sistema Informativo, di conseguenza, deve diventare “mobile”, dando accesso a informazioni, applicazioni 5.3.1 Gli strumenti e tecnologie

I device mobili, largamente diffusi tra la popolazione, garantiscono una connessione stabile alla rete, rapidità di consultazione delle informazioni e condivisione delle stesse indipendentemente dalla luogo in cui ci si trova, potenza e velocità di calcolo ormai paragonabili a quelle di una postazione fissa. (Director’s Guide, Istitute of Directors-Vodafone, 2009) I principali strumenti abilitanti il Mobile Working sono in seguenti: • Smartphone: dispositivo mobile che abbina funzionalità di telefono cellulare a quelle di gestione di dati personali. Può derivare dall'evoluzione di un PDA a cui si aggiungono funzioni (non sempre tutte) di telefono (per questo detti anche PDA-Phones) o viceversa, di un telefono mobile a cui si aggiungono funzioni di PDA.Il principale vantaggio è l’estrema portabilità e la possibilità di installarvi ulteriori applicazioni (App), che aggiungono nuove funzionalità. Questi programmi possono essere sviluppati dal produttore dello smartphone, dallo stesso utilizzatore o da terze parti, rilasciate poi in genere in forma gratuita o a pagamento sul mercato. Gli smartphone sono facili ed intuitivi da utilizzare tuttavia lo schermo di piccole dimensioni rende difficoltosa la lettura e la produzione di testi; Tablet: di maggiori dimensioni rispetto ad uno smartphone, questi device facilitano la lettura di documenti e di siti web, pur rimanendo abbastanza leggeri e facilmente trasportabili. La maggiore potenza di calcolo rispetto agli smartphone permette l’utilizzo di applicazioni più complesse ed evolute, anche se il portafoglio di app ottimizzate per tale device non sia ancora paragonabile con quello per smartphone. Infine i tablet non possiedono la versatilità dei notebook anche se stanno entrando sul mercato modelli di tablet ibridi che sembrano poter colmare questo gap; Notebook e Netbook: si distinguono dai device sopradescritti per il fatto che hanno una tastiera analogica (anche se i nuovi tablet ibridi ne avranno una in dotazione), potenzialità tecniche superiori e la possibilità di comunicare con un maggior numero di periferiche (supporti ottici, stampanti). La presenza della tastiera li rende insostituibili per l’utilizzo di software professionali come MATLAB e AutoCad.





Gli strumenti sopra citati rispondono a diverse esigenze e ogni azienda dovrebbe valutare quali sono più consoni al processo che andranno a supportare e quindi all’utilizzo che ne verrà fatto. Anche le tecnologie alla base della fruizione dei contenuti da device mobile sono sostanzialmente le stesse riscontrabili nel mercato consumer. Le soluzioni sono ancora fortemente distinte in termini di prestazioni, interazione e distribuzione, rendendo ancora incerta e in divenire la definizione di uno standard tecnologico definitivo: • Native App: sono le classiche e più conosciute App nel mercato consumer. Sono sviluppate nel linguaggio specifico del sistema operativo (Android, IOS, Windows Phone, etc.) e 102

Gli ambiti di innovazione permettono un accesso completo ed efficiente alle funzionalità hardware del dispositivo (camera, accelerometro, grafica 3D, GPS, etc.). Se lo sviluppo ad hoc per ogni OS porta ad un notevole livello prestazionale e di user experience, rende anche tale soluzione non cross platform, rendendo quindi necessari notevoli costi di sviluppo per rendere l’applicazione compatibile col folto numero di OS ancora presenti sul mercato consumer; Mobile Site: è semplicemente il sito dell’impresa ottimizzato per device mobili. Tale soluzione risulta fruibile esclusivamente online, in modalità thin client, escludendo però in tal modo l’interazione col sistema hardware del device. Ne risultano negativamente influenzate le prestazioni e la user experience, nettamente inferiori alla soluzione app nativa. Non risulta però necessaria alcuna istallazione da un App Store e gli aggiornamenti avvengono automaticamente; Web App: adottano la nuova tecnologia HTML5, compatibile con diversi sistemi operativi e accessibile da differenti device. A differenza del Mobile Site è fruibile anche offline e può interagire con parte dell’hardware del device mobile (fotocamera, GPS, etc.). Rispetto alle Native App non necessitano del download né dell’applicazione né dei successivi aggiornamenti, i costi di sviluppo sono nettamente inferiori (sono infatti necessari un tempo di sviluppo minore e competenze meno avanzate) e sono cross platform. Gli aspetti negativi di questa soluzione sono la distribuzione non per App Store (con conseguente minore visibilità) e le prestazioni e caratteristiche di HTML5 ancora non completamente definite; Hybrid App: rappresentano l’anello mancante tra le Native e le Web App. Sono fondamentalmente similari alle Native App ma dotate di strumenti di gestione di interfacce HTML come le Web App. Lo scopo di tale unificazione è chiaramente quello di trarre i vantaggi da entrambe le tipologie e di consentire un miglioramento dell’intero processo di costruzione delle App in chiave RAD (Rapid Application Development). Questa soluzione infatti unisce i benefici derivanti dalla distribuzione in un App Store e l’integrazione col device mobile, caratteristici delle Native App, con quelli derivanti dai minori costi e tempi di sviluppo, tipici delle Web App. Gli Ambiti Applicativi Enterpise







5.3.2

Oltre ai più ovvi utilizzi per migliorare la comunicazione e la collaborazione all’interno dell’impresa, le soluzioni di Mobile Workspace influenzano gran parte dei processi interni ed esterni all’organizzazione. Nel descrivere gli ambiti applicativi nel mondo dell’impresa considereremo sia soluzioni strettamente Mobile, che supportano l’operatività del personale in movimento stabilendo una connessione diretta dal campo oppure secondo logiche batch una volta rientrato in sede (per esempio le applicazioni di supporto ad agenti o manutentori), sia quelle definite di Wireless Business, che garantiscono l’operatività da postazioni mobili abilitate dalle reti Wireless. Come si può notare in Figura 5.5, le differenti soluzioni Mobile e Wireless impattano su tutta la catena del valore dell’impresa: dalle attività di supply alle attività di supporto e di contatto col cliente finale.

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Capitolo 5

Figura 5.5- L’impatto delle soluzioni Mobile e Wireless sulla catena del valore

Si possono dunque distinguere le applicazioni Mobile Workspace in applicazioni finalizzate a supportare lo svolgimento di attività “core” (SalesForce e FieldForce Automation) e quelle invece più orientate al supporto delle esigenze di informazione e comunicazione dell’individuo (Mobile Office) (Report Osservatorio Mobile&Wireless Business, 2008). Più in dettaglio, tra le applicazioni di SalesForce Automation rientrano quelle soluzioni che supportano il personale in qualsiasi attività legata alla promozione, alla vendita e all’acquisizione di ordini. In questa categoria si trovano applicazioni che spaziano dalle classiche a supporto di agenti e venditori operanti nei più svariati settori, alle applicazioni a supporto dei promotori finanziari e dei private banker nel settore bancario, degli informatori scientifici del farmaco etc. Le soluzioni vengono utilizzate sia internamente all’organizzazione, dai dipendenti, sia all’esterno, per esempio dagli agenti, e consentono di gestire gli archivi dei clienti, gli appuntamenti, il portafoglio prodotti e gli ordini. Tra le applicazioni di Field- Force Automation, invece, rientrano tutte le soluzioni che supportano l’esecuzione di attività disperse sul territorio, effettuate però da personale non commerciale. Ne sono esempi notevoli le applicazioni a supporto dei manutentori di impianti e attrezzature dislocate sul territorio, degli operatori logistici in fase di consegna della merce, degli infermieri e dei medici durante l’assistenza domiciliare. Infine le soluzioni di Mobile Office raggruppano un insieme di applicazioni volte a connettere all’ufficio un qualsiasi utente che si trova in mobilità o fuori dal proprio posto di lavoro, fornendogli l’accesso ad una parte o a tutti quei servizi di cui disporrebbe stando alla propria scrivania. Questa ampia definizione comprende l’accesso a moltissime funzionalità, come ad esempio la gestione della posta elettronica, dell’agenda dei contatti e delle rubriche, l’accesso ad alcune aree della Intranet aziendale. Oltre alle principali tre categorie sopra citate, esistono altri ambiti applicativi del Mobile Worskspace che descriveremo ora velocemente (Report Osservatorio Mobile&Wireless Business, 2008): 104

Gli ambiti di innovazione • • • Warehouse & Stock Management: applicazioni per la gestione la gestione dei magazzini e delle aree di stoccaggio; Asset Management: applicazioni volte a monitorare e tracciare I beni di valore nel contesto di aree particolarmente estese; Wireless Operations: applicazioni che supportano le attività produttive. Sono incluse in questo ambito le applicazioni che supportano lo svolgimento di attività operative all’interno di contesti circoscritti come stabilimenti produttivi, ospedali, biblioteche, etc. Si tratta di applicazioni molto eterogenee, sia per funzionalità supportate sia per settori di riferimento; Fleet Management: applicazioni che consentono il monitoraggio dello stato delle flotte di veicoli operative sul campo, tracciando il posizionamento e i parametri fondamentali relativi al trasporto effettuato. Queste applicazioni sono tipicamente diffuse tra gli operatori logistici per supportare il trasporto di prodotti e nell’ambito del trasporto pubblico, anche se non mancano contesti applicativi più particolari, come, per esempio, il controllo e il monitoraggio delle autoambulanze o la gestione delle squadre di tecnici manutentori operanti sul territorio; Customer Relationship (CR): sono incluse in questo ambito applicativo tutte le applicazioni finalizzate alla gestione della relazione con il cliente (o utente) finale.





Le opportunità delle applicazioni studiate per supportare i Mobile Worker sono molteplici: in molti casi tangibili e misurabili, legate a benefici di efficienza, in altri casi più intangibili e difficili quindi da quantificare puntualmente, prima di aver adottato l’applicazione, legate a benefici di efficacia. 5.3.3 L’IT Consumerization, il BYOD e il Cloud Computing: opportunità e rischi

Negli ultimi anni il mercato ICT consumer è stato caratterizzato sia da un notevole incremento nelle vendite di dispositivi mobili di ultima generazione (smartphone e tablet) che da un progressivo utilizzo di servizi di Cloud Computing in mobilità. Questa evoluzione è dovuta in primo luogo all’evoluzione tecnologica dell’offerta che, in particolare negli ultimi anni, ha avuto una forte accelerazione ed ha ampliato notevolmente il numero e la tipologia di device disponibili per l’utente consumer, e in secondo luogo al progressivo incremento dei servizi offerti (sia da parte delle Telco che dai produttori di device mobili) appositamente ottimizzati per il mercato mobile. (www.ICTbusiness.it) Inoltre nel mondo consumer, similmente al mondo business, si è riscontrata la diffusione di differenti servizi Cloud Based: i SaaS (Software as a Service: social network, gaming ed office automation), IaaS (Infrastructure as a Service: servizi per l’archiviazione ed il backup da remoto) e PaaS (Platform as a Service: piattaforme per gestire blog e siti, application store ed ecommerce). Questi elementi, oltre al progressivo allungamento del ciclo di vita degli strumenti informatici aziendali, ha generato il fenomeno della IT Consumerization, dove è il mercato consumer il driver principale di innovazione del mercato ICT e non più quello enteprise. Naturale declinazione dell’IT Consumerization è il BYOD (Bring Your Own Device), ovvero l’utilizzo in ambito lavorativo per finalità personali e di business di device personali più evoluti di quelli messi a disposizione dall’azienda, oltre che l’utilizzo di servizi e strumenti Cloud che l’azienda non ha ancora introdotto o ha introdotto solo in parte. 105

Capitolo 5 Questi fattori generano dei vantaggi per le aziende, che rilevano un incrementano della produttività dei dipendenti, grazie all’estensione del perimetro dei sistemi aziendali e del tempo lavorativo (con la possibilità di gestire mail e documenti anche all’esterno del luogo di lavoro) ma dall’altro lato espongono il sistema ICT aziendale a forti rischi legati alla sicurezza, protezione e gestione dei dati. D’altro canto policy troppo stringenti riguardo all’introduzione di nuovi strumenti in azienda, il dipendente potrebbe reagire utilizzando versioni pubbliche e consumerizzate delle stesse applicazioni (Dropbox, Google Drive, etc.), aumentando così i rischi che le stesse policy miravano a ridurre. (www.manageronline.it) Nelle aziende emergono quindi tre diversi atteggiamenti: totale chiusura, totale apertura oppure un approccio ragionato e ponderato al tema che valuti attentamente sia l’aspetto organizzativo e gli impatti informatici. Quest’ultimo approccio vede le aziende analizzare la tematica dal punto di vista organizzativo, definendo se, come e quando permettere l’utilizzo di device personali e l’accesso a servizi cloud per fini personali con device aziendali. Una piena attuazione delle policy deve però passare attraverso una rivisitazione dell’apparato di sicurezza informatico, inclusa la gestione dei device, coinvolgendo i Responsabili ICT ed i Security Officer i quali congiuntamente devono trovare il giusto mix di regole e strategie per non perdere i vantaggi emersi in precedenza, pur salvaguardando il tema centrale della sicurezza di dati e delle informazioni aziendali. Le aziende più sensibili al tema stanno già adottando strumenti specifici volti a ridurre a priori il rischio informatico, sia gestendo l’accesso a servizi online dei dipendenti con i device aziendali (grazie a soluzioni di Identity and Access Management che limitano l’accesso a determinate funzioni, applicazioni e servizi) sia limitando l’accesso alla rete aziendale da device personale del dipendente (utilizzando in prima battuta strumenti di strong authentication, rafforzati anche da soluzioni di data loss prevention per evitare copia/invio di dati riservati). Inoltre, con lo scopo di ridurre il livello di rischio, le aziende stanno attuando, con maggiore enfasi rispetto al passato, iniziative di sensibilizzazione per rendere i dipendenti consapevoli dell’importanza e della criticità della gestione dei dati e delle informazioni, sia personali che aziendali. Una posizione di progressiva apertura, in cui a cambiamenti organizzativi si affianca l’evoluzione degli apparati di sicurezza ICT e la partecipazione dei dipendenti, è sicuramente il percorso ottimale per cogliere e sfruttare al meglio i benefici derivanti dal BYOD e dal cloud senza mettere in pericolo i sistemi aziendali. Al contrario un approccio generico e superficiale non è invece sufficiente per affrontare il fenomeno del BYOD e si dimostra controproducente: atteggiamenti estremi di totale chiusura precludono a priori la possibilità di accedere a potenziali vantaggi mentre scelte di totale apertura mettono in grave pericolo i sistemi aziendali, vanificando i benefici di questo fenomeno. Tuttavia, la sicurezza non è l'unica criticità da considerare. Esiste anche un problema di manutenzione e risoluzione dei problemi legati agli applicativi e ai device stessi, la quale risulta particolarmente complicata in un contesto in cui gli utenti usufruiscono di un alto numero di soluzioni hardware e software tra loro differenti. Una soluzione a tale problema può essere l’utilizzo di Web App: questa soluzione tecnologica consente infatti di far risiedere dati e applicazioni su un web server ospitato in un data center altamente protetto. Quindi nulla risiede nei device degli utenti finali, i quali accedono agli applicativi in modalità thin-client utilizzando un web browser, dopo una fase di log. 106

Gli ambiti di innovazione Infine, quando si parla di BYOD, è importante prendere in considerazione anche questioni relative all’attribuzione delle responsabilità in caso di danni: se un dipendente porta il proprio dispositivo personale al lavoro, e viene danneggiato, non è chiaro se debba essere la società responsabile della riparazione ed eventuale sostituzione. (www.solotablet.it) 5.3.4 Il Mobile Workspace e l’IT Consumerization: la percezione delle imprese

E’ ormai chiaro il grande potenziale innovativo che le soluzioni Mobile Workspace possono offrire alle imprese e alla Pubblica Amministrazione, a livello sia di organizzazione interna sia di interconnessioni con il contesto, e la rilevante ricaduta competitiva che uno sfruttamento intelligente di tale potenziale può comportare. Tali soluzioni infatti, consentono alle aziende di ripensare, anche in modo radicale, la relazione con i collaboratori e i clienti, con notevoli benefici, sia tangibili sia intangibili. La fascia di lavoratori coinvolti è sempre più ampia e i manager e i decisori sono la parte preponderante. Le aziende devono saper dare risposte efficaci a queste nuove esigenze, con modelli di collaborazione aperta che non possono essere imposti dall’alto. Non va considerata solo la produttività, ma anche tutto ciò che contribuisce alla soddisfazione delle persone, in un contesto in cui il lavoro è sempre più Mobile e i confini fra casa e ufficio vanno sfumando. (www.wireless4innovation.it) I benefici ottenuti dalle applicazioni di Mobile Workspace spaziano infatti dagli incrementi di produttività del personale al miglioramento delle prestazioni di efficacia dei processi, includendo anche benefici più intangibili quali per esempio la fidelizzazione dei clienti e il miglioramento del servizio al cliente. Un ulteriore elemento di valore spesso riconosciuto è relativo all’elevato livello di “accettazione” che hanno presso gli utenti finali. L’adozione di queste applicazioni, infatti, in molti casi non comporta particolari barriere: da un lato perché spesso contribuiscono a migliorare processi già esistenti (e quindi ai quali gli utenti sono abituati), dall’altro perché i numerosi benefici risultano talmente evidenti all’utente finale che le difficoltà iniziali sono affrontate e superate. Inoltre, queste applicazioni vengono nella maggior parte dei casi viste non come strumenti di impoverimento delle mansioni o di controllo dell’operato, ma sempre più come degli utili supporti in grado di facilitare modalità di lavoro più semplici e immediate, consentendo oltretutto l’accesso a una base informativa più completa e accurata. E laddove il livello di accettazione può essere critico, il problema è facilmente affrontabile con una seria e strutturata azione di formazione degli utenti e gestione del cambiamento. (Report Osservatorio Mobile&Wireless Business, 2008) Per quanto riguarda invece l’IT Consumerization e il Byod, Avenade ha condotto a fine 2011 una ricerca a livello globale (17 paesi coinvolti) su un campione di 605 intervistati (per lo più CEO, CFO, CIO, CTO) in cui ha definito, tra le altre cose, i principali benefici percepiti nelle imprese dovuti a queste soluzioni (Report Avanade, 2012): • I benefici percepiti più rilevanti sono la soddisfazione e la produttività dei dipendenti (rispettivamente per il 57% e il 52% dei rispondenti), la possibilità di accedere ovunque a servizi e informazioni aziendali (55%); A un buon livello di importanza troviamo la collaborazione interna (39%) e il customer service (39%).



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Capitolo 5 Inoltre, contrariamente all'impressione che le aziende e i responsabili IT siano riluttanti ad accettare l'IT Consumerization, dal sondaggio globale condotto da Avanade è emerso che le aziende sono di fatto propense ad accogliere il cambiamento e che i principali sostenitori siano i dirigenti di livello più elevato nell'ambito delle organizzazioni. Quasi tre quarti (73%) dei dirigenti di livello C dichiara che il crescente utilizzo di tecnologie possedute dai dipendenti rappresenta una tra le principali priorità della loro organizzazione. Dalle grandi imprese alle piccole aziende di qualsiasi settore interessato dal sondaggio, la ricerca ha evidenziato elevati tassi di adozione degli strumenti informatici personali sul luogo di lavoro. A livello globale, l'88% dei dirigenti dichiara che i dipendenti utilizzano attualmente i propri strumenti informatici per fini professionali. A livello italiano la percentuale sale al 90%. Inoltre, la maggior parte delle aziende, il 60% a livello globale e il 63% a livello italiano, afferma di aver avviato progetti di adeguamento dell'infrastruttura IT per accogliere i dispositivi personali dei dipendenti, anziché limitarne l'utilizzo. I CIO e le organizzazioni IT si sono trasformati da "guardiani" della tecnologia in abilitatori di tecnologie alternative, al fine di soddisfare le esigenze e le richieste dei singoli individui. Nella ricerca Avanade emerge anche, contrariamente alla percezione che le aziende abbiano difficoltà ad adeguare le proprie risorse alle nuove sfide ed esigenze poste dall’IT Consumerization, la disponibilità da parte delle imprese di molte delle risorse di cui hanno bisogno, nonché la volontà delle stesse di investire ulteriori risorse e personale per agevolare la diffusione di tali iniziative. Dal punto di vista dell'infrastruttura e del supporto IT, i dirigenti e i responsabili IT, rispettivamente nella misura del 91% e del 75%, affermano che gli attuali reparti IT dispongono del personale e delle risorse necessarie per gestire l'utilizzo delle tecnologie di consumo. Inoltre, la maggior parte dei responsabili IT (62%) e dei dirigenti di livello C (84%) sostiene che sia piuttosto semplice integrare nel sistema IT aziendale i dispositivi posseduti dai dipendenti, le applicazioni e i servizi online. Le aziende sono altresì impegnate in significativi investimenti monetari. A detta degli intervistati, le aziende destinano in media il 25% dei loro budget IT complessivi alla gestione di alcuni aspetti dell’IT Consumerization, in Italia la percentuale si attesta intorno al 28%. Oltre alle risorse e ai budget che sono già attualmente impegnati, gran parte dei dirigenti (79%) dichiara l'intenzione di realizzare nuovi investimenti volti a supportare l'uso di strumenti informatici personali nel luogo di lavoro nei prossimi 12 mesi. Interessante il dato italiano, la cui percentuale sale fino al 93%. A fronte di questi vantaggi, sussistono alcuni rischi che non possono essere comunque ignorati. I dirigenti e i responsabili IT sono ancora impegnati nella messa in atto di politiche di sicurezza, procedure, iniziative di formazione e tecnologie appropriate per far fronte alla rapida espansione del fenomeno dell’IT Consumerization. Le misure di sicurezza non hanno tenuto il passo con questo trend. Infatti, il 55% delle aziende globali dichiara di aver già subito una violazione della sicurezza a causa del dilagare delle tecnologie personali all'interno dell'azienda: la percentuale italiana sale al 90%. I responsabili IT sono particolarmente preoccupati da questi rischi e l'81% sostiene la necessità di migliorare la propria infrastruttura IT per far fronte ai problemi legati alla sicurezza, (in Italia 90%). In tutti i settori, paesi e aziende di qualsiasi dimensione, la sicurezza è considerata il rischio principale dell’IT Consumerization (66%), seguita a distanza dai dati non gestiti (37%). In Italia viene confermato come rischio principale quello legato alla sicurezza, con il 47%, seguito dal timore di incremento dei costi (43%). 108

Gli ambiti di innovazione Nonostante questa diffusa preoccupazione, le aziende non stanno investendo nella formazione dei propri dipendenti o del personale IT al fine di garantire una maggiore consapevolezza, e quindi una gestione più efficace, dei rischi associati all’IT Consumerization. Solo poco più di un terzo (38%) delle aziende sta investendo nella formazione dei dipendenti e una percentuale persino inferiore (35%) dichiara di voler investire nella formazione del personale IT responsabile della protezione e della gestione di infrastrutture IT critiche. A livello italiano la formazione dei dipendenti si attesta al 30%, mentre sale quella legata al personale IT (37%). La percentuale più elevata resta, comunque, quella inerente allo sviluppo di applicazioni personalizzate (43%).

5.4 L’evoluzione dei modelli di lavoro: lo Smart Working
Lo sviluppo e consumerizzazione degli strumenti IT, l’evoluzione degli strumenti di comunicazione e la diffusione dei device mobili e dei social network porta a ripensare i modi, i tempi e la concezione stessa del lavoro. Inoltre, col diffondersi del concetto di economia della conoscenza e di knowledge work, la creazione di valore per un’impresa non è più legata esclusivamente alla presenza fisica dei lavoratori in un determinato luogo e per un certo periodo di tempo, bensì alla loro capacità di generare innovazione e di svolgere il proprio lavoro indipendentemente dall’orario e dal luogo in cui si trovano. Emerge quindi un nuovo paradigma lavorativo che ridefinisce totalmente i confini del workspace, i comportamenti organizzativi e le tecnologie a disposizione del lavoratore: lo Smart Working. (Report Osservatorio Smart Working, 2012)

Figura 5.6 - Lo Smart Working (Fonte Osservatorio Smart Working, Politecnico di Milano)

Il principio cardine dello Smart Working è la possibilità di avere a disposizione strumenti e informazioni necessari a compiere la propria mansione indipendentemente dal tempo e dal luogo dove il lavoratore si trovi.

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Capitolo 5 La concezione tradizionale di spazio e orario lavorativo risulta irrilevante per questo paradigma: l’orientamento è focalizzato ai risultati, incentivando un ambiente adatto allo sviluppo della collaborazione, della socialità, della co-creazione, dello scambio e dell’operatività grazie all’utilizzo di strumenti Web 2.0. Il Web è un fattore chiave per Smart Working: le nuove tecnologie emergenti che consentono un facile accesso alla rete possono non solo facilitare il modo di lavorare dei dipendenti, ma anche determinare come, dove, e quando tale mansione verrà svolta. Tali tecnologie non si limitano ad ottimizzare le modalità di lavoro esistenti, ne creano di nuove, permettendo l’emergere di una vera e propria di Smart Working. Per questo la rete si è evoluta da un semplice facilitatore tecnologico al principale fattore abilitante un nuovo approccio culturale che non solo permette alle persone di lavorare meglio, ma ne influenza e determina le attitudini personali nei confronti del lavoro: dove e quando lavorano, competono, collaborano, comunicano e si scambiano informazioni e un nuovo approccio all’innovazione. 5.4.1 Le leve di progettazione

Lo sviluppo e la diffusione delle tecnologie ICT per il supporto della comunicazione, collaborazione e creazione di social network, insieme alla diffusione sempre più pervasiva dei device mobili evoluti di facile utilizzo, possono agevolare e supportare le aziende nel cambiamento verso modelli di Smart Working. La realizzazione di quello che possiamo definire un sistema di Smart Working richiede tuttavia, la riprogettazione congiunta di leve non solo tecnologiche ma anche di natura organizzativa e gestionale, raggruppabili in tre macrocategorie fondamentali (Report Osservatorio Smart Working, 2012): 1. Layout fisico e spazi di lavoro (Bricks) 2. Sfruttamento delle tecnologie digitali per ripensare il Virtual Workspace (Bits) 3. Stili di lavoro e policy organizzative, cultura del top management e comportamenti delle persone (Behaviours) Spazio di lavoro fisico Il ripensamento del layout fisico degli spazi di lavoro è uno dei principi cardine dello Smart Working per venire incontro alle maggiori esigenze di ambienti aperti, flessibili e orientati alla collaborazione e al benessere delle persone. I tradizionali spazi lavorativi infatti sono progettati per ospitare (a tempo pieno) i dipendenti e agevolare il controllo sulla presenza e sulla produttività di ognuno, senza dedicare particolare attenzione ad aspetti quali la comunicazione, la collaborazione e la co-creazione. Con l’emergere di questo nuovo paradigma lavorativo, tale concezione di workspace risulta essere totalmente inadeguata alle nuove esigenze e bisogni dei lavoratori. Le organizzazioni sembra stiano ora comprendendo l'esigenza di riprogettare i luoghi di lavoro, rendendoli più produttivi e garantendo le seguenti dinamiche (Report Cisco, 2012): • Comunicazione: il worskspace deve essere riprogettato in modo tale da fornire una disposizione fisica che agevoli la comunicazione, la collaborazione, la condivisione di idee e lo sviluppo della conoscenza tra colleghi. I senior manager lavorano nella stessa area dei 110

Gli ambiti di innovazione collaboratori, condividono lo stato di avanzamento dei progetti, le difficoltà e le opportunità. Le persone hanno così la possibilità di lavorare in un ambiente progettato per favorire l’interazione, la collaborazione e la motivazione intrinseca; Flessibilità: composizioni spaziali capaci di “adattarsi” alle differenti attività (lavoro individuale, in piccoli gruppi, riunioni generali, ecc.) e alle diverse fasi del processo creativo (chiarificazione, ideazione, implementazione, ecc.). Le persone apprezzano la possibilità di poter modificare lo spazio a seconda delle esigenze ed alternare il dialogo e il confronto alla tranquillità e alla concentrazione; Spazio psicologico: ambienti personalizzabili (a seconda degli individui, delle situazioni e della cultura) in cui le persone possano sentirsi a loro agio e sicure; Spazi out of box: zone esterne per passeggiare e riposarsi, aree relax in cui bere qualcosa insieme e che facilitino la comunicazione e la collaborazione.



• •

Seguendo questi principi cardine di riprogettazione dello spazio fisico le principali iniziative in questo ambito sono principalmente le seguenti: • • Aumento della dimensione degli uffici (open space) per favorire il lavoro in team e la collaborazione; Aumento della riconfigurabilità della postazione di lavoro con scrivanie, pareti divisorie, free standing e armadiature che permettano di creare uffici versatili e modificabili in base alle necessità di spazio e di utilizzo delle persone; Aree di relax per favorire l’incontro e le relazioni sociali tra le persone, aumentando il benessere nell’ambiente di lavoro e per dare una dimensione domestica all’ufficio in modo da conciliare l’aspetto lavorativo con quello privato; Creazione di aree destinate alla collaborazione per dare vita a spazi fisici di relazione sociale e favorire l’innovazione organizzativa e di business; Creazione di postazioni condivise per ridurre i costi e garantire una maggiore flessibilità organizzativa; Sistemi di localizzazione automatica dei dipendenti attraverso smart card, cellulari o altri dispositivi wireless per rendere gli edifici maggiormente intelligenti.



• • •

I principali obiettivi legati al ripensamento degli spazi fisici sono alla ricerca di efficienza e riduzione dei costi, a un maggior livello di soddisfazione e coinvolgimento dei dipendenti e ad una maggiore flessibilità organizzativa. Alla riprogettazione dello spazio fisico di lavoro si lega anche il tema del telelavoro, tornato ora di attualità grazie alla grande evoluzione tecnologica che mette a disposizione numerosi nuovi strumenti per abilitarne la diffusione. Da anni si parla di telelavoro, tanto che in passato sembrava quasi che questa nuova forma di rapporto tra azienda e dipendente dovesse, se non sostituire, almeno affiancare in maniera consistente il rapporto tradizionale. Il telelavoro è un sistema che permette al lavoratore di svolgere la propria attività lavorativa lontano dall'ufficio o dalla sede dell'azienda (generalmente da casa), mediante l'ausilio di apparecchiature tecnologiche, quali ad esempio il pc, lo smartphone o il tablet in modo quindi di risparmiare sui costi e sulle energie e per facilitare il rapporto stesso tra datore di lavoro e lavoratore.

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Capitolo 5 Se è vero infatti che l'azienda, grazie al telelavoro, risparmia in termini di immobili e manutenzione, è vero anche che il lavoratore riduce le spese per il trasporto, con notevoli vantaggi sul portafogli. Inoltre la possibilità di telelavorare, permette al dipendente di meglio organizzare la propria mansione focalizzandosi sugli obiettivi da raggiungere e non solo nelle classiche otto ore lavorative passate in ufficio. Esso infatti permette di liberare il lavoro dai vincoli spaziali e temporali, e, di conseguenza, le persone possono scegliere dove e come lavorare, per svolgere i suoi compiti, non dovrà più recarsi in ufficio per le classiche otto ore lavorative, perché il suo posto di lavoro sarà localizzabile ovunque ci sia una connessione alla rete aziendale o la possibilità di inviare file e messaggi. In base al luogo di svolgimento della prestazione lavorativa si distinguono sei tipologie di telelavoro (www.wikipedia.com):






• • •

Home based Telework: il dipendente lavora dal proprio domicilio e comunica con l'azienda per mezzo di PC o altri strumenti. Il device può essere connesso stabilmente alla rete aziendale oppure vi si può collegare solo per la ricezione e l'invio del lavoro; Satellite Branch Office: la prestazione è resa in una filiale appositamente creata dall'azienda. Tale particolare filiale si distingue per il fatto che nasce per rispondere, in teoria, a tutti, data la possibilità di collegamenti attraverso l'uso del computer; Mobile Telework: la prestazione si svolge per mezzo di un PC portatile e di altri strumenti mobili (smartphone, tablet, etc.). Si tratta di modalità diffusa principalmente tra lavoratore autonomo ed azienda, per mezzo di lavoro a progetto; Telelavoro da telecentri o telecottages: il telelavoro è svolto in appositi centri creati per lo scopo da un consorzio di aziende, da una azienda singola o anche da enti pubblici; Remotizzazione: il telelavoro è svolto da più persone che si trovano in luoghi diversi, ma che sono collegate tra loro; Sistema diffuso d'azienda: in pratica, con tale termine si suole indicare l’ azienda virtuale, vale a dire un'azienda esistente solo in rete.

Sfruttamento delle tecnologie digitali per ripensare il Virtual Workspace Oltre alla riprogettazione dello spazio fisico è necessario agire anche sulla leva relativa al Virtual Workspace, inteso come insieme di strumenti e device ICT che le persone possono utilizzare sempre di più come strumento fondamentale per svolgere le proprie attività lavorative. In particolare le tecnologie chiave per supportare lo Smart Working includono gli ambiti di seguito riportati, approfonditi nei paragrafi precedenti della nostra trattazione (Report Osservatorio Smart Working, 2012): • Knowledge Management, Social Network and Community per il supporto alla creazione di relazioni e conoscenza tra le persone (social network, forum, blog, microblogging, wiki, semantic search, idea management e predICTion markets, etc.); Collaboration per il supporto alla gestione della comunicazione e collaborazione interna ed esterna all’impresa in modo integrato, attraverso infrastrutture e strumenti appositi; Mobile Workspace per la realizzazione di applicazioni e soluzioni pensate nativamente per l’utilizzo di device mobili che consentano l’accesso ai contenuti e strumenti in mobilità; Cloud Computing per la fruizione di applicazioni (SaaS, Software as a Service), piattaforme (PaaS, Platform as a Service) e infrastrutture (Infrastructure as a Service).

• • •

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Gli ambiti di innovazione Fattore facilitante la diffusione degli strumenti abilitanti un modo di lavorare Smart è sicuramente l’IT Consumerization e, nello specifico, del BYOD (citati nel paragrafo 3) che, oltre a ridurre sensibilmente i costi per l’acquisto e gestione dei terminali, permettono una notevole evoluzione della cultura di utilizzo di smart device da parte dei dipendenti. Policy organizzative e i modelli di lavoro L’ultima leva analizzata riguarda la cultura e i comportamenti organizzativi in merito ai modelli di lavoro, elementi che si rispecchiano nelle policy organizzative relative alla possibilità di scelta del luogo e dell’orario di lavoro da parte dei dipendenti. La ristrutturazione delle policy e dei comportamenti organizzativi può infatti portare benefici tra i dipendenti riguardanti il miglioramento della motivazione e dell’equilibrio tra lavoro e vita famigliare e benefici per l’azienda per quanto riguarda la riduzione del tasso di assenteismo e l’incremento delle prestazioni lavorative e della produttività delle persone. Ciò che spinge un lavoratore ad essere produttivo, efficiente, efficace e collaborativo non è un meccanismo di "carota e bastone" con un misure centralizzate di controllo bensì motivazioni intrinseche. L’approccio sociale e collaborativo, l'autonomia e la responsabilità individuale guidano e spronano la motivazione intrinseca del dipendente, definendo una cultura di Smart Working. (Report Cisco, 2012) Presupposto fondamentale di questa nuova cultura basata su autonomia e responsabilizzazione del dipendente è un deciso cambiamento dello stile di leadership. Infatti uno stile di leadership command & control risulta totalmente inadeguato e inefficace in questo contesto flessibile, in rapido mutamento e decentrato. La naturale evoluzione dello stile di leadership è quindi basata sul concetto di fiducia tra dipendente e impresa, fondamentale per l’instaurarsi di una cultura di Smart Working. Perché lo Smart Working possa essere efficace, bisogna dare ai lavoratori la fiducia necessaria per permettere loro l’utilizzo appropriato delle informazioni, dei dispositivi e delle relazioni. Inoltre, quando e dove qualcuno lavora deve essere meno vincolato da norme e regolamenti. Ciò non vuol dire eliminare i controlli e le verifiche sul posto di lavoro ma che le aspettative, i bisogni e le esigenze della nuova generazione di lavoratori stanno cambiando le norme culturali, portando le relazioni lavorative sul piano della fiducia reciproca per abilitare lo scambio di conoscenza e la collaborazione. E’ sempre più importante per le organizzazioni comprendere la natura e l’importanza della fiducia e delle motivazioni intrinseche, le quali, oltre a permettere l’implementazione di un modello di Smart Working, permettono di attrarre nuovi e giovani talenti che vedono questo stile di lavoro e di leadership come fattore differenziante la propria scelta lavorativa. (Report Herman Miller, 2012) 5.4.2 I benefici delloSmart Working

I benefici dello Smart Working sono molteplici e coprono trasversalmente tutti i livelli aziendali. A livello di organizzazione, strategie di Smart Working permettono di attrarre le nuove generazione di lavoratori, facilitano la competizione, aumentano i livelli di efficacia ed efficienza, ottimizzano le risorse di grazie ad un diverso utilizzo dello spazio fisico, stimolano la collaborazione, lo scambio e l’innovazione. 113

Capitolo 5 Per il lavoratore invece i benefici più rilevanti sono (Report Herman Miller, 2012):


• • • •

Migliore equilibrio vita privata/lavoro, consentendo ai dipendenti di lavorare in modo autonomo da casa o da un centro di telelavoro, riducendo spostamenti e permettendo orari di lavoro flessibili; Abilita l'accesso ad un ambiente di rete che permette lo scambio di conoscenza tra pari; Aumenta la partecipazione personale ad una comunità o alla vita d’impresa; Migliora la propensione all’innovazione all'interno dell'impresa; Mette a fuoco gli individui e la loro collaborazione, piuttosto che sottolineare l’organizzazione come strumento di controllo.

114

Metodologia di ricerca

6 Metodologia di ricerca
Il presente capitolo si propone di ripercorrere le fasi della ricerca condotta nel lavoro di tesi.

6.1 Percorso di ricerca
Prima di affrontare nel dettaglio le fasi che hanno caratterizzato la metodologia utilizzata, è utile dare una rappresentazione d’insieme del percorso logico (figura 6.1) che parte dalla teoria, definisce gli obiettivi della ricerca, e attraversa le fasi della raccolta, analisi e interpretazione dei dati.

Analisi della letteratura

Definizione obiettivi di ricerca

Rilevazione dei dati

Analisi e interpretazione dei dati

Figura 6.1 – Fasi metodologiche della ricerc

Nel seguito verrà approfondita ciascuna delle seguenti fasi. 6.1.1 Analisi della letteratura

La prima fase del percorso di ricerca è stata l’analisi della letteratura. Inizialmente è stato contestualizzato lo scenario macroeconomico attuale e al fine di comprendere le motivazioni comportamentali degli attori operanti sul mercato, è stato approfondito il tema della crisi internazionale, descrivendone le principali fasi e cause scatenanti. Il secondo passo ha riguardato l’approfondimento dell’industria banca, principale protagonista della scena economica degli ultimi anni. Per cercare di capire le evoluzioni fondamentali che hanno definito la struttura del contesto odierno, è stato condotto un approfondimento storico del sistema bancario italiano. Successivamente è stata fatta una panoramica del quadro nazionale del sistema bancario e data la rilevanza del tema nel contesto attuale, si è ritenuto opportuno effettuare un approfondimento del tema della normativa bancaria. In questo scenario inoltre, è stata fatta una trattazione sul ruolo dell’ICT nel contesto economico attuale, con lo scopo di illustrare il peso sempre più importante che ha assunto nell’orientare le scelte strategiche delle aziende. In particolare, è stato approfondito lo strumento ICT che negli ultimi anni ha suscitato grande interesse da parte del mercato bancario per la propria peculiarità di essere leva strategica indispensabile per superare la crisi: la Intranet. A questo punto l’analisi della letteratura ha riguardato gli ambiti innovativi che caratterizzano la nuova Intranet sempre più 2.0, quindi legata agli aspetti concernenti il fenomeno dell’Enterprice 2.0: l’Unified Communication & Collaboration, Community & Social, Mobile Worksplace, Smart Working. 115

Capitolo 6

La letteratura, così strutturata, ha permesso di definire gli obiettivi del lavoro di tesi, consentendo di identificare le priorità delle banche italiane in ambito ICT, con un particolare focus sul rapporto che le tecnologie dell’informazione e della comunicazione possono dare ai processi interni alla banca. 6.1.2 Definizione degli obiettivi della ricerca

A valle dell’analisi della letteratura, sono stati definiti gli obiettivi del lavoro di tesi. Essi vanno ad approfondire alcuni particolari aspetti concernenti la Intranet e alcuni ambiti di innovazione. L’analisi è stata condotta coinvolgendo, di volta in volta, a seconda delle tematiche affrontate, tre diverse figure aziendali: Intranet Manager, CIO (Chief Information Officer) e Responsabili delle Risorse Umane. In particolare, gli obiettivi definiti sono stati: • Analizzare il ruolo delle Intranet nelle banche italiane, cercando di evidenziarne lo stato attuale e le evoluzioni in atto; in particolare si è cercato di capire: - le principali esigenze della banca a cui la Intranet cerca di dare risposta; - l’andamento degli investimenti futuri relativi alla Intranet e le priorità di investimento; - le iniziative di maggior rilievo presenti nella Intranet e quelle che, in futuro, si intende introdurre, per comprendere le priorità che guideranno gli sforzi degli istituti di credito; Comprendere i possibili modelli di Governance della Intranet, attraverso l’analisi dei ruoli e delle attività tipiche; Analizzare il livello di rilevanza e maturità di alcuni ambiti applicativi emergenti dell’Enterprise 2.0, per comprendere l’evoluzione della situazione nei prossimi anni; rilevare gli strumenti Enterprise 2.0 utilizzati all’interno delle banche a supporto del business, cercando di capire il loro livello di presenza e maturità, i benefici che consentono di ottenere e il livello di sponsorship da parte delle diverse figure aziendali; Definire il supporto che la Intranet fornisce all’attività delle Risorse Umane; Analizzare il supporto che la Intranet puà dare all’impementazione di nuove modalità di lavoro: lo Smart Working. Rilevazione dei dati

• • •

• •

6.1.3

Per determinare i risultati a fronte degli obiettivi definiti, sono stati raccolti dati e informazioni attraverso l’utilizzo di survey, la partecipazione a workshop e le interviste di approfondimento. La ricerca effettuata mediante questionario è stata condotta su un campione costruito in modo da poter essere rappresentativo dell’intero sistema bancario italiano. I questionari sono stati rivolti a un campione di 17 Intranet Manager, 13 CIO e 11 Responsabili della Risorse Umane. 6.1.3.1 Le survey Le survey utilizzate per la ricerca (in Appendice) sono stati inviate, tramite procedura Internet, ai responsabili competenti, i quali, nei periodi stabiliti, hanno compilato e rispedito tali moduli. I

116

Metodologia di ricerca questionari sono diversi, per struttura e domande inserite, in quanto rivolti a tre attori distinti all’interno della banca. Per quanto riguarda il questionario inviato agli Intranet Manager, esso è composto da 25 domande suddivise in 4 sezioni: • Il ruolo della Intranet e le iniziative presenti. La sezione indaga sull’analisi delle evoluzioni della Intranet nel corso dell’ultimo anno, per quanto riguarda la rilevanza strategica e gli investimenti, il supporto ai processi della banca, le funzionalità e i servizi offerti, il livello di utilizzo di strumenti di Business Process Management; La Governance della Intranet. La sezione approfondisce il tema dei modelli di governance delle iniziative Intranet, cercando di comprendere gli approcci che vengono utilizzati e il ruolo delle diverse figure aziendali in termini di coinvolgimento e attività di loro competenza; Il Community Management. La sezione è dedicata all’approfondimento delle community presenti sulla Intranet cercando di comprendere chi sono i target aziendali e gli obiettivi che le diverse community si prefiggono di ottenere; Iniziative di Knowledge Management. La sezione approfondisce il tema delle iniziative di Enterprise Search a supporto del Knowledge Management.







Il questionario inviato ai CIO è composto da 12 domande, ed è suddiviso in 3 sezioni: • Budget e priorità di investimento ICT. La sezione ha l’obiettivo di comprendere la rilevanza, l'entità e l'evoluzione degli investimenti ICT in alcuni ambiti chiave per lo sviluppo delle applicazioni Intranet rivolti al personale; L’utilizzo dei Device mobili all’interno della Banca. La sezione ha l’obiettivo di comprendere il livello di diffusione dei device mobili all’interno della banca e la diffusione degli strumenti personali, monitorando l’eventuale presenza di policy legate all’utilizzo di questi ultimi e le possibili barriere all’adozione; Il ruolo delle applicazioni consumer. La sezione affronta alcune tematiche legate alla consumerizzazione dell’IT, ovvero la tendenza delle persone ad utilizzare per scopi professionali device personali e applicazioni/strumenti mutuati dal mondo consumer e l’integrazione con la Intranet.





L’ultimo questionario, quello inviato ai Responsabili delle Risorse Umane, è composto da 12 domande ed è suddiviso in 3 sezioni: • • Le iniziative Intranet a supporto delle attività delle Risorse Umane; Le iniziative Intranet a supporto della formazione e dello sviluppo di competenze. La sezione approfondisce il tema del supporto che la Intranet può dare alle attività di formazione e sviluppo delle competenze cercando di evidenziare quali famiglie professionali maggiormente la utilizzano; Smart Working: l’evoluzione delle modalità di lavoro. La sezione approfondisce il tema dello Smart Working, un approccio che richiede un ripensamento dello spazio di lavoro del dipendente con conseguenti implicazioni sulla Intranet in termini di accessibilità e di strumenti che devono essere resi disponibili al dipendente.



117

Capitolo 6 6.1.3.2 Workshop Una seconda modalità di rilevazione dei dati è stata la partecipazione a una serie di workshop organizzati dal Gruppo di Ricerca dell’Osservatorio. Questi momenti, affiancati alla ricerca, sono stati un’occasione per confrontarsi e scambiarsi opinioni ed esperienze con i principali attori del sistema bancario, Intranet Manager e Responsabili delle Risorse Umane, e coi rappresentanti di quattro partner tecnologici, con l’obiettivo di condividere, discutere e validare i risultati intermedi conseguiti, in modo da ottenere un quadro degli aspetti analizzati che rispecchi effettivamente la realtà e i pensieri dei principali addetti ai lavori. 6.1.3.3 Le interviste telefoniche Le interviste telefoniche al management responsabile delle iniziative Intranet sono state un utile strumento per riscontrare e arricchire le risposte ai questionari e le iniziative discusse durante i workshop intermedi. Tramite le interviste è stato inoltre possibile approfondire i casi di maggior interesse. 6.1.4 Analisi e interpretazione dei dati

Le risposte raccolte dai tre questionari sono state strutturate all’interno di un foglio di lavoro per effettuare analisi coerenti con gli obiettivi fissati. Grazie alle elaborazioni compiute, si è giunti alle conclusioni e ai risultati che hanno permesso di rispondere in modo chiaro agli obiettivi precedentemente definiti. L’analisi dei dati relativi agli ambiti di innovazione è stata integrata dai casi di studio raccolti durante i workshop e approfonditi attraverso le interviste, grazie ad alcune banche e ai partner tecnologici che hanno raccontato delle esperienze vissute personalmente sulle tematiche dell’Osservatorio.

6.2 l’Osservatorio Intranet Banche e i partecipanti alla ricerca
Dopo aver descritto i vari passi che compongono il percorso e le modalità di ricerca, è opportuno effettuare un piccolo approfondimento sull’Osservatorio Intranet Banche, che ha sostenuto questa ricerca, e sui partecipanti al tavolo di lavoro. L’Osservatorio Intranet Banche è stato fondato nel 2004 dall’Osservatorio Permanente Intranet Files, nato nel 2002 come iniziativa congiunta tra il MIP (la School of Management del Politecnico di Milano) e Webegg (oggi Value Team, società di consulenza e servizi IT), e si inserisce tra gli Osservatori in ICT & Management della School of Management del Politecnico di Milano. L’Osservatorio Intranet Banche è stato avviato in collaborazione con ABI Lab, centro di ricerca e sviluppo delle tecnologie per la banca, e con la partecipazione dei principali istituti di credito italiani. L’Osservatorio studia, nell‟ambito del settore bancario, gli scenari evolutivi dell‟utilizzo delle Intranet come ambiente di lavoro e di comunicazione. In particolare, i suoi obiettivi sono riassumibili nei seguenti punti: • • • fotografare lo stato delle Intranet e monitorarne l’evoluzione nel tempo; approfondire i singoli casi, con il fine di valutare gli impatti della Intranet sull‟organizzazione, sul sistema informativo e sulla creazione di valore per la banca; determinare un metodo e un percorso con lo scopo di supportare le banche, coerentemente con le proprie esigenze e specificità, nell‟implementazione delle applicazioni Intranet; 118

Metodologia di ricerca • abilitare un confronto sia all’interno del sistema bancario, sia tra il sistema bancario e gli altri settori, per condividere esperienze e best practice.

L’Osservatorio Intranet Banche 2011 ha visto la partecipazione di quattro partner tecnologici e di tredici primari istituti di credito operanti in Italia, complessivamente rappresentativi del 77% del numero totale dei dipendenti del sistema bancario e del 64% del numero di sportelli (Banca Carige, Banca delle Marche, Banca Mediolanum, Banca Popolare dell’Emilia Romagna, Banca Popolare di Milano, Banca Popolare di Puglia e Basilicata, Banca Popolare di Sondrio, Banco Popolare, Consorzio Operativo - Gruppo MPS, Credito Valtellinese, Intesa Sanpaolo, UniCredit Group, UBI Sistemi e Servizi - Gruppo UBI). Hanno poi contribuito alle indagini le seguenti banche Consorziate ABI Lab: Banca di Bologna, Banca Finnat Euramerica, Banca Instrasfrutture, Innovazione e Sviluppo, Banca Passadore & C., Banca Popolare dell'Etruria e del Lazio, BCC dell’Agro Bresciano, Cassa di Risparmio di Ferrara, Santander Consumer Bank, Unipol Banca.

119

Capitolo 7

7 Lo scenario Intranet nel settore bancario italiano
Questo capitolo si propone l’obiettivo di esporre i risultati delle analisi dei dati relativi all’evoluzione delle Intranet. In primo luogo, viene indagata la rilevanza del portale aziendale e le priorità di investimento. Successivamente,si approfondisce la diffusione e la maturità dei principali strumenti Intranet e l’impatto che essi hanno sui processi di una banca. Infine, viene approfondito il tema della Governance della Intranet e le strategie di lancio delle iniziative. Per validare la parte di ricerca esposta in questo capitolo, sono stati descritti dei casi reali discussi durante i workshop da parte delle banche partecipanti all’Osservatorio.

7.1 Il ruolo della Intranet
L'evoluzione del ruolo e della rilevanza della Intranet nelle banche viene trainata dalla crescente consapevolezza delle potenzialità che tali strumenti possono avere a supporto dell’operatività e della collaborazione aziendale nello scenario economico attuale: secondo il parere della quasi totalità tra 13 CIO intervistati (92%) la Intranet, infatti, sta parzialmente estendendo i suoi confini, allargandosi agli ambienti consumer ed extranet e fondendosi in un unico workspace informativo e di lavoro in grado di supportare sempre più le esigenze strategiche delle banche. Tale visione è confermata altresì dal punto di vista degli Intranet Manager che hanno partecipato alla rilevazione (Figura 7.1), per i quali se negli ultimi anni la Intranet è stata prevalentemente uno strumento operativo per supportare l'aderenza alle normative (75%), diffondere le informazioni e la conoscenza (69%), e la formazione (50%), secondo logiche di efficienza e riduzione dei costi (50%), nei prossimi anni potrà giocare un ruolo chiave soprattutto nell'evoluzione delle banche verso nuovi modelli organizzativi che saranno maggiormente collaborativi (50%), orientati alla soddisfazione dei clienti (50%) e dei dipendenti e basati su processi sempre più tempestivi ed efficaci (50%).

120

Lo scenario Intranet nel settore bancario italiano

Figura 7.1 – Le esigenze soddisfatte dalla Intranet (Campione 16 rispondenti: Intranet Manager)

Risulta interessante, a questo punto, effettuare un’analisi di confronto intersettoriale degli obiettivi che nei prossimi tre anni acquisiranno una maggiore rilevanza per la Intranet bancaria, rispetto agli obiettivi delle Intranet di settori diversi (Figura 7.2). Perciò si è fatto riferimento allo scenario descritto dal Digital Workspace Trends 2012 (cfr. Capitolo 5), la ricerca effettuata da Net Strategy e l’esperta di Intranet Jane McConnel condotta su un panel multi settoriale di 450 organizzazione europee e nordamericane che mappa i trend delle Intranet a livello mondiale. Attraverso delle elaborazioni sul modello fornito dalla ricerca Digital Workspace Trends 2012, è stato possibile effettuare delle correzioni che rendessero confrontabili gli obiettivi della Intranet mondiale con gli obiettivi della Intranet bancaria, derivanti dalle elaborazioni delle survey rivolte agli Intranet Manager. Dalla mappatura delle Intranet nei diversi settori emerge che i benefici maggiori sono quelli di natura qualitativa, basati sulla condivisione della conoscenza e il coinvolgimento informativo degli impiegati; un obiettivo altrettanto importate risulta essere l’aumento della produttività.

121

Capitolo 7

Figura 7.2 - Gli Obiettivi della Intranet multisettoriale (Elaborazione del modello Digital Workspace Trends 2012)

A questo punto è stato fatto un confronto tra gli obiettivi comuni alla ricerca Digital Workspace Trends 2012 e alla ricerca Intranet banche 2012 evidenziati nel radar (Figura 7.3). Tali obiettivi sono: • • • • • Supporto alla collaborazione; Miglioramento del servizio al cliente; Efficienza e tempestività dei processi e delle decisioni; Efficienza e riduzione dei costi; Gestione della conoscenza.

122

Lo scenario Intranet nel settore bancario italiano

Figura 7.3 - Gli Obiettivi della Intranet plurisettoriale e della Intranet bancaria

Dal confronto emerge come le Intranet del settore bancario in Italia nei prossimi anni si propongano di perseguire maggiormente i temi legati all’efficientamento dei processi e delle decisioni, al miglioramento del servizio al cliente, al supporto alla collaborazione e alla gestione della conoscenza, in linea con gli obiettivi delle Intranet multisettoriali e in controtendenza con la Intranet precedente fortemente operativa e focalizzata sulla riduzione dei costi e la gestione della compliance. Questo risultato dimostra nuovi modi di intendere la Intranet e il ruolo strategico nella sostenibilità del business bancario caratterizzato da profondi cambiamenti. Uno spunto interessante in questo senso viene dall’iniziativa intrapresa da Banca 19 partecipante al Workshop finale di presentazione dei risultati della ricerca. Il progetto, sviluppato a partire da settembre 2010, prevede il consolidamento dell’esperienza della Intranet in chiave social, per poi giungere all’apertura della extranet nel corso del 2012 per garantire un miglior servizio al cliente. La Intranet allarga, quindi, i propri confini a clienti e soci che diventano parte integrante della banca stessa (cfr. Caso 8.2).

7.2 Budget ICT dedicato alla Intranet
Il budget ICT destinato alla Intranet (Figura 7.4) risulta inferiore a 200mila euro per l’80% del campione, solo due banche medio-grandi hanno superato tale soglia dichiarando rispettivamente un budget compreso tra i 500mila e i 700mila euro e un budget superiore ai 2 milioni di euro. Il 60% dei CIO rispondenti ha dichiarato che nel prossimo esercizio il budget destinato alla Intranet verrà aumentato o rimarrà costante:

123

Capitolo 7 • • • Il 40% del campione ha dichiarato che tale budget verrà aumentato tra il 10% e il 30%, il 10% ha dichiarato che verrà aumentato di un valore superiore il 30%; Il 10% del campione ha dichiarato che il budget Intranet rimarrà costante; Il 40% dei CIO ha dichiarato che il budget subirà una riduzione, in alcuni casi anche molto significativa (il 30% dei rispondenti ha dichiarato una riduzione superiore al 10%).

Delle banche che hanno dichiarato un budget inferiore ai 200mila euro, 3 prevedono un aumento tra il 10% e il 30% nel prossimo esercizio, solo una di più del 30%. Le 2 banche medio-grandi che superano la soglia dei 200 mila euro di budget prevedono: • • Di aumentare il proprio budget dedicato alla Intranet in un intervallo compreso tra il 10% e il 30% (budget attuale compreso tra 500 mila euro e 700 mila euro); Di ridurre sensibilmente tale budget in un intervallo compreso tra il 10% e il 30% (budget attuale superiore ai 2 milioni di euro).

Figura 7.4 - Il budget attuale e futuro delle iniziative Intranet (Campione 10 rispondenti:CIO)

124

Lo scenario Intranet nel settore bancario italiano

7.3

La diffusione e la maturità di utilizzo dei principali strumenti Intranet

Nell’analisi della letteratura (cfr. capitolo 5: L’Intranet) si è evidenziato come nel corso degli anni le Intranet si siano progressivamente distinte per il loro marcato orientamento alla persona e hanno acquisito una centralità crescente come ambiente di lavoro completo ed evoluto al punto da essere identificate come un vero e proprio "Virtual Workspace" a supporto della vita professionale. Il Virtual Workspace così definito si pone l’obiettivo di fornire ai suoi utenti diversi strumenti e applicazioni, classificabili lungo quattro dimensioni di analisi (Figura 7.5).

Servizi per la vita lavorativa

Informazioni a supporto all'operatività

Mezzi di comunicazione e socializzazione

Strumenti di accesso alla conoscenza e a supporto della collaborazione

Figura 7.5 - Le dimensioni del Virtual Workspace

L’analisi condotta ha analizzato la diffusione e la maturità di sviluppo degli strumenti Intranet andando poi ad approfondire l'impatto e i benefici sui processi core della banca. Una analisi preliminare riguarda la comprensione del livello di adozione degli strumenti classificabili secondo le quattro dimensioni di analisi del Virtual Workspace: Servizi aziendali, Comunicazione e Socializzazione, Conoscenza e Collaborazione, Supporto all’operatività. Gli strumenti considerati si possono raggruppare in quattro cluster: Question Mark, Must have, Strumenti differenzianti, Killer application (Figura 7.6): • Question Mark: strumenti poco adottati con utilizzo medio basso, sia perché di recente introduzione, sia perché ritenuti attualmente secondari nelle scelte di investimento. Si trovano in questo cluster buona parte dei tool avanzati ancora in “fase di esplorazione” come wiki, spazi di lavoro virtuali, strumenti di collaborazione sincrona, rating & folksonomy, social network interni; Must have: strumenti largamente diffusi, con un livello di utilizzo non particolarmente elevato. Si trovano qui gli strumenti di gestione della compliance, gli strumenti di valutazione, monitoraggio e gestione del rischio, ma anche tool collaborativi come 125



Capitolo 7 condivisione agende, forum/blog, strumenti di collaborazione asincrona su documenti e web/videoconferenze; • Strumenti differenzianti: strumenti poco diffusi ma che hanno, dove adottati, un alto livello di utilizzo. In questo cluster vi sono alcuni strumenti quali il job posting, i concorsi interni, ma anche strumenti si enterprice search e 2.0 come web tv e podcasting/videosharing; Killer application: strumenti largamente diffusi, con livelli di utilizzo molto alti. In questo cluster si trovano i principali servizi aziendali: gestione orario di lavoro e rimborsi spese, IT help desk, sistemi di valutazione del personale; ma anche strumenti per la gestione del portafoglio prodotto, le pubblicazioni delle circolari interne, informazioni organizzative ed extra-lavorative.



Figura 7.6 - Il livello di adozione degli strumenti (Campione 17 rispondenti: Intranet Manager)

A livello aggregato (Figura 7.7) l’analisi evidenzia come tutte le dimensioni siano caratterizzate da una presenza soddisfacente all’interno della Intranet. In particolare emerge come servizi a supporto dell’operatività e di conoscenza e collaborazione presentano un livello medio di diffusione nelle banche del campione. Andando a indagare quali sono si riscontra un forte interesse e una introduzione recente di servizi innovativi offerti dalle tecnologie web 2.0, come wiki, strumenti di collaborazione asincrona e social network interni e in generale tutto l’ambito della collaboration; il medio livello di utilizzo da parte degli utenti è quindi diretta conseguenza della recente introduzione di tali iniziative all’interno della Intranet. 126

Lo scenario Intranet nel settore bancario italiano Il forte interesse verso strumenti 2.0 è stato confermato dagli Intranet Manager durante i Whorkshop intermedi della ricerca. E’ risultato particolarmente interessante il caso di Banca 8 che da circa un anno ha lanciato la nuova piattaforma Intranet col preciso obiettivo di aumentare la comunicazione, la collaborazione e la condivisione della conoscenza all’interno della banca con l’utilizzo pervasivo di alcuni strumenti Web 2.0: Forum, Microblogging, Chat. (per un ulteriore approfondimento si rimanda al Caso 7.1) Gli strumenti di Comunicazione e Socializzazione e i Servizi aziendali sono, invece, caratterizzati da un alto livello di utilizzo in quanto caratteristici dell’attività bancaria (dossier clienti, gestione portafoglio prodotti, pubblicazione di circolari interne), e riguardanti le informazioni di carattere organizzativo e i servizi a supporto delle risorse umane (gestione orario di lavoro, gestione rimborso spese, sistema di valutazione del personale).

Figura 7.7 - Il livello di adozione delle iniziative Intranet: analisi aggregata (Campione 17 rispondenti: Intranet Manager)

Di seguito verranno analizzati in dettaglio la diffusione e impatto sui processi dei diversi strumenti della Intranet. 7.3.1 I servizi aziendali Dalla ricerca e attraverso il coinvolgimento degli Intranet Manager delle banche del campione risulta che gli strumenti riconducibili alla categoria dei “servizi aziendali”, quando presenti, sono spesso utilizzati in modo esteso da tutti i dipendenti. Più in dettaglio, la ricerca ha evidenziato come la Intranet rappresenti per la funzione HR, che è fra i suoi principali sponsor, un’importante opportunità per velocizzare procedure amministrative e operative, in alcuni casi a basso valore aggiunto, e concentrarsi su attività più strategiche, garantendo al contempo un miglior livello di servizio interno e di gestione delle risorse (Figura 7.8). 127

Capitolo 7 In particolare, la maggior diffusione – a tutti i dipendenti e/o per alcune funzioni e gruppi aziendali a seconda delle mansioni – si ha per i servizi a supporto delle Risorse Umane (HR) come i sistemi di valutazione del personale (88%) e gli applicativi per la gestione dell'orario lavoro (76%) e rimborsi spese (76%). Molto diffusi sono anche gli strumenti per l'accesso alle facilities aziendali, come ad esempio i sistemi per la prenotazione delle sale riunioni, di richiesta acquisti, ecc. (65%), che consentono una gestione efficiente e coordinata delle risorse distribuite e l’IT help desk (76%).

Gestione orario di lavoro Gestione rimborsi spese Sistema di valutazione del personale IT help desk Prenotazione facilities Sistema di richiesta acquisti Survey e sondaggi online per feedback/rilevazione clima aziendale raccolta

76% 70% 65% 53% 47% 41% 35% 23% 23% 12% 6% 6% 18% 29% 29% 18% 59% 23% 12%

12% 12% 6% 6% 23% 18% 12%

12% 12% 23% 18% 24%

12% 12% 47%

Job posting Concorsi interni

6%

Presenza estesa a tutti i dipendenti Presenza limitata ad alcune funzioni o gruppi aziendali Interesse potenziale ma ancora in fase di valutazione Assente, non c’è interesse Non risponde Figura 7.8 – La diffusione dei servizi aziendali (Campione 17 rispondenti: Intranet Manager)

Se si considerano gli impatti sui processi aziendali di tali applicazioni, la maggiore rilevanza si registra per i processi di supporto e in particolare nell’ambito della gestione delle Risorse Umane: le applicazioni di sportello HR, spesso integrate con sistemi gestionali e legacy, consentono a dipendenti e responsabili di gestire elettronicamente la maggior parte delle pratiche relative al personale e di semplificare l’approvazione delle richieste, inserite via interfacce web, attraverso workflow autorizzativi. I benefici di questi sistemi sono immediati e facili da misurare: grazie all’automazione si riesce a diminuire il lead time complessivo dei processi e a migliorare il controllo e la qualità di dati e informazioni. Non da ultimo si consideri come, l’introduzione di tali procedure, permette l’affermazione di logiche paperless in grado di generare forti efficientamenti di natura operativa e di costo. 7.3.2 Le iniziative di comunicazione e socializzazione

Relativamente alle iniziative riconducibili all’ambito di “comunicazione e socializzazione” (Figura 7.9), la ricerca ha evidenziato come le banche del campione a oggi supportino fortemente la comunicazione istituzionale di tipo unidirezionale, verso tutti i dipendenti o alcuni 128

Lo scenario Intranet nel settore bancario italiano gruppi/funzioni aziendali, per fornire aggiornamenti sull’organizzazione e le sue attività (82%), come le principali novità, la gestione del personale, comunicati, normative e procedure, etc., oppure su tematiche extra-lavorative (82%), quali cral, tornei, etc. La diffusione è invece più limitata per i servizi di natura bidirezionale come suggestion box (nel 24% del campione) e per i social network interni (nel 29% dei casi abilitati ad alcuni gruppi e funzioni), che continuano a trovare resistenze all’introduzione. Fra i servizi di comunicazione interna è interessante notare che ben il 41% delle realtà intervistate ha abilitato la web TV e che il 12% di casi ne sta valutando l'introduzione.

Informazioni istituzionali e organizzative Informazioni extra – lavorative Web TV Suggestion Box Social Network interni

82% 76% 41% 24% 18% 18% 29% 12% 23% 24%

6% 12% 6% 12% 6% 47% 35% 29%

Presenza estesa a tutti i dipendenti Presenza limitata ad alcune funzioni o gruppi aziendali Interesse potenziale ma ancora in fase di valutazione Assente, non c’è interesse Figura 7.9 - La diffusione di strumenti di comunicazione e socializzazione (Campione 17 rispondenti: Intranet Manager)

Secondo gli Intranet Manager (Figura 7.10), gli strumenti di comunicazione e socializzazione hanno un impatto medio-alto soprattutto sui processi direzionali (70%) e su quelli di supporto (65%): tali strumenti, infatti, permettono di trasferire in modo efficace, veloce e univoco la mission e la vision dell’organizzazione, rafforzare la cultura e l’identità aziendale, migliorare il flusso di comunicazione verso la periferia, in termini di tempestività, trasparenza e affidabilità, riducendo i costi della comunicazione interna. La creazione di un canale di ascolto diretto e immediato, inoltre, può consentire di cogliere più facilmente il “clima aziendale”, evidenziandone al contempo problematiche e aspetti positivi. La creazione di uno spazio di comunicazione e socializzazione collettiva è considerata dunque importante nelle banche sia per comunicare più facilmente con la rete, riducendo la “dispersione” territoriale, sia nelle fasi immediatamente successive a cambiamenti organizzativi quali fusioni, acquisizioni, riorganizzazioni, per rafforzare il senso di identità.

129

Capitolo 7

Direzionali

23%

47%

12%

18%

Supporto Marketing, commerciali e customer service Operations

18%

47%

29%

6%

Alto Medio

18%

35%

24%

23%

Basso Nullo

12%

35%

41%

12%

Figura 7.10 - L'impatto degli strumenti di comunicazione e socializzazione sui processi aziendali (Campione 17 rispondenti: Intranet Manager

7.3.3

Le iniziative di Conoscenza e Collaborazione

Gli strumenti per la gestione di conoscenza e collaborazione (Figura 7.11) sono abbastanza diffusi nelle banche, ma il loro utilizzo è limitato spesso ad alcune funzioni o gruppi aziendali, per esigenze contingenti o perché legati a progetti ed esperimenti isolati. In particolare:


fra gli strumenti più diffusi nel campione si trovano web/video conference (82%), condivisione agende (71%), applicazioni per collaborazione asincrona su documenti (65%), forum e blog (59%); gli strumenti maggiormente aperti a tutte le diverse funzioni aziendali sono l'instant messaging e la presenza online (35%), orientati alla collaborazione di natura sincrona; relativamente alle iniziative da introdurre o estendere nei prossimi mesi si evidenzia in particolare l’interesse verso wiki (35%) e strumenti per il co-editing in real time dei documenti (41%); minore attenzione vi è invece verso strumenti innovativi come podcasting/videosharing (35%), rating & folksomy (53%) e per la ricerca esperti (53%).







130

Lo scenario Intranet nel settore bancario italiano

Web/Videoconference Condivisione agende Collaborazione asincrona su documenti Instant messaging Forum/Blog Presenza online Wiki Podcasting/videosharing Spazi di lavoro virtuali Condivisione e coediting in real time di slide e documenti, strumenti di collaborazione sincrona Rating & Folksomy (social voting, tagging) Ricerca esperti

12% 18% 18% 35% 18% 35% 18% 18% 12% 6% 6% 12% 29% 23% 18% 24% 29% 29% 18% 41%

70% 53% 47% 29% 18% 23% 24% 35% 29% 23% 41% 53% 53% 12%

6% 12% 17%

35% 18% 18% 23% 24% 35% 41% 24%

18%

Presenza estesa a tutti i dipendenti Presenza limitata ad alcune funzioni o gruppi aziendali Interesse potenziale ma ancora in fase di valutazione Figura 7.11 - La diffusione di strumenti di conoscenza e collaborazione (Campione 17 rispondenti: Intranet Manager)

Gli strumenti appartenenti a tale categoria hanno un impatto complessivamente omogeneo sui diversi processi della banca; tra i maggiori benefici si registrano la possibilità di superare le barriere geografiche e temporali di organizzazione estese e il supporto a team di lavoro interfunzionali, che possono collaborare e coordinarsi con costi e tempi contenuti. Gli Intranet Manager intervistati segnalano un livello di supporto leggermente inferiore offerto ai dipendenti in relazione ai macroprocessi di marketing, commerciali e customer service (Figura 7.12); tuttavia, si evidenzia come in alcune realtà i principali strumenti di collaboration siano già impiegati per migliorare l’assistenza e la relazione con la clientela, con notevole livello di soddisfazione da parte degli utenti. Per maggiori dettagli sugli ambiti e la maturità di utilizzo delle iniziative di “conoscenza e collaborazione” e sulla gestione delle community aziendali si rimanda al paragrafo 8.5.1.

131

Capitolo 7

Supporto

18%

59%

17%

6%

Alto

Direzionali

18%

52%

18%

12%
Medio Basso

Operations

24%

35%

35%

6%

Nullo

Marketing, commerciali e customer service

12%

41%

35%

12%

Figura 7.12 - L’impatto degli strumenti di conoscenza e collaborazione sui processi aziendali (Campione 17 rispondenti: Intranet Manager)

7.3.4

Le iniziative di supporto all’operatività

In questa categoria rientrano tutti quei servizi che supportano la persona nello svolgimento delle sue mansioni con l’obiettivo di aumentarne l’efficienza, l’efficacia e la flessibilità operativa nei processi in cui opera. La ricerca evidenzia come ad oggi tali strumenti e applicazioni siano piuttosto diffusi nelle banche (Figura 7.13). Più in dettaglio:


Documenti e informazioni come normativa, circolari e ordini di servizio – presenti nel 94% del campione –, catalogo prodotti e servizi (82%) sono resi disponibili e utilizzati di fatto da tutti i dipendenti, rappresentando un vero e proprio "must have" della Intranet; Le applicazioni che consentono di interagire e portare in rete alcune specifiche transazioni e attività – quali dossier cliente (76%), strumenti di Business Intelligence (65%), cruscotti di monitoraggio delle prestazioni dei processi (65%), strumenti di gestione del rischio (71%), gestione della compliance (71%), gestione portafoglio prodotti (58%) – vengono utilizzati dalle specifiche famiglie professionali per cui sono concepiti e risultano piuttosto diffusi.



132

Lo scenario Intranet nel settore bancario italiano

Pubblicazione di ordini di servizio e circolari interne Pubblicazione normativa navigabile Catalogo prodotti e servizi Dossier cliente Gestione del rischio Gestione della compliance Cruscotti di monitoraggio prestazioni dei processi delle

94% 76% 70% 41% 18% 6% 18% 6% 29% 12% 6% 12% 24% 12% 41% 17% 47% 53% 65% 47% 59% 29% 18% 18% 53% 29% 35% 6% 17% 18% 18% 6% 12% 12% 12%

6% 6% 6%

12%

12% 23% 12% 17% 17%

Strumenti di Business Intelligence Gestione portafoglio prodotti Informazioni sui fornitori Informazioni sulla concorrenza Proposte di dell'operatività miglioramento

24% 29%

Presenza estesa a tutti i dipendenti Presenza limitata ad alcune funzioni o gruppi aziendali Interesse potenziale ma ancora in fase di valutazione Assente, non c’è interesse Figura 7.13 - La diffusione di strumenti a supporto dell’operatività (Campione 17 rispondenti: Intranet Manager)

L’introduzione di questi servizi ha un notevole impatto su tutti i processi della banca (Figura 7.14): essendo strumenti di lavoro quotidiano associati a informazioni chiave per svolgere e controllare le diverse attività, essi offrono all’utente un elevato livello di supporto, con conseguenti benefici anche per l’organizzazione in termini di efficienza, riduzione dei costi, flessibilità e trasversalità rispetto ai processi.

Supporto

41%

41%

12% 6% Alto

Operations

29%

47%

18%

6%

Medio Basso

Marketing

29%

47%

12%

12%

Nullo

Direzionali

24%

59%

6% 12%

Figura 7.14 - L’impatto degli strumenti a supporto dell’operatività sui processi aziendali (Campione 17 rispondenti: Intranet Manager)

133

Capitolo 7

7.4 Gli strumenti a supporto della gestione per processi
Come evidenziato in precedenza, tra le esigenze prioritarie che hanno guidato negli ultimi tempi gli investimenti Intranet e lo sviluppo di iniziative vi è senza dubbio il perseguimento di logiche di efficienza e riduzione dei costi. In questo scenario, diventa interessante comprendere il supporto che la Intranet può offrire alla riorganizzazione e alla gestione per processi, non solo a silos ma anche in ottica più trasversale rispetto alle diverse funzioni e unità organizzative secondo il modello del Business Process Management (BPM).10 A livello generale, dalla survey emerge come vi sia una discreta diffusione degli strumenti a supporto del BPM, anche se non in maniera capillare ed estesa ma parziale e limitata ad alcuni processi, a conferma di una gestione prevalente ancora di tipo verticale (Figura 7.15). Fra tutti, la presenza più rilevante si registra per i sistemi di Workflow Management (83%), e i sistemi di Document Management (82%), che hanno una storia più consolidata; da evidenziare, inoltre, come la presenza contenuta di strumenti di mappatura non escluda l’esistenza di progetti più artigianali non ancora pienamente supportati dalla tecnologia all’interno delle banche, ma in ogni caso esistono margini di miglioramento in tal senso.

Figura 7.15- Il livello di utilizzo degli strumenti di BPM (Campione 17 rispondenti: Intranet Manager)

10

Il Business Process Management (BPM) è l’insieme di attività necessarie per definire, ottimizzare, monitorare e integrare i processi aziendali, al fine di creare un processo orientato a rendere efficiente ed efficace il business dell’azienda. Gli strumenti di BPM dovrebbero velocizzare e semplificare la gestione e il miglioramento dei processi aziendali. Per maggiori approfondimenti su tecnologie e modelli organizzativi a supporto della gestione per processi si rimanda alle attività di ricerca sviluppate dall’Osservatorio Processi di ABI Lab.

134

Lo scenario Intranet nel settore bancario italiano Il livello di integrazione nella Intranet dei vari strumenti presi in esame nello studio (Figura 7.16) è piuttosto elevato, seppur spesso condizionato dalla specifica soluzione adottata. Prevale, infatti: • • • l'integrazione completa per i sistemi di Document Management (35%); l'integrazione a livello di interfaccia per i sistemi di Workflow Management (24%) e i cruscotti di monitoraggio delle prestazioni e reportistica (41%); il link attraverso il Single Sign On per strumenti di mappatura e ridisegno dei processi, dove spesso l’impossibilità di un’integrazione completa è legata a vincoli di natura tecnologica (24%).

Figura 7.16 – Il Livello d’integrazione con la Intranet degli strumenti di BPM (Campione 17 rispondenti: Intranet Manager)

7.5 L’ identificazione dei profili delle Intranet bancarie
L’analisi della letteratura e delle iniziative in essere nelle banche del campione ha dimostrato come le Intranet si siano evolute nel tempo fino ad inglobare al proprio interno strumenti tipici dell’Enterprise 2.0 entrando quindi in modo più deciso nella vita lavorativa dei dipendenti. In questo senso gli obiettivi si allargano a comunicazione, collaborazione, gestione della conoscenza, processi di scambio, formazione. Lo statuto della nuova Intranet è quindi una sorta di ibrido tra operatività e comunicazione. Attraverso la survey indirizzata agli Intranet Manager è stato possibile caratterizzare i diversi strumenti delle principali iniziative Intranet al fine di poter classificare i profili delle Intranet in “Tradizionali”, legate agli aspetti più operativi e di comunicazione unidirezionale bancadipendente e “Innovative”che vedono aumentare al proprio interno la quantità di strumenti

135

Capitolo 7 generati direttamente dai dipendenti che si integrano con i contenuti ufficiali prodotti dall’organizzazione (Figura 7.17).

Figura 7.17 – Le Intranet Tradizionali e le Intranet Operative

Dall’analisi emerge (Figura 7.18) che otto banche, rappresentanti la metà del campione, presentano un profilo di Intranet “Tradizionale”; in sette casi, invece, si riscontra un modello di Intranet “Innovativa” che quindi è caratterizzata delle nuove iniziative volte a integrare le esigenze del personale all’interno dell’organizzazione; soltanto due banche, rappresentanti quindi il 13% del campione, presentano un Intranet con un basso livello di strumenti tradizionali, maggiormente legati al supporto dell’operatività, e una totale assenza di iniziative innovative che vanno verso la direzione della collaborazione, della comunicazione e della conoscenza. Questo dato è stato approfondito durante i Whorkshop intermedi della ricerca ed è risultato essere dovuto principalmente ad uno scarso commitment da parte del management dell’organizzazione, per alcune realtà, infatti, la convinzione che l’utilizzo di strumenti 2.0 quali forum, solcial network interni, Web tv comporti “perdita di produttività” è ancora preponderante, e al fallimento di alcune iniziative che quindi hanno condizionato le scelte verso iniziative innovative. E’ rilevante evidenziare come la dimensione non influisca sul posizionamento delle banche sulla matrice; per esempio, le banche medio-grandi presentano in ugual numero profili Intranet “tradizionali” e “innovative”.

136

Lo scenario Intranet nel settore bancario italiano

Figura 7.18– La classificazione delle Intranet Tradizionale e delle Intranet Innovative (Campione 17 rispondenti: Intranet Manager)

7.6 L’Impatto dei profili Intranet sui processi
Nello scenario che attraversa il settore bancario (cfr. Capitolo 3) la Intranet può aiutare a rendere più efficienti i processi e rappresentare un’opportunità di razionalizzazione dei costi. Riguardo questo tema è stato approfondito l’impatto sui processi aziendali dei profili Intranet individuati (tradizionali, innovative) (Figura 7.19). Questa analisi dimostra come la Intranet è diventata leva strategica per le attività bancarie, passando progressivamente da un ruolo di supporto operativo, prevalentemente informativo, a una funzione di importanza trasversale per le banche. Se, infatti, le Intranet Tradizionali continuano ad avere un impatto rilevante sui processi di Supporto e Operations, le Intranet Innovative hanno un impatto rilevante anche sulle attività legate ai processi Direzionali (pianificazione e controllo, compliance, comunicazione verso l’interno e l’esterno dell’organizzazione) e ai processi di Marketing e commerciali (attività dei promotori/consulenti, agenzia, sportelli). Quest’ultimo aspetto è stato approfondito durante i workshop intermedi della ricerca. In particolare Banca 13 ha sviluppato una Intranet dei promotori con finalità commerciali con l’obiettivo di trasformare il messaggio comunicativo dell’azienda in un messaggio commerciale di motivazione sull’attività del promotore. Se, per esempio, l’azienda opera un cambiamento di pricing, la reazione della rete vendita è immediata. Inoltra, questa piattaforma, consente di divulgare la conoscenza: attraverso strumenti quali forum, bacheche i collaboratori e i promotori possono dialogare tra di loro e con l’azienda. Allo stesso modo Banca 12 prevede, nel piano industriale 2012-2015, la realizzazione di strumenti e processi di gestione delle informazioni dei clienti e di marketing territoriale e della nuova banca online con un modello operativo integrato con la rete dei promotori. Gli obiettivi sono il miglioramento dell’efficacia dell’azione commerciale e della customer experience, alzare 137

Capitolo 7 il ruolo dell’operatore di sportello, sfruttare al massimo la multicanalità (per un ulteriore approfondimento di rimanda al Caso 7.2). L’evoluzione verso profili di Intranet innovative rappresenta, dunque, un reale vantaggio competitivo per la banca.

Figura 7.19– L’impatto sui processi delle Intranet Tradizionali e delle Intranet Innovative (Campione 17 rispondenti: Intranet Manager)

Entrando più nel dettaglio, lo studio ha preso in esame l’impatto sui processi bancari delle iniziative Intranet secondo le diverse dimensioni di analisi: Comunicazione e Socializzazione, Conoscenza e Collaborazione e Operatività. Dal confronto (Figura 7.20) emerge come le Intranet Innovative, caratterizzate dalla presenza di strumenti che facilitano la collaborazione tra i dipendenti, creano una identità e opportunità di socializzazione e di condivisione, abbiamo un impatto maggiore sui processi bancari; tali strumenti permettono infatti alla banca di aumentare la produttività e l’efficienza legata al processi.

Figura 7.20 - L’impatto sui processi delle Intranet Tradizionali (Campione 9 rispondenti: Intranet Manager) e delle Intranet Innovative (Campione 8 rispondenti: Intranet Manager) per dimensione di analisi

138

Lo scenario Intranet nel settore bancario italiano CASO 7.1
Banca 8 Banca 8 nasce nel 1883 a Gravina di Puglia con il nome di Banca Cooperativa Agraria di Gravina. Nel 2010 è il secondo Istituto autonomo per dimensioni pugliese. Le altre sono la Banca Popolare di Bari, la Banca Popolare Pugliese, e le Bcc locali. Nel 2010 conta 146 sportelli ed è presente in dodici regioni: Puglia, Basilicata, Lombardia, Lazio, Campania, Molise, Abruzzo, Veneto, Marche, Friuli-Venezia Giulia, Emilia-Romagna, Piemonte. Bppb ha lanciato circa un anno fa una nuova piattaforma Intranet in sostituzione della precedente, col preciso obiettivo di aumentare la comunicazione, la collaborazione e la condivisione della conoscenza all’interno della banca con l’utilizzo pervasivo di alcuni strumenti Web 2.0. Per la fase di definizione delle specifiche funzionali e tecnologiche, Bppb si è appoggiata a una società di consulenza informatica esterna, la quale ha progettato e sviluppato una soluzione ad hoc per lo specifico caso, contesto ed esigenze. La soluzione implementata risulta più intuitiva e user friendly rispetto alla precedente versione, facilitando la fase di log in e di navigazione del dipendente all’interno del proprio profilo personale e la fruizione dei contenuti e degli strumenti messi a disposizione sul portale. La fase di lancio e formazione degli utenti all’utilizzo del nuovo portale è stata gestita e facilitata grazie all’ausilio di strumenti tipici dell’Enterprise 2.0. A titolo esemplificativo, sono stati messi a disposizione degli utenti diversi video tutorial per fornire le informazioni e le regole per un corretto ed efficace utilizzo della Intranet (in particolare per il primo procedimento di log in, risultato piuttosto complesso), facilitandone così l’accettazione da parte dell’utenza. All’interno del portale sono a disposizione dell’utenza diversi strumenti di collaborazione e socializzazione:  Microblogging: ogni utente può postare un messaggio di massimo 140 caratteri, esponendo un problema o una tema al quale gli altri utenti potranno rispondere. Tale strumento ha riscosso un notevole successo, migliorando la gestione dell’operatività e la gestione della quotidianità, la diffusione e la condivisione della conoscenza all’interno dell’azienda e il clima aziendale, permettendo la comunicazione anche su temi ed argomenti non strettamente lavorativi (la banca ha mostrato l’intenzione di aprire un mercatino interno sul quale i dipendenti potranno scambiarsi merce);  Chat: permette di contattare qualsiasi altro utente in linea, stimolando la comunicazione aziendale in modo più efficiente ed efficace della classica comunicazione asincrona (email);  Forum: questo strumento si è rivelato particolarmente utile per l’adattamento e la gestione operativa dei forti cambiamenti normativi in atto all’interno delle banche. Inoltre è presente un sistema di profilazione dell’utenza, il quale garantisce una home page personalizzata sullo specifico utente, sulla quale sono visibili esclusivamente gli strumenti utilizzabili, e ulteriormente personalizzabile dallo stesso. Poiché la soluzione è ancora in fase di sperimentazione, non sono stati ancora formalizzati i ruoli tipici della governance di gestione della Intranet. Quindi, ad oggi, la governance di gestione è nelle mani di un'unica persona dedicata, risultando quindi molto centralizzata. Tuttavia l’utenza si è dimostrata piuttosto matura, auto-moderandosi e segnalando i comportamenti violanti le policy aziendali o poco consoni ad un contesto lavorativo, seppur rari. L’obiettivo futuro per Banca 8 è, una volta terminata la fase si sperimentazione, di ampliare e rinforzare ancor di più l’obiettivo di condivisione della conoscenza e aumento della collaborazione, stimolando i dipendenti a dibattere e discutere tematiche di rilevanza strategica per la azienda, con ancora più attenzione alle tematiche relative al cambiamento normativo in atto.

139

Capitolo 7 CASO 7.2
Banca 12 Banca 12, nata nel 1472 è la banca più antica del mondo tuttora in attività. Con circa 2900 filiali, 6 milioni di clienti e più di 30.000 dipendenti, è attiva sull'intero territorio italiano e sulle principali piazze internazionali con un'operatività che copre l'attività bancaria tradizionale, l'asset management, il private banking (fondi comuni d'investimento mobiliari, gestioni patrimoniali, fondi pensione e polizze vita), l'investment banking alla finanza innovativa d'impresa (project finance, merchant banking e consulenza finanziaria). In accordo al piano d’impresa 2011-2015 a ottobre Banca 12, ha adottato da un anno la nuova Intranet aziendale rivoluzionando la comunicazione interna in chiave “social”, attraverso strumenti di networking (chat, blog, forum, wiki e real time editing) che hanno permesso di ottimizzare la circolazione e la condivisione delle informazioni in tempo reale tra la banca e le altre 30 mila risorse. Il piano industriale 2012-2015 contiene diverse novità. In particolare Le linee di intervento si indirizzano sulla linea dei ricavi e della produttività attraverso la realizzazione della nuova ”Pasch iFace “, di strumenti e processi di gestione delle informazioni dei clienti e di marketing territoriale e della nuova banca online con un modello operativo integrato con la rete dei promotori. In particolare Paschi iFace prevede lo sviluppo di un nuovo sistema informativo di filiale, il rinnovamento dei servizi di banca on line con una nuova workstation per gli operatori commerciali. Gli obiettivi sono di ottenere risparmi di tempo e semplificazione dei processi di filiale, migliorare l’efficacia dell’azione commerciale e della customer experience, alzare il ruolo dell’operatore di sportello, sfruttare al massimo la multicanalità. La nuova banca online avrà quindi come focus un modello di business orientato a stabilire una relazione sempre più “social e mobile”. Un progetto complesso, ma che si mostra come innovativo e all’avanguardia, soprattutto perché a essere protagonista è una Banca, tradizionalmente un po' distante da sistemi social o web 2.0 ma che attraverso questo tipo di progetti diventa eccellente esempio di crescita e modernità.

7.7 La Governance della Intranet
Per comprendere quali sono i processi decisionali e le dinamiche organizzative che regolano il funzionamento corrente e l’evoluzione futura dei portali aziendali, è importante analizzare i modelli di governance esistenti. Affinché la Intranet possa funzionare efficacemente, è necessario che tutti gli attori dell’organizzazione che hanno a che fare con essa siano attivamente coinvolti. Questo ambizioso obiettivo si può conseguire solamente se viene preventivamente definito un piano di governance appropriato e coerente con il contesto in cui la Intranet verrà applicata nell’impresa.

7.7.1

I modelli di Intranet Governance

Dall’analisi della letteratura (cfr. Capitolo 4: La Intranet) è emerso che la Governance di una Intranet coinvolge due dimensioni principali: il governo dello sviluppo della Intranet e la gestione corrente; tra sviluppo e gestione occorre che venga garantita coerenza, attraverso la definizione di ruoli e meccanismi di coordinamento sufficientemente chiari, in grado di dialogare in maniera efficace sia al proprio interno sia verso le funzioni esterne di contatto. 140

Lo scenario Intranet nel settore bancario italiano Nella ricerca sono stati rilevati i diversi modelli di governance presenti nelle banche del campione, distinguendoli tra:

Figura 7.21 - I modelli di Governance

Dall’analisi (Figura 7.22) emerge che sette banche del campione hanno adottato un modello centralizzato, sia per lo sviluppo che per la gestione, quindi risulta il modello maggiormente diffuso; in due casi, invece, si riscontrano modelli di governance interamente collaborativa, mentre la governance distribuita è, invece, il modello meno presente, probabilmente perché le caratteristiche intrinseche di tale modello portano ad avere meccanismi di coordinamento più difficili e lenti con possibili conflitti. E’ rilevante evidenziare come vi siano poi delle configurazioni di governance ibride: ad esempio in alcune banche in cui è presente un modello di governance centralizzato sotto il profilo decisionale e strategico, la gestione dei contenuti viene mantenuta essenzialmente distribuita. Un’ulteriore analisi può essere effettuata guardando alla dimensione delle Banche del campione. Dalla matrice si evidenzia come il modello centralizzato, sia per lo sviluppo che per la gestione, sia molto più comune nelle banche di media-piccola dimensione (5 rispondenti): l’ownership della Intranet è unica (spesso nelle mani di un team specializzato o di un’unità organizzativa dedicata) e il controllo delle procedure e delle operazioni risulta essere molto elevato. Le Banche di grandi dimensioni si distribuiscono invece uniformemente sulla matrice, il modello di Governance, infatti, cambia a seconda delle iniziative. Il Caso 7.3, approfondito durante i workshop intermedi di presentazione dei risultati della ricerca, analizza l’iniziativa del portale della Divisione Corporate di Banca 18, il Gruppo per capitalizzazione più grande d’Italia. Il modello di Governance adottato è un modello ibrido, che, attraverso un sistema di responsabilità diffusa (modello distributivo) e un coordinamento di alto livello (modello centralizzato). E’ una Intranet in cui coesistono notizie e informazioni a livello Corporate visibili da tutti gli utenti e gestiti da una redazione centrale, composta da circa 20 persone, e notizie profilate gestite da redazioni locali per unità di business in maniera autonoma e svincolata dalla redazione centrale.

141

Capitolo 7

Figura 7.22 I modelli di Governance della Intranet nelle banche nelle fasi di sviluppo e gestione delle iniziative – (Campione 16 rispondenti: Intranet Manager)

7.7.2

I ruoli nella Governance della Intranet

In questa sezione è stato approfondito il tema che riguarda i ruoli e le responsabilità definite e formalizzate nella Governance della Intranet. Più in dettaglio, per garantire un’efficace governance di sviluppo, i ruoli chiave identificati dal modello di analisi a “clessidra” (vedi paragrafo 4: Intranet Governance) e che potrebbero essere opportunamente formalizzati, sono (Figura 7.23): • guida strategica, che vede coinvolti i committenti delle singole iniziative progettuali, definisce le linee evolutive, assicurando coerenza con la strategia aziendale, e verifica dei risultati; team di sviluppo, che gestisce i progetti di sviluppo tecnologico e organizzativo, risponde agli obiettivi di progetto (tempi, costi e qualità) interpretando i requisiti degli utenti e di coloro che gestiranno il sistema. Per la governance di gestione i ruoli definiti sono invece: team di gestione, coinvolto nella gestione corrente di servizi e contenuti specifici della Intranet; utenti, ovvero i destinatari della Intranet, che fruiscono di contenuti e servizi e che ne determinano il successo valutandone nei fatti l’utilità e l’usabilità.



• • •

Il raccordo tra i diversi attori è rappresentato dall’Intranet Manager, ruolo centrale dell’Intranet governance, principale promotore interno della Intranet e garante della coerenza fra la governance di gestione e di sviluppo.

142

Lo scenario Intranet nel settore bancario italiano

Figura 7.23- I ruoli nella Governance della Intranet

La ricerca ha valutato la presenza all’interno delle diverse realtà bancarie del campione dei diversi ruoli coinvolti nella governance della Intranet, delle principali attività assegnati a ciascuno e delle figure che, all’interno della banca, ricoprono tali responsabilità (Figura 7.24). In generale, dall’analisi complessiva emerge un’attenzione preponderante verso la fase di gestione, che assorbe anche la maggior parte delle risorse e presenta un alto livello di formalizzazione dei ruoli (Tema di gestione e Intranet Manager). Da rilevare, inoltre, che in alcune banche manca di fatto una definizione di responsabilità e ruoli formalizzati, in particolare per quanto riguarda la Guida Strategica e il Team di Sviluppo, tendenza che può portare nel tempo a far sì che le decisioni sull'evoluzione della Intranet siano prese da attori diversi in ottica contingente.

Figura 7.24 - I ruoli nella Governance della Intranet: livello di presenza e di formalizzazione – (Campione 16 rispondenti: Intranet Manager)

143

Capitolo 7 Mappando le banche per dimensione (Figura 7.25), non emerge un trend che caratterizza le grandi dalle piccole realtà. Il 100 % del campione delle banche medio-grandi dichiara la presenza e la formalizzazione della Governance di Sviluppo e di Gestione. Soltanto nel 12% dei casi (2 rispondenti) la Governance di Sviluppo risulta assente e in particolare un solo rispondente dichiara l’assenza dei ruoli nella Governance della Intranet. In ogni caso, anche laddove i meccanismi risultano chiari e formalizzati (4 banche), si evidenzia nel campione una notevole eterogeneità, che rispecchia le differenze esistenti tra le diverse realtà in termini di organizzazione complessiva, modello e livello di maturità della Intranet.

Figura 7.25- I ruoli nella Governance della Intranet – (Campione 16 rispondenti: Intranet Manager)

7.7.3

Presenza e ruoli della Governance di Sviluppo

Scendendo più in dettaglio nel merito dei ruoli associati alla governance di sviluppo, e a conferma di quanto in precedenza esposto, l’analisi mostra come la Guida Strategica venga definita in modo formalizzato solo in 2 realtà, mentre il Team di Sviluppo in 4 casi (Figura 7.26). In particolare l’analisi evidenzia che: • Le banche medio-grandi presentano una buona presenza e formalizzazione sia del team di sviluppo che della guida strategica. Il team di sviluppo è infatti presente nel 67% del sottocampione e formalizzato nel 33% dello stesso. La guida strategica risulta presente nel 83% del sottocampione e formalizzato nell’17% dello stesso; Le banche medio-piccole riportano una buona presenza del team di sviluppo (70% del sottocampione) mentre la Guida Strategica appare poco diffusa nella categoria (20%); A riprova della maggiore attenzione alla Governance di Sviluppo da parte delle realtà mediograndi, i casi in cui risultano presenti entrambi gli organi sono il 67% del sottocampione e il 25% del totale dei rispondenti. In realtà medio-piccole invece tale percentuale si ferma al 10% del sottocampione e 6% del totale dei rispondenti.

• •

144

Lo scenario Intranet nel settore bancario italiano

Figura 7.26– I ruoli coinvolti nella Governance di sviluppo nelle banche – (Campione 16 rispondenti: Intranet Manager)

Sulla base del modello definito e dalle informazioni raccolte nello studio, il team di sviluppo interagisce con la guida strategica, in quanto è responsabile di definire e pianificare gli obiettivi di progetto, e coinvolge generalmente referenti della funzione Sistemi Informativi, key users e referenti di Comunicazione Interna e Organizzazione. Ove presente, il team di sviluppo (Figura 7.27) svolge principalmente attività legate allo sviluppo e alla gestione delle singole applicazioni (91%), allo sviluppo e alla gestione dei contenuti (73%) e alla progettazione della piattaforma tecnologica di Content Management (73%).

Sviluppo e gestione delle singole applicazioni Sviluppo e gestione dei contenuti Progettazione/sviluppo della piattaforma tecnologica e di content management Piano evolutivo e ordinamento delle iniziative in termini di priorità

91% 73% 73% 55%

Figura 7.27 - Le principali attività del team di sviluppo – (Campione 11 rispondenti - Intranet Manager)

La guida strategica è responsabile generalmente della definizione degli obiettivi e delle linee evolutive della Intranet (86%), della definizione e approvazione del budget (86%) e, nel 43% delle realtà intervistate, dell'impostazione del piano organizzativo e di Change Management (Figura 7.28). Le figure maggiormente coinvolte a supporto dello svolgimento delle proprie attività sono i referenti dei Sistemi Informativi, della Comunicazione Interna, dell'Organizzazione, e del Commerciale. Dal confronto di esperienze nelle banche del campione, emerge inoltre che, 145

Capitolo 7 all’aumentare della rilevanza della Intranet, la guida strategica tende a coinvolgere in misura sempre maggiore il Top Management e il vertice delle principali funzioni di staff e di business line coinvolte nelle diverse iniziative.

Vision e obiettivi Piano evolutivo e ordinamento delle iniziative in termini di priorità Definizione e approvazione budget Piano organizzativo e di change management Piano di lancio

86% 86% 86% 43% 14%

Figura 7.28 - Le principali attività della guida strategica – (Campione 7 rispondenti - Intranet Manager)

7.7.4

Presenza e ruoli della Governance di Gestione

Al contrario, i ruoli legati alle fasi di gestione delle iniziative presentano un maggiore livello di formalizzazione: complessivamente, l'Intranet Manager è definito formalmente in 10 casi, il team di gestione in 9 casi delle 16 banche del campione (Figura 7.29). In particolare: • Le banche medio-grandi presentano per l’83% dei casi (5 rispondenti) una buona presenza e formalizzazione sia del Team di gestione che dell’Intranet Manager. In dettaglio Il Team di gestione è presente nel 33% dei casi e formalizzato per il 67%. L’Intranet Manager è presente nel 33% dei rispondenti e formalizzato per il 50 % dei casi; Le Banche medio-piccole presentano per il 60% la presenza e formalizzazione dei Team di gestione e dell’Intranet Manager. Tuttavia, soltanto uno dei rispondenti del campione (Banca 16) dichiara l’assenza di entrambi i ruoli della governance di gestione.



146

Lo scenario Intranet nel settore bancario italiano

Figura 7.29- I ruoli di Intranet Manager e Team di Gestione nella Governance delle banche – (Campione 16 rispondenti: Intranet Manager)

All’interno del campione di analisi, il team di gestione (Figura 9.30) raggruppa tutti quegli attori che a vario titolo partecipano alla gestione di specifici servizi e contenuti della Intranet (75%) e che svolgono attività di supporto e risoluzione di problemi (58%), definizione e analisi delle performance (58%) e sviluppo e gestione delle singole applicazioni (58%). Si tratta spesso di ruoli “duali”, che vedono coinvolti anche referenti appartenenti ai Sistemi Informativi e alla Comunicazione Interna con diversi livelli di sistematicità e formalizzazione.

Sviluppo e gestione dei contenuti Supporto e risoluzione di problemi Definizione e analisi delle performance Sviluppo e gestione delle singole applicazioni

75% 58% 58% 58%

Figura 7.30- Le principali attività del team di gestione – (Campione 12 rispondenti - Intranet Manager)

Ruolo cardine nel sistema di governance, l’Intranet Manager (Figura 7.31) è responsabile primo della gestione del portale aziendale, ma è anche garante della coerenza fra la governance di gestione e quella di sviluppo. Dalla ricerca emerge che l'Intranet Manager ha principalmente in carico la definizione di policy e standard (100%), vision, obiettivi (83%), a cui si aggiungono attività di impostazione del piano evolutivo (83%), del piano organizzativo e di Change Management (92%) e attività di ordinamento delle iniziative in termini di priorità (83%). Nella pratica non sempre questo ruolo è formalizzato e, anche quando lo è nel concreto, può essere caratterizzato da responsabilità, collocazioni gerarchiche e interfacce funzionali fortemente diverse da realtà a realtà.

147

Capitolo 7 Inoltre, nella maggior parte dei casi il ruolo di Intranet Manager viene affidato a persone con competenze specialistiche appartenenti alla Comunicazione Interna, ai Sistemi Informativi o all'Organizzazione; in ogni caso, tali referenti vengono ordinariamente coinvolti nelle diverse fasi di sviluppo e gestione delle iniziative.

Policy e standard Piano organizzativo e di change management Vision e obiettivi Piano evolutivo e ordinamento delle iniziative in termini di priorità

100% 92% 83% 83%

Figura 7.31- Le principali attività dell'Intranet Manager – (Campione 12 rispondenti - Intranet Manager)

CASO 7.3 Banca 18
Banca 18 nasce il 2 gennaio 2007 dalla fusione di due grandi realtà italiane. Si colloca tra i primissimi gruppi bancari dell’Eurozona, con una capitalizzazione di mercato di € 19,5 miliardi (al 5/10/2012), ed è leader in Italia in tutti i settori di attività (retail, corporate e wealth management). Grazie ad una rete di oltre 5.500 sportelli capillare e ben distribuita su tutto il territorio, con quote di mercato superiori al 15% nella maggior parte delle regioni, Banca 18 offre i propri servizi a più di 11 milioni di clienti. Ha una presenza selettiva in Europa centro-orientale e nel bacino del Mediterraneo, grazie a 1.800 sportelli attivi in 13 Paesi e circa 8,6 milioni di clienti delle banche controllate operanti nel retail e commercial banking. Vanta, inoltre, una rete internazionale specializzata nel supporto alla clientela corporate diffusa in 29 Paesi: in particolare, nel bacino del Mediterraneo e nelle aree in cui si registra il maggior dinamismo delle imprese italiane, come Stati Uniti, Russia, Cina e India. La Intranet di Banca 18 integra in un solo ambiente oltre 80 sezioni e rappresenta la mappa della conoscenza di tutto il Gruppo. Nata a chiusura di un lavoro di analisi delle esigenze che ha coinvolto tutte le strutture organizzative, la Intranet offre ai dipendenti uno strumento:  semplice, grazie a un motore di ricerca unico su tutta la banca e una grafica comune per tutte le sezioni;  personalizzato, con strumenti Enterprise 2.0, abbonamento a contenuti di interesse, rubrica personale e scelta/condivisione link preferiti;  operativo, attraverso l'accesso diretto agli strumenti di lavoro profilati in base alle esigenze delle principali famiglie professionali. Utilizzata da oltre 72mila dipendenti in Italia, la Intranet è strutturata in due macro-aree tematiche accessibili dalla home page: Persona, per i contenuti in ambito human resources, e Gruppo per i contenuti business. Da tutte le pagine è sempre possibile l'accesso agli altri strumenti di comunicazione interna (web tv, house organ online), di lavoro (portali commerciali, posta, elenco telefonico, normativa, help desk) e alle personalizzazioni utilizzabili da tutti i colleghi all'interno della pagina "La mia Intranet".

148

Lo scenario Intranet nel settore bancario italiano
Sulla Intranet lavorano circa 300 redattori provenienti da tutte le strutture del Gruppo, supportati da Comunicazione Interna che ne coordina il lavoro e offre consulenza su tematiche editoriali, progettazione delle sezioni, tecniche di web writing, tagging dei contenuti, marketing interno e benchmarking. Quest’anno, nel corso degli approfondimenti durante i workshop intermedi, la ricerca si è focalizzata in particolare sull’Intranet della Divisione Corporate & Investment Banking. La Divisione Corporate e Investment Banking di Intesa SanPaolo, dedicata alle grandi e medie Aziende Corporate, alle Istituzioni Finanziarie e ai Financial Sponsor, ha al suo interno strutture specializzate che comprendono:  3.600 professionisti, relationship manager e specialisti di prodotto;  una rete capillare in Italia costituita da oltre 50 strutture commerciali, tra centri corporate, distaccamenti e nuclei large corporate;  una rete internazionale specializzata per la clientela corporate. Tutte queste strutture si avvalgono anche del supporto dei nuclei operativi e dei centri di competenza del Gruppo Intesa SanPaolo, tramite una rete di circa 5.800 filiali in Italia e una presenza commerciale che copre quasi 40 Paesi. Atlante è il portale della Divisione Corporate del Gruppo. E’ nato circa due anni fa per intensificare l’identità della Divisione molto eterogenea, formata da dodici Intranet legate a diverse società ed hub geografici che avevano poca dimestichezza nella condivisone. Il progetto di Atlante si inquadra in un progetto più ambio di Gruppo che è quello di valorizzazione gli strumenti Corporate 2.0, fondamentali per il business. La fase di progettazione, durata tre mesi, ha coinvolto i rappresentati di tutte le realtà presenti all’interno della Divisione. Il percorso Corporate 2.0 si è quindi concretizzato attraverso lo sviluppo progressivo di 3 pilastri:  la diffusione di soluzioni di real time communication tra il 2009 e il 2010, attraverso la dotazione di strumenti di videoconferenze dal posto di lavoro, disponibilità di chat, integrazione con le sale riunioni e telepresence.  lo sviluppo di una nuova Intranet di Divisione (Atlante) a partire dal 2010;  l’apertura della piattaforma collaborativa a clienti e business partner che partirà attraverso un progetto pilota da una realtà regionale nel corso del 2012. Gli obiettivi del nuovo portare rispondono ad esigenze diverse:  far emergere, valorizzare e condividere le competenze delle persone all’interno della Divisione;  semplificare e facilitare l’adozione di nuovi strumenti funzionali agli obiettivi di business;  sperimentare e adottare nuovi formati di comunicazione e contenuti multimediali;  consolidare il percorso d’integrazione e interiorizzazione dell’identità di Divisione. La discriminante per il successo o il fallimento in una operazione di questo tipo, è data dalla capacità di informare e coinvolgere durante tutta la fase del cambiamento organizzativo; ciò deve essere supportato da una concreta attività di Governance. Atlante è una Intranet in cui coesistono notizie e informazioni a livello Corporate visibili da tutti gli utenti e gestiti da una redazione centrale composta da circa 20 persone, e notizie profilate gestite da redazioni locali per unità di business in maniera autonoma e svincolata dalla redazione centrale. Il modello di Governance adottato è quindi un modello ibrido, che, attraverso un sistema di responsabilità diffusa (modello distributivo) e un coordinamento di alto livello (modello centralizzato), permette di:  assicurare un presidio complessivo della piattaforma;  garantire coerenza con le linee strategiche di Divisione e di Gruppo;  gestire la partecipazione diffusa di tutta la comunità di Atlante;  veicolare contenuti specifici su cingoli gruppi di interesse. In fase di sviluppo è stato fondamentale tenere sotto controllo 3 elementi:  i Contenuti: attraverso la definizione delle linee e del piano editoriale (cosa pubblicare, pianificazione delle pubblicazioni), il coordinamento dei team redazionali, l’aggiornamento dei contenuti e la sperimentazione di nuove modalità di comunicazione (infografiche e video);

149

Capitolo 7
 le Interazioni definendo regole di ingaggio e gestione dei feedback;  la Piattaforma, attraverso il presidio della piattaforma tecnologica e la gestione delle proposte evolutive. Il poco meno di un anno i visitatori che dimostrano interesse per il portale sono aumentati del 100%, con la creazione di 10 community attive, 60 forum gestiti e 100 applicazioni utilizzate.

7.8 Le strategie di lancio delle iniziative
La realizzazione di un piano di comunicazione e promozione innovativo e coinvolgente a supporto del lancio delle iniziative Intranet è spesso fondamentale per il loro successo. Tuttavia, l’analisi (Figura 7.32) mostra come la maggior parte delle banche non preveda alcuna strategia o utilizzi, indipendentemente dalla tipologia di iniziativa da promuovere, un approccio di tipo "silente", caratterizzato da un coinvolgimento di un piccolo nucleo iniziale di membri cui fa seguito un graduale coinvolgimento delle persone. Non mancano comunque strategie di lancio di tipo "Big Bang", soprattutto per le iniziative più legate all'operatività: tale approccio, in maniera del tutto complementare rispetto alla strategia “silente” consiste nella creazione di una forte attesa verso l’iniziativa, tramite l'organizzazione di eventi di lancio e campagne di comunicazione e merchandising, e con il forte coinvolgimento di figure chiave quali la Comunicazione Interna, il Business owner, etc. Infine, in termini di figure e ruoli coinvolti, lo studio condotto mostra che la definizione della strategia di lancio spetta generalmente alla guida strategica o, in alternativa, al team di Sviluppo o all’Intranet Manager.

Figura 7.32- Le strategie adottate in fase di lancio delle iniziative Intranet – (Campione 16 rispondenti - Intranet Manager)

Le principali azioni definite nell’ambito del piano di promozione e messe in atto nella fase di lancio delle iniziative (Figura 7.33) riguardano le attività di formazione per rimuovere le barriere all’utilizzo (41%), raccogliendo la sponsorship del top management (video, messaggi, etc.) (36%), utilizzando materiale stampato (brochure) (24%), nonché promuovendo killer application (18%) e storie di successo (35%). 150

Lo scenario Intranet nel settore bancario italiano Durante i workshop intermedi di presentazione è stato discusso il lancio di iniziative Intranet recenti. In Particolare Banca 12 (CASO 7.2) ha avviato negli ultimi anni un processo di rinnovamento dei propri strumenti informativi ed operativi della Intranet aziendale. L’approccio adottato stato una sorta di ibrido tra approccio “silente” e “big bang” in quanto è stato caratterizzato dal coinvolgimento di un piccolo nucleo iniziate facente riferimento alla funzione Sistemi informativi e Comunicazione Interna, ma comunque rappresentativo della popolazione interna dell’organizzazione, e dal forte commitment da parte del Management. Risulta limitato l'utilizzo invece di incentivi espliciti e impliciti alle persone e di altre azioni ricorrenti, come newsletter ed e-mail; poco diffusi altresì sono la raccolta di feedback degli utenti e il monitoraggio del livello di utilizzo.
Canali per raccogliere il feedback degli utenti e monitorare il livello di utilizzo Eventi di lancio in piccola/grande scala Integrazione nei processi e obbligo di utilizzo Coinvolgimento di figure chiave per promuovere la Intranet Supporto e formazione per rimuovere le barriere all'utilizzo

18% 23% 23% 18% 12%

41% 31% 31% 29% 29% 29% 30% 30% 35% 29% 23% 18%

12% 15% 31% 29%

29% 31% 15% 24% 41%

Promozione delle storie di successo 6% Newsletter ed email di promozione 6% Sponsorship del top management (video, messaggi, ...) 6% Utilizzo di materiale stampato 6% Utilizzo di killer application Incentivi impliciti alle persone (visibilità e riconoscimenti) Incentivi espliciti alle persone (monetari, concorsi e premi) Passaparola e viral marketing Sempre

65% 29% 35% 53% 71% 59% 59% 70%
Mai

18%

6% 12% 11% 18% 18% 12% 18%
Raramente

23% 23%

Solo per alcune iniziative

Figura 7.33 - Le azioni di lancio e promozione delle iniziative Intranet – (Campione 17 rispondenti – Intranet Manager)

7.9 Le policy per la gestione della Intranet
Una maggior attenzione da parte delle banche del campione si riscontra nella definizione di policy e standard di gestione della Intranet (Figura 9.34), che risultano presenti e consolidate per differenti aspetti: sviluppo tecnologico (ben definite per il 41% dei rispondenti e parzialmente per il 41%), aspetti legali e privacy (ben definite e parzialmente definite per rispettivamente il 47% e il 23%) e gli aspetti più editoriali (tipologia di contenuti, formattazione, ruoli e responsabilità) (ben definiti e parzialmente definiti per rispettivamente il 47% e il 18%). 151

Capitolo 7 Ad un livello leggermente inferiore di definizione e consolidamento troviamo le modalità di utilizzo e contribuzione degli utenti (per cosa si utilizza o meno la Intranet, linguaggio appropriato, etc.) (ben definite e parzialmente definite rispettivamente per il 41% e il 12%) e il layout e grafica (guida sullo stile, design standard, processo di creazione per pagine e siti) (ben definite per il 47% dei rispondenti). Infine risultano meno definite e consolidate le tassonomie (sistemi di classificazione, sistemi di tagging dei contenuti) (ben definite e parzialmente definite solo per rispettivamente il 18% e il 27% del campione).

Sviluppo tecnologico

41% 47% 47% 47% 41% 18% 29%

41% 23% 18% 18% 12% 12% 18% 12% 12%

6% 12% 18% 23% 35% 35% 35%

Privacy e aspetti legali Editoriali (tipologia di contenuti, formattazione, ruoli e responsabilità) Layout e grafica (guida sullo stile, design standard, processo di creazione per pagine e siti) Modalità di utilizzo e contribuzione degli utenti (per cosa si utilizza o meno la Intranet, linguaggio … Tassonomia (sistemi di classificazione, sistemi di tagging dei contenuti)

Presenti e ben definite Presenti ma parzialmente definite In fase di definizione Non esistono e non si ha intenzione di definirle Figura 7.34- Le policy per la gestione della Intranet (Campione 17 rispondenti – Intranet Manager)

7.10 La ripartizione dei contenuti della Intranet e la gestione del piano editoriale
La gran parte delle Intranet del campione ha una prevalenza di contenuti gestiti e veicolati in maniera top down e legati alle aree istituzionali (banca /holding), funzionali (divisione/direzione) e professionali. Banca 17, per esempio, era caratterizzata da una Intranet in cui la gestione dei contenuti avveniva in maniera fortemente centralizzata e aveva la funzione di veicolare la normativa e gestire la comunicazione essenzialmente top down. L’obiettivo del nuovo progetto è stato trasformare la Intranet in uno spazio di lavoro integrato dove le persone possono trovare quanto serve per conoscere, lavorare, informarsi e interagire (per un ulteriore approfondimento si rimanda al CASO 7.4). Tra le 16 realtà coinvolte, solo due hanno modelli più sbilanciati verso la dimensione bottom up con una forte prevalenza di contenuti personali o dei singoli gruppi di lavoro, mentre quattro bilanciano entrambe le dimensioni (Figura 7.35). A livello generale e qualitativo si può osservare come ancora vi siano margini evolutivi per rendere la Intranet, seppur già incentrata sulle esigenze della persona, sempre più “sociale” 152

Lo scenario Intranet nel settore bancario italiano nella gestione dei suoi contenuti anche parziali, in modo da sfruttare in maniera sempre più efficace e innovativa la collaborazione anche destrutturata fra le persone e la condivisione della conoscenza reciproca. La governance dei contenuti, dunque, risulta nella maggior parte dei casi orientata al “controllo” più che alla partecipazione estesa e trasversale, con piani editoriali molto strutturati; il rischio che si corre, in questo senso, è di inserire delle informazioni che, essendo poco coinvolgenti e proposte in modalità istituzionali, possono diventare talvolta forzati e poco appealing.

Figura 7.35 - I modelli di gestione dei contenuti della Intranet (Campione 16 rispondenti - Intranet Manager)

Per quanto riguarda l’orizzonte temporale di pianificazione (Figura 7.36), si registrano principalmente tempistiche abbastanza serrate, con frequenze mensili (42%) e settimanali (42%) di aggiornamento e revisione del piano editoriale.

Figura 7.36- L’orizzonte di pianificazione del piano editoriale e il livello di controllo dei contenuti pubblicati – (Campione 12 rispondenti - Intranet Manager)

153

Capitolo 7

CASO 7.4 Banca 17
Banca 17 è una Banca fortemente radicata sul territorio presente con le proprie banche territoriali e una rete di oltre 500 sportelli e un patrimonio “intangibile” di 920.000 relazioni. Le fondamenta dell'attuale struttura di Banca 17 sono poste nei primi anni '80, quando una piccola banca locale delinea le premesse per l'adozione del modello imprenditoriale a "impresa-rete", allora innovativo. Da allora la storia del Gruppo é la storia della sua crescita, del consolidamento e della progressiva integrazione di altre realtà locali connotate dalla stessa cultura d'impresa. Il Piano strategico 2011-2014 segna un importante punto di svolta e avvia un processo di consolidamento e semplificazione della struttura societaria del Gruppo, premessa per una nuova fase di crescita in un percorso orientato alla creazione di valore sostenibile nel medio periodo. In questa fase di cambiamento interno al Gruppo si inserisce il nuovo progetto di Intranet di cui si è discusso durante i workshop di approfondimento. La Intranet precedente del Gruppo non permetteva la profilazione degli utenti e aveva la funzione di veicolare la normativa e gestire la comunicazione essenzialmente top down. Si trattava di un portale caratterizzato da staticità nella fruizione dei contenuti e distacco dagli utenti. La gestione dei contenuti avveniva in maniera fortemente centralizzata: Il Referente richiedeva le modifiche da apportare alla propria Sezione tramite e-mail indirizzata al Referente tecnico; quest’ultimo predispondeva la modifica in ambiente di test e la inviava alla Redazione e al Referente della sezione per la verifica e l’approvazione. I limiti di tale sistema erano riconducibili ai problemi relativi alla dispersione di informazioni, alla difficoltà nella consultazione e nella ricerca dei contenuti, alla poca efficacia della comunicazione e all’assenza di un quadro di insieme. il referente Tecnico rappresentava esso stesso un collo di bottiglia in quanto si occupava di tutti i contenuti che circolavano sul portale. L’obiettivo del nuovo progetto è stato trasformare l’Intranet da canale di comunicazione prevalentemente unidirezionale e top down a uno spazio di lavoro integrato dove le persone possono trovare quanto serve per lavorare, conoscere, informarsi e interagire, favorendo anche l’aggregazione in community professionali al fine di gestire la comunicazione e lo scambio di informazioni in modo efficace (modello distribuito). Per quanto riguarda le aree e i ruoli della governance della nuova Intranet sono state individuate nel Gruppo otto aree principali in cui suddividere i servizi e le informazioni del portale: Gruppo Creval, Notizie, Commerciale, Normativa e Processi, Controllo e Statistiche, Risorse Umane, Strumenti, Fondazione e per ogni area è stato individuato un Referente che autonomamente si occupa dell’aggiornamento dei contenuti secondo una logica di controllo distribuito. Affinché i dipendenti interagiscano con il portale sono stati inseriti strumenti 2.0: il voting delle pagine, sondaggi, l’home page personalizzabile e la possibilità di inserire dei preferiti. Sulle basi della Intranet attuale del Gruppo sono stati definiti dei next steps da portare avanti con l’obiettivo di:  rendere più efficiente la comunicazione da parte dell’azienda verso il dipendente;  migliorare la collaborazione one2one;  responsabilizzare e rendere maggiormente autonome le persone;  migliorare la user experience.

154

Lo scenario Intranet nel settore bancario italiano

7.11

La presenza e la modalità di fruizione di contenuti provenienti da fonti esterne

Figura 7.37- La presenza sulla Intranet di contenuti e informazioni da fonti esterne – (Campione 16 rispondenti Intranet Manager)

A fianco di contenuti prodotti internamente e relativi a notizie, attività, informazioni legate all’organizzazione interna, l’81% delle banche (Figura 7.37) integra nella Intranet anche contenuti provenienti da fonti esterne (Figura 7.38) come rassegna stampa (92%), articoli web (46%), ricerche settoriali (38%) e, in minor misura, indagini, dossier e case study (tutti presenti nell’8% dei casi).

Rassegna stampa Articoli web Ricerche settoriali Indagini, dossier Casi di studio 8% 8% 38% 46%

92%

Figura 7.38 – Le tipologie di fonti esterne rese disponibili e utilizzate – (Campione 16 rispondenti – Intranet Manager)

Tali informazioni vengono diffuse e rese disponibili (Figura 7.39) principalmente all’interno di spazi di collaborazione (62%) e attraverso RSS (46%), ma si ricorre anche a sistemi di pop-up 155

Capitolo 7 (46%) e, in alcuni casi, ad avvisi in evidenza in home page (8%) e tramite un link diretto alle fonti (8%). Non si rileva tra i rispondenti la produzione di documentazione e bollettini ad hoc periodici, contenenti i principali aggiornamenti di settore raccogliendo news e informazioni anche da fonti esterne.

Spazi di collaborazione Tramite RSS Sistemi di pop-up Avvisi in evidenza in homepage Collegamento diretto da link a fonti accessibili 8% 8% 46% 46%

62%

Figura 7.39 - Le modalità di fruizione di contenuti provenienti da fonti esterne – (Campione 16 rispondenti – Intranet Manager)

156

Gli ambiti chiave di investimento per lo sviluppo della Intranet

8 Gli ambiti chiave di investimento per lo sviluppo della Intranet
Le tecnologie chiave per l'evoluzione futura della Intranet, analizzate nella nostra trattazione, possono essere ricondotte ai seguenti ambiti: • Enterprise Content & Document Management (ECM): tecnologie a supporto della gestione dei contenuti e dei documenti all’interno e all’esterno dell’organizzazione, attraverso strumenti introdotti per migliorarne l’accuratezza, l’accessibilità e l’integrità (Web Content Management, Document Management, Record Management, Enterprise Search, etc.); Social Network & Community: insieme di strumenti e applicazioni a supporto della creazione di relazioni e conoscenza tra le persone (social network, forum, blog, microblogging, wiki, semantic search, idea management, prediction markets, etc.); Unified Communication & Collaboration: iniziative ad hoc a supporto della gestione della comunicazione e collaborazione interna ed esterna all’impresa in modo unitario (audio/ web/videoconferencing, instant messaging, Voice over IP, condivisione e co-editing in real time e asincrona di slide e documenti, etc.); Mobile Workspace: progetti per la realizzazione di applicazioni e soluzioni specifiche per i device mobili (palmari, tablet, smartphone, etc.) e che consentano l’accesso a contenuti e strumenti in mobilità (es. mobile office, sales force automation, field/work force automation, accesso a documentazione operativa e cruscotti gestionali, mobile app a supporto del business, etc.); Business Intelligence e Analytics, Performance Management e Dashboard: insieme di strumenti e applicazioni deputati all’analisi dei dati aziendali, al fine di estrarre informazioni utili per il business e per l’organizzazione (cruscotti di monitoraggio, strumenti custom e di mercato di Business Intelligence, etc.).









Attraverso il coinvolgimento dei CIO è stato possibile individuare (Figura 8.1) i differenti livelli di attenzione delle banche del campione su ciascuno di questi ambiti, in termini di priorità e investimenti dedicati e di possibili impatti per la Intranet aziendale. L’analisi conferma come in questa fase storica si punti soprattutto a raggiungere obiettivi di efficienza, seppur non dimenticando le opportunità di innovare logiche operative e modelli organizzativi attraverso tecnologie emergenti per il mondo Enterprise: il 77% dei CIO, infatti, ritiene prioritario investire su strumenti di Enterprise Content & Document Management, il 38% punta ad abilitare o incrementare l’utilizzo di strumenti di Unified Communication & Collaboration, seguiti dagli ambiti di Performance Management, Social Network & Community e Mobile Workspace (tutti al 31%).

157

Capitolo 8

Figura 8.1 - Gli ambiti prioritari di investimento 2012 (Campione 13 rispondenti: CIO)

Analizzando la ripartizione del budget ICT tra i vari ambiti di investimento (Figura 8.2) si può notare la coerenza tra investimento attuale e priorità future delle banche rispondenti. Infatti la relazione tra budget stanziato e priorità di investimento è approssimativamente lineare e conferma la forte attenzione, attuale e futura, verso iniziative di Enterprise Content Management, Unified Communication & Collaboration e Business Intelligence.

Figura 8.2 – Il budget per dipendente attuale e le priorità di investimento future (Campione 11 rispondenti: CIO)

158

Gli ambiti chiave di investimento per lo sviluppo della Intranet Analizzando la ripartizione del budget tra le diverse iniziative innovative ICT si possono notare due strategie di investimento e di sviluppo differenti: • • Strategia diffusa: le banche tendono a investire in modo omogeneo nei vari ambiti innovativi, mirando ad uno sviluppo uniforme; Strategia focalizzata: le banche tendono a concentrarsi maggiormente su pochi ambiti considerati prioritari e strategici.

In Figura 8.3 vengono evidenziate le differenti strategie di investimento e sviluppo delle banche del campione. Si può notare che, coerentemente con le priorità di investimento precedentemente analizzate, le banche con strategia focalizzata si concentrino prevalentemente sugli ambiti di Enterprise & Document Management e Unified Communication & Collaboration.

Figura 8.3– Il budget stanziato dalle banche nei vari ambiti innovativi (Campione 11 rispondenti: CIO)

Separando il campione nelle categorie “banche medio-grandi” e “banche medio-piccole” (Figura 8.4) si riscontra come nelle prime sia più accentuata la focalizzazione sugli investimenti di Enterprise Content & Document Management e di Unified Communication & Collaboration. Nelle banche medio-piccole invece si riscontra una simile propensione per l’ambito Enterprise Content & Document Management, mentre appare meno accentuata la spinta ad investire in ambiti più innovativi come l’Unified Communication & Collaboration.

159

Capitolo 8

Figura 8.4 – Il budget stanziato nei vari ambiti innovative dalle banche medio-grandi e medio-piccole (Campione 11 rispondenti: CIO; sottocampioni: 5 banche medio-grandi e 6 banche medio-piccole)

Analizzando il budget totale per iniziative ICT e la ripartizione dello stesso tra i vari ambiti innovativi (Figura 8.5) è possibile cercare un’eventuale correlazione tra la strategia di investimento e sviluppo (focalizzata o diffusa) e la dimensione delle banche o il budget totale stanziato per le iniziative innovative ICT. Dall’analisi è emerso che: • • Il 55% delle banche rispondenti attua una strategia di investimento e sviluppo tendenzialmente diffusa mentre il restante 45% preferisce una strategia più focalizzata; Nonostante un budget totale medio maggiore per le banche medio-grandi, non si riscontra una correlazione significativa tra la dimensione della banca e la strategia di investimento e sviluppo attuata; Si nota che all’aumentare del livello di budget totale stanziato, la strategia attuata (focalizzata o diffusa) tende ad essere più marcata. A livelli medio-bassi di budget invece aumentano i casi di strategie ibride e meno delineabili nei profili considerati.



Figura 8.5 – Il budget totale per iniziative ICT e la sua ripartizione tra i diversi ambiti innovative (Campione 11 rispondenti: CIO)

160

Gli ambiti chiave di investimento per lo sviluppo della Intranet

8.1 Enterprise Content & Document Management
Gli strumenti di Enterprise Content & Document Management (ECM) rappresentano le piattaforme abilitanti per la Intranet e, in quanto tali, sono al primo posto in termini di priorità di investimento per il 2012 per il 77% dei CIO. Nel 2012 i budget per queste iniziative nel campione di riferimento (Figura 8.6) sono stati inferiori agli 80.000 € in oltre un terzo del campione (37%) e compresi tra 80.000 e 200.000 € nel 27% dei casi, con picchi superiori ai 700.000 € nel 18% delle banche.

Figura 8.6- Il budget delle iniziative di Enterprise Content & Document Management (Campione 11 rispondenti: CIO)

Per il 2013 (Figura 8.7), invece, sono previsti trend di investimento in crescita nel 73% del campione, con incrementi superiori al 10% rispetto all’anno precedente per il 45% dei rispondenti. Questo trend positivo è riscontrabile sia nelle banche medio-piccole che in quelle medio-grandi e l’unico caso di diminuzione significativa del budget destinato all’Enterprise Content & Document Management è riscontrabile in una banca medio-grande che ha comunque un livello di investimento molto alto (superiore ai 2 milioni di euro).

161

Capitolo 8

Figura 8.7 - Il budget attuale e futuro delle iniziative di Enterprise Content & Document Management (Campione 11 rispondenti: CIO)

8.2 Unified Communication & Collaboration
Gli strumenti di Unified Communication & Collaboration risultano diffusi nelle banche del campione e rappresentano un ambito su cui si può investire: secondo l'84% dei CIO, infatti, tali servizi stanno modificando e continueranno a modificare in modo rilevante le logiche di relazione e di collaborazione delle persone. A conferma di questa visione, i risultati delle analisi (Figura 8.8) mostrano come l’ambito Unified Communication & Collaboration costituisca una priorità di investimento, i budget allocati per l’anno in corso sono stati inferiori a 80.000 € nel 48% dei casi, anche a fronte di investimenti ingenti in passato, ma con un numero limitato di realtà (9%) in cui sono previste quote superiori 2 milioni di euro.

Figura 8.8 - Il budget delle iniziative di Unified Communication & Collaboration (Campione 11 rispondenti: CIO)

162

Gli ambiti chiave di investimento per lo sviluppo della Intranet

Per il 2013 (Figura 8.9) è previsto un incremento del budget per il 70% del campione, con aumenti superiori al 10% del budget stanziato nel 2012 per il 30% dei rispondenti. Dall’analisi risulta che soprattutto le realtà medio-piccole investono fortemente in questo ambito, con un aumento del budget stanziato per l’83% delle banche della categoria.

Figura 8.9 - Il budget attuale e futuro delle iniziative di Unified Communication & Collaboration (Campione 10 rispondenti: CIO)

Concludiamo l’analisi comparando la diffusione degli strumenti di Unified Communication & Collaboration rivolti ai dipendenti interni e la presenza (su sito, pagine di social network, canale YouTube, etc.) di strumenti simili rivolti alla clientela (Figura 8.10). Nell’analisi abbiamo considerato la presenza, sia per i dipendenti che per i clienti, degli strumenti tipici dell’Unified Communication & Collaboration: messaggistica istantanea, coediting, RSS, podcasting, video sharing & webTV, mash up, etc. Per quanto riguarda gli strumenti di Unified Communication & Collaboration rivolti alla clientela, l’analisi si è svolta verificando la presenza di tali strumenti sui siti web e sui social network (Facebook e Twitter in particolare), nonché la presenza di una canale YouTube dedicato, paragonabile ad una webTV aziendale. I risultati di ogni singola banca ottenuti dall’analisi della presenza di strumenti di Unified Communication & Collaboration rivolti al cliente, sono poi stati pesati rispetto al punteggio totale cumulabile nel caso fossero state presenti tutte le tipologie di strumenti, in modo tale da renderli confrontabili con i risultati relativi alla presenza dei medesimi strumenti volti al dipendenti, ottenuti dalla survey Intranet Manager. In Figura 8.10 sono presenti quindi 17 barre verticali, rappresentanti ognuna una banca rispondente, di colore diverso a seconda della categoria di appartenenza (banca medio-piccola o medio-grande). La linea orizzontale rappresenta il punto di minima presenza sia per le iniziative rivolte ai clienti che ai dipendenti. Sull’asse delle ordinate è riportata la scala di punteggio relativa sia alle iniziative UCC rivolte al cliente (al di sopra del valore 0 sulla scala delle ordinate), che di quelle rivolte al cliente (al di 163

Capitolo 8 sotto del valore 0 sulla scala delle ordinate). A maggiore presenza di strumenti UCC (sia lato cliente che dipendente) corrisponde un maggior punteggio sulla scala delle ordinate, quindi una maggior lunghezza del segmento relativo al semispazio in questione.

Figura 8.10– La presenza degli strumenti UCC a supporto del dipendente e del cliente (Campione 17 rispondenti: Intranet Manager)

I risultati (Figura 8.10) mostrano che: • 10 delle 17 banche rispondenti (59%) hanno una bassa presenza di strumenti di Unified Communication & Collaboration sia rivolti ai dipendenti che al cliente. Tali banche sono tutte realtà medio-piccole (77% del sottocampione); 3 delle 4 banche medio-grandi (75% del sottocampione) mostrano una maggiore presenza di strumenti rivolti ai dipendenti rispetto a quelli rivolti ai clienti; La banca che ha mostrato una maggior presenza di strumenti i Unified Communication & Collaboration è una banca medio-piccola e che opera prevalentemente online. Tale risultato eccellente è quindi probabilmente dovuto alla necessità, a causa della particolarità del suo principale canale di contatto con la clientela, di utilizzare questi strumenti Web 2.0 in sostituzione di quelli tradizionali. La propensione all’utilizzo di strumenti di Unified Communication & Collaboration per la comunicazione con la propria clientela ha probabilmente trainato ed accelerato la diffusione di strumenti simili a supporto della comunicazione e collaborazione dei dipendenti all’interno dell’impresa.

• •

8.3 Business Intelligence e Analytics, Performance Management e Dashboard
Gli strumenti di Business Intelligence e Analitycs, Performance Management e Dashboard (Figura 8.11) vedono allocati a livello medio budget consistenti per il 2012, essendo nel 46% dei casi compresi fra 200.000€ e 500.000€, nel 9% compreso tra 80.000€ e 200.000€ e nel 18% dei casi inferiore a 80.000€. 164

Gli ambiti chiave di investimento per lo sviluppo della Intranet A conferma di questo quadro, vi è il punto di vista dei CIO, che nell’85% dei casi intervistati ritiene questi strumenti fondamentali per il successo della banca: laddove utilizzati in modo esteso, infatti, essi hanno impatti considerevoli in termini di efficacia e innovazione di business, grazie al rilevante supporto fornito al management nel prendere decisioni in modo rapido ed efficace.

Figura 8.11- Il budget delle iniziative di Business Intelligence e Analytics, Performance Management e Dashboard (Campione 11 rispondenti: CIO)

A fronte di tali significativi investimenti e anche note le complessità e le tempistiche considerevoli di realizzazione di queste iniziative, per il 2013 il 50% del campione non prevede aumenti dei budget allocati (Figura 8.12). Le banche che prevedono un aumento rilevante (superiore al 10%) del budget stanziato per strumenti di Business Intelligence e Analitycs, Performance Management e Dashboard sono il 38% del campione e sono solo realtà medio-grandi.

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Capitolo 8

Figura 8.12- Il budget attuale e futuro delle iniziative di Business Intelligence e Analytics, Performance Management e Dashboard (Campione 8 rispondenti: CIO)

8.4 Mobile Workspace
A livello complessivo, i budget destinati ad applicazioni e soluzioni Mobile (Figura 8.13) registrano somme più contenute rispetto agli ambiti precedentemente descritti (essendo inferiori a 80.000 € nel 37% delle realtà e nel 36% nulli o non definiti).

Figura 8.13 – Il budget delle iniziative Mobile Workspace (Campione 11 rispondenti: CIO)

La diffusione di queste applicazioni non sembra essere al momento prioritaria nelle banche del campione: il 77% dei CIO, infatti, non si ritrova pienamente nello scenario che vede "il 166

Gli ambiti chiave di investimento per lo sviluppo della Intranet fenomeno Mobile e la diffusione dei nuovi Tablet avere un impatto considerevole sui modelli organizzativi e di lavoro delle banche". Tale posizione dei CIO e il livello contenuto degli investimenti possono essere giustificati dal forte elemento di innovatività che le nuove logiche Mobile portano all’interno dell’organizzazione: bisogna considerare, infatti, che un uso massivo e diffuso dei nuovi device comporta inevitabilmente forti ripensamenti sia dei modelli organizzativi e operativi interni ma anche delle infrastrutture di rete della banca e delle soluzioni tecnologiche e di sicurezza a supporto. Tra le banche che stanziano parte del budget ICT per iniziative di Mobile Workspace (7 rispondenti) solo il 29% del campione ne prevede un aumento sostanziale nel prossimo esercizio (Figura 8.14). Le banche che maggiormente investono in questo ambito sono esclusivamente banche mediograndi. Infatti le uniche banche che investono più di 80.000€ in iniziative di Mobile Workspace sono solo realtà di grandi dimensioni e rappresentano il 43% del campione totale. Analizzando però la tendenza futura di queste ultime si nota come non si riesca a definire una linea comune, poiché mostrano andamenti opposti. Ciò sottolinea le ancora forti barriere all’adozione di questo tipo di soluzioni, dall’aumento dei costi e della complessità della gestione della sicurezza dei dati e delle informazioni ai costi di riprogettazione degli applicativi per ottimizzarli per l’utilizzo da device mobili, nonché la scarsa percezione dei benefici potenziali.

Figura 8.14– Il budget attuale e futuro delle iniziative Mobile Workspace (Campione 7 rispondenti: CIO)

Dall’analisi infatti risulta (Figura 8.15) che i device mobili sono forniti ed utilizzati da meno del 50% dei dipendenti in tutte le banche rispondenti e da meno del 5% per il 42% del campione. Risulta relativamente peggiore la diffusione dei device mobili tra i collaboratori: sebbene l’utilizzo e diffusione di tali strumenti risulti maggiore (più del 75% dei collaboratori per il 9% del 167

Capitolo 8 campione, tra il 50% e il 75% dei collaboratori per l’8% delle banche rispondenti), risulta preoccupante l’alta percentuale di banche dichiaranti un utilizzo tra i collaboratori inferiore al 25% per una mansione prevalentemente al di fuori delle mura bancarie e on field, in un contesto quindi dove un’efficace ed efficiente comunicazione e accesso alle informazioni e agli applicativi aziendali assicurerebbe un notevole valore aggiunto.

Figura 8.15 – Utilizzo dei device mobile da parte dei Dipendenti e dei Collaboratori esterni (Campione 13 rispondenti: CIO)

L’attuale scarsa attenzione alle iniziative di Mobile si può riscontrare anche nella relazione con il cliente finale (Figura 8.16). Nell’analisi sono state confrontate la presenza di soluzioni di Mobile Working per i dipendenti dell’impresa e la maturità dei servizi di Mobile Banking rivolti alla clientela. La maturità dei servizi di Mobile Banking è stata valutata considerando la presenza di servizi più standard tradizionali e informativi (sms alert, consultazione saldo conto corrente, etc.) e di servizi più innovativi e dispositivi (possibilità di effettuare bonifico e micro pagamenti, etc.). I risultati di ogni singola banca ottenuti dall’analisi della presenza di strumenti di Mobile Banking, sono poi stati pesati rispetto al punteggio totale cumulabile nel caso fossero state presenti tutte le tipologie di strumenti, in modo tale da renderli confrontabili con i risultati relativi alla presenza dei iniziative di Mobile Workspace (survey CIO). La descrizione della struttura del grafico rappresentato in Figura 8.16 è la medesima riportata per il grafico in Figura 8.10 riguardante la presenza degli strumenti di Unified Communication & Collaboration rivolti al cliente e al dipendente. Quindi per preservare l’agilità della trattazione rimandiamo alla relativa sezione (Figura 8.10, Paragrafo 8.2).

168

Gli ambiti chiave di investimento per lo sviluppo della Intranet

Figura 8.16– La diffusione di strumenti di Mobile Working e la maturità dei servizi di Mobile Banking (Campione 12 rispondenti: CIO)

Dall’analisi della presenza dei diversi strumenti di Mobile Banking tra le banche facenti parte del campione, è risultato che i più diffusi sono iniziative informative. Quindi gli strumenti più diffusi nelle realtà analizzate sono principalmente iniziative di sms alert e consultazione del conto corrente. Strumenti invece più dispositivi (possibilità di effettuare bonifici e micropagamenti) risultano relativamente poco diffusi. In generale questa tipologia di strumenti risulta più presente nelle realtà con più alta maturità verso il mobile anche dal lato dipendente, denotando un approccio culturale diverso alla nuova tecnologia. I risultati ci indicano che il 58% del campione fornisce servizi di Mobile Banking ancora poco maturi. Il 50% inoltre evidenzia sia una scarsa maturità nei servizi di Mobile Banking sia una scarsa diffusione di strumenti e soluzioni di Mobile Working. Quindi si riscontra ancora una scarsa propensione verso soluzioni mobile, in controtendenza con l’evolversi dello scenario europeo e mondiale e con la rapida diffusione dei device mobili di ultima generazione, particolarmente accentuata in Italia. Anche l’IT Consumerization e il Bring Your Own Device (BYOD) risultano ancora scarsamente presenti all’interno delle banche italiane facenti parte del campione di riferimento (Figura 8.17). Infatti solo il 16% dei rispondenti ha dichiarato che i device personali sono utilizzati con il supporto dell’organizzazione e dell’IT, mentre il restante 84% ha dichiarato che non è prevista tale possibilità. Dai dati riguardanti la diffusione degli strumenti e soluzioni di Mobile Working questi successivi risultati erano abbastanza intuibili: all’accentuarsi delle barriere dovute alla sicurezza dei dati e alla astringenza delle policy aziendali, si somma l’aumento della complessità e dei costi di progettazione e gestione degli applicativi, i quali dovrebbero essere necessariamente crossplatform in caso di utilizzo esteso del BYOD.

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Capitolo 8 L’utilizzo di applicativi consumer è ancora meno diffuso tra le banche rispondenti: nessuna delle realtà intervistate dichiara di utilizzare tali applicazioni e solo il 46% mostra un interesse potenziale in questo ambito.

Figura 8.17– La diffusione dei device mobili e delle applicazioni consumer all’interno delle banche italiane (Campione 12 rispondenti: CIO)

La scarsa propensione all’utilizzo di applicazioni provenienti dal mondo consumer è probabilmente dovuta alla scarsa percezione dei benefici potenziali derivanti da questa soluzione (Figura 8.18). Infatti, i benefici riguardanti la riduzione dei costi di implementazione degli applicativi, la rapidità di implementazione dello strumento e l’accessibilità al di fuori dei confini della banca risultano ancora scarsamente percepiti (i primi due dal 38% dei rispondenti, il terzo dal 31%). Non è trascurabile anche che, a parziale giustificazione di questo risultato negativo e abbastanza sorprendente, tali applicazioni derivanti dal mondo consumer vengano utilizzate dai dipendenti di propria iniziativa e all’insaputa dell’IT. Tale realtà sommersa, amplifica i rischi (soprattutto di sicurezza) relativi all’utilizzo di applicazioni consumer. Infatti, se tali applicazioni fossero utilizzate all’insaputa dell’IT, verrebbe meno l’attenzione necessaria per preservare la sicurezza di dati e applicazioni. Invece i benefici delle applicazioni enterprise, ossia applicazioni progettate (internamente o esternamente) per integrarsi con le preesistenti aziendali e quindi esclusivamente per l’utilizzo all’interno di un’organizzazione, risultano decisamente più conosciuti: dai benefici riguardanti l’integrazione con in sistemi aziendali (100% dei rispondenti) passando dalla maggiore sicurezza dei dati (92% dei rispondenti) per finire con la possibilità di personalizzazione dell’applicativo (50% dei rispondenti).

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Gli ambiti chiave di investimento per lo sviluppo della Intranet

Figura 8.18- I benefici percepiti delle applicazioni consumer ed enteprise (Campione 12 rispondenti: CIO)

CASO 8.1 Partner A
Partner A è un'azienda statunitense, tra le maggiori al mondo nel settore informatico. IBM produce e commercializza hardware e software, offre infrastrutture, servizi di hosting e consulenza in settori che spaziano dai mainframe alle nanotecnologie. A partire da settembre 2011, IBM è la seconda più grande azienda tecnologica al mondo quotata in borsa per capitalizzazione di mercato. Invenzioni famose di IBM includono il bancomat, il disco floppy, il disco rigido, la carta a banda magnetica, il database relazionale, l'Universal Product Code (UPC), il sistema SABRE di prenotazione aerea, la DRAM, e il sistema d'intelligenza artificiale Watson. IBM identifica i cambiamenti e le criticità potenziali che le imprese dovranno affrontare definendo una strategia mobile, sia rivolta al dipendente che al cliente. La mancanza di uno standard tecnologico definite (con web app e native ai due estremi) e l’ancora alto numero di sistemi operativi mobile nel mondo consumer, nel quale non è ancora definito un leader di mercato costante nel tempo, rendono lo scenario futuro piuttosto complicato e in parte incerto. Inoltre l’implementazione di soluzioni mobile sviluppate e gestite internamente, soprattutto a valle di una definizione di una strategia poco strutturata, potrebbe comportare i seguenti problemi potenziali:  Alti costi infrastrutturali e tempi lunghi per lo sviluppo di soluzioni mobile  Difficoltà a supportare tutte le tipologie di device  Alti costi amministrativi e di manutenzione e aumento del rischio, soprattutto legato alla sicurezza delle informazioni  Bassa flessibilità di adattamento ai cambiamenti frequenti di device e sistemi di back-end  Probabile incoerenza col portafoglio aziendale Partner A offre quindi soluzioni end-to-end a differenza di altri provider che curano solo una parte del processo di definizione, sviluppo, implementazione e gestione della soluzione. IBM offre un set completo di funzionalità aziendali mobili per costruire e collegare le risorse attuali, per migliorare la propria piattaforma mobile, migliorare i sistemi di gestione per proteggere al meglio i dispositivi mobili e la rete ed estendere e trasformare le relazioni tra i processi interni e con i clienti. Le soluzioni end-to-end di IBM si basano su 3 punti fondamentali: costruire e collegare, gestire e proteggere, estendere e trasformare. Costruire e collegare

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Capitolo 8
Il primo passo è la progettazione delle applicazioni mobile da implementare all’interno dell’impresa, in modo tale che riescano a colmare il divario tra i differenti device e che abbiano la possibilità di connettersi in real time a dati e servizi aziendali. Infatti, primaria esigenza di un’impresa cellulare, è un approccio scalabile per la creazione di applicazioni mobili che offrano un'esperienza utente soddisfacente su più dispositivi, che garantiscano un rapido timeto-market. Altra esigenza essenziale è l’integrazione di tali applicazioni con i sistemi di back-end aziendali, contribuendo così a migliorare la soddisfazione e il coinvolgimento del cliente grazie ad un miglior servizio e migliorare la produttività dei dipendenti. Le soluzioni offerte da IBM sono progettate a seconda delle necessità delle imprese clienti in termini di soluzione tecnologica (web, hybrid o native app) e di integrazione con le applicazioni di back-end dei sistemi informativi aziendali Gestire e proteggere Per ottenere i benefici di una buona soluzione di Mobile Business, IBM fornisce i mezzi e gli strumenti per gestire e proteggere i device, i dati, le applicazioni e servizi per tutto il ciclo di vita. Si tratta di una sfida cruciale, dal momento che politiche di Bring Your Own Device potrebbero aggiungere circa 200 milioni di mobile worker al mondo del lavoro. Partner A offre soluzioni che garantiscono visibilità in tempo reale dello stato e dell’utilizzo dei device e delle applicazioni, in modo da poter gestire le risorse in modo più efficiente, e che permettono di unificare la gestione dei dispositivi mobili con quella di altri device aziendali. Inoltre è necessario garantire transazioni sicure da diversi dispositivi mantenendo un sufficiente livello sia di sicurezza che di efficienza, mantenendo uno stretto controllo soprattutto se tali device possono essere utilizzati anche per uso personale. Estendere e trasformare Le soluzioni mobili devono mirare al coinvolgimento di più persone e permettere transazioni veloci, estendendo le attuali risorse e capacità del business. Un'impresa che si avvicina a soluzioni mobile deve predisporsi al social business e coltivare uno spirito di collaborazione e di comunicazione, sia interna che esterna. Le soluzioni mobili permettono di differenziare l’impresa sia verso i clienti che verso i dipendenti, migliorando la soddisfazione e la fedeltà degli stessi.

8.5 Social Network e Community
La natura di pervasività e orientamento alle persone fa della Intranet un ambiente di lavoro ideale per supportare le relazioni organizzative orizzontali e verticali, favorendo la condivisione della conoscenza e la collaborazione con la rete e fra diverse famiglie professionali. Affiancare al supporto operativo quello di collaborazione e comunicazione è per le Intranet un’opportunità significativa che può permettere loro di acquisire un ruolo strategico e organizzativo fondamentale, potendo di fatto integrare lo spazio di lavoro e quello di relazione. Tale opportunità è, tra l’altro, particolarmente interessante in una fase storica in cui la competizione e l’evoluzione tecnologica spingono ad andare verso organizzazioni sempre più veloci, aperte, orientate al cliente e all’innovazione diffusa, tutte trasformazioni nelle quali la Intranet può dunque giocare un ruolo centrale. In questo scenario si inseriscono gli approfondimenti della ricerca, volti a valutare la presenza e la diffusione di community in banca. Più in dettaglio, l'analisi è stata effettuata su due livelli e ha permesso di: 172

Gli ambiti chiave di investimento per lo sviluppo della Intranet • comprendere la tipologia, gli obiettivi, l'impatto e il livello di commitment delle iniziative implementate nelle diverse famiglie professionali; mappare la consapevolezza con cui le banche complessivamente stanno sviluppando e gestendo le iniziative di community, attraverso la costruzione di un “modello di maturità”, costituito da sei macro-variabili di analisi (concept, governance di sviluppo, commitment, livello di partecipazione, strumenti e governance di gestione), al fine di identificare le principali criticità e i fattori determinanti per il successo delle Community stesse.



In primo luogo, la ricerca ha indagato sulla diffusione delle Community all’interno delle banche. 8.5.1 La diffusione delle Community

Un primo risultato che emerge dall'analisi è la conferma della crescente diffusione di Community: come mostrato in Figura 8.19, soltanto il 35% banche del campione ha dichiarato di non avere attualmente iniziative e di non aver programmato di introdurle nel breve-medio periodo, a causa di altre priorità più contingenti. Nella maggior parte delle banche rispondenti, viceversa, si riscontra già oggi un buon numero di iniziative, anche quantitativamente più elevate in confronto ad altri settori d’impresa; in particolare, sono state censite complessivamente 27 Community attive e 10 in via di introduzione nei prossimi mesi. Le Community attive vedono a oggi il coinvolgimento di un’ampia compagine di attori aziendali, sia appartenenti alle funzioni di staff sia a quelle più legate al business, ma accanto a queste vi sono poi delle Community più trasversali e meno legate alla struttura organizzativa.

Figura 8.19- La diffusione delle Community (Campione 17 rispondenti: Intranet Manager)

Gli strumenti di Social Network e Community rappresentano il "fanalino di coda” tra le priorità di investimento della Intranet per le banche del campione, rispetto agli altri ambiti evolutivi presi in esame, con budget allocati contenuti nel 2012 e limitati trend di crescita nel 2013 (Figura 8.20). Più in dettaglio, il 36% dei CIO dichiara di non aver definito o di avere budget nullo per tali iniziative, mentre il 46% ha budget inferiore a 80.000 €.

173

Capitolo 8

Figura 8.20 – Il budget delle iniziative di Social Network e Community (Campione 11 rispondenti: CIO)

Per quanto riguarda i trend di crescita, il 71% dei CIO del campione non prevede incrementi significativi di budget (Figura 8.21). Il 29% dei rispondenti che prevede un aumento significativo di budget (maggiore del 10%) è costituito totalmente da realtà di medio-piccole, evidenziando una maggiore attenzione all’argomento da parte di questa categoria. Dall’analisi, dunque, emerge che nonostante il 38% dei CIO intervistati ritenga che l’utilizzo degli strumenti 2.0 e dei social media possa portare a benefici non soltanto in chiave di marketing e coinvolgimento del cliente finale ma anche internamente in ottica di innovazione, queste iniziative sono spesso bloccate in un'eterna fase di valutazione o sperimentazione.

Figura 8.21– Il budget attuale e futuro delle iniziative di Social Network e Community (Campione 7 rispondenti: CIO)

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Gli ambiti chiave di investimento per lo sviluppo della Intranet 8.5.2 Gli obiettivi delle Community in banca

Attraverso un modello qualitativo derivante dell’analisi della letteratura, la quale ha permesso di identificare le variabili da considerare per valutare il livello di maturità delle Community (Paragrafo 5.2), è stato realizzato un approfondimento per identificare gli obiettivi prioritari per cui le community sono state create. L’analisi ha portato a censire i target delle Community sia di funzioni aziendali appartenenti alle funzioni di staff (Sistemi informativi, Comunicazione interna, Organizzazione e Risorse umane) sia delle line of business (Promotori, Gestione clientela Enterprise e Retail). Il punto di vista degli Intranet Manager (Figura 8.22) in merito alle finalità delle 21 comunità approfondite nella relativa survey, evidenzia a livello medio una prevalenza di obiettivi di breve periodo legati al supporto contingente ai processi (64%); in particolare questo risultato fa riferimento alle community dedicate alla Comunicazione interna, alle Risorse umane, alla Gestione clientela Enterprise e alla Gestione clientela retail. La riflessione sui benefici strategici di lungo termine delle comunità, intese come iniziative supporto della persona e delle esigenze dei singoli membri, si denota soltanto per le Community riguardanti l’Organizzazione. Ci sono poi due tipologie di Community, dei Promotori e dei Sistemi Informativi, che si distribuiscono in maniera bilanciata su tutti gli obiettivi. Tuttavia, Il modello fotografa la situazione delle Community nello stato attuale, quindi è necessario considerare il fatto che la stessa community possa evolvere nel tempo e focalizzarsi sugli obiettivi per i quali è stata creata.

Figura 8.22- Le tipologie di obiettivi delle community (Campione 17 rispondenti: Intranet Manager)

8.5.3

La presenza delle Community e l’impatto sui processi

Fra le famiglie professionali target su cui attualmente si registra una maggiore presenza di Community, si trovano in primo luogo i Sistemi Informativi (Figura 8.23). Per tale categoria di utenti, queste iniziative nascono con l’obiettivo di contribuire al miglioramento dei processi aziendali, della condivisione della conoscenza e del supporto reciproco nella risoluzione di problemi. 175

Capitolo 8 Un discreto utilizzo si registra anche nell’ambito della Comunicazione Interna, dove prevale l’esigenza di supporto, miglioramento e innovazione dei processi presidiati. Le famiglie professionali nelle quali, invece, si prevede in futuro il maggior tasso di introduzione di iniziative di Community sono: • l'Organizzazione con obiettivi di aiuto reciproco, per risolvere problematiche lavorative simili, di apprendimento, di scambio conoscenza, nonché miglioramento di formazione e professionalità nel lungo periodo; la Rete con l’obiettivo di migliorarne le competenze e l’aggiornamento, favorendo la condivisione della conoscenza e migliorando efficienza ed efficacia dei processi operativi. Altro importante obiettivo riguarda inoltre la possibilità di mantenere in contatto le persone, superando le barriere legate alla dispersione geografica.



Complessivamente, è interessante notare come l’impatto sui processi delle Community rivolte ai diversi target (utilizzato come proxy dei benefici derivanti dalle iniziative e distinto in Figura 8.23 dalla scala di verde d’intensità crescente al crescere dell’impatto sui processi) sia piuttosto eterogeneo e, a livello generale, contenuto. I maggiori benefici si registrano in famiglie come Promotori, Commerciale e Retail, ossia in gruppi geograficamente dispersi ma caratterizzati da elevati livelli d’interazione; tali caratteristiche, infatti, appaiono costituire il terreno ideale per la creazione di community sulla Intranet perché consentono il superamento di barriere di comunicazione fra persone cha hanno esigenze di collaborare e scambiare conoscenze ed esperienze. Di rilievo anche l’impatto positivo registrato per alcune community a supporto delle Risorse Umane. Infine, l’impatto poco elevato sulle Community che hanno come target i Sistemi Informativi può essere compreso considerando che tali referenti fungono spesso da sperimentatori delle iniziative innovative, che non in tutti i casi riescono a poi diffondersi in base al successo ottenuto e alla loro capacità di rispondere alle specifiche esigenze manifestate anche all’interno delle Line of Business.

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Gli ambiti chiave di investimento per lo sviluppo della Intranet

Figura 8.23 - La presenza di community e l’impatto sui processi (Campione 17 rispondenti: Intranet Manager)

Dalla comparazione della maturità e presenza di Community per dipendenti e per i clienti (Figura 8.24) è risultato che le banche italiane mostrano un buon bilanciamento delle inziative. La presenza e maturità delle Community per il cliente è stata valutata considerando le iniziative sul sito web aziendale, i principali social network (Facebook, Twitter, LinkedIn) e siti di video sharing (ad esempio YouTube) delle banche facenti parte del campione.

Figura 8.24 - La presenza delle community per i dipendenti e per i clienti

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Capitolo 8 Dall’analisi è risultato, come già accennato, un sostanziale bilanciamento delle iniziative rivolte al cliente e al dipendente. Entrando nello specifico, le banche che dimostrano più alti livelli di maturità sono per lo più realtà di medio-grandi dimensioni. La banca best performer, col posizionamento medio migliore, è però una banca medio-piccola che utilizza il web come canale principale di contatto col cliente (Banca 1, Caso 8.5). Le banche successive sono invece medio-grandi (tra le quali Banca 15, Caso 8.2) che risultano mediamente ben posizionate in entrambi gli ambiti. Per il 41% delle realtà considerate nell’analisi, pur essendo presenti sui social network (soprattutto Facebook), presentano Community poco attive e mature. Infatti, la pagina Facebook delle realtà in questione, risulta spesso un semplice rimando alla voce Wikipedia della società. Anche i canali YouTube, presenti nel 47% del campione considerato, risultano poco seguiti (gli iscritti al canale sono mediamente inferiori a 100 utenti) e con contenuti video con un numero di visualizzazioni mediamente molto basso. La banca best performer risulta un caso particolare: presenta infatti diverse pagine Facebook (divise per area geografica di competenza) con livello medio- alto di fan e di partecipazione attiva e un canale YouTube particolarmente seguito. Inoltre presenta sul proprio sito web anche una Community ad hoc per i propri clienti. Esistono poi realtà molto piccole, non incluse nel campione, che vedono nello sviluppo di Community interne ed esterne, una leva strategica per la crescita e lo sviluppo della banca (cfr. Capitolo 3, Paragrafo 3.3.3: The Socially Engaging Bank, The Next Generation Banking models). E’ il caso di Banca 19, descritto in seguito in Caso 8.2. CASO 8.2

Banca 19
Banca 19 è una piccola banca di credito cooperativo italiana, fondata il 14 dicembre 1982 ed ora conta 120 dipendenti e 17 filiali concentrate nel territorio reggiano. Banca 19, una delle prime imprese italiane ad avere implementato le soluzioni di Social Business realizzate da IBM, è una realtà che ha fatto del radicamento al territorio il proprio marchio distintivo, ma anche lo stimolo per una forte espansione. In questa prospettiva di crescita (17 filiali in poco più di 25 anni dalla fondazione) si colloca "Il 5° punto cardinale", un progetto di consolidamento dei valori aziendali che i clienti e i soci considerano come elementi peculiari della Banca. L'iniziativa si caratterizza per la componente innovativa di processo introdotta dall'utilizzo della piattaforma di Social Business fornita da IBM con il supporto della società di consulenza e l'introduzione della piattaforma, che integra un portale di comunicazione, un ambiente di social networking e strumenti di gestione documentale, di produttività (posta, calendario e contatti) e di dialogo (chat), ha favorito da subito le dinamiche di collaborazione e lo scambio di know-how interno alla Banca. Il primo passo ha riguardato la formazione dei dipendenti coinvolti in questo progetto, che dovevano necessariamente sviluppare nuove competenze (anche in termini di informazioni da fornire e di normative da conoscere) e una nuova attitudine alla comunicazione “social”. E’ stata così creata, in prima battuta, una piattaforma intranet cui i dipendenti accedono mediante un profilo personalizzato e attraverso la quale possono ottenere aggiornamenti e documentazione (circolari, comunicazioni etc), ma anche confrontarsi e fornire suggerimenti, utilizzando un forum specifico, sulla struttura, le caratteristiche e il livello di servizio che si vorrà offrire grazie alla costruenda extranet. I vertici stessi della Banca 19 sono coinvolti nella discussione, mediante un blog che fornisce update sullo status del progetto, mentre un file

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Gli ambiti chiave di investimento per lo sviluppo della Intranet manager - aggiornato in maniera continuativa e collaborativa - funge da repository di informazioni e statistiche. Il progetto, sviluppato a partire da settembre 2010, prevede il consolidamento dell’esperienza della intranet in chiave social lungo tutto il 2011, per poi giungere all’apertura della extranet nel corso del 2012. In quest’ottica è emersa l’esigenza di una maggiore attenzione nei confronti della clientela più giovane, sia dal punto di vista di una migliore profilazione (in termini di attività, passioni, interessi, obiettivi, etc) ma anche di una possibile individuazione di potenziali nuovi soci da coinvolgere in progetti a base sociale. Quest’operazione non poteva prescindere dalle caratteristiche di questa tipologia di clientela, spesso connessa al Web attraverso dispositivi mobili, molto presente sui social network e con una forte attitudine all’utilizzo dell’home banking, accompagnata da una scarsa propensione a recarsi fisicamente in filiale. Ciò comportava, quindi, la creazione di una nuova forma di relazione, interessante e innovativa sia per i giovani correntisti che per la banca: il progetto si è concretizzato in una roadmap che ha come obiettivo finale la creazione di una extranet ad hoc, un social network capace di coinvolgere virtualmente questo specifico segmento di clientela e quegli stessi operatori bancari con cui esso intrattiene (o, meglio, intratteneva) relazioni “reali” allo sportello. La banca si attende che, a regime, la piattaforma porti notevoli benefici in termini di customer onboarding: il cliente potrà registrarsi alla extranet attraverso il proprio profilo presente sui social network, con la conseguente acquisizione da parte della banca del portafoglio di informazioni già memorizzate. Via via che l’utente continuerà a interagire con l’istituto si potranno aggiungere anche informazioni comportamentali che lo riguardano, dall’attività che svolge, o che intende intraprendere, al tipo di vacanza che predilige, dalla musica che ascolta alla tipologia dei suoi acquisti. La banca non solo fornirà al cliente un quadro molto dettagliato relativo alle sue spese – segnalandogli, ad esempio, una forte incidenza delle uscite per carburanti o per strumenti elettronici – ma potrà metterlo in relazione con quella fascia di utenti che condividono con lui le medesime passioni, interessi, attività etc. Attraverso un nickname, i soggetti avranno la possibilità di interagire ed eventualmente, in una fase successiva, essere coinvolti in eventi offline specifici organizzati dalla banca, confrontandosi, ad esempio, su nuove start up o su esperienze imprenditoriali innovative e di successo. Si tratta, in buona sostanza, di un modello social a più stadi: nel primo vengono fornite statistiche rispetto al segmento di appartenenza, in quello successivo è possibile interagire in maniera anonima con i propri “simili”, mentre nel terzo l’interazione è diretta e de visu. L'esperienza di Banca di Cavola e Sassuolo è stata citata come caso di successo anche da Sandy Carter, Vice Presidente e Social Business Sales and Evangelism di IBM, nella newsletter inviata ai leader mondiali del Social Business.

8.5.4

Un modello di maturità per le Community

Per interpretare al meglio le differenze tra le Community presenti nelle diverse organizzazioni e comprenderne le principali opportunità e criticità, la ricerca ha mappato gli approcci di “Community Management” delle banche attraverso l’impostazione di un modello di maturità, utilizzabile come strumento di valutazione sia a livello medio che per le singole realtà. Più in dettaglio, il modello è stato costruito prendendo in considerazione sei elementi fondamentali (Figura 8.25): 1. il concept delle Community, in termini di obiettivi, esigenze del target, perimetro di applicazione e performance previste e coinvolgimento degli utenti in fase di costituzione; 2. la governance e le modalità di sviluppo, in termini di definizione dei requisiti, progettazione dei servizi, definizioni delle diverse fasi di progetto; 179

Capitolo 8 3. la sponsorship del Top e Middle Management, nel promuovere le iniziative di Community; 4. il livello di coinvolgimento e partecipazione dei membri; 5. gli strumenti a supporto delle relazioni e della collaborazione; 6. la governance di gestione delle iniziative, in termini di ruoli e meccanismi di coordinamento, policy di utilizzo e analisi evolutive. Ciascuna variabile è stata valutata prendendo in considerazione i principali elementi che rappresentano un’iniziativa di Community, sulla base di quanto definito a livello di letteratura internazionale. Come premessa generale ai risultati che seguono, si desidera rimarcare che l’approccio metodologico proposto si pone l’obiettivo di creare uno strumento di autovalutazione e “self assessment” per le singole realtà, anche di tipo evolutivo, più che fornire una rappresentazione di scenario dell’intero sistema. A livello medio, per le diverse dimensioni di analisi tra le banche rispondenti, si osserva un posizionamento medio alto lungo tutte la variabili considerate, a testimonianza di come, al di là delle sperimentazioni talvolta isolate, vi sia un buon livello di consapevolezza sull’utilità e i benefici di tali iniziative. La dimensione per cui esistono maggiori margini di miglioramento è la fase di gestione, particolarmente delicata per il mantenimento nel lungo periodo del successo delle iniziative.

Figura 8.25 Il profilo medio di maturità delle community (Campione 8 rispondenti: Intranet Manager)

Per individuare più puntualmente le aree di miglioramento medio, l’analisi è proseguita identificando una banca best performer medio-piccola (Banca 1, Caso 8.5) ed una medio-grande (Banca 12, Caso 7.2).

180

Gli ambiti chiave di investimento per lo sviluppo della Intranet Tale analisi conferma (Figura 8.26) che la dimensione per cui esistono maggiori margini di miglioramento è la fase di gestione, particolarmente delicata per il mantenimento nel lungo periodo del successo delle iniziative, seguita dalla dimensione relativa agli strumenti a supporto. Mentre le dimensioni relative al commitment del top management (sponsorship e coinvolgimento) risultano mediamente allineate, si riscontrano buoni margini di miglioramento anche nelle fasi di definizione del concept e di sviluppo.

Figura 8.26 Confronto tra il profilo medio delle community e il profilo dei best performer (Campione 8 rispondenti: Intranet Manager)

8.5.4.1 Il Concept Entrando nello specifico di ciascuna delle dimensioni del modello, la fase di analisi riguardante la definizione del Concept delle Community ha permesso di valutare se, nella definizione delle diverse iniziative, sono stati: • • identificati in modo chiaro gli obiettivi della Community; analizzati i target della Community, in termini di tematiche e conoscenze comuni, competenze, strumenti e linguaggi adottati, e dunque il vero e proprio “dominio” della community; analizzate e comprese le esigenze del target di riferimento; bilanciate le esigenze organizzative e quelle delle persone; analizzate le modalità d’interazione e i network naturali.

• • •

Dall’analisi (Figura 8.27) emerge, a livello medio, un discreto posizionamento del campione, in termini di maturità e livello di consapevolezza, in relazione alla definizione degli obiettivi delle Community e della comprensione delle esigenze del target di riferimento; più in dettaglio, viene valutata ex ante e in maniera attenta la coerenza tra obiettivi e caratteristiche delle community, affinché queste soddisfino puntualmente le esigenze dei componenti, anche quando sono limitate a bisogni specifici e contingenti. Più contenuta e meno diffusa, invece, è l’analisi delle modalità d'interazione fra gli utenti, con una conseguente riduzione dell’efficacia delle 181

Capitolo 8 community nelle successive fasi del ciclo di vita. In particolare, sono poco presenti le analisi dei network sociali esistenti finalizzate a comprendere i reali flussi comunicativi tra i diversi componenti e nella relazione “capo-collaboratore”; tale approccio è probabilmente poco diffuso sia perché molto complesso da realizzare sia perché potrebbe impattare significativamente alcune pratiche di gestione delle relazioni tra le risorse e di comunicazione delle conoscenze aziendali già consolidate e sedimentate, e dunque più difficili da “scardinare”.

Figura 8.26- Il modello di maturità delle community - profilo medio delle attività di concept

8.5.4.2 Lo sviluppo L'analisi relativamente alla dimensione dello sviluppo (Figura 8.28) ha considerato se: • • • • • sono stati definiti ruoli e meccanismi di coordinamento che regolano i processi decisionali; le funzionalità sono state progettate in modo flessibile e incrementale; la progettazione delle funzionalità tecnologiche a supporto della Community tiene conto degli aspetti organizzativi; si procede per gradi nell’implementazione e nel rilascio in modo da accompagnare la crescita di maturità e il soddisfacimento delle esigenze della Community; sono state impostate adeguate misure di performance degli obiettivi Community che consentano di rivedere gli obiettivi stessi e i piani di sviluppo.

In questa dimensione di analisi una fra le variabili maggiormente discriminanti per il successo a lungo termine delle Community, e su cui esistono margini di miglioramento, appare essere la valutazione dei risultati a supporto dell’aggiornamento degli obiettivi. Nella maggior parte del campione, infatti, ci si limita a misurare l'utilizzo degli strumenti senza analizzarne l'effettivo impatto sugli obiettivi, la cui comprensione è invece necessaria sia per la definizione di azioni correttive e di miglioramento sia per l’impostazione di piani evolutivi delle Community.

182

Gli ambiti chiave di investimento per lo sviluppo della Intranet

Figura 8.27 - Il modello di maturità delle community - profilo medio delle attività di sviluppo

Gli elementi che vengono monitorati da tutte le banche rispondenti (Figura 8.29) sono il livello di contribuzione degli utenti e il livello di utilizzo degli strumenti, attraverso metriche quali il numero di post, contributi e rating; poco misurati sono invece altri aspetti operativi come gli effettivi contenuti prodotti (20%) e l’accesso e il tracking dei documenti (20%).

Contribuzione alla generazione di contenuti Utilizzo degli strumenti da parte degli utenti Benefici operativi Contenuti prodotti Accesso ai documenti

100% 100%

20%
20% 20%

Figura 8.28 - Le dimensioni delle community misurate dalle banche (Campione 5 rispondenti: Intranet Manager)

8.5.4.3 La Sponsorship e il Coinvolgimento Una variabile determinante per il successo della Community è la presenza di una sponsorship significativa da parte del top management. Tale sponsorship, tuttavia, risulta effettiva e non solo teorica quando si traduce e si “scarica a terra” in un reale coinvolgimento da parte dei membri. In quest’ottica, nello studio sono stati messi a confronto due variabili: la presenza di una sponsorship dichiarata da parte del vertice aziendale e il coinvolgimento dei membri delle Community nelle singole iniziative. Dall’incrocio e dalla comparazione di queste due dimensioni emergono i seguenti cluster (Figura 8.30):

183

Capitolo 8 • Progetto circoscritto (3 casi), ed Esperimento spontaneo (4 casi) in cui la sponsorship limitata da parte del vertice si traduce in iniziative emergenti o di sperimentazione, talvolta spinte dagli utenti stessi, che appartengono prevalentemente ai Sistemi Informativi; Pieno Commitment (1 caso), Supporto e coinvolgimento attivo (3 casi) ed Equilibrio (cluster più numeroso con 9 casi) in cui il commitment dichiarato da parte del Top Management si traduce anche in un'effettiva partecipazione dei membri. Si tratta di comunità condivise, costituite da target variegati, in cui si può parlare dell’esistenza di una “Business Community”: la presenza congiunta di commitment organizzativo e coinvolgimento attivo dei membri testimonia la percezione di un equilibrato bilanciamento tra benefici per l’organizzazione e benefici per i componenti; Coinvolgimento attivo e start up spontanea (2 casi), in questi casi pur essendoci una sponsorship non troppo rilevante da parte del top management, si hanno delle Community a forte partecipazione degli utenti, essendo di fatto promosse e richieste dagli utenti stessi.





Figura 8.29 - I livelli di Sponsorship e di Coinvolgimento (Campione 21 community)

Il livello di commitment, inteso sia come sponsorship da parte del Top Management sia come coinvolgimento dei membri della Community, è fortemente correlato all'impatto sui processi (Figura 8.31): come prevedibile, l’analisi dimostra che la maggior parte delle community con alto commitment è in grado di registrare discreti benefici (57%). A ulteriore commento dell’analisi, si consideri che i network sociali, le comunità di pratica e le Community esistono da sempre nelle organizzazioni aziendali: nascono come forme spontanee di aggregazione di competenze e continueranno a esistere anche senza formalizzazione o pianificazione; è il Top Management che potrà scegliere se trascurarne la dimensione informale o se, al contrario, farla emergere e supportarla, con strumenti e modelli organizzativi adeguati.

184

Gli ambiti chiave di investimento per lo sviluppo della Intranet

Figura 8.30 - Il Commitment e l’impatto sui processi (Campione 21 Community)

8.5.4.4 Gli strumenti La sola presenza di strumenti di gestione della conoscenza e della collaborazione a supporto delle Community costituisce di per sé un fattore abilitante allo sviluppo e al mantenimento delle community stesse; tuttavia, rappresenta una condizione necessaria ma non sufficiente per garantirne l’efficacia e per apportare impatti positivi sui processi. Il successo degli strumenti di Community & Collaboration, infatti, dipende in larga misura dalla reale rispondenza ai bisogni di specifici target di utenti all’interno dell’organizzazione: strumenti apparentemente poco diffusi all’interno di una banca, possono in realtà rivestire un’importanza fondamentale per uno specifico gruppo di utenti e viceversa. Come già evidenziato nel Capitolo 7 molti strumenti di Unified Communication & Collaboration sono spesso considerati un “must have” dalla gran parte delle banche, mentre si nota come la presenza di strumenti di Social Network e Community sia decisamente meno diffusa. Più in dettaglio, prendendo come riferimento il panel totale dei rispondenti e fornendo uno spaccato sulle applicazioni UCC e di tipo social, si nota come gli strumenti maggiormente presenti siano quelli che permettono di collaborare in tempo reale (videoconferenza e instant messaging); a questi si affiancano strumenti asincroni (condivisione delle agende, gestione documenti), mentre fra gli strumenti orientati alla gestione delle relazioni, invece, più diffusi sono i forum e i blog (Figura 8.31). Gli strumenti che possono essere utilizzati a supporto delle attività delle Community sono sì dunque diversi, ma vi è ancora margine nelle banche per riflettere su come impiegarli al meglio, soprattutto in ottica social, affinché non siano presi in considerazione solo perché rappresentativi della “moda del momento” ma siano introdotti per supportare concretamente le comunità specifiche e, più in generale, l’operatività complessiva. 185

Capitolo 8

Figura 8.31- Il modello di maturità delle community – focus sugli strumenti a supporto (Campione 17 rispondenti: Intranet Manager)

8.5.4.5 La gestione A livello di governance di gestione (Figura 8.32) le variabili prese in considerazione nel modello sono state: • • • • • la definizione di ruoli e meccanismi di coordinamento nelle fasi di gestione delle Community; la presenza del “Community Manager” come ruolo di collegamento con l’organizzazione formale; l'analisi dell’evoluzione della Community nel tempo; l'utilizzo di opportune leve di animazione e promozione della Community; la definizione di policy di utilizzo e di sistemi di incentivazione (impliciti ed espliciti).

186

Gli ambiti chiave di investimento per lo sviluppo della Intranet

Figura 8.32- La maturità nella gestione delle community

Dall’analisi del campione medio emergono, da un lato, livelli di attenzione e consapevolezza più bassi rispetto all’individuazione di sistemi per incentivare l’impiego della Community, alla definizione di policy orientate al coinvolgimento delle persone e all’introduzione di azioni di promozione e animazione. A conferma di tale andamento, i rispondenti hanno infatti evidenziato come, fra le principali cause di fallimento di community nel lungo periodo vi siano un management a volte eccessivamente gerarchico o intrusivo e la mancanza di sistemi di incentivazione e stimolo all’utilizzo nel tempo. Al contrario, i sistemi di governance più efficaci sono stati quelli maggiormente orientati alla trasparenza, al rispetto dell’autonomia e dell’auto-responsabilità degli utilizzatori/contributori. In tali approcci il Community Manager esercita un forte commitment prendendo parte, incoraggiando e promuovendo l’utilizzo di strumenti senza però mai esercitare forme eccessive di controllo, ma cercando di orientare gli obiettivi della Community e il suo funzionamento attraverso l’esempio, la comunicazione e l’introduzione di adeguati sistemi di incentivazione. Tra le dimensioni di analisi dove il livello di “maturità” sembra più elevato, si evidenzia inoltre la presenza in molte delle realtà analizzate di ruoli di coordinamento formalizzati e di processi di approvazione ben definiti.

187

Capitolo 8 CASO 8.3

Banca 15
Questo istituto bancario fu fondato oltre cinque secoli fa e oggi è il risultato della fusione di nove fra le principali banche italiane e delle successive aggregazioni con gruppi internazionali ed italiani. L’ultima tappa fondamentale della storia di Banca 15 è stata nel 2007, quando si è concluso il percorso di integrazione e fusione con altre banche e si è sancita la creazione dell’odierno gruppo. Esso ha radici profonde ed è leader in una delle aree più ricche dell’Europa occidentale, quella rappresentata da Austria, Germania e Italia. Il mercato nazionale è uno degli sbocchi chiave: Unicredit rappresenta infatti il secondo gruppo bancario italiano per capitalizzazione, con € 15,4 miliardi (al 05/10/2012), ed è stato il primo fino a metà 2011. Attualmente, la presenza sul territorio di Banca 15 si compone di oltre 9.400 filiali, estese in 22 Paesi europei e di uffici di rappresentanza in altri 27 mercati internazionali. I dipendenti della Banca risultano essere 157.000 e i clienti circa 40 milioni. OneNet è il social network professionale creato da Banca 15 con il duplice obiettivo di utilizzare un paradigma user-centered e strumenti 2.0 per velocizzare e accelerare i processi, e di agevolare il networking, la condivisione della conoscenza e la collaborazione online all’interno dell’organizzazione. Lanciato nel settembre 2009 con 14.000 utenti e 9 Community in 7 Paesi, OneNet conta oggi 18.000 utenti e 57 community in 10 Paesi; l’obiettivo, oltre alla maturazione degli strumenti fruibili, è l’estensione a tutti i 160.000 dipendenti del Gruppo. I principali strumenti che caratterizzano OneNet sono tre:  My Site: è l’area personale di ciascun utente e può essere personalizzata; è composta da:      My Profile: informazioni personali e professionali inserite dall’utente; My Content: documenti dell’utente; My Colleagues Activities: raccolta feed dai colleghi; My Home; raccolta feed dalle Community;

Community: è un’area collaborativa, cui partecipa un numero ristretto di utenti, che ha un obiettivo specifico. Contiene una serie di funzionalità social, personalizzabili a seconda degli obiettivi della Community stessa. Ciascun ufficio può esprimere la propria necessità di una Community agli uffici competenti, che decidono se creare tale community; Workspace: è un’area in cui è possibile condividere dati e documenti relativamente a un’attività o a un progetto. Non contiene strumenti social, ha il solo scopo di diventare il repository unico del gruppo in ambito Collaboration, così da uniformare le tante piattaforme informatiche utilizzate dal gruppo. Una volta raggiunto il suo obiettivo, un workspace può essere chiuso.



Una piattaforma come OneNet richiede una governance molto attiva e ben definita. Durante la fase pilota, esisteva un core team formato dagli uffici Online Community e Internal Digital Channels, che aveva il compito di approvare e creare tutte le community. Oggi, il primo si occupa delle Community in area Operations e ICT, il secondo di tutte le altre aree e dell’evoluzione dei canali. Si punta a creare per il futuro un modello hub & spoke, con l’ufficio Internal Digital Channels che coordini un insieme di team che a sua volta approvi le Community. Le fasi per creare una Community sono le seguenti:  Internal client meetings: gli uffici competenti ascoltano i bisogni degli utenti e ragionano con loro sull’effettiva necessità di una nuova Community. In questa fase, il 30% dei richiedenti cambia idea;

188

Gli ambiti chiave di investimento per lo sviluppo della Intranet
   Community set up: si sviluppano le caratteristiche e la strategia interna della community e si insegna ai Community Owner l’utilizzo di tutte le funzionalità; Monitoring: si raccolgono dati quantitativi sul traffico dati e si fanno valutazioni qualitative relativamente al raggiungimento degli obiettivi della community; Owner counseling: periodiche tavole rotonde in cui i Community Owner condividono le best practice e le lesson learned.

I motivi per cui una Community può non riscontrare successo sono una bassa sponsorship da parte del Community Owner o una sua scarsa competenza riguardo gli strumenti. Per ovviare a questi problemi, è stato dato un fortissimo impulso all’adozione di OneNet e sono state create inizialmente delle Community estese per favorire l’effetto virale del social network ed è stata creata la figura del Community Manager, persona esperta di tutti gli strumenti 2.0 in grado di supportare, aiutare e formare i Community Owner. Durante i workshop è stato poi approfondito il tema della valutazione dei Community Owner e quindi l’esistenza o meno di sistemi di incentivazione che dal modello di maturità risulta essere l’ambito più critico. In UniCredit I Community Owner sono votati dai partecipanti della stessa Community e si auto propongono. Le Community nascono per soddisfare le esigenze di gruppi di utenti (sistema bottom-up) che hanno la necessità di avere un sistema di comunicazione. Per tale motivo non esistono incentivi espliciti legati alla funzione HR, ma il ritorno per il Community Owner è la visibilità nell’ambito della Community o nell’ambito degli altri Community Owner. Per far sì che OneNet raggiunga un grande successo, sono state introdotte le seguenti caratteristiche:    navigazione totale tra i profili degli utenti, così da raggiungere in maniera diretta i manager; raccolta di idee ad ogni livello attraverso il crowdsorcing; miglioramento del clima aziendale attraverso la creazione di una sezione di news incentrata sui dipendenti, una media gallery e un blog in cui gli utenti possono condividere contributi e conversare.

L’obiettivo ultimo di OneNet è molto ambizioso: nel momento in cui gli utenti avranno capito il modo corretto di relazionarsi tra loro e avranno acquisito la dovuta dimestichezza degli strumenti, la rete potrà essere aperta all’esterno, così che si darà vita a un nuovo modo di interagire con i clienti da parte della banca.

CASO 8.4

Banca 14
Banca 14 nasce nel 1867 con il nome di Banca Popolare di Modena Scarl. Dopo la fusione con la Banca Cooperativa di Bologna (avvenuta nel 1983) il nome viene modificato in Banca Popolare dell'Emilia, sostituito poi con la ragione sociale attuale dopo la fusione con la Banca Popolare di Cesena del 1992. È quotata sul mercato MTA di Borsa Italiana, segmento FTSE MIB. Al 5 ottobre 2012 risultava essere l’ottava banca italiana nella classifica delle 15 banche più capitalizzate quotate sulla borsa italiana con 1,47 miliardi di euro di capitalizzazione. La banca in sé ha una rete di 382 filiali dislocate in 7 diverse regioni italiane. È a capo del Gruppo Bper, una realtà federale composta da 11 banche, tutte autonome e ben radicate nei diversi territori di appartenenza. Il gruppo è presente in 17 regioni italiane, attraverso una rete di oltre 1.300 sportelli. All'estero il gruppo ha una partecipazione in alcune filiali della Volksbank, più precisamente in Repubblica Ceca e Slovacchia, Ungheria, Romania, Serbia, Slovenia, Croazia, Bosnia, Serbia, mentre

189

Capitolo 8 controlla la EMRO Finance Ireland in Irlanda, la BPER International Advisory Company in Lussemburgo, e la Sintesi 2000 che ha uffici di rappresentanza a Shanghai e Hong Kong. Da aprile 2011 ha un proprio ufficio di rappresentanza anche a Mumbai, India. Ad oggi Banca 14 ha più di una decina di Intranet differenti, la cui governance di gestione e sviluppo è decentrata e disomogenea. L’obiettivo dichiarato è sviluppare una soluzione Intranet comune ed estesa a tutto il gruppo, anche per far fronte alla dispersione territoriale, sfruttando strumenti web 2.0 per migliorare comunicazione, collaborazione e operatività. Tale progetto è ancora nella fase embrionale di definizione delle caratteristiche funzionali/tecnologiche adeguate al proprio caso e di ricerca del partner tecnologico più adatto allo sviluppo di tale soluzione. Per definire le caratteristiche funzionali del progetto, Banca 14 ha intenzione di utilizzare una strategia di sviluppo collaborativa, coinvolgendo i Responsabili HR delle varie filiali del gruppo e i loro collaboratori. Per far ciò si sfrutterà la già presente Community HR, creata inizialmente per la definizione di un manuale di gestione delle risorse umane a livello di gruppo. Tale Community, limitata ai Responsabili HR e i loro collaboratori più stretti, è nata con la precisa finalità di redigere un manuale operativo a livello di gruppo, contando in totale una popolazione di utenti di poco inferiore ai 160 partecipanti. L’interfaccia della piattaforma, molto simile a quella di Facebook (famoso social network), consente un facile e intuitivo accesso ed utilizzo degli strumenti e funzionalità tipici di supporto alla comunicazione, collaborazione e conoscenza messi a disposizione degli utenti (blog, forum, wiki, profilo personale, file sharing, tag, segnalibri). L’accesso alla Community è per ora consentito solo dalla casella di posta elettronica aziendale, sia per motivi di integrazione tra strumenti (entrambi forniti dal medesimo partner tecnologico) sia per semplicità di gestione delle credenziali di accesso. Tale soluzione sarà però sostituita da un accesso diretto dalla Intranet aziendale, una volta che sarà riprogettata ed implementata a livello di gruppo. Inoltre è previsto l’accesso della Community al di fuori dei confini dello spazio lavorativo: tale possibilità è concessa però ai soli Responsabili HR delle banche facenti parte del gruppo (una decina di utenti) e solo da notebook abilitati dalla funzione IT. Quindi, seppur non esposta direttamente al World Wide Web e poco estesa a causa dagli elevati requisiti infrastrutturali e tecnologici necessari per la salvaguardia della sicurezza dei dati, è presente una forma di telelavoro. La governance di sviluppo della Community HR è stata inizialmente gestita dalla funzione IT di Banca 14 e da consulenti esterni, mentre la parte di governance, poco formalizzata, era svolta dal Responsabile HR a livello di gruppo il quale, partecipando alla maggior parte delle conversazioni, implicitamente moderava il comportamento degli utenti. Una volta raggiunto l’obiettivo principale della Community di creazione del manuale operativo di gestione delle risorse umane, si è attenuato l’accentramento della governance di sviluppo e gestione, lasciando lo strumento e la gestione dei contenuti nelle mani degli utenti. Ad oggi, in attesa della rivitalizzazione necessaria per la definizione collaborativa delle specifiche della nuova Intranet aziendale, la Community rimane piuttosto attiva, soprattutto per quanto riguarda i contenuti relativi alla gestione del quotidiano, dell’operatività e della collaborazione tra pari. Nei primi mesi seguenti all’implementazione la Community ha registrato i seguenti dati, che ne denotano un buon successo:  11/11 banche del gruppo e 158/158 risorse del personale hanno partecipato alla stesura del manuale;  Oltre 40 sotto Community attive con una media di 30 partecipanti ciascuna;  349 pagine wiki redatte dagli utenti, 235 pagine aggiornate, 6182 consultazioni e 147 commenti;  520 post inseriti nei blog delle sotto Community, 240 commenti agli stessi e partecipazione attiva di 154/158 utenti;  347 file condivisi tra banche e 1985 download effettuati. Parallelamente alla community HR esiste, all’interno di Banca 14, una Community IT.

190

Gli ambiti chiave di investimento per lo sviluppo della Intranet
Tale Community, di ridotte dimensioni, viene utilizzata prevalentemente per la fase di testing degli strumenti forniti alla community HR e per la gestione della migrazione dati, facilitata dagli strumenti web 2.0 presenti sulla stessa (file sharing).

CASO 8.5 Banca 1
Banca 1 è un istituto di credito privato italiano ed una delle più grandi realtà bancarie del Piemonte. Può contare oggi su 335 succursali ed è una realtà articolata, composta da 22 società, che operano in varie aree geografiche e offrono un'ampia gamma di prodotti e servizi bancari e finanziari. All'interno del Gruppo sono presenti quattro banche, di cui tre in Italia (Banca Sella Holding, Banca Sella e Banca Patrimoni Sella & C., quest'ultima specializzata nel private banking) e una all'estero (Sella Bank AG in Svizzera). Il Gruppo, con le banche e le altre società, che completano l'attività bancaria, offre servizi a 360° quali tra gli altri, la gestione del risparmio, fondi comuni e sicav, internet banking e trading online, prodotti assicurativi, leasing, servizi fiduciari, servizi di pagamento, di corporate finance e di credito al consumo. Il Gruppo è presente all'estero in Irlanda, in India e in Romania. La Intranet è fortemente centrata sulle Banche del Gruppo e rappresenta il punto di accesso a tutta la conoscenza aziendale (normativa, catalogo prodotti, video, informazioni, conoscenza diffusa e Community). Tuttavia la maggior parte delle informazioni fanno riferimento alle attività commerciali ed operative delle Banche. Per quanto riguarda le figure aziendali coinvolte nella gestione e sviluppo delle iniziative Intranet, la Comunicazione Interna di Gruppo (2 persone) e i Sistemi Informativi (2 persone) sono responsabili della Intranet e di tutti gli strumenti di comunicazione, mentre i contenuti sono gestiti da un responsabile per ogni sezione della Intranet (15 persone) che si occupa dell’aggiornamento, delle pubblicazioni e delle comunicazioni sulla home-page del portale attraverso un processo formalizzato e ben definito. L’intervista effettuata agli Intranet Manager della Banca si è soffermata sulla Governance delle Community presenti. Le Community all’interno della Intranet di Gruppo nascono per canalizzare l’informazione verso dei cluster di popolazione suddivisa per società o gruppi professionali (per esempio, commerciali, HR, formatori), attraverso strumenti quali i forum, i blog e i wiki. Molte iniziative hanno un carattere temporaneo e nascono per la necessità di gestire le informazioni inerenti un progetto specifico (per esempio, la community del budget viene aperta e chiusa annualmente). La governance della Community (aggiornamento dei contenuti, gestione degli strumenti presenti) è affidata all’Owner di ogni community, supportato dalla funzione Comunicazione Interna soprattutto in fase di lancio dell' iniziativa. La maggiore criticità è infatti legata allo scarso coinvolgimento in fase di lancio dell’iniziativa da parte dei responsabili che ha portato nel tempo alla chiusura di numerose community. Non ha caso la Community più duratura, del Private, oltre per i vantaggi operativi derivanti dall’azzeramento delle mail quale mezzo per la comunicazione informativa, è stata caratterizzata da una forte motivazione da parte dell’Owner nel dare visibilità al progetto e coinvolgere il gruppo professionale di lavoro.

191

Capitolo 9

9 Il ruolo della Intranet per supportare e innovare le attività delle Risorse Umane
L’obiettivo della prima parte del capitolo è quello di rilevare e comprendere il ruolo della funzione Risorse Umane nelle attività di gestione della Intranet e il supporto che tale strumento è in grado di fornire alle attività della funzione. Infatti, col termine Intranet non si intende soltanto un canale informativo istituzionale, ma un vero e proprio ambiente virtuale completo e integrato che offre alle persone un supporto alle loro esigenze di operatività (strumenti e servizi utili allo svolgimento delle attività tipiche della mansione della persona), di servizi a supporto della vita lavorativa (per es. servizi di gestione delle Risorse Umane), di comunicazione e di socializzazione, e di gestione della conoscenza e collaborazione. L’obiettivo della seconda parte del capitolo è invece definire il supporto della Intranet all’evoluzione delle modalità di lavoro. E’ stata infatti valutata la maturità delle leve di riprogettazione necessarie per l’avvicinamento al nuovo paradigma di lavoro nascente: lo Smart Working.

9.1 Il ruolo della Intranet per supportare le Risorse Umane
La Intranet e i nuovi strumenti ICT hanno tradizionalmente ricoperto un ruolo rilevante per la Funzione HR e, più in generale, per la gestione delle risorse umane, in quanto consentono non solo di semplificare e rendere efficienti le procedure correnti ma anche di innovare le attività di gestione e sviluppo delle persone, migliorando il clima aziendale e ridisegnando processi e relazioni interne. L’obiettivo della nostra trattazione, esposto in questo paragrafo, è stato dunque rilevare il supporto che i portali possono offrire all’HR Management e, più in dettaglio, alle iniziative di formazione e sviluppo competenze, in termini di famiglie professionali coinvolte e modalità di apprendimento ed erogazione della conoscenza. Analizzando il supporto che la Intranet può offrire, sia in per quanto riguarda le attività correnti di gestione delle risorse sia per la capacità di innovare i processi ,è possibile individuare i seguenti cluster (Figura 9.1): • Strategico: include le attività di formazione, analisi e sviluppo delle competenze, comunicazione interna e gestione del clima aziendale, gestione della conoscenza e sviluppo della collaborazione e valutazione delle performance; Differenziante e innovativo: si trovano i processi legati a Business Intelligence e analisi delle metriche HR, disegno organizzativo e gestione/pianificazione della forza lavoro, ricerca e selezione del personale; Supporto: all’interno del quale troviamo le attività di amministrazione e budget del personale; Marginale.



• •

192

Il ruolo della Intranet per supportare e innovare le attività delle Risorse Umane

Figura 9.1- Il livello di supporto della Intranet alle attività di gestione delle Risorse Umane (Campione 11 rispondenti: Responsabili HR)

Esplodendo le varie attività nelle singole iniziative Intranet per il supporto alla gestione delle Risorse Umane è posibile analizzare il loro posizionamento per quanto riguarda la presenza e il livello di utilizzo (Figura 9.2).

193

Capitolo 9

Figura 9.2 - La presenza e il livello di utilizzo delle iniziative Intranet a supporto della gestione delle Risorse Umane (Campione 11 rispondenti: Responsabili HR)

Dall’analisi risulta che le iniziative Intranet a supporto della gestione delle Risorse Umane più presenti e utilizzate fanno parte delle attività di formazione, analisi e sviluppo delle competenze e di amministrazione e budget del personale. Risulta interessante il posizionamento delle iniziative Intranet a supporto della valutazione delle performance, le quali presentano un elevato livello di utilizzo ma solo un terzo di esse è largamente diffuso nel campione. Entrando nel dettaglio, le iniziative per il supporto della gestione delle carriere e delle successioni e della gestione delle politiche retributive risultano discretamente utilizzati dai Responsabili HR, nonostante la loro scarsa diffusione all’interno delle banche rispondenti. Le iniziative Intranet per il supporto delle attività di Business Intelligence invece si trovano in una situazione opposta a quella appena descritta. Tali iniziative risultano infatti particolarmente diffuse e presenti all’interno del campione di rispondenti ma solo un terzo di esse (data warehouse unico e completo) risulta particolarmente utilizzato dai Responsabili HR. Le iniziative volte al supporto del monitoraggio delle performance e valutazione dei risultati e della profilazione dell’utenza risultano particolarmente presenti ma poco utilizzate. Nei paragrafi successivi proseguiremo la trattazione analizzando nel dettaglio le iniziative Intranet a supporto della gestione delle Risorse Umane in termini di presenza, livello di utilizzo, impatto sui processi HR e livello di priorità per l’anno 2012.

194

Il ruolo della Intranet per supportare e innovare le attività delle Risorse Umane 9.1.1 Il supporto alla formazione e all’analisi e sviluppo delle competenze delle famiglie professionali

Le iniziative di formazione, analisi e sviluppo delle competenze rappresentano l'ambito in cui la Intranet svolge un ruolo particolarmente rilevante tra le attività a supporto della gestione delle risorse umane. Come emerge dalla rilevazione effettuata sui Responsabili HR del campione (Figura 9.3), gli strumenti a oggi maggiormente diffusi sono quelli a supporto dell'e-Learning che permettono di generare degli impatti significativi sui processi per il 55% delle banche, e i sistemi per la mappatura e l'analisi delle competenze, per i quali si registrano invece benefici meno prioritari in termini di efficacia e livello di servizio (27%).

Figura 9.3 - Le iniziative Intranet a supporto della formazione (Campione 11 rispondenti: Responsabili HR)

Tali iniziative però presentano una priorità per l’anno 2012 medio-bassa (Figura 9.4), probabilmente a causa della loro già diffusa presenza all’interno del campione di rispondenti.

e-Learning Sistemi per la mappatura e l’analisi delle competenze

18%

9%

Figura 9.4 – Il livello di priorità delle iniziative Intranet a supporto della formazione (Campione 7 rispondenti: Responsabili HR)

Gli strumenti di e-Learning (Figura 9.5) vengono utilizzati dalle diverse famiglie professionali verso cui sono indirizzati attraverso modalità di "apprendimento autogestito", in cui le persone possono accedere a una knowledge base di contenuti e informazioni multimediali, realizzando 195

Capitolo 9 così percorsi formativi senza la mediazione del docente e l'interazione con altre persone. Non si integrano, invece, strumenti di interazione e collaborazione sincrona e asincrona, come tutor/esperto online, in grado di offrire un supporto individuale, né sono particolarmente diffuse le aule virtuali, per fruire in remoto di lezioni e partecipare a discussioni di approfondimento con un docente in modo collettivo, e community virtuali per la condivisione di competenze e la realizzazione di lavoro di gruppo (task, produzione cooperativa di materiali e discussione in rete, etc.).

Figura 9.5 - Le modalità di erogazione della formazione (Campione 9 rispondenti: Responsabili HR)

Dall’analisi emerge (Figura 9.6) che le famiglie professionali che attualmente utilizzano la Intranet a supporto delle proprie attività di formazione e per le quali verranno sviluppate iniziative di formazione nei prossimi tre anni sono: la Comunicazione Interna e le Risorse Umane, il Commerciale, la Rete e i team di Gestione della Clientela Retail. Maggiore attenzione alla formazione attraverso la Intranet verrà offerta in futuro ai referenti dell’Organizzazione rispetto a quanto accade oggi.

196

Il ruolo della Intranet per supportare e innovare le attività delle Risorse Umane

Figura 9.6- La Intranet a supporto della formazione delle famiglie professionali (Campione 9 rispondenti: Responsabili HR)

Le principali competenze sviluppate attraverso un elevato supporto della Intranet (Figura 9.7), secondo l’analisi effettuata, riguardano la formazione su prodotti e procedure per la clientela (82%), normativa interna (73%), policy aziendali (45%), e l’utilizzo delle nuove tecnologie (45%). Inferiore è il supporto dato sui temi di compliance esterna (10%) e sullo sviluppo di competenze avanzate (10%), per i quali spesso si ricorre a corsi di formazione erogati al di fuori dell’organizzazione.

197

Capitolo 9

Prodotti e procedure relativi a servizi verso la clientela Normativa interna Policy aziendali Addestramento all'utilizzo delle tecnologie Sviluppo professionale Inserimento nuovi assunti Competenze avanzate (es Project Management, Finance, …) Competenze di base e gestione del tempo Compliance esterna

82% 73% 45% 45% 27% 18% 18% 10% 10% Basso 45% 45% Nullo 27% 55% 46% 27% 45% 55% 55% 45%

18% 27%

10% 18% 27% 9%

18%

Alto

Medio

Figura 9.7 - Il livello di supporto della Intranet allo sviluppo delle diverse competenze (Campione 9 rispondenti: Responsabili HR)

9.1.2

Il supporto alla comunicazione interna e alla gestione del clima aziendale

La comunicazione interna e la gestione del clima aziendale (Figura 9.8) rappresentano degli ambiti strategici nei quali nuove esigenze e bisogni delle persone spingono i Responsabili HR alla ricerca di una maggior qualità e la Intranet rappresenta un importante strumento in grado di aumentare l'efficacia della comunicazione attraverso l’utilizzo di modalità di engagement più innovative e coinvolgenti. Gli strumenti tecnologici a supporto, già a oggi molto diffusi, sono le survey e i sondaggi online per la raccolta di feedback che, secondo quanto dichiarato dai Responsabili HR, hanno impatti significativi sui processi in oltre un terzo delle banche rispondenti, e la webTV. Meno diffusi invece gli altri strumenti come podcasting e videosharing, corporate blogging, RSS per news aziendali sul portale di gruppo che in alcune realtà registrano però impatti significativi.

198

Il ruolo della Intranet per supportare e innovare le attività delle Risorse Umane

Figura 9.8 - Le iniziative Intranet a supporto della comunicazione interna e della gestione del clima aziendale (Campione 11 rispondenti: Responsabili HR)

Analizzando le priorità 2012 (Figura 9.9) delle varie iniziative Intranet per il supporto della comunicazione interna e della gestione del clima aziendale, si riscontra che le iniziative di podcasting e videosharing non riscuotano notevole attenzione tra i rispondenti (9% del campione), nonostante il notevole impatto sui processi HR e la bassa presenza. Risulta bassa anche le priorità per le iniziative di RSS per le news aziendali sul portale del gruppo (9% del campione), nonostante l’elevato livello di utilizzo, la scarsa presenza e una discreta percentuale di rispondenti (18%) che ne considerano rilevante l’impatto sui processi HR.

Survey e sondaggi online per raccolta feedback Web TV RSS per news aziendali sul portale di gruppo Corporate blogging Podcasting e Videosharing

18% 18% 9% 9% 9%

Figura 9.9 – Il livello di priorità delle iniziative Intranet a supporto della comunicazione interna e della gestione del clima aziendale (Campione 7 rispondenti: Responsabili HR)

199

Capitolo 9 9.1.3 Il supporto alla gestione della conoscenza e allo sviluppo della collaborazione

L’ambito della gestione della conoscenza dello sviluppo della collaborazione (Figura 9.10) è preposto a rispondere ai crescenti bisogni delle persone di accesso alla conoscenza da fonti sempre più ampie e variegate. Il supporto della Intranet secondo i Responsabili HR intervistati è significativo ma ancora parziale: gli strumenti oggi diffusi sono quelli di Unified Communication (chat, instant messaging, presence, call, web/videoconference) e di Live Collaboration (strumenti di collaborazione sincrona, condivisione e coediting in real time di slide e documenti), mentre sono ancora considerati maggiormente di nicchia gli strumenti fortemente orientati alla relazione e alla condivisione come blog e forum, wiki, social network interni e ricerca esperti. Tali strumenti, laddove presenti e utilizzati, sono considerati dai Responsabili HR del campione differenzianti e in grado di generare impatti significativi sui processi.

Figura 9.10 - Le iniziative Intranet a supporto della conoscenza e dello sviluppo della collaborazione (Campione 11 rispondenti: Responsabili HR)

Si riscontra un buon livello di priorità per l’anno 2012 (Figura 9.11) per l’introduzione di iniziative Intranet di blogging e forum (27% del campione) e di social networking interno (18%), coerentemente col buon impatto sui processi HR (rispettivamente nel 36% e 18% del campione) laddove queste iniziative sono presenti. Nonostante il buon livello di impatto sui processi HR (18% del campione), risulta basso il livello di priorità per le iniziative riguardanti la ricerca di esperti (9% del campione).

200

Il ruolo della Intranet per supportare e innovare le attività delle Risorse Umane

Blog e forum Social Network interni all’azienda Wiki Strumenti di unified communication (chat, instant messaging, presence, call, web/videoconference) Strumenti di live collaboration (strumenti di collaborazione sincrona, condivisione e coediting … Ricerca esperti

27% 18% 18% 18% 18% 9%

Figura 9.11 - Il livello di priorità delle iniziative Intranet a supporto della gestione della conoscenza e dello sviluppo della collaborazione (Campione 9 rispondenti: Responsabili HR)

9.1.4

I servizi di HR Business Intelligence, analisi delle metriche HR e Talent Management

L'HR Business Intelligence (Figura 9.12) è un ambito ad oggi ancora poco utilizzato ma che, grazie alle nuove opportunità tecnologiche, assumerà secondo i Responsabili rilevanza crescente. Strumenti chiave a supporto sono i cruscotti e i sistemi per lo studio e la valutazione dei risultati, che già ad oggi hanno un discreto impatto sulle attività, insieme con i data warehouse e con applicazioni che consentono la profilazione dell’utenza e l’accesso/distribuzione automatiche delle informazioni al management. A questo quadro si aggiungono attività legate alla valutazione delle performance e le attività di selezione e formazione del personale, che afferiscono entrambe all’ambito più ampio di Talent Management. Più in dettaglio, l’approfondimento condotto tramite i Responsabili HR mostra come le attività di valutazione delle performance siano supportate in modo strategico dalla Intranet: sono infatti già presenti e integrati nel portale sistemi di valutazione del personale, sistemi per la gestione delle politiche retributive e dei benefit e per la gestione delle carriere e delle successioni, con un discreto impatto sui processi.

201

Capitolo 9

Figura 9.12 - Le iniziative Intranet a supporto dell’HR Business Intelligence, della valutazione delle performance e della ricerca e valutazione del personale (Campione 11 rispondenti: Responsabili HR)

Analogamente, le attività di Ricerca e selezione del personale sono supportate da strumenti già ampiamente diffusi all’interno delle organizzazioni, con particolare riferimento ai sistemi di e-recruitment disponibili sul sito web della banca e per i quali si registra un discreto impatto (36%) sui processi; alti livelli di utilizzo si hanno inoltre negli strumenti per la gestione dei curricula dei candidati e dei workflow di selezione. Ancora poco utilizzati, invece, sono i canali esterni, sia siti web che social network, sui quali dunque esistono ampi margini di miglioramento. Nonostante la buona presenza e un utilizzo non particolarmente rilevante (Figura 9.13), si riscontra nel campione una ancor maggiore attenzione alle iniziative per la profilazione dell’utenza (prioritarie per il 27% dei rispondenti) e per l’introduzione di cruscotti e funzionalità per lo studio e rilevazione dei risultati (prioritarie per il 18% dei rispondenti). Tale livello di priorità, nonostante un livello di utilizzo poco significativo, è probabilmente dovuto all’impatto rilevante di questo tipo di iniziative, laddove presenti, sui processi HR (rispettivamente per il 18% e 36% del campione). Un livello medio alto di priorità si può riscontrare anche per le iniziative legate all’e-recruitment sul sito web (18% dei rispondenti), probabilmente causato dall’impatto rilevante di queste iniziative laddove presenti (36% dei rispondenti). Risultano basso il livello di priorità delle iniziative relative ad altre modalità di e-recruitment (su social network e siti esterni), giudicate prioritarie da solo il 9% del campione. Nonostante l’elevato utilizzo, la scarsa presenza e un impatto rilevante sui processi HR (rispettivamente per il 27% e il 18% del campione), le iniziative per il supporto della gestione delle carriere e delle politiche retributive risultano ancora poco prioritarie (entrambe solo per il 9% del campione) per le banche rispondenti.

202

Il ruolo della Intranet per supportare e innovare le attività delle Risorse Umane

Profilazione dell'utenza e accesso/distribuzione automatica delle informazioni al top/middle… Cruscotti e funzionalità per lo studio e la valutazione dei risultati E-recruitment sul proprio sito web Presenza di un unico data warehouse completo Gestione delle carriere e delle successioni Gestione politiche retributive e dei benefit Sistemi di valutazione del personale Gestione curriculum dei candidati e workflow di selezione E-recruitment su social network E-recruitment su siti esterni

27%
18%

18%
9% 9% 9% 9% 9% 9% 9%

Figura 9.13 - Il livello di priorità delle iniziative Intranet a supporto dei servizi di HR Business Intelligence, analisi delle metriche HR e Talent Management (Campione 7 rispondenti: Responsabili HR)

9.1.5

Il supporto all’amministrazione, alla gestione del budget del personale e al disegno organizzativo

Le attività di amministrazione e budget del personale (Figura 7.14) assorbono ancora gran parte del tempo del personale HR; tuttavia, si registra una diffusa presenza di strumenti ICT a supporto come i sistemi self service per la gestione orario di lavoro, la gestione viaggi e prenotazioni e la gestione paghe e stipendi, accessibili dalla Intranet e con un elevato impatto sui processi. A ulteriore commento, si evidenzia che i Responsabili HR ritengono che le nuove opportunità tecnologiche disponibili e integrabili con la Intranet possano aumentare ulteriormente l'efficacia e l'efficienza di tali attività. Per quanto riguarda l’ambito di disegno organizzativo, esso e risulta già oggi caratterizzato dalla presenza diffusa di strumenti di anagrafica del personale integrati con altri sistemi, a cui si accompagnano strumenti per la gestione dei tempi e per generare automaticamente reporting e grafici organizzativi, nonché strumenti di nicchia di Social Network Analysis, che consentono di mappare la struttura organizzativa informale. Infine, l’analisi mostra come altre soluzioni per la pianificazione e l’ottimizzazione delle risorse, nonostante siano ancora poco presenti, risultano avere impatti significativi sui processi.

203

Capitolo 9

Figura 9.14- Le iniziative Intranet a supporto dell’amministrazione e del budget del personale e della gestione della forza lavoro (Campione 11 rispondenti: Responsabili HR)

Il livello di priorità più alto all’interno del campione di rispondenti (Figura 9.15) si riscontra per le iniziative Intranet relative all’introduzione di un’anagrafica personale unica e integrata con gli altri sistemi (36% dei rispondenti), coerentemente col l’elevato impatto sui processi HR (per il 45% dei rispondenti) che questa soluzione garantisce, dove presente. Più in generale, la maggior parte delle iniziative riscuote un buon livello di priorità, coerentemente con l’elevato impatto sui processi HR che le iniziative Intranet al supporto delle attività di amministrazione del personale e di disegno organizzativo mediamente garantiscono.
Anagrafica del personale unica e integrata con gli altri sistemi HR Budgeting Paghe e stipendi Viaggi e prenotazioni Orario di lavoro Social Network Analysis - Organizational Network Analysis Pianificazione e ottimizzazione delle risorse Strumenti per generare automaticamente grafici organizzativi Gestione dei tempi delle attività lavorative (time management)

36% 27% 18% 18% 18% 18% 18% 9% 9%

Figura 9.15 - Il livello di priorità delle iniziative Intranet a supporto dell’amministrazione, della gestione del budget del personale e del disegno organizzativo (Campione 7 rispondenti: Responsabili HR)

204

Il ruolo della Intranet per supportare e innovare le attività delle Risorse Umane

9.2 Lo Smart Working e l'evoluzione delle modalità di lavoro
La sopravvivenza delle organizzazioni nel lungo periodo è sempre più legata alla capacità del top management di sviluppare modelli e condizioni organizzative che permettano di massimizzare le performance lavorative delle persone, grazie ad un ripensamento delle spazio di lavoro in ottica di "Smart Working", basato su principi quali la collaborazione, la responsabilizzazione delle persone, la personalizzazione e flessibilità dello "spazio e dello stile di lavoro", la valorizzazione dei talenti e l'innovazione diffusa. In questo contesto, la Intranet rappresenta una leva fondamentale per una progettazione efficace dello "Smart Working", in grado di proiettare i lavoratori tradizionali verso nuovi stili di lavoro. Naturalmente, le logiche di tale approccio hanno impatti sia sulla progettazione degli spazi fisici, laddove possibile e a seconda delle specifiche esigenze operative della banca, sia sulla cultura organizzativa. Inoltre, l’attenzione ai principi dello Smart Working si lega anche a riflessioni più estese sulle opportunità di utilizzo dei device mobili, anche personali, per attività aziendali e sulla consumerizzazione dell’IT. Per comprendere quale sia l’orientamento delle banche sull’evoluzione dei modelli di lavoro, la ricerca ha analizzato la prospettiva dei Responsabili HR. Come primo elemento emerge una forte attenzione e interesse verso il tema (Figura 9.16): solo nel 9% dei casi si ritiene che tale approccio non sia applicabile per vincoli operativi, di gestione del personale e di relazione con la clientela tipici del contesto bancario. Il 28% del campione di rispondenti mostra invece un forte interesse ed un atteggiamento proattivo all’argomento e il 36% mostra curiosità per questo approccio ma vuole definirne attentamente le specificità e le peculiarità necessarie per applicarle nel contesto bancario. Infine il restante 27% del campione mostra un atteggiamento reattivo, aspettando quindi che tale approccio risulti più maturo e diffuso all’interno del proprio e degli altri settori.

Figura 9.16 - Il punto di vista del Responsabile HR sullo Smart Working (Campione 11 rispondenti: Responsabili HR)

L'analisi ha permesso di evidenziare l'orientamento delle banche intervistate verso i principi caratterizzanti lo Smart Working prendendo come riferimento le seguenti condizioni organizzative (Figura 9.17): cultura e comportamenti delle persone, commitment del top management, strumenti ICT, spazio fisico di lavoro, processi, policy e regole organizzative. A livello medio, lo studio mostra che, secondo i Reponsabili HR, le persone, il top management e i processi stessi presentano un orientamento verso lo Smart Working sicuramente superiore e 205

Capitolo 9 più “evoluto”, rispetto alle soluzioni tecnologiche e agli approcci organizzativi oggi esistenti e resi disponibili per lavorare. Per andare incontro a questa evoluzione, e supportare in modo efficace le esigenze di collaborazione, autonomia, flessibilità e innovazione" della banca sembra quindi necessario intervenire su elementi sia hard che soft legati alle modalità di lavoro.

Figura 9.17 - La predisposizione allo Smart Working (Campione 8 rispondenti: Responsabili HR)

9.2.1

Cultura e comportamenti delle persone

La prima dimensione che andremo ad analizzare sarà la maturità dei comportamenti e della cultura all’interno dell’impresa rispetto al nuovo paradigma lavorativo, il quale spinge verso una maggiore autonomia e responsabilizzazione del dipendente, un sostanziale cambiamento dello stile di leadership da parte del management e una collaborazione anche oltre le mura della banca. Le dimensioni prese in considerazione per definire il livello di maturità di tale dimensione sono (Figura 9.18): • Collaborazione con attori e colleghi esterni: le persone sono orientate a collaborare con colleghi e attori esterni all'organizzazione, risolvendo problemi e prendendo decisioni tramite il ricorso a esperti; Autonomia nelle decisioni: le persone hanno, nei limiti delle policy aziendali, autonomia nelle decisioni relative alle proprie attività professionali; Flessibilità nel ridefinire le attività: Le persone sono disponibili a cambiare modalità di lavoro e a ridefinire le attività, lavorando in modo flessibile (luoghi e orari lavorativi) a seconda delle esigenze;

• •

206

Il ruolo della Intranet per supportare e innovare le attività delle Risorse Umane • Innovazione nelle attività e processi: le persone esprimono liberamente idee e opinioni per innovare i processi e cambiare il modo in cui la banca opera.

Figura 9.18 - La cultura delle persone (Campione 8 rispondenti: Responsabili HR)

In media, dall’analisi emerge come le persone siano orientate a collaborare con colleghi e attori esterni all’organizzazione, esprimano liberamente idee e opinioni per innovare i processi e cambiare il modo in cui la banca opera e abbiano una certa autonomia nelle decisioni relative alle proprie attività professionali. L'elemento in cui, secondo i Responsabili HR intervistati, i livelli di propensione sono più bassi fanno riferimento alla disponibilità a cambiare modalità di lavoro e a ridefinire le attività, lavorando in modo flessibile a seconda delle esigenze. 9.2.2 Commitment del top management

La seconda dimensione di cui si valuterà la maturità è il commitment del top management. Tale dimensione è stata analizzata e valutata considerando la maturità e la diffusione dei seguenti aspetti e comportamenti (Figura 9.19): • • • • Coinvolgimento dei collaboratori: il management coinvolge i propri collaboratori nei processi decisionali e favorisce la comunicazione e la collaborazione trasversale fra le persone; Delega decisionale: il management esercita delega decisionale, verificando il raggiungimento degli obiettivi delle persone (high-trust management culture); Incentivazione disponibilità al cambiamento: il management incentiva la disponibilità al cambiamento da parte delle persone; Riconoscimento contributo innovativo: il management premia e riconosce il contributo innovativo delle persone.

207

Capitolo 9

Figura 9.19 - Il commitment del Top Management (Campione 8 rispondenti - Responsabili HR)

Il management dimostra un livello di commitment medio alto sui temi legati allo Smart Working, in particolare, secondo i Responsabili HR, coinvolge i propri collaboratori nei processi decisionali è ben disposto a promuovere la comunicazione e la collaborazione trasversale fra le persone e sta valutando modalità per incentivare la disponibilità al cambiamento. Maggiori difficoltà si riscontrano invece, a livello medio, nel definire meccanismi e logiche strutturate di tipo premiante, volte a riconoscere il contributo innovativo delle persone. 9.2.3 Processi

L’analisi prosegue analizzando le caratteristiche dei processi delle banche del campione, valutandone la coerenza coi principi caratterizzanti lo Smart Working. Per definirne la maturità è stata analizzata la coerenza col nuovo paradigma lavorativo secondo i seguenti aspetti e caratteristiche (Figura 9.20): • • • • Orientamento alla collaborazione: i processi aziendali hanno una forte componente collaborativa che porta a frequenti interazioni tra colleghi e con attori esterni; Autonomia dello svolgimento: le attività lavorative possono essere svolte in autonomia senza la necessità di affiancamento operativo, supervisione e monitoraggio continuativi; Flessibilità: processi sono in grado di evolvere e adattarsi velocemente rispetto ai mutamenti del contesto esterno senza che le procedure operative rallentino il cambiamento; Orientamento all’innovazione: nell'innovazione e nel miglioramento dei processi è determinante la creazione diffusa e partecipativa di idee e contenuti da parte delle persone.

208

Il ruolo della Intranet per supportare e innovare le attività delle Risorse Umane

Figura 9.20 - I processi (Campione 8 rispondenti: Responsabili HR)

Nell’ambito della gestione dei processi aziendali, e con particolare riferimento a quelli che si svolgono nelle sedi centrali, i Responsabili HR riscontrano una buona componente collaborativa, che porta a frequenti interazioni tra colleghi e con attori esterni; inoltre, le attività lavorative possono in diversi casi essere svolte in autonomia senza la necessità di affiancamento operativo, supervisione e monitoraggio continuativi. Anche per questa dimensione di analisi, i livelli di predisposizione e orientamento dell’organizzazione, secondo i principi dello Smart Working, sono più bassi in relazione al concetto flessibilità, intesa come capacità di adattarsi velocemente al cambiamento, e di predisposizione all’innovazione. 9.2.4 Strumenti ICT

L’analisi delle leve di riprogettazione necessarie per l’implementazione del nuovo paradigma lavorativo prosegue valutando il livello di maturità degli strumenti ICT a supporto, intesi come insieme di strumenti e device ICT che le persone possono utilizzare sempre di più come strumento fondamentale per svolgere le proprie attività lavorative. La maturità di tale leva di riprogettazione è stata valutata confrontandone la coerenza coi seguenti principi e caratteristiche (Figura 9.21): • Supporto alla collaborazione: le persone possono usare strumenti che abilitano, in un'ottica di trasparenza della comunicazione, la collaborazione trasversale all'interno e all'esterno dell'organizzazione; Accessibilità ai documenti: le persone dispongono di device (mobile e non) che permettono di comunicare, connettersi, collaborare in qualunque momento, da qualsiasi luogo e verso chiunque in modo integrato;



209

Capitolo 9 • Monitoraggio dei processi: le persone hanno strumenti e informazioni integrate e accessibili dalla Intranet che permettono loro di seguire il workflow decisionale e controllare le performance dei processi; Integrazione strumenti consumer: le persone possono richiedere di configurare, sulla base delle proprie esigenze, l'interfaccia e il tipo di informazioni e di servizi applicativi (anche consumer) in modo che siano integrati e accessibili dalla Intranet; Cambiamenti modalità di lavoro: gli strumenti consentono cambiamenti rapidi nelle modalità di lavoro delle persone a seconda di particolari esigenze; Configurazione device mobili: le persone possono configurare, a proprio piacimento, alcune tipologie di device mobili (cellulari, smartphone e tablet), anche propri, in funzione delle proprie esigenze; Supporto alla creazione della conoscenza: le persone hanno strumenti che consentono di aumentare le proprie competenze, conoscenze e il livello di partecipazione nella generazione del patrimonio di innovazione ed eccellenza dell'azienda;



• •



Figura 9.21 - Gli strumenti ICT (Campione 8 rispondenti: Responsabili HR)

L’analisi della presenza e del livello di utilizzo di strumenti e applicazioni ICT secondo le logiche Smart Working mette in evidenza come ampi siano ancora i margini di miglioramento. Secondo i Responsabili HR intervistati, infatti, il livello di supporto che la Intranet e i servizi/strumenti da essi accessibili possono offrire in ottica “Smart” è a oggi medio-basso; diviene interessante, dunque, riflettere su come il Virtual Workspace possa in futuro non solo favorire in misura sempre maggiore la collaborazione e comunicazione in modo integrato, ovvero in qualunque momento, da qualsiasi luogo e verso chiunque, , lo sviluppo di conoscenza e partecipazione nella generazione del patrimonio di innovazione dell’azienda, ma anche

210

Il ruolo della Intranet per supportare e innovare le attività delle Risorse Umane rendere più flessibile l’operatività, sempre in maniera compliant con policy e normative vigenti, a seconda di particolari esigenze, e . I limiti maggiori sono legati, come già visto nei precedenti capitoli, alla possibilità di configurare l'interfaccia e il tipo di servizi accessibili sia dalla Intranet, che dai device mobili (cellulari, smartphone e tablet), anche in ottica consumer. 9.2.5 Spazio fisico di lavoro

L’analisi prosegue analizzando lo stato di ripensamento del layout fisico degli spazi di lavoro per venire incontro alle maggiori esigenze di ambienti aperti, flessibili e incentivanti la collaborazione, la comunicazione e la co-creazione. Per analizzare tale dimensione sono stati valutata la presenza delle seguenti iniziative e caratteristiche (Figura 9.22): • Spazi favoriscono la collaborazione: gli uffici e spazi comuni nelle sedi centrali dell'azienda sono progettati per favorire la comunicazione e la collaborazione fra le persone. Il layout sia degli spazi fisici sia delle community on line supporta le necessità connesse al team working; Non è assegnata una postazione fissa: la postazione di lavoro negli uffici delle sedi centrali non è assegnata in modo permanente ma è flessibile e adattabile in funzione alle esigenze delle persone; Spazi per la creatività e generazione di idee: esistono degli spazi (sia fisici sia virtuali) dedicati alla creatività e alla generazione e valorizzazione di idee innovative con strumenti in grado di supportare tali esigenze.





Figura 9.22 - Lo spazio fisico (Campione 8 rispondenti: Responsabili HR)

Analogamente a quanto osservato per gli strumenti ICT, anche lo spazio fisico supporta mediamente la collaborazione, nei limiti di quanto consentito dall’operatività. Più in dettaglio, se da un lato gli uffici e spazi comuni nelle sedi centrali dell’azienda sono progettati per favorire la 211

Capitolo 9 comunicazione e la collaborazione fra le persone, dall’altro nella pratica risultano spesso poco flessibili e riconfigurabili in ottica Smart Working, essendo di fatto le postazioni di lavoro spesso assegnate in modo permanente e poco adattabili in funzione alle esigenze delle persone, e non presentando frequentemente spazi ad hoc dedicati alla generazione di idee innovative. 9.2.6 Policy e regole organizzative

Infine, un’ulteriore dimensione di analisi presa in esame fa riferimento all’ambito delle policy e regole organizzative relative alla possibilità di scelta del luogo e dell’orario di lavoro da parte dei dipendenti. In particolare, sono state analizzate le seguenti caratteristiche delle policy presenti nelle banche del campione (Figura 9.23): • Favoriscono la collaborazione: l’organizzazione consente e stimola le persone a comunicare e collaborare in modo emergente a prescindere dalle unità organizzative di appartenenza, permettendo anche di condividere anche con attori esterni informazioni e dati aziendali nel rispetto di determinate policy; Incentivano l’approccio per obiettivi: l'organizzazione si propone di incentivare e stimolare le persone tramite l'adozione di un approccio orientato al raggiungimento degli obiettivi; Favoriscono la condivisione delle postazioni: le persone possono usufruire di diverse postazioni di lavoro in base alle proprie esigenze lavorative; Lasciano tempo per sviluppare idee innovative: alle persone viene riconosciuto tempo per sviluppare idee innovative e sono presenti forme di riconoscimento del loro valore e della loro capacità di contribuire in modo proattivo alla creazione di conoscenza, all'innovazione e alle performance organizzative.

• • •

Figura 9.23 - Le policy aziendali (Campione 8 rispondenti: Responsabili HR)

212

Il ruolo della Intranet per supportare e innovare le attività delle Risorse Umane Secondo i Responsabili HR, le policy organizzative sono ancora poco orientate allo Smart Working non favorendo pienamente e in maniera informale e diffusa, la collaborazione emergente ossia a prescindere dalle unità organizzative di appartenenza, la possibilità di usufruire di diverse postazioni di lavoro in base alle esigenze lavorative e di contribuire in modo proattivo alla creazione di conoscenza, all’innovazione. Viene invece incentivata e stimolata l’adozione di un approccio orientato al raggiungimento degli obiettivi. Nell’ambito delle logiche di flessibilità operative tipiche dello Smart Working, si è valutato, infine, se e in che modalità le banche del campione ricorrono o hanno sperimentato, eventualmente in eventi circostanziati, il telelavoro. Dall’analisi emerge (Figura 9.24) che il 44% del campione di rispondenti attua o ha attuato iniziative su alcuni dipendenti e il 18% sta svolgendo delle sperimentazioni in tal senso.

Figura 9.24 - La diffusione del telelavoro (Campione 9 rispondenti: Responsabili HR)

Tuttavia sembra ancora scarsa la percezione dei benefici che delle soluzioni di telelavoro possono garantire all’impresa e ai suoi dipendenti. Infatti è prevalentemente diffusa la percezione di un impatto e di benefici medi derivanti da questa soluzione riguardanti (Figura 9.25): • Un migliore equilibrio tra lavoro e vita familiare e l’aumento della motivazione intrinseca sono i soli benefici considerati estremamente rilevanti da una parte del campione (rispettivamente 40% e 20%); I benefici riguardanti una maggior flessibilità organizzativa, l’incremento delle prestazioni lavorative, il miglior servizio al cliente e la riduzione dei costi aziendali vengono considerati mediamente rilevanti rispettivamente dall’80%, il 40% e il 20% per i due rimanenti; Vengono invece considerati poco rilevanti i benefici legati alla maggior capacità di trattenere i talenti e la riduzione dei costi in termini di spazi fisici.





213

Capitolo 9

Figura 9.25 - I benefici del telelavoro (Campione 5 rispondenti: Responsabili HR)

214

Conclusioni

Conclusioni
Risulta necessario contestualizzare la ricerca svolta nella nostra trattazione all’interno dell’attuale delicato ciclo economico-finanziario che sta caratterizzando lo scenario globale e bancario. Lo scenario attuale ha infatti spinto gli istituiti bancari a focalizzarsi ancor più sui propri processi interni e la gestione dell’operatività seguendo logiche di efficienza e riduzione dei costi. Tuttavia tale orientamento all’efficienza si deve coniugare col perseguimento degli obiettivi di business, con la crescente esigenza di fornire un elevato livello di servizio al cliente e aprire nuovi punti di contatto con la clientela seguendo una logica multicanale. Per le banche, è stato quindi fondamentale comprendere le opportunità che le tecnologie dell’informazione e della comunicazione, tra cui la Intranet, possono offrire nel supporto dei processi aziendali e nel raggiungimento degli obiettivi di efficienza e di efficacia delle differenti funzioni aziendali. Le banche del campione dimostrano di essere consapevoli del valore attuale e futuro della Intranet, la quale si sta evolvendo allargando i propri confini verso gli ambienti consumer ed Extranet, fondendosi in un unico Sistema Informativo aziendale. Tuttavia negli ultimi anni gli investimenti in portali aziendali si sono concentrati per la maggior parte sul supporto all’operatività e sulla necessità di soddisfare esigenze dettate dalla compliance e dalla normativa, ponendo in secondo piano aspetti più innovativi. La ricerca ha evidenziato però una forte consapevolezza all’interno delle banche del valore per il dipendente del portale aziendale come strumento per il supporto della collaborazione e per il miglioramento del servizio al cliente, dell’efficienza e tempestività dei processi e delle decisioni, del senso di appartenenza e clima aziendale. L’analisi ha infatti riportato che tali iniziative saranno le principali priorità di investimento e sviluppo nei prossimi anni. Nonostante l’elevata consapevolezza da parte delle banche dell’importanza della Intranet la presenza di strumenti innovativi si riscontra solo una parte del campione di rispondenti, per molte realtà infatti la Intranet risulta ancora uno strumento prevalentemente operativo (Intranet tradizionale). La profilazione delle Intranet innovative, le quali presentano strumenti propri dell’Enterprise 2.0, ha portato ad identificarne un migliore l’impatto sui processi direzionali e commerciali, rendendo quindi tale soluzione un reale vantaggio competitivo per la banca. L’introduzione di innovazioni è spesso accompagnata da problematiche organizzative riconducibili alla gestione del processo di sviluppo e all’introduzione vera e propria della tecnologia tra gli utenti. Diventa fondamentale in tale percorso la definizione di un piano di Governance coerente con il contesto in cui la Intranet verrà applicata nell’impresa. L’analisi ha evidenziato che il modello centralizzato, caratterizzato da forte ownership concentrata in un’unica figura o piccolo gruppo, è la soluzione preponderante nel campione per quanto riguarda sia la Governance di sviluppo che di gestione, a scapito di logiche più consone ad un contesto di Enterprise 2.0 come i modelli collaborativi e distribuiti. Tale soluzione risulta la più diffusa all’interno delle realtà bancarie italiane poiché garantisce velocità di esecuzione, maggiore presidio e maggiore coerenza. Inoltre l’analisi mette in luce come l’attenzione delle banche sia rivolta principalmente alla fase di gestione delle iniziative, la quale assorbe la maggior parte delle risorse e presenta un buon 215

Conclusioni livello di formalizzazione dei ruoli in confronto alla fase di sviluppo. Un dato rilevante riguarda la “Guida strategica”, risultata quasi mai presente e formalizzata, che necessiterà di maggiore attenzione futura in quanto attore chiave nel definire le linee evolutive della Intranet e per la creazione di valore nei processi. L’indagine si è successivamente focalizzata sugli ambiti chiave di investimento per lo sviluppo della Intranet, appartenenti per la maggior parte al tema Enterprise 2.0. L’Enterprise Content & Document Management, quindi l’insieme delle tecnologie a supporto della gestione dei contenuti e dei documenti all’interno e all’esterno dell’organizzazione, risulta l’ambito innovativo indicato come maggiormente prioritario e in cui si registrano le più significative variazioni prospettiche di investimento. Gli strumenti di Unified Collaboration & Communication, a supporto della collaborazione e comunicazione interna ed esterna all’impresa, costituiscono una ulteriore priorità di investimento. Cresce, infatti, la consapevolezza che in un contesto competitivo sempre più veloce e imprevedibile come quello attuale, lo sviluppo di strumenti che facilitino la collaborazione e la comunicazione possa garantire una maggiore flessibilità organizzativa e una maggiore livello di efficienza e di performance, sfruttando l’avanzamento tecnologico e culturale degli utenti-dipendenti trainato dal mondo consumer. Per quanto riguarda gli strumenti di Business Intelligence e Analytics, Performance Management e Dashborad, ossia applicativi deputati all’analisi dei dati aziendali, l’analisi evidenzia come soltanto le realtà medio-grandi prevedono un aumento significativo di budget. Ciò è dovuto al fatto che oltre ai benefici derivanti dall’introduzione di tali iniziative, bisogna anche considerare la complessità e le tempistiche considerevoli che quindi ne scoraggiano l’introduzione da parte delle piccole realtà. Il Mobile Working che fa riferimento alle soluzioni che consentono l’accesso ai contenuti e strumenti in mobilità, viene considerato un ambito meno rilevante rispetto agli atri considerati. Tale posizione all’interno delle banche italiane può essere giustificata dal forte elemento di innovatività che le nuove logiche mobile portano all’interno dell’organizzazione, comportando per quest’ultime inevitabili forti ripensamenti sia dei modelli organizzativi e operativi interni, ma anche delle infrastrutture di rete e delle soluzioni tecnologiche e di sicurezza a supporto. In particolare il tema del BYOD e dell’IT Consumerization si scontra con forti barriere normative, culturali ed economiche. Infatti, oltre ad essere soluzioni poco diffuse, il Management tende a sottostimarne i benefici potenziali privilegiando quindi dispositivi e applicativi Enterprise. Gli strumenti di Social Network e Community rappresentano il fanalino di coda tra le priorità di investimento della Intranet per le banche del campione, rispetto agli ambiti evolutivi presi in esame. Dall’analisi emerge infatti che, nonostante si ritenga che l’utilizzo degli strumenti 2.0 e dei social media possa portare a benefici in chiave di marketing e coinvolgimento del cliente finale e in ottica di innovazione, queste iniziative sono spesso bloccate in un’esterna fase di valutazione e sperimentazione. L’analisi si è focalizzata in particolare sul livello di maturità delle community all’interno delle banche del campione; a livello medio si osserva un livello medio alto di maturità, a testimonianza di come, al di là delle sperimentazioni tal volta isolate, vi sia un bon livello di consapevolezza sull’utilità e i benefici di tali iniziative. Dall’analisi si è rilevato che la dimensione 216

Conclusioni per la quale esistono maggiori margini di miglioramento è la fase di gestione, particolarmente delicata per il mantenimento nel lungo periodo del successo delle iniziative, soprattutto per quanto riguarda l’utilizzo di leve di animazione e promozione, definizione delle policy e di sistemi di incentivazione. Lo studio si è successivamente rivolto all’analisi delle iniziative Intranet a supporto dei processi di gestione delle risorse umane e la maturità delle banche, e nello specifico delle Intranet, riguardo nuove metodologie di lavoro supportate da strumenti innovativi. L’analisi delle iniziative Intranet a supporto della gestione delle risorse umane ha portato, dopo aver raggruppato le varie iniziative in 8 macrocategorie, ad evidenziare 4 cluster principali in base al livello di supporto alle attività correnti e di e capacità di innovare i processi. Tale analisi ha evidenziato che le iniziative classificate come di supporto alla comunicazione interna, alla formazione e sviluppo delle competenze, alla gestione della conoscenza e sviluppo della collaborazione e alla valutazione della performance garantiscono sia un elevato livello di supporto alle attività correnti sia un’alta capacità di innovazione dei processi, costituendo quindi un driver strategico per le Risorse Umane e per la banca nel suo complesso. Le iniziative legate al supporto della Business Intelligence, al disegno organizzativo e alla ricerca e selezione del personale costituiscono invece un elemento differenziante e innovativo per le Risorse Umane e per la banca, poiché garantiscono un alto capacità di innovazione dei processi nonostante un basso livello di supporto attuale alla gestione delle attività correnti. Infine, le attività legate alla gestione amministrativa e del budget del personale garantiscono un elevato supporto alla gestione delle attività correnti mentre le attività legate alla gestione della relazioni industriali risultano marginali, impattando poco su entrambe le dimensioni. Successivamente la trattazione è proseguita analizzando le 8 macrocategorie principali di iniziative Intranet a supporto della gestione delle risorse umane in base alla loro presenza, livello di utilizzo, impatto sui processi e priorità per l’anno 2012. L’analisi ha evidenziato che le macrocategorie di iniziative con i più alti livelli di presenza e livello di utilizzo sono quelle a supporto delle attività di formazione, analisi e sviluppo delle competenze e di amministrazione e budget del personale. Queste ultime sono risultate anche le iniziative con maggior impatto sui processi e con il più alto livello di priorità 2012. Le iniziative a supporto delle attività di Business Intelligence risultano piuttosto presenti all’interno del campione ma mediamente ancora utilizzate in modo poco diffuso nonostante la maggior parte dei rispondenti valuti rilevante l’impatto di queste iniziative sui processi HR. Altro dato significativo risultante dall’analisi è la bassa presenza di iniziative a supporto delle attività di gestione della conoscenza e sviluppo della collaborazione, di disegno organizzativo e di valutazione del personale. In particolare la bassa presenza di iniziative a supporto delle attività di gestione della conoscenza e sviluppo della collaborazione risulta incoerente con il posizionamento strategico di tali iniziative per la gestione delle risorse umane, precedentemente analizzato. Tale incoerenza sembra essere stata percepita dalle banche in esame, le quali riportano una priorità 2012 medioalta per questo tipo di iniziative, in particolar modo per quanto riguarda l’introduzione di blog e forum interni. La bassa presenza di iniziative a supporto del disegno organizzativo, eccezion fatta per le iniziative di gestione unificata dell’anagrafica, risulta poco coerente con l’elevato impatto che questo tipo di iniziative hanno sui processi attuali e futuri. Anche questa incoerenza sembra 217

Conclusioni essere stata parzialmente percepita dagli istituti bancari in esame, i quali garantiscono una priorità 2012 medio-alta per gli strumenti facenti parte della macrocategoria. Infine la bassa presenza di iniziative Intranet a supporto delle attività di valutazione delle performance risulta abbastanza incoerente con l’alto livello di utilizzo di queste iniziative, di impatto sui processi e la loro valenza strategica per la gestione delle risorse umane. Tale incoerenza non sembra essere stata percepita dal campione, il quale giudica tali iniziative poco prioritarie. In seguito si è proseguito analizzando la propensione al nuovo paradigma di lavoro denominato Smart Working e la maturità all’interno delle banche del campione delle singole leve di riprogettazione. In generale si è riscontrata un buon livello di propensione dei Responsabili HR all’introduzione di iniziative per il supporto di questo nuovo paradigma lavorativo. L’analisi delle leve di riprogettazione ha portato ad evidenziare un buon livello di maturità delle leve relative alla cultura, al commitment del top management e ai processi. Si è riscontrato invece una bassa maturità degli strumenti ICT a supporto e dello spazio di lavoro fisico e una maturità medio-bassa delle policy a supporto di tali iniziative di riprogettazione dello stile lavorativo. Infine si è approfondito il tema del telelavoro, il quale è risultato ancora poco diffuso tra le banche facenti part del campione. Inoltre si è riscontrata una bassa percezione dei benefici potenziali che questa soluzione può garantire, giustificando così la scarsa presenza all’interno del campione.

Considerazioni finali e possibili sviluppi futuri della ricerca
Per quanto la ricerca sia stata ben organizzata e strutturata, esistono ancora dei margini di miglioramento. In primo luogo, sarebbe utile mantenere invariate di anno in anno alcune domande presenti nelle survey, in modo da poter svolgere (se l’ampiezza e i rispondenti del campione risultassero simili) un’analisi dell’evoluzione temporale di alcuni macroargomenti significativi. In secondo luogo, sarebbe utile ampliare ulteriormente il numero di banche partecipanti alle survey dell’Osservatorio, in modo tale da avere un campione statisticamente ancor più significativo. In secondo luogo, in futuro sarebbe utile coinvolgere nelle survey e soprattutto nei workshop anche esponenti autorevoli delle line of business, in modo da capire il motivo per cui esse sono il più delle volte poco coinvolte nelle attività di sviluppo/realizzazione e in quelle di gestione della Intranet e degli strumenti innovativi. Un confronto tra attori diversi (non limitati agli esponenti dei Sistemi Informativi, dell’HR e dei partner commerciali), inoltre, non può che essere utile per meglio comprendere le reali funzionalità operative che si richiedono a questi strumenti innovativi. Gli ambiti di indagine che meriterebbero un maggior approfondimento sono il tema del Cloud Computing e del Mobile Workspace: le banche rispondenti sembrano infatti restie all’implementazione di tali soluzioni, enfatizzando le barriere all’investimento classiche per questo tipo di iniziative (sicurezza e costi di riprogettazione degli applicativi) e sottostimandone i benefici potenziali. Sarebbe quindi utile e interessante dare ancor maggiore peso a questi ambiti 218

Conclusioni innovativi, verificando se il dibattito tra banche e partner commerciali sviluppatosi durante i workshop abbia influito sulle priorità di investimento future dei partecipanti, risolvendo dubbi e abbattendo le barriere, reali o percepite, all’introduzione di tali iniziative. Infine, sarebbe molto positivo per il futuro un confronto tra il mondo bancario e quello di altri settori operanti nei servizi, come assicurazioni, informatica, comunicazioni e consulenza. Le aziende di servizi sono infatti quelle in cui l’ICT ricopre un ruolo strategico e con opportunità e rischi simili a quelle del contesto bancario. Il confronto intersettoriale consentirebbe di capire quale sia l’effettivo livello di maturità e innovazione tecnologica delle banche e potrebbe stimolare il confronto e stimolare la creazione e l’implementazione di soluzioni innovative.

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Ringraziamenti

Ringraziamenti
Desideriamo ringraziare il Professore Mariano Corso per averci dato l’opportunità di svolgere questo lavoro approfondendo un ambito per noi molto interessante, a stretto contatto con professionisti del settore. Ringraziamo Fiorella per la sua disponibilità, pazienza e gentilezza e per averci sempre dato i consigli giusti al momeno opportuno. Dopo cinque anni da “compagni di banco” un ringraziamento vogliamo farcelo reciprocamente, per aver sempre affrontato insieme glorie e insuccessi, per esserci sempre aiutati e spronati nei tanti momenti in cui soltanto un tuo compagno di classe poteva capirci. Quando si arriva alla fine di un percorso, si ha sempre l’impressione che il tempo sia volato; eppure sono passati cinque anni lontano da casa, lontano dai miei genitori. A loro va il ringraziamento più sentito. A loro che non mi hanno mai fatto mancare nulla, rinunciando a tanto per permettermi di arrivare fino alla fine. Alla mia mamma, donna capace di provare le mie stesse emozioni e paure, sempre pronta a sostenermi nei momenti difficili, sdrammatizzando e dandomi la forza necessaria per andare avanti e perché nonostante mille chilometri di distanza non mi ha mai fatto dimenticare il profumo e il calore della mia casa; a papà, esempio di vita per me, disposto a tutto per rendermi felice, sempre pronto ad aiutarmi e ad incoraggiarmi. Ringrazio la mia famiglia a Milano, Pierangelo, fratello eccezionale, modello verso cui tendere, senza il suo aiuto, i suoi consigli sarebbe stato tutto più difficile; Silvia, cognata eccezionale, sempre pronta a sostenermi, sempre dalla mia parte dimostrandomi il suo affetto e la sua stima. Ringrazio il mio coinquilino, nonché amico da una vita, Giovanni, è con lui che ho vissuto questi cinque anni intensi condividendo gioie, emozioni e insuccessi; Andrea, amico sincero, pronto e disponibile per qualsiasi cosa, sempre! Ringrazio gli amici di sempre e tutti miei cari per aver sempre creduto nelle mie potenzialità e per essere orgogliosi di me. Ringrazio la nonna Giovannina, per la sua capacità di farmi sentire “il più bravo di tutti”, per il suo ottimismo e per le sue preghiere che mi hanno aiutato tanto. Ringrazio chi da lassù è sempre stato fiero di me e sapevo di avere vicino in ogni momento. Dulcis in fundo, Manue, complice di questo mio traguardo. L’essere al mio fianco sempre è stato fondamentale per arrivare alla fine di questo percorso. E’ con lei che ho condiviso quest’ultimo anno intenso, quindi la ringrazio per la sua capacità di ascoltarmi, di tranquillizzarmi, di capirmi, di essermi sempre stata vicino. Per questo e mille altri motivi, spero di continuare a vivere con lei tutti i miei prossimi traguardi. In fine un “piccolo” ringraziamento vorrei farlo a me stesso... Sognavo questo momento da quanto avevo dodici anni... Ho sempre guardato con entusiasmo a chi ce la faceva, ho sempre pensato che dovevo farcela mettendoci impegno, sacrificio ed umiltà. Continuando nello stesso modo ma con le spalle più larghe, ora sono pronto per iniziare una nuova avventura... Germano 220

Ringraziamenti Ringrazio chi è rimasto e chi se ne è andato. Ringrazio i miei genitori e i miei parenti che mi son sempre stati a fianco, anche quando era francamente difficile sopportarmi. Li ringrazio per l’educazione che mi hanno impartito, per avermi insegnato a non mollare, a non compiangermi, a fissare l’obiettivo senza farmi spaventare dagli ostacoli che si pongono sul cammino per raggiungerlo. Ringrazio gli amici di una vita. Quelli che incontri al bar, anche dopo settimane o mesi in cui non riesci a vederli, ed è come riprendere un discorso non ancora interrotto, come se il tempo non fosse passato. Quelli protagonisti delle più irresponsabili e grandiose avventure, degne sempre di essere rivissute davanti ad una birra e con i crampi allo stomaco dalle risate. Quelli che, con la loro presenza, ti ricordano che “scappare da un paese con ventimila abitanti vuol dire che hai voglia di scappare da te stesso, e da te non ci scappi neanche se sei Eddy Merckx”. Ringrazio gli amici più recenti, non per questo meno importanti. Quelli che han condiviso con me una delle estati più belle ed intense della mia vita, dandomi la giusta dose di energie per affrontare questi ultimi mesi, per diverse ragioni, difficili ed impegnativi. Quelli che mi hanno accompagnato in questi cinque anni meravigliosamente difficili e senza i quali sarebbe stato tutto tremendamente più complicato. Quelli che mi hanno ricordato quanto si può amare la propria terra, insegnandomi a non scordare mai e mostrare sempre orgogliosamente le mie radici. Quelli che, come “bambini che giocano ad indiani e cowboy”, hanno allietato le mie domeniche. Ringrazio lo sport, che ha rafforzato la mia tempra, necessaria per affrontare le difficoltà, e sviluppato la mia propensione al sacrificio e sopportazione della sofferenza. Ringrazio infine chi ha intersecato, anche solo per un attimo, la sua esistenza con la mia: dalla ragazza che ti ha o hai lasciato al compagno di classe delle elementari che ricordi appena, dall’autostoppista alla signora che ti sorride per strada. Sono fermamente convinto che ogni esperienza, dalla più piccola alla più grande, dalla più dolorosa alla più piacevole, dalla più eccitante alla più mortificante, abbia plasmato la persona che oggi sta raggiungendo questo obiettivo. Perciò, visto che da domani si comincia a fare sul serio, ringrazio chi rimarrà e anche chi se ne andrà. Federico

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Bibliografia

Bibliografia Libri
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Appendice

Appendice A – Survey Intranet Manager Anagrafica
Informazioni generali Se la sua banca è una capogruppo e risponde al questionario anche per conto di altre banche del gruppo, inserire i codici ABI (inserire i codici separati da una virgola) e le denominazioni delle banche rappresentate:

Indicare la sua funzione nella Intranet:

Il ruolo della Intranet e le iniziative presenti
Con il termine Intranet non si intende soltanto un canale informativo istituzionale, ma un vero e proprio ambiente virtuale completo e integrato che offre alle persone un supporto alle loro esigenze di operatività (strumenti e servizi utili allo svolgimento delle attività tipiche della mansione della persona), servizi a supporto della vita lavorativa (per es. servizi di gestione delle Risorse Umane), di attività di comunicazione e di socializzazione, e di gestione della conoscenza e collaborazione.

All’interno di questa sezione si affronterà il tema del ruolo della Intranet cercando di comprendere quali sono le iniziative presenti e il livello di supporto che esse possono dare ai processi della banca.
1. Quali sono state negli ultimi 3 anni (2009-2011) e quali saranno per i prossimi 3 anni (2012-2014) le principali esigenze della banca a cui la Intranet ha dato/darà risposta? (Segnare le principali 4) Ultimi 3 anni (2009-2011) Efficienza e riduzione dei costi Gestione della conoscenza Formazione e crescita individuale Maggior senso di appartenenza e clima aziendale Efficienza e tempestività dei processi e delle decisioni Miglioramento del servizio al cliente Supporto alla collaborazione Innovazione dei prodotti e dei servizi Maggiore flessibilità al cambiamento Aderenza alla compliance e alle normative Integrazione e collaborazione con i partner Altro (Specificare nel commento) Prossimi 3 anni (2012-2014)

Appendice

Commento:

2. Quali tra le seguenti tipologie di iniziative/servizi sono presenti sulla Intranet della sua banca? Quali sono le modalità di fruizione di tali iniziative? Tipologia iniziative/servizi Servizi aziendali Concorsi interni Presenza sulla Intranet Modalità di fruizione delle iniziative/servizi

Assente, non c’è interesse Interesse potenziale ma ancora in fase di valutazione Presenza limitata ad alcune funzioni o gruppi aziendali Presenza estesa a tutti i dipendenti

Dall’esterno della banca Da device mobile

Gestione orario lavoro (ferie, permessi, …) Gestione rimborsi spese IT Help Desk Job posting Prenotazione facilities Sistema di richiesta acquisti Sistema di valutazione del personale Survey e sondaggi online per raccolta feedback/rilevazione clima aziendale Comunicazione e Socializzazione Informazioni extra – lavorative (Cral, tornei)

Assente, non c’è interesse Interesse potenziale ma ancora in fase di valutazione Presenza limitata ad alcune funzioni o gruppi aziendali Presenza estesa a tutti i dipendenti

Dall’esterno della banca Da device mobile

Informazioni istituzionali e organizzative Suggestion Box Web TV Social Network11interni Conoscenza e Collaborazione Podcasting/videosharing

Assente, non c’è interesse Interesse potenziale ma ancora in fase di valutazione Presenza limitata ad alcune funzioni o gruppi aziendali Presenza estesa a tutti i dipendenti

Dall’esterno della banca
Da device mobile

11

Strumenti a supporto della creazione e dello sviluppo di reti sociali o community (ad esempio Linkedin o MySpace).

Appendice Tipologia iniziative/servizi Instant messaging12 Web/Videoconference Presenza online13 Forum/Blog Spazi di lavoro virtuali14 Condivisione agende15 Wiki16 Condivisione e coediting in real time di slide e documenti, strumenti di collaborazione sincrona Collaborazione asincrona su documenti, groupware, gestione progetti17 Strumenti di Business Intelligence Rating & Folksomy (social voting18, tagging) Operatività Catalogo prodotti e servizi Presenza sulla Intranet Modalità di fruizione delle iniziative/servizi

Assente, non c’è interesse Interesse potenziale ma ancora in fase di valutazione Presenza limitata ad alcune funzioni o gruppi aziendali Presenza estesa a tutti i dipendenti

Dall’esterno della banca
Da device mobile

Dossier cliente Gestione del rischio Gestione della compliance Gestione portafoglio prodotti Informazioni sui fornitori Informazioni sulla concorrenza Ricerca esperti19 Cruscotti di monitoraggio prestazioni dei processi Enterprise search
12 13

delle

Scambio di messaggi in modalità sincrona tra singole persone all’interno dell’azienda Strumenti che permettono di essere informati sulla disponibilità on-line degli utenti del sistema 14 Stanze virtuali a supporto dei team di lavoro, con funzionalità di creazione e condivisione delle informazioni di vario genere e servizi interattivi tra i diversi team presenti 15 Calendario e schedulazione delle attività in comune (ad esempio possibilità di visualizzare l’agenda web delle persone del proprio team di lavoro)
16 Un wiki è un sito web (o altrimenti una collezione di documenti ipertestuali) che permette ad ogni utilizzatore di aggiungere contenuti, come in un forum, ma anche di modificare i contenuti esistenti inseriti da altri utilizzatori. L’esempio più noto sul web è Wikipedia.

17

Strumenti di project management specifici per la gestione di team impegnati nell’esecuzione di progetti Il social voting è un metodo di classificazione dei contenuti e delle informazioni in base ad una valutazione da parte degli utenti 19 Sistemi di profilazione e workflow per migliorare le possibilità di contattare, mediante canali on e off line, esperti di specifiche tematiche
18

Appendice Tipologia iniziative/servizi Pubblicazione di ordini di servizio e circolari interne Proposte di miglioramento dell’operatività Pubblicazione normativa navigabile Commento: Presenza sulla Intranet Modalità di fruizione delle iniziative/servizi

3. Qual è l’attuale livello di supporto fornito dalle iniziative Intranet ai macro processi della sua banca?

Comunicazione e Socializzazione20
Direzionali
Nullo Basso Medio Alto Indicare gli processi:

Conoscenza e Collaborazione21

Operatività22

specifici

Nullo Basso Medio Alto Indicare gli processi:

specifici

Nullo Basso Medio Alto Indicare gli processi:

specifici

Marketing, commerciali e customer service

Nullo Basso Medio Alto Indicare gli processi:

specifici

Nullo Basso Medio Alto Indicare gli processi:

specifici

Nullo Basso Medio Alto Indicare gli processi:

specifici

20

È il complesso delle iniziative che permettono di supportare la comunicazione istituzionale e la socializzazione con i colleghi 21 È il complesso delle iniziative che permettono di supportare la gestione della conoscenza e la collaborazione tra gruppi di lavoro 22 È il complesso delle iniziative che permettono di accedere a informazioni e applicazioni operative

Appendice
Nullo Basso Medio Alto Indicare gli processi: Nullo Basso Medio Alto Indicare gli processi: Nullo Basso Medio Alto Indicare gli processi: Nullo Basso Medio Alto Indicare gli processi: Nullo Basso Medio Alto Indicare gli processi: Nullo Basso Medio Alto Indicare gli processi:

Operations

specifici

specifici

specifici

Supporto

specifici

specifici

specifici

Commento:

4. Qual è il livello di utilizzo degli strumenti di Business Process Management23 presenti all’interno della banca e qual è il livello d’integrazione con gli altri strumenti Intranet presenti?
Livello di utilizzo
Assente Utilizzo parziale e limitato ad alcuni processi Utilizzo diffuso nella maggior parte dei processi Specificare i processi in cui sono utilizzati: Assente Utilizzo parziale e limitato ad alcuni processi

Livello d’integrazione

Strumenti di mappatura e ridisegno dei processi

Nessuna integrazione Link allo strumento ICT attraverso il Single Sign On Integrazione a livello d’interfaccia Integrazione completa

Sistemi di workflow management

Nessuna integrazione Link allo strumento ICT attraverso il Single Sign On

23

Il Business Process Management (BPM) è l’insieme di attività necessarie per definire, ottimizzare, monitorare e integrare i processi aziendali, al fine di creare un processo orientato a rendere efficiente ed efficace il business dell’azienda. Gli strumenti di BPM dovrebbero velocizzare e semplificare la gestione e il miglioramento dei processi aziendali.

Appendice
Utilizzo diffuso nella maggior parte dei processi Specificare i processi in cui sono utilizzati: Assente Utilizzo parziale e limitato ad alcuni processi Utilizzo diffuso nella maggior parte dei processi Specificare i processi in cui sono utilizzati: Assente Utilizzo parziale e limitato ad alcuni processi Utilizzo diffuso nella maggior parte dei processi Specificare i processi in cui sono utilizzati: Integrazione a livello d’interfaccia Integrazione completa

Document Management

Nessuna integrazione Link allo strumento ICT attraverso il Single Sign On Integrazione a livello d’interfaccia Integrazione completa

Cruscotti di monitoraggio delle prestazioni e reportistica

Nessuna integrazione Link allo strumento ICT attraverso il Single Sign On Integrazione a livello d’interfaccia Integrazione completa

Altro (specificare commento) Commento:

nel

Appendice

La governance della Intranet
All’interno di questa sezione si approfondirà il tema dei modelli di governace delle iniziative Intranet cercando di comprendere gli approcci che vengono utilizzati e il ruolo delle diverse figure aziendali in termini di coinvolgimento e attività di loro competenza.
5. Qual è il modello attuale di governance utilizzato per le fasi di sviluppo/realizzazione e quale per le fasi di gestione delle iniziative Intranet? Modello di governance Centralizzato25 Collaborativo26

Distribuito Fasi di sviluppo/realizzazione (sviluppo, definizione obiettivi e linee guida, definizione e approvazione budget, progettazione e implementazione) Fasi di gestione (gestione di specifici contenuti/servizi, lancio e promozione, change management, definizione di policy di utilizzo) Commento:

24

6. Quali sono i ruoli presenti per la governance della Intranet, il loro livello di formalizzazione e il numero di persone coinvolte? Steering committee e guida strategica Presenza Formalizzati e comunicati in modo istituzionale Numero di persone coinvolte (FTE) Commento: Team di sviluppo delle iniziative Intranet manager Team di gestione delle iniziative

(no FTE)

24

Distribuito: modello che non prevede un owner centrale ma viene promossa la libertà nello sviluppo e/o nella gestione della Intranet da parte di team locali presso i diversi Uffici della Banca
25

Centralizzato: modello in cui vi è un unico owner, rappresentato da una/due funzioni, che controlla in modo rigoroso lo sviluppo e la gestione della Intranet
26

Collaborativo: modello in cui vi è una ownership condivisa rappresentata da un comitato delle principali funzioni aziendali (CI, HR, IT, Lines,..) che governa la Intranet

Appendice

7. In caso di risposta affermativa alla domanda precedente, quali sono le principali attività di cui sono responsabili i ruoli e le figure di seguito elencati? Steering committee e guida strategica Definizione vision e obiettivi Definizione piano evolutivo e ordinamento dei progetti in termini di priorità Definizione e approvazione budget Definizione policy e standard Impostazione piano organizzativo e di change management Impostazione piano di lancio e promozione Progettazione e sviluppo della piattaforma tecnologica e di content management Impostazione del piano editoriale Sviluppo e gestione delle singole applicazioni Sviluppo e gestione dei contenuti Supporto e risoluzione di problemi Definizione e analisi delle performance Altro (Specificare nel commento) Commento: 8. Se presenti nella banca i ruoli aziendali, quali sono le figure aziendali coinvolte nella governance della Intranet e qual è il loro livello di coinvolgimento? Steering Team di sviluppo Intranet committee e delle iniziative manager guida strategica Assente Assente Assente Responsabile di Responsabile di Responsabile alcune sezioni alcune sezioni di alcune sezioni Sistematico Sistematico Sistematico Team di gestione delle iniziative Assente Responsabile di alcune sezioni Sistematico Team di sviluppo delle iniziative Team di gestione delle iniziative

Intranet manager

AD/Direzione Generale

Resp. Sistemi Informativi Resp. Organizzazione Resp. Risorse Umane Resp. Comunicazione Interna Resp. Customer Service Resp. Marketing Resp. Clientela Corporate Resp. Clientela Retail

Appendice Resp. Commerciale Resp. Compliance Altro (Specificare commento) Commento: 9. In riferimento alle principali iniziative Intranet, qual è la strategia di lancio prevalentemente utilizzata? Nessuna strategia di lancio Comunicazione e socializzazione Conoscenza e collaborazione Operatività Servizi aziendali Commento: 10. Qual è il livello di utilizzo delle seguenti azioni di lancio, promozione e coinvolgimento per le principali iniziative Intranet realizzate? Livello di utilizzo Mai Raramente Sponsorship del top management (video, messaggi, ...) Solo per alcune iniziative Sempre Mai Coinvolgimento di figure chiave per promuovere la Intranet (staff Raramente della Comunicazione Interna, Business owner di specifiche sezioni, Solo per alcune iniziative management, …) Sempre Mai Raramente Integrazione nei processi e obbligo di utilizzo Solo per alcune iniziative Sempre Incentivi impliciti alle persone (visibilità e riconoscimenti) Mai
27

nel

Strategia silente27

Strategia Big Bang28

Altro (Specificare nel commento)

Azioni

Strategia silente: Coinvolgimento di un piccolo nucleo iniziale di membri, estensione graduale del coinvolgimento delle persone, ruoli informali, progressivo affinamento degli obiettivi e graduale coinvolgimento del management
28

Strategia Big Bang: Creazione di una forte attesa, dimostrare da subito forte committment del vertice, organizzazione di eventi di lancio in grande stile e campagne di comunicazione e merchandising, forte coinvolgimento di figure chiave (Comunicazione Interna, Business owner,..), selezione ed empowerment dei coordinatori

Appendice Raramente Solo per alcune iniziative Sempre Mai Raramente Solo per alcune iniziative Sempre Mai Raramente Solo per alcune iniziative Sempre Mai Raramente Solo per alcune iniziative Sempre Mai Raramente Solo per alcune iniziative Sempre Mai Raramente Solo per alcune iniziative Sempre Mai Raramente Solo per alcune iniziative Sempre Mai Raramente Solo per alcune iniziative Sempre Mai Raramente Solo per alcune iniziative Sempre Mai Raramente Solo per alcune iniziative Sempre

Incentivi espliciti alle persone (monetari, concorsi e premi)

Promozione delle storie di successo

Supporto e formazione per rimuovere le barriere all’utilizzo

Utilizzo di killer application (Specificare quali nel commento)

Passaparola e viral marketing (“segnala a un collega")

Canali per raccogliere il feedback degli utenti e monitorare il livello di utilizzo

Eventi di lancio in piccola/grande scala (ad esempio in concomitanza con altri eventi aziendali rilevanti come convention annuali)

Newsletter ed email di promozione

Utilizzo di materiale stampato

Altro (Specificare nel commento) Commento: 11. Quali sono le policy e gli standard definiti rispetto alla gestione della Intranet?

Appendice Non esistono e non si ha intenzione di definirle

Policy e standard

In fase di definizione

Presenti ma parzialmente definite

Presenti e ben definite

Sviluppo tecnologico Layout e grafica (guida sullo stile, design standard, processo di creazione per pagine e siti) Editoriali (tipologia di contenuti, formattazione, ruoli e responsabilità) Modalità di utilizzo e contribuzione degli utenti (per cosa si utilizza o meno la Intranet, linguaggio appropriato,...) Privacy e aspetti legali Tassonomia (sistemi di classificazione, sistemi di tagging dei contenuti) Altro (Specificare nel commento) Commento: 12. Come si ripartiscono i contenuti nelle diverse sezioni della Intranet e qual è la tipologia di contribuzione degli utenti finali?
Area istituzionale (Banca /holding) Non presente Poco rilevante Rilevante Molto rilevante Ufficiali Team
30 31 29

Presenza e rilevanza dei contenuti rispetto al totale dei contenuti della Intranet (stima indicativa)

Area funzionale (divisione/dir ezione) Non presente Poco rilevante Rilevante Molto rilevante Ufficiali Team Crowd

Area della famiglia professionale Non presente Poco rilevante Rilevante Molto rilevante Ufficiali Team Crowd

Area del gruppo di lavoro Non presente Poco rilevante Rilevante Molto rilevante Ufficiali Team Crowd

Area personale Non presente Poco rilevante Rilevante Molto rilevante Ufficiali Team Crowd

Tipologia di contribuzione degli utenti finali

Crowd

29 30

Ufficiali, prodotti da una redazione e suoi referenti Team, prodotti all’interno di gruppi di lavoro più o meno chiusi 31 Crowd, prodotto all’interno della più ampia comunità aziendale

Appendice Commento: 13. Qual è l'orizzonte di pianificazione del piano editoriale? Qual è il livello di controllo dei contenuti pubblicati? Orizzonte temporale del piano editoriale
Settimanale Mensile Bimestrale Altro

Livello di controllo dei contenuti
Alto Medio Basso

Commento: 14. La banca mette a disposizione contenuti e informazioni provenienti da fonti esterne? No, non è previsto Sì, ricerche di settore Sì, indagini, dossier (approfondimenti specifici) Sì, case study Sì, rassegna stampa Sì, articoli web Altro (Specificare nel commento) Commento:

15. In caso di risposta affermativa alla domanda precedente, come la banca mette a disposizione tali contenuti e informazioni provenienti da fonti esterne? Con un collegamento diretto mediante link a fonti esterne (blog, siti web e riviste di settore, etc) liberamente accessibili Con avvisi in evidenza in homepage sulle principali news Con sistemi di pop-up Tramite RSS32 Con spazi di collaborazione Con la produzione di documentazione e bollettini ad hoc periodici contenenti i principali aggiornamenti di settore e inviata alle funzioni interessate Commento: 16. Sono presenti degli strumenti che permettono il monitoraggio delle attività svolte sulla Intranet (Intranet Analytics)?

32

RSS (Really Simple Syndication) è uno dei più popolari formati per la distribuzione ed esportazione di contenuti Web

Appendice No, non sono presenti e non abbiamo interesse a introdurli No, ma ne è pianificata l’introduzione nei prossimi 12 mesi Sì, sono presenti Commento: 17. Se presenti strumenti di Intranet Analytics, quali tipologie di informazioni sono monitorate? Numero di visite Pagine viste per ogni visita Pagine più visualizzate Documenti più visualizzati Tempo medio di visualizzazione Numero di accessi da device mobili Maggiori contributori Altro (Specificare nel commento) Commento: 18. Sulle informazioni raccolte attraverso gli strumenti di Intranet Analytics vengono effettuate delle attività di reporting? No Sì, ma solo a fronte di una richiesta specifica Sì, in maniera sistematica ma le informazioni vengono analizzate solo in circostanze specifiche o su richiesta Sì, in maniera sistematica e le informazioni vengono costantemente condivise e usate per identificare possibili miglioramenti (Specificare con chi nel Commento) Commento:

Appendice

Il Community Management
In questa sezione verrà approfondito il tema delle community presenti sulla Intranet cercando di comprendere chi sono i target aziendali e gli obiettivi che le diverse community si prefiggono di ottenere.
19. Quali sono le principali community presenti sulla Intranet o che si prevede di introdurre nel 2012? Qual è il livello d’impatto sui processi delle principali funzioni aziendali coinvolte? Target della community
Sistemi Informativi Risorse Umane Organizzazione Comunicazione Interna Marketing Commerciale Business Unit Clientela Corporate Business Unit Clientela Retail Customer Service Compliance Promotori Rete Altro Sistemi Informativi Risorse Umane Organizzazione Comunicazione Interna Marketing Commerciale Business Unit Clientela Corporate Business Unit Clientela Retail Customer Service Compliance Promotori Rete Altro Sistemi Informativi Risorse Umane Organizzazione Comunicazione Interna Marketing Commerciale Business Unit Clientela Corporate Business Unit Clientela Retail

Presenza

Impatto sui processi delle funzioni

Presente Introduzione prevista (entro i prossimi 12 mesi)

Nullo Basso Medio Alto

Presente Introduzione prevista (entro i prossimi 12 mesi)

Nullo Basso Medio Alto

Presente Introduzione prevista (entro i prossimi 12 mesi)

Nullo Basso Medio Alto

Appendice
Customer Service Compliance Promotori Rete Altro Sistemi Informativi Risorse Umane Organizzazione Comunicazione Interna Marketing Commerciale Business Unit Clientela Corporate Business Unit Clientela Retail Customer Service Compliance Promotori Rete Altro Sistemi Informativi Risorse Umane Organizzazione Comunicazione Interna Marketing Commerciale Business Unit Clientela Corporate Business Unit Clientela Retail Customer Service Compliance Promotori Rete Altro Sistemi Informativi Risorse Umane Organizzazione Comunicazione Interna Marketing Commerciale Business Unit Clientela Corporate Business Unit Clientela Retail Customer Service Compliance Promotori Rete Altro Sistemi Informativi Risorse Umane

Presente Introduzione prevista (entro i prossimi 12 mesi)

Nullo Basso Medio Alto

Presente Introduzione prevista (entro i prossimi 12 mesi)

Nullo Basso Medio Alto

Presente Introduzione prevista (entro i prossimi 12 mesi)

Nullo Basso Medio Alto

Presente Introduzione prevista (entro i

Nullo Basso

Appendice
Organizzazione Comunicazione Interna Marketing Commerciale Business Unit Clientela Corporate Business Unit Clientela Retail Customer Service Compliance Promotori Rete Altro prossimi 12 mesi) Medio Alto

Commento:

20. Per ciascuna delle principali 5 community presenti sulla Intranet indicare: - la tipologia e la finalità della community - il livello di sponsorship e committment da parte del Top Management - il livello di partecipazione dei membri Livello di sponsorship e committment da parte del top Management Livello di partecipazione dei membri

Target della community

Tipologia e finalità della community

Sistemi Informativi Risorse Umane Organizzazione Comunicazione Interna Marketing Commerciale Business Unit Clientela Corporate Business Unit Clientela Retail Compliance Customer Service Promotori Rete

Apprendimento individuale Aiuto reciproco Innovazione dei processi Supporto a efficienza/efficacia dei processi

Alto Medio Basso Nullo

Alto Medio Basso Nullo

Appendice
Altro Sistemi Informativi Risorse Umane Organizzazione Comunicazione Interna Marketing Commerciale Business Unit Clientela Corporate Business Unit Clientela Retail Compliance Customer Service Promotori Rete Altro Sistemi Informativi Risorse Umane Organizzazione Comunicazione Interna Marketing Commerciale Business Unit Clientela Corporate Business Unit Clientela Retail Compliance Customer Service Promotori Rete Altro Sistemi Informativi Risorse Umane Organizzazione Comunicazione Interna Marketing Commerciale Business Unit Clientela Corporate Business Unit Clientela Retail Compliance Customer Service Promotori Rete Altro Sistemi Informativi Risorse Umane Organizzazione

Apprendimento individuale Aiuto reciproco Innovazione dei processi Supporto a efficienza/efficacia dei processi

Alto Medio Basso Nullo

Alto Medio Basso Nullo

Apprendimento individuale Aiuto reciproco Innovazione dei processi Supporto a efficienza/efficacia dei processi

Alto Medio Basso Nullo

Alto Medio Basso Nullo

Apprendimento individuale Aiuto reciproco Innovazione dei processi Supporto a efficienza/efficacia dei processi

Alto Medio Basso Nullo

Alto Medio Basso Nullo

Apprendimento individuale

Alto Medio

Alto Medio

Appendice
Comunicazione Interna Marketing Commerciale Business Unit Clientela Corporate Business Unit Clientela Retail Compliance Customer Service Promotori Rete Altro

Aiuto reciproco Innovazione dei processi Supporto a efficienza/efficacia dei processi

Basso Nullo

Basso Nullo

Commento: 21. Relativamente alla definizione del concept e allo sviluppo delle community sulla Intranet, quanto le seguenti affermazioni rispecchiano la sua organizzazione su una scala da 1 a 4 (1=non rappresenta la mia organizzazione, 4=rappresenta perfettamente la mia organizzazione)? 1 Sono stati definiti in modo chiaro gli obiettivi della community Sono stati analizzati i target della community (temi e problemi comuni, competenze, strumenti e linguaggi) Sono state analizzate e comprese le esigenze del target di riferimento Sono state bilanciate le motivazioni organizzative e individuali Sono state analizzate le modalità d’interazione e i network naturali Sono stati definiti i ruoli e meccanismi di coordinamento che regolano i processi decisionali relativi allo sviluppo della community Sono stati progettati i servizi in modo flessibile e incrementale La progettazione delle funzionalità tecnologiche tiene conto degli aspetti relativi all'implementazione organizzativa Si procede per gradi nell’implementazione e nel rilascio in modo da accompagnare la crescita di maturità e le esigenze della community Sono state impostate adeguate misure di performance degli obiettivi delle community Vengono valutati i risultati e rivisti gli obiettivi e i piani di sviluppo Commento: 2 3 4

22. Relativamente alla gestione delle community sulla Intranet, quanto le seguenti affermazioni rispecchiano la sua organizzazione su una scala da 1 a 4 (1=non rappresenta la mia organizzazione, 4=rappresenta perfettamente la mia organizzazione)? 1 2 3 4

Appendice Sono stati definiti i ruoli e i meccanismi di coordinamento che regolano i processi decisionali relativi alla gestione della community È stato identificato il community manager come ruolo di collegamento con l’organizzazione formale È stata analizzata l’evoluzione della community nel tempo Sono state utilizzate le opportune leve di animazione e promozione della community Sono state definite delle policy di utilizzo aperte e “coinvolgenti” Sono stati definiti dei sistemi di incentivazione implicita ed esplicita Commento: 23. Quali dimensioni relative alle community vengono misurate all’interno della sua banca? Nel caso vengano misurate, potrebbe riportare alcuni esempi di metriche che testimoniano il successo di specifiche iniziative? Dimensioni misurate Benefici tangibili (risparmi di costi/aumenti di ricavi) Benefici operativi (tempo per svolgere determinate attività e processi) Utilizzo di alcuni strumenti da parte dei dipendenti Persone che contribuiscono attivamente alla generazione dei contenuti (idee, voti, commenti, blog, pagine wiki, …) Contenuti prodotti in un determinato orizzonte temporale Altro (Specificare nel commento) Commento: Misurazione Esempi di metriche utilizzate

Appendice

Le iniziative di Knowledge Management
Questa sezione approfondirà il tema delle iniziative a supporto del Knowledge Management e del supporto che la Intranet è in grado di dare a tali iniziative. 24. Relativamente all’Enterprise Search, quali sono le tecnologie utilizzate o/e che si intende introdurre nei prossimi 12 mesi? Livello di presenza Tecnologie di ricerca all’interno della Intranet Introduzione prevista (entro i prossimi 12 mesi)

Assente

Presente

Ricerca Semantica33 Sentiment Analysis34 Ricerca Parametrica35 Ricerca Multimediale36 Altro (Specificare nel commento) Commento: 25. Se presenti degli strumenti di Enterprise Search, quali sono le fonti ricercabili da parte di tali strumenti? Sistemi di document e content management File system Posta elettronica PC (Desktop) utente Sistemi di community e collaboration Video e contenuti multimediali Altri database
33

Ricerca Semantica: include l’analisi del significato del testo, identificando concetti e la loro relativa importanza. 34 Sentiment Analysis: è una tipologia di analisi semantica che permette di determinare la prospettiva (positive o negativa) di un commento relativamente ad un particolare argomento. 35 Ricerca Parametrica: è una ricerca basata su metadati, se un contenuto è associato a uno o più tag, la ricerca parametrica permette l’interrogazione e il recupero del contenuto basandosi su valori inseriti dall’utente inclusi nei meta- tagis search based on meta-tags. 36 Ricerca Multimediale: si riferisce a ogni approccio che permette di ricercare al’interno di contenuti non testuali, come immagini, video e audio. La ricerca Multimediale è spesso ottenuta attraverso il tag dei contenuti e la ricerca parametrica.

Appendice Fonti contenenti la normativa bancaria Fonti esterne (siti web, blog,..) Altro (Specificare nel commento) Commento:

Appendice

Appendice B – Survey CIO
Anagrafica personale
Nome: Cognome: Job title esteso: Funzione di appartenenza: Nome banca: Telefono: Email:

Informazioni generali
Se la sua banca è una capogruppo e risponde al questionario anche per conto di altre banche del gruppo, inserire i codici ABI (inserire i codici separati da una virgola) e le denominazioni delle banche rappresentate

Budget e priorità di investimento ICT
Questa sezione ha l’obiettivo di comprendere la rilevanza, l'entità e l'evoluzione degli investimenti ICT in alcuni ambiti chiave per lo sviluppo delle applicazioni Intranet rivolti al personale. 1. Qual è la sua opinione sulle seguenti affermazioni relative alla Intranet e ad alcuni ambiti ICT chiave per il suo sviluppo? Il concetto di Intranet si sta estendendo e i suoi confini si stanno allargando agli ambienti consumer ed extranet, fondendosi in un unico Sistema Informativo aziendale Non lo so Non sono d’accordo Sono parzialmente d’accordo Sono completamente d’accordo Gli strumenti di Unified Communication e di Smart Collaboration stanno modificando in modo rilevante le logiche di relazione e di collaborazione delle persone nella banca Non lo so Non sono d’accordo Sono parzialmente d’accordo Sono completamente d’accordo Lo sviluppo di strumenti di Performance Management, Business Intelligence e Non lo so

Appendice Knowledge Management è fondamentale per il successo della banca Non sono d’accordo Sono parzialmente d’accordo Sono completamente d’accordo L’utilizzo degli strumenti 2.0 e dei social media può portare benefici significativi soltanto in chiave di marketing e coinvolgimento del cliente finale Non lo so Non sono d’accordo Sono parzialmente d’accordo Sono completamente d’accordo Il fenomeno Mobile e la diffusione dei nuovi Tablet avranno un impatto considerevole sui modelli organizzativi e di lavoro delle banche Non lo so Non sono d’accordo Sono parzialmente d’accordo Sono completamente d’accordo La consumerizzazione dell’IT sarà il fenomeno che impatterà maggiormente sull’evoluzione futura dei modelli organizzativi e dei sistemi informativi aziendali Non lo so Non sono d’accordo Sono parzialmente d’accordo Sono completamente d’accordo

Commento:

2. Quali sono gli ambiti innovativi ICT che rientreranno fra le priorità di investimento 2012 per la sua banca? Unified Communication & Collaboration37 Soluzioni e servizi accessibili da device mobili 38 Social Network & Community39 Enterprise Content & Document Mangement40
37

Unified Communication & Collaboration (UC&C): il supporto alla gestione di ogni tipo di comunicazione e collaborazione, interna ed esterna all’impresa, in modo unitario e indipendente dai mezzi adottati per veicolarne i contenuti (web, telefonia fissa e mobile, TV...) attraverso infrastrutture e strumenti appositi (audio/Web/videoconferencing, instant messaging (IM), Voice over IP (VoIP), ...) 38 Soluzioni e servizi accessibili da device mobili: il supporto alla creazione di ambienti di lavoro virtuali attraverso l’utilizzo di device mobile (palmari, tablet, smartphone,..) con l’accesso a contenuti e strumenti in mobilità (mobile office, sales force automation, field/work force automation, accesso a documentazione operativa e cruscotti gestionali, …) 39 Social Network & Community (SN&C): il supporto alla gestione e creazione di relazioni tra le persone attraverso l’utilizzo di strumenti che favoriscono il confronto, lo scambio di idee e il coinvolgimento in reti di conoscenza allargate anche al di fuori dei confini aziendali (blog, forum, strumenti di social network, ricerca esperti, profili degli utenti avanzati, ...) 40 Enterprise Content Management (ECM): il supporto alla gestione dei contenuti e dei documenti all’interno e all’esterno dell’organizzazione attraverso strumenti che ne migliorano l’accuratezza,

Appendice Sistemi di Business Intelligence e Analytics, Performance Management e Dashboard Altro (Specificare nel commento) Commento:

3. Qual è l’entità del budget ICT nel 2012 destinato alla Intranet e a ciascuno dei precedenti ambiti di innovazione ICT?
Non definito Nullo Inferiore Fra a 80.000 e 80.000 € 200.000 € Fra 200.000 e 500.000 € Fra 500.000 e 700.000 € Fra Superiore 700.000 a 2 mln € e 2 mln €

Intranet Unified Communication & Collaboration Enterprise Content & Document Mangement Social Network & Community Soluzioni e servizi accessibili da device mobili Business Intelligence e Analytics, Performance Management e Dashboard Commento:

4. Come prevede che cambierà nel 2013 il livello medio del budget nella Intranet e in ciascuno degli ambiti di innovazione ICT? Diminuzi Media Lieve Nessuna Lieve Medio Aumento diminuzi diminuzi variazion aumento aumento rilevante one l’accessibilità e l’integrità (web content management, document management, record management, enterprise search, ...)

Appendice rilevante one (tra (superior 10 e e al 30%) 30%) Intranet Unified Communication & Collaboration Enterprise Content & Document Mangement Social Network & Community Soluzioni & Device Mobile Business Intelligence e Analytics, Performance Management e Dashboard Commento: one e (minore del 10%) (minore (tra il 10 del 10%) e 30%) (superior e al 30%)

L’utilizzo dei device mobili all’interno della banca
Questa sezione ha l’obiettivo di comprendere il livello di diffusione dei device mobili all’interno della banca e la diffusione degli strumenti personali, monitorando l’eventuale presenza di policy legate all’utilizzo di questi ultimi e le possibili barriere all’adozione. 5. Qual è la percentuale di dipendenti e di collaboratori che utilizzano dei device mobili (personali o aziendali) per svolgere le loro attività lavorative? Nulla o trascura bile Dipendenti che usano device mobili per lavorare Collaboratori che usano device mobili per lavorare Commento: Minore del 5% 5 – 25% 25 – 50% 50 – 75% 75 – 100%

Appendice 6. Nella sua banca i dipendenti e i collaboratori possono utilizzare device ICT personali (notebook, smartphone…) per scopi professionali? No, la politica aziendale non ammette l’utilizzo di strumenti personali No, ma è possibile che in futuro l’utilizzo di tali strumenti venga ammesso Sì, sono stati introdotti dagli utenti o dalle business unit senza il diretto coinvolgimento della funzione IT Sì e il loro utilizzo è stato incentivato dall’organizzazione e supportato dalla funzione IT Sì ed è possibile accedere tramite essi alle applicazioni presenti sulla Intranet Commento: 7. Nel caso sia ammesso l’utilizzo di device ICT personali in ambito lavorativo, sono state definite delle policy aziendali che regolano l’utilizzo? No, viene lasciata una certa autonomia ai dipendenti nell’utilizzo di tali strumenti No, ma ne è stata pianificata la definizione Sì, esistono delle policy di utilizzo che sono state comunicate in modo chiaro ai dipendenti (rimborso spese telefoniche, necessità di fare back up dei dati, requisiti di sicurezza, …) Commento: 8. Quali sono le principali motivazioni che la spingerebbero a permettere l’utilizzo di device personali all’interno dell’azienda? (Indicare le principali 3) Capacità di adeguarsi alle esigenze dei dipendenti più giovani e attrarre nuovo personale di talento Minori costi per la gestione dei device Maggiore soddisfazione da parte degli utenti Favorire una maggiore flessibilità in termini di orario/spazio di lavoro ai propri dipendenti Altro (Specificare nel Commento) Commento:

Il ruolo delle applicazioni consumer
In questa sezione si affronteranno alcune tematiche legate alla consumerizzazione dell’IT, ovvero la tendenza delle persone ad utilizzare per scopi professionali device personali e applicazioni/strumenti mutuati dal mondo consumer e l’integrazione con la Intranet. 9. All’interno della sua organizzazione sono utilizzate applicazioni ICT derivati dal mondo consumer?

Appendice No, la politica aziendale non ammette l’utilizzo di applicazioni consumer No, ma è possibile che in futuro l’utilizzo di tali applicazioni venga ammesso Sì, sono utilizzate delle applicazioni consumer che sono state introdotte dagli utenti o dalle business unit senza il diretto coinvolgimento della funzione IT Sì, e il loro utilizzo è stato incentivato dall’organizzazione e supportato dalla funzione IT Sì, e tali applicazioni sono state integrate all’interno della Intranet della banca Commento:

10. Nel caso sia ammesso l’utilizzo di applicazioni ICT consumer in ambito lavorativo, sono state definite delle policy aziendali che ne regolano l’utilizzo? No, viene lasciata una certa autonomia ai dipendenti nell’utilizzo di tali applicazioni No, ma ne è stata pianificata la definizione Sì, esistono delle policy di utilizzo che sono state comunicate in modo chiaro ai dipendenti (elenco di tipologie di strumenti/servizi utilizzabili, definizione di social guidelines, …) Commento:

11. Quali sono le principali motivazioni che spingerebbero l’adozione di strumenti provenienti dal mondo consumer all’interno della sua banca? (Indicare le principali 3) Costi d’implementazione ridotti Facilità e familiarità di utilizzo da parte degli utenti Possibilità di estendere l’utilizzo anche ad attori esterni all’organizzazione Accessibilità anche da luoghi esterni al posto di lavoro Rapidità d’implementazione dello strumento Mancanza di strumenti aziendali con funzionalità equivalenti Accessibilità anche attraverso i device personali Non ritengo possibile l’utilizzo di strumenti consumer all’interno dell’azienda Altro (Specificare nel Commento) Commento:

12. Quali sono le principali motivazioni per cui preferirebbe adottare applicazioni di tipo enterprise rispetto ad applicazioni consumer nella sua organizzazione? (Indicare i principali 3) Maggiore sicurezza dei dati Maggiore affidabilità delle applicazioni

Appendice Possibilità di personalizzazione del prodotto Qualità del livello di servizio (QoS) Integrazione con i sistemi aziendali esistenti Qualità dell’assistenza del Fornitore Altro (Specificare nel Commento) Commento:

Appendice C – Survey Responsabili delle Risorse Umane
Premessa
L’obiettivo del presente questionario è quello di rilevare e comprendere il ruolo della funzione Risorse Umane nelle attività di gestione della Intranet e il supporto che tale strumento è in grado di dare alle attività della funzione. Con il termine Intranet non si intende soltanto un canale informativo istituzionale, ma un vero e proprio ambiente virtuale completo e integrato che offre alle persone un supporto alle loro esigenze di operatività (strumenti e servizi utili allo svolgimento delle attività tipiche della mansione della persona), di servizi a supporto della vita lavorativa (per es. servizi di gestione delle Risorse Umane), di comunicazione e di socializzazione, e di gestione della conoscenza e collaborazione.

Anagrafica personale

Nome: Cognome: Job title esteso: Funzione di appartenenza: Nome banca: Telefono: Email:

Anagrafica
Informazioni generali

Appendice

Se la sua banca è una capogruppo e risponde al questionario anche per conto di altre banche del gruppo, inserire i codici ABI (inserire i codici separati da una virgola) e le denominazioni delle banche rappresentate:

Le iniziative Intranet a supporto delle attività delle Risorse Umane
In questa sezione si affronterà il tema del supporto che le iniziative Intranet sono in grado di dare alle attività tipiche delle Risorse Umane. 1. Quale ruolo sta svolgendo la Intranet per supportare e innovare le attività della funzione Risorse Umane? Attività delle Risorse Umane Supporto alla gestione delle attività correnti Rilevante Poco rilevante Molto rilevante Nullo Nullo Innovazione dei processi Rilevante Poco rilevante Molto rilevante

Amministrazione e budget del personale Disegno organizzativo e gestione/pianificazione della forza lavoro Business intelligence e analisi delle metriche HR Comunicazione interna e gestione del clima aziendale Gestione della conoscenza e sviluppo della collaborazione Ricerca e selezione del personale Formazione, analisi e sviluppo delle competenze Valutazione delle performance, definizione delle politiche retributive/incentivi e gestione dei percorsi di carriera Gestione delle relazioni industriali

Commento:

Appendice 2. In relazione ai seguenti contenuti/servizi a supporto delle attività delle Risorse Umane, potrebbe indicare quali sono presenti sulla Intranet e quali saranno le iniziative prioritarie per il 2012 per la funzione Risorse Umane? Quali saranno le iniziative che hanno un impatto rilevante sui processi delle Risorse Umane? Impatto rilevante sui processi delle Risorse Umane Servizi Livello di presenza Assente e non c’è interesse Interesse potenziale ma ancora in fase di Sperimentazioni valutazione isolate Presente ma con utilizzo limitato Presente con utilizzo rilevante Amministrazione e budget del personale: Gestione orario di lavoro (presenze/assenze, straordinari, ferie, permessi, ...) Gestione viaggi e prenotazioni (trasferte, missioni, note spese, ...) Gestione paghe e stipendi (cedolino/payroll online, adempimenti, ...) HR Budgeting (gestione e previsione del budget del personale) Disegno organizzativo e gestione della forza lavoro: Anagrafica del personale unica e integrata con gli altri sistemi Strumenti per generare automaticamente grafici organizzativi Social Network Analysis - Organizational Network Analysis41 Gestione dei tempi delle attività lavorative (time management) Pianificazione e ottimizzazione delle risorse (Forza lavoro planning) Business intelligence metriche HR: e analisi delle Cruscotti e funzionalità per lo studio e la valutazione dei risultati (strumenti di analisi
41

Strumenti e metodologie di analisi della tipologia e frequenza delle relazioni tra le persone per mappare la struttura organizzativa informale di un’azienda

Priorità nel 2012

Appendice

dinamici, visualizzazione report in diversi formati,..) Presenza di un unico data warehouse (archivio dati) completo Profilazione dell'utenza e accesso/distribuzione automatica delle informazioni al top/middle management Talent management formazione, valutazione, ...): (selezione,

E-recruitment sul proprio sito web E-recruitment su siti esterni (infojobs.it, monster, …) E-recruitment su social network (linkedin, plaxo, viadeo, …) Gestione curriculum dei workflow di selezione recruitment management) candidati (tracking e e

Sistemi per la mappatura e l’analisi delle competenze e-Learning Sistemi di valutazione del (Performance Management42) personale

Gestione politiche retributive e dei benefit (Compensation Management) Gestione delle carriere e delle successioni (Career and Succession Management) Comunicazione interna e gestione del clima aziendale: Survey e sondaggi online per raccolta feedback Web TV

42

Assegnazione e monitoraggio del raggiungimento degli obiettivi e gestione della valutazione del personale

Appendice Podcasting43 e Videosharing44 Corporate blogging RSS per news aziendali sul portale di gruppo Gestione della conoscenza e sviluppo della collaborazione: Strumenti di live collaboration (strumenti di collaborazione sincrona, condivisione e coediting in real time di slide e documenti) Strumenti di unified communication (chat, instant messaging, presence, call, web/videoconference) Blog e forum Wiki45 Social Network interni all’azienda Ricerca esperti

Commento:

43

ll podcasting è un sistema che permette di scaricare in modo automatico documenti (generalmente audio o video) chiamati podcast, utilizzando un programma ("client") chiamato aggregatore o feed reader. 44 Il video sharing è la condivisione di video attraverso la rete, per mezzo di programmi di file sharing o siti internet appositamente creati, come Youtube, Yahoo Video o Google video, MySpace, iFilm, DreamHost, DailyMotion, Porkolt. Gli ambiti di utilizzo aziendali riguardano per esempio video di formazione o interviste ai dipendenti e top management che vengono condivisi internamente. 45 Sito web che permette ad ogni utente di aggiungere contenuti, come in un forum, ma anche di modificare i contenuti esistenti inseriti da altri utenti. L’esempio più noto sul web è Wikipedia.

Appendice

Le iniziative Intranet a supporto della formazione e dello sviluppo di competenze
In questa sezione si approfondirà il tema del supporto che la Intranet può dare alle attività di formazione e sviluppo delle competenze cercando di evidenziare quali famiglie professionali maggiormente la utilizzano. 3. Qual è il livello di supporto della Intranet alla formazione riguardo ai diversi temi elencati in tabella e su quali si intende concentrare nei prossimi tre anni (2012-2014) la strategia di introduzione di strumenti Intranet? Temi Compliance esterna Livello di supporto della Intranet Alto Medio Basso Nullo Alto Medio Basso Nullo Alto Medio Basso Nullo Alto Medio Basso Nullo Alto Medio Basso Nullo Alto Medio Basso Nullo Alto Medio Basso Nullo Alto Medio Basso Priorità (2012-2014)

Prodotti e procedure relativi a servizi verso la clientela

Normativa interna

Policy aziendali

Inserimento nuovi assunti

Addestramento all’utilizzo delle tecnologie

Sviluppo professionale

Competenze di base e gestione del tempo

Appendice Nullo Alto Medio Basso Nullo

Competenze avanzate (es Project Management, Finance, …)

Altro (Specificare nel commento)

Commento:

4. Quali sono le principali famiglie professionali supportate in modo significativo nelle loro attività di formazione e di sviluppo delle conoscenze attraverso la Intranet e su quali si concentrerà nei prossimi tre anni la strategia di introduzione di strumenti? Famiglie professionali Supporto della Intranet alla formazione Attuale Futuro (prossimi 3 anni)

Sistemi Informativi Organizzazione Risorse Umane Comunicazione Interna Customer Service Marketing Team di gestione della Clientela Enterprise Team di gestione della Clientela Retail Commerciale Promotori Rete Altro (specificare nel commento)

Commento:

5. Se la Intranet della sua banca viene oggi utilizzata a supporto delle attività di formazione e di sviluppo delle conoscenze, quali sono le modalità più rilevanti utilizzate per ciascuna famiglia professionale? Famiglie Modalità di supporto alla formazione

Appendice professionali Sistemi Informativi Organizzazione Risorse Umane Comunicazione Interna Customer Service Marketing Team di gestione della Clientela Enterprise Team di gestione della Clientela Retail Commerciale Promotori Rete Altro (Specificare nel commento) Apprendimento 46 autogestito Tutor/esperto 47 online Aula 48 virtuale Comunità 49 virtuale

Commento:

46

Apprendimento autogestito: le persone possono accedere a una "knowledge database" di contenuti e informazioni multimediali e realizzare percorsi formativi senza la mediazione del docente e l'interazione con altre persone 47 Tutor/esperto online: le persone possono avvalersi dell’assistenza e del supporto individuale da parte di un tutor o esperto attraverso strumenti di interazione sincrona e asincrona 48 Aula virtuale: le persone possono fruire in remoto di lezioni e partecipare a discussioni di approfondimento con un docente in modo collettivo attraverso strumenti che favoriscono la comunicazione immediata tramite chat, lavagne condivise (interactive whiteboards) e videoconferenza 49 Comunità virtuale: si tratta dell’interazione tra persone finalizzata alla condivisione di competenze e al lavoro di gruppo (soluzione di problemi, realizzazione di task, produzione cooperativa di materiali e discussione in rete) tramite l’utilizzo di strumenti di collaborazione ed interazione.

Appendice

Smart Working - L’evoluzione delle modalità di lavoro
In questa sezione si affronterà il tema dell’evoluzione delle modalità di lavoro all’interno della banca con particolare attenzione allo Smart Working inteso come un approccio all’organizzazione del lavoro che si prefigge lo scopo di generare una maggiore efficienza e efficacia nel perseguire gli obiettivi lavorativi e che si basa su principi quali collaborazione, responsabilizzazione delle persone, personalizzazione e flessibilità, e valorizzazione dei talenti all’interno dell’organizzazione. Tale approccio richiede necessariamente un ripensamento dello spazio di lavoro del dipendente con conseguenti implicazioni sulla Intranet in termini di accessibilità e di strumenti che devono essere resi disponibili al dipendente.

6. Relativamente alle seguenti proposizioni riferite alla cultura e ai comportamenti organizzativi presenti all’interno della sua banca, quanto esse rispecchiano la sua organizzazione su una scala da 1 a 4 (1=non rappresenta la mia organizzazione, 4=rappresenta perfettamente la mia organizzazione)? 1 Le persone sono fortemente orientate a collaborare con colleghi e attori esterni all’organizzazione, risolvendo problemi e prendendo decisioni tramite il ricorso a esperti Il management coinvolge i propri collaboratori nei processi decisionali e favorisce la comunicazione e la collaborazione trasversale fra le persone Le persone hanno un’elevata autonomia e libertà nelle decisioni relative alle proprie attività professionali Il management esercita un’ampia delega decisionale, verificando il raggiungimento degli obiettivi delle persone (high-trust management culture) Le persone sono disponibili a cambiare modalità di lavoro e a ridefinire le attività, lavorando in modo flessibile (luoghi e orari lavorativi) a seconda delle esigenze Il management incentiva la disponibilità al cambiamento da parte delle persone Le persone esprimono liberamente idee e opinioni per innovare i processi e cambiare il modo in cui la banca opera Il management premia e riconosce il contributo innovativo delle persone 2 3 4

7. Relativamente alle seguenti proposizioni riguardanti lo spazio di lavoro delle persone all’interno della sua banca, quanto esse rispecchiano la sua organizzazione su una scala da 1 a 4 (1=non rappresenta la mia organizzazione, 4=rappresenta perfettamente la mia organizzazione)? 1 Le persone possono usare strumenti che abilitano, in un’ottica di 2 3 4

Appendice trasparenza della comunicazione, la collaborazione trasversale all’interno e all’esterno dell’organizzazione. Le persone dispongono di device (mobile e non) che permettono di comunicare, connettersi, collaborare in qualunque momento, da qualsiasi luogo e verso chiunque in modo integrato. Gli uffici e spazi comuni nell’azienda sono pensati per favorire la comunicazione e la collaborazione fra le persone. Il layout rispecchia la necessità di team working. Le persone hanno strumenti e informazioni integrate e accessibili dalla Intranet che permettono loro di prendere decisioni e controllare le performance dei processi. Le persone possono configurare, a proprio piacimento, l'interfaccia e il tipo di informazioni e di servizi applicativi (anche consumer) in funzione delle proprie esigenze in modo che siano integrati e accessibili dalla Intranet. Gli strumenti consentono cambiamenti rapidi nelle modalità di lavoro delle persone a seconda di particolari esigenze. Le persone possono scegliere e configurare, a proprio piacimento, i device in funzione delle proprie esigenze. La postazione di lavoro in ufficio non è assegnata in modo permanente ma è flessibile e adattabile in funzione alle esigenze delle persone. Le persone hanno strumenti che consentono di aumentare le proprie competenze, conoscenze e il livello di partecipazione nella generazione del patrimonio di innovazione ed eccellenza dell’azienda . Esistono degli spazi dedicati alla creatività e alla generazione e valorizzazione di idee innovative. Il layout fisico consente lo sviluppo emergente di comunità di persone incentrate su tematiche lavorative. 8. Relativamente alle seguenti proposizioni riguardanti i processi della sua banca, quanto esse rispecchiano la sua organizzazione su una scala da 1 a 4 (1=non rappresenta la mia organizzazione, 4=rappresenta perfettamente la mia organizzazione)? 1 I processi aziendali hanno una forte componente collaborativa e necessitano di frequenti interazioni tra colleghi e con attori esterni, ovvero c’è prevalenza dei processi collaborativi basati sulle informazioni, sulle relazioni e sulla collaborazione rispetto a processi transazionali con dati strutturati. Le attività lavorative possono essere svolte in autonomia senza la necessità di controllo operativo, supervisione e monitoraggio continuativi. I processi sono in grado di evolvere e adattarsi velocemente rispetto ai mutamenti del contesto esterno senza che le procedure operative rallentino il cambiamento. Nell’innovazione e nel miglioramento dei processi è determinante la creazione diffusa e partecipativa di idee e contenuti da parte delle persone. 2 3 4

Appendice 9. Relativamente alle seguenti proposizioni riguardanti le policy e le regole che caratterizzano la sua banca, quanto esse rispecchiano la sua organizzazione su una scala da 1 a 4 (1=non rappresenta la mia organizzazione, 4=rappresenta perfettamente la mia organizzazione)? 1 L’organizzazione consente e stimola le persone a comunicare e collaborare in modo emergente a prescindere dalle unità organizzative di appartenenza, permettendo anche di condividere anche con attori esterni informazioni e dati aziendali nel rispetto di determinate policy L’organizzazione si propone di incentivare e stimolare le persone tramite l’adozione di un approccio orientato al raggiungimento degli obiettivi Non vi sono regole restrittive legate a orari di lavoro e alla presenza in ufficio e le persone possono usufruire di diverse postazioni di lavoro in base alle proprie esigenze lavorative Alle persone viene riconosciuto tempo per sviluppare idee innovative, e sono presenti forme di riconoscimento continuo del loro valore e della loro capacità di contribuire in modo proattivo alla creazione di conoscenza, all’innovazione e alle performance organizzative 10. I dipendenti della sua banca hanno la possibilità di lavorare da casa (telelavoro)? Sì, ciò accade per tutti i dipendenti Sì, ciò accade per alcune tipologie di dipendenti (specificare quali): No, ma pensiamo di introdurre il telelavoro nel breve termine (entro i prossimi 12 mesi) No, non siamo interessati a introdurre il telelavoro No, il telelavoro non è applicabile nella nostra banca per vincoli organizzativi No, il telelavoro non è applicabile nella nostra banca per vincoli di tipo normativo 2 3 4

Commento:

11. Se i dipendenti possono fare telelavoro quali strumenti vengono forniti loro dalla banca per supportare tale tipologia di lavoro? PC portatile/fisso Telefono cellulare/smartphone Stampante/fotocopiatrice Linea telefonica Connessione internet Arredamento per la postazione del telelavoro (se la sede principale è la casa del dipendente) Tecnologie assistive che supportano le persone con disabilità (Specificare nel commento) Altro (Specificare nel commento)

Appendice

Commento:

12. Se all’interno della sua banca è stato sperimentato o implementato il telelavoro, qual è il livello d’impatto sui seguenti benefici? Benefici Incremento delle prestazioni lavorative e della produttività delle persone Miglioramento della motivazione (fiducia, sicurezza, indipendenza,..) Miglior equilibrio tra lavoro e vita familiare dei dipendenti Maggior capacità di trattenere i talenti da parte della banca Minori costi aziendali (attrezzature e spese mediche nel caso di telelavoro, altri costi di gestione come ricerca di personale, turnover, ricollocamento del personale) Maggiore flessibilità dell’organizzazione Miglior servizio al cliente grazie ad una assistenza alla clientela prolungata nel tempo, anche a in ore inusuali Nullo Basso 50 Medio
51

Alto 52

Riduzione dei costi in termini di spazi fisici della banca (minori spazi richiesti)
Altro (Specificare nel commento)

Commento:

50 51
52

Basso, con lievi miglioramenti, difficilmente traducibili in benefici misurabili per l’impresa

Medio, con miglioramenti incrementali e benefici misurabili per l’impresa Alto, con miglioramenti e benefici significativi per l’impresa

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Breathing Shoes

...Complementarities: How Geox has rejuvenated the footwear industry Arnaldo Camuffo, Andrea Furlan, Pietro Romano, and Andrea Vinelli MIT-IPC-05-005 June 2005 Breathing Shoes and Complementarities: How Geox has Rejuvenated the Footwear Industry Arnaldo Camuffo, Andrea Furlan, Pietro Romano and Andrea Vinelli MIT IPC Working Paper IPC-05-005 June 2005 We apply the related notions of complementarities and performance landscapes to study strategic positioning in the footwear industry. We use this theoretical framework to analyze Geox, an Italian footwear manufacturer that, in less than a decade, has grown to be one of the world largest brown shoe manufacturers, outperforming the industry in terms of market and financial results. We describe Geox’s choices within four stages along its value chain: product design, marketing and communication, production and supply chain, distribution and retail. We show that, though grounded on product innovation (the Geox breathes® patented system which allows ventilation in waterproof rubber sole shoes), Geox’s competitive advantage has not grown out of operational excellence in single activities in the business, but, rather, derives from a unique and consistent configuration of complementary activities. Such configuration represents an innovative strategic position and corresponds to a high performance peak in the footwear industry performance landscape. The case study provides anecdotal evidence in support of complementarity-based......

Words: 9899 - Pages: 40

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Strategy Case Studies

...S T R A T E G Y – II S T R A T E G Y – II S T R A T E G Y – II S T R A T E G Y – II S T R A T E G Y – II www.ibscdc.org 1 Transformation Corporate Transformation Korean Air: Chairman/CEO Yang-Ho Cho’s Radical Transformation A series of fatal accidents, coupled with operational inefficiencies snowballed Korean Air into troubled times. Then, at the beginning of the 21st century, its CEO/ Chairman, Yang-Ho Cho undertook various transformation initiatives - for instance, improving service quality and safety standards, technology integration, upgrading pilot training, better business focus; putting in place a professional management team, improving corporate image through sponsorship marketing, etc. He gave a new corporate direction in the form of '10,10,10' goal. However, Korean Air is held up by a slew of challenges. Among which are inefficiencies of - Chaebol system of management, possible clash of its cargo business with its own shipping company, limited focus on the domestic market and growing competition from LCCs. How would Korean Air manage growth as a family-owned conglomerate? The case offers enriching scope for analysing a family business’s turnaround strategies, with all the legacy costs involved. Pedagogical Objectives • To discuss the (operational) dynamics of Korean Chaebols - their influence/ effects on the country’s industrial sector and the economy as a whole • To analyse how family-owned businesses manage the transition phase - from a......

Words: 71150 - Pages: 285

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About Mas Holdings

...ABOUT MAS HOLDINGS Strategic Partnerships Partnering up with renowned brands from across the globe has enabled us to offer fully-integrated world class solutions to our clientele. Our alliances are based on mutual understanding and trust, sharing the same principles in business ethics with our partners, an attribute that has proven to be a strong competitive advantage for MAS over the years. Our joint venture partners include: | MAST Industries, Inc., USA | | Triumph International Overseas Limited, HK | | Speedo International Limited, UK | | Stretchline (UK) Limited, UK | | Ets Lucien Noyon Et Cie, France | | Prym Intimates Group Ltd, HK | | Brandot International Limited, USA | | Labyrinth Solutions Holdings, USA | | Tradecard, Inc., USA | | NSL Infratech (Private) Limited, India | MAS Intimates Offering customers highly differentiated intimate wear, flawless designs blended with exquisite quality, this is where perfection is revealed in every intricate detail. Drawing from 25 years of experience in lingerie manufacturing, MAS Intimates offer niche market intimate wear of unparalleled quality. With 12 world class manufacturing facilities in operation across Sri Lanka, India, Bangladesh & Indonesia, together with design offices situated in New York, Hong Kong, UK and Colombo, we service some of the most renowned global intimate brands. Sharing a long standing strategic partnership......

Words: 6736 - Pages: 27