Compañía de Muñecas New Heritage:
Presupuesto de Capital

A mediados de septiembre del 2010, Emily Harris, vicepresidente de la división de producción de la Compañía de Muñecas New Heritage, estaba considerando propuestas de proyectos para las reuniones del presupuesto de capital que se venían en octubre. Dos propuestas sobresalían, basadas en su potencial para reforzar las líneas de productos innovadores de la compañía e impulsar un crecimiento futuro. Sin embargo, debido a limitaciones de los recursos financieros y gerenciales, Harris sabía que era posible que el Comité de Presupuesto de Capital de la compañía se rehusara a aprobar ambos proyectos. También sabía que las divisiones de licencias y ventas al detalle presentarían sus propios proyectos. Por consiguiente, Harris debía estar preparada para recomendar una de sus propuestas.

La industria de las muñecas
En los Estados Unidos, la industria de los juguetes y juegos reportó para el año 2008 ingresos de US$42 billones y se proyectaba un incremento del 4.6% anual hasta alcanzar los US$52.5 billones en el año 2013. El mercado estaba dividido en 2 grandes segmentos: Video juegos (42%) y Juguetes y Juegos (52%). El segundo segmento aún se dividía en juguetes para preescolares (14.5%), muñecas (14.1%), juguetes deportivos y para el exterior (12.3%), y otros juguetes y juegos (58.1%), incluyendo manualidades, peluches, figuras de acción, vehículos y electrónicos. El mercado norteamericano de juguetes y juegos era dominado por grandes empresas con cobertura a nivel mundial que gozaban de economías de escala en diseño, producción y distribución. Los ingresos eran altamente estacionales: la temporada más alta en ventas en los Estados Unidos coincidía con las celebraciones de invierno.

Dentro del segmento de juguetes y juegos, la venta de muñecas al menudeo en los Estados Unidos totalizaba en el 2008 US$ 3.1 billones y era proyectado un crecimiento del 3% por año hasta los US$3.6 billones en el 2013. La categoría de muñecas incluía las grandes, suaves y pequeñas, así como ropa y otros accesorios. El fenómeno de “compresión de edad” – tendencia de las niñas pequeñas de adquirir muñecas que tradicionalmente habían sido diseñadas para niñas más grandes – redujo el crecimiento del sub-segmento de ”muñecas para bebes (baby doll)”. La competencia entre los productores de muñecas era fuerte, ya que un pequeño número de grandes productores se dirigía a segmentos similares y comercializaba sus muñecas a través del mismo medio. Que el valor de la franquicia de una marca perdurara era raro; obviamente el enorme éxito de las muñecas Barbie era una excepción. Recientemente y en una menor escala, New Heritage también había creado una franquicia duradera para su línea de muñecas antiguas de porcelana. Pero la popularidad de la mayoría de líneas de muñecas descendió después de algunos años.

Muñecas New Heritage
La compañía de muñecas New Heritage fue fundada en 1985 por Ingrid Beckwith, una psicóloga retirada especializada en desarrollo infantil y abuela de 2 pequeñas niñas. La Dra. Bechwith creía que las muñecas fabricadas por las compañías más grandes de juguetes hacían poco por desarrollar la imaginación de las niñas o fomentar una imagen positiva de sí mismas, por lo que creó una línea de muñecas con historias únicas y temas más sanos. Las muñecas de la Dra. Bechwith tocaron la sensibilidad de madres y abuelas que también rechazaban la imagen anticuada y común que proyectaban las muñecas populares de hoy día.

Para el 2009, New Heritage había aumentado su planilla a 450 empleados y había generado aproximadamente US$245 millones en ingresos y US$27 millones en ganancias operativas de sus 3 divisiones: producción, venta al menudeo y licencias. La división de producción, que se analiza más adelante, diseñaba y producía muñecas y accesorios. La división de ventas al menudeo ofrecía una única “experiencia intergeneracional” para abuelas, madres e hijas, centrada en las historias y argumentos de las muñecas de la compañía y distribuidas a través de un sitio web (42%), un catalogo de papel enviado por correo (33%) y una red de tiendas (25%). En el año fiscal 2009, la división de ventas al menudeo generó aproximadamente US$190 millones de ingresos y US$4.8 millones de ganancias operativas. La división de licencias, que fue iniciada en 1998, representaba la más reciente y la más rentable de la empresa. Ésta pretendía extender la marca de New Heritage y capitalizar los altos niveles de lealtad de los clientes a través del licenciamiento selectivo de las muñecas y sus temas, para una variedad de medios que llegaban a la meta demográfica de los más pequeños hasta las niñas preadolescentes. En el año fiscal 2009 la división de licencias generó US$24.5 millones de ingresos y US$14.5 millones de ganancias operativas.

División de Producción de New Heritage
La división de producción era la más grande de New Heritage, medida por el total de sus activos, y fácilmente su activo más fuerte. Aproximadamente el 75% de las ventas de la división eran hechas por la división de ventas al menudeo, y el 25% restante lo abarcaban artículos de marcas privadas fabricados para otras empresas. La Tabla 1 resume la variedad de fuentes de ingresos y ganancias operativas de la división.

Tabla 1 New Heritage Marcas Privadas Total
Datos División de Producción Muñecas Accesorios Muñecas Accesorios
Ingresos ($ Millones) 80 14 26 5 $125
Ganancias Operativas ($ Millones) 4.4 0.5 2.3 .3 $7.5

Las muñecas y accesorios de New Heritage eran ofertados bajo distintas marcas y diferentes niveles de precios, y se dirigían a niñas entre los 3 y 12 años de edad. Las muñecas bebes generalmente tenían un precio de $15-$30, y eran ofertadas a las niñas más jóvenes en las primeras etapas de desarrollo. Generalmente venían con un “certificado de nacimiento” y una pequeña historia personal. Las de la categoría más alta incorporaban tecnología que producía una cantidad limitada de palabras y movimientos. En el rango de precios de $75-$150, New Heritage producía una línea de muñecas y accesorios de calidad. Éstas eran diseñadas para atraer a niñas mayores y transmitir un sentido de tradición familiar y cultural entre las abuelas, madres e hijas. Tenían accesorios e historias personales más elaboradas. Finalmente, la compañía ofreció una gama de muñecas basada en “celebridades” ficticias, cada una asociada a una causa benéfica y que se adaptaban a las tendencias de la moda actual. Éstas estaban dirigidas a niñas en un rango de 8 a 12 años, y tenían un precio de $75-$150. Al igual que las muñecas de porcelana, las de celebridades también venían con historias y accesorios más elaborados.

New Heritage subcontrató gran parte de su producción con un selecto número de fabricantes en Asia. Para garantizar la calidad y seguridad del producto, la empresa mantuvo personal a tiempo completo para supervisar el abastecimiento de materiales, producción y control de calidad in situ con cada uno de sus socios fabricantes. Las actividades de fabricación que requerían tolerancias precisas o procesos patentados, junto con todos los elementos creativos (por ejemplo diseño y producción de prototipos), eran manejados “en casa” en las instalaciones de la compañía en Sacramento, California.

Presupuesto de Capital en New Heritage
El proceso de presupuestación de capital de New Heritage conservaba algunas de las informalidades que caracterizaban a la empresa en sus primeros años como un principio innovador. Conforme crecía la empresa, eran tomadas medidas deliberadas para descentralizar algunos de los procesos de aprobación de proyectos e incrementar la autoridad de gasto a los niveles de división. Sin embargo, las propuestas de gastos grandes o estratégicos eran revisadas a nivel corporativo por un comité conformado por el Director Ejecutivo, Director Financiero y Director de Operaciones, el Asesor de Gerencia y los Presidentes de División. El comité examinaba los proyectos buscando coherencia con la estrategia de negocios de New Heritage y tratando de equilibrar las necesidades y prioridades de cada división contra prácticas financieras y organizacionales que los limitaran. También trataban de comprender las interdependencias de los proyectos y el potencial de una inversión para fortalecer a toda la empresa y no solamente a la división que lo proponía.

El presupuesto de capital de New Heritage era establecido por el Consejo de Administración y los altos mandos, quienes a su vez solicitaban la contribución de cada una de las divisiones. Los presupuestos de capital y operaciones estaban vinculados; históricamente el presupuesto de capital componía aproximadamente el 15% del EBITDA de la empresa. El comité tenía facultades limitadas para aumentar o reducir el presupuesto, de acuerdo a su punto de vista sobre la calidad de las oportunidades de inversión, dinámica competitiva y las condiciones generales de la industria.

Antes de ser considerados por el comité, los proyectos eran descritos, analizados y resumidos en una propuesta documentada que era elaborada por cada división. Estas descripciones debían contener las proyecciones de al menos 5 años de operaciones y flujos de caja, necesidades de gastos por categoría de activos, requerimientos de personal, cálculos de indicadores normales de inversión y la identificación de los riesgos y puntos claves del proyecto.

Análisis Financiero
El análisis financiero iniciaba con los pronósticos operacionales desarrollados con la supervisión de los administradores de operaciones de New Heritage. Las proyecciones de ingresos se derivaban de los pronósticos de los precios y volúmenes futuros. Los costos fijos y variables eran estimados separadamente por la categoría del gasto. De la misma manera, los pronósticos de las necesidades de capital de trabajo eran sometidos a investigación por los gerentes de línea, quienes ponían especial atención en los requerimientos de proyectos para varios tipos de inventario. Las previsiones de activos fijos y cargos de depreciación relacionados, eran elaborados en cooperación con los analistas que reportaban al Asesor de Gerencia. Las proyecciones de operación de un proyecto determinado eran utilizadas para desarrollar pronósticos que sustentarían los cálculos del valor presente neto (VPN), tasa interna de retorno (TIR), período de recuperación y otros indicadores de inversión. Los flujos de caja proyectados tenían por objeto captar el efecto incremental de un proyecto propuesto sobre el flujo de caja de la empresa, por cada año proyectado dentro del período del pronóstico. Es decir, cada flujo de caja proyectado excluía partidas no monetarias como los cargos por depreciación y partidas no incrementales como los costos no recuperables (por ejemplo, costos en los que se incurrirían independientemente de si un determinado proyecto se llevaba a cabo o no). Estas proyecciones eran calculadas sobre una base después de impuestos de la empresa, pero se excluían todos los gastos de financiación. Algunos elementos de éstas eran preparados con la asistencia de los analistas de tesorería, pero la mayoría de los ajustes necesarios eran bien comprendidos por el personal de la división.

New Heritage asignaba tasas de descuento a los proyectos, de acuerdo a una evaluación subjetiva de los riesgos de cada uno de ellos. Las categorías de alto, medio y bajo riesgo de cada división eran asociadas con la correspondiente tasa de descuento que era fijada por el comité de presupuesto de capital en consulta con el tesorero de la empresa. Las evaluaciones de riesgo de cada proyecto eran hechas a nivel de división, pero estaban sujetas a revisión del comité. Los factores que se incluían en esta evaluación incluían por ejemplo si requerían nueva aceptación del consumidor o nueva tecnología, altos niveles de costos fijos y por consiguiente un alto equilibrio en los volúmenes de producción, la sensibilidad al precio o el volumen de la recesión macroeconómica, el grado de anticipación de la competencia de precios, etc. En el 2010, en la división de producción los proyectos de riesgo medio recibían una tasa de descuento del 8.4%. Los proyectos de alto y bajo riesgo eran evaluados con tasas del 9.0% y 7.7% respectivamente.

Los proyectos que creaban valor indefinidamente, dada la continua inversión, eran tratados como negocios en marcha con una vida perpetua. Es decir, los cálculos de valor presente neto (VPN) incluían un valor terminal calculado como una perpetuidad creciente a una tasa constante. Sin embargo, para preservar un elemento de conservadurismo, el comité de capital generalmente insistía en tasas de crecimiento perpetuo relativamente bajas, menores al crecimiento histórico de New Heritage e inferiores a las previsiones de crecimiento a corto plazo para una determinada división.

Oportunidades de inversión en la división de Producción
Emily Harris se había enfocado en 2 de las propuestas más atractivas de la División de Producción. La primera consistía en ampliar el éxito de la Línea “Match My Doll Clothing” incluyendo prendas de vestir de todas las temporadas, diseñadas para niñas entre 8 a 12 años, para que coincidieran con las de su muñeca favorita. La segunda se basaba en una nueva iniciativa: “Diseña tu Propia Muñeca”, que utilizaba un software a través de la web, para permitir a los usuarios “personalizar” las características de una muñeca según las especificaciones del cliente.

Expansión de la Línea “Match My Doll Clothing”
La línea Match My Doll Clothing, originalmente consistía en unos cuantos conjuntos de ropa y accesorios de clima cálido para niñas y muñecas que combinaran entre sí. Rápidamente se convirtió en un éxito luego que las hijas de algunas celebridades fueran vistas y fotografiadas utilizando artículos de la línea, y que las revistas para niñas incluyeran parte de la línea en las secciones de “Lo que está a la moda”. Dada la reciente publicidad, Marcy McAdams, Gerente de Marca responsable de la línea, creía que era el tiempo perfecto para la expansión. Específicamente McAdams había propuesto la creación de una “Colección de Todas las Temporadas” que incluyera prendas de vestir y otros artículos para cubrir las cuatro estaciones del año. Ella esperaba que las nuevas ofertas fueran al menos tan rentables como las líneas existentes, ya que su reciente popularidad haría posible mantener los precios altos. También esperaba tomar ventaja de los descuentos fuera de hora que ofrecían algunos proveedores y fabricantes mientras trataban de moderar su capacidad de utilización. De esta misma manera, McAdams argumentó que la expansión ayudaría a reducir, o al menos a no agravar las estacionalidad en las ventas y ganancias de New Heritage.
Para explicar la reciente popularidad de la línea original “Match My Doll Clothing”, sobre todo por la naturaleza voluble de las tendencias de la moda infantil, McAdams creía que la oportunidad debía ser explotada sin demora. Su propuesta de inversión contenía relativamente grandes desembolsos para I+D, investigación de mercados y mercadeo, para maximizar la probabilidad de rápida aceptación y el éxito a largo plazo para el seguimiento de la línea. Los gastos de inversión inicial se resumen en la Tabla 2.

Tabla 2 Gastos de Expansión de Match My Doll Clothing

Gastos iniciales 2010
Gastos de I+D $ 625
Mercadeo 625
Inversión en capital de trabajo 800
Propiedad, planta y equipo 1,470
Total $ 3,520

Para efectos fiscales los gastos de I+D y mercadeo serían deducibles de la tasa del 40% de impuesto de sociedades de New Heritage. Se esperaba que la vida útil de la propiedad, planta y equipo fuera de 10 años; los cargos por depreciación asociados, mostrados en el Anexo 1, se basaban en la modificación del costo de recuperación acelerada (MACRS por sus siglas en inglés) que permite el IRS. Los requerimientos de capital de trabajo para el 2010 que se muestran en la Tabla 2 y para los años siguientes, mostrados en el Anexo 1, se basaron en gran medida en la experiencia histórica de la línea original de Match My Doll Clothing. Finalmente, dado el comprobado éxito de esta línea, Harris creía que el proyecto suponía un riesgo moderado, es decir, aproximadamente el mismo nivel de riesgo de los negocios existentes de la división de producción en conjunto.

Diseña Tu Propia Muñeca
Esta iniciativa estaba dirigida a los clientes existentes de New Heritage, muchos de ellos propietarios de varias muñecas de la empresa. La investigación mostró que cuando se les preguntaba que características debía dar New Heritage a las muñecas del futuro (por ejemplo apariencia, etnicidad, historia de vida), muchas de las respuestas de los leales consumidores tenían una alta correlación con sus datos personales. Es decir, las niñas querían muñecas que fueran como ellas. Investigaciones adicionales sugerían que muchos de estos clientes comprarían otra muñeca si pudieran personalizar sus características para crear “la única en su especie” y añadirla a una colección de muñecas existente de una niña o una familia. También prometía incrementar el orgullo y la identificación de la niña con la muñeca, ya que además de compartir rasgos, ella participaría en su creación. Esto fortalecería aún más la lealtad de los clientes.

El proceso de personalización iniciaría en una nueva sección del sitio web de New Heritage, donde un software patentado para diseño permitiría al cliente seleccionar los atributos físicos de la muñeca tales como el color, longitud y estilo de cabello, color de piel, forma y color de los ojos y otros rasgos faciales. El software podría combinar características seleccionadas y generar una imagen real que mostraría a la muñeca terminada y con los accesorios seleccionados por el usuario. Luego el cliente podría aumentar o reducir la imagen y rotarla para ver los diferentes aspectos del prototipo. El software facilitaría la prueba de diferentes combinaciones de características y accesorios antes de realizar la compra.

Elizabeth Holtz, Gerente de Marca para las Muñecas de Porcelana, estaba bastante emocionada con el proyecto. Ella comenta: “A menudo la relación de una niña con su muñeca es parte como madre y parte como hermana mayor. De cualquier modo, que tu muñeca se parezca más a ti es impactante. Y hay emoción en esta experiencia: explorando el sitio web, nombrando a la muñeca, seleccionando su primer atuendo… incluso en la espera de su llegada. Realmente creo que esto es grande”. Holtz también creía que las muñecas podrían tener un precio superior. También dijo: “Naturalmente los clientes esperarán pagar más (por una muñeca personalizada)”. La investigación de mercados con grupos focales reveló un entusiasmo significativo por este concepto que respaldaba el concepto de precios altos.

Sin embargo, aun el limitado grado de personalización incrementaba la complejidad de fabricación y los gastos. Además, debido a la baja producción de series y volúmenes, se esperaba que los costos fijos por unidad fueran relativamente altos. En consecuencia, se esperaba que el volumen del punto de equilibrio del proyecto fuera también alto.

Las herramientas del software basado en la web y el sistema de entrada de pedidos requerían que New Heritage realizara cambios significativos en la infraestructura tecnológica existente, ampliando su capacidad de alojamiento del webhosting y modificando los acuerdos de servicio con terceros para garantizar un alto nivel de calidad en el servicio. La mayoría de los gastos de I+D descritos abajo, se relacionan con el desarrollo del software, hardware, actualizaciones y diseño web. Se esperaba que el tiempo de desarrollo que implicaba, incluyendo las pruebas del producto, sería de aproximadamente 12 meses. Los gastos iniciales, algunos de los cuales ocurrirían en el 2010 y otros en el 2011, se resumen en la Tabla 3.

Tabla 3 Gastos de Inversión – Diseña tu Propia Muñeca

Gastos iniciales 2010 2011
Gastos de I+D $ 841
Mercadeo 360
Inversión en capital de trabajo 1,000
Propiedad, planta y equipo 4,610
Total $ 5,811 $ 1,000

Al igual que en el proyecto de Match My Doll Clothing, los costos requeridos para I+D y mercadeo serían deducibles de impuestos. El equipo de fabricación debía ser ordenado a finales del año 2010 para estar listo para la producción a inicios del año 2012. Si bien New Heritage tenía la opción pagar cuotas trimestrales por el equipo de personalización, la empresa podía conseguir un descuento substancial si pagaba por adelantado en el 2010. Las cifras en la Tabla 3 y el Anexo 2 reflejan el costo del equipo con descuento. Para mantener el nivel de ventas previsto, seria requerida una inversión substancial en el capital de trabajo a partir del año 2011 (principalmente para el trabajo en marcha del inventario de muñecas parcialmente fabricadas). Y todavía tendría que comprarse e instalarse más equipo no más allá del año 2012. Del año 2015 en adelante, las inversiones en capital de trabajo y equipo regresarían a los patrones conocidos de las líneas tradicionales de muñecas de la división de producción.

Para completar el trabajo de desarrollo, Holtz planeaba usar parte del personal de Informática existente en la empresa. La mayoría del trabajo se llevaría a cabo durante el año 2011.El número de personas y el monto del costo total se muestra en la Tabla 4. Estos costos no fueron incluidos por Holtz en la inversión inicial mostrada en la Tabla 3 ni en las proyecciones presentadas en el Anexo 2. El personal de desarrollo que Holtz necesitaba era considerado como “recurso de la empresa” y era casi seguro que estaría disponible para trabajar en el proyecto.

Tabla 4 Personal de Desarrollo – Diseña tu Propia Muñeca ($000s)

Costos de Solicitud de Personal de Desarrollo Número Salario Total
Desarrolladores Web 1 $ 150 $ 150
Administrador de Base de Datos 1 160 160
Especialistas de Integración de Sistemas 1 125 125
Costo Total $ 435

Finalmente, Holtz necesitaba dar a Harris su evaluación del grado de riesgo del proyecto. Por una parte Diseña tu Propia Muñeca tenía un período de recuperación relativamente largo, introducía algunos elementos aún no probados en el proceso de fabricación y dependía de la operación casi perfecta del nuevo software y la interfaz del usuario. Si el proyecto fallaba por alguna razón, New Heritage corría el riesgo de dañar las relaciones con sus mejores clientes. Por el otro lado, el proyecto tenía una razón de costos fijos relativamente moderada, y representaba una fortaleza clave para la empresa, creando una experiencia única para sus consumidores.

La decisión de Harris
Emily Harris aún necesitaba completar la revisión y el análisis financiero de las 2 propuestas. McAdams y Holtz estaban en constante contacto con Harris y ambas habían ofrecido responder a cualquier pregunta que ella pudiera tener acerca de estas propuestas: el caso de negocios, las proyecciones financieras, los detalles de operación o cualquier otra cosa. Harris esperaba que efectivamente hubiera preguntas de seguimiento mientras trabajaba en el análisis financiero. También sabía que su recomendación final podría defraudar a algunos ejecutivos dentro de la división, quienes lo examinarían muy de cerca. Ésta tenía que ser bien respaldada.

Anexo 1 Proyección de Gastos Operativos Seleccionados, Proyecto de Expansión de la Línea “Match My Doll Clothing” ($ en miles)

Anexo 2 Proyección de Gastos Operativos Seleccionados, Proyecto “Diseña tu propia Muñeca” ($ en miles)