DESCRIPCIÓN DE LA INDUSTRIA DEL RETAIL
Chile es el país más relevante en términos de ingresos de las actividades ordinarias para SMU. Hoy en día Chile tiene una población aproximada de 17 millones de habitantes y experimentó un crecimiento del PIB de 6,1% en el año 2010, 6% en el año 2011, 5,6% en el año 2012 y 4,1% para el 2013, según información proporcionada por el Banco Central de Chile. Los incentivos del gobierno pro-consumo, los crecientes ingresos de la clase media y el crecimiento de la población urbana han fomentado que Chile sea uno de los mercados de Retail más promisorios de Latinoamérica.
Cuando hablamos de Retail, nos referimos a la venta realizada directamente al cliente, es decir, al detalle. Así, tiendas por departamentos, farmacias y supermercados, conforman el Retail en Chile. En sus primeros años, el Retail chileno contaba únicamente con un par de tiendas localizadas en el centro de Santiago. La construcción del primer supermercado en el año 1970, Jumbo, de 7.000 mts2 ubicado en la Avenida Kennedy en Santiago, marcó un importante hito en la expansión de la industria del Retail en Chile. Pocos años más tarde, a inicio de los 80, comenzaron también a surgir los primeros centros comerciales, como el Apumanque situado en Las Condes y el Dos Caracoles en la comuna de Providencia. El país comenzó a vivir las positivas consecuencias del éxito económico de la época y los chilenos pudieron gozar de un mayor poder adquisitivo que contribuyó a la expansión y al crecimiento de esta industria. La potente adaptación de los modelos y formatos de negocios norteamericanos, trajo como principal resultado la construcción del primer mall chileno en abril del año 1982, el Parque Arauco. Las utilidades positivas del rubro hicieron posible que más agentes entraran al Retail en Santiago, y a lo largo de todo Chile. Así, entre 1985 y gran parte de los 90, la expansión de los malls y supermercados fue sostenida.
Poco a poco las distintas cadenas comenzaron diversificar su negocio, compitiendo en distintos mercados como: tiendas por departamento multimarca; supermercados en diversos formatos (hipermercados, supermercados tradicionales y tiendas por conveniencia); negocio inmobiliario, a través del arrendamiento a terceros de locales en los centros comerciales; financiero, a través de tarjetas de crédito de las tiendas y avances en efectivo; mejoramiento del hogar y hasta farmacias. Las primeras cadenas en consolidarse fueron Cencosud, Parque Arauco, Falabella, D&S, Ripley, La Polar, SMU, Mall Plaza e Hites durante los últimos años de la década del noventa.
A partir del 2000, se inició la expansión de Cencosud, Ripley, Falabella, Mall Plaza y Parque Arauco hacia Latinoamérica. Luego de traspasar fronteras, se trabajó en la creación de programas de fidelización para todos sus clientes, otorgando puntos por cada
compra realizada en todas las tiendas de cada grupo, que luego permiten canjear productos y servicios varios. Durante los últimos cinco años la industria del Retail ha incursionado cada vez más en el comercio electrónico y hasta en la venta de telefonía móvil. La tendencia es hacia el desarrollo de nuevas plataformas que den respuesta a la exigencia de productos y servicios más personalizados, ofrecer mayor surtido a consumidores que buscan productos cada vez más especializados, y mejorar los niveles de atención y servicio.
Ya a fines del año 2007, en Chile existían dos grandes del Retail alimenticio, Cencosud y Wal-Mart, con más del 60% de participación en el mercado. En tercer lugar se
ubicaban cadenas regionales más pequeñas de propiedad familiar.
A diciembre del año 2013 la industria supermercadista en Chile estaba compuesta por aproximadamente 1.372 tiendas a lo largo del territorio nacional, conteniendo hipermercados y supermercados. Conforme al Instituto Nacional de Estadísticas, el tamaño de la industria de supermercados en Chile fue de 8.176 billones de pesos a diciembre del año 2013, un 58,01% del total de ventas Retail de Chile.
Durante los últimos años la industria supermercadista en Chile se ha caracterizado por la construcción de grandes tiendas, y la des-atomización de la propiedad en pocas cadenas más grandes. Las tendencias actuales en la industria incluyen cada vez mayor diferenciación entre los incumbentes, utilizando los dos principales actores su propia estrategia, Wal-Mart la estrategia de ventaja en precio y Jumbo la diferenciación en la calidad del servicio. Otra tendencia relevante ha contenido el desarrollo de canales de venta on-line por parte de los principales actores, a lo que SMU respondió con su filial Telemercados. Otras tendencias sin lugar a dudas relevantes han sido el financiamiento creciente de los costos de publicidad de parte de los proveedores, la expansión de las cadenas fuera de Santiago y en áreas urbanas con menor poder de compra en la Región Metropolitana, el crecimiento y el desarrollo de marcas propias, y la creciente demanda por productos cada vez más naturales y alimentos preparados.
PRINCIPALES COMPETIDORES
Los principales competidores de SMU incluyen hipermercados, supermercados minoristas, tiendas por conveniencia, tiendas mayoristas y almacenes de barrios de propiedad de familias y mercados abiertos. Aunque la competencia es ya intensa en muchas localidades, es probable que esa competencia se intensifique más aún en la medida en que los actuales incumbentes aumenten el número de sus tiendas y sean
capaces de mejorar la calidad de sus operaciones. La competencia se establece en precio, calidad, variedad, servicio al cliente y ubicación de cada sucursal.
Los principales competidores son en primer lugar Wal-Mart con Hipermercados Lider, Lider Express, Ekono, Supermercados aCuenta y Central Mayorista, en segundo lugar el conglomerado Cencosud con Jumbo y Santa Isabel. En tercer lugar se encuentra Tottus de Falabella y en último lugar la tienda por conveniencia Big John y autoservicios varios. A continuación se explaya sobre cada uno de estos importantes actores de la industria.
Wal-Mart (Hipermercados Lider, Lider Express, Ekono, Supermercados aCuenta y Central
Mayorista)
La firma ha avanzado en diversos formatos de supermercados con el objetivo de satisfacer las necesidades de todos los clientes chilenos. Wal-Mart cuenta con 813.927 m2 de superficie de venta total en Chile (Anexo n°7), y se define globalmente por su slogan “Every day Low price”, Precios Bajos, Siempre. Así, la firma determina su estrategia de proveer productos de alta calidad a los precios más bajos del mercado local. Al término del año 2013,la compañía contaba con 353 locales, compuestos por 76 locales Lider, 67 Express de Lider, 127 Ekono, 81 Super Bodegas aCuenta y 2 Central Mayorista, siendo la mayor cadena del país en términos de venta en supermercados con una participación de mercado igual al 37,6%.
La división de supermercados es el negocio core y eje de evolución de Wal-Mart en Chile. Utiliza una estrategia de varios formatos, donde cada modelo de local brinda distintas soluciones de valor para cada grupo de clientes objetivo. Cuenta con el formato Lider Hipermercado, Express de Lider, Ekono, SuperBodega aCuenta y el reciente Central Mayorista. Wal-Mart Chile conserva directa e indirectamente, la propiedad del total de los derechos de capital en esta sociedad, la que no ha patentado cambios en su propiedad. Adicionalmente al negocio de supermercados, la división retail incorpora otras unidades de negocios, tales como la división logística LTS, la división de e-commerce Lider.cl, la división Grupo Restaurantes, la división industrial Alimentos y Servicios y la reciente incorporación del formato mayorista que comenzó sus operaciones en 2013.
Wal-Mart y sus Distintos Formatos
Líder Hipermercado responde al concepto “todo en un sólo lugar”. Ofrece una amplia y variada oferta que incluye productos para el hogar, electrodomésticos, electrónica, textiles, ferretería y juguetes, además de las líneas tradicionales comestibles. Las salas de venta de este formato tienen en promedio 6.500 m2.
Express de Líder, es un supermercado que ofrece consistentemente, la solución más veloz, conveniente y fácil para realizar las compras de reposición de las familias de Chile. Junto con ofrecer Precios Bajos todos los días, su principal foco es la venta de alimentación, asegurando una óptima calidad de productos perecederos y ofreciendo una solución a las necesidades básicas del hogar a través de mercaderías generales. Claramente posee una menor variedad que los Hipermercados Líder, ya que su propuesta de valor implica soluciones rápidas para los clientes.
SuperBodega aCuenta es un supermercado que cubre las necesidades de compra de los segmentos socioeconómicos de más bajos ingresos, desarrollando una propuesta de valor que se basa en ofrecer a los consumidores los precios más bajos del país. Su foco es la venta de productos de alimentación con gran presencia de marcas propias. Las salas de venta de este formato tienen en promedio 2.000 m2.
Ekono es un formato que responde al concepto de supermercado de vecindad. Se caracteriza por estar orientado básicamente a la alimentación, por estar ubicado en zonas densamente pobladas, y por la velocidad de la transacción para el cliente, acceso fácil y precios convenientes. Las salas de venta de este formato tienen en promedio 400 m2.
Central Mayorista es un nuevo formato orientado exclusivamente a comercializar sus productos tanto a revendedores (almacenes, botillerías, kioscos), al canal HoReCa (Hoteles, Restaurantes y Casinos), y a oficinas e instituciones entre otros. Central Mayorista ofrece a sus socios comprar todo lo que necesiten en un solo lugar con los precios más bajos del mercado, y en un entorno para comerciantes.
Cencosud (Jumbo y Santa Isabel)
Es un conglomerado empresarial chileno controlado por la familia Paulmann que opera principalmente en el rubro minorista en Chile, Argentina, Colombia, Perú y Brasil. En Chile alcanza el 27,8% de participación de mercado. Sus orígenes fueron a través del autoservicio Las Brisas fundado en 1963 por el alemán en Chile Horst Paulmann al sur del país, en Temuco. En 1976 inauguró Jumbo, el primer hipermercado de Chile, y luego en 1988 inauguraría el Unicenter en Buenos Aires. Durante los años que siguieron, Paulmann continúo ampliando su línea de supermercados y centros comerciales,
adquiriendo Almacenes París en Chile. De allí en adelante, Cencosud se expandió a Perú, ColombiayBrasil, convirtiéndose en una de las cadenas minoristas más grandes de toda América Latina.
Al año 2013, el ingreso por segmento Supermercados alcanzó la suma aproximada de 14 mil millones de dólares estadounidenses en ventas. Sus ingresos provienen en un 38% de Chile, su país de origen, mientras que el 25% lo hacen de Argentina, 19% de Brasil, 8% de Perú y 10% de Colombia (Anexo n°7).
Opera 922 supermercados a lo largo de Chile, Argentina, Brasil, Perú y Colombia al 31 de diciembre de 2013, vendiendo una amplia variedad de productos de marca propia. Cencosud es el segundo mayor operador de supermercados en Chile, en términos de ingresos, el segundo mayor de Argentina y el líder del mercado en Perú, sobre la base de la información proporcionada por Planet Retail, empresa de investigación de mercado. Fue pionero en el formato de hipermercado en Chile, y desde entonces, ha expandido y aumentado la división de supermercados. Al 31 de diciembre de 2013 poseía un total de 37 hipermercados y 187 supermercados Jumbo y Santa Isabel en Chile.
Al 31 de diciembre de 2013, operaba 21 hipermercados y 269 supermercados Jumbo, Disco y Vea en Argentina. En Brasil, como resultado de recientes adquisiciones, actualmente es el cuarto mayor operador de supermercados en términos de ingresos, de acuerdo a la Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS), con 221 tiendas y 596.746 m2 de sala de venta. Todo ello en términos de ventas. Según Apoyo y Asociados (Apoyo), agencia clasificadora peruana, es el mayor operador de supermercados en Perú, en términos de ventas, con 87 tiendas al 31 de diciembre de 2013. Entró al mercado colombiano de supermercados en noviembre de 2012 y durante el año 2013 realizó el cambio de marca a Jumbo y Metro. Actualmente, de acuerdo a un estudio realizado por Nielsen, Cencosud es el tercer operador de hipermercados en el país con 100 tiendas al 31 de diciembre de 2013.
Jumbo es uno de los principales partícipes del negocio supermercadista en Chile. Posee un sólido y claro posicionamiento comercial en el segmento de medios y altos ingresos, lo que le ha permitido mantener márgenes de venta positivos y superiores al promedio de la industria. Jumbo ofrece un diverso surtido de productos, que incluye alimentos, abarrotes y una amplia gama de artículos, como: vestuario, artículos para el hogar y electrodomésticos. Además de las marcas tradicionales, Jumbo ofrece productos de marca propia, los cuales han alcanzado un claro y fuerte posicionamiento, asociado principalmente a la calidad y vasta variedad.
Santa Isabel es la cadena de supermercados con mayor presencia en Chile según número de tiendas, ofreciendo en cada plaza una gran variedad de productos en cómodas y convenientes ubicaciones. A través de esta estrategia, Santa Isabel logra estar más cerca de sus clientes, pudiendo así, adaptar su oferta de productos y servicios a las características de la demanda de cada comunidad.
Tottus
Tottuses la cadena de Hipermercados y Supermercados Minoristas del conglomerado S.A.C.I Falabella, con presencia en territorio Chileno con 41 locales y en Perú con 34. En Chile alcanzó una participación de mercado igual al 6,4% durante el año 2013. Inició actividades durante el año 2002 en Perú. En el 2004, Falabella compró la
cadena de supermercados San Francisco, en 62,5 millones de dólares estadounidenses y la meta era captar el 10 por ciento del mercado, en el corto y mediano plazo, partiendo con una base cercana al 3%. El primer Hipermercado Tottus en Chile se inauguró en la comuna de Puente Alto, dentro de la Región Metropolitana. Luego se construyó un Tottus en el Mall Plaza de Antofagasta y en la misma ciudad inauguró una segunda sucursal (esta vez en el centro) durante el segundo semestre de 2007. Inauguró recientemente en la ciudad de Viña del Mar y también en Chillán. El último Tottus en ser inaugurado fue en la comuna de Vitacura, en el sector oriente de la Región Metropolitana con un formato Express.
Tiendas por Conveniencia
Las tiendas por conveniencia en Chile mueven un monto cercano a los 50 millones
de dólares estadounidenses al año (Si se considera a OK Market, Big John y locales de estaciones de servicio). Analistas del retail afirman que este mercado está aún “en pañales”, pese a que existen más de 600 tiendas por conveniencia a lo largo de Chile y ocupan aproximadamente 4,4 puntos porcentuales de participación de mercado.
Es un modelo de negocio importado desde Estados Unidos y el continente europeo, que nació en la década de los años 70. Por el momento cuenta con una baja penetración entre la población, en los segmentos de más altos ingresos supera el 50%, mientras que en los medios y bajos, posee menos de la mitad de dicha cifra. “El mercado de las tiendas de conveniencia en Chile está bastante más subdesarrollado que en EE.UU. y México. Estos dos países cuentan con una altísima penetración en la población. Es cosa de ver el centro de Santiago y casi no se encuentran estos locales”, apunta el director del Centro de Estudios del Retail de la Universidad de Chile, Máximo Bosch.
Big John, controlado por el empresario Juan Pablo Correa, cuenta con más de 47 locales repartidos entre la Región Metropolitana, Valparaíso y Valdivia. El año 2010 obtuvo una facturación de 4.562 millones de pesos chilenos alcanzando así una participación del 60% de mercado en este segmento.
No obstante el escaso desarrollo de las tiendas POR conveniencia en Chile, durante el último tiempo se han mostrado señales de posibles nuevos actores que suministren mayor competencia en este mercado. La mexicana Oxxo, del grupo Femsa, tiene como
objetivo desarrollar sus negocios en Latinoamérica, donde Chile tiene prioridad, durante el año 2009 estuvieron en el país representantes del holding, y siguen interesados en el mercado nacional. Es más, hace pocos meses, la franquicia mexicana dio una de sus primeras vueltas a nivel doméstico, buscando reales interesados para adquirir la franquicia. 7-Eleven, de origen norteamericano, también se encontraría buscando utilizar a Chile como base para sus negocios en Sudamérica.
El experto en Retail, Máximo Bosch, afirma que un supermercado minorista tiene cuatro a cinco puntos de margen final, pero las tiendas por conveniencia fácilmente llegan a los 14 puntos, dado que sus precios son entre un 20% o 30% más altos que un
supermercado. Además es un concepto más bien transversal, dado que es capaz de alcanzar y penetrar en todas las clases sociales porque capta la noción de inmediatez que requiere el consumidor.
En cuanto a las tiendas de conveniencia en Estaciones de Servicio, o también conocidos como Servicentros (Pronto-Copec, Punto-Copec, Space de Petrobras, Upa de Shell Y Terpel) representan el 30% de las ventas de las tiendas por conveniencia.Un experto indica que “es un buen negocio tenerlos, pues tienen mayores márgenes que la venta de combustible, entre cuatro a cinco veces más”. Por lo general éstas ofrecen pan, bebidas, snacks, artículos de aseo, cigarrillos, comidas preparadas, cajeros automáticos, conexión gratuita a Internet, revistas, diarios e incluso, parte de ellas atienden las 24
horas del día, pero el desafío está puesto en ampliar cada vez más el abanico de productos y añadir tecnología más avanzada.
PROVEEDORES
SMU se ha consolidado como la tercera compañía de retail en Chile, en el formato de food retail. A lo largo de los años se ha destacado por desarrollar y ahondar en las relaciones comerciales con sus proveedores mediante un canal abierto de información, promoviendo la honestidad, el respeto, y la cooperación estratégica entre las dos partes. Estos proveedores, tanto de origen nacional como extranjero, no representan en forma individual un porcentaje significativo ni determinante respecto del total de productos comercializados por SMU y sus filiales. Los siguientes son algunos de los principales proveedores de la Compañía: Unilever Chile S.A., Nestlé Chile S.A., Comercial Santa Elena S.A., Agrosuper Comercializadora de Alimentos Ltda., CMPC Tissue S.A., Comercial CCU S.A., Empresas Carozzi S.A., Procter & Gamble Chile Ltda., Watt ́s S.A.,Coop Agrícola y Lechera de la Unión Ltda. y Embotelladora Andina S.A..
CLIENTES
Por la naturaleza de sus negocios, SMU cubre las necesidades de múltiples clientes a largo de todo el país. La plataforma de clientes de SMU no muestra características diferenciadoras en términos de edades, condición socio-económica ni patrones y/o formas de consumo. Por ende, no existe ningún tipo de cliente especialmente relevante que influya en los ingresos de la firma.
DESCRIPCIÓN DE SMU
SMU S.A constituye la parte de retail de CorpGroup, holding que pertenece al grupo Saieh. Fue fundada en Febrero del 2008 y ha experimentado un rápido crecimiento, ubicándose en el tercer actor relevante de la industria de supermercados. SMU está compuesta por las empresas Unimarc, OK Market, Mayorista 10, Alvi y Telemercados.cl. CorpGroup posee los mall Vivo, SMU, GrupoCopesa, CorpVida y CorpBanca.
Si bien SMU se creó e inicio sus actividades hace poco tiempo (2008), la historia de la compañía en relación a los supermercados se remonta al año 1961 con el nacimiento de la Cooperativa Unicoorp, la que surge como una iniciativa de la iglesia católica, para proveer de productos alimenticios a bajo costo a los estratos medio y bajos de la población. Unicoorp no logro superar la crisis que afectó a Chile en 1975, y solamente en 1982, tras un cambio en la propiedad, la compañía inició su recuperación, desde entonces se la conoce como Unimarc.
Durante la década de los ochenta Unimarc decidió comenzar un proceso expansivo, adquiriendo la cadena de supermercados Multiahorro, además comenzó la instalación de modernas y emblemáticos locales, en barrios emergentes, por ejemplo Apoquindo, Tobalaba y Vitacura.
La industria ha estado caracterizada por dos grandes líderes, D&S, hoy Wal-Mart y Jumbo, además de varios competidores pequeños, por lo tanto se pensaba que en un mercado tan competitivo había poco espacio para la introducción de un tercer participante relevante. En 2007, se incorpora a la propiedad de Unimarc el grupo Saieh, desde donde posteriormente en 2008 nace SMU que hoy cuenta con un 24,9% del mercado minorista que junto con Jumbo y Wal-Mart controlan el 90% del mercado
La expansión de CorpGroup en el mundo del retail comenzó en 2007, cuando el grupo liderado por Álvaro Saieh compra las cadenas de supermercados Unimarc, las que contaban con 40 tiendas a nivel nacional y un centro de distribución. Simultáneamente se asocia con el empresario Juan Rodic, que era propietario de Deca, cadena que contaba con 22 locales con fuerte presencia en la III y IV región, todas estas tiendas quedaron bajo el nombre Unimarc, 2008 nace SMU para consolidar todas las operaciones. Acá se inicia el proceso que transformaría a la empresa en el tercer actor del mercado de los supermercados. En 2008 se adquieren los supermercados Bryc, propiedad de la familia Bravo, contaba con 48 locales ubicados en el centro y sur del país, este mismo año se concretan las compras de Mayorista 10 y Dipac, de esta forma introduciéndose en el mercado mayorista, expandiendo su mercado y llegando a nuevo clientes. En 2009 se adquieren un total de 19 cadenas minoristas, con lo que se agregaron 41 nievas tiendas, a finales del 2009 se agrega un nuevo formato, el de conveniencia a través de la adquisición de los OKMarket.
Al año siguiente, se incursiono en el e-commerce adquiriendo Telemercados el supermercadista número uno en este mercado, además de la adquisición de 22 nuevos cadenas, con lo que agrego 74 nuevas tiendas
En el año 2011 el grupo decide agregar a su división mayorista la cadena de Supermercados Alvi, Dipac y se incursiono en el mercado peruano a través de la compra de Mayorsa. Junto con esto se entró en el mundo de la construcción y mejoramiento del hogar a través de la compra de construmart, empresa que cuenta con 23 locales. A finales de este mismo año se decidió fusionar con Supermercados del Sur. Con esta integración se suman 111 nuevas salas, aumentando su espacio de ventas a 803.530 metros cuadrados (561.757 metros cuadrados a finales de 2010).
De esta manera SMU se presenta al mercado con una estructura multiformato con presencia en supermercados con Unimarc, el segmento mayorista con Alvi y Mayorista 10, en tiendas de conveniencia con OK Market y en las ventas online con Telemercados, de esta manera busca enfocarse en todos los segmentos socioeconómicos, y hábitos de compra. Uno de los grandes desafíos de este ambicioso proyecto es profundizar la calidad de la gestión y potenciar las sinergias.
Debido a la magnitud y concentración que generará la transacción con supermercados del sur, tres participantes, concentran el 90% del mercado (Cencosud, Wal-mart y SMU) (Anexos 1 y 2) el Tribunal de la Libre Competencia (TDLC) dictaminó que SMU, tendrá que desprenderse de locales en 19 ciudades importantes del país, de tres centros de distribución ligados a Supermercados del Sur, al menos, una de las marcas comerciales que opera a través de esta cadena y del 40% de la participación que posee de Monserrat, estas son las condiciones del TDLC para aprobar la fusión.
Actualmente en 2014, SMU cuenta con Unimarc, Mayorista 10, OK Market, Telemercados y está en proceso de desligarse de Construmart, Monserrat y Mayorsa en Perú, dado los malos resultados acumulados en los últimos años Anexo 3. A estos formatos hay que sumarle la propiedad del 49% de la sociedad Unired S.A, plataforma con la que se entrega la posibilidad de efectuar una serie de tramites financiero en las salas de venta.
SMU en 5 años logro posicionarse como el tercer participante más relevante en una industria sumamente competitiva a través de la adquisición de diferentes marcas para lograr una considerable penetración y tener buenas redes de distribución a nivel nacional.
A. DescripcióndelosSupermercados
1. Supermercado Minorista Unimarc
Unimarc a Diciembre de 2013 cuenta con una participación de mercado del 16.6% en la industria de supermercados, y este aumenta a 24% si solo consideramos el segmento Food. Unimarc representa el 69.9% de la ventas del negocio. Unimarc presenta una propuesta de valor enfocada en entregarle al cliente alimentos de calidad a un precio conveniente, con la más amplia cobertura geográfica (a través de todas las adquisiciones a través de los años). Unimarc se enfoca en alimentos y artículos de primera necesidad, busca entregar un gran servicio y productos de calidad, cuenta con tamaños de salas promedio de 1334 metros cuadrados y cuenta con 313 salas en este segmento.
2. Supermercados Mayoristas: Mayorista 10 y Alvi
Los supermercados mayoristas representa un 27.5% de las ventas anuales del negocio, a diciembre 2013 y cuenta con una participación de mercado del 23.3% a nivel nacional, la propuesta de valor es ser el abastecedor favorito de los comerciantes en Chile a través de la comercialización de productos de consumo masivo con bajos precios, diferenciados por volumen. En este formato encontramos a las dos grandes cadenas Mayorista 10 y Alvi.
Mayorista 10 fue adquirida en 2008, su estrategia de posicionamiento, consiste en transmitir sus clientes la mejor experiencia de compra, esto se logra a través de un sistema de compra inteligente, que combina aspectos relevantes como precio cantidad y calidad.
Por otra parte tenemos a Alvi que fue adquirida en 2011, es uno de los principales retailers a nivel nacional, entre pequeños comerciantes y clientes institucionales.
El enfoque de los supermercados mayoristas, es en productos de consumo masivo a bajos precios, esto se logra gracias a los grandes volúmenes de venta, las salas de venta promedio son de 1.667 metros cuadrados y cuenta con 103 de ellas.
3. OK Market
OK Market representa la entrada de SMU a las tiendas de conveniencia, representan un 2,1% de las ventas anuales del grupo a diciembre 2013. Como el líder del formato de conveniencia en Chile, su propuesta es ser la solución más cercana a las necesidades cotidianas de sus clientes q valoran su tiempo, se caracteriza por facilitar la compra, entregando una rápida atención, con ubicaciones cercanas al hogar y lugar de trabajo. Foco es las compras fáciles y rápidas, con buenas ubicaciones y cercanas, salas promedio de 132 metros cuadrados, cuenta con 124 locales en este segmento, además de un surtido de más de 2000 artículos.
4. Telemercados
Telemercados, es el supermercado a domicilio líder del país, opera a través de ventas por internet con un surtido de 10000 productos, esto lo logra a través de un moderno sistema de ventas por internet y call center. Representa un 0.6% de las ventas del grupo y busca simplificar la vida de los clientes.
B. Otrosnegocios  Unired
Compañía que provee la tecnología para que los clientes de SMU realicen transacciones y pagos de diversos servicios, agua, luz, teléfono celular, autopistas y educación, además permite las transacciones financieras con Corpbanca.
 SMU Corp
El único objetivo de esta empresa es la emisión, operación y administración de tarjetas de crédito para los clientes de las empresas asociadas a SMU, esta sociedad divide su propiedad entre Corpbanca 51% y SMU 49%. El objetivo central es otorgar financiamiento a los clientes de SMU a través de una tarjeta de crédito.
C. Propiedad
1.- Accionistas
A 2013 la propiedad de SMU está compuesta por 3.647.576.856 acciones suscritas y pagadas, los principales grupos económicos que la componen CorpGroup 58,2%, Southern Cross 14,9%, Rendic 13,9%, Bravo 4,8% y Otros con un 8,2% Anexo 4
2.- Grupo Controlador
Indirectamente Álvaro Saieh posee indirectamente el 52,8% del total del capital de SMU, el grupo controlador mantiene un pacto de accionistas con la familia Rendic, Bravo y con los ex propietarios de Supermercados del Sur
D. DirectorioyAdministración 1.- Directorio
El directorio lo componen 9 miembros, estos son elegidos por la junta de accionistas por un pazo de 3 años, y pueden ser reelegidos, Álvaro Saieh es el presidente del directorio. Anexo 5
2.- Administración
Esto se detalla en el Anexo n°6.

LA ESTRATEGIA DE SMU
En 2008 Álvaro Saieh empezó a construir un imperio del retail de manera abrupta. Se reunía con los dueños de cadenas locales para discutir sobre la adquisición y les comentaba, “hasta que no nos pongamos de acuerdo, nadie sale de acá”. Adquirió varias cadenas pequeñas y grandes de supermercados, supermercados minoristas y mayoristas, tiendas de conveniencia y supermercados en línea, incluso ferreterías. El crecimiento de SMU fue muy rápido, sin pensar mucho en la consolidación de las empresas adquiridas, Saieh estableció un precio para todas sus compras: 7 meses de venta de la empresa objetivo. Esta estrategia le permitió cerrar los contratos a una velocidad rápida, sin medir mucho las consecuencias. En ocasiones compró cadenas a un valor razonable, esta estrategia de un precio poco analizado le ocasionó pagar mucho por ciertos locales y comprar locales con mala ubicación. La rápida fusión no le permitió a SMU analizar muy bien lo que estaba haciendo, la rivalidad con Tottus hizo que el directorio decidiera comprar cadenas con un precio aún mayor, por el hecho de quitarle la posibilidad a Tottus. La compra de las empresas se realizó con deuda, lo que ha hecho aumentar los pasivos financieros en más de un 160% desde el 2010.
SMU empieza con su diversificación horizontal al fusionarse con las empresas que no pertenecen a su misma cadena de valor. Utiliza los dos tipos de diversificación horizontal existen tes; Diversificación de Producto y Diversificación Geográfica. Para el caso de SMU, la primera diversificación corresponde a la de los servicios que entrega. SMU al adquirir supermercados Alvi, Mayorista 10, OK Market, Telemercados y negocios minoristas, amplía su gama de servicios alcanzando cuatro formatos de negocio; Supermercados Minoristas con 313 locales, Supermercados Mayoristas con 103 locales, tiendas de conveniencia con 124 locales, y el e-commerce. De esta forma, logra extender su servicio y cobertura a todos los segmentos. El segundo tipo de diversificación, la diversificación geográfica, se logra al fusionarse con empresas como supermercados Byrc, Supermercados del Sur y Mayorsa (Perú). La adquisición de cadenas con locales en todo el país, diversificación regional, transformó a SMU en la mayor empresa minorista de alimentos en Chile (en termino de tiendas). Por otro lado, SMU absorbió Mayorsa, Maxibodega y Don Vitto, cadenas con operación en Perú, dando paso a su diversificación internacional.
El directorio de SMU sin duda buscaba economías de alcance cuando planeaba todas las fusiones y adquisiciones, creían que el costo promedio de sus actividades se vería reducido al agregar varios negocios que compartan actividades. Ser el participante con mayor cantidad de locales a nivel nacional le permitiría obtener cierto poder de negocio que podría aprovechar en los distintos formatos de negocio que entrega, de tal manera de reducir costos de operación. Además compartir actividades como canales de distribución y explotar las competencias principales de SMU reducirían estos costos.
CONSOLIDACIÓN DEL HOLDING
Actualmente SMU se encuentra con una deuda financiera de 850 mil millones de pesos chilenos, con pérdidas anuales de 531 mil millones de pesos el año 2013. Recién el 2012, SMU empezó a hacer el deterioro de la plusvalía pagada por todas las empresas adquiridas, esto significó una pérdida de 187 mil millones de pesos chilenos (nota 16, 17 y 33 de la memoria SMU 2013), quedando una discutible plusvalía de 472 mil millones de pesos chilenos. Se está haciendo el deterioro de la plusvalía debido a que en el momento de adquisición se pagó en exceso por sobre el valor razonable de los activos y pasivos, y al fin del ejercicio se reconoció como pérdida ya que no se alcanzó generar ese valor para SMU, esto indica que en los próximos años se deberá seguir haciendo deterioro de plusvalía y, por consecuencia, los estados de resultados seguirán con números rojos.
El problema de SMU no fue su excesiva deuda, sino que no se ha rentabilizado las inversiones a través de sinergias efectivas, no se ha logrado consolidar el holding ni generar recursos para seguir operando.
Una de las grandes fallas fue la implementación de la estandarización de las tiendas a lo largo de todo Chile. Las pequeñas y grandes cadenas regionales fueron creadas por grandes líderes regionales y existe un gran apego a las raíces a su área comercial.
“Todas las cadenas adquiridas por SMU funcionaron por décadas bajo el alero de familias con fuertes raíces en sus pareas de influencia comercial, por lo que la Compañía [SMU] – desde ese entonces a la fecha – ha debido realizar un riguroso proceso de estandarización y posicionamiento de su red de supermercados modificando su ADN en materia de servicio con el propósito de consolidarse como la firma con mejor cobertura geográfica y atención al cliente.” (1.2 Estandarización de Locales, Memoria 2013 SMU, p.7).
La compra de cadenas deterioradas, los malos resultados se debieron gracias a la integración con Construmart, Supermercados Alvi y Supermercados del Sur fueron unas de las peores decisiones que dirigieron los gerentes y directores. Particularmente la integración con Supermercados del Sur fue la que aportó con la mayoría de costos, el funcionamiento de Supermercados del Sur no se parecía a la que operaba en SMU, se eliminó medios de pago, se cambió el surtido de productos, aumentaron los precios, todo esto disminuyó el valor para los vecinos. Empezaron a vender carne en bandeja cuando los vecinos prefieren carnes recién cortadas; disminuyeron a 2 variedades de mate, cuando la mayoría de los clientes consumían este producto diariamente. No se realizó un correcto due dilligence que se tradujo en que los clientes habituales de los supermercados regionales dejasen de comprar en las tiendas Unimarc. No se tomó en cuenta el entorno en que se situaba cada local, el rápido crecimiento de SMU no dejó lugar a una investigación de mercado que incluyese drivers de satisfacción. Es sumamente importante implementar una estrategia regional, en donde se considere a los clientes y su reacción al cambio. Las personas de regiones se sintieron invadidas por Unimarc, sintieron que se industrializó algo que forma parte de sus vidas cotidianas. El problema es que no se consideró los gustos locales ni la idiosincrasia de las regiones. Las personas se vieron reacias al cambio generado por SMU, provocando que ahora los locales vendan la mitad de lo que vendían antes de la fusión con SMU.
Algo que no queda claro es el posicionamiento que quiere establecer SMU, por un lado Jumbo ofrece productos de alta calidad y gran experiencia de compra, “Jumbo te da más”, y por otro, Líder con sus precios bajos, “Precios bajos, siempre”. Unimarc ambiciosamente intenta generar una ventaja dual, desea ofrecer precios bajos y productos de alta calidad, “Come mejor sin pagar de más”. Algo que es muy difícil de hacer, prácticamente no existe, depende mucho de la situación de mercado, poco del modelo de negocio y en caso de que llegue a existir, sería una ventaja temporal.
Todos estos errores hacen que SMU, en el área de supermercados, venda un 40% menos en productos por metro cuadrado al año que sus competidores. Además SMU paga un 100% más en arriendo que sus competidores, un 4% de las ventas totales del local versus un 2% que paga Cencosud y Wal-Mart. Estos datos indican que no existe una mayor disposición a pagar ni existe una ventaja en costos, por lo que no se logra una diferenciación del producto en ningún sentido.
¿PUEDE AÚN SALVARSE EL HOLDING DE SMU?
En 2013, se realizó un aumento de capital de 300 mil millones de pesos, más una emisión de bonos por 300 millones de dólares, se vendió el 67% de CorpGoup Seguros en 168 millones de dólares y además se está orquestando la venta de Construmart en 300 millones de dólares. Todas estas acciones con un simple fin, recapitalizar SMU, generar caja para poder operar y salir a flote.
Dada la estrategia actual no se ha logrado instalar ninguna ventaja en costos ni disposición a pagar, por lo que no se concluye en la ventaja dual que está buscando. Seguir aumentando la deuda y emisiones de capital en un mercado que es conocido por no requerir grandes niveles de deuda (ya que se financian con los proveedores), no es una estrategia correcta a seguir. SMU debiese seguir una estrategia de ser bueno para algo y no ser bueno para todo (ventaja en costos o disposición a pagar), ya que actualmente no consigue ninguno. Debe empezar a rentabilizar todas sus inversiones y operaciones. Un análisis ex post debiese realizarse para indagar sobre que negocios fueron realmente rentables y tomar acciones sobre los locales que no lo son.
Una buena decisión fue la de cambiar a los gerentes, ya que los que llevaron a SMU a la situación en que esta ahora no lograron prever la crisis que estaban realizando. Será necesario que para las nuevas cabezas de las divisiones se establezcan incentivos propios a sus responsabilidades y que logren motivar y alinear sus objetivos con los de los dueños. Para esto será necesario medir el desempeño de ellos con medidas amplias como el precio de las acciones, beneficios globales de la firma o beneficios divisionales.

Anexo n°1: Principales competidores de SMU.
Anexo n°2: Dotación total de la Compañía por área funcional.

Anexo n°3: Estado de Resultados Integrales Consolidados por Función.

Anexo n°4: Distribución de acciones suscritas y pagadas.
Anexo n°5: Miembros actuales del Directorio y sus respectivas posiciones.

Anexo n° 6: Mix de Locales Wal-Mart Chile a Diciembre del año 2013.
Anexo n°7: Ingresos por País Cencosud.

BIBLIOGRAFÍA
 http://www.smu.cl/nosotros/nuestra-empresa/historia/
 https://www.df.cl/noticias/empresas/retail/smu-profundiza-estrategia-para- mejorar-la-gestion-con-nueva-gerencia-de-eficiencia-operacional/2014-05- 18/203022.html
 https://www.df.cl/noticias/empresas/retail/smu-vende-19-supermercados-a-ex- dueno-de-alvi-y-pide-al-tdlc-no-desprenderse-de-montserrat/2014-06- 03/193653.html
 http://www.estrategia.cl/detalle_noticia.php?cod=69845
 Memoria Anual SMU 2013
 Memoria Anual Wal-Mart 2013
 Memoria Anual Cencosud 2013
 http://www.estrategia.cl/detalle_noticia.php?cod=38552
 http://www.cencosud.com/memoria2013/memoria_anual.pdf}
 http://www.cencosud.com/unidades-de-negocio/supermercados/  http://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/la-crisis-de-alvaro-saieh  http://www.elmostradormercados.cl/destacados/se-agudizan-los-problemas-en- holding-de-retail-de-saieh-actas-de-smu-contradicen-explicacion-de-malos- resultados/
 http://www.24horas.cl/economia/grupo-saieh-vende-el-control-de-corpgroup- 852772