La Mediación

Gracias a las lecturas de Jeong (Understanding Conflict and Conflict Analysis, 2008) y de Coleman et. all (Getting Down to Basics: A Situated Model of Conflict in Social Relations, 2012), es posible obtener un primer acercamiento a los conflictos que se presentan en la vida diaria de todas las personas (sean estos a nivel personal, grupal, nacional, etc.), en conjunto con todos aquellos factores que afectan su dinámica y desarrollo. Adicionalmente, gracias a los capítulos 3, 4 y 5 de Lipsky et. all (2003), es posible trasladar todo el conocimiento adquirido de estos conflictos a las organizaciones, y poder ver que las opciones para resolverlos no son solamente los litigios, sino que existe la posibilidad de formular sistemas dentro de las organizaciones que permiten tratarlos utilizando recursos alternativos que resultan más económicos, menos demorados y que permiten tener mayor control.

Lipsky et all (2003) demuestran que las empresas en Estados Unidos están comenzando a migrar a la implementación de estos sistemas alternativos de resolución de conflictos. Entre las alternativas propuestas, ellos exponen la mediación, el arbitraje, los mini-juicios, la revisión de pares, la investigación de hechos, y los defensores del pueblo, entre otros. Sin embargo, gracias a sus investigaciones pueden probar que los recursos más populares son la mediación y el arbitraje. Lo que llama más la atención, es que los autores mencionan que las personas escogen la mediación de manera más voluntaria, y que las cortes sugieren más este método que el arbitraje. Pero entonces, ¿qué es la mediación y cómo la puedo aplicar en las negociaciones?, ¿cuál es la diferencia entre mediar y negociar? Al final, la especialización es en negociación y es importante entender cómo una herramienta de solución de conflictos tan apetecida puede ser clave en una negociación.

Butler, en su libro “Mediation. Essentials and Expectations” (2004), concuerda con Lipsky, al afirmar que la mediación es una de las tantas variedades de métodos de resolución de conflictos referido como “una alternativa para la resolución de disputas”. La define como un método voluntario para resolver malentendidos con los otros que se desarrolla por medio de reuniones confidenciales donde el mediador actúa como una tercera parte neutral y ayuda a los participantes a comunicar la información y a desarrollar soluciones. Algunas de las características de la mediación son (Butler, 2004, pág. 10): * Un lugar donde se desarrolla una comunicación respetuosa y donde es posible ser escuchado * Un proceso voluntario en el que libremente se acepta participar * Un lugar para desarrollar una lluvia de ideas que ayude a solucionar los problemas de cada parte del conflicto * Un lugar para evaluar las ideas por medio de una tercera parte neutral, el mediador, que generalmente no conoce a ninguno de los involucrados. Como los mediadores no forman parte del conflicto, pueden ser objetivos (mientras que las partes no pueden serlo). El mediador puede ayudar a que las cosas se estén llevando a cabo de manera justa. * Un lugar para desarrollar una reunión informal confidencial. No queda ningún registro de la mediación. Si alguno toma nota durante las sesiones, y trata de usarlas en contra del otro en una corte, la corte no las aceptará. Las cortes protegen la información intercambiada en la mediación. * Un lugar donde se puede hablar por uno mismo y tomar sus propias decisiones. El mediador no tomará decisiones por nadie. Como los mediadores quieren que las partes tomen buenas decisiones, no presionarán a nadie. Cada uno podrá consultar con otras fuentes profesionales si es necesario, antes de tomar una decisión final.

Adicionalmente entre las ventajas de la mediación Butler, al igual que Lipsky, afirma que la mediación es más económica y más rápida que ir a la corte. También encuentra que la mediación es más privada y menos estresante, que es un proceso donde se pueden resolver problemas que no pueden ser litigados, y que es un proceso donde los acuerdos son legales y no hay que ejecutar un juicio de la corte (Butler, 2004, pág. 3).

A partir de la descripción anteriormente llevada a cabo, es posible inferir que la mediación es una especie de negociación asistida. Cuando dos partes quieren solucionar un conflicto, lo que hacen es negociar para encontrar una solución que satisfaga a ambos lados. La diferencia está en que con la mediación, se involucra a una tercera parte neutral que ayuda a encontrar esa solución. A continuación se presenta un listado propuesto por Greenwood en su libro “How to Mediate Like a Pro”, donde se exponen de manera clara las principales diferencias entre la negociación y la mediación (2008): * Negociación: Las partes acuerdan trabajar entre sí para resolver la disputa
Mediación: Las partes acuerdan trabajar con un mediador para resolver la disputa * Negociación: Las partes siempre se encuentran entre sí
Mediación: El mediador puede reunirse con las dos partes a la vez, o individualmente con cada parte (caucus). * Negociación: Las partes pueden acordar mutuamente una solución
Mediación: El mediador no tiene autoridad para tomar decisiones y no puede obligar a las partes a aceptar una solución. El mediador no es como un juez o un árbitro. * Negociación: Las partes tienen sus propios intereses en una negociación
Mediación: El mediador es neutral e imparcial y no representa los intereses de ninguna de las partes * Negociación: Las partes utilizan la persuasión para hacer que el otro acepte estar de acuerdo con ellos.
Mediación: El mediador puede jugar el papel del abogado del diablo, o mostrarles un chequeo de la realidad a las partes, pero persuadir a las partes no hace parte del rol del mediador * Negociación: Algunas negociaciones fallan porque las partes no se hablan entre sí
Mediación: Un mediador puede utilizarse porque las partes prefieren tener una tercera parte entre ellos * Negociación: Algunas negociaciones fallan porque las partes tienen demasiados conflictos
Mediación: El mediador puede ser capaz de difuminar estos conflictos o diferencias * Negociación: Algunas negociaciones no son voluntarias
Mediación: La mediación es voluntaria y cualquier parte la puede terminar en cualquier momento * Negociación: Cuando las partes no llegan a un acuerdo, alcanzan un estado de impase
Mediación: Cuando las partes llegan a un impase, pueden probar la mediación.

¿Cómo saber si el conflicto se puede solucionar negociando directamente entre las dos partes, o involucrando a una tercera persona? Como se vio anteriormente, se puede intentar la negociación y si se llega a un impase se puede intentar con la mediación. Greenwood además afirma que si de entrada uno sabe que no puede trabajar directamente con la otra persona, y que si uno no es capaz de enfocarse en las metas y de controlar las emociones, uno debe proceder a utilizar la mediación (How to Negotiate Like a Pro. 41 Rules for Resolving Disputes, 2006, pág. 2). Ella también recomienda preguntarle a la otra persona si está interesada en resolver el conflicto, y si la otra parte no es capaz de dejar a un lado las heridas emocionales del pasado, es mejor considerar la mediación (pág. 3).

Sabiendo ahora que la mediación es una negociación asistida, y que es mejor opción en ciertas situaciones que otras, lo siguiente que es importante entender es cómo debe actuar el mediador para lograr sacar el mejor provecho de esta negociación que no pudo salir adelante anteriormente. Para esto, es interesante utilizar el enfoque trasformador propuesto por Folger en su libro “La Promesa de la Mediación” (2006), pues va mucho más allá de simplemente ayudar a resolver el problema, lo que le puede agregar más valor a la negociación y a las partes involucradas.

Folger insiste en que en el enfoque transformador, un conflicto es una ocasión de crecimiento en dos dimensiones críticas e interrelacionadas en la moral humana. La primera dimensión implica el fortalecimiento del yo (la revalorización), y la segunda dimensión implica superar los límites del yo para relacionarse con los otros (el reconocimiento). De esta manera, la mediación debe tener como objetivo alcanzar la revalorización y el reconocimiento de las partes. La revalorización percibe la posibilidad de que las partes comprendan que existen y tienen el control sobre sus metas, intereses, alternativas, habilidades, recursos y decisiones, y que esto lleva a experimentar un sentido más intenso de valía personal, seguridad, autodeterminación y autonomía. El reconocimiento comprende la capacidad de reconocer al otro mentalmente, verbalmente y por medio de actos, lo que amplía la capacidad y disposición de las partes para relacionarse con otros de manera más comprensiva y considerada (2006, págs. 129-171).

De esta manera, Folger dice que el mediador debe: (1) enfocarse en los detalles del modo como se despliega el caso para hallar oportunidades de revalorización y reconocimiento, (2) alentar a las partes a reflexionar y deliberar para que definan sus problemas y hallen sus propias soluciones, y (3) buscar posibilidades que permitan que las partes consideren la situación o el “yo” de la otra parte. Pero ¿cómo lograrlo? A continuación se exponen algunos movimientos que debe llevar a cabo un mediador con enfoque transformador durante una negociación (Folger, 2006, págs. 209 - 276): * Definir la mediación en términos transformadores * Permitir que los involucrados decidan si participarán * Permitir que las partes decidan acerca del compromiso con las reglas básicas * Explorar los hechos pasados para evocar las opiniones de una parte acerca de la otra * Suministrar un sumario integral de las preocupaciones de las partes * Concentrar la atención de las partes en las alternativas acerca de la decisión, sin importar esquemas rutinarios * Decidir la celebración de una reunión para promover la revalorización y el reconocimiento * Ayudar a las partes a aclarar metas y alternativas en el curso de la reunión, sin adoptar una actitud directiva * Explorar en la reunión para obtener imágenes de enfrentamiento yo/otro y delinear las oportunidades de reconocimiento * Ofrecer posibles reinterpretaciones de la conducta de la otra parte para obtener el reconocimiento * Permitir que las partes controlen la discusión de alternativas * Asignar a cada parte un control igual en la definición de las alternativas * Explorar las opiniones sobre el otro y proponer reinterpretaciones * Mantener la evaluación y elección de las alternativas en manos de las partes * Ayudar a traducir las propuestas de las partes en la discusión conjunta * Ayudar a las partes a responder a las oportunidades de reconocimiento que se manifiestan durante la conversación. Resumir y destacar enunciados de cada parte que buscan o proponen el reconocimiento. * Ejercer de intérprete entre las partes para obtener el reconocimiento. Suministrar una traducción de las posiciones principales de cada parte en beneficio de la otra. Estructurar las posiciones de manera tal que se logre que las metas y razones de cada parte sean comprensibles para la otra. * Reformular las diferencias entre las partes en las cuestiones sustantivas para mantener el reconocimiento * Formular preguntas para ayudar a las partes a aclarar sus alternativas y a adoptar decisiones * Resumir el acuerdo provisional de las partes * Permitir que se manifiesten las inquietudes de último momento acerca del acuerdo * Alentar a las partes a contemplar nuevas alternativas * Preservar el reconocimiento en presencia de un callejón sin salida. Recordar a las partes el reconocimiento que cada una concedió a la otra, y alentarlas a preservarlo. * Preservar la revalorización en presencia de un callejón sin salida. Recordar a las partes que pueden continuar pensando en las alternativas y definiendo sus actitudes futuras. Recalcar los logros de la sesión. Ayudar a las partes a hacer un memorándum escrito sobre los nuevos entendimientos alcanzados. * Determinar el valor de la argumentación final de las partes. Inducir a las partes a continuar el diálogo, y a que cada una escuche a la otra en busca de información que pueda ayudarles a adoptar decisiones en un futuro.

Las características anteriormente descritas permiten que el mediador haga un esfuerzo importante para alcanzar un acuerdo en la negociación. Sin embargo, la mediación está en manos de las partes involucradas y no del mediador. Es decir que aunque el mediador puede ayudar a las partes, él no puede asegurar que la mediación tendrá un final exitoso. Entonces, ¿qué pasa si la mediación también fracasa? Greenwood afirma que efectivamente la mediación también puede llegar a un impase, y en ese caso ella recomienda optar por el arbitraje, pero ese tema ya no entra dentro de este trabajo.

A manera de resumen, este escrito permite evidenciar qué es la mediación, cómo se relaciona con la negociación y cómo debe actuar un mediador para obtener el mejor provecho de todas las negociaciones. Como dicen varios de los autores enunciados aquí, es una alternativa de solución de conflictos que tiene muchas ventajas, y que se debe considerar antes de preferir el litigio. Sin embargo no es milagrosa, por lo que no se puede suponer que va a ser la solución de todos los problemas. Es una buena opción que acompañada de un buen mediador, puede ser de gran ayuda para cada una de las partes involucradas. Adicionalmente, si el mediador adopta el estilo trasformador propuesto por Folger, se consigue en algún nivel que los individuos obtengan crecimiento moral (2006), por lo que siempre va a haber alguna ganancia así la negociación no tenga éxito. Definitivamente es una opción a considerar en cualquier negociación.

Bibliografía

Butler, V. F. (2004). Mediation. Essentials and Expectations. Pittsburgh: Dorrance Publishing Co., Inc.

Coleman, P. T., Kugler, K. G., Bui-Wrzosinska, L., Nowak, A., & Vallacher, R. (Enero de 2012). Getting Down to Basics: A Situated Model of Conflict in Social Relations. Negotiation Journal, 7-43.

Folger, J. P. (2006). La Promesa de la Mediación. Buenos Aires: Ediciones Granica S.A.

Greenwood, M. (2006). How to Negotiate Like a Pro. 41 Rules for Resolving Disputes. Loncoln: Universe.

Greenwood, M. (2008). How to Mediate Like a Pro. 42 Rules for Mediating Disputes. Lincoln: iUniverse.

Jeong, H.-W. (2008). Understanding Conflict and Conflict Analysis. London: SAGE Publications Ltd.

Lipsky, D. B., Seeber, R. L., & Fincher, R. D. (2003). Emerging Systems for Managing Workplace Conflict. San Francisco: Jossey-Bass.