Rapport d’étude
Psychologie et Management

-Leadership- Etre leader peut-il s’appendre ?
Nait-on leader ou le devient-on ?

Cette étude repose sur l’analyse du leadership de Jean-Michel Morin, sociologue et maitre de conférences en sociologie à l’Université Paris Descartes, ainsi que sur des réflexions personnelles appuyées par les notions du cours.

Sommaire

Introduction.......p3

I. Qu’est-ce qu’être un leader ?............p5

II. Comment devient-on leader ?............p8

III. Comment les Grandes Ecoles enseignent-elles le leadership ? p11

Conclusion.......p12

Annexes............p13

Introduction -Leadership- Etre leader peut-il s’appendre ? Nait-on leader ou le devient-on ? |

« Parce que vous êtes les décisionnaires de demain... »
De nombreux étudiants d’Ecoles de Commerce, ou plutôt Ecoles de « Management » ont intégré cette filière après une classe préparatoire, qu’ils ont elle-même intégrée après le bac, alors que le marketing n’était encore qu’une notion floue, le contrôle de gestion un mot grossier, et sans réellement connaître les tenants et les aboutissants de la finance. En réalité, ils se sont retrouvé là pour la plupart parce qu’ils avaient des niveaux scolaires corrects au lycée, ce qui leur a ouvert les portes d’une classe prépa puis d’une Ecole. Finalement, les étudiants à qui on rabâche qu’ils sont les décisionnaires et « leaders » de demain ne se sont pour la plupart jamais projeté sérieusement au-delà de leurs concours de préparationnaires à une échéance de dix-huit mois.
Alors se présente l’épreuve redoutée d’entretien de motivation au cours de laquelle le jury est sensé déceler les personnalités qu’ils recherchent. C’est là la seule épreuve qui discrimine les candidats sur des critères différents que les critères académiques. Elle ne dure qu’une demi-heure...
Il est ainsi difficile de dire que les étudiants en Ecole de Management ont été recruté parce qu’ils avaient tous des personnalités de leader, ou quelque chose « en eux » de spécial. Pourtant, le discours des Grandes Ecoles à l’encontre de leurs étudiants est sans appel. Après un passage dans l’école en question, ils seront les leaders du monde de l’entreprise, notamment grâce aux cours de « Leadership » que l’on y dispense. Soit ce genre de discours flatte l’ego de certains étudiants, soit il peut mêttre mal à l’aise les jeunes intégrés : au nom de quoi seraient-ils mieux disposés que d’autres à devenir des leaders, avec toutes les notions de charisme, d’aura, d’ouverture que cela implique ? Et d’ailleurs, ils ne ressentent pas pour la plupart de changement radical en eux depuis qu’ils suivent l’enseignement. -Nous nous emploierons par la suite à définir clairement les notions affiliées au champs lexical du leadership-.
Partant de ce constat, trois hypothèses se présentent pour répondre à la problématique générale.

* H1 : être leader fait parti des facteurs innés. L’individu n ait et se développe avec ce caractère particulier. L’enseignement du leadership est inutile : « soit on l’a, soit on ne l’a pas ».

* H2 : être leader fait parti de l’acquis. C’est au cours de leur développement social que certains individus se trouvent confrontés à des situations formatrices, car elles les placent en interaction avec d’autres individus. Ils deviennent leaders naturellement grâce aux enseignements qu’ils tirent de ces expériences.

* H3 : un individu peut posséder des prédispositions morales à devenir leader, ou peut ne pas forcément les posséder. Quoi qu’il en soit, les qualités requises pour s’imposer en tant que leader sont mesurables et normées, et peuvent lui être enseignées. C’est dans ce cadre là qu’un « cours de leadership » prend du sens.
En d’autres termes, nous cherchons à savoir de quel niveau de « l’arbre de la personnalité » (présenté en annexe n°1) l’individu tire-t-il son statut de leader. Soit les racines : facteurs innés (H1). Soit au niveau du tronc : facteurs acquis (H2). Ou au niveau des feuilles, pour un enseignement externe (H3). Nous examinerons les trois hypothèses de manière transversale au cours de l’étude en commençant par explorer le champ lexical du leadership, et analyser certains termes. I. Qu’est-ce qu’être un leader ?

« Management works in the system. Leadership works on the system. »

Tout d’abord, le mot « leader » emprunté à la langue anglaise possède en français une connotation fortement associée aux fonctions de directions au sein d’une entreprise. C'est-à-dire aux fonctions de cadre.
Or le cadre, ou le manager, ont des fonctions tout-à-fait tangibles au sein de l’organisation. Ils fixent un cadre, ils commandent. Commander, est un terme qui fait rentrer en jeu une relation ainsi qu’un processus : il s’agit de faire ensemble (co) et demander de faire (mandater).
Etre leader, c’est conduire une équipe et la mener vers la réussite, motiver les collaborateurs, les orienter. Il s’agit d’une fonction non-officielle au sein de l’entreprise. Par abus de langage, le leader et le manager se confondent en français. Le manager tient sa légitimité de l’expertise dont il fait montre dans un (ou plusieurs) domaine d’application tandis que le leader est celui qui interagit et guide l’équipe. Les deux statuts ne s’excluent bien évidemment pas, mais le leader possède une ouverture résolument plus humaine que le manager, et plus transversale.
Pour Jean-Michel Morin, diplômé de HEC et ancien chef d’entreprise, actuellement maître de conférences en sociologie à l’université Paris Descartes, le leader n’est promu leader que grâce à une assise qui lui provient « d’en dessous ». On est leader quand on est approuvé par la base. On devient leader de droit quand on est leader de fait. Ainsi, le leader gagne sa légitimité après avoir gagné la reconnaissance et la confiance de ses pairs, qui reconnaissent en lui les qualités nécessaire pour se placer sous son leadership. Il faut en outre comprendre que la position de leader est une position relative à la hiérarchie dans une entreprise ou un groupe. Il s’agit d’une position accessible pour tout le monde à tout niveau hiérarchique, sauf au plus bas niveau.
Par ailleurs, pour ce spécialiste des Ressources Humaines, le charisme (charme) n’est pas une qualité nécessaire à l’individu afin de s’imposer comme leader d’une organisation. On s’étonnera toutefois que les employés d’une entreprise acceptent de s’en remettre à un leader manquant de charisme. Le leader doit posséder une certaine force de caractère qui s’exprime à travers différents leviers, que l’on peut regrouper dans la matrice présentée en annexe n°2. Chacun des quatre caractères de cette matrice possèdent une importance capitale pour comprendre la dimension du rôle de leader.
De plus, le leader de par son ouverture aux hommes se doit de comprendre le contexte d’action et d’agir non pas suivant une logique de prise de décision purement rationnelle. En résumé, il doit posséder une orientation « stakeholder », non pas « shareholder ». Sa position est centrale dans l’organisation et son comportement est parfois un élément clé de la motivation des collaborateurs : quelque soit l’échelon de la hiérarchie, un employé a un besoin de reconnaissance pour le travail qu’il accomplit. La reconnaissance du leader pour ce travail est en ce sens très importante pour que les employés se sentent rétribués pour leur efforts.
Enfin, toujours selon Jean-Michel Morin, les femmes comme les hommes peuvent indifféremment occuper cette position de leader. La différence réside dans la manière dont ils l’occupent, avec des styles de leadership distincts. On peut dès lors supprimer la racine « sexe » de l’arbre de la personnalité au sein des facteurs acquis.
Le leader doit avoir un style (directif, laxiste, actif, participatif...) adaptable aux subordonnés en fonction des compétences de chacun d’eux (savoir faire ou ne pas savoir faire) et de leur volonté (vouloir faire ou ne pas vouloir faire), ainsi que des possibles sentiments de lassitude.
Le levier le plus important à appliquer par le leader est de savoir placer les personnes « leadées » dans une optique de mission et d’objectifs, et de savoir manier avec adresse la délégation des responsabilités. Prenons l’exemple d’un badaud observant des ouvriers sur un chantier. Le premier ouvrier, lorsqu’on lui demande ce qu’il fait, répond : « je casse des cailloux ». Un deuxième répond « je casse des cailloux puis je construirai un mûr ». Enfin, un troisième répond « je casse des cailloux, puis je construirai un mûr de la cathédrale ». En fonction de la perception de chacun des ouvriers sur leur travail, ils travaillent de manière différente.
Selon Jean-Michel Morin, tout le monde est capable d’être leader et peut apprendre les ressorts de cette position. Il y aurait des individus naturellement plus ou moins doués mais tous peuvent y arriver. Ceux qui sont spontanément doués n’apprennent pas forcément bien.
Le leader est un levier de performance pour ses collègues de travail. Orienter le travail de chacun fait partie de son devoir en plus de son travail au sein de l’organisation. Toutefois, le leader performant est celui qui sait rendre autonomes ses collaborateurs, à tel point qu’on finit par ne plus avoir « besoin » de lui. Il est capital qu’à terme, chacun soit capable d’anticiper les orientations données par le leader. Il s’agit de « réussir à faire faire des choses extraordinaires à des gens ordinaires ». Un bon leader doit donc savoir s’effacer.
Prenons le cas de Steve Jobs, leader ultra-charismatique de la société Apple depuis 1976. Ce grand entrepreneur au style de leadership dictatorial fut par deux fois gravement malade au cours de sa carrière en 2004 et 2009, ce qui le contraint à quitter momentanément ses fonctions de P-DG. Lors de ces deux retraits de leur leader, les différents échelons de l’organigramme n’ont absolument pas ressenti l’absence de Steve Jobs, dont l’assise en tant que leader était telle que les collaborateurs ne furent jamais perdus. Et pendant ces deux absences, l’entreprise Apple a continué de tourner à plein régime, sortant de nouveaux produits. Les collaborateurs ont su prévoir l’orientation que leur leader leur aurait insufflée. II. Comment devient-on leader ?

Comment l’individu se retrouve-t-il dans une position de leader au sein d’un groupe ou d’une entreprise ? Il existe différentes trajectoires pour le devenir, reposant sur des leviers différents. Observons un certain nombre de possibilités et illustrons-les afin d’aborder les différentes manières de devenir leader :

* Devenir leader grâce à une circonstance. Par exemple, certains leaders s’appuient sur des circonstances favorables pour tirer une légitimité. Ils tirent parti des conditions dans lesquelles un groupe se trouve pour en obtenir le leadership. Il ne s’agit pas là d’opportunisme, mais de conditions nécessaires et suffisantes pour qu’un leader s’affirme en tant que tel. Prenons le cas du Général de Gaulle, qui tira sa légitimité dans un climat de guerre.

* Devenir leader par affirmation graduelle. Plusieurs cas illustrent cette possibilité. Nombreux sont les groupes de travail dans lesquels les collaborateurs ne se connaissent pas au début, et par là-même se contraignent à titre individuel de ne pas s’imposer trop brusquement. Le leader se définit petit-à-petit. Il s’agit de l’animateur des débats, celui qui donne la parole, organise le travail. Il est à noter que certains groupes peuvent voir un leader s’imposer beaucoup plus rapidement. Son leadership est par ailleurs d’autant plus facile à remettre en question qu’il n’y a pas eu d’acceptation graduelle de son statut par les membres du groupe.

* Devenir leader évident. Le leader trouve sa légitimité dans le fait qu’il a une qualité suprême reconnue de tous, et qu’il est profitable à tous de se placer sous son leadership. Prenons l’exemple d’un groupe de musique donnant un concert. Le chanteur ou le guitariste se trouve très logiquement au centre de la scène et est le leader médiatique du groupe. Le bassiste quand à lui est dans un angle de la scène, le batteur au fond. En entreprise, cela peut-être la qualité et la force du réseau d’un des collaborateurs.

* Devenir leader grâce un fait d’arme, ou issue de l’expertise selon la formule de Max Weber. Certains leaders de l’entreprise ou d’un groupe tirent leur légitimité d’une réussite professionnelle reconnue parmi les collaborateurs, qui choisissent dès lors de se placer sous son leadership. Ainsi, un étudiant travaillant dans un groupe sur le cas d’une entreprise X, décrochant un entretien avec le Directeur Général ou tout autre décisionnaire haut-placé aura de grandes chances s’il le souhaite de devenir le leader du groupe.

Il est capital de constater que dans ces différents cas, le leader a obtenu sa position de manière tout-à-fait naturelle. Mais sont-ils « devenus » leaders ou l’avaient-ils déjà en eux avant de se révéler ? Et d’ailleurs, la situation est-elle aussi binaire ?
Dans le premier cas, il est totalement évident que le leader politique qui n’attend qu’une situation propice pour se révéler avait déjà en lui toutes les capacités pour l’être. C’est dans la racine « tempérament » de l’arbre qu’il faut aller chercher la cause profonde de son éclosion en tant que leader, et dans un second temps, les facteurs acquis qui sont venu « tailler le diamant » comme l’éducation par exemple. Le deuxième cas, le plus commun, est plus complexe puisqu’il peut s’agir à la fois des facteurs innés et acquis, du tempérament et des expériences passées. Les deux cas suivants ne relient pas directement le leadership aux facteurs innés qui constituent la personnalité de l’individu mais davantage aux facteurs externes.
Il semble donc qu’il s’agit donc d’une combinaison de facteurs innés et acquis dans laquelle les facteurs innés représentent une condition de base à laquelle s’ajoute des facteurs acquis qui viennent faire éclore un talent. Les facteurs innés constituent des ressorts importants : ils influent largement sur la motivation naturelle des individus et leur implication au sein d’un groupe. Toutefois, il ne faut pas négliger l’importance de l’influence des expériences au cours du développement des individus. Prenons l’exemple de trois adolescents pratiquant, l’un un sport individuel, l’autre un sport collectif, et le dernier les deux à la fois. Il est évident que la pratique d’un sport collectif implique une ouverture importante aux autres, tandis qu’un sport individuel enseigne à se comporter en opposition, mais pas nécessairement en conflit, avec les autres. Il est à noter que ces différents enseignements interviennent à un moment important du développement de ces jeunes gens. Naturellement le premier individu aura du mal à s’intégrer à un groupe et à collaborer, ne sachant pas défendre ses intérêts individuels sur un mode approprié, le deuxième saura participer à la prise de décision en équipe, tandis que le troisième sera le mieux armé pour se distinguer et devenir le leader d’un groupe.

S’il s’agit donc d’une combinaison de facteurs innés et acquis, dans quelle mesure les Ecoles de Commerce contribuent-elles ou pas à transformer des bêtes de concours en leaders de l’entreprise ?

III. Comment les Grandes Ecoles enseignent-elles le leadership ?

A l’issue d’une année académique dans une Grande Ecole de Management, un étudiant s’est vu répéter continuellement, et ce depuis son séminaire d’intégration, qu’il est « un leader de demain ».
Toutefois, on constate que les personnalités au sein des différents groupes de travail s’expriment de manière très diverses. Si on se place en tant qu’observateur d’un individu appartenant à plusieurs groupes travaillant sur différents projets, on remarque que la plupart du temps cet individu « joue le même rôle » au sein de chaque groupe. Il est amené à se comporter de la même manière dans les groupes. On distingue plusieurs types de personnalités au sein du groupe de travail. Certains attendent qu’on leur donne des orientations et s’en remettent clairement à ceux qui prennent les décisions. D’autres s’impliquent dans la prise de décisions et enfin d’autres organisent le projet, les réunions de travail.
Un étudiant se trouve constamment en situation d’échange au sein d’un groupe de travail ou d’une association qui porte un projet. Jean-Michel Morin considère que le leadership peut s’apprendre et que tous peuvent développer les compétences. Toutefois un cours de leadership peut sembler inefficace puisque la notion fait intervenir des concepts pluriels et relatifs aux hommes et aux situations. Seule l’expérience représente un apprentissage valable du leadership. S’il s’apprend, ce n’est que sur le terrain, par l’exemple, par les stages, les mises en situation. Il revient à chaque étudiant d’en tirer le meilleur parti. Chacun s’implique de manière différente selon ses motivations et son enthousiasme naturels.
Prenons l’exemple du Projet Portail de l’année de Pré-Master à ESCP Europe. Ce projet de moyen terme a été l’occasion de faire l’expérience du travail collectif, c'est-à-dire de ses bonnes et mauvaises surprises, de ses synergies, de ses pesanteurs. Egalement, chacun en a appris davantage sur lui-même, sur le mode d’expression de sa personnalité au sein d’un groupe, et devra en tirer les conclusions pour progresser. Ce projet fut donc une première approche du leadership, et des qualités que doit posséder un leader au sein d’une équipe de collaborateurs qui ne se connaissent pas.
Conclusion

Revenons-en aux trois hypothèses de départ de cette réflexion sur le leadership. Il est à noter que ces trois solutions au problème posé ne s’excluent en aucun cas. Il ne semble d’ailleurs pas qu’on ait pu distinguer une solution plus probante qu’une autre parmi les deux premières. En effet, on ne peut nier la nécessité des facteurs innés qui donnent des prédispositions à se comporter en leader au sein d’un groupe, ni l’importance des facteurs acquis au travers de situations dont l’individu peut tirer des conclusions. Seule la troisième hypothèse semble être invalidée, puisque les qualités pour s’imposer comme leader ne sont pas des recettes prêtes à l’emploi, mais des comportements à adopter à la fois relatifs aux hommes et aux situations dans lesquelles on se trouve. L’enseignement du leadership ne peut être qu’un transfert de connaissances. On a d’ailleurs consacré la troisième partie à prendre du recul sur les méthodes d’enseignement employées par les Grandes Ecoles, à savoir des cas en groupe, des projets, des associations...
De nombreux leaders se sont révélés comme tels grâce à l’expérience qu’ils ont acquit dans le milieu managérial. Cette expérience est doublement bénéfique pour le leader d’une équipe. Premièrement, elle lui apporte le recul nécessaire et l’habitude de traiter des situations diverses, et de se débrouiller face aux comportements des collaborateurs. Deuxièmement, l’expérience est reconnue par les membres de l’équipe et constitue la crédibilité du manager en tant que leader. Comme nous l’avons dit précédemment, le leader n’atteint cette position que parce qu’il est soutenu par la base, c’est-à-dire par ses pairs, et non par l’échelon supérieur de la hiérarchie.

Annexes
Annexe n°1
Annexe n°2