Daniel Cuestas Hernández
201224115
Journal
Introducción
El siguiente trabajo, busca poner en evidencia la utilización de los conceptos vistos en el curso de Comportamiento Organizacional, mediante la lectura y el análisis de un artículo publicado en uno de los Journals de mayor prestigio en Estados Unidos. A partir de este, se realizará un resumen del caso, se presentarán sus resultados, y a raíz de ello se realizará un análisis profundo y relacionado con los conceptos bases del libro guía “Organizational Behavior, Improving Performance and Commitment in the Workplace”.
El artículo que se utilizó para el trabajo, se llama “The Dynamic of Shared Leadership: Building Trust and Enhancing Performance”, el cual plasma un estudio realizado por un grupo investigativo de la “Asociación Psicológica Americana”, en el cual buscan, mediante una encuesta longitudinal, evidenciar que en un aumento en el liderazgo compartido (Shared Leadeship) dentro de una organización, tiene un impacto positivo en el desempeño de grupo.
El trabajo se dividirá en 6 partes. Primero se reflejará un resumen acerca de la teoría organizacional que se presenta en el artículo del journal. Segundo se mostrará la metodología de investigación. Luego se plasmarán los resultados del experimento propuesto. Posteriormente se entablará una relación con los aspectos teóricos aprendidos en el curso de Comportamiento Organizacional. Consecuentemente se presentará una breve conclusión, resumiendo los resultados y aspectos generales del trabajo. Y finalmente se expondrán ciertos comentarios personales acerca del artículo y opiniones acerca del desempeño de las empresas con respecto al tema de estudio tratado.
Todo lo anterior se clasifica dentro de la teoría de mecanismos de grupos, los cuales mediante características individuales de los integrantes del grupo (satisfacción, estrés, motivación, toma de decisiones y ética) derivan en buenos o malos resultados en cuanto al desempeño del trabajo y/o compromiso organizacional. * Dynamics of Shared Leadership
El artículo define “shared leadership” como la noción de que distintos individuos están en capacidad de compartir y realizar funciones de liderazgo, y que éstas no necesariamente deben recaer sobre solo un miembro de la organización. “An emergent property of a group where leadership functions are distributed among group members” (Drescher, Korsgaard, Welpe, Picot, & Wigand, 2014, pág. 771). Los estudios realizados con anterioridad no capturaban los cambios y consecuencias a raíz de una estructura de liderazgo compartida, simplemente evidenciaban que en algunos casos los integrantes de los grupos tenían roles de líderes, y en otros cumplían el papel de seguidores, de modo que se examinaba como un fenómeno estático. Debido a esto el propósito de la investigación, se basaba en estudiar el liderazgo compartido como un modelo dinámico “The main purpose of this research was to delineate a dynamic model of shared leadership and performance involving the relationship between positive changes in the degree of shared leadership, growth in trust and performance improvement over time” (Drescher, Korsgaard, Welpe, Picot, & Wigand, 2014, pág. 772)
La hipótesis general que plantea el estudio, es que a medida que el liderazgo aumenta en el tiempo, de modo que funciones claves de éste son distribuidos entre los miembros del grupo, todos los individuos ejercen influencias entre ellos mismos, y mediante dichos actos de influencia mutua, tienen la oportunidad de interactuar, compartir e intercambiar recursos y conocimientos, y de ese modo construir confianza dentro del grupo. Dicha confianza debería desencadenar en un mejor desempeño del grupo dentro de la organización. Sin embargo el trabajo cita textualmente 3 hipótesis, que juntas forman la hipótesis general anteriormente planteada.
Hipótesis 1: Cambios Positivos en el liderazgo compartido está asociado con cambios positivos en la confianza de grupo
Hipótesis 2: Cambios positivos en el liderazgo compartido está asociado con cambios positivos en el desempeño del grupo
Hipótesis 3: Cambios positivos en la confianza grupal, parcialmente media la relación entre cambios positivos en liderazgo compartido y cambios positivos en el desempeño de grupo, ese cambio positivo en el liderazgo compartido está asociado con un cambio positivo en la confianza de grupo, y el cambio positivo en la confianza de grupo está asociada al cambio positivo en el desempeño del grupo.
Teniendo en cuenta que liderazgo compartido implica la ejecución de ciertas funciones, el documento cita las 4 más importantes: 1. Búsqueda y estructuración de información: Adquisición y evaluación de información, reflejando los límites del grupo de acuerdo a factores externos, identificados y compartidos al grupo por parte del líder 2. Información utilizada en solución de problemas: Recae en identificar necesidades, fijar planes y metas, y comunicárselas a los miembros del grupo 3. Manejo de recursos personales: Actividades de liderazgo dirigidas al desempeño y motivación de los miembros del grupo, mediante entrenamientos y capacitaciones 4. Manejo de recursos materiales: Obtención, asignación, mantenimiento, utilización y monitoreo adecuado de los recursos materiales.
Esto no implica que todos los individuos deban manejar todas las funciones de manera adecuada, sino que los individuos asumen y se especializan en un ciertos roles de liderazgo. Se diferencia de conceptos como “team processes”, en que cuando el liderazgo es compartido, todos ejecutan procesos centrales, mientras que en el “team processes”, los líderes del grupo son los que dirigen las actividades centrales. También se diferencia del “Empowering Leadership”, en que este concepto da libertad a los miembros de la organización de controlar sus tareas y ser confidenciales, mientras que el liderazgo compartido implica una influencia mutua entre los miembros del grupo.
Uno de los beneficios propuestos en el artículo a la hora de evaluar el liderazgo compartido de modo dinámico, es la confianza de grupo. Se propone que a medida que el liderazgo compartido aumenta, los individuos tienen más oportunidad de interactuar con otros, creando lazos de confianza que impulsan el esfuerzo y la cooperación necesaria para un desempeño alto. De modo que se puede establecer la confianza como un atributo dinámico del grupo, que tiene potencial para desarrollar y crecer si el liderazgo es compartido.
Otro potencial beneficio, que debería afectar positivamente la organización, es la mejora de los recursos cognitivos del grupo. Al distribuir las distintas funciones de liderazgo entre los miembros del grupo, éstos adquieren un mayor grado de conocimiento y experiencia que los capacita para coordinar sus esfuerzos de una manera más efectiva. Además de lo anterior, teóricos indican que el liderazgo compartido tiene un impacto positivo en la actitud de los individuos y en sus relaciones que deriva en una cooperación más eficiente.
Teniendo en cuenta que las relaciones positivas entre liderazgo compartido y desempeño de trabajo, basados en estudios estáticos carecen de validez, el estudio dinámico propuesto en este artículo se centra en un solo beneficio potencial; la confianza. “Trust is likely to increase the overall effort individuals apply to group tasks and the degree to which they cooperate in the pursuit of collective goals” (Drescher, Korsgaard, Welpe, Picot, & Wigand, 2014, pág. 774). Basándose en el hecho de que la confianza es esencial en la aceptación de autoridad e influencia de compañeros, y además un factor importante en el desempeño de grupo, es una variable útil que relaciona el liderazgo compartido, y la efectividad del grupo. * Método de Investigación
Se realizó una simulación para el estudio de dinámica grupal y efectividad, la cual recogía atractivos, complejos e interdependientes tareas por cerca de 1 año. Los datos utilizados para dicha simulación, se obtuvieron en colaboración con un juego virtual simulado llamado “Travian”, una estrategia comercial en línea, que integra más de 50 países, donde distintos grupos compiten en una carrera para acumular suficientes recursos materiales, financieros y humanos, para terminar con un mayor punto de referencia, y así ganar el juego. Los participantes utilizados como muestra, se postularon a sí mismos, luego no fue una muestra aleatoria.
En promedio los participantes tenían cerca de 30 años de edad, con 4 años de educación superior, 3/5 empleados y apenas 1/5 eran mujeres. Cada grupo en promedio se componía de 23 personas, para tener un total de 86 grupos; y las medidas de liderazgo compartido, comportamientos relacionados con confianza y desempeño eran tomadas cada 2 semanas a lo largo del tiempo.
La variable de medición para el liderazgo compartido, fue el número total de responsabilidades otorgadas dentro del grupo, usando los datos de seguimiento. Aquellas responsabilidades reflejan 3 de las 4 funciones más importantes en el liderazgo compartido: búsqueda y estructuración de la información (habilidad de negociar acuerdos y manejar el perfil de la página del grupo), uso de información para responder problemas (mandar mensajes instantáneos en masa, escribir en, y manejar el foro del grupo), y manejar recursos humanos (habilidad de aceptar o despedir miembros del grupo y habilidad de designar funciones).
La confianza se puede observar en el riesgo que corre delegarle funciones propias a los demás miembros del grupo. Los integrantes de la muestra no tenían que estar conectados en línea todo el tiempo, por lo que delegaban sus funciones a otras personas. Es por esto que la variable que se toma para reflejar la confianza es el número actual de asignaturas, divididas por el posible número de asignaturas entre todos los miembros del grupo, además de variables dicótomas que reflejan si el individuo confía en su grupo (responde 1 si confía, 0 de lo contrario).
El desempeño del grupo es una variable fácil de calcular, ya que son los resultados finales de la simulación en cuanto a posición, tiempo y eficacia de los grupos estudiados.
La única variable de control en el experimento, es la cantidad de integrantes del grupo, condicionada a la edad y medida en días.
El análisis de los datos se basó en 2 partes, primero se estima en el cambio en el tiempo de cada variable, y luego se evalúa las relaciones entre los cambios estimados, luego de haber corregido problemas de heteroscedasticidad, y auto correlación, centrándose en un modelo lineal, y se estableció un intervalo de confianza del 95% para la validez de los resultados * Resultados
Luego de observar los resultados de la regresión, la tabla 1 (Ver anexo), demuestra que es estadísticamente significativo que un aumento en la variable que refleja el liderazgo compartido, genera un aumento en la variable que se representa la confianza de grupo, con un β=0.14, y un p-valor menor al 5% que es el margen de error.
La tabla 2, muestra que un cambio positivo en el liderazgo compartido, causa un cambio positivo también en la variable que refleja el desempeño del grupo, con un β estadísticamente significativo igual a 0.1, basándose en un modelo de primeras diferencias, con el fin de eliminar problemas de auto correlación serial, lo cual implica una relación entre las variables de distintos periodos de tiempo, es por esto que la tabla refleja un modelo de primeras diferencias.
Con los resultados anteriores, se puede probar la hipótesis de que un aumento en la confianza grupal, derivada de un aumento en el liderazgo compartido, causa un cambio positivo en el desempeño del grupo (β=0.04), e incluso se puede ver la relación directa en la tabla 2 (ver anexo), con un cambio en el β=0.015, estadísticamente significativo, lo cual indica que si aumentó a lo largo del tiempo. * Implicaciones Teóricas y Relación de Conceptos
Ciertos estudios teóricos, sugieren que al considerar el liderazgo compartido como una variable dinámica, los diferentes miembros del grupo deben tomar distintas funciones de liderazgo en distintos momentos del tiempo.
Los resultados arrojados por el experimento, son consistentes con la teoría del liderazgo compartido, indicando que las funciones de liderazgo capacitan a los miembros del grupo y les brinda experiencia en cuanto a distintas tareas. Cabe anotar que no todos los grupos tuvieron el mismo resultados positivos, es decir que algunos grupos, a pesar de que aumentaban el liderazgo compartido, no aumentaban su nivel de confianza; dichos grupos igualmente sufrían en cuanto a los resultados y no eran los mejores. Los acontecimientos del experimento indicaban que no todos los individuos se encargaban de todas las funciones existentes en la simulación, sino que de acuerdo a su grupo de características se centraban en cierta gama de actividades semejantes a sus habilidades y capacidades y se especializaban en todas ellas gracias a la variedad de funciones.
En lo que se refiere a la aplicabilidad de este experimento con los conceptos vistos en clase de Comportamiento Organizacional, surgen bastantes puntos de discusión. Sin embargo los más importantes, son los que se refieren al “Job Performance” y “Organizational Commitment”. De acuerdo al libro guía, la confianza es un aspecto bastante ligado al compromiso organizacional. “Trust is defined as the willingness to be vulnerable to a trustee based on positive expectations about the trustee´s actions and intentions” (Colquit, LePine, & Wesson, 2015, pág. 204). De acuerdo a la anterior definición, aquellos individuos que pertenezcan al grupo, tienen cierto grado de confianza que apoyándose en sus expectativas y percepciones de sus líderes y compañeros, en caso de que esas expectativas o acciones que se lleven a cabo, se generarán lazos de afecto, aumentando el grado de compromiso organizacional, debido al deseo de continuar siendo un miembro de dicho grupo, de modo que la organización se ve beneficiada, ya que el compromiso organizacional de sus miembros, le permite mantener sus trabajadores por un largo tiempo, y no incurre en costos de capacitación a nuevos trabajadores, pérdida de eficiencia, entre otros.
Por otro lado, el desempeño del trabajo es otro aspecto que interesa de gran manera a la organización. La relación que existe con el experimento, es un aumento positivo en ciertas categorías del “Job Performance”. Un mayor nivel de experiencia y capacitación en los empleados, deriva en que los comportamientos de los trabajadores para la producción de bienes/servicios en la organización (Task Performance) aumenten, de manera que trae beneficios de calidad y eficiencia. De igual modo la dimensión que refiere a comportamientos ciudadanos (Citizenship Behavior), aumenta, ya que los lazos de afecto entre las personas del grupo, permite que entre ellas mismas se influencien y se ayuden mutuamente en las situaciones que se requieran.
Otro tema interesante a tratar derivada del liderazgo compartido, es la satisfacción del trabajo, este es un determinante en el compromiso organizacional, y en este caso se refleja en 2 dimensiones teóricas de la satisfacción: “Co-worker Satisfaction” ya que los compañeros del grupo tienen tal nivel de compromiso, que no son personas vagas o perezosas, y el “Work-itself satisfaction”, ya que en un grupo donde el liderazgo es compartido, las personas se sienten útiles a los outputs de la empresa, de modo que se sienten respetadas.
Los anteriores son algunos aspectos importantes que relacionan la teoría organizacional con el artículo referido, no es posible abordarlos todos, sin embargo se puede hacer una conexión con otros conceptos tales como habilidades, características de los grupos de trabajo, procesos y comunicación entre grupos, liderazgo, poder y negociación, cultura organizacional, etc. * Conclusión
Es posible concluir que, de acuerdo al experimento realizado, y algunos conceptos teóricos, el desempeño del trabajo en una organización, puede ser afectado positivamente con la implementación de la técnica grupal “Liderazgo compartido”. Esto se debe a que dicha técnica permite que los individuos del grupo, desarrollen distintas actividades, sean líderes del grupo y a la vez seguidores, y todos estén en la capacidad de aportar al equipo y no simplemente seguir órdenes. Esta interacción que se genera entre los individuos, los lleva a interactuar de manera continua entre ellos, formando lazos de confianza. La confianza es la variable determinante en el desempeño de trabajo, ya que eleva los niveles de eficacia y eficiencia de los grupos, al sentir que todos son capaces de realizar los objetivos propuestos y que los individuos encajan perfectamente en las funciones grupales. “First, as groups increasingly distribute leadership functions among group members, trust grows. Second, through trust, the expansion of shared leadership is associated with increased performance.” (Drescher, Korsgaard, Welpe, Picot, & Wigand, 2014, pág. 778). * Comentarios Personales
Ya para finalizar el escrito, expreso mi opinión acerca de los temas debatidos anteriormente. Estoy totalmente de acuerdo en que la técnica de liderazgo compartido aumenta la confianza, y que cada individuo dentro del grupo se sentirá importante al tener que realizar funciones que le corresponde a los lideres. Sin embargo la implementación de esta técnica debe tener un punto óptimo, ya que de lo contrario puede llevar a ineficiencias de trabajo. Es decir esta técnica no puede permitir tanta flexibilidad en cuanto a las funciones, ya que pienso que no cualquiera debe realizar todo tipo de funciones que afecten a la organización, deben haber ciertos niveles de conocimiento para que esto se lleve a cabo, y es algo que la propia organización debe incentivar en caso de querer implementar esta técnica dentro de los grupos de trabajo. Por otro lado, es un poco difícil manejar situaciones de conflicto cuando un grupo tiene una “estructura acéfala”, es decir si todos están en la capacidad de realizar y delegar funciones, todos sentirán que no hay una persona que tenga más poder que otra dentro del grupo, de modo que pueden surgir conflictos difíciles de resolver, sin una persona que ponga las pautas y sea la más especializada en cuanto al manejo de grupo. Es por esto que al implementar dicha técnica, es bastante útil para el compromiso organizacional, pero debe tenerse cuidado de no ser tan permisivos para no caer en problemas que afecten el desempeño del grupo por algunos conflictos que puedan surgir.
Bibliografía
Colquit, J., LePine, J., & Wesson, M. (2015). Organizational Behavior: Improving Performance and Commitment in the Workplace. New York: MacGraw-Hill Education.
Drescher, M., Korsgaard, A., Welpe, I., Picot, A., & Wigand, R. (2014). The Dynamics of Shared Leadership: Building Trust and Enhancing Performance. Journal of Applied Psychology, 771-780.

ANEXOS
Tabla 1. Obtenida del artículo del Journal

Tabla 2. Obtenida del artículo del Journal