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Lladro

In: Business and Management

Submitted By aleshores
Words 3999
Pages 16
1. Descripción y clasificación de la empresa.

La empresa escogida ha sido Lladró. Los motivos que nos han llevado a elegirla son los siguientes: en primer lugar, uno de los integrantes del grupo tiene un familiar en ella; en segundo lugar, porque se localiza en un lugar cercano a nuestra ciudad, concretamente en la carretera de Alboraya s/n, que comunica Tavernes Blanques con Valencia. Y para concluir, porque es una de las empresas más importantes de la Comunidad Valenciana, y estábamos interesados en su desarrollo y composición.

Lladró es una empresa dirigida por tres hermanos, que fabrica porcelana artística y la cual se sitúa en el primer lugar de la elite mundial con la participación del 65% al 70% del mercado mundial en el mencionado producto.

Lladró, nace desde un pequeño taller artesano a mediados de los años cincuenta en Almácera, localidad próxima a la ciudad de Valencia.

En 1958, el taller fue trasladado a una nave ubicada en el término de Tavernes Blanques. Y es a partir de los años sesenta, con el despegue de la demanda internacional de sus creaciones, cuando la evolución de la empresa y su implantación en los mercados exteriores se acelera.

Las instalaciones de Tavernes se ampliaron en varias etapas sucesivas hasta dar lugar, en 1970, a la “Ciudad de la Porcelana”, un complejo de talleres artesanos de 100.00 metros cuadrados de superficie donde, en la actualidad, conviven a diario 2.000 personas dedicadas a la creación de figuras.

Además de las figuras de porcelana, posiblemente su faceta más conocida, Lladró ha desarrollado otras colecciones, muy próximas en estética y temática a la porcelana, como son las piezas de gres (una de las primeras esculturas fue la “Lectera”, una elegante y vigorosa representación de una muchacha leyendo). Los peculiares tonos terrosos y su luminosidad natural fascinan en las piezas de gres, especialmente en las reproducciones de la naturaleza o en temas exóticos, las esculturas, caprichos, goyescas y jarrones, un excelente medio para los pintores de Lladró. En la superficie del jarrón despliegan toda su maestría dando vida, sobre todo, a aves y a motivos florales al estilo oriental. Todas estas creaciones llegan al público a través de más de 9.700 puntos de venta, repartidos por 120 países de los cinco continentes.

Ahora, vamos a clasificar la empresa según los siguientes criterios: económicos y jurídicos. Dentro de los criterios económicos de la empresa se distinguen según su dimensión, la cual puede ser micro, pequeña, mediana o grande. Lladró, es considerada una empresa grande ya que cuenta en su plantilla con 2.293 empleados. Según su sector de actividad, Lladró pertenece al sector secundario, ya que es una empresa productora más a la vez, también vende.

Dentro de los criterios jurídicos se distinguen dos apartados. Según la propiedad del capital, es una empresa privada ya que su capital pertenece a personas físicas y no al Estado ni a ninguna entidad de Derecho Público. Según la forma jurídica, Lladró es una empresa societaria ya que su capital pertenece a varios socios, concretamente se trata de una sociedad anónima.

Pese a su dimensión multinacional, Lladró continúa siendo una empresa familiar, ya que toda la propiedad reside en sus fundadores, los hermanos
Juan, José y Vicente Lladró, y sus descendientes.
Los hermanos Lladró abandonaron el Consejo de Administración de la empresa a finales de 2003, dando paso a un nuevo consejo en el que cada uno de ellos está representado por dos de sus hijos.

Este relevo se inició hace más de 20 años, con la incorporación en 1984 de
Rosa, Mamen y Juan Vicente Lladró al Consejo de Administración de la empresa y a otros ámbitos directivos de la misma. A ellos se sumaron paulatinamente los consejeros más jóvenes, David en 2001 y Ángeles y María
José Lladró en 2003. Los tres adquirieron experiencia profesional en la empresa antes de asumir sus cargos.

La segunda generación se plantea el futuro con la misma actitud de progreso constante de sus padres y con la misma ilusión, manteniendo vivo su legado artístico y humano.

Todos los miembros del consejo acordaron delegar sus funciones ejecutivas en un consejero delegado y director general con una amplia trayectoria en marcas de proyección mundial.

Desde septiembre de 2004, este cargo es ocupado por Alain Viot, directivo francés con 17 años de experiencia en la multinacional Richemont, donde coordinaba la implantación mundial de firmas tan exclusivas como Cartier,
Piaget, Dunhill o Montblanc.

Viot ocupa un cargo en el Consejo de Administración junto con otros dos consejeros externos e independientes: el copresidente de Nutrexpa, Ignacio
Ferrero, y el profesor de la escuela de negocios IESE, Rafael Fraguas, ambos con gran experiencia en la gestión de empresas de gran tamaño.

2. Análisis del empresario y del trabajo directivo.

A continuación analizaremos la información obtenida a partir de la entrevista con la persona que concertamos la cita. El entrevistado es José Manuel Morcillo Gómez-Lobo; su puesto en la empresa es la dirección de la producción. Lleva 25 años de experiencia trabajando en dicha empresa. En el cargo de directivo lleva 5 años y tiene a su cargo unas 200 personas aproximadamente.

Comenzamos la entrevista preguntando acerca del número de horas que trabaja cada empleado. Sobre esto, Jose Manuel nos comento que el número de horas que deben realizar todos los trabajadores de la empresa es de 1778 horas anuales.
También hablamos sobre los directivos con los que cuenta actualmente Lladró. El entrevistado nos comentó que los propietarios de la empresa son Juan, Jose y Vicente Lladró. El director general es Alain Viot.

Actualmente se han ido incorporando miembros familiares:
Rosa, consejera. Responsable de las áreas de Marketing, Relaciones Públicas y Centros de Becas. Preside la Sociedad de Coleccionistas Lladró
Juan Vicente, consejero: responsable de las áreas de Creatividad, Desarrollo del producto e I+D.
Rosa María, consejera sin funciones.

Cuando nos interesamos acerca del progreso que tuvo Jose Manuel en la empresa, él nos comento que comenzó en la empresa como un simple empleado y poco a poco fue ascendiendo hasta que hubo un puesto vacante como director de producción y afortunadamente contaron con él.
Actualmente y con sus años de experiencia, los consejos que daría a los aspirantes a directivos son esencialmente tres: - Ser humilde e ir aprendiendo para dar consejos y aprendizajes a sus empleados. - Estar ilusionado con el trabajo e ir motivado todas las mañanas para realizar un buen trabajo - Ser responsable y tener una buena formación para desarrollar una buena función en la empresa.

La empresa lleva en funcionamiento desde los años 60. Desde sus comienzos ha invertido en publicidad, su página Web es www.lladro.com. Esta empresa tiene activos inmovilizados como por ejemplo: terrenos, maquinaria, mobiliario, etc.

Para concluir, identificamos al empresario como un empresario control puesto que tiene una función directiva de gestión ordinaria, consecuencia de la separación de la propiedad y el control de la empresa. Esto es, que hay unos directivos que ejecutan las directrices del Consejo de Administración.

3. Análisis de los subsistemas funcionales.

Continuando con el análisis de la empresa, el siguiente punto trata sobre los subsistemas funcionales de la empresa. Lladró tiene distintos subsistemas:

El subsistema de aprovisionamiento, que es el encargado de adquirir sus productos para su posterior fabricación. Lladró s.a. decidió fabricar sus propios materiales, por lo que tiene un laboratorio en sus instalaciones. Este laboratorio investiga los materiales y procesos para luego venderlos a Lladró. Las funciones de este subsistema son las de determinar los productos que debe fabricar y adquirir; y a los proveedores que van a venderle. Esta empresa tiene el almacén en el mismo recinto de la fábrica.

El siguiente subsistema es el de producción, que en este caso consiste en fabricar figuras de porcelana. El sistema de producción consiste en meter cada masa en unos moldes según el modelo, después se abre el molde y se mete en unos hornos donde deben permanecer hasta que la figura este completamente seca. Seguidamente se pinta la figura con las mezclas adquiridas del laboratorio. Y una vez pintada y retocada ya estará lista para su posterior venta en el mercado.
Actualmente el sistema de producción se esta viendo afectado por un elevado nivel de stock. Debido a esto, la empresa se ha visto obligada a reducir la plantilla y las horas de trabajo anuales.

Otro de los subsistemas, es el subsistema comercial o de marketing, el cual se encarga de dar a conocer los productos y las nuevas innovaciones que realiza la empresa, con la finalidad de captar a nuevos clientes. Los procedimientos que utilizan son campañas publicitarias, anuncios en medios de comunicación, como radio, prensa, televisión, Internet… y, en este último año, ha sido patrocinador oficial del “China Team”, equipo de vela de la XXXII America´s Cup, celebrada en Valencia. Este subsistema se encarga de averiguar los gustos y preferencias de los consumidores para saber satisfacer las necesidades de estos.

En el año 2001, la empresa Lladró creo “Lladró Privilege”, se trata de un programa innovador del fidelización de los clientes, destinado a aumentar y profundizar el cometido de la Sociedad de Coleccionistas Lladró. Este nuevo concepto de servicio está pensado para ofrecer un trato todavía más cercano y especial a los amantes de las porcelanas Lladró.

El siguiente subsistema es el financiero, cuya función es captar fondos externos para financiar las actividades empresariales y distribuirlos entre las distintas áreas o alternativas de inversión. La función de captar fondos se obtiene mediante los creadores de la empresa, pidiendo préstamos para saldar las deudas y por último distribuyéndolos entre los demás subsistemas. Sobre este apartado no nos han facilitado la información necesaria, por lo que no podemos aportar datos.

Otro subsistema es el de recursos humanos (R.R.H.H.), cuyo objetivo es dirigir, coordinar y controlar los recursos humanos de la empresa, con el fin de que logren los objetivos previstos por la empresa, añadiéndose los suyos propios. Lladró utiliza los mismos recursos humanos en todas sus empresas fabriles, y dependiendo en cada país los recursos humanos propios. Para realizar las funciones de este apartado, dispone de una serie de funciones de apoyo, que son las siguientes: - El sistema de información de los recursos humanos. - La planificación de los recursos humanos. - La evolución del desempleo.

Fabricas: Toda la fabricación se realiza en Valencia, en el Polígono Lladró, situado en Tavernes Blanques, y una pequeña fabrica en Xirivella.
Tiendas: Boutiques propias 18 en todo el mundo (9 en USA, 7 en Europa y 2 en Asia-Pacific).
Competidores: Hace unos 10 años no había competidores, hoy en día como competidores se puede tener hasta las casas de Grandes Tecnologías, ya que la gente a la hora de decorar una casa, puede que se gaste antes en una buena televisión y otro aparato que en una pieza de Porcelana (articulo de
Lujo).

El siguiente subsistema es el de investigación y desarrollo (I+D). Su objetivo es aplicar los conocimientos científicos para fines prácticos y desarrollar las posibles aplicaciones de una innovación o producto nuevo, o ya existente. Lladró tiene un laboratorio destinado a investigar e innovar nuevos materiales. Actualmente, la venta de figuras de porcelana está disminuyendo a causa del cambio de los gustos de la gente. Por lo que Lladró se esta centrando en la fabricación de otro tipo de productos como artículos de menajes del hogar, utensilios de baño…Este subsistema esta aparentemente relacionado con otros subsistemas ya analizados, que son los de producción y marketing.
El concepto de investigación y desarrollo también está latente en el área de organización, comercial y financiera.

El último subsistema que vamos a analizar de esta empresa es el de dirección o management. En Lladró, en estos momentos, los directivos y los hermanos Lladró coordinan y dirigen los subsistemas funcionales y son los encargados de organizarlos, así como de controlar las relaciones de la empresa con el entorno.

Concluyendo, la empresa analizada, tiene los subsistemas arriba analizados, los cuales coinciden con los estudiados en teoría.

4. Estudio del entorno general y específico de la empresa.

Centrándonos en el entorno general de Lladró, primeramente vamos a definir su significado. El entorno general son los elementos externos a la empresa, pero que ejercen una influencia positiva, en forma de oportunidades, o negativas, en forma de amenazas sobre su actividad.

El entorno competitivo está constituido por un conjunto de actores y factores que ejercen una influencia directa sobre los resultados de la empresa y en los de sus competidores; el entorno competitivo es un elemento esencial para la empresa.

Dentro del entorno competitivo existen cinco fuerzas competitivas: amenazas de productos sustitutivos, competidores potenciales o nuevos entrantes, rivalidad entre competidores, el poder negociador de los clientes y el poder negociador de los proveedores.

Comenzaremos analizando la amenaza de productos sustitutivos, la cual depende del grado de sustitución, los precios relativos y el grado de diferenciación de los productos. Para Lladró existen multitud de productos sustitutivos, puesto que, en el sector de figuras de decoración hay una amplia gama de productos. Sin embargo, Lladró cuenta con ventaja en este aspecto porque tiene una fama reconocida en todo el mundo, por lo que pocas empresas pueden competir contra ella.

La siguiente fuerza son los competidores potenciales, que son las empresas que desean entrar en un sector. Existen unas barreras de entrada que dificultan la entrada al sector: las economías de escala, los productos diferenciados, las ventajas del primer entrante, el acceso a los canales de distribución, la existencia de barreras administrativas y legales, y las necesidades de capital. Con respecto a Lladró es bastante difícil entrar en el sector ya que esta empresa lo domina prácticamente, aunque actualmente sus ventas están descendiendo considerablemente.

La siguiente fuerza es la rivalidad entre competidores, los indicadores de rivalidad son: las intensas campañas de marketing, constante innovación de los productos, recortes de precio o acciones y reacciones entre los competidores. En Lladró no se necesitan intensas campañas de marketing, ya que es una de las empresas más reconocidas en todo el mundo, pero sí que se intenta continuamente realizar innovaciones en los productos; su último producto lanzado al mercado es un colgante de un perro, debido a que este año es el año del perro en el calendario chino.

El grado de rivalidad viene determinado por el grado de concentración. Existen pocas empresas con estas magnitudes, por lo que hay mayor rivalidad entre las existentes. También por el grado de diferenciación de los productos y las barreras de movilidad. En el caso concreto de la movilidad, Lladró está en una fase que tienen que producir menos porque su demanda es menor. Sin embargo, atendiendo a las barreras de salida, para Lladró sería muy difícil abandonar el sector, ya que se incurriría en una gran perdida, no solo de capital y de infraestructuras, sino de miles de puestos de trabajo que afecta a personas que quedarían sin trabajo.

La siguiente fuerza, es el poder negociador de los clientes, que es la capacidad de los clientes para influir en las decisiones de la empresa. Esta fuerza competitiva depende de: el número y tamaño de los clientes, lo importante que el cliente sea para la empresa, la información que el cliente tiene sobre la empresa, la posibilidad de integración vertical hacia atrás y la diferenciación de los productos.

Lladró dispone de miles de clientes por lo que el poder negociador de éstos es muy bajo.

Y para finalizar, la última fuerza competitiva, es el poder negociador de los proveedores. Ésta fuerza depende del número y tamaño de los proveedores, lo importante que el proveedor sea para la empresa, la posibilidad de integración vertical hacia delante, la diferenciación de los productos y la existencia de productos sustitutivos. Lladró dispone de un laboratorio en sus instalaciones que le suministra todos los materiales necesarios para la elaboración de sus figuras, por lo que no necesita que ningún proveedor le suministre. En las materias primas que necesita, sus proveedores son los mismos y tienen sus propios puntos de venta a parte de producir sus productos, y no existe una elevada existencia de productos sustitutivos de esta categoría.

5. Estudio de la evolución de la empresa (estrategias de crecimiento).

A lo largo de la historia de Lladró, podemos encontrar diferentes rasgos de crecimiento. El año 1958, el taller familiar pasa a ser una nave industrial en Tavernes Blanques; este tipo de crecimiento, según su dirección es de expansión y, dentro de ella, la clasificaremos como crecimiento por penetración del Mercado, ya que son inversiones internas para aumentar la capacidad de producción; al ser unas inversiones internas, este crecimiento es de la modalidad de crecimiento interno.

Otro rasgo de crecimiento se manifiesta en 1960 cuando Lladró empieza las exportaciones de figuras; éste crecimiento es de internacionalización, y Lladró comienza a ser una empresa exportadora: Los factores que llevaron a esto, fueron factores de arrastre (pull), debido a la apertura de nuevos mercados. Ésta internacionalización se logra mediante inversiones internas, por lo tanto de nuevo es un crecimiento interno.

En 1962 Lladró crea la escuela de formación profesional para que así la empresa forme su propia plantilla; se considera de diversificación vertical hacia atrás relacionada. Éste crecimiento otra vez es interno, como los anteriores.

El año 1963 Lladró, mediante continuas negociaciones, obtiene el 50% de la empresa “Weil Ceramics & Glass”, esta operación se considera penetración de mercado, ya que con la compra aumenta el número de negocios dentro del mismo mercado y mismo producto. Como es una compra de acciones, se considera un crecimiento externo de adquisición, es decir, que ambas empresas tienen su nombre jurídico intacto, pero Lladró tiene el 50% de las acciones de la otra.

Otra relación que ha tenido Lladró con otra empresa fue en 1986, cuando la empresa hace un acuerdo con el grupo “Mitsui”, llegando al acuerdo de conseguir un crecimiento externo de tipo híbrido, del estilo de “South-Venture”, ya que Lladró tiene el poder mayoritario de la empresa filial. En este acuerdo, las dos empresas se unen con un objetivo común a lograr. Para Lladró, esto le hizo obtener un crecimiento de diversificación relacionada vertical hacia delante, ya que dicho grupo era distribuidor de Lladró.

En 1988 Lladró pasa a ser una ser una multinacional, por lo que tiene un crecimiento de internacionalización, es decir, que ya tienen inversiones en otros países, aunque su sede está en España. Esto es debido a que crearon las empresas “Lladró U.S.A.” y “Ordal Australia”. Esto es una diversificación relacionada vertical hacia delante y con crecimiento interno.

En 1997, 1999 y 2000, Lladró creo los centros Lladró en Beverly Hills, Las Vegas y Sydney. Esto hace que el carácter internacional aumente, así como la diversificación relacionada hacia delante, ya que esos centros se utilizan como puntos de ventas en dichos países. Esta abertura se efectúa con inversiones internas, así que el crecimiento es interno.

6. Información relativa al Diseño Organizativo.

Los mecanismos de coordinación de una empresa son los siguientes: adaptación mutua, supervisión directa, normalización de procesos de trabajo, normalización de resultados de trabajo y normalización de las habilidades del trabajador.Con respecto a nuestra empresa, Lladró, vamos a analizar los mecanismos de coordinación anteriormente mencionados. El primero, la adaptación mutua, al cual se recurre en organizaciones extremadamente complejas como es el caso de Lladró. Este mecanismo se refiere a los subsistemas de dirección o management e investigación y desarrollo.

El siguiente mecanismo es el de supervisión directa, es el que se da en las organizaciones que ya han superado su estado inicial. Son empresas estables; este mecanismo de coordinación se da en todos los subsistemas, ya que todos los subsistemas tienen una persona que se encarga de dirigir, supervisar a las personas que tienen a su cargo, en el caso de Lladró, se da que estas personas van cambiando y pueden dirigir y dar ordenar en otros subsistemas que no sea el suyo.

Otro de los mecanismos es el de normalización de procesos de trabajo, que es donde se realiza la coordinación antes de comenzar el trabajo, el cual, esta relacionado con el subsistema de aprovisionamiento, ya que Lladró obtiene las materias primas en relación con lo que pretende vender y define la gestión de compras y almacenaje.

El siguiente mecanismo es el de normalización de resultados de trabajo, que es donde se especifica claramente los resultados a lograr antes de realizar el trabajo, el cual esta relacionado con el subsistema financiero, ya que, a parte de determinar la estructura financiera de la empresa, concreta el porcentaje de fondos propios que la empresa ha de tener.

El último mecanismo es el de normalización de las habilidades del trabajador, que son los conocimientos que debe tener una persona. Este mecanismo esta relacionado con el subsistema de recursos humanos, ya que, ya que Lladró cuenta con una escuela, dentro de su ciudad de porcelana, con una escuela de formación.

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7. Diario:

8 de Noviembre: Hacemos un planning para tener organizado cuando tenemos que acabar cada parte del trabajo.

14 de Noviembre: Quedamos Alejandro, Carlos, Marta y Juan para poner en común toda la información obtenida.

18 de Noviembre: Hacemos la entrevista con Jose Manuel Morcillo Gómez-Lobo, director de producción de Lladró.

21 de Noviembre: Quedamos Alejandro, Carlos, Marta y Juan y completamos el primer punto del trabajo, y analizamos la entrevista para observar como podemos enfocarla para contestar el segundo apartado.

28 de Noviembre: Quedamos Alejandro, Carlos, Marta y Juan y terminamos el apartado dos y vamos analizando los distintos subsistemas del apartado tercero para redactarlo el siguiente lunes.

12 de Diciembre: Quedamos Alejandro, Carlos, Marta y Juan y finalizamos el apartado 3 y revisamos los puntos anteriores.

19 de Diciembre: Quedamos Alejandro, Carlos, Marta y Juan y pasamos el trabajo a limpio y confeccionamos el diario y el índice.

22 de Diciembre: Entrega 1º parte del trabajo.

6 de Febrero: Quedamos Alejandro, Carlos, Marta y Juan para organizarnos y así conseguir acabar el trabajo a tiempo.

13 de Febrero: Quedamos Alejandro, Carlos, Marta y Juan y hacemos el punto 4 del trabajo referente al entorno general y específico de la empresa.

27 de Febrero: Quedamos Alejandro, Carlos, Marta y Juan para tratar el punto 5 del trabajo, referente al estudio de la evolución de la empresa.

6 de Marzo: Quedamos Alejandro, Carlos, Marta y Juan para tratar el punto 6 del trabajo, referente a la información relativa al Diseño Organizativo.

20 de Marzo: Quedamos Alejandro, Carlos, Marta y Juan para corregir el trabajo y conseguir alguna conclusión o propuesta de cambio que haríamos a la empresa.

25 de Marzo: Se finaliza el trabajo y se confecciona hasta el día 29 la presentación para la exposición del día 29 de Marzo.

29 de Marzo: Exposición.

8. Principales conclusiones y propuestas de cambio que harían a la empresa.

Para terminar, Lladró actualmente ha sufrido pérdidas considerablemente notables por lo que los directivos han tenido que adoptar ciertas medidas y cambios para volver a salir a flote.

Sus cambios han sido hacia otro tipo de mercado, como por ejemplo, especializarse en utensilios de cocina. Este año, además con la celebración del año del perro en el calendario chino, ha lanzado un colgante que es un perro.

Las figuras de porcelana ya no venden como lo hacían antes, por lo tanto, creemos que Lladró podría hacer una porcelana quizás menos decorativa y centrarse en utilizar la porcelana para introducirla en decoración moderna.

En nuestra opinión, Lladró ha sido un ejemplo a seguir para miles de empresas familiares que les hubiera encantado tener el éxito a nivel mundial que ha protagonizado esta empresa. Actualmente se está renovando a causa de que el mundo y los gustos van avanzando y cambiando, esperemos que todo vaya como hasta ahora y que sigan triunfando con sus nuevos productos alrededor de todo el mundo.

9. Anexos:

Libro sobre Lladró: Lladró, el arte de la porcelana. Ed. Salvat

www.lladro.com

www.discapnet.es/Discapnet/Castellano/ Empleo/Empresas/Ejemplos/LLADRÓ.htm

www.expansion.com/especiales/lideres/lladro.html

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