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Lo Que Se Puede Medir No Siempre Se Puede Controlar

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Submitted By klavila
Words 1575
Pages 7
TRABAJO INDIVIDUAL PENSAMIENTO CRÍTICO
LO QUE SE PUEDE MEDIR, NO SIEMPRE SE PUEDE CONTROLAR AVILA ANGULO, KATTYA LIZBETH

2015

Lo que se puede medir, no siempre se puede controlar
“Lo que no se define, no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre” (Lord Kelvin, siglo XIX).1 Iniciamos este trabajo con la famosa frase de Thomson. ¿Cuántas veces hemos leído, escuchado o repetido esta frase? o mejor aún ¿Cuántas veces hemos escuchado diversas frases pero que encierran un concepto similar? Cualquier trabajador común está acostumbrado a que su desempeño sea “medido” de alguna forma mediante el control de indicadores, índices, ratios, etc. En muchas ocasiones el cálculo de los indicadores y control suele ser más que complicado; de acuerdo a la envergadura y sistematización de las empresas la obtención de los mismos puede variar considerablemente, siendo en algunos casos un arduo trabajo para los empleados el conseguir la información idónea que alimente estos indicadores. Un indicador de gestión o comúnmente denominado KPI (key performance indicator) es “aquel dato que refleja cuáles fueron las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización” (Camejo, 2012). Lo ideal es que estos indicadores sean la base para tomar acciones en adelante. La clave se encuentra en que el indicador de gestión debe reflejar la realidad con datos veraces y fiables para garantizar un adecuado análisis de la situación. El objetivo de tener un indicador de gestión es ver si se están logrando los objetivos planteados por la organización evaluando el desempeño de la misma y adelantándonos ante posibles desviaciones que puedan poner en riesgo el cumplimiento de las metas trazadas. Al parecer, tener el control de indicadores de gestión es necesario para analizar y evaluar los procesos del negocio. Las diversas teorías que hacen referencia al tema coinciden en que se debe medir para:

1

Cita célebre de Sir William Thomson, físico y matemático británico.

-

La toma de decisiones Conocer cuán eficiente es una empresa Identificar problemas y oportunidades Definir responsabilidades Mejorar el control de la empresa Proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora focalizada Medir comportamientos y desempeños Facilitar la delegación en las personas Establecer programas de incentivos Para relacionar la productividad con el nivel salarial.

Sin embargo; un buen indicador debe satisfacer algunos atributos básicos, tales como: Ser cuantificable Ser objetivo Ser independiente Ser controlable dentro de la estructura de la organización

Como podemos ver, el tema es aparentemente simple y no tiene mayor complicación si seguimos las pautas necesarias para la gestión de los indicadores; sin embargo surgen algunas preguntas: ¿Es rentable invertir tiempo en generar estos indicadores? ¿Realmente los resultados son confiables? ¿El desempeño de los trabajadores puede ser medido con un simple número? Como bien dice Josep Rosanas (2006)2: “La función de un sistema de control siempre ha sido la de cambiar el comportamiento de las personas. En este sentido, un sistema de control de gestión tiene siempre un cierto elemento de manipulación, que intenta alinear los intereses de las personas con los intereses de las organizaciones. Con ese objetivo se establecen medidas de resultados de la actuación de las personas y se ligan a sistemas de incentivos”.

2

Profesor de contabilidad y control, IESE Business School.

La congruencia de objetivos suele ser uno de los criterios fundamentales de un sistema de control. Es decir; los intereses de los trabajadores y de la organización en conjunto deben encontrase alineados. Sin embargo; la realidad suele ser totalmente distinta; ya que los intereses no necesariamente suelen ser los mismos. Si aún nos queda la duda de lo que estamos mencionando veamos un claro ejemplo. Una importante empresa del sector siderúrgico nacional, con facturación superior anual a los 550 millones de dólares tiene un atractivo programa de desarrollo profesional ligado a un programa de bonificación por metas para puestos ejecutivos. ¿En qué consiste? Anualmente los ejecutivos (jefes y asesores) elaboran un programa de evaluación de desempeño en el cual se definen ciertos indicadores específicos con los cuales al final del año se evaluará su rendimiento. Estos indicadores son previamente acordados con la gerencia correspondiente y monitoreados en un sistema semestralmente. Si al finalizar el periodo el trabajador logró o superó la meta, este recibe una bonificación proporcional al porcentaje alcanzado. Parece genial ¿verdad? Ahora, realicemos el análisis. La teoría nos dice que un indicador debe ser cuantificable, objetivo, independiente y controlable. Entonces cómo medimos, por ejemplo, el nivel de liderazgo de un equipo, el clima laboral del área, el grado de integración. Estos indicadores normalmente son cuantificados por medio de encuestas realizadas a los trabajadores, que finalmente no pasan a ser más que una opinión subjetiva y una percepción personal de la situación que viven. ¿Cómo un indicador podría ser objetivo e independiente cuando el jefe negocia con el gerente qué indicadores colocar cómo meta? Y aún peor ¿qué meta colocar? Esta situación, a mi criterio, es absolutamente subjetiva; ya que depende exclusivamente del criterio del gerente, del grado de afinidad, de cómo estén yendo los resultados a la fecha, de cuán holgado deseas poner las brechas, etc. Como verán de objetividad no queda nada. Muchas veces se definen indicadores transversales, pero ¿cómo puede hacerse eso cuándo cada área vive una realidad diferente? Y para concluir la idea ¿cómo definir que un indicador es independiente y controlable? si el cálculo no se encuentra automatizado y requiere un trabajo manual que podrían estar sujeto a errores o a diferentes interpretaciones.

Hace algunos años, se empezaron a realizar una serie de esfuerzos para la generación de EBITDA3 en la compañía. Todos los ejecutivos, de manera obligatoria, incluyeron este indicador en el programa anual de evaluación de desempeño. Cada área era responsable por generar un plan de acción que permita alcanzar la meta propuesta (42 millones de dólares) y monitorear mensualmente los resultados obtenidos. Recuerdo que en el área donde trabajaba, al realizar el análisis, nos dimos cuenta que alcanzar la meta planteada sería muy ambicioso de nuestra parte, dadas las circunstancias actuales en las que de desarrollaba el negocio. Sin embargo; al presentar estos resultados a la Gerencia de área, recibimos como “sugerencia” modificar la base histórica de datos para “ver” cómo llegaríamos al resultado. Jugar con los números es fácil, sobre todo para quién trabaja con datos estadísticos a diario. Finalmente la base histórica fue modificada obviando algunos resultados de meses desfavorables y consiguiendo “en teoría” la ganancia prevista. Queda demostrado que aún teniendo información fiable como base, los cálculos y análisis pueden ser fácilmente modificables. Pero ahí no termina la historia. Mensualmente estos indicadores eran monitoreados, pero buscando llegar al objetivo, algunas cuentas de gastos eran retiradas del cálculo, con lo cual el importe que se gastaba en el periodo analizado era aparentemente menor al real. La justificación que los jefes daban era simplemente que esas cuentas se encontraban catalogadas de otra manera y que no debían ser consideradas para el cálculo del indicador. Los resultados, siempre en verde. Al finalizar el año muchos de los ejecutivos fueron evaluados en base a estos datos y los resultados fueron bastante alentadores para sus bolsillos; no obstante, la compañía obtuvo ganancias mínimas y en el balance general algunos millones de dólares jugaron en contra. ¿Cómo puede ser posible, que todos los jefes y gerentes reciban bonificaciones por su alto desempeño y cumplimiento de resultados cuándo la compañía en su totalidad arroja pérdidas? Como vemos en este simple ejemplo pero basado en hechos reales, podemos darnos cuenta que la toma de decisiones en base a un número frío puede ser muy subjetivo y hacer aparentar realidades inexistentes.
3

Indicador financiero representado mediante un acrónimo que significa en inglés Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization.

Si bien es cierto, medir es útil en algunas ocasiones y nos da ideas generales y referencias de una realidad en análisis, pero en muchas otras – yo diría en la mayoría – la recolección de datos para la gestión de personas podría resultar totalmente inútil y desgastante como en este caso. Debemos buscar gestionar incentivos verdaderamente productivos (no sólo para la organización, sino también para las personas) que en la mayor parte dejan de ser cuantificables y traspasan la frontera de los números como la seguridad, igualdad, independencia, oportunidad, capacitación, entre otras variables. A modo de conclusión les puedo decir que siempre busquemos ver más allá, ver el conjunto en la totalidad, la situación, evitando juzgar el desempeño de alguien o algo en base a un cálculo que podría llevarnos a tomar decisiones equivocadas.

BIBLIOGRAFÍA

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Camejo, Joanna. Definición y características de los indicadores de gestión empresarial. Diciembre, 2012. [fecha de consulta: 29 de Diciembre 2014]. Disponible en : https://jcvalda.wordpress.com/2012/12/10/definicion-y-caracteristicas-de-losindicadores-de-gestion-empresarial/

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Gonzáles de La Riva, Simón. Lo que no se puede medir, no se puede gestionar. Abril, 2013. [fecha de consulta: 27 de Diciembre 2014]. Disponible en: http://www.sintetia.com/lo-que-no-se-puede-medir-no-se-puede-gestionar/

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Rosanas, Josep. Indicadores de gestión, incentivos, motivación y ética en el control de gestión. IESE Business School, Universidad de Navarra. España, 2006. Disponible en: http://www.iese.edu/research/pdfs/OP-06-11.pdf

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Rodríguez Deysi. Conceptos básicos sobre los indicadores. Aportes de los miembros del IFRTDAL a través de las contribuciones y documentos de referencia remitidos durante el desarrollo del “FORO TALLER VIRTUAL SOBRE INDICADORES DE TRANSPORTE PARA AMERICA LATINA”.

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