Fundamentos del diseño de las estructuras organizativas – Henry Mintzberg.

Coordinación en cinco

La estructura involucra dos requerimientos fundamentales, la división del trabajo en distintas tareas, y el logro de la coordinación entre estas tareas.
Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo: ajuste mutuo, supervisión directa, estandarización de procesos de trabajo, estandarización de producciones de trabajo, y estandarización de destreza de trabajadores. Estos deben ser considerados los elementos básicos de la estructura, el pegamento que mantiene unidas las organizaciones. • Ajuste mutuo logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación informal. Es naturalmente usado en las organizaciones más simples y en los altos cargos. También suele utilizarse en las organizaciones más complejas (hombre a la Luna). • Supervisión directa logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. • Los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados. La estandarización puede llevarse a grandes extensiones en las organizaciones. • Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo, por ejemplo las dimensiones del producto o del desempeño, están especificadas. Con las producciones estandarizadas, la coordinación entre tareas es predeterminada. • La destreza (y conocimientos) son estandarizados cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Las instituciones enseñan directamente los programas de trabajo a los futuros trabajadores, tanto como las bases de coordinación. En la tarea, los trabajadores parecen actuar en forma autónoma. La estandarización de destreza logra indirectamente lo que la estandarización de procesos de trabajo o de producción de trabajo hace directamente: controla y coordina el trabajo.
Una persona que trabaja sola no tiene gran necesidad de ninguno de los mecanismos.
Generalmente, la gente que trabaja lado a lado en grupos pequeños se adapta a los demás informalmente; el ajuste mutuo se convierte en el medio preferido de coordinación. A medida que el grupo aumenta, se vuelve más difícil de coordinar informalmente. Surge una necesidad del liderazgo. El control del trabajo del grupo pasa a un solo individuo; la supervisión directa se convierte en el mecanismo coordinador preferido.
Cuando las tareas son simples y rutinarias, la organización es tentada a depender de la estandarización de los procesos de trabajo en sí. Pero un trabajo más complejo puede excluir esto, forzando a la organización a cambiar a la estandarización de las producciones, especificando los resultados del trabajo pero dejando la elección del proceso al trabajador. En trabajo muy complejo las producciones muchas veces no pueden ser tampoco estandarizadas, y así la organización debe decidirse por la estandarización de destreza del trabajador.
Bajo condiciones específicas, una organización favorecerá un mecanismo coordinador por sobre otros. Los cinco son de alguna manera sustituibles; la organización puede reemplazar uno con otros. Estas sugerencias no deben tomarse en el sentido de que cada organización puede confiar en un solo mecanismo coordinador. La mayoría mezcla los cinco.
La organización en cinco partes

Las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal.
En la base de la organización se encuentran sus operarios, aquellas personas que ejecutan el trabajo básico de producir los productos y brindar los servicios. Ellos forman el núcleo operativo.
Pero a medida que la organización crece y adopta una división del trabajo más compleja entre sus operadores, se convierte en obligatorio tener un gerente absoluto que esté en lo que llamaremos la cumbre estratégica. Y a medida que la organización se vuelve más elaborada, se requieren más gerentes, no sólo gerentes de operadores sino gerentes de gerentes. Se crea una línea media una jerarquía de autoridad entre el núcleo operativo y la cumbre estratégica. La introducción de los gerentes da origen a una nueva forma de división de trabajo, de tipo administrativo.
A medida que continúa el proceso de elaboración, la organización puede girar cada vez más a la estandarización como un medio de coordinar su trabajo. La responsabilidad por muchas de esta estandarización recae sobre otro grupo de gente, que llamaremos los analistas. Ellos también desempeñan tareas administrativas, pero de naturaleza distinta, a menudo llamada “staff”. Estos analistas forman lo que llamaremos la tecnoestructura, fuera de la jerarquía de autoridad de línea. Aquí tenemos una segunda administración de trabajo de tipo administrativo.
Sustituyendo estandarización por supervisión directa, los analistas debilitan el control que los administradores pueden ejercer sobre el trabajo de los operarios, en forma muy parecida a como la anterior sustitución por el ajuste mutuo debilitaba el control de los operadores sobre su propio trabajo.
A medida que crece la organización tiende a agregar unidades de staff de una naturaleza diferente, no para efectuar estandarización sino para proveerse de servicios indirectos. Llamamos esta gente y a la parte de la organización que forman staff de apoyo.
La cumbre estratégica está conectada por una línea media ensanchada a un núcleo operativo grande y chato. Estas tres partes de la organización están típicamente conectadas a través de una sola línea de autoridad formal. La tecnoestructura y el staff de apoyo están separados de esta línea principal e influyen sólo indirectamente sobre el núcleo operativo.

• Núcleo operativo: Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de productos y servicios. Los operadores realizan cuatro funciones principales: 1. Aseguran los insumos para la producción. 2. Transforman los insumos en producción. 3. Distribuyen las producciones. 4. Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción. El núcleo operacional es el corazón de toda organización, la parte que produce la producción esencial que la mantiene viva. Pero las organizaciones también necesitan componentes administrativos. El componente administrativo comprende la cumbre estratégica, la línea media y la tecnoestructura. • Cumbre estratégica: Aquí se encuentran aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organización y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales. También están incluidos aquí aquellos que suministran apoyo directo a la alta gerencia (secretarios, asistentes, etc.). La cumbre estratégica está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva; y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forman tengan poder sobre la organización. Esto vincula tres tipos de obligaciones: 1. Supervisión directa. 2. Administración de las condiciones fronterizas de la organización, sus relaciones con su ambiente. 3. Desarrollo de la estrategia de la organización. La estrategia debe ser vista como una fuerza mediadora entre la organización y su ambiente. Al administrar las condiciones fronterizas de la organización, los gerentes de la cumbre estratégica desarrollan una comprensión de su ambiente; y al cumplir con las obligaciones de la supervisión directa, buscan conformar la estrategia a sus fuerzas y sus necesidades, tratando de mantener un ritmo de cambio que responda al ambiente sin quebrantar la organización. • Línea media: La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto, quienes tienen autoridad directa sobre los operarios, y abarca el mecanismo coordinador que hemos llamado supervisión directa. La supervisión directa requiere de un estrecho contacto personal entre el gerente y el operador, con el resultado de que existe cierto límite para la cantidad de operadores que un gerente puede supervisar (extensión de control). El gerente de línea media ejecuta una cantidad de tareas en la corriente de la supervisión directa por encima y por debajo de él. Ascendiendo, hay problemas en la unidad, propuestas de cambio, decisiones que requieren autorizaciones. Descendiendo, están los recursos que él debe asignar en su unidad, las reglas y planes que debe elaborar, y los proyectos que debe implementar allí. Al gerente intermedio se le requiere que no se limite a ocuparse de la supervisión directa. Tiene condiciones fronterizas que manejar. Se encarga de formular la estrategia de su unidad, aunque esta estrategia es significativamente afectada por la estrategia de la organización total.

• Tecnoestructura: La tecnoestructura es efectiva sólo cuando puede usar sus técnicas analíticas para hacer el trabajo de otros más efectivo. Está formada por los analistas encargados de la adaptación, de cambiar la organización para adecuarla al cambio ambienta, y aquellos encargados del control, de estabilizar y estandarizar esquemas de actividad en la organización. Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarización en la organización. Esto no quiere decir que los operadores no pueden estandarizar su propio trabajo o que los gerentes no pueden hacerlo por ellos. Podemos distinguir tres tipos de analistas de control, que corresponden a los tres tipos de estandarización: 1. Analistas de estudio de trabajo (Ej. Ingenieros industriales), quienes estandarizan los procesos de trabajo. 2. Analistas de planeamiento y control (Ej. Ingenieros de control de calidad), quienes estandarizan producciones. 3. Analistas de personal (Ej. Entrenadores), quienes estandarizan destreza (aunque la mayor parte de esta estandarización tiene lugar fuera de la organización, antes de que los trabajadores seas contratados). En una organización totalmente desarrollada, la tecnoestructura puede desempeñarse en todos los niveles de la jerarquía. En los niveles bajos, estandarizan la corriente de trabajo operacional programando la producción, realizando estudios de tiempo y método del trabajo del operario, etc. En niveles medios, buscan estandarizar el trabajo intelectual de la organización y efectúan estudios de investigación operativa de tareas informativas. En niveles altos, diseñan sistemas de planificación estratégica y desarrollan sistemas financieros para controlar las metas de las principales unidades.

• Staff de apoyo: Una mirada al gráfico de casi cualquier gran organización contemporánea revela una gran cantidad de unidades, todas especializadas, que existen para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional. Estas forman el staff de apoyo. La mayoría de las veces son unidas a la tecnoestructura y etiquetadas staff que da asesoramiento al gerente. Pero estas unidades de apoyo son decididamente distintas de la tecnoestructura, no se ocupan de la estandarización y no pueden ser vistas en primera instancia como consejeras (aunque pueden hacer algo de esto). Muchas unidades de apoyo son auto-contenidas; son mini-organizaciones, muchas con sus equivalentes propios de un núcleo operativo. Estas unidades toman recursos de la organización mayor y le suministran servicios específicos. Pero funcionan independientemente del núcleo operativo principal. Las unidades de apoyo pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarquía. Las relaciones públicas y el consejo legal están localizados cerca de la dirección. En los niveles medios se encuentran las unidades que apoyan las decisiones que se toma allí, tales como las relaciones industriales, la determinación de precios, y la investigación y el desarrollo. En los niveles inferiores se encuentran las unidades con trabajo más estandarizado, como cafetería, recepción, etc.

El funcionamiento de la organización.

El organigrama es una figura controvertida de la estructura, muchos teóricos organizacionales lo rechazan como una descripción inadecuada de lo que realmente tiene lugar dentro de la organización. Claramente cada organización tiene importantes relaciones de poder y de comunicación no escritas.
Sin embargo, el organigrama no debe ser rechazado, es como un mapa (es invalorable para encontrar ciudades y las rutas que las conecta, pero no nos dice nada acerca de las relaciones económicas o sociales de las regiones). Aun cuando el organigrama no muestra relaciones informales, puede representar una imagen exacta de la división de trabajo, mostrando a simple vista: 1. Qué posiciones existen en la organización. 2. Como están éstas agrupadas en unidades. 3. Como fluye entre ellas la autoridad formal.

La organización como un sistema de autoridad formal es una visión que muestra la corriente de poder formal bajando por la jerarquía.
La organización como una red de flujos regulados es una visión de la organización compatible con las nociones tradicionales de autoridad y jerarquía, pero, distinta de le primera, una que pone más énfasis sobre la estandarización que sobre la supervisión directa.
La organización como un sistema de comunicación informal, en realidad un “sociograma”, es un mapa de quién en realidad se comunicó con quién. Lo que esta visión de la organización indica es que existen centros de poder no oficiales en las organizaciones y que las grandes redes de comunicación informal suplementan y a veces burlan los canales de autoridad y regulación.
La organización como un sistema de constelaciones de trabajo es una visión que indica que la gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo (no en relación con la jerarquía). Cada grupo o constelación trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarquía, y está unido sólo flojamente con los otros.
La organización como un sistema de procesos de decisión ad hoc es una visión que indica la corriente de una decisión estratégica, del principio al fin.

Ninguna de las cinco visiones anteriores es la correcta por sí misma para una organización, cada una contiene una pizca de verdad. Sólo combinándolas nos acercamos al verdadero funcionamiento de una organización.

Análisis Estructural de los Sectores Industriales – M. Porter.

La formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas. El aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales compite.
La situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas. La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, así como la intensidad competitiva.

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La identificación de las características estructurales clave de los sectores industriales, determinan lo intenso de las fuerzas en competencia y de ahí la rentabilidad del sector industrial. El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial es encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor. La clave para la formulación de la estrategia es analizar las fuentes de cada una de ellas. El conocimiento de estas fuentes subyacentes de la presión competitiva, marca los puntos fuertes y débiles de la empresa.
El análisis estructural es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva.

Determinantes Estructurales de la Fuerza de la Competencia
Las cinco fuerzas competitivas, nuevos ingresos, amenaza de sustitución, poder negociador de los compradores, poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los actuales competidores, refleja el hecho de que para la empresa, los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos “competidores”.
El caso extremo de “intensidad competitiva” en un sector industrial está representado por la competencia perfecta de los economistas, en donde el ingreso es libre, las empresas existentes no tiene poder negociador con los proveedores y los clientes, y la rivalidad es desenfrenada debido a que las numerosas empresas y los productos son todos similares.
Cada empresa tendrá puntos débiles y fuertes al considerar la estructura de su sector industrial, y dicha estructura puede y cambia gradualmente con el tiempo. El entender la estructura del sector industrial debe ser el punto de partida para el análisis estratégico.

AMENAZA DE INGRESO
La formulación de nuevas empresas puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad.
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estén presentes, unido a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. Si las barreras son altas y/o el recién llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja.

Barreras para el Ingreso
Existen seis factores que actúan como barreras para el ingreso: • Economías de escala. Las economías de escala se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un producto en tanto que aumenta el volumen absoluto por periodo. Las economías de escala frenan el ingreso obligando al que pretende hacerlo producir en gran escala y corre el peligro de una fuerte reacción por parte de las empresas existentes, o tiene que entrar en una escala pequeña y aceptar una desventaja en costos, ambas opciones indeseables. Las unidades de empresas en sectores múltiples pueden ser capaces de alcanzar economías similares a las de escala, si pueden compartir las operaciones o funciones sujetas a la reducción de costos por volumen, con otros sectores de la empresa. • Diferenciación del producto. La diferenciación del producto quiere decir que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La diferenciación crea una barrear para el ingreso obligando a los que participan en él, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. • Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barreara de ingreso, para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigación y desarrollo. • Costos cambiantes. Una barrear para el ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Si estos costos del cambio son elevados, entonces los proveedores de un nuevo ingreso tendrán que ofrecer una gran mejoría en el costo o desempeño, para que el comprador cambie al actual. • Acceso a los canales de distribución. Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de éstos de asegurar la distribución para su producto (ver ejemplo del libro). • Desventajas en costo independientes de las economías de escala. Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores de nuevo ingreso independientes de las economías de escala: o Tecnología de producto patentada: se mantiene la propiedad de los conocimientos del producto o de sus características de diseño mediante patentes o secretor. o Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes más favorables. o Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haber posesionado las ubicaciones favorables antes de que las fuerzas del mercado subieran los precios para captar su valor total. o Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales pueden otorgar a las empresas establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores. o Curva de aprendizaje o de experiencia: en algunos negocios, existe la tendencia observada de que los costos unitarios declinen en tanto la empresa adquiere más experiencia acumulada en la elaboración de un producto. Las empresas de ingreso reciente, sin ninguna experiencia, tendrán costos más elevados que las empresas establecidas, y deben soportar grandes pérdidas de iniciación porque los precios pueden ser inferiores o casi iguales al costo, hasta lograr la experiencia. Las empresas establecidas, que han acumulado experiencia con más rapidez, podrán invertir en el desarrollo de nuevas técnicas y equipo. • Política gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas.

Reacción Esperada
Si se espera que los competidores existentes respondan enérgicamente para hacer difícil al que ingresa su permanencia en el sector, entonces el de nuevo ingresos bien puede ser disuadido.

Estructura de Precios Baja como un Desmoralizador al Ingreso

Características de las Barreras de Ingreso
Las barreras de ingreso pueden y de hecho cambian en cuanto varían las condiciones descritas con anterioridad. Por ejemplo, la expiración de las patentes básicas de Polaroid en cuanto a la fotografía instantánea, redujeron fuertemente el costo absoluto de las barreras de ingreso constituidas por la tecnología patentada. No es de sorprender que Kodak se lanzara al mercado.
Aunque las barreas de ingreso en ocasiones cambias por razón externas a la empresa, las decisiones estratégicas de la empresa también tienen un gran impacto.
Algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en forma más barata que a otras.

Experiencia y Escala como Barreras al Ingreso
Las economías de escala y la experiencia tienen distintas propiedades como barreras de ingreso. La presencia de economías de escala siempre representa una ventaja en costos para las empresas que producen en gran escala en comparación con las empresas que producen volúmenes menores a escala mínima eficiente.
La experiencia es una barrera de ingreso más difusa que la escala, porque la mera presencia de una curva de experiencia no asegura una barrera de ingreso. Otro requisito previo esencial es que la experiencia sea factible patentarla y que no esté disponible a los competidores existentes o potenciales mediante: 1. Copiado. 2. Contratación de los empleados de la competencia. 3. La compra de la maquinaria más avanzada a los proveedores de equipos o por la adquisición de conocimientos a través de consultores u otras empresas.

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES
La rivalidad entre los competidores existentes de a origen a manipular su posición. La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. Los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir, las empresas son mutuamente dependientes.
Algunas formas de competir, son sumamente inestables y muy propensas a dejar todo un sector industrial peor, desde el punto de vista de rentabilidad.

Gran número de competidores o igualmente equilibrados
Cuando el número de empresas es numeroso, la posible rebeldía es grande y por lo general algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten.
Cuando el sector industrial está dominado por una o pocas empresas, estas pueden imponer disciplina así como tener un papel coordinador en la industria mediante dispositivos como el liderazgo de precios.

Crecimiento lento en el sector industrial
El crecimiento lento origina que la competencia se convierta en un juego por mayor participación en el mercado para las empresas que buscan expansión.

Costos fijos elevados o de almacenamiento
Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso. El factor importante de costos, es la proporción de los costos fijos en relación al valor agregado y no los costos fijos como proporción de los costos totales.

Falta de diferenciación o costos cambiantes
Cuando se percibe al producto o servicio como o casi sin diferencia, la elección por parte de los compradores está basada principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado una intensa competencia por precio y servicio. Por otra parte, la diferenciación del producto crea capas de aislamiento contra la guerra competitiva, debido a que los compradores tienen preferencias y lealtad por proveedores en particular.

Incrementos importantes de la capacidad
El sector industrial puede enfrentar periodos recurrentes de exceso de capacidad y rebaja de precios.

Competidores diversos

Intereses estratégicos elevados
La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun más volátil si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito.

Fuertes barreras de salida
Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversión.
Las principales fuentes de barreas de salida son las siguientes: • Activos especializados (activos altamente especializados para el negocio, etc.) • Costos fijos de salida (costos laborales, reinstalación, etc.) • Interrelaciones estratégicas (interrelaciones entre la unidad comercial y otras compañías.) • Barreras emocionales (identificación con el negocio, lealtad a los empleados, orgullo, etc.) • Restricciones sociales y gubernamentales (falta de apoyo gubernamental por pérdida de empleos, etc.)

Rivalidad Cambiante
Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y cambian. Por ejemplo el cambio en el desarrollo del sector industrial producido por la madurez del mismo.
Otro cambio común en la rivalidad se presenta cuando una adquisición introduce una personalidad muy distinta a un sector industrial.
Igualmente, la innovación tecnológica puede elevar el nivel de costos fijos en el proceso de producción y la volatilidad de la rivalidad.

Barrearas de Salida y de Ingreso
Aunque las barreas de salida y las barreras de ingreso son conceptualmente distintas, su nivel conjunto es un aspecto importante del análisis de un sector industrial. A menudo, las barreras de ingreso y de salida estas relacionadas. Por ejemplo, las economías sustanciales de escala en la producción, por lo general están asociadas con activos especializados, como es la presencia de tecnología patentada.

| |BAJAS |ALTAS |
|BAJAS |Rentabilidad baja, estables |Rendimientos bajos, riesgosos |
|ALTAS |Rendimientos elevados, estables |Rendimientos elevados, riesgosos |

PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo, en un sentido general, con empresas que producen artículos sustitutos.
Los sustitutos no sólo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que también reducen la serenidad que un sector industrial puede cosechar en tiempos de auge.
La identificación de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que puedan desempeñar la misma función que el producto en el sector industrial.
La posición frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa de acciones colectivas en el sector industrial.
Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que: 1. están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector industrial, o 2. los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.
PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores en el sector industrial depende de varias características, de su situación de mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector en comparación con el total de sus ventas. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las circunstancias siguientes: • Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor. • Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción importante de los costos o compras del comprador. • Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no diferenciados. • Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor. • Devenga bajas utilidades. Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costos de compra. • Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás. Si los compradores están parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble de integración hacia atrás, están en posición de exigir concesiones en la negociación. No sólo la amenaza de un mayor grado de integración es particularmente creíble, sino que también la fabricación interna les proporciona un conocimiento detallado de los costos, lo cual es de gran ayuda en la negociación. • El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador. Cuando la calidad de los productos de los compradores están muy afectados por el producto del sector industrial, los compradores son por lo general menos sensibles a los precios. • El comprador tiene información total. Si el comprador tiene información completa sobre la demanda, precios de mercado reales e incluso de los costos del proveedor, esto por lo general proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la información es pobre.

Alteración del Poder de Compra
Todos los factores descritos con anterioridad cambian con el tiempo o como resultado de las decisiones estratégicas de una empresa, como es natural, el poder de los compradores puede aumentar o disminuir.
La elección de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse como una decisión estratégica vital.
PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios.
Un grupo de proveedores es poderoso si ocurren las siguientes circunstancias: • Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector industrial al que vende. • Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial. • Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. • Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador. • Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costos por cambio de proveedor. • Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante.

Por lo general, pensamos en los proveedores como en otras empresas, pero debe reconocerse a la mano de obra también como proveedor, y uno que ejerce un gran poder en muchos sectores industriales. Los principios para determinar el poder potencial de los trabajadores como proveedores son similares a los recién tratados. Los elementos adicionales clave al evaluar el poder de los trabajadores son su grado de organización y si el suministro de las variables de trabajadores que escasean puede ampliarse. Si la fuerza laboral está fuertemente organizada o la disponibilidad de trabajadores poco comunes está restringida en su crecimiento, el poder de los trabajadores puede ser mucho.

La Acción del Gobierno como una Fuerza en la Competencia Industrial
En muchos sectores industriales, el gobierno es un comprador o un proveedor y puede influir en la competencia industrial por las políticas que adopta.
El gobierno también puede afectar la posición de un sector industrial con sustitutos a través de reglamentos, subsidios u otros medios. El gobierno también puede afectar la rivalidad entre competidores influyendo en el crecimiento industrial, la estructura de costos, mediante reglamentos, etc.
En consecuencia, ningún análisis estructural está completo sin un diagnostico de la forma en que la acción gubernamental presente y futura, a todos los niveles, afectará las condiciones estructurales.

Análisis Estructural y Estrategia Competitiva
Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial y sus causas fundamentales han sido diagnosticadas, la empresa está en posición de identificar sus fuerzas y debilidades en función del sector industrial en el cual compite.
Una estrategia competitiva comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defendible contra las cinco fuerzas competitivas.

POSICIONAMIENTO
El primer enfoque, toma como un hecho la estructura del sector industrial y adecua los puntos fuertes y débiles de la empresa a dicha estructura. La estrategia puede considerarse como la creación de defensas en función de las fuerzas competitivas o encontrar una posición en el sector industrial en donde las fuerzas sean más débiles.

CAMBIANDO EL EQUILIBRIO
Una empresa puede establecer una estrategia que tome la ofensiva. Esta postura está diseñada no sólo para hacer frente a las fuerzas en sí mismas, sino también para alterar sus orígenes.
El equilibrio de las fuerzas es en parte el resultado de factores externos y en parte se encuentra dentro del control de la empresa.

TOMANDO VENTAJA DEL CAMBIO
La evolución de un sector industrial tiene importancia estratégica debido a que la evolución, como es natural, lleva con ella cambios en las fuerzas estructurales de la competencia.
Es obvio que las tendencias que tienen mayor prioridad desde el punto de vista estratégico son la que afectan a los aspectos de mayor importancia para la competencia en su sector industrial y a los que aportan nuevos factores estructurales al primer plano.
El análisis estructural puede utilizarse para pronosticar la rentabilidad eventual de un sector industrial. En la planeación a largo plazo, la tarea es examinar cada una de las fuerzas competitivas, pronosticar la magnitud de cada una de las causas fundamentales, y luego formar una cuadro combinado de rentabilidad potencial probable del sector industrial.
El resultado de tal ejercicio puede diferir mucho de la estructura existente del sector industrial.

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION
El marco de referencia puede permitir a una empresa descubrir un sector industrial con un buen futuro antes de que éste se refleje en los precios de adquisición de los posibles candidatos.

Estrategias Competitivas Genéricas – M. Porter.

La estrategia competitiva es como el emprender acciones ofensiva o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa.

Tres Estrategias Genéricas
Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas de éxito potencial para desempeñarse mejor que otras empresas en el sector industrial: 1. Liderazgo general en costos. 2. Diferenciación. 3. Enfoque o alta segmentación.

LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS
Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimización de los costos en aéreas como I y D, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc.
Una posición de bajos costos defiende a la empresa contra los compradores poderosos, ya que los compradores sólo pueden ejercer poder para hacer bajar los precios, al nivel del competidor que le sigue en eficiencia. El costo bajo proporciona defensas contra los proveedores más poderosos dando más flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de costos de los insumos. También pone sustanciales barreras de ingreso en términos de economías de escala o ventajas de costo.
Una posición de costo bajo por lo general coloca a la empresa en una posición favorable con relación a sus competidores en el sector industrial frente a los posibles sustitutos. Una vez lograda, la posición de bajo costo proporciona elevadas utilidades que pueden reinvertirse en nuevo equipo e instalaciones modernas para mantener su liderazgo en costos.

DIFERENCIACION
Consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño o imagen de marca, en tecnología, en características muy particulares, en servicio al cliente, cadenas de distribuidores, o en otras dimensiones.
La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menos sensibilidad al precio resultante. También produce márgenes más elevados para tratar con el poder del proveedor, y claramente mitiga el poder del comprador, ya que los compradores carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio. Por último, la empresa que se ha diferenciado para alcanzar la lealtad del cliente estaría mejor posicionada frente a los posibles sustitutos que sus competidores.
Es más común que para lograr la diferenciación se requiera un trueque con la posición del costo.

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION
Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico; igual que la diferenciación, el enfoque puede tomar varias formas. Aunque las estrategias de bajo costo y de diferenciación están orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector, toda la estrategia está constituida para servir muy bien a un objetivo en particular. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede así servir a su estrecho objetivo estratégico como más efectividad o eficiencia que los competidores que compiten en forma más general. Como resultado, la empresa logra ya sea la diferenciación por satisfacer mejor las necesidades de un objetivo en particular, o costos inferiores al servir a esto, o ambos.
Su enfoque significa que, o bien, tiene una posición de costo bajo con su objetivo estratégico, o la alta diferenciación, o ambas. Estas posiciones proporcionan defensas contra cada una de las fuerzas competitivas. Este enfoque implica necesariamente un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.

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POSICIONAMIENTO A LA MITAD
Una empresa posicionada en la mitad se encuentra en situación estratégica en extremo mala.
La empresa “posicionada a la mitad” es probable que sufra de una cultura empresarial borrosa y de un conjunto conflictivo en su estructura organizacional.
La empresa posicionada en la mitad debe tomar una decisión estratégica fundamental. O debe dar los pasos necesarios para lograr el liderazgo en costos o por lo menos paridad de costos, o se debe orientar hacia un objetivo particular (segmentación) o lograr algo único (diferenciación).
La elección entre estas opciones está basada necesariamente en las capacidades y limitaciones de la empresa. El éxito en la ejecución de cada estrategia genérica implica diferentes recursos, fuerzas, estructuras organizacionales y estilos administrativos. Rara vez una empresa está apta para las tres.
Una vez posicionada a la mitad, por lo general lleva tiempo y esfuerzos sostenidos sacar a la empresa de esta posición no envidiable.

Cadena de Valor – M. Porter.

La cadena valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter.
Permite realizar un análisis interno de una empresa, desagregando a la misma en sus nueve actividades estratégicas más relevantes. Según este modelo, una empresa es superior a otra si presenta más ventajas competitivas. Estas ventajas pueden aparecer en cada una de las actividades que una empresa desarrolla.
Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte:
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Actividades primarias o de línea
Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y comercialización del producto:
Logística interna (de entrada): actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto.
Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto final.
Logística externa (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el consumidor.
Marketing y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto.
Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios complementarios al producto tales como la instalación, reparación, mantenimiento.

Actividades de apoyo o de soporte
Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:
Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeación, las finanzas, la contabilidad.
Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.
Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar las demás actividades.
Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor análisis interno de ésta, permitiendo, sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallar formas de minimizar dichos costos.
En general, el objetivo ulterior de la herramienta de la cadena de valor es procurar generar el mayor valor posible en cada una de las actividades desagregadas, y al mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una de éstas; buscando, de ese modo, obtener el mayor margen de utilidad posible.

Cultura organizacional

Definición
La cultura organizacional es un sistema de significados compartidos por los miembros de una organización, que la distinguen de otras. Es un conjunto de características básicas que valora la organización. Hay siete características básicas que captan la esencia de la cultura de una organización.
- Innovación y correr riesgos: grado en que se alienta a los empleados para que sean innovadores y corran riesgos.
- Minuciosidad: grado en que se espera que los empleados muestren exactitud, capacidad de análisis y atención a los detalles.
- Orientación a los resultados: grado en que la gerencia se centra en los resultados más que en las técnicas y procedimientos para conseguirlos.
- Orientación a las personas: grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organización
- Orientación a los equipos: grado en que las actividades laborales se organizan en equipos más que individualmente.
- Agresividad: grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que despreocupadas.
- Estabilidad: grado en que en las actividades de la organización mantienen el estado de las cosas, en lugar de crecer.

La cultura organizacional representa una percepción común de los integrantes. Casi todas las organizaciones grandes tienen una cultura dominante y numerosas subculturas.
Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los miembros de la organización. Las subculturas son miniculturas en la organización, por lo regular definidas por la división de departamentos y la separación geográfica. Los valores centrales son valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organización.

Las culturas fuertes tienen un impacto mayor en los empleados y se relacionan más directamente con la disminución de la rotación. Los valores centrales en una cultura fuerte son sostenidos con firmeza y son muy compartidos.

Cultura Empresarial
La cultura empresarial es lo que identifica la forma de ser de un empresa y se manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades de gestión y adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y talentos colectivos que se trasmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar.

Rol-Status
El rol (Liderazgo Formal) de un individuo es su ubicación en la estructura del grupo.
Status (Liderazgo Informal) por otro lado se refiere a la valorización de esta posición. Es la clase o el renombre concedido a la posición por los miembros dentro del grupo.
Se podría decir entonces que el status influye altamente en la conducta del individuo, su relación con los otros o en el desempeño que este tenga dentro del grupo.

Funciones de la cultura
La cultura cumple varias funciones en las organizaciones. En primer lugar, define los límites, es decir, establece distinciones entre una organización y las otras. Segundo, transmite una sensación de identidad a los integrantes. En tercer lugar, facilita la aceptación de un compromiso con algo que supera los intereses personales. Cuarto, aumenta la estabilidad del sistema social. La cultura es el aglutinante social que mantiene unida la organización al darle los criterios apropiados sobre lo que los empleados deben decir y hacer. Por último, la cultura sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control, que orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados.

¿Cómo empieza una cultura?
La cultura surge de tres maneras. En primer lugar, los fundadores contratan y retinen sólo a los empleados que piensan y sienten como ellos. Segundo, los adoctrinan y socializan en su forma de sentir y de pensar. Tercero, el comportamiento de los fundadores es un modelo de papeles que alienta a los empleados para que se identifiquen con ellos y por ende internalicen sus convicciones, valores y premisas. Cuando la organización triunfa, la visión de los fundadores aparece como una razón fundamental del éxito. En este punto, la personalidad entera de los fundadores queda asimilada en la cultura de la organización.
Para mantener con vida una cultura existen tres fuerzas: las prácticas de selección, los actos de los directivos y los métodos de socialización.
La cultura se transmite a los empleados de varias maneras, de las que las más poderosas son las anécdotas, ritos, símbolos materiales y lenguaje.

Cultura (EZU) • Sistema de valores. • Formas de actuar. • Formas de hacer. • Formas de relacionarse. • Debe ser compartida.

Liderazgo Formal --> Estructura y Rol
Liderazgo Informal --> Cultura y Status

Reingeniería: el camino del cambio

Definición
Rediseño radical orientada a procesos que tiende a mejoras extraordinarias en factores críticos de rendimiento regular.

Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
La reingeniería determina primero qué debe hacer una compañía, luego, cómo hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser. Al hablar de reingeniería, rediseñar radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. Rediseñar es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo. La reingeniería busca dar saltos gigantescos en rendimiento. La mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.
Que no es la reingeniería?
En primer lugar, a pesar del papel destacado de la informática en la reingeniería, debe estar bien en claro que reingeniería no es lo mismo que automatización. La automatización simplemente ofrece maneras más eficientes de hacer lo que no se debe hacer. Tampoco se debe confundir la reingeniería de negocios con la llamada reingeniería de software, que significa reconstruir sistemas obsoletos de información con tecnología más moderna. La reingeniería de software a menudo no produce otra cosa que sofisticados sistemas computarizados que automatizan sistemas obsoletos.
La reingeniería tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestión de calidad total ni ninguna otra manifestación del movimiento contemporáneo de calidad. Desde luego, los problemas de calidad y la reingeniería comparten ciertos temas comunes. Ambos reconocen la importancia de los procesos y ambos empiezan con las necesidades del cliente del proceso y trabajan de ahí hacia atrás. Sin embargo, los dos programas también difieren fundamentalmente. Los programas de calidad trabajan dentro del marco de los procesos existentes de una compañía y buscan mejorarlos. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor. La mejora de calidad busca el mejoramiento incremental del desempeño del proceso. La reingeniería, busca avances decisivos, no mejorando los procesos existentes sino descartándolos por completo y cambiándolos por otros enteramente nuevos. La reingeniería implica, igualmente, un enfoque de gestión del cambio diferente del que necesitan los programas de calidad.

| |Mejora de Calidad |Rediseño |
|Nivel de cambio |Incremental |Radical |
|Punto de partida |Proceso actual |Objetivo |
|Frecuencia de cambio |Único o continuo |Único |
|Tiempo requerido |Corto plazo |Mediano a Largo plazo |
|Participación |A partir de niveles inferiores |A partir de niveles superiores |
|Alcances típicos |Limitados, dentro de las funciones |Amplios, abarcando diversas funciones |
|Riesgo |Moderado o bajo |Moderado a Alto |
|Tipo de cambio |Cultural |Estructural y Cultural |
|Herramientas básicas |Control Estadístico |Tecnología de la Información |

ANEXO

Organización (Definición)

Una organización es un sistema social diseñado para lograr metas y objetivos. Está formado por personas que interactúan en el marco de una estructura para cumplir dicho objetivos.
Algunos elementos comunes de una organización son: 1. Conjunto de personas. 2. Fin u objetivo en común 3. Esfuerzo combinado de los recursos. 4. Sistema de relaciones y dependencias.

Recursos de la organización

Son los elementos necesarios que le permite efectuar las actividades especificas necesarias para cumplir con su actividad principal, brindando una estructura permanente que sirva de base y facilita las actividades.
Algunos de ellos son (Saroka): ❖ Información.

❖ Informáticos.

❖ Financieros.

❖ Materiales.

❖ Recursos humanos.

❖ Equipo.

❖ Clientes.

❖ Productos.

❖ Instalaciones.

La información constituye un recurso crítico, ya que los demás no pueden ser administrados sin ella. Además la información es un recurso estratégico. Los recursos Humanos, financieros y materiales son los 3 recursos principales de toda empresa.

Matriz FODA

FODA significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es un ejercicio que se puede llevar a cabo en las organizaciones para conocer en qué estado se encuentra y que factores externos la afectan.
Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la organización.
Las oportunidades y amenazas corresponden al ámbito externo de la organización.

Tipos de decisiones tomadas en cada sector de la organización

Proceso para la toma de decisiones

1. Obtener la Información 2. Clasificar la Información 3. Elección (Gerente si o si, no puede delegarlo) 4. Autorización (ídem anterior) 5. Ejecución
3 y 4 poder formal implica descentralización vertical.
1, 2 y 5 poder informal implica descentralización horizontal.
En la organización centralizada las cinco etapas son llevadas a cabo por una sola persona.
En la organización descentralizada las etapas son llevadas a cabo por distintas personas.

Plan estratégico

1. Definir el negocio: Establecer misión y visión. 2. Fijar objetivos: Pautas de acción para poner en marcha la misión y la visión. 3. Formular la estrategia: Medio por el cual voy a alcanzar los objetivos. Frecuentemente se tienen los recursos necesarios y la estrategia está elaborada, pero los gerentes no la quieren poner en marcha porque se conforman con la posición en la que están. 4. Implementar la estrategia. 5. Evaluar resultados.

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BARRERAS DE SALIDA

BARRERAS DE ENTRADA

Rendimiento sobre la inversión

Participación en el mercado

Cumbre Estratégica: Políticas/Estratégicas

Línea Media: Tácticas

Núcleo Operativo: Operativas