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Management

In: Business and Management

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Words 46425
Pages 186
Strategiefindung von Non-Profit-Organisationen

DISSERTATION der Universität St. Gallen,
Hochschule für Wirtschafts-,
Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG) zur Erlangung der Würde eines
Doktors der Wirtschaftswissenschaften

vorgelegt von

Johannes Kunz von Zürich

Genehmigt auf Antrag der Herren

Prof. Dr. Torsten Tomczak und Prof. Dr. Antonin Wagner

Dissertation Nr. 3136
Digicenter, St. Gallen 2006

Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden
Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu nehmen. St. Gallen, den 17. November 2005
Der Rektor:

Prof. Erst Mohr, PhD

Vorwort
Als die vorliegende Arbeit ihren Anfang nahm, war das Ziel klar abgesteckt: Die umfangreichen Erfahrungen des Autors im Bereich des erfolgreichen Managements von Kundenbeziehungen auf nicht profitorientierte Organisationen anzuwenden.
Bereits im Rahmen der ersten Recherchen kamen allerdings Zweifel auf – fand sich doch schnell eine Vielzahl von Quellen, die sich mit unterschiedlichen Aspekten des
Marketing von NPO befassen, darunter auch einige umfassende Werke zum Thema
Kundenbindung. Das Ziel, einen neuen und auch einigermaßen nutzbringenden Beitrag zu leisten, wäre in diesem Kontext nur zu verfehlen gewesen.
Ebenfalls verfügbar ist zahlreiche Literatur zur Organisation und zum Management von NPO. Was hingegen überraschte, war das fast vollständige Fehlen von Publikationen, die sich ganzheitlich mit der strategischen Ausrichtung derartiger Organisationen befassen. Dies haben auch in den im Laufe dieses Projektes durchgeführten Interviews mit verschiedenen NPOs in Deutschland und der Schweiz bestätigt. Angesichts der Tatsache, daß sich diese zunehmend mit strategischen Fragen auseinandersetzen müssen, besteht hier ein klares Defizit an theoretischer und praxisorientierter Literatur.
Diese Lücke mit meinen bescheidenen Mitteln etwas zu verkleinern war das Ziel.
Auch wenn es sich bei einer Dissertation um eine eigenständige Leistung handelt, kommt sie dennoch nur dank der Unterstützung vieler zustande. Hier ist zuerst einmal meinem Referenten, Prof. Torsten Tomzcak am Institut für Marketing und Handel der
Universität St. Gallen zu danken. Er hat dieses Projekt unter seine Fittiche genommen, obschon es sich in letzter Konsequenz ziemlich weit von reinen Marketinggesichtspunkten entfernt hat. Ebenso darf ich mich bei Prof. Dr. Antonin Wagner bedanken, der als Experte und Koreferent mit seinem umfassenden Wissen zum Third Sector wichtige Anregungen und Einsichten beigesteuert hat.
Dank auch verdienen die Führungskräfte derjenigen NPO, die mir ihre knappe Zeit für ein Gespräch zur Verfügung gestellt und wesentlich dazu beigetragen haben, die hier vorgestellten Ansätze der praktischen Realität einer NPO zugänglich zu machen.
Und zuletzt bleibt zu danken meinen Freunden, die meine häufige Abwesenheit verständnisvoll hingenommen haben, sowie all jenen, die durch ihre Hartnäckigkeit in der Korrektur einen wesentlichen Beitrag zum Gelingen dieser Arbeit geleistet haben.
Besonders danken möchte ich Sabine, die meine Arbeit auf dem letzten, schwierigen
Stück begleitet hat. Ihr widme ich diese Arbeit.
Meilen/Schweiz, im Februar 2006

Johannes Kunz

Zusammenfassung
Die Strategiefindung bei nicht profitorientierten Organisationen (NPO) ist ein in der wissenschaftlichen Literatur bisher nur am Rande behandeltes Thema.
Insbesondere wird dabei einigen Besonderheiten, die NPOs von auf Profit ausgerichteten Unternehmen unterscheidet, zuwenig Rechnung getragen. Ein wesentlicher
Unterschied ist das teilweise Fehlen eines Hauptmerkmals wirtschaftlicher Tätigkeit, nämlich direkter Austauschverhältnisse zwischen denjenigen, die Arbeitskraft oder
Mittel zur Verfügung stellen, und denjenigen, die von der Tätigkeit der Organisation profitieren. Damit werden die Schwerpunkte der strategischen Entscheidungsfindung verändert. Die vorliegende Diskussion deckt drei Aspekte der Strategiefindung ab. Zum ersten versucht sie, auf empirischer Basis ein Klassierungssystem für NPOs zu entwickeln, das über klare Parameter eine Zuordnung zu verschiedenen Typen ermöglicht. Diese
Organisationstypen werden dann in einem zweiten Schritt mit spezifischen Handlungsoptionen und Schwerpunkten für die Strategiefindung ergänzt. In einem dritten Schritt bietet das Buch konkrete Handlungsansätze und Werkzeuge zur Erarbeitung und
Umsetzung einer Strategie in NPOs. Diese praxisorientierte Struktur wird ergänzt durch die wissenschaftliche Auseinandersetzung zu Hintergrund und Wesen von NPOs und zur Entstehung der aktuellen Strategiemodelle, hauptsächlich im For-ProfitUmfeld.
Im weiteren beinhaltet diese Dissertation die Ergebnisse einer Umfrage mit
Geschäftsführern mehrerer national und international tätiger NPOs in der Schweiz und in Deutschland, die klar aufzeigen, dass einerseits die Strategiefindung zum immer wichtigeren Aspekt in der Gestaltung grösserer Organisationen wird, der sich andererseits noch immer im experimentellen Stadium befindet.

Summary
Defining the strategy of not-for-profit organizations (NPO) is a topic that has so far only been covered marginally in economics. Additionnaly, the specifics of NPOs versus for-profit organizations are often not taken into account fully. Because in many cases, non-profit is missing the typical essence of traditional trade – a reciprocal exchange between those who provide input in the form of work or financial means and those who expect a service or product in return – strategic decisions have to look at other aspects.
This thesis covers three aspects of strategy definition. First and foremost, it tries to establish a new classification code for NPOs on an empirical basis, allowing a clear distinction of specific types of organizations. In a second step, specific aspects of creating the strategy for an NGO will be covered, dependent on the organization’s focus. Third, this book provides specific hands-on recommendations and tools that help determine and implement the strategy of a not-for-profit organization. All these elements are supported by the theoretical analysis related to history, background and nature of NPOs, including a review of current strategy models, mostly related to the for-profit sector.
Further, this thesis includes the result of a series of interviews conducted with
CEOs of a number of German and Swiss NPOs. The results clearly indicate that strategy creation and execution is becoming increasingly important in managing and shaping larger organizations while at the same time most executives still see the current state to be ‘experimental’ at best.

Inhaltsverzeichnis __________________________________________________________________________ I

Inhaltsverzeichnis
1.

Aufgabe, Zielsetzung und Vorgehen
1
1.1 Strategie- und Marketingbegriff................................................................................... 1
1.2 Inhalt und Gliederung .................................................................................................. 2
1.3 Methodik ...................................................................................................................... 3
1.4 Quellenlage .................................................................................................................. 4

2.

Grundlagen zur NPO
7
2.1 Definition der NPO ...................................................................................................... 7
2.1.1 Non-Profit – eine Negativdefinition ................................................................ 7
2.1.2 Der Begriff des Third Sector ........................................................................... 7
2.1.3 Definition über die Organisationsform ............................................................ 8
2.1.4 Grenzbereiche .................................................................................................. 9
2.1.5 Zu verwendende Definition ........................................................................... 11
2.1.6 Größe des NPO-„Marktes“ ............................................................................ 11
2.2 Entstehung von NPO.................................................................................................. 14
2.2.1 Ergänzung zu staatlichen Funktionen ............................................................ 14
2.2.2 Anlaßbezogene Initiativen ............................................................................. 14
2.2.3 Interessenvertretungen, Freizeit- und Sportvereine ....................................... 15
2.3 Vergleich mit der Privatwirtschaft ............................................................................. 16
2.3.1 Nutzenoptimierung versus Gewinnmaximierung .......................................... 16
2.3.2 Komplexere Austauschverhältnisse............................................................... 16
2.3.3 Vergleichbarer Strategiebedarf ...................................................................... 17
2.3.4 Hohe Ansprüche an Effektivität und Effizienz.............................................. 17
2.3.5 Gleicher oder höherer Controllingbedarf....................................................... 17
2.3.6 Vergleichbare Markt- und Kundenorientierung ............................................ 18
2.3.7 Unterschiedlicher Grad der Professionalisierung .......................................... 18
2.3.8 Stärkere intrinsische Mitarbeitermotivation .................................................. 19

3.

Strategische Positionierung
21
3.1 Einteilungsansätze von NPO...................................................................................... 21
3.1.1 Wert der Typisierung ..................................................................................... 21
3.1.2 Aktivitäts- und Handlungsorientierung ......................................................... 21
3.1.3 Eigen- und Fremdleistungs-NPO................................................................... 22
3.1.4 Branchenbezogene Einteilungen.................................................................... 22
3.2 Positionierungsraster – Hauptdimensionen................................................................ 24
3.2.1 Orientierung ................................................................................................... 24

II ________________________________________________________________________________________

3.2.2 Leistungsrichtung........................................................................................... 25
3.2.3 Finanzierungsstruktur .................................................................................... 27
3.3 Nebenaspekte der Positionierung............................................................................... 27
3.3.1 Wirkungsraum der Organisation.................................................................... 28
3.3.2 Kommunikationsrichtung .............................................................................. 28
3.3.3 Erwarteter Erfolg: Zustands- oder Verhaltensänderung ................................ 28
3.3.4 Ideelle oder ökonomische Zielsetzungen....................................................... 29
3.4 Relevante Organisationstypen.................................................................................... 29
3.4.1 Dienstleister ................................................................................................... 32
3.4.2 Fundraiser ...................................................................................................... 36
3.4.3 Motivatoren.................................................................................................... 39
3.4.4 Verteiler ......................................................................................................... 41
3.4.5 Multifunktionale Organisationen................................................................... 42
3.4.6 Übersicht Strategiematrix .............................................................................. 43
3.5 Strategische Komplexität nach Organisationstyp ...................................................... 43
3.5.1 Dienstleister ................................................................................................... 43
3.5.2 Fundraiser ...................................................................................................... 44
3.5.3 Motivatoren.................................................................................................... 45
3.5.4 Verteiler ......................................................................................................... 45
4.

Zur Strategietheorie
47
4.1 Ansätze zur Strategiedefinition .................................................................................. 48
4.1.1 Geschichte des Strategiebegriffs.................................................................... 48
4.1.2 Definition des Strategiebegriffs ..................................................................... 49
4.1.3 Detaillierungsgrad der Strategie .................................................................... 50
4.2 Ausrichtung der Strategiekonzepte ............................................................................ 53
4.2.1 Die zehn Schulen nach Mintzberg, Ahlstrand & Lampel .............................. 54
4.2.2 Präskriptives und deskriptives Vorgehen ...................................................... 56
4.2.3 Inhalt und Prozeß ........................................................................................... 57
4.2.4 Markt- und Ressourcensicht .......................................................................... 57
4.2.5 Entstehungsverantwortung für die Strategie.................................................. 59
4.2.6 Zyklische und iterative Modelle .................................................................... 60
4.3 Weiterentwicklung der Strategieansätze .................................................................... 60
4.3.1 Übergeordnete Ansätze.................................................................................. 61
4.3.2 Strategieelemente und -werkzeuge ................................................................ 61
4.3.3 Expansive Ansätze......................................................................................... 62
4.3.4 Integrative Ansätze ........................................................................................ 62
4.4 Beispiele und Relevanz verschiedener Ansätze......................................................... 63
4.4.1 Klassische Strategieansätze ........................................................................... 63

Inhaltsverzeichnis _________________________________________________________________________III

4.4.2 Portfolio-Ansätze ........................................................................................... 64
4.4.3 Balanced Scorecard-Ansätze ......................................................................... 66
4.4.4 Strategische Marketingansätze ...................................................................... 67
4.4.5 Integrierte Ansätze......................................................................................... 71
4.4.6 NPO-Strategieansätze .................................................................................... 73
4.5 Zusammenfassung...................................................................................................... 74
5.

Entwicklung der Strategie für NPO
77
5.1 Vorbemerkungen........................................................................................................ 77
5.1.1 Anspruchsgruppen ......................................................................................... 77
5.1.2 Märkte und Kunden ....................................................................................... 79
5.1.3 Aufgaben einer NPO...................................................................................... 79
5.1.4 Konkurrenz zwischen NPO ........................................................................... 79
5.2 Synthese ..................................................................................................................... 80
5.2.1 Leitbild........................................................................................................... 82
5.2.2 Strategie ......................................................................................................... 84
5.2.3 Umsetzungsplanung....................................................................................... 86
5.3 Entstehung von Leitbild und Strategie....................................................................... 87
5.3.1 Grundelemente der Strategiefindung ............................................................. 88
5.3.2 Vorgehensweise der Strategiefindung ........................................................... 89
5.3.3 Relevanz des Vorgehensmodells ................................................................... 92
5.3.4 Wert des Strategieprozesses........................................................................... 93
5.3.5 Einbindung der Organisation ......................................................................... 93
5.3.6 Verantwortliche Personen und Gruppen........................................................ 96
5.3.7 Dauer und Kadenz ......................................................................................... 98
5.4 Phase I: Bestandesaufnahme ...................................................................................... 99
5.4.1 Interne Situation der Organisation............................................................... 101
5.4.2 Analyse Markt 1........................................................................................... 101
5.4.3 Analyse Markt 2........................................................................................... 103
5.4.4 Positionsbestimmung ................................................................................... 103
5.4.5 Portfolioanalyse ........................................................................................... 105
5.4.6 Methoden der Bestandesaufnahme .............................................................. 107
5.5 Phase II: Statusbeurteilung....................................................................................... 113
5.5.1 Aufbereitung der Information...................................................................... 114
5.5.2 Überprüfung und Ergänzung der Information ............................................. 115
5.5.3 Statusentscheidung....................................................................................... 115
5.6 Phase III: Strategieformulierung und -begründung ................................................. 116
5.6.1 Ziel- und Aufgabenkategorien ..................................................................... 118
5.6.2 Veränderungen des Organisationstyps......................................................... 120

IV________________________________________________________________________________________

5.6.3 Bestimmung der Kernaufgaben ................................................................... 123
5.6.4 Aufgabenpriorisierung ................................................................................. 123
5.6.5 Zieldefinition ............................................................................................... 125
5.6.6 Beschreibung der Erfolgs- und Meßkriterien .............................................. 130
5.6.7 Ergänzung und Formulierung des Leitbildes............................................... 130
5.6.8 Ausformulierung der Strategie..................................................................... 132
5.6.9 Überprüfung der Strategie ........................................................................... 132
5.6.10 Genehmigung der Strategie ......................................................................... 133
5.6.11 Kommunikation der Strategie...................................................................... 133
5.7 Iteration: Strategie-Anpassung................................................................................. 134
5.7.1 Gründe für Anpassung ................................................................................. 134
5.7.2 Umfang der Anpassung ............................................................................... 135
6.

Umsetzung der Strategie
137
6.1 Portfoliomanagement ............................................................................................... 137
6.1.1 Ziele und Aktivitäten des Portfoliomanagements........................................ 138
6.1.2 Portfolio-Überblick...................................................................................... 139
6.1.3 Portfolio-Matrix ........................................................................................... 141
6.1.4 Projektsteuerung .......................................................................................... 147
6.1.5 Regelmäßige Portfolio-Beurteilung............................................................. 149
6.1.6 Organisation des Portfolio-Management ..................................................... 150
6.2 Budgetierung und finanzielles Controlling .............................................................. 151
6.3 Strategisches Controlling ......................................................................................... 152
6.3.1 Strategisches Controlling in der NPO.......................................................... 153
6.3.2 Kriterien des strategischen Controlling ....................................................... 153
6.3.3 Organisation des strategischen Controlling ................................................. 154
6.4 Marketingschwerpunkte........................................................................................... 154
6.4.1 Dienstleister ................................................................................................. 155
6.4.2 Fundraiser .................................................................................................... 155
6.4.3 Motivator ..................................................................................................... 155
6.4.4 Verteiler ....................................................................................................... 155

7.

Zusammenfassung und Ausblick
157
7.1 Klassische Strategieansätze nicht auf NPO übertragbar .......................................... 157
7.2 Zukünftige Entwicklungen für NPO ........................................................................ 158
7.3 Weiterführende Forschung....................................................................................... 158
7.3.1 Erweiterung der Organisationstypenforschung ........................................... 159
7.3.2 Empirische Modellforschung....................................................................... 159

Inhaltsverzeichnis _________________________________________________________________________ V

Literaturverzeichnis

160

A. Materialien
171
A.1 Interviews................................................................................................................. 171
A.1.1. Methodik...................................................................................................... 171
A.1.2. Teilnehmer ................................................................................................... 173
A.1.3. Wesentliche Erkenntnisse ............................................................................ 173
A.1.4. Strategische Tiefe ........................................................................................ 174
A.1.5. Umfang und Organisation des Prozesses..................................................... 174
A.1.6. Dauer und Iteration ...................................................................................... 175
A.1.7. Internationale Einbindung............................................................................ 176
A.1.8. Zukünftige Entwicklungen .......................................................................... 176
A.2 Werkzeuge ............................................................................................................... 177
A.2.1 Projektbericht............................................................................................... 177
A.2.2 Portfolio-Übersicht ...................................................................................... 177
A.2.3 Fragebogen................................................................................................... 177
A.2.4 Beispiel Leitbild........................................................................................... 177
A.2.5 Beispiel Strategiestruktur............................................................................. 177
A.2.6 Weiterführende Literatur ............................................................................. 177
Lebenslauf

191

VI________________________________________________________________________________________

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Vorgehen.............................................................................................................. 4
Abbildung 2: Stand der verfügbaren Erkenntnisse .................................................................... 5
Abbildung 3: Statistische Daten zu NPO ................................................................................. 13
Abbildung 4: NPO-Kategorien nach ICNPO und NTEE......................................................... 23
Abbildung 5: Hauptdimensionen der Positionierung ............................................................... 24
Abbildung 6: Kommunikations- vs. Handlungsorientierung mit Beispielen........................... 25
Abbildung 7: Leistungsrichtungen ........................................................................................... 26
Abbildung 8: Leistungsrichtung und Beispiele........................................................................ 27
Abbildung 9: Finanzierungsstruktur mit Beispielen ................................................................ 27
Abbildung 10: Dimensionen der Organisationsbeschreibung.................................................. 31
Abbildung 11: Beispiel einer Strategiematrix.......................................................................... 32
Abbildung 12: Strategiematrix Dienstleister............................................................................ 33
Abbildung 13: Strategiematrix Klassische Dienstleister.......................................................... 33
Abbildung 14: Strategiematrix Ideelle Dienstleister................................................................ 35
Abbildung 15: Strategiematrix Dienstleister mit Lobbyfunktion ............................................ 35
Abbildung 16: Strategiematrix Fundraiser............................................................................... 36
Abbildung 17: Strategiematrix Situationsbezogene Fundraiser............................................... 37
Abbildung 18: Fundraiser mit lokaler Basis ............................................................................ 38
Abbildung 19: Strategiematrix Motivatoren ............................................................................ 39
Abbildung 20: Strategiematrix Lobbyisten .............................................................................. 40
Abbildung 21: Strategiematrix Ideelle Motivatoren (Missionare)........................................... 41
Abbildung 22: Strategiematrix Verteiler.................................................................................. 42
Abbildung 23: Zusammenfassung Strategiematrix .................................................................. 43
Abbildung 24: Strategieebenen nach Porter............................................................................ 51
Abbildung 25: Ebenen der Strategiefindung, strukturelle Grenzsetzung................................. 52
Abbildung 26: Ebenen der Strategiefindung – unregelmäßige Grenzsetzung ......................... 53
Abbildung 27: Entwicklung von Markt- und Ressourcensicht ................................................ 58
Abbildung 28: Strategische Kräfte nach Porter....................................................................... 64
Abbildung 29: Growth-Share-Matrix nach BCG ..................................................................... 65
Abbildung 30: Vereinfachter Balanced Scorecard-Ansatz für NPO........................................ 66
Abbildung 31: Strategischer Marketingansatz nach Meffert ................................................... 69
Abbildung 32: Kompetenzen und Kernaufgaben..................................................................... 70
Abbildung 33: Strategischer Planungsprozess nach Hill & Jones ........................................... 72
Abbildung 34: General Management Navigator nach Müller-Stevens & Lechner.................. 73
Abbildung 35: NPO- Strategieansatz nach Allison, Kaye ....................................................... 74

Abbildungsverzeichnis ____________________________________________________________________ VII

Abbildung 36: Vergleich der Strategieansätze......................................................................... 76
Abbildung 37: Anspruchsgruppen –Vereinfachte Darstellung ................................................ 78
Abbildung 38: Strategieebenen ................................................................................................ 81
Abbildung 39: Elemente der Strategieebenen.......................................................................... 82
Abbildung 40: Elemente eines Leitbildes ................................................................................ 83
Abbildung 41: Wesentliche Fragen zur Strategieformulierung ............................................... 85
Abbildung 42: Umfeld der NPO .............................................................................................. 86
Abbildung 43: Schematischer Prozeß der Strategiefindung .................................................... 89
Abbildung 44: Schritte im Strategieprozeß.............................................................................. 90
Abbildung 45: Entscheidungsfindung nach Organisationscharakter ....................................... 95
Abbildung 46: Organisation des Strategieprozesses ................................................................ 97
Abbildung 47: Ablaufplan........................................................................................................ 99
Abbildung 48: Bestandesaufnahme........................................................................................ 100
Abbildung 49, Elemente der internen Bestandesaufnahme ................................................... 101
Abbildung 50: Marktanalyse Markt 1 .................................................................................... 102
Abbildung 51: Marktanalyse Markt 2 .................................................................................... 103
Abbildung 52: Strategiematrix ............................................................................................... 104
Abbildung 53: Dimensionen der Organisationsbeschreibung................................................ 105
Abbildung 54: Aufgaben Portfolioübersicht .......................................................................... 106
Abbildung 55: Interne Befragung .......................................................................................... 109
Abbildung 56: Expertengespräche ......................................................................................... 110
Abbildung 57: Anspruchsgruppenkreise im Markt 1............................................................. 111
Abbildung 58: Schritte der Statusbeurteilung ........................................................................ 114
Abbildung 59: Teilschritte der Zielformulierung................................................................... 116
Abbildung 60: Iterativer Zielformulierungsprozeß ................................................................ 117
Abbildung 61: Fragen zum Strategieerfolg............................................................................ 118
Abbildung 62: Unterscheidung von Aufgaben und Zielen .................................................... 118
Abbildung 63: Aufgabenebenen............................................................................................. 119
Abbildung 64: Mögliche Verschiebungen in der Strategiematrix ......................................... 120
Abbildung 65: Fragen zur Organisationstyp-Anpassung ....................................................... 122
Abbildung 66: Fragen zur Aufgabenbewertung..................................................................... 124
Abbildung 67: Priorisierung der Aufgaben............................................................................ 125
Abbildung 68: Zielebenen...................................................................................................... 127
Abbildung 69: Ebenen der Zieldefinition............................................................................... 129
Abbildung 70: Elemente des Leitbildes ................................................................................. 131
Abbildung 71: Beispiele zusätzlicher Leitbildelemente......................................................... 132
Abbildung 72: Überprüfung der Strategie.............................................................................. 135
Abbildung 73: Portfolioübersicht........................................................................................... 140

VIII ______________________________________________________________________________________

Abbildung 74: Konformitäts- und Portfolio-Matrix für NPO................................................ 141
Abbildung 75: Elemente Konformitäts-Matrix ...................................................................... 142
Abbildung 76: Quadranten der Konformitäts-Matrix ............................................................ 142
Abbildung 77: Elemente Portfolio-Matrix ............................................................................. 143
Abbildung 78: Quadranten der Konformitäts-Matrix ............................................................ 143
Abbildung 79: Portfolio-Struktur Dienstleister...................................................................... 144
Abbildung 80: Portfolio-Struktur Fundraiser......................................................................... 145
Abbildung 81: Portfolio-Struktur Motivatoren ...................................................................... 146
Abbildung 82: Portfolio-Struktur Verteiler............................................................................ 146
Abbildung 83: Phasen der Aktivitäten ................................................................................... 147
Abbildung 84: Ablauf der Projektsteuerung .......................................................................... 149
Abbildung 85: Regeln Portfolio-Management....................................................................... 150
Abbildung 86: Vergleich der Controllingarten nach Tiebel................................................... 152
Abbildung 87: Vereinfachtes Modell zum Strategiecontrolling ............................................ 153
Abbildung 88: Parameter Strategiecontrolling....................................................................... 154
Abbildung A-1: Interviewleitfaden ........................................................................................ 172
Abbildung A-2: Teilnehmer Interviews ................................................................................. 173
Abbildung A-3: Ergebnisse Strategietiefe.............................................................................. 174
Abbildung A-4: Ergebnisse Prozeßparameter........................................................................ 175
Abbildung A-5: Ergebnisse Dauer und Iteration.................................................................... 175
Abbildung A-6: Ergebnisse Planungshorizont....................................................................... 176
Abbildung A-7: Fragebogen Projektbericht........................................................................... 179
Abbildung A-8: Aktivitätenübersicht..................................................................................... 180
Abbildung A-9: Fragebogen (Seite 1).................................................................................... 181
Abbildung A-10: Fragebogen (Seite 2).................................................................................. 182
Abbildung A-11: Fragebogen (Seite 3).................................................................................. 183
Abbildung A-12: Fragebogen (Seite 4).................................................................................. 184
Abbildung A-13: Fragebogen (Seite 5).................................................................................. 185
Abbildung A-14: Fragebogen (Seite 6).................................................................................. 186
Abbildung A-15: Fragebogen (Seite 7).................................................................................. 187
Abbildung A-16: Leitbild einer fiktiven Organisation........................................................... 188
Abbildung A-17: Struktur Strategiedokument ....................................................................... 190

Abkürzungen und Glossar ___________________________________________________________________ IX

Abkürzungen und Glossar
BCG

Boston Consulting Group

BSC

Balanced Scorecard

ICNPO

International Classification of Non-Profit Organizations

LCAG

Strategiemodell, 1965 entwickelt von Learned, Christensen,
Andrews and Guth (LCAG), basierend auf dem SWOT-Ansatz

NGO

Nongovernmental Organization

NPO

Non-Profit-Organisation/Non-Profit-Organisationen

NTEE

National Taxonomy of Exempt Entities

QUANGO

Quasi-Nongovernmental Organization

Vernehmlassung

Begriff aus der Schweizerischen Politik, beschreibt eine strukturierte Form der Rückmeldung auf Vorschläge auf
Gesetzesebene

SWOT

Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (Stärken,
Schwächen, Chancen und Gefahren) – Modell zur Beurteilung der
Unternehmensposition

ZEWO

Zentralstelle für Wohlfahrtsunternehmen, verleiht ein Gütesiegel für Spendenorganisationen in der Schweiz

1. Aufgabe, Zielsetzung und Vorgehen __________________________________________________________1

1. Aufgabe, Zielsetzung und Vorgehen
Diese Dissertation setzt sich hauptsächlich damit auseinander, wie nicht profitorientierte Organisationen eine tragfähige Strategie entwickeln und umsetzen können.
Dazu sind gleich zwei Aufgaben zu lösen: Nämlich einerseits relevante Strategietypen von NPO zu entwickeln und andererseits auf dieser Basis Ansätze zu beschreiben, mit denen sich die Strategie von NPO definieren und in die Realität umsetzen läßt. Somit möchte diese Arbeit eine wesentliche Funktion zur Erklärung der strategischen Welt derartiger Organisationen übernehmen, ohne die vorhandene Literatur zu wiederholen; sie ist gedacht als Unterstützung bei den wohl wichtigsten Fragen, die sich nicht nur profitorientierte Unternehmen regelmäßig stellen müssen, sondern auch jede andere
Organisation, die sich auf Dauer behaupten will:
„Wer sind wir überhaupt?“
„Wo wollen wir hin?“
„Wie kommen wir dahin?“
Ein grundsätzlicher Punkt sei hier vorweggenommen: Jede Organisation ist einzigartig und läßt sich nicht in ein vorgegebenes Schema pressen. Somit läßt sich die hier aufgestellte Ordnung wohl nie vollständig auf eine spezifische Situation anwenden, sondern sie kann lediglich eine Hilfestellung zur Suche nach dem eigenen
Weg geben. Wenn dies auch nur ansatzweise gelingt, ist das Ziel dieser Dissertation erreicht. 1.1 Strategie- und Marketingbegriff
Im Rahmen der vorhandenen Literatur, sowohl für profitorientierte Unternehmen als auch für NPO, wird der Begriff der Strategie und auch des Marketing sehr unterschiedlich verwendet. Während einige Quellen Strategie praktisch als Synonym für einen umfassenden Marketingbegriff1 sehen, trennen andere Marketing und
Strategie sehr scharf.2 Doch auch selbst dann ist eine klare Definition noch nicht gegeben, weil sich in einigen Fällen der Marketingbegriff auf sehr breite Aspekte erstreckt, während in anderen Quellen Marketing fast nur auf Kommunikation – und

1

Vgl. Meffert, 2000, S. 8ff.

2

Kotler, Andreasen, 1996, S.63ff.

2 ________________________________________________________________________________________

im Falle von NPO auf Fundraising – reduziert wird3. Diese Trennung verunmöglicht in der Regel eine ganzheitliche Betrachtung des Themas und schafft einen in der Realität kaum überschaubaren Grenzbereich. Somit kann festgehalten werden, daß es für diese
Arbeit notwendig sein wird, eine Konvention für den Strategiebegriff festzulegen.
Um dem Ziel einer schlüssigen und nachvollziehbaren Betrachtung des Themas möglichst nahe zu kommen, wird in dieser Dissertation der Strategiebegriff umfassend verwendet, ausgehend von der obersten Ebene der Definition der hauptsächlichen
Ziele einer Organisation bis hinunter zu grundsätzlichen Entscheidungen auf Organisations-, Projekt- und Marketingebene4. Dies „vereinnahmt“ auch den Marketingbegriff im Sinne der heutigen wirtschaftswissenschaftlichen Betrachtung, der nicht nur die Kommunikationsfunktionen umfaßt, sondern alle Elemente, die mit der
Positionierung der Organisation, der Wahl der Tätigkeitsschwerpunkte, ihren Angeboten und der Interaktion mit der Außenwelt zusammenhängen5.

1.2 Inhalt und Gliederung
Die vorliegende Arbeit soll a priori ein Leitfaden für die Praxis sein, unterstützt durch die wissenschaftliche Auseinandersetzung, ohne die die vorgestellten – meist mangels vorhandener Beispiele nicht durch andere Literatur unterstützten – Ansätze keinerlei Rechtfertigung erlangen. NPO sollen damit in die Lage versetzt werden, anhand der gebotenen Theorie und Praxis Parallelen zu ihrer eigenen Situation zu erkennen und daraus abzuleiten, wie ein erfolgreicher Weg zur Strategiefindung für sie aussehen könnte.
Zusammenfassend geht es im folgenden um die Definition des NPO-Begriffs; darum, wie sich verschiedene Organisationen voneinander unterscheiden und mit welchen Mitteln sie ihren Weg erfolgreich selbst festlegen können.
Obschon es darin auch um Fragen des Marketing geht, sollen in dieser Arbeit die eigentlichen Marketingansätze nicht im Detail beleuchtet werden; hier leistet die vorhandene Literatur hervorragende Dienste, mit einer Tiefe, die sich im Rahmen einer
Übersicht wie dieser nie erreichen ließe. An einigen Stellen wird auch auf weiterführende Literatur verwiesen, die in der Vertiefung eines bestimmten Themas

3

Oster 1995, S. 107ff, Kotler, Andreasen, 1996, S. 239ff, Wolf, 1999, S. 233ff.

4

Dieser Definition orientiert sich auch an Chandler: “Strategy can be defined as the determination of the basic long term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out those goals.“ Chandler, 1962, S.15f.

5

Vgl. dazu Kotler, 1996, S. 54f, Scheuch, 1999, S.87f, und nachstehend Kapitel 4 dieser Arbeit

1. Aufgabe, Zielsetzung und Vorgehen __________________________________________________________3

wertvolle Dienste leisten kann. Die weiteren Kapitel der Dissertation kommen so auch über dieses Ziel zustande:


Grundlagen zur NPO – Nebst der Frage nach dem Kerngehalt und den
Wesensmerkmalen einer NPO an sich wird hier eine Definition der benutzten
Begriffe vorgenommen.



Definition von Organisationstypen – Anhand einer für diese Arbeit neu entwickelten Klassifizierung verschiedener NPO soll ermöglicht werden, verschiedene Organisationstypen zu definieren und damit ihre strategischen Bedürfnisse besser festzulegen.



Strategiefindung – Basierend auf einer aus verschiedenen Quellen abgeleiteten vereinfachten Methodik soll ein Vorgehenskonzept erarbeitet werden, das einer
NPO die Erarbeitung der mittel- bis langfristigen Strategie ermöglicht.



Strategieumsetzung – Die umfassende Betrachtung zur Strategieentwicklung wird um die Beschreibung einiger wichtiger Aspekte der operativen Strategieumsetzung ergänzt, vor allem bezogen auf die Festlegung der Aktivitätsschwerpunkte, das Controlling und die Messung der Ergebnisse.



Zusammenfassung und Ausblick – Dieses Kapitel beinhaltet die Zusammenfassung der Erkenntnisse und Thesen und einen Ausblick auf zukünftige Vertiefungsmöglichkeiten.

Im weiteren folgt ein Anhang mit Materialien, dem Fazit der Befragung führender
Persönlichkeiten aus dem NPO-Bereich sowie einiger Hilfsmittel mit praktischem
Nutzen, wie zum Beispiel Vorgehensempfehlungen und Fragebogen.

1.3 Methodik
Die Methodik basiert auf einer Kombination klassischer Quellenforschung und empirischer Beobachtung, die abschließend durch die Diskussion mit ausgewählten
Exponenten der heutigen NPO-Landschaft überprüft wurden. Gerade dieser letzte
Punkt erwies sich im Nachhinein als äußerst hilfreich, da sich damit einerseits die gewonnenen Erkenntnisse und Konzepte auf Ihre Relevanz und Nützlichkeit überprüfen ließen, andererseits aber auch das fast in allen Organisationen bestehende Bedürfnis nach stärkerer strategischer Orientierung und entsprechenden Werkzeugen bestätigen ließ. 4 ________________________________________________________________________________________

Desk Research
- Literaturrecherche (wirtschaftswissenschaftliche und NPO-ManagementLiteratur
- Sekundärdatenforschung (Marktstudien, Motivationsmodelle)
- Problemanalyse
Beschreibung von NPO (Kapitel 2)
Strategietheorie (Kapitel 4)

Modellentwicklung
- Entwicklung des Organisationstypen-Modells
- Entwicklung von Strategiefindungs-Ansätzen

Kapitel 3
Kapitel 5

Kritische Prüfung und Ergänzung
- Durchführung von Expertengesprächen
Optimierung und Korrektur der Ergebnisse (Kapitel 3, 5, 6)
Darstellung der Interviewergebnisse (Anhang)
Ergänzung mit zusätzlichen Materialien (Anhang)
Abbildung 1: Vorgehen

1.4 Quellenlage
Die Quellenlage präsentiert sich je nach Bereich sehr umfangreich, teilweise aber auch äußerst knapp. Grundsätzlich lassen sich drei Typen von Literaturquellen unterscheiden, wobei die einzelnen Gruppen relativ geringe Überschneidungen zeigen:
a) Wissenschaftliche Quellen, zumeist aus den Bereichen Soziologie und Wirtschaftswissenschaften oder Arbeiten der amerikanischen, auf „Third Sector Research“ spezialisierten Hochschulen (z.B. Johns Hopkins) bzw. entsprechender
Vereinigungen (z.B. der International Society of Third Sector Research, ISTR).
Diese Quellen betrachten hauptsächlich die Aufgaben der Non-Profit-Organisationen, aber kaum hinsichtlich der strategischen Ausrichtung, sondern vorwiegend im Sinne ihrer gesamtgesellschaftlichen Funktion sowie des soziologischen
Hintergrundes. Sie befassen sich nur teilweise mit Strategiefindung (und dort zur
Hauptsache bezogen auf die Suche nach Leitbildern), vor allem jedoch mit
Organisation, Management und Personalführung.
b) Anwendungsorientierte Quellen zum Thema Non-Profit-Marketing. Einige wenige dieser Quellen beleuchten zwar einen gesamtheitlichen Marketingansatz und darin auch strategische Fragen, die meisten allerdings widmen sich in erster
Linie dem Fundraising, ergänzt um Best Practice-Wissen und Fallstudien.

1. Aufgabe, Zielsetzung und Vorgehen __________________________________________________________5

c) Publikationen zu den einzelnen Instrumenten des Marketing-Mix in großer
Zahl, allerdings ohne spezifische Zuordnung zu For-Profit oder Non-Profit, aber doch mit gelegentlich konkreten Bezügen zu Non-Profit-Organisationen.
Einige wenige Beiträge6 versuchen, eine Verbindung zwischen den spezifischen Aufgaben einzelner Organisationen und ihren Marketinghandlungen herzustellen, doch fehlt auch dort das Bindeglied zwischen allgemeiner Theorie und konkreter, situationsbezogener Anwendung7.
Nicht auffindbar waren weiterführende Untersuchungen oder Abhandlungen zur
Suche nach einer umsetzbaren Strategie sowie nach der Übersetzung der strategischen
Ziele in die Realität verschiedenartiger Organisationen – auch, aber nicht nur, bezogen auf Marketing und Kommunikation. So stehen die heute vorhandenen Quellen zum
Marketing häufig ohne Grundlage da, womit eine schlüssige Ableitung der Zielsetzungen und Aufgaben einer Organisation bis heute praktisch undokumentiert ist.
Begibt man sich auf die Ebene der einzelnen Marketinginstrumente, so haben alle
Erkenntnisse aus dieser Untersuchung als auch aus der Literaturrecherche keine eindeutig spezifischen Marketingmaßnahmen für Non-Profit-Organisationen ergeben, der wesentliche Unterschied zum Bereich profitorientierter Unternehmen liegt in der unterschiedlichen Kombination. Ähnliches kann auch aus der Praxiserfahrung des
Autors geschlossen werden. Damit ist eine erneute detaillierte Beschreibung einzelner
Werkzeuge und Techniken nur beschränkt hilfreich.

Definition und Um-

Strategisches Strategie
Marketing
setzung der
Instrumente
Aufgaben-Mix

Abbildung 2: Stand der verfügbaren Erkenntnisse

6

vor allem Kotler, 1996 und Scheuch, 1999, S. 234ff.

7

Kotler, Andreasen, 1996, S. 150ff.

Kaum untersucht

Sehr gute Abdeckung

Teilweise untersucht
(Schwerpunkt Fundraising)

6 ________________________________________________________________________________________

Somit ergibt sich eine Ausgangslage, die ein eindeutiges Forschungsdefizit zur theoretischen Beschreibung der strategischen Situation verschiedener Organisationstypen sowie zur Gestaltung und Umsetzung der Strategie einer NPO erkennen läßt, dafür aber reichhaltig verfügbare Information zu Instrumenten und umfangreich vorhandenes Material zur konkreten Anwendung. Was in jedem Falle praktisch vollständig fehlt, ist der Bezug zwischen den strategischen Aufgaben einer Organisation und den zu wählenden Umsetzungsschwerpunkten. Zudem geht die verfügbare Literatur häufig von einer „typischen“ NPO aus, womit man innerhalb des breiten Spektrums verschiedenster Organisationstypen letzten Endes keiner Organisation gerecht wird. 2. Grundlagen zur NPO _____________________________________________________________________7

2. Grundlagen zur NPO
Auf den folgenden Seiten soll, als Grundlage für die weiterführende Untersuchung, eine Abgrenzung der Non-Profit-Organisation gegenüber der übrigen Welt staatlicher und privater Institutionen erfolgen. Zudem soll die Basis für die Beschreibung der
Organisationstypen in Kapitel 3 erarbeitet werden.

2.1 Definition der NPO
NPO werden, abhängig von der Herkunft der verfügbaren Forschung, sehr unterschiedlich definiert. Es ist im folgenden zu überprüfen, welche Umschreibung der vorliegenden Arbeit zugrunde liegen soll.
2.1.1

Non-Profit – eine Negativdefinition

Die begriffsimmanente Definition der NPO bestimmt eine grundlegende
Gemeinsamkeit aller Non-Profit Organisationen; den Willen, aus ihrer Tätigkeit keinen Gewinn zu erzielen8, bzw. einen solchen nicht an Anteilseigner auszuschütten.
Da allerdings hier in erheblichem Maße Grauzonen bestehen, wird unter 2.1.4 erweitert auf das Thema der Gewinnorientierung einzugehen sein.
2.1.2

Der Begriff des Third Sector

Insbesondere in den USA wird NPO-Forschung zumeist als „Third Sector9
Research“ definiert. Aus diesem Begriff ergibt sich eine eindeutige Beschränkung auf nichtstaatliche Organisationen ohne Profitorientierung, welche gerade im Sprachge-

8

Entscheidend ist somit a priori die definierte Absicht, keinen Gewinn zu erzielen (vgl. Badert
1999, S. 9) und nicht die effektive Situation. Ansonsten wäre eine Vielzahl von Unternehmen der sogenannten „New Economy“ ebenfalls hier aufzuführen.

9

Die Organisation „Third Sector New England“ definiert den Begriff wie folgt:„The third sector, otherwise known as the voluntary or independent sector, includes all types of activities initiated by groups of individuals who see something missing in the fabric of their communities. These activities might range from feeding the hungry to providing a place of worship. They include small dance companies and huge museums, small family foundations and large national philanthropies, groups that provide a mix of literacy and political education, recreational facilities, tenant organizing programs and neighborhood watches. They include mutual assistance groups that ease the way for a new wave of immigrants and groups that promote English only policies.
In other words, the third sector is where people bring their basic values, find cohorts and organize themselves to change, or add, or call attention to what they consider to be important in our lives“ .Gefunden am 14. August 2000 unter http://www.nonprofitquarterly.org/third.htm.

8 ________________________________________________________________________________________

brauch internationaler Organisationen teilweise auch NGO10 (Nongovernmental
Organizations) genannt werden.
Diese begrenzende Definition mag für die USA sinnvoll sein, wo die im Vergleich zu Europa stark beschränkten staatlichen Aufgaben ein ungleich breiteres Spektrum an weder staatlich kontrollierten noch geförderten Non-Profit Organisationen hervorgebracht haben. In vielen europäischen Ländern allerdings übernimmt der Staat in namhaftem Umfang Aufgaben, die ihn in eine der privaten NPO ähnliche Situation bringen. Dies ist unter anderem der Fall bei verhaltensbeeinflussenden
Kommunikationsaufgaben (z.B. in der Gesundheitsprävention, Abfallvermeidung und
Verkehrserziehung), aber auch im Erziehungs- und Gesundheitswesen. Ebenfalls verbreitet ist eine erhebliche finanzielle Unterstützung von nichtstaatlichen aber verwaltungsnahen Organisationen (auch QUANGOs11 – Quasi Nongovernmental
Organizations – genannt) durch den Staat12.
Somit ergibt sich aus einer strikten Trennung der beiden Welten von staatlichen und nichtstaatlichen Organisationen für dieses Vorhaben kein Vorteil. Deshalb soll nicht im weiteren auf die strukturellen Besonderheiten (vor allem Organisationsformen) staatlicher oder halbstaatlicher Strukturen eingegangen werden, insbesondere weil der in dieser Arbeit verfolgte Ansatz sich an den Tätigkeitsschwerpunkten und nicht an Strukturen orientiert und somit flexibel genug sein sollte, verschiedene Verantwortlichkeits- und Finanzierungsmodelle abzubilden.
2.1.3

Definition über die Organisationsform

Die rechtliche Organisation als Verein, Genossenschaft oder Stiftung ist ein häufiges Erkennungsmerkmal von NPO13. Diese rechtliche Definition spielt bei der staatlichen Betrachtung von derartigen Organisationen vor allem im Hinblick auf die
Steuerpflicht, bzw. der Befreiung davon, eine wesentliche Rolle14.

10

Diese Begriffsdefinition wird gerade in Europa zu recht als willkürlich kritisiert, vgl. dazu Badert
(Zielsetzungen 1999), 7f. und auch Brovetto, 1999, S.497.

11

Zauner 1999, S. 125.

12

Ein Beispiel für eine QUANGO ist die Beratungsstelle für Unfallverhütung in der Schweiz
(BfU), die über gesetzlich festgelegte Mittelzuflüsse über Prämienzuschläge der
Unfallversicherer verfügt, aber als private Stiftung organisiert ist.

13

Vgl. Badert (Zielsetungen 1999), S. 9.

14

In vielen Ländern sind derartige Organisationen von Steuern befreit, bei Körperschaftssteuern sowie teilweise auch von Umsatzsteuern (z.B. Mehrwehrtsteuer).

2. Grundlagen zur NPO _____________________________________________________________________9

Diese Rechtsformen sind jedoch nicht zwingende Voraussetzung zur Erfüllung des
Hauptkriteriums (der Nichterzielung von Profit). Auch andere Rechtspersönlichkeiten wie z.B. staatliche und kirchliche Initiativen oder auch als Unternehmen gegründete
Organisationen können ebenso dem grundsätzlichen Non-Profit-Anspruch genügen.
Zum anderen ist auch bei Vorliegen eines Status als Verein oder Stiftung nicht ohne weiteres der Verzicht auf Profit gegeben. Dies läßt sich insbesondere an der ausführlichen Gesetzgebung zur Steuerbefreiung in den meisten Ländern erkennen15.
Vor diesem Hintergrund ist es naheliegend, daß die rechtliche Ausgestaltung keinen grossen Einfluß auf die Aufgabendefinition hat und deshalb im Bereich der
Strategiegestaltung zwar gewisse Bedeutung erlangt, aber nicht als wesentliches
Unterscheidungsmerkmal bezüglich der strategischen Optionen dienen kann.
2.1.4

Grenzbereiche

NPO werden gelegentlich auch illegal oder zumindest entgegen ihres Grundverständnisses mißbraucht, um entweder steuerliche Vorteile auszunutzen oder gar unter
Vorspiegelung falscher Tatsachen an Mittel zu gelangen16. Dieses Thema soll hier nicht weiter beleuchtet werden. Neben derartigen Scheinorganisationen oder mißbrauchten Strukturen besteht aber eine weitere Gruppe von Organisationen, welche satzungsgemäß zwar keine Gewinne ausschütten, deren Status als NPO dennoch fraglich ist. Einige Merkmale derartiger Organisationen sind nachstehend aufgeführt.
Gewinnorientierung

Dazu gehören einerseits diejenigen Organisationen, die aus ihrer Tätigkeit jährlich substantielle Überschüsse generieren, die entweder als freie Mittel in der Organisation verbleiben, zur „Geschäftsausweitung“ verwendet oder auch als Tantiemen an die
Organe verteilt werden - hier ist die Einstufung als NPO zumindest fraglich.
Kommerzielle Haupttätigkeiten

Verschiedene Organisationen ohne Gewinnanspruch bzw. mit formuliertem Verzicht auf Gewinnausschüttungen sind ausschließlich in einem Umfeld tätig, welches in

15

Die Steuergesetzgebung der meisten Länder, so auch in Schweiz, Deutschland und den USA, sieht immer eine Prüfung mit Steuerbefreiung durch behördlichem Erlaß vor.

16

Auch nicht immer gefeit sind die Manager entsprechender Organisationen gegen die
Versuchungen, sich am Vermögen einer Organisation ungerechtfertigt zu bereichern, wie unter anderem der deutsche Skandal um das gewerkschaftseigene Immobilienunternehmen „Neue
Heimat“ im Jahr 1982 zeigt.

10 _______________________________________________________________________________________

der Regel kommerziellen Organisationen vorbehalten ist. Ein bekanntes Beispiel ist die Schweizerische Migros, welche als erfolgreichstes Einzelhandelsunternehmen des
Landes gilt, eigentlich aber als Genossenschaft von mehr als zwei Millionen Eignern ohne Gewinnausschüttung konstituiert ist. Derartige Organisationen fallen ebenfalls kaum unter den gegebenen NPO-Begriff17.
Kommerzielle Nebentätigkeiten

Eine Vielzahl ursprünglich ideell motivierter Organisationen hat im Laufe der Zeit ihren ursprünglichen Wirkungskreis durch mehr oder weniger kommerzielle Aktivitäten ergänzt oder gar ersetzt und damit eine Wandlung durchgemacht, die häufig nicht im äußeren Status erkennbar ist. Bekannte Beispiele dafür sind der deutsche ADAC
(Automobilclub) oder auch das Schweizerische Rote Kreuz, dessen Blutspendedienst als einer der großen Produzenten für Blutprodukte galt18. Diese kommerzielle Tätigkeit profitierte bei der Beschaffung des „Rohmaterials Blut“ von der öffentlichen Wertschätzung des Roten Kreuzes durch die Blutspender und führte zu massiven Wettbewerbsverzerrungen.
Eine Einstufung derartig „mutierter“ Organisationen läßt sich allerdings kaum generell vornehmen, eine Beurteilung ist von Fall zu Fall notwendig.
Serviceorganisationen/Förderung profitorientierter Tätigkeiten

Einen ebenfalls großer Graubereich findet sich bei Serviceorganisationen (z.B.
Rotary Club, Lions, usw.), welche einerseits gemeinnützige Ziele verfolgen, vielfach aber zur Hauptsache als Kontaktmöglichkeit zur Geschäftsanbahnung dienen. Noch schwieriger ist die Abgrenzung im Bereich von Handelsförderungsorganisationen
(unter anderem Handelskammern), Verbänden oder auch anderen Organisationen, welche indirekt die Förderung der Geschäfte ihrer meist kommerziell tätigen Mitgliedsfirmen zum Ziel haben.

17

Vgl. Wagner, (Teilen 1999), S. 232

18

Dieses Problem wurde erst im Jahr 2000 durch eine organisatorische Trennung von der eigentlichen Hilfsorganisation und einen Teilverkauf des Pharmaunternehmens gelöst: Gefunden am
14. Juli 2000 unter http://www.blutspende.ch/de/wer_wir_sind.htm.

2. Grundlagen zur NPO ____________________________________________________________________11

Versicherungen

Als Spezialfall müssen ebenfalls genossenschaftlich oder als Verein organisierte
Versicherungen (vor allem Krankenkassen und Managed Care-Organisationen)19 angesehen werden, die zwar häufig formell als NPO konstituiert sind, diese Rolle faktisch aber zunehmend aufgeben.
2.1.5

Zu verwendende Definition

Eine Überprüfung all dieser Parameter zeigt, daß die bisher genannten Begriffe bei der Bestimmung der Strategie nur beschränkte Relevanz haben, da sich die verschiedenen Aufgaben einer Organisation nicht innerhalb der durch diese Kategorien festgelegten Grenzen behandeln lassen. Vielmehr sind es andere Merkmale, die einen wesentlicheren Einfluß auf die strategische Situation haben.
Vor diesem Hintergrund dürfte es zulässig sein, der allgemeinsten aller möglichen
Definitionen zu folgen:
Unter dem Begriff NPO sind alle Organisationen subsumiert, die keine staatliche
Hoheitsmacht ausüben und die überwiegend ohne direkte kommerzielle Interessen tätig sind, unabhängig von ihrer Trägerschaft (staatlich, kirchlich oder privat) sowie von Organisationsform und -grad.
Damit wird der gewählte Raum konkret begrenzt, bleibt aber dennoch breit20 genug, um inhaltlich alle möglichen Formen zu erfassen. Allerdings kann es darauf hinauslaufen, daß sich auch eine Vielzahl von profitorientierten Organisationen mit eher sozialen Angeboten in den Beschreibungen wiederfinden.
2.1.6

Größe des NPO-„Marktes“

Zu diesem Bereich liegen nur ungenaue Angaben vor, die im übrigen nicht exakt mit der hier gewählten Definition übereinstimmen. Eine detaillierte Untersuchung über die Größe der entsprechenden Märkte würde eine eigene Arbeit rechtfertigen, ist aber

19

Bis vor kurzem war solches auch bei Lebens- und Rentenversicherungen gegeben, wie das
Beispiel der Schweizerischen Rentenanstalt zeigt, die erst im Jahr 1997 von der Genossenschaft zur Aktiengesellschaft umgewandelt wurde.

20

Vgl. hierzu auch die Typologien nach Horak, in Scheuch (Gemeinnützigkeit, 1999), S. 91.

12 _______________________________________________________________________________________

nicht Ziel dieser Dissertation. Deshalb genügt an dieser Stelle ein kurzer Überblick über die verfügbaren Informationen.
Der Umfang der Tätigkeiten von NPO ist zwischen den grob untersuchten Ländergruppen Schweiz und Deutschland einerseits sowie USA und (teilweise) England andererseits massiv unterschiedlich. Dies beruht vor allem darauf, daß erstere mit einem substantiell breiteren Leistungsauftrag des Staates operieren, was naturgemäß den Handlungsbereich der NPO im lokalen Bereich reduziert. Dies gilt beispielsweise für den Ausbau der sozialen Sicherungssysteme, für das Gesundheitswesen, die sozialen Werke, aber ebenso für den kulturellen Bereich.
Deshalb sind die Unterschiede zwischen den verschiedenen Kulturkreisen beachtlich, vor allem im Bereich der Spenden von Privatpersonen und Organisationen. Allerdings werden in Deutschland und der Schweiz beispielsweise die christlichen Hauptkirchen direkte über die Erhebung von Kirchensteuern durch den Staat begünstigt.
Über die sonstigen, nicht profitorientierten Organisationen ist nur wenig statistisches Material verfügbar. Die nachfolgende Zusammenstellung berücksichtigt deshalb nur gerade die bekannten Spendenaufkommen. Die Leistungen an Vereine, Verbände und andere Organisationen, die nicht explizit von Spenden leben, sind darin nicht berücksichtigt21. In allen drei untersuchten Ländern waren die Einnahmen für das Jahr
2002 rückläufig.

21

Der ADAC erzielte 2002 z.B. Beiträge von € 500,8 Mio, gefunden am 14. Oktober 2003 unter http://www.adac.de/Mein_ADAC/Wir_ueber_uns/Mitgliedsbeitraege/default.asp?ComponentID =31958&SourcePageID=7384%231.

2. Grundlagen zur NPO ____________________________________________________________________13

Alle Beträge in €

USA (1 €=1.10 US$)

Deutschland

Schweiz (1 €=1.50
Fr.)

Spendeneinnahmen

219.0 Mrd.22

Bruttoinlandprodukt

9,469,9 Mrd.25

7,5 Mrd.23
2,112,4 Mrd.26

0,9 Mrd.24
417,3 Mrd.27

Bevölkerung28

290.3 Mio.

82,4 Mio.

7,3 Mio.

Anteil am BIP

2.31%

0.36%

0.28%

Anteil pro Kopf

754,3 €

106,6 €

91,2 €

Kirchensteuern

---

8,4 Mrd.29

0,2 Mrd.30

Abbildung 3: Statistische Daten zu NPO

Zu den hier aufgeführten Zuwendungen kommen die Beiträge durch die unentgeltliche Bereitstellung von Arbeitszeit freiwilliger Helfer31 hinzu. Der monetäre
Wert dieser Arbeitskraft liegt, gemäß unterschiedlichen Schätzungen, in Deutschland und der Schweiz nochmals mindestens in vergleichbarem Rahmen wie die eigentlichen
Zahlungen (inkl. Kirchensteuer).

22

für 2002, Bundesarbeitsgemeinschaft Sozialmarketing (BSM), Fundraising in Zahlen, gefunden am 12. November 2003 unter: http://www.sozialmarketing.de/zahlenallgemein.htm.

23

für 2002, AARFC, 2003, gefunden am 21. Oktober 2003 unter: http://www.aafrc.org/pdfs/giving_usa_charts.pdf. 24

für 2002, ZEWO, Spendenstatistik 2002, 2003, gefunden unter http://www.zewo.ch/spendenstatistik_zewo.pdf, Wagner, Kessler, 2003

25

für 2002, CIA World Fact Book, 2003; Die Angabe für die USA ist aufgrund des dort angewandten „hedonic price indexing“ als Kaufkraftparität definiert und liegt deshalb im
Vergleich zu den anderen Ländern eher zu hoch, gefunden am 12. November 2003 unter http://www.cia.gov/cia/publications/factbook/index.html, 26

für 2002, Statistisches Bundesamt, gefunden am 12. November 2003 unter http://www.destatis.de/presse/deutsch/abisz/bip.htm. 27

für 2002, Bundesamt für Statistik, 2003, gefunden am 12. November 2003 unter http://www.statistik.admin.ch/stat_ch/ber00/dkan_ch.htm. 28

2002, CIA World Fact Book, 2003. gefunden am 12. November 2003 unter http://www.cia.gov/cia/publications/factbook/index.html, 29

Wert für 2002, gefunden am 12. November 2003 unter http://www.kirchensteuer.de/steuer.html.

30

Hochrechnung für 2003 auf Basis einer Studie von 1997 anhand des gesamten
Steueraufkommens, gefunden am 12. November 2003 unter http://www.tagesanzeiger.ch/dyn/news/zuerich/323396.html. 31

Wagner, 1999, S. 235f, BSM, Fundraising in Zahlen, 2003, gefunden am 12. November 2003 unter: http://www.sozialmarketing.de/zahlenallgemein.htm.

14 _______________________________________________________________________________________

2.2 Entstehung von NPO
Die Entwicklungsgeschichten einzelner NPO, die nicht selten bis in die Gegenwart nachwirken, sind ebenso vielfältig wie die heutige Landschaft verschiedener Organisationen. Nachstehend sollen einige mögliche Entstehungsarten aufgezeigt werden, da sich daraus häufig unterschiedliche Schwierigkeiten bei der Leistungsgestaltung und
Marktpositionierung ergeben32.
2.2.1

Ergänzung zu staatlichen Funktionen

Eine Vielzahl von NPO entstand, um durch den Staat bzw. die Wirtschaft nicht oder nur mangelhaft abgedeckte Funktionen zu erfüllen oder aber negative Wirkungen derselben zu kompensieren. Von einigen Vertretern der Lehre wird die Existenz einer
Vielzahl von NPO, vor allem in den USA, als Ausdruck eines sogenannten Staatsoder Marktversagens33 gesehen. Viele der alten europäischen Hilfswerke der Jugendund Altenarbeit34, der Arbeiterwohlfahrt und auch der Armenhilfe sind so auf private oder kirchliche Initiative hin entstanden. Im Rahmen der Aufgabenausweitung des
Staates im Sozialbereich während des 20. Jahrhunderts in Europa wurden diese Wohlfahrtsorganisationen entweder – durch eine teilweise oder vollständige Finanzierung der öffentlichen Hand – in dessen Konzepte eingebunden oder aber in eine Konkurrenz zu staatlichen Angeboten getrieben.
Ähnliche Motive liegen auch der Entstehung vieler internationaler humanitärer
Organisationen zugrunde, die als Ergänzung staatlicher Hilfe oder überstaatlich, d.h. neutral35 verstanden wurden.
In Ländern mit reduzierten staatlichen Aktivitäten in den Bereichen Erziehung und
Ausbildung oder Kranken-, Sozial- und Seniorenunterstützung, wie z.B. den USA, kommt diesen „staatsergänzenden“ Organisationen im Vergleich zu Europa erheblich größere Bedeutung zu (Vgl. auch den Begriff des Third Sector unter 2.1.2).
2.2.2

Anlaßbezogene Initiativen

Eine nicht unerhebliche Zahl von Organisationen, vor allem im Umwelt- und Tierschutzbereich, aber auch in der humanitären Hilfe, entstand aus einem spezifischen

32

Vgl. Badelt (Marktversagen, 1999), S. 103.

33

Hammack, Young, 1993, S. XVIII.

34

In der Schweiz sind das beispielsweise Pro Senectute und Pro Juventute.

35

Zum Beispiel das IKRK und andere internationale Hilfsorganisationen

2. Grundlagen zur NPO ____________________________________________________________________15

Bedürfnis oder einem konkreten Anlaß36; oft als ehrenamtliche Initiative engagierter
Einzelpersonen oder aus basiskirchlicher Arbeit. Erst im Laufe der Zeit haben sich diese Gruppen zunehmend professionalisiert und institutionalisiert. Ein gewisser Anteil war zudem bewußt außerhalb des Einflußbereiches von Staat und Wirtschaft angesiedelt und diesen gegenüber auf Konfrontation eingestellt37.
Ein Beispiel ist die Umweltschutzorganisation Greenpeace, welche 1971 als „abenteuerliches“ Engagement einiger weniger Aktivisten gegen die amerikanischen und französischen Atombombenversuche begann und sich seither unter Schwierigkeiten38 zu einer namhaften, professionellen Organisation im Bereich des Natur- und Umweltschutzes entwickelt hat.
Initiativen und vor allem „Einthemenorganisationen“, die ursprünglich mit einem bestimmten, aktuellen Ziel gegründet wurden, sehen sich meist an einem bestimmten
Punkt in ihrer Geschichte mit der Frage nach Auflösung oder Umorientierung konfrontiert, sobald das ursprüngliche Ziel erreicht - oder auch nur aus dem Brennpunkt des öffentlichen Interesses verschwunden - ist.
2.2.3

Interessenvertretungen, Freizeit- und Sportvereine

Eine große Zahl von Non-Profit-Organisationen entstand aus einem bestimmten
Bedürfnis zur Selbstorganisation, sei dies im Sinne einer Interessenvertretung (Gewerkschaften, Arbeitgeberorganisationen, Mieter- und Hauseigentümerverbände,
Serviceorganisationen, usw.), zur besseren Planung und Durchführung von Freizeitaktivitäten (Vereine sportlichen oder geselligen Hintergrundes) oder zur Selbsthilfe bei
Krankheit und Suchtproblemen.
Die Vielfalt in dieser Kategorie ist beeindruckend, eine abschließende Aufzählung kaum möglich. Der Organisationsgrad innerhalb dieser Gruppe ist zudem sehr unterschiedlich - von der privaten, nicht registrierten Gruppe bis hin zum strukturierten und professionell geführten Verein ist jede Form anzutreffen.

36

Henri Dunant zum Beispiel nahm seine Eindrücke beim Beschreiten des Schlachtfeldes von
Solferino im Jahr 1859 zum Anlaß für die Gründung des Internationalen Komitees vom Roten
Kreuz.

37

Dazu gehört eine Vielzahl von Umweltschutzinitiativen der siebziger und achtziger Jahre.

38

Diese Schwierigkeiten ergaben sich einerseits intern, in Form von Diskussionen um die Inhalte und den „Verrat“ des ursprünglichen Auftrages, führten aber auch zu Problemen in der
Positionierung zu Zeiten, als keine „griffigen“ Themen verfügbar waren.

16 _______________________________________________________________________________________

2.3 Vergleich mit der Privatwirtschaft
Mit den in 2.1 dargestellten Kriterien sind wesentliche Merkmale der Abgrenzung zur profitorientierten Wirtschaft – dem „ersten Sektor“ – definiert worden. Wenn es allerdings um den Nutzen einer klaren Definition der Strategie und der operativen
Tätigkeit geht, bestehen zwar erhebliche Unterschiede, in vielen Elementen sind die
Anforderungen aber sehr ähnlich.
Teilweise sind die Ansprüche an NPO sogar höher, weil sie einerseits gemeinnützig tätig sind und deshalb eine hohe Verantwortung für sinnvollen Mitteleinsatz tragen, zum anderen weil bei NPO oft kein direktes Austauschverhältnis zwischen „Kunde“ und „Lieferant“ besteht. Damit steht dem für eine Leistung bezahlten Preis keine konkrete Leistungserbringung an den Kunden gegenüber, was die Vergleichbarkeit und
Kontrolle massiv erschwert. Nachstehend sollen hierzu einige Aspekte beleuchtet werden. 2.3.1

Nutzenoptimierung versus Gewinnmaximierung

Ein wesentlicher Unterschied zwischen For-Profit-Organisationen und NPO besteht darin, daß erstere durch das Ziel der Gewinnmaximierung das Recht bzw. sogar die
Pflicht haben, zugunsten ihrer Eigentümer im Austausch mit Ihren Kunden einen Vorteil zu erzielen.
Im Gegensatz dazu hat eine NPO nur das Ziel, im Interesse des gewählten Zwecks den maximalen Nutzen aus den ihr zur Verfügung stehenden Mitteln zu generieren.
Damit ist der direkte Nutzen im Austauschverhältnis für profitorientierte Organisationen nur ein Mittel zum Zweck des wirtschaftlichen Erfolgs der Inhaber, bei der NPO aber sind Organisationszweck und direktes Interesse der finanzierenden Kunden in der
Regel identisch39.
2.3.2

Komplexere Austauschverhältnisse

Das traditionelle wirtschaftliche Wirkungsbild geht von einem relativ direkten Austauschverhältnis zwischen Anbieter und Nachfragendem aus, indem die eine Partei der anderen ein Produkt oder eine Leistung gegen Entgelt und zu deren eigenem Nutzen zur Verfügung stellt.

39

Ausnahmen sind dort gegeben, wo der Zielsetzungsaspekt für den Kunden zurücktritt und er nur eine für ihn relevante Leistung erwirbt. Dies wäre zum Beispiel dann der Fall, wenn ein Kunde ein für ihn unabhängig vom ideellen Hintergrund interessantes und preislich attraktives Produkt bei der Versandhandelsabteilung einer gemeinnützigen Organisation bezieht.

2. Grundlagen zur NPO ____________________________________________________________________17

Eine nicht unerhebliche Zahl von NPO erbringen aber ihre Hauptleistung gegenüber Drittpersonen oder auch nichtpersonalen Werten (z.B. der Natur), die weder diese
Leistung bezahlen noch direkte Ansprüche an die Organisation stellen bzw. zu stellen in der Lage sind40.
Damit entsteht ein komplexerer Marktbegriff, auf den zu einem späteren Zeitpunkt näher einzugehen ist (siehe auch 3.1.2ff).
2.3.3

Vergleichbarer Strategiebedarf

Der Strategiebedarf von längerfristig bestehenden NPO unterscheidet sich im
Grundsatz nicht von demjenigen einer profitorientierten Organisation. In beiden Fällen ist nur mit einer klaren Aufgabendefinition (Mission41) und genauen Vorstellungen über die zu verfolgenden Ziele, die Märkte sowie die zur Verfügung stehenden Mittel ein mittel- oder langfristiger Erfolg zu erreichen. Dies wird auch nicht durch die
Tatsache beeinflußt, daß der Erfolgsbegriff in beiden Welten unterschiedlich definiert ist. 2.3.4

Hohe Ansprüche an Effektivität und Effizienz

Noch mehr als bei profitorientierten Unternehmen sollte für NPO die Ausrichtung auf Effektivität (Zielerreichung) bei gleichzeitig höchster Effizienz42 (verhältnismäßig geringsten Kosten) oberste Maxime sein. Dies gilt ganz besonders für die Mittelbeschaffung, wo mittlerweile die Kosten im Bereich des Fundraising bzw. die Mitgliederakquisition bei gewissen Organisationen gegen 50% der entsprechenden Einnahmen43 tendieren. Die gleichen Maximen gelten bezüglich der Mittelverwendung, bei der ebenfalls auf optimalen Einsatz am richtigen Ort zu achten ist.
2.3.5

Gleicher oder höherer Controllingbedarf

Der Erfolg einer NPO läßt sich aufgrund der Finanzierungssituation und der oft ideellen und indirekten Leistungserbringung sehr schwer über die Beurteilung geschlossener ökonomischer Kreisläufe messen. Dies liegt vor allem daran, daß die Einnahmen in der Regel Fremdmittelzuflüsse à fonds perdu ohne Gegenleistung sind.
40

Vgl. Scheuch (Gemeinnützigkeit 1999), S. 95

41

Vgl. Kotler, Andreasen, 1996, S. 66ff: „Mission: The basic purpose of an organization, that is, what it is trying to accomplish.“

42

Vgl. Horak, Heimerl-Wagner, 1999, S. 143

43

Vgl. Bernhardt, 1999, S. 320

18 _______________________________________________________________________________________

Zudem besteht zwischen Einnahmen und Kosten oft kein betriebswirtschaftlicher Zusammenhang. Damit ist ein Kontrollkreislauf wie in der freien Wirtschaft nicht gegeben44. Somit sind strategisches und finanzielles Controlling45 oft die einzigen Mittel,
Ineffizienz, Mißwirtschaft oder sogar kriminelle Handlungen nachzuweisen.
Dieses Thema wird in der Literatur regelmäßig unter dem Stichwort „contract failure“ (Vertragsversagen) aufgegriffen46.
2.3.6

Vergleichbare Markt- und Kundenorientierung

Sieht man von der Tatsache ab, daß sich „Märkte“ für NPO anders zusammensetzen als bei profitorientierten Unternehmen und häufig auch auseinanderfallen, d.h. separate Märkte für Mittelbeschaffung und Mittelverwendung bestehen47, gelten im Interesse von Effizienz und Effektivität ebenso hohe
Anforderungen48 an die Kunden- und Marktorientierung wie im For-Profit-Bereich.
Dies läßt sich alleine daraus begründen, daß NPO ihre Mittel in Konkurrenz zu anderen Organisationen beschaffen müssen und deshalb ihr Augenmerk auf die
Vermittelbarkeit und Akzeptanz ihrer Angebote lenken müssen.
2.3.7

Unterschiedlicher Grad der Professionalisierung

Eines der wesentlichen Unterscheidungsmerkmale von NPO ist die teilweise oder vollständige Nutzung ehrenamtlicher Arbeitskraft49. Insbesondere kurzfristige
Initiativen, aber auch größere Organisationen mit einer festen, bezahlten Verwaltung operieren häufig mit Hilfe marginal oder gar nicht entgoltener freiwilliger Mitarbeit.
Während im ersteren Fall die gesamte Leistung ohne Abgeltung erfolgt, verfügen letztere über eine professionelle Kernorganisation mit ehrenamtlichen Mitarbeitern.

44

Diese läßt sich vereinfacht als „Einnahmen gleich Anzahl mal Preis der verkauften Güter oder
Dienstleistungen“ darstellen.

45

Strategisches Controlling überprüft die Erreichung gesetzter operativer Ziele, finanzielles
Controlling die Einhaltung von Budgets und Verhaltensrichtlinien bei der Mittelverwendung; vgl. auch Eschenbach, Horak, 1999, S. 345.

46

Vgl. zum Beispiel Hansmann, 1986, S. 65f.

47

Vgl. Scheuch (Marketing NPO 1999), S. 241ff.

48

Vgl. Kotler, Andreasen, 1996, S. 2f.

49

Vgl. Badelt (Ehrenamtliche Arbeit 1999), S. 441.

2. Grundlagen zur NPO ____________________________________________________________________19

2.3.8

Stärkere intrinsische Mitarbeitermotivation

Im Bereich der Mitarbeiterorientierung ergeben sich substantielle Unterschiede in
Führung und Motivation. Viele Mitarbeiter von NPO sind im Vergleich zu vergleichbaren Positionen im For-Profit-Bereich niedriger bezahlt oder gar ehrenamtlich tätig.
Dies läßt sich nur aus der intrinsischen Motivation für die gute Sache erklären. Damit ist einerseits die Beeinflußbarkeit durch das Management reduziert („Ich bin hier, weil ich etwas Gutes tue und brauche mir von niemandem sagen zu lassen, was ich zu tun habe.“), andererseits ist die Motivation in der Regel nicht über ökonomisch orientierte
Zielvereinbarungs- und Leistungsmessungssysteme zu fördern50.

50

vgl. von Eckardstein, 1999, S. 259, Horak, Heimerl-Wagner, 1999, S. 151

3. Strategische Positionierung _______________________________________________________________21

3. Strategische Positionierung
Wie bereits im ersten Kapitel festgestellt wird, ist die Definition des NPO-Begriffs nur beschränkt bei der Suche nach Strategie und Umsetzung hilfreich, da diese Kategorie wenig oder gar nichts über die Ziele der Organisation und über ihre Anspruchsgruppen (siehe 4.1.1) aussagen. Deshalb soll nachstehend eine Klassifizierung entwickelt werden, die es erlaubt, eine Identifikation von Organisationstypen und der dazu passenden Strategie- und Marketingansätze vorzunehmen.

3.1 Einteilungsansätze von NPO
Die bestehende Wissenschaft teilt NPO nach verschiedenen Kriterien ein. Neben der bereits im ersten Kapitel behandelten Abgrenzung nach Rechtsformen und Staatsnähe gehören dazu einerseits die Zuordnung zu „Branchen“, andererseits funktionale
Kriterien. Die verschiedenen Ansätze sollen hier beleuchtet werden, um deren Nutzen für das geplante Vorhaben festzustellen.
3.1.1

Wert der Typisierung

Die Bestimmung einzelner Organisationstypen dient dem Zweck, die genuine Beschreibung soweit aufzubrechen, daß Unterschiede zwischen einzelnen Organisationen, vor allem bezogen auf die von ihnen erfüllten Aufgaben, sichtbar werden. Wie auch in der Wirtschaftswelt konkret zwischen verschiedenen Ausprägungen wie zum
Beispiel Handel, Industrie oder Dienstleistern unterschieden wird, ist dies auch bei
NPO notwendig, um ein konkretes Verständnis für die verschiedenen Erscheinungsformen zu entwickeln.
3.1.2

Aktivitäts- und Handlungsorientierung

Ein weiteres mögliches Definitionsmodell wird durch Hansmann51 zur Verfügung gestellt. Hierbei erfolgt die Gruppierung nach zwei Dimensionen, einerseits bezogen auf die „kommerzielle“ Absicht, andererseits auf die Personeneinheit der Handelnden.
Daraus entstehen vier Kategorien:


Mutual/Commercial: Tätigkeit der Mitglieder im eigenen (nicht direkt gemeinnützigen Interesse). Als Beispiele wären Vereine und Nachbarschaftsorganisationen zu nennen;

51

Hansmann, 1986, S. 59ff

22 _______________________________________________________________________________________



Mutual/Donative: Tätigkeit der Mitglieder im Interesse Dritter, beispielsweise in
Form von lokalen sozialen Projekten;



Entrepreneurial/Commercial: Formalisierte Organisation, die im Auftrag kommerzielle (d.h. nicht gemeinnützige) Aktivitäten durchführt, zum Beispiel nicht-profitorientierte Krankenhäuser, Schulen, usw;



Entrepreneurial/Donative: Professionell geführte Organisationen, die gemeinnützige Tätigkeiten durchführen, z.B. Museen, Hilfsorganisationen, usw.

Der Ansatz der kommerziellen Ausrichtung wird nachfolgend in der Typisierung wieder aufgegriffen (vgl. 3.3.4), die Organisationsform wird teilweise über die
Finanzierungsstruktur (vgl. 3.2.3) abgebildet.
3.1.3

Eigen- und Fremdleistungs-NPO

Ein grundlegendes Merkmal von NPO, die Richtung der Leistung, wird im Rahmen der Einteilung nach Eigen- und Fremdleistungs-NPO52 aufgegriffen. Hierbei wird unterschieden, ob die Organisation primär im Dienste ihrer Mitglieder bzw. Beitragszahler tätig wird oder aber im Auftrage dieser Zahler Leistungen an fremde Dritte
(Personen oder andere „Objekte“) erbringt. Diese Kategorien stimmen im wesentlichen mit denjenigen der „Leistungsrichtung“ (vgl. 3.2.2) überein und sind relevantes
Kernkriterium in der nun folgenden Diskussion.
3.1.4

Branchenbezogene Einteilungen

Sowohl die von Salamon und Anheimer 1992 erstmals präsentierte ICNPO53 (International Classification of Nonprofit Activities) als auch die vom National Center for
Charitable Studies in Washington zur Feststellung von Steuerbefreiungen präsentierte
NTEE54 (National Taxonomy of Exempt Entities – die US-Steuerbehörde) haben eigene Klassifizierungen für nicht profitorientierte Organisationen nach Tätigkeitsgebieten entwickelt. Da beide Systeme nur gerade das inhaltliche Aufgabengebiet beleuchten, unterstützt diese Einteilung eine Typisierung nur beschränkt.

52

Badelt (Zielsetzungen 1999), S. 5, geht von diesen zwei Typen aus, während Wagner, 1999, S.
45f die Eigenleistungs-NPO in zwei Untergruppen einteilt, diejenigen mit hoher Struktur
(Bürokratische Eigenleistungs-NPO, z.B. Interessenvertretungen in Form von Verbänden und
Parteien) bzw. diejenigen mit geringer Struktur (Informelle Eigenleistungs-NPO, z.B. Vereine für die organisierte Freizeittätigkeit).

53

Salamon, Anheimer, 1992, S. 274

54

Kotler, Andreasen, 1996, S. 19

3. Strategische Positionierung _______________________________________________________________23

ICN PO Classifi cations

NTEE Classi fication s

1. Cultur e and r ecreation

A Arts, C ulture, and Humanities

1100 - Culture
1200 - Recreat ion
1300 - Ser vice Clubs

B Educ ation

2. Educ ation and res earch

D Animal R elated

2100
2200
2300
2400

-

Primary and secondary education
Higher education
Other education
Research

3. Health

C Environment al Quality, Protect ion, and
Beautific ation
E Healt h - Gener al and Rehabilitat ive
F Mental Health, Cr isis Intervention
G Dis eas es , Dis orders, Medic al
Disc iplines

3100 - Hospitals and rehabilitation
3200 - Nursing hom es
3300 - Mental health and crisis inter vention
3400 - Other healt h services

H Medic al Res earch

4. Soc ial ser vic es

L Hous ing, S helter

4100 - Social ser vices
4200 - Emergency and relief
4300 - Incom e and support maintenance

M Public S af ety, Dis aster Pr epar edness , and R elief

5. Environment

O Youth Development

5100 - Environm ent
5200 - Animals

P Human Ser vic es - Multipurpose and
Other

6. Development and housing

6100 - Econ, social and com munity dvlp
6200 - Housing
6300 - Employm ent and training
7. Law , advocacy and politics

7100 - Ci vic and ad vocacy organisations
7200 - Law and legal servic es
7300 - Political organisations
8. Philanthropic intermediaries and voluntar ism promotion

I Crime, Legal Related
J Employment, Job R elated
K Food, Agric ult ure, and Nutr ition

N Recr eation, Sports, Leisur e, Athletics

Q Inter national, For eign Affairs, and
National S ec urity
R C ivil Rights , S ocial Action, Advocac y
S Communit y Impr ovement, C apacity
Building
T Philanthropy, Voluntarism, and
Grantmaking Foundations
U Scienc e and Technology R es earch
Institutes , S ervic es

9. International ac tivities

V Soc ial Science Research Institut es,
Servic es

10. R eligious congregations and associations W Public , S ociety Benefit - Multipurpose and Other

11. B usiness, prof ess ional ass ociations and unions
12. Not els ew her e class ified

X Religion Related, Spiritual Development
Y Mutual/Membership Benefit
Organizations , Other
Z Unk now n Organization Type

Abbildung 4: NPO-Kategorien nach ICNPO55 und NTEE56

55

International Classification of Nonprofit Orgainzations, ICNPO-Revision 1, 1996, gefunden am
8. August 2000 unter: http://www.jhu.edu/~ccss/pubs/pdf/icnpo.pdf.

56

National Center for Charitable Entities, National Taxonomy of Exempt Entities, 2003, gefunden am 4. April 2003 unter: http://nccsdataweb.urban.org/kbfiles/324/NTEE%20Two%20Page.pdf.

24 _______________________________________________________________________________________

3.2 Positionierungsraster – Hauptdimensionen
Vor dem Hintergrund fehlender Kategorien für die Bestimmung der Strategie von
NPO entsteht nun das nachfolgende Raster, teilweise einerseits auf gewissen Ansätzen in der vorhandenen Literatur, zumeist aber auf der Entwicklung eigener Strukturen.
Dieses Raster soll dazu dienen, die Erklärungsdimensionen soweit zu begrenzen, daß eindeutige Aussagen über die Strategie- und Marketingschwerpunkte möglich werden.

Leistungsrichtung

Als Hauptdimensionen werden dabei die Leistungsrichtung, die Kommunikationsorientierung57 sowie die Finanzierungsstruktur definiert. Sodann bestehen zusätzliche
Nebendimensionen, auf welche unter 3.3 im Detail eingegangen werden soll.

ie nz ina
F

ur kt ru t ss ng ru

Kommunikationsorientierung

Abbildung 5: Hauptdimensionen der Positionierung

3.2.1

Orientierung

In dieser Dimension ist entscheidend, inwieweit Kommunikationsleistungen zum eigentlichen Aufgabengebiet der NPO gehören bzw. nur ergänzendes Element einer anderen Hauptleistung sind. Extrempositionen hier sind zum Beispiel Organisationen mit praktisch reinen Kommunikationsaufgaben (z.B. zur Gesundheitsförderung oder auch zum Standortmarketing) auf der einen Seite bzw. Nothilfeorganisationen auf der

57

Anteil der Kommunikation am eigentlichen Leistungsauftrag der Organisation

3. Strategische Positionierung _______________________________________________________________25

anderen Seite, die primär einen sachlichen Leistungsauftrag haben. Letztere haben je nach ihrer Situation allenfalls sekundär (z.B. zum Fundraising bzw. zur Vermittlung von Inhalten und Aufgaben sowie zum ergänzenden Lobbying) Kommunikationsleistungen zu erbringen. Als Mischformen sind zum Beispiel wirtschaftsnahe Organisationen wie Mieterverbände/Mieterschutzvereine, Gewerbeverbände oder Handelskammern zu betrachten, die sowohl eine Dienstleistung ihren Mitgliedern gegenüber erbringen, aber zusätzlich auch eine Kommunikationsaufgabe (Interessenvertretung,
Lobbying) wahrnehmen. Dasselbe gilt für viele auch lokale Umweltschutzorganisationen, die sich einerseits aktiv für Verhaltensänderungen (allgemein, auf Regierungsund Industrieebene sowie bei ihren Mitgliedern) einsetzen, andererseits auch direkt handelnd tätig werden.

Handlungsorientierung

Mischformen

Caritas
Terre des Hommes
Freizeitvereine
Theater

Mieterverband
Greenpeace

Kommunikationsorientierung
BfU
Abstimmungskomitees

Abbildung 6: Kommunikations- vs. Handlungsorientierung mit Beispielen

Eine besonders schwierige Situation ergibt sich regelmäßig für Organisationen mit hoher Handlungsorientierung sowie ohne gesicherte Finanzierung, da hier die Marktkommunikation fast ausschließlich der Mittelbeschaffung dient. Damit ist die NPO einem ständigem Rechtfertigungsdruck ausgesetzt, weil sie in den Augen einer breiten
Öffentlichkeit Mittel für das Fundraising „verschwendet“, statt diese dem eigentlichen
Ziel zugute kommen zu lassen. Leider haben aber gerade diese Organisationen keine
Chance, ohne die Kommunikation zur Mittelbeschaffung zu überleben (vgl. Auch
3.3.1).
3.2.2

Leistungsrichtung

Die zweite Dimension deckt, in Übereinstimmung mit der Definition der Eigenund Fremdleistungs-NPO (vgl. 2.1.1) die Richtung der zu erbringenden Leistung ab.
Ist a priori der Auftraggeber (und damit in der Regel der Zahler) Nutznießer der Aktivitäten, besteht ein Austauschverhältnis, das demjenigen gewinnorientierter
Unternehmen vergleichbar ist.

26 _______________________________________________________________________________________

Ist aber der Nutznießer zum größten Teil ein Dritter ohne direkte Beziehung zum
Geldgeber oder auch ein materielles oder immaterielles Gut, wie zum Beispiel „die
Natur“, so ergibt sich gegenüber einem normalen Austauschverhältnis eine veränderte
Situation. Die Finanzierung der Organisation wird hier nicht mehr aus direkten wirtschaftlichen Interessen heraus sichergestellt. Häufig ist die Gegenleistung für die
Zahler eine immaterielle, für die Nutznießer eine materielle. Wie bereits unter 1.3.3 erwähnt, bestehen für diesen Organisationstyp größere Probleme in der
Leistungskontrolle, wenn der Empfänger nicht mit dem Auftraggeber identisch ist bzw. in direkter Verbindung steht58.

Traditionelles (wirtschaftsähnliches) Austauschverhältnis

Auftraggeber

Leistungserbringer

Dreistufiges Tauschverhältnis
Auftraggeber

Leistungserbringer

Leistungsempfänger

Abbildung 7: Leistungsrichtungen

Die meisten derartigen NPO ermöglichen ihrem ursprünglichen Auftraggeber auf einer übergeordneten Ebene in gewissem Sinne einen Austausch: Die moralische Genugtuung, etwas Gutes getan zu haben, wird durch die materielle Gegenleistung in
Form einer steuerbefreienden Spendenquittung ergänzt.
Im weiteren sind auch aus ursprünglich vollständig indirekt orientierten Organisationen im Laufe der Zeit komplexere Mischformen dadurch entstanden, daß diese in direkte Austauschverhältnisse eingetreten sind, die ihre Tätigkeit unterstützen sollen,
z.B. über einen Warenversand oder über Kooperationen mit der Wirtschaft, ohne daß diese in einem Widerspruch zum Organisationsziel stehen59.

58

Vgl. Scheuch (Marketing NPO 1999), S. 243.

59

So ist der WWF zum Beispiel sehr aktiv in Kooperationen mit der Wirtschaft, indem beispielsweise gemeinsame Projekte durchgeführt werden oder Produkte mit WWF-Gütesiegeln ausgezeichnet werden.

3. Strategische Positionierung _______________________________________________________________27

Direkter
Austausch
Arbeitgeberverband
Rettungsflugwacht

Mischformen
WWF
Politische Partei

Dreistufiges
Verhältnis
IKRK
Médecins sans
Frontières

Abbildung 8: Leistungsrichtung und Beispiele

3.2.3

Finanzierungsstruktur

Für die strategische Ausrichtung ebenfalls von hoher Relevanz ist die Finanzierungsstruktur einer Organisation. Stammen wesentliche Anteile der Mittel aus einem bekannten, engen Kreis von Personen oder Institutionen (z.B. durch staatliche Finanzierung, einzelne Unternehmen, Einzelpersonen, ein Stiftungsvermögen, usw.) oder bestehen langjährige, konstante Mitgliederstrukturen, ergeben sich andere strategische
Optionen und auch Marketingaufgaben im Vergleich zu Organisationen mit unklarer
Finanzierungsstruktur (z.B. klassischen Spendenorganisationen). Diese sind in einem breiten Markt ohne sichere Finanzierung tätig und müssen demzufolge im Bereich der
Mittelbeschaffung (Fundraising) sehr engagiert sein, während sie gleichzeitig nicht über längere Zeit mit der konstanten Verfügbarkeit der notwendigen Mittel zur Durchführung ihrer Projekte rechnen können.

Gesicherte, strukturierte Finanzierung
BfU
Pro Helvetia

Mischformen
IKRK
Politische Parteien
(D)

Ungesicherte
Finanzierung
Greenpeace
Médecins sans
Frontières

Abbildung 9: Finanzierungsstruktur mit Beispielen

3.3 Nebenaspekte der Positionierung
Die nachfolgenden Zusatzelemente besitzen zwar in den meisten Fällen untergeordnete Bedeutung, erklären aber gewisse Besonderheiten bezogen auf die Strategie und das notwendige Marketingverhalten einzelner Organisationen. Sie sind zumeist aus

28 _______________________________________________________________________________________

theoretischer oder empirischer Forschung über menschliche Verhaltensmuster abgeleitet.
3.3.1

Wirkungsraum der Organisation

Bei Organisationen mit dreistufigen Austauschprinzipien (vgl. 3.2.2) hat die Distanz zwischen dem Ort der Hilfe und dem Ort der Mittelbeschaffung konkrete Bedeutung. Dies zeigt sich einerseits in den Massenmedien, wo ein direkter Zusammenhang zwischen Umfang und Dauer der Berichterstattung und der geographischen bzw. emotionalen Nähe zum Ereignis (in der Regel eine Natur- oder Technikkatastrophe bzw. ein bewaffneter Konflikt) zu vermuten ist. Damit verändert sich auch die subjektive
Wahrnehmung der Bedeutung eines Ereignisses in den Augen der meisten Medienkonsumenten60.
Dies hat konkrete Folgen für die Möglichkeiten entsprechender Organisationen, vor allem für in der internationalen humanitären Hilfe tätige, müssen sie doch diese Verhaltensmuster in ihren Aktivitäten berücksichtigen, um die Kommunikationsaufwendungen auf ein vernünftiges Maß begrenzen zu können.
3.3.2

Kommunikationsrichtung

Die Kommunikationsrichtung gibt darüber Auskunft, ob eine Organisation in erster
Linie inner- oder außerhalb ihres „Kundenkreises“ kommuniziert. Im ersten Fall wäre dies zum Beispiel eine Konsumentenorganisation, die vor allem Tests und Informationen für ihre Mitglieder aufbereitet oder eine klassische Hilfsorganisation, die primär seine Geldgeber über seine Tätigkeit informiert. Im anderen Fall sind es z.B. Interessenvertretungen und Organisationen mit Lobby-Aufgaben, welche kommunikative
Leistungen gegenüber Medien, der Politik und anderen Dritten als wesentlichen Bestandteil ihrer Tätigkeit sehen.
3.3.3

Erwarteter Erfolg: Zustands- oder Verhaltensänderung

Erhebliche Bedeutung scheint gemäß der im Rahmen von Interviews gewonnenen
Aussagen auch dem Faktor zuzukommen, ob der „Erfolg“ der Organisation in einer
(positiven) Zustandsänderung (z.B. dem Überbringen materieller Hilfe) meßbar ist

60

Beispielsweise sammelte die Schweizer Glückskette im Jahr 2000 für die Opfer eines
Erdrutsches in Gondo im Wallis (13 Todesopfer) den Betrag von ca. 27 Mio. Franken, während im Jahr 1999 für die Opfer der Erdbeben in der Türkei (ca. 15'000 Todesopfer)ein Gesamtbetrag von 18 Mio. Franken erzielt wurde.

3. Strategische Positionierung _______________________________________________________________29

oder aber eine Verhaltensänderung bei den Zielgruppen (z.B. gesundheitsbewußte
Lebensweise) erreicht werden soll. Menschen zu einer Handlung oder Nichthandlung zu bewegen, erfordert in der Regel einen ungleich höheren Aufwand an Zeit und Geld.
Mit derartigen Problemen sehen sich vor allem Organisationen konfrontiert, die im
Bereich der Gesundheitsvorsorge, der Unfallverhütung und des Umweltschutzes tätig sind. Dieselben Gesetzmäßigkeiten gelten auch bei der politischen Meinungsbildung, zum Beispiel bei der Beeinflussung des Wahl- und Abstimmungsverhaltens.
3.3.4

Ideelle oder ökonomische Zielsetzungen

Das Kriterium der inhaltlichen „Wertigkeit“, d.h. die Klärung, ob im Rahmen der
Tätigkeit vor allem wirtschaftliche (z.B. Förderung der Interessen der Arbeitgeber) oder ideelle (z.B. humanitäre) Aufgaben im Mittelpunkt stehen, hat einen geringeren
Einfluß auf die Strategie und die Marketingleistungen einer Organisation als andere
Aspekte wie z.B. die Leistungsrichtung.
Dennoch ist dieser Parameter als abschließendes Kriterium zur Beschreibung des
Charakters einer Organisation durchaus wesentlich, weil es die Außenwahrnehmung einer NPO maßgeblich verändert.

3.4 Relevante Organisationstypen
Basierend auf den in 3.2 vorgestellten Hauptkriterien und den Zusatzaspekten aus
3.3 sollen nachstehend die wichtigsten Idealtypen von Organisationen definiert werden. Die Zuordnung zu einem bestimmten Typ beeinflußt wesentliche Merkmale und
Anforderungen. So diktiert zum Beispiel eine ungesicherte Finanzierungssituation ganz spezifische Kriterien für Wahl der Aktivitäten einer Organisation61. Deshalb wird diese Typologie der verschiedenen Organisationen in den Kapiteln 4 und 5 als wichtiges Element der Strategiedefinition und -umsetzung genutzt werden.
In vielen Fällen bleibt der Organisationstyp über die gesamte Dauer der Existenz einer Organisation gleich, ausnahmsweise ergeben sich auch Verschiebungen. Diese in einigen Fällen gewollte, in anderen unabsichtliche Veränderung des Organisationstyps

61

In diesem Fall ist eine Organisation erstens darauf angewiesen, bei der Wahl der Projekte schnell auf Veränderungen der Wahrnehmung und der Prioritäten ihrer potentiellen Geldgeber zu reagieren. Zudem ist für solche Organisationen eine situationsbezogene Kommunikation – zum
Beispiel durch Ausnutzen des öffentlichen Interesses für ein Thema zu einem bestimmten
Zeitpunkt – außerordentlich wichtig.

30 _______________________________________________________________________________________

kann die gesamte Situation einer NPO verändern, sowohl zum Positiven als auch zum
Negativen.
Dabei ist klar, daß sich kaum eine Organisation, zumindest solche komplexerer
Struktur, genau in die aufgestellten Schemata pressen läßt. Abhängig von der Einordnung ergeben sich komplexe Mischsituationen. Dies gilt besonders für Mehrthemenorganisationen oder für NPO, die im Laufe der Zeit verschiedene Dienstleistungsangebote entwickelt haben62.
Allerdings kristallisieren sich vier deutlich abgrenzbare Haupttypen mit jeweils einer bis drei Unterkategorien heraus: Die Dienstleister, die Fundraiser, die Motivatoren und die Verteiler. Zum besseren Verständnis der nachstehenden Typisierung werden die einzelnen Parameter in der folgenden Tabelle nachstehend kurz zusammengefaßt.

62

Ein Beispiel ist der ADAC, der im Bereich Automobil ein derart vielfältiges Angebot bereithält, daß eine eindeutige Zuordnung faktisch unmöglich ist.

3. Strategische Positionierung _______________________________________________________________31

Dimension

Linke Position

Mittlere Position

Rechte Position

Orientierung

Handlung

Gemischt

Kommunikation

Primär handelnd tätig,

Sowohl handelnd als auch

Primär kommunizierend

führt Projekte durch,

kommunizierend aktiv,

tätig, vor allem gegenüber

leistet Hilfe, unterstützt

z.B. durch politisches

Dritten, z.B. im Lobbying

bei der Selbsthilfe, er-

Lobbying zur Unter-

oder der sonstigen

bringt Dienstleistungen,

stützung aktiven

Interessenvertretung für

usw.

Handelns

die gewählten Ziele

Direkt

Gemischt:

Indirekt

Erbringt Leistungen direkt

Sowohl für die Geldgeber

Primär gegenüber Dritten

an (nicht für) die Geld-

als auch für andere Ziele

oder Sachwerten aktiv,

geber (oder auch Mit-

aktiv, die den Geldgebern

die nicht in direkter

glieder), diese ziehen

keinen direkten oder

Beziehung mit den

einen direkten Vorteil aus

indirekten Vorteil ver-

Geldgebern stehen

den Handlungen

schaffen (außer ggf. der

Richtung

steuerfreien Spende)
Wirkung

Lokal

Gemischt

Auf Distanz

Erbringt die meisten

Ist sowohl lokal als auch

Erbringt die Leistungen

Leistungen im gleichen

auf Distanz aktiv

mehrheitlich geographisch

geographischen Kreis, in

vom Ort der Mittelbe-

welchem die Mittel

schaffung entfernt

beschafft werden
Kommunika-

Innen

Gemischt

Außen

tionsrichtung

Kommuniziert primär mit

Kommuniziert gemischt,

Kommuniziert vor allem

den Mitgliedern und/oder

sowohl gegenüber den

gegenüber Dritten (nicht

aktuellen oder potentiellen

Mitgliedern als auch

zur Beschaffung von

Geldgebern

gegenüber Dritten (z.B. zu

Mitteln)

Lobbying-Zwecken)
Erfolg

Zustandsänderung

Gemischt

Verhaltensänderung

Verfolgt das Ziel,

Versucht sowohl

Verfolgt das Ziel, Ver-

Zustände zu verändern

Zustände zu ändern als

halten zu verändern oder

(z.B. durch Hilfe usw.)

auch Verhalten

Hilfe zur Selbsthilfe zu geben Zielsetzung

Ökonomisch

Gemischt

Ideell

Verfolgt ökonomische

Verfolgt teilweise

Verfolgt ideelle Ziele der

Ziele der Mitglieder oder

ökonomische, teilweise

Mitglieder oder der Geld-

der Geldgeber

ideelle Ziele

geber, verschafft diesen
(bei Erfolg) keinen ökonomischen Vorteil

Abbildung 10: Dimensionen der Organisationsbeschreibung

32 _______________________________________________________________________________________

Zur Darstellung der Organisationsschwerpunkte auf einen Blick wird eine sogenannte Strategiematrix eingeführt. Diese dient auch dazu, mögliche Veränderungen in der Ausrichtung aufzuzeigen und folgerichtig einzuordnen.

Orientierung

Handlung

Richtung

Direkt

Finanzierung Gesichert
Wirkung

Kommunikation
Dreistufig
Ungesichert

Lokal

auf Distanz

Kommrichtung Innen

Aussen

Erfolg

Zustandsänderung

Zielsetzung Ökonomisch

Verhaltensänderung
Ideell

Abbildung 11: Beispiel einer Strategiematrix

In der jeweiligen Darstellungen der einzelnen Organisationstypen sind die Ausprägungen der relevanten Dimensionen jeweils mit einem weißen Punkt bezeichnet, die für einen bestimmten Organisationstyp unspezifischen Parameter bleiben unmarkiert.
3.4.1

Dienstleister

Zu dieser Hauptkategorie zählen vor allem die Organisationen mit „konventionellem“ Austauschcharakter, bei dem der Empfänger bzw. der Nutznießer der Leistung mit dem Beitragszahler (oder dem Mitglied) identisch oder zumindest eng verbunden ist. Der Erfolg dieser Organisationen läßt sich am subjektiv erlebten Erfolg (materieller oder ideeller Natur) dieses Personenkreises ablesen. Damit entsprechen alle Dienstleister primär der Definition der „Eigenleistungs-NPO“ (vgl. 2.1.1). Außerdem weisen sie praktisch immer durch regelmäßige Mitgliederbeiträge zumindest kurz- und mittelfristig abgesicherte Finanzierungsverhältnisse auf.

3. Strategische Positionierung _______________________________________________________________33

Orientierung

Handlung

Richtung

Direkt

Finanzierung Gesichert
Wirkung

Kommunikation
Dreistufig
Ungesichert

Lokal

auf Distanz

Kommrichtung Innen

Aussen

Erfolg

Zustandsänderung

Zielsetzung Ökonomisch

Verhaltensänderung
Ideell

Abbildung 12: Strategiematrix Dienstleister

Nachstehend sollen die drei Haupttypen im "Dienstleistungssektor" weiter charakterisiert und bezüglich ihrer spezifischen Situation beschrieben werden.
Konventionelle Dienstleister

Hierbei handelt es sich um die wohl zahlenmäßig bei weitem größte Gruppe im gesamten Spektrum der Organisationen. Dieser Organisationstyp erbringt eine primär auf den Kreis der Mitglieder beschränkte, direkte Dienstleistung ideeller oder materieller Natur.

Orientierung

Handlung

Richtung

Direkt

Finanzierung Gesichert
Wirkung

Kommunikation
Dreistufig
Ungesichert

Lokal

auf Distanz

Kommrichtung Innen

Aussen

Erfolg

Zustandsänderung

Zielsetzung Ökonomisch

Abbildung 13: Strategiematrix Klassische Dienstleister

Verhaltensänderung
Ideell

34 _______________________________________________________________________________________

Beispiele klassischer Dienstleister sind:


Sport- und Freizeitvereine



Relativ „unpolitische“ Automobilclubs (z.B. ADAC, TCS)



Krankenkassen und genossenschaftlich organisierte Versicherungen



Spitäler und nicht profitorientiert geführte HMOs (Krankenversicherer mit
Vertragsärzten und –krankenhäusern)



Handelskammern und Serviceorganisationen (Lions Club, Rotary Club usw.)



Kulturelle Organisationen wie Theater, Museen63



Mit Einschränkungen: Landeskirchen und kirchlich finanzierte Organisationen in Ländern mit staatlich einbehaltener Kirchensteuer (z.B. in Deutschland und größtenteils in der Schweiz)



Selbsthilfegruppen

Dienstleister mit ideellem Hintergrund

Eine Sonderform von dienstleistungsorientierten NPO bildet die Kategorie von
Organisationen, die nebst einer klaren, eher ökonomisch motivierten Dienstleistung
(häufig versicherungsartig) einen ideellen Hintergrund, z.B. die Unterstützung behinderter Menschen aufweist. Bei diesen Organisationen handelt es sich mithin um die erfolgreichsten überhaupt, was Mitgliederzahlen und Einfachheit der Mittelbeschaffung anbelangt64.
Beispiele für derartige Dienstleister sind beispielsweise die Schweizer Paraplegiker-Stiftung65 und die REGA, die Schweizerische Rettungsflugwacht66. Einige dieser
Angebote sind nicht immer sinnvoll, (ist doch z.B. der Krankentransport bei vielen
REGA-Mitgliedern bereits durch die Krankenversicherung abgedeckt), scheinen aber auf sehr positive Resonanz im Markt zu stoßen. Dies scheint vor allem deshalb der
63

Angesichts der indirekten Finanzierung; zumeist aus Steuermitteln und des de iure ungesicherten
Finanzierungsanteils aus Besuchereinnahmen, der de facto aber häufig durch Garantien ausgeglichen wird, gilt diese Einstufung nur mit Einschränkungen.

64

Wie das Beispiel der Schweizer Paraplegiker-Stiftung zeigt, sind derartige Organisationen aber auch besonders anfällig für Schwierigkeiten bei der effektiven und effizienten Mittelzuwendung und daraus entstehenden Konflikte.

65

Gemeinnützige medizinische und finanzielle Unterstützung von Menschen mit
Querschnittslähmung bei gleichzeitiger Versicherungsdeckung gegen den – nota bene äußerst unwahrscheinlichen - Fall einer Querschnittslähmung des Mitglieds.

66

Gemeinnützige Unfall- und Krankentransporte auf dem Luftweg mit gleichzeitiger
Versicherungsdeckung für Mitglieder für den Fall, daß diese selbst einen Krankentransport auf dem Luftweg benötigen.

3. Strategische Positionierung _______________________________________________________________35

Fall zu sein, weil sich für die Mitglieder der wahrgenommene eigene Nutzen auf ideale
Weise mit der Zuwendung an betroffene Dritte ergänzt.

Orientierung

Handlung

Richtung

Direkt

Finanzierung Gesichert
Wirkung

Kommunikation
Dreistufig
Ungesichert

Lokal

auf Distanz

Kommrichtung Innen

Aussen

Erfolg

Zustandsänderung

Zielsetzung Ökonomisch

Verhaltensänderung
Ideell

Abbildung 14: Strategiematrix Ideelle Dienstleister

Dienstleister mit Lobbyfunktion

Diese Gruppe von Dienstleistern verfolgt das Ziel, die häufig wirtschaftlich, teilweise aber auch ideell motivierten Anliegen seiner Mitglieder in deren Auftrag durchzusetzen und durch Bündelung höhere Wirkung zu erzielen. Daneben beinhaltet ihre
Angebot häufig auch Dienstleistungen für die Mitglieder.

Orientierung

Handlung

Richtung

Direkt

Finanzierung Gesichert
Wirkung

Kommunikation
Dreistufig
Ungesichert

Lokal

auf Distanz

Kommrichtung Innen

Aussen

Erfolg

Zustandsänderung

Zielsetzung Ökonomisch

Abbildung 15: Strategiematrix Dienstleister mit Lobbyfunktion

Verhaltensänderung
Ideell

36 _______________________________________________________________________________________

Beispiele derartiger Organisationen sind:


Verbände (z.B. Mieter-, Hauseigentümerverband)



Arbeitgeber- und Arbeitnehmerorganisationen



Konsumentenschutzorganisationen



Politische Parteien mit klarer Themenorientierung

3.4.2

Fundraiser

Bei den „Fundraisern“ handelt es sich um die in der Öffentlichkeit und in der entsprechenden Literatur bislang meistbeachtete Kategorie von NPO. Das Hauptkriterium dieser Organisationen ist der unregelmäßige und von vielen Faktoren abhängige Anfall von Spendengeldern, bei einer vergleichsweise geringen Anzahl von permanenten Mitgliedern und/oder Mitteln aus direkter, regelmäßiger Unterstützung. Das überwiegende
Interesse, welches dieser Kategorie zukommt, hängt wohl auch damit zusammen, daß diese Organisationen wesentlich höhere Marketingausgaben aufweisen als die meisten anderen Gruppen, was zu einem breiten Angebot professioneller Beratungs- und
Dienstleistungsunternehmen in diesem Markt sowie zu einer Flut von Literatur über das Thema „Fundraising“ geführt hat.

Orientierung

Handlung

Richtung

Direkt

Finanzierung Gesichert
Wirkung

Kommunikation
Dreistufig
Ungesichert

Lokal

auf Distanz

Kommrichtung Innen

Aussen

Erfolg

Zustandsänderung

Zielsetzung Ökonomisch

Verhaltensänderung
Ideell

Abbildung 16: Strategiematrix Fundraiser

Hervorstechendes Merkmal der Fundraiser ist das Auseinanderklaffen von Finanzierungs- und Handlungsrichtung und der hohe Anteil ungesicherter Finanzmittel.
Daraus entsteht die Notwendigkeit einer nicht direkt mit der Leistung selbst zusammenhängenden Außenkommunikation zur Mittelbeschaffung. Die Ziele sind zumeist

3. Strategische Positionierung _______________________________________________________________37

ideell und handlungsorientiert (d.h. auf Hilfe oder Veränderung einer Situation ausgerichtet).
Situationsbezogene Fundraiser

Charakterisierendes Merkmal derartiger Organisationen ist die starke Anlaßbezogenheit, d.h. die Orientierung der Aktivitäten zum Beispiel an Katastrophen, Hungersnöten und bewaffneten Konflikten. Diese steuern dann sowohl das Handeln wie auch die Kommunikation, die deswegen keinem typischen Rhythmus folgen. Aufgrund der praktisch ausschließlichen Verwendung der Mittel für Leistungen gegenüber Dritten an entfernten Schauplätzen ist die Marketingkommunikation fast nur auf die Mittelbeschaffung gerichtet und unterliegt somit höchsten Anforderungen an die Effizienz67.
Damit haben situationsbezogene – und in abgeschwächter Form auch andere Fundraiser – die Aufgabe, ihre Kommunikation zur Mittelbeschaffung so weit wie möglich am aktuellen Interesse der öffentlichen Meinung auszurichten, um so das optimale
Zeitfenster68 für ihre Finanzierungsaktivitäten zu finden. Diese Situation bietet zumeist auch die Möglichkeit, Mittelbeschaffung mit Informationsvermittlung zu verbinden, was die Wahrnehmung der Kosten für die entsprechenden Kommunikationsmaßnahmen in der Öffentlichkeit entschärft.

Orientierung

Handlung

Richtung

Direkt

Finanzierung Gesichert
Wirkung

Kommunikation
Dreistufig
Ungesichert

Lokal

auf Distanz

Kommrichtung Innen

Aussen

Erfolg

Zustandsänderung

Zielsetzung Ökonomisch

Abbildung 17: Strategiematrix Situationsbezogene Fundraiser

67

Vgl. Bernhardt, 1999, S. 318ff

68

Vgl. Kuß, Tomczak, 2002, S. 90f

Verhaltensänderung
Ideell

38 _______________________________________________________________________________________

Beispiele für situationsbezogene Fundraiser sind vor allem die meisten Katastrophenhilfsorganisationen internationalen Zuschnitts (wie z.B. die „Glückskette“ als bei jeweils aktuellem Anlaß ad hoc aktivierte Struktur), aber auch aktionsbezogene Umwelt- und Tierschutzgruppen, wie zum Beispiel ehemals Greenpeace vor der tiefgreifenden Wandlung zur kontinuierlich operierenden Organisation.
Fundraiser mit lokaler Basis

Dieser Organisationstyp verfügt gegenüber dem situationsbezogenen Typ über einige Vorteile, da neben aktualitätsnahen Aktivitäten auch eher lokal orientierte, dauerhafte Projekte mit häufig genau begrenzten Aufgabengebieten zum Portfolio gehören.
Diese Organisationen zeichnen sich häufig durch eine Mischung aus spontanem, aktionsbezogenem Spendenaufkommen und festen Mitgliederbeständen69 aus und verfügen so über die Möglichkeit, Mitgliederwerbung, Fundraising und andere kommunikative Inhalte zu mischen70. Damit können sie dem Druck hinsichtlich des finanziellen Aufwandes zur Mittelbeschaffung ausweichen.

Orientierung

Handlung

Richtung

Direkt

Finanzierung Gesichert
Wirkung

Kommunikation
Dreistufig
Ungesichert

Lokal

auf Distanz

Kommrichtung Innen

Aussen

Erfolg

Zustandsänderung

Zielsetzung Ökonomisch

Verhaltensänderung
Ideell

Abbildung 18: Fundraiser mit lokaler Basis

Fundraiser dieser Kategorie sind hauptsächlich in folgenden Tätigkeitsbereichen zu finden: 69

Hier bestehen graduelle Unterschiede, indem gewisse Organisationen zwar keine eigentlichen
Mitgliedschaften führen, ihre regelmäßigen Gönner aber dennoch wie Mitglieder behandeln.

70

Interessanterweise machen nicht alle Organisationen von diesem Privileg Gebrauch und trennen die sogenannte Projektarbeit strikt von den Aktivitäten zur Mittelbeschaffung.

3. Strategische Positionierung _______________________________________________________________39



Umwelt-, Tier- und Naturschutzorganisationen wie z.B. der deutsche BUND
(Bund für Natur- und Umweltschutz Deutschland), Schweizer Tierschutz



Wohlfahrtsorganisationen ohne staatliche Unterstützung (oder mit nur begrenzten Finanzierungsanteilen), wie z.B. Pro Juventute, Caritas



Unterstützungs- und private Präventionsorganisationen im Bereich von Krankheiten und Gebrechen, wie zum Beispiel AIDS-Hilfe, Krebshilfe

3.4.3

Motivatoren

Die Hauptaufgabe dieser Organisationen ist es, im Auftrag ihrer Geldgeber und
Unterstützer ideelle, politische oder wirtschaftliche Ziele zu erreichen. Wesentliches
Merkmal ist im Unterschied zum Dienstleister mit Lobbyfunktion die weitgehende
Abwesenheit direkter Serviceleistungen gegenüber den Mitgliedern. Diese Organisationen haben, vor allem wenn es um grundlegende und dauerhafte Veränderungen menschlichen Verhaltens geht, eine sehr komplexe Aufgabe.
Angesichts der großen Unterschiede in den Finanzierungsstrukturen und der inhaltlichen Richtung lassen sich zwei Unterkategorien bilden, diejenige der Lobbyisten und die der Missionare.

Orientierung

Handlung

Richtung

Direkt

Finanzierung Gesichert
Wirkung

Kommunikation
Dreistufig
Ungesichert

Lokal

auf Distanz

Kommrichtung Innen

Aussen

Erfolg

Zustandsänderung

Zielsetzung Ökonomisch

Abbildung 19: Strategiematrix Motivatoren

Verhaltensänderung
Ideell

40 _______________________________________________________________________________________

Lobbyisten

Die Gruppe der Lobbyisten deckt alle diejenigen privaten Einflußgruppen ab, die vornehmlich mit wirtschaftlichem71 Hintergrund, die öffentliche Meinung und die
Politik zu beeinflussen trachten. Im Unterschied zum Dienstleister mit Lobbyfunktion erbringen diese keine direkte Leistung gegenüber Mitgliedern bzw. Zahlern. Die
Handlung ist fast ausschließlich auf die Verbreitung und Durchsetzung der vertretenen
Anliegen gerichtet, der Erfolg ist das Handeln oder Nichthandeln Dritter.

Orientierung

Handlung

Richtung

Direkt

Finanzierung Gesichert
Wirkung

Kommunikation
Dreistufig
Ungesichert

Lokal

auf Distanz

Kommrichtung Innen

Aussen

Erfolg

Zustandsänderung

Zielsetzung Ökonomisch

Verhaltensänderung
Ideell

Abbildung 20: Strategiematrix Lobbyisten

Missionare (ideelle Motivatoren)

In diese Kategorie fallen hauptsächlich alle Organisationen, die sich die Beeinflussung von Verhalten zum Ziel gesetzt haben, ohne direkte Vorteile für ihre Mitglieder oder Geldgeber daraus zu ziehen. Dazu gehören einerseits staatlich finanzierte Aufklärungskampagnen, beispielsweise zur Drogenprävention, zur Gesundheitsvorsorge, zur Unfallverhütung und zum sparsamen Umgang mit Energie und anderen Ressourcen. Ebenso dazu gehören privat oder gemischt finanzierte Engagements ähnlicher
Natur.

71

D.h. mit dem Ziel, eine wirtschaftliche Zustandsverbesserung oder den Erhalt eines Zustandes für die Auftraggeber zu erwirken.

3. Strategische Positionierung _______________________________________________________________41

Orientierung

Handlung

Richtung

Direkt

Finanzierung Gesichert
Wirkung

Kommunikation
Dreistufig
Ungesichert

Lokal

auf Distanz

Kommrichtung Innen

Aussen

Erfolg

Zustandsänderung

Zielsetzung Ökonomisch

Verhaltensänderung
Ideell

Abbildung 21: Strategiematrix Ideelle Motivatoren (Missionare)

3.4.4

Verteiler

Als letzte – und relativ homogene Gruppe – sind die Verteiler zu nennen. Diese privatrechtlichen Organisationen haben den häufig staatlichen oder durch eine Stiftung formulierten Auftrag, Mittel im Interesse einer bestimmten Sache an Begünstigte zu verteilen. Dabei ist organisatorisch zwischen NPO mit eigenen Mitteln (d.h. Stiftungen mit verwaltetem Vermögen, dessen Erträge die Aufgaben finanziert), solchen mit
Fremdmitteln (d.h. mit einer Rolle als Verteiler) und verschiedenen Mischformen zu unterscheiden. 42 _______________________________________________________________________________________

Orientierung

Handlung

Richtung

Direkt

Kommunikation
Dreistufig

Finanzierung Gesichert
Wirkung

Ungesichert

Lokal

auf Distanz

Kommrichtung Innen

Aussen

Erfolg

Zustandsänderung

Verhaltensänderung

Zielsetzung Ökonomisch

Ideell

Abbildung 22: Strategiematrix Verteiler

Beispiele für Organisationen in diesem Kontext sind unter anderem:


Kulturförderungsorganisationen (z.B. Pro Helvetia)



Wohlfahrtsorganisationen auf Stiftungsbasis oder mit hauptsächlich staatlicher
Finanzierung



Stipendienfonds



Reintegrations- und Präventionsprojekte im Drogen- und Arbeitsmarktbereich

3.4.5

Multifunktionale Organisationen

Neben diesen relativ gut einzuordnenden Gruppen existieren verschiedene Organisationen, denen aufgrund sehr heterogener „Angebote“ kein Typ zugeordnet werden kann. Hier ist es sinnvoll, die verschiedenen Bereiche dieser Organisation gesondert zu betrachten, oder aber den Schwerpunkt dort zu setzen, wo die Außenwahrnehmung diese Organisation primär positioniert.
Hauptbeispiele für diesen Organisationstyp sind besonders die großen Landeskirchen, welche über ein derart breites Portfolio von Leistungen und Finanzierungsströme verfügen, daß eine Einordnung in einer bestimmten Kategorie nur schwerlich gelingt. 3. Strategische Positionierung _______________________________________________________________43

3.4.6

Übersicht Strategiematrix

In der folgenden Tabelle werden die einzelnen Organisationstypen nochmals übersichtlich dargestellt. Die unterschiedlichen Grautöne geben die Ausprägung des jeweiligen Merkmals zwischen den beiden „Polen“ wieder:

Orientierung

Richtung

Hand- Komm. Direkt lung Finanzierung

Wirkung

DreiGe- Unge- Lokal stufig sichert sichert

Distanz

Kommunikationsrichtung

Erwarteter
Erfolg

Innen Außen

ZuVerstand halten

Zielsetzung
Ökonom.

Ideell

Dienstleister
Klassische
Dienstleister
Ideelle Dienstleister
DL mit
Lobbyfunktion
Fundraiser
Situationsbezogene Fundraiser
Fundraiser mit lokaler Basis
Motivatoren
Lobbyisten
Missionare
Verteiler
Legende:

sehr starke Ausprägung

starke Ausprägung

mittlere Ausprägung

leichte Ausprägung

keine

Abbildung 23: Zusammenfassung Strategiematrix

3.5 Strategische Komplexität nach Organisationstyp
Ausgehend von dieser Typisierung kann man eine Beurteilung der strategischen
Ausgangslage vornehmen. Diese bildet die Basis für die Bewertung einzelner strategischer Optionen.
3.5.1

Dienstleister

Die dienstleistende Organisation besteht - von allen hier vertretenen NPO – in einem der gewinnorientierten Organisation ähnlichsten Kontext. Dies wird vor allem da-

44 _______________________________________________________________________________________

durch ausgedrückt, daß die Handlungsrichtung der eines konventionellen Austauschverhältnisses entspricht, dessen Ergebnis für beide Seiten direkt meß- und steuerbar ist. Dies bedeutet einerseits, daß diese Organisationen am ehesten mit den klassischen
Ansätzen der Betriebswirtschaftslehre sowie traditionellen Marketing- und Kommunikationsmitteln operieren können. Eine gewisse Ausnahme bilden die ideellen Dienstleister, die mit einer ergänzenden Drittleistungskomponente operieren; doch auch diese ist eher mit einer zusätzlichen gemeinnützigen Leistung eines profitorientierten Unternehmens72 vergleichbar als mit einer grundsätzlichen Drittwirkung.
3.5.2

Fundraiser

Wie bereits erwähnt, befinden sich die Fundraiser im Vergleich zu allen anderen
Organisationstypen in der komplexesten Situation. Sie operieren vornehmlich in einem dreistufigen Austauschverhältnis, was die Meß- und Vergleichbarkeit der Leistung für die Geldgeber massiv erschwert und dies bei meist nur teilweise gesicherter Finanzierung. Außerdem sehen sie sich fast immer vor die schwierige Entscheidung gestellt, wie viele Mittel sie den eigentlichen Kernaufgaben (z.B. dem Umweltschutz) entziehen und in der Kommunikation einsetzen sollen. Denn einerseits sind diese Kosten als Investitionen in den Erhalt der Finanzierung unbedingt notwendig, werden aber gleichzeitig von den Spendern als unerwünscht wahrgenommen.
Dieser Situation können sich Fundraiser zum Teil entziehen, indem sie Kommunikation zum Teil ihrer Dienstleistung machen73, also Aspekte der Motivatoren (siehe
3.5.3) übernehmen, oder aber sich in Richtung eines Dienstleisters mit ideeller Ausrichtung (siehe 3.5.1) entwickeln. Im ersten Fall verringern sie die Notwendigkeit allein nur auf die Mittelbeschaffung fokussierter Marketing- und Kommunikationsmaßnahmen, im zweiten Fall bieten sie ihren Geldgebern eine zusätzliche direkte
Leistung (vergleiche hierzu auch 5.6.2. zu möglichen Veränderungen der Position).
Vor dem Hintergrund der dreistufigen Austauschverhältnisse greifen die meisten aus dem Bereich profitorientierter Organisationen stammenden Erklärungsmodelle für

72

Dazu gehören die Unterstützung kultureller Aktivitäten (wie z.B. über das Kulturprozent des
Schweizerischen Migros), die Verpflichtung von Arbeitnehmern zu einem Anteil gemeinnütziger
Arbeit, usw.

73

So gehen z.B. Umweltschutzorganisationen (wie Greenpeace oder WWF) vermehrt dazu über, bei ihrer Kommunikation zur Spendengewinnung auch konkrete Anleitungen und Informationen zum Umweltschutz beizulegen. Damit wird die Kommunikation zur direkten Aufgabe und weniger angreifbar.

3. Strategische Positionierung _______________________________________________________________45

strategische Entscheidungen und für die Bestimmung des Marketing-Mix zu kurz. Alle
Modelle sind auf ein direktes Austauschverhältnis hin optimiert und werden der Komplexität dieser Situation nur beschränkt gerecht.
3.5.3

Motivatoren

Auch Motivatoren befinden sich in der Regel in einem dreistufigen Austauschverhältnis, verfügen aber über eine (im Normalfall) zumindest teilweise gesicherte Finanzierung. Dies bedeutet, daß sie nicht im gleichen Maße wie die Fundraiser dem
Dilemma bezüglich ihres Mitteleinsatzes ausgesetzt sind.
Das wesentliche Merkmal dieser Organisationen ist die Tatsache, daß Kommunikation als eigentliche Kernaufgabe und nicht als vermittelndes Medium anzusehen ist.
Dies bedeutet, daß auch hier einige klassische Modelle der Betriebswirtschaft nicht greifen. Dies liegt bei den Motivatoren besonders daran, daß deren eigentliche
Leistung Marketing- und Kommunikationsaufgaben sind und deshalb die klassische
Unterteilung in Unternehmens- und Marketingstrategie eine Trennung vornimmt, die der Realität nicht gerecht wird.
3.5.4

Verteiler

Die Verteiler sind in ihrer grundlegenden Ausprägung den Fundraisern verwandt, indem sie ebenso auf der Basis eines dreistufigen Austauschverhältnisses operieren.
Durch die meist geringe Zahl langfristig bestimmter Geldgeber liegt ihre Ausrichtung aber a priori auf der Erbringung einer einwandfreien Leistung im Rahmen ihres Auftrages, deren Qualität aufgrund der häufig lokalen Ausrichtung auch meßbar ist. Doch auch diese Organisationen sichern sich ihre zukünftige Finanzierung nur durch die kontinuierlich zufriedenstellende Ausführung der an sie übergebenen Aufgabe.
In vielen Fällen könnte man diese Organisationen auch als „indirekte“ Dienstleister bezeichnen, die für ihre Auftraggeber einen bestimmten Auftrag erfüllen (z.B. die Betreuung von Drogensüchtigen).

4. Zur Strategietheorie _____________________________________________________________________47

4. Zur Strategietheorie
„Strategie“ ist ein in der Unternehmensführung regelmäßig anzutreffender Begriff, der zunehmend auch bei Non-Profit-Organisationen Anwendung findet. Allerdings gibt es nur wenig Übereinstimmung bei der Verwendung, so daß damit in den meisten
Fällen sehr unterschiedliche Dinge beschrieben werden. In der einschlägigen wirtschaftswissenschaftlichen Literatur bestehen ebenfalls variierende Definitionen für das Wort „Strategie“ im Unternehmenskontext, die sich nicht selten widersprechen oder zumindest unterschiedliche Schwerpunkte setzen. Auch hier hat man sich nicht auf eine bestimmte Definition festlegen können, sondern verwendet den
Strategiebegriff je nach Situation und Autor sehr verschieden74.
In jedem Fall kann man feststellen, daß sich der Begriff in den letzten Jahrzehnten stark ausgebreitet hat und inzwischen in sehr unterschiedlichen Zusammenhängen mit einer jeweils eigenen Definition auftaucht.
Diese Erkenntnis läßt sich anhand der Interviews mit verschiedenen NPO ebenfalls belegen. Die meisten Organisationen verfügen zwar mittlerweile über erste Ansätze strategischer Planung, definieren aber Inhalt und Umfang sehr unterschiedlich. Aus den Gesprächen geht ebenfalls deutlich hervor, daß viele Organisationen weder mit dem Strategieprozeß an sich, noch mit den Resultaten und der Übersetzung in den operativen Alltag der Organisation zufrieden sind75.
Selbst wenn man von einem umfassenden Strategiebegriff (vgl. 1.1) ausgeht, der den Rahmen für die Organisation absteckt und gleichzeitig auch die Handlungsrichtung bestimmt, stehen in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur verschiedene
Erklärungsmodelle zur Verfügung. Deshalb ist, noch vor der Erläuterung des eigentlichen Strategiefindungsprozesses, die theoretische Grundlage zu klären. Auch damit ist allerdings erst ein Aspekt des Problems behandelt: Noch weiter auseinander als die eigentliche Definition und Erklärung des Begriffs „Strategie“ liegen die verschiedenen Ansätze zur Erarbeitung einer Unternehmensstrategie.
Auch in dieser Hinsicht ist demzufolge eine Beurteilung der wichtigsten Modelle und eine Entscheidung über die für die vorliegende Arbeit relevanten Konzepte relevant. In diesem Sinne sollen nachstehend, hauptsächlich auf Grundlage der aktuellen theoretischen Grundlagen im For-Profit-Bereich, der Hintergrund, die Entstehungs-

74

Vgl. hierzu 4.1.3

75

Vgl. hierzu die Dokumentation der Interviews in A-1

48 _______________________________________________________________________________________

geschichte und der Nutzen des Begriffs „(Unternehmens)-Strategie“ geklärt werden.
Ebenso wird ein Überblick über einige Strategiebeschreibungs- und entstehungsmodelle, deren Betrachtungsraum und auch deren Anwendung gegeben.

4.1 Ansätze zur Strategiedefinition
Die Benutzung des Strategiebegriffs ist wie bereits erwähnt in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur sehr vielfältig und beinhaltet semantische, inhaltliche und prozesstechnische Differenzen, die der genaueren Untersuchung bedürfen. Dabei ergibt sich einerseits eine Entwicklung über die Zeit, genauso aber unterscheiden sich die Sichtweisen betreffend den Umfang der vom Begriff „Strategie“ abgedeckten
Aspekte.
4.1.1

Geschichte des Strategiebegriffs

Der Terminus stammt ursprünglich aus der griechischen Staatstheorie76 und diente als Begriff für die Kriegs- und später auch die allgemeine Staatsführung. Danach taucht er erneut in der Militärtheorie des 19. Jahrhunderts auf und umfaßt dort bei
Clausewitz eine erste, der heutigen Benutzung durchaus ähnliche Definition für allerdings andere Zwecke:

„Die Strategie muß dem ganzen kriegerischen Akt ein Ziel setzen, welches dem Zweck desselben entspricht, d.h. sie entwirft den Kriegsplan. Sie muß mit ins Feld ziehen, um das Einzelne an Ort und Stelle anzuordnen und für das Ganze die Modifikationen zu treffen.“ 77

Nach dem zweiten Weltkrieg kamen – primär in den USA – erstmals Elemente der strategischen Planung im Unternehmensbereich auf, so zum Beispiel in den sechziger
Jahren das LCAG-Modell78 (das auch die SWOT-Analyse einführt), gefolgt von weiteren Ansätzen der strategischen Planung im Unternehmen, die zusehends unter

76

vgl. Welge, Al-Laham, Kajüter, 2000, S. 18.

77

Clausewitz, 2003, S. 157.

78

vgl. Learned et.al., 1965, SWOT bedeutet „Strenths, Weaknessess, Opportunities and Threats“
(zu übersetzen als Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren). Diese wird regelmässig Ansoff zugeschrieben, vgl. Müller-Stewens, Lechner, 2003, S. 9

4. Zur Strategietheorie _____________________________________________________________________49

dem Sammelbegriff „Strategic Management“ die anderen, zuvor gebräuchlichen
Termini wie. „Long Range Planning“ oder „Business Policy“ zusammenfasste79.
Allerdings war auch diese Entwicklung nicht eindeutig und linear, so daß einige
Autoren80 auch noch im Jahr 2003 „Business Policy“ und „Strategy“ als streng abgegrenzte Themenbereiche sehen, während diese in anderen Modellen wiederum als synonym oder einander konsumierend betrachtet werden.
4.1.2

Definition des Strategiebegriffs

Im Laufe der vergangenen Jahrzehnte entwickelte sich ein mehr oder weniger grundlegendes Einverständnis bezüglich der Inhalte einer „Unternehmensstrategie“.
Beispielsweise definieren Hill & Jones den Begriff wie folgt:

“[…] a strategy that answers the questions, What business(es) should we be in to maximize the long-run profitability of the organization, and how should we enter and increase our presence in these businesses to gain a competitive advantage?”81

Dieser sich abzeichnende Konsens erstreckt sich allerdings nur auf die oberste
Ebene der Begriffsdefinition, die oft Unternehmensstrategie oder „Corporate
Strategy“82 genannt wird. Wesentlich komplexer stellt sich die Situation dar, wenn es um die Frage der Darstellung und um den Umfang aller vom Begriff „Strategie“ abgedeckten Aspekte einer Organisation geht. Hier unterscheiden sich die verschiedenen Definitionen erheblich. Ebenso bestehen signifikante Unterschiede in der Tiefe – d.h. in der Art und Intensität des Einwirkens der Strategie auf die operativen Aspekte eines Unternehmens.
Einer der immer wieder geäusserten Kritikpunkte am strategischen Management betraf und betrifft das Fehlen einer erfolgreichen Umsetzung im Unternehmen83. Dies liegt zur Hauptsache an der Erfahrung, daß sich in zahlreichen Fällen einmal erarbeitete Strategien nie aus der theoretischen Beschreibung eines Sollzustandes lösen

79

vgl. Müller-Stewens, Lechner, 2003, S. 9

80

Alkhafaji, 2003, S. 9f.

81

Hill, Jones, 2004, S. 17

82

vgl. Porter, 1996, S. 64ff, der die Strategie auf drei Ebenen ansiedelt; Vgl. dazu auch 4.1.3

83

Mintzberg, 1987, S. 18, Hamel, 2000, S. 12

50 _______________________________________________________________________________________

und einen konkreten Beitrag zur Gestaltung der Realität leisten konnten. Dies hat vielen Bemühungen um die Suche nach der richtigen Strategie den Vorwurf der
Realitätsferne eingetragen. Die Gründe dafür liegen einerseits in einer ungenügenden
Berücksichtigung der Gegebenheiten der Organisation im Rahmen der Definition einer
Strategie begründet, andererseits im Fehlen von Operationalisierungsaspekten.
Eine wesentlich erweiterte Definition erarbeiten vor diesem Hintergrund denn auch
Johnson et al., indem sie Aspekte der Unternehmenswirklichkeit und der Existenz verschiedener Anspruchsgruppen84 integrieren:

„Strategy is the direction and scope of an organization over the long term, which achieves advantages in a changing environment through its configuration of resources and competences with the aim of fulfilling stakeholder expectations” 85.

Mit dieser erweiterten Beschreibung, die eine konkrete Betrachtung der Realität einer Organisation umschreibt, wird dann auch das für diese Arbeit gültige Modell der
Strategie im fünften Kapitel definiert. Allerdings scheint die eigentliche Wortwahl der
Definition nur von beschränkter Relevanz, dafür umso mehr die exakte Umschreibung der damit abgedeckten Inhalte86. Dies liegt auch und gerade daran, daß die wahrgenommene Bedeutung der einzelnen Begriffe abhängig vom Empfänger stark streut und somit einer Vielzahl möglicher Interpretationen zugänglich ist.
4.1.3

Detaillierungsgrad der Strategie

Die bereits vorstehend angesprochene Frage der Umsetzbarkeit hat die
Strategietheorie in den vergangenen Jahren teilweise massiv verändert und viel dazu beigetragen, daß Operationalisierungselemente mehr und mehr Teil der Strategiekonzepte geworden sind. Damit wurde die Fragestellung vom reinen „Wohin wollen wir?“ mit derjenigen nach dem „Wie kommen wir dahin?“ ergänzt.
Ein Beispiel für diese Erweiterungstendenz kann schon 1980 bei Andrews gefunden werden:

84

Als Anspruchsgruppen warden alle in einem Zusammenhang mit einer Organisation stehenden
Personen oder Institutionen gesehen, sowohl extern wie auch intern, vgl. auch 5.1.1

85

Johnson, Scholes, Whittington 2004, S.9, vgl. auch 4.2.5

86

Vgl. dazu 5.2

4. Zur Strategietheorie _____________________________________________________________________51

"[…] business policy is the study of the functions and responsibilities of the senior management in a company, the crucial problems that affect the success of the total enterprise, and the decisions that determine its direction, shape its future, and produce the results desired. The policy problems of business, like those of policies in public affairs, have to do with the choice of purposes, the molding of organizational identity and character, the unending definition of what needs to be done, and the mobilization of resources for the attainment of goals in the face of aggressive competition or adverse circumstance."87 Mit dieser Denkweise breitet sich der Strategiebegriff in fast alle Bereiche der
Unternehmenswelt aus. Und so entstehen neben der übergeordneten eigentlichen
Unternehmensstrategie– manchmal eigenständig, häufig abgeleitet – Produktstrategien, Wertschöpfungskettenstrategien, HR-Strategien, oder auch IT-Strategien, um nur einige zu nennen. Porter88 beispielsweise beschreibt die Strategiedefinition auf drei Ebenen, derjenigen des Unternehmens, der des Wettbewerbs bzw. des Marktes und derjenigen der Unternehmensfunktionen. Darunter legt er dann die
Operationalisierung:

Abbildung 24: Strategieebenen nach Porter89

87

Andrews, 1980, S. 14.

88

Porter, 1996, S. 63ff

89

Porter, 1996, S. 63ff

52 _______________________________________________________________________________________

Mit dieser – grundsätzlich sinnvollen - Erweiterung wird allerdings ein anderes
Problem der Strategiegestaltung akzentuiert: Die Tatsache, daß sie zukünftige
Entwicklungen zu antizipieren versucht und diese in konkrete, mittel- bis langfristig gültige Handlungsanweisungen für das Unternehmen übersetzen soll, macht alle in diesem Sinne getroffenen Annahmen und Entscheidungen subjektiv und unsicher. Für die Erarbeitung einer Strategie stehen zwar die Fakten des „Jetzt“ zur Verfügung, aber die zukünftigen Entwicklungen müssen immer in Form von mehr oder weniger wahrscheinlichen Möglichkeiten und Szenarien behandelt werden90.
Die Wahl der richtigen Tiefe wird also sehr relevant, gerade wenn man von einer
Langfristigkeit der strategischen Planung ausgeht. Ein zu geringer Detaillierungsgrad setzt die Strategie dem Risiko der fehlenden Verbindung zur Realität aus, ein zu hoher führt entweder dazu, daß sie zum starren (behindernden) Korsett für die Unternehmenstätigkeit oder dann aber innert kurzer Frist durch die Realität ausgehebelt wird91. Zur Suche nach der zu wählenden Abgrenzung stehen eine starre oder eine opportunistische Sichtweise zur Auswahl. Im ersteren Falle erfolgt die Trennung auf der Themen- und Detailebene und setzt eine gefundene Strategie als Ausgangspunkt von Operationalisierungsstrategien und Maßnahmen, die unabhängig davon sind und auch eigenen zeitlichen Vorgaben und Zyklen folgen.

Abbildung 25: Ebenen der Strategiefindung, strukturelle Grenzsetzung

Im zweiten Fall wird diese Sichtweise aufgeweicht, indem die Strategie konkrete
Anforderungen auf tiefer liegender operativer Ebene formuliert, soweit diese als

90

vgl. hierzu auch Müller-Stewens, Lechner, 2003, S. 65

91

Hamel, 2000, S. 23

4. Zur Strategietheorie _____________________________________________________________________53

conditio sine qua non für den Erfolg eingestuft werden. Damit wird keine eindeutige
Grenze zwischen „strategisch“ und „nicht strategisch“ aufgrund der Zugehörigkeit zu einer bestimmten Ebene gezogen, sondern es werden einzelne Aspekte abhängig von ihrer strategischen Bedeutung und weniger von ihrer Lage im Entscheidungsraum des
Unternehmens einbezogen.

Abbildung 26: Ebenen der Strategiefindung – unregelmäßige Grenzsetzung

Dies scheint die vielversprechendere Lösung zu sein92, was sich auch an einem einfachen Beispiel erläutern läßt: Für ein bestimmtes Unternehmen mag die
Einführung neuer Informationstechnologie eine Bedingung für den Erfolg einer bestimmten Geschäftsstrategie darstellen, während für eine andere Organisation dieser
Aspekt lediglich Teil unterstützender Operationalisierung ist. Die explizite Aufnahme dieses Elements in die Strategie wäre somit im ersten Fall von großer Bedeutung, im zweiten Falle aber irrelevant, ja gar störend.

4.2 Ausrichtung der Strategiekonzepte
Dieser Aspekt der „Defintion“ der Strategie bildet nur eine Dimension der
Diskussion ab. Wesentlich komplexer und auch widersprüchlicher sind die grundlegenden Erklärungsmodelle, die für die Entstehung von Strategien herangezogen werden.
Diese lassen sich nach gewissen Merkmalen in der Beschreibung des Vorgehens und der Strukturierung gruppieren. Dabei ist allerdings nur selten eine reine und eindeutige Ausprägung in eine einzelne Richtung zu finden, sondern häufig die
Kombination verschiedener Facetten.
92

vgl. auch Müller-Stewens, Lechner, 2003, S. 22

54 _______________________________________________________________________________________

4.2.1

Die zehn Schulen nach Mintzberg, Ahlstrand & Lampel

Einleitend sollen einige relevante Strategiebeurteilungsansätze auf der Basis eines
Modells vorgestellt weren, das von Mintzberg, Ahlstrand & Lampel erarbeitet wurde93.
Diese haben im Rahmen einer kritischen Betrachtung der verfügbaren Strategietheorien im Jahr 1998 eine Liste von zehn „Schulen“ („schools of thought“) der
Strategielehre erarbeitet, die wiederum in drei Unterkategorien eingeteilt wurden. Eine
Beschreibung dieser Modelle gibt einen ersten Überblick über die Breite und Vielfalt vorhandener Ansätze94.
In diesem Zusammenhang operieren die Autoren mit einem bereits früher von
Mintzberg95 entwickelten Raster von Strategietypen, die er anhand ihrer Entstehung bzw. ihrer Auswirkungen (in der Unternehmensrealität) klassiert:


Intended Strategy: Hierbei handelt es sich um eine geplante und bewußt formulierte Strategie, die eine Organisation sich in einem (meist) formalisierten
Prozeß gibt und erfolgreich umsetzt. Als Nachteil dieser „gewollten“ Strategie sieht Mintzberg das Risiko, daß diese ein Lernen der Organisation behindert und damit vor allem große Veränderungen übersieht;



Emergent Strategy: Diese „ungeplante Strategie“ wird als das Gegenteil der beabsichtigten Strategie beschrieben, d.h. sie entsteht primär ungeplant und oft auch unbewußt aus dem Kontext der Unternehmung heraus. Als wesentliche
Nachteile dieses Entstehungsmodells werden die fehlenden Planungs- und
Kontrollmöglichkeiten gesehen;



Unrealized Strategy: Als solches bezeichnen die Autoren eine geplante, aber nicht realisierte Strategie;



Umbrella Strategy: Als „Rahmenstrategie“ definiert Mintzberg einen Vorgehensansatz der Kombination aus geplanter und ungeplanter Strategiefindung.
Dies beinhaltet einen strategischen Rahmen mit gewissen Vorgaben, dem die ungeplanten Elemente zu folgen haben, der aber dennoch genügend Raum für deren Entstehung bietet.

93

Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, S. 7ff.

94

Eine umfassende und kritische Auseinandersetzung mit dem Modell von Mintzberg et al. findet sich bei Müller-Stewens, Lechner, 2003, S. 73ff.

95

Mintzberg, 1987, S. 12ff

4. Zur Strategietheorie _____________________________________________________________________55

Die zehn Denkschulen der Strategiedefinition werden von Mintzberg et al. wie folgt gegliedert:
Die erste Gruppe wird. als „normativ“ oder „präskriptiv“ bezeichnet, d.h. sie enthält Modelle, die eine bestimmte Vorgehensweise postulieren (vgl. 4.2.2) und umfaßt drei verschiedene Typen:


Die „Design School”, die von der Annahme ausgeht, daß die Wahl des
Strategieprozesses frei sei und nur bewußt verfolgt werden müsse, um erfolgreich zu sein. Verantwortlich dafür ist die Unternehmensleitung, die einem klaren und einfach formulierten Modell der Willensbildung folgt;



Die „Planning School” geht von der Definition eines möglichst genau definierten Prozesses aus, der durch konsequente Befolgung erfolgreich wird;



Die „Positioning School“, die von der Formulierung von Strategien auf der Basis der Märkte erfolgt. Die Grundlage ist analytische Berechnung der jeweiligen
Positionen und entsprechende Entscheidungen für die Strategie;

Die nächste Gruppe der „deskriptiven“ (beschreibenden, vgl. Auch 4.2.1) Modelle umfaßt sechs weitere „Schulen“. Diese werden von Mintzberg et al. wie folgt beschrieben96: •

Die „Entrepreneurial School” geht von einem halb-bewußten Entscheidungsmodell im Kopf der Unternehmensführer aus, baut auf Intuition und setzt die Strategie in konkretem Verhalten um;



Die „Cognitive School” geht von einer (teils) unbewußten Wahrnehmung der
Strategie im Unternehmen aus, Strategie wird zum inhärenten Inhalt, der in den
Köpfen, Handlungen und Informationsverarbeitung der Mitarbeiter verankert ist und nur sehr schwer steuer- und änderbar ist.



Als „Learning School” wird die Strategieentwicklung durch einen Lernprozeß beschrieben, die fast nicht aktiv kontrollierbar ist. Dieses Modell geht auch von einer Vielzahl paralleler Strategien in einem Unternehmen aus, die in den
Wahrnehmungen der einzelnen Mitarbeiter und Gruppen nebeneinander existieren; •

Die „Power School” sieht die Entstehung von Strategie als Akt politischen
Handelns und Verhandelns, mit dem Ziel, der möglicherweise richtigen (und in

96

Gerade in dieser zweiten Gruppe ist eine eindeutige Zuordnung einzelner Modelle kaum mehr möglich, aber dennoch bieten die einzelnen Schulen eine verständliche Erklärung einzelner
Aspekte

56 _______________________________________________________________________________________

jedem Fall stärksten) Meinung zum Durchbruch zu verhelfen. Daran beteiligt sind alle relevanten Gruppen innerhalb (und auch außerhalb) der Organisation;


In der „Cultural School” geht es um das Verständnis der Strategie als Prozeß der sozialen Interaktion. Dabei gehen aus den Teilnehmern gemeinsame Werte hervor, die dann wiederum in Handlungen umgesetzt werden und auch neue
Mitarbeiter entsprechend „einfärben“;



Die „Environmental School” wiederum sieht Strategieentstehung reaktiv als
Antwort auf sich verändernde Rahmenbedingungen im Unternehmensumfeld.
Die Unternehmung wird zur Antwort gezwungen und damit dazu, sich anzupassen, um nicht unterzugehen.

Die zehnte und letzte „School“ wird als „Configuration School“ bezeichnet und stellt eine Synthese aus Sicht der Autoren dar. Sie bedient sich situationsabhängig relevanter Modelle und Lösungsansätze aller übrigen „Schulen“ und stellt die für die
Organisation und die aktuelle Situation jeweils richtige Mischung zusammen. Die daraus enstehende Vielfalt und Komplexität werden allerdings von den Autoren in ihrer Beschreibung nicht aufgelöst.
Viele der in dieser dieser von Mintzberg et al. vorgestellten Aspekte und
Typisierungen tauchen in den nachstehenden Beschreibungen wieder auf und werden dort um zusätzliche Aspekte ergänzt.
4.2.2

Präskriptives und deskriptives Vorgehen

Eine der relevanten Unterscheidungen in der Strategieforschung und -lehre ist die
Frage nach dem Ursprung der verschiedenen Modelle. So wurden gerade in den sechziger und siebziger Jahren viele Konzepte entwickelt, die aus einer genuinen Auseinandersetzung mit dem Thema „Strategie“ entstanden und in einer Art
Handlungsanweisung münden97. Im Gegensatz zu diesem „präskriptiven“ Vorgehen wurden in sogenannt „deskriptiven“ Ansätzen über die empirische Erhebung entsprechender Daten Erfolgsfaktoren von Unternehmen analysiert und einerseits beschrieben, andererseits auch in normalisierte Vorgehensempfehlungen übersetzt98.

97

Beispiele präskriptiver Modelle finden sich z.B. unter 4.4.1 und 4.4.2

98

Ein deskriptives Modell wurde von Burgelman, 1983, entwickelt. Dieses beruht auf der
Feststellung, daß Strategie nicht nur gesteuert entsteht, sondern auch autonom. Vgl. dazu auch
4.2.5.

4. Zur Strategietheorie _____________________________________________________________________57

4.2.3

Inhalt und Prozeß

Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal ist die Ausrichtung der untersuchten
Ansätze. Während sich einige primär mit der Vorstellung und Begründung inhaltlicher
Elemente (nicht selten bezogen auf Teilaspekte der Strategie) begnügen, legen andere den Fokus auf die Vorgehensweise zur erfolgreichen Strategiegestaltung. Hier sind die traditionellen Modelle (z.B. Learned et al., vgl. 4.4.1) stark prozeßorientiert, während die meisten Modell mit Markt- oder Portfolioorientierung (vgl. 4.4.2) in der Regel stärker inhaltsbezogen ausgerichtet sind.
4.2.4

Markt- und Ressourcensicht

Eine der wesentlichen Auseinandersetzungen in der Strategiediskussion betraf – vor allem während der achtziger und neunziger Jahre – die Frage nach dem
Hauptaugenmerk der Strategie. Viele Modelle, gerade auch mit starker PortfolioOrientierung, konzentrierten sich primär auf marktbezogene Aspekte, d.h. auf Kunden,
Konkurrenten und Produkte, und trafen die Entscheidungen auf der Basis dieser äußeren Faktoren.
Diese Betrachtungsweise zog zunehmend Kritik auf sich99. Das hauptsächliche
Gegenargument bezog sich darauf, daß diese Sichtweise die internen Ressourcen des
Unternehmens nicht oder kaum in Betracht zog100 und damit potentielle „Gründe“ für eine bestimmte Marktsituation oder bestimmte Handlungsmöglichkeiten im Innern einer Organisation nicht berücksichtigte. In diesem Sinne war diese strategische Sicht auf die Ressourcen als bestimmendem Element auch eine Kritik an der nur beschränkten Umsetzbarkeit einer rein marktgetriebenen Strategie, gleichzeitig aber auch eine Ermutigung, die Stärken des Unternehmens gegenüber der Konkurrenz zu nutzen und zu entwickeln.
In den Augen dieser Theorien war Strategie primär das Ergebnis erfolgreicher
Gestaltung und Nutzung firmeninterner Ressourcen, d.h. die Untersuchung verlagerte sich ganz oder teilweise von der Makroebene der Markt- und Konkurrenzsituation hin zur Mikroebene des Unternehmens..

99

Vgl. hierzu die umfassende Darstellung der verschiedenen ressourcenbasierten Ansätze bei
Müller-Stewens, Lechner, 2003, S. 356ff

100

Interessanterweise sind ressourcenbasierte Gedankenmodelle bereits sehr früh präsent, allerdings nicht in der Umsetzungslogik der meisten Strategiemodelle. So operiert schon die 1965 entwickelte SWOT-Analyse mit organisationalen Stärken und Schwächen (vgl..4.4.1), und auch die von Schumpeter im frühen 20. Jahrhundert entwickelten Funktionsmodelle für die Innovation bauen bereits auf der Allokation von Ressourcen im Unternehmen auf.

58 _______________________________________________________________________________________

Der Begriff „Ressource“ und deren Nutzung allerdings war keineswegs einheitlich definiert. Neben der generellen Sicht auf Ressourcen als den Umfang aller spezifischen Fähigkeiten einer Organisation101, definiert, in anderen Modellen aber waren
Ressourcen anders zugeordnet. Vor allem die neunziger Jahre waren geprägt von zwei spezifischen Sichtweisen auf Unternehmensressourcen. Eine befasste sich mit dem
„capability based view“, d.h. mit der Sicht auf die besonderen aggregierten
Fähigkeiten und Prozesskenntnisse102 eines Unternehmens, die zweite fokussierte auf den „knowledge based view“103, die Betrachtung und Nutzung des Wissens, das ein
Unternehmen angesammelt hat.
Die aktuelle Entwicklung des Diskurses hat sich im Laufe der vergangenen zehn
Jahre wieder von dieser Polarisierung zwischen Ressourcen- und Marktsicht gelöst und auch die verschiedenen Ressourcenmodelle integriert. So wird in den aktuellen integrierten Strategiekonzepten der Markt als eine weitere „Ressource“ des
Unternehmens bei der Definition der Strategie gesehen104.

Abbildung 27: Entwicklung von Markt- und Ressourcensicht

101

Müller-Stewens, Lechner, 2003, S. 357

102

Im Gegensatz zur einzelnen Person und ihren Fähigkeiten und Erfahrungen lag die Sicht auf organisationalen, aggregierten Fähigkeiten, z.B. also der Qualität einer Logistikette oder einer
Forschungs- und Entwicklungsabteilung, vgl. Argyres, 1996.

103

Unter anderem mit Grant, 1996 wurde eine umfassende Welle in Gang gesetzt, die in der
Unternehmenswelt das Thema „Knowledge Management“ zu verankern versuchte, d.h. die verstärkte Erfassung und Nutzung vorhandenen Wissens.

104

Vgl. 4.4.5

4. Zur Strategietheorie _____________________________________________________________________59

4.2.5

Entstehungsverantwortung für die Strategie

Eine der wesentlichen Entwicklungen der Strategiediskussion der vergangenen
Jahrzehnte betrifft die Sichtweise auf die Entwicklung der Strategie innerhalb einer
Organisation. Waren die ersten Ansätze fast ausschließlich von einer „von oben“ willensgesteuerten Defnition der Zukunft ausgegangen, entwickelte sich die
Perspektive zusehends hin zu einer komplexeren Betrachtungsweise.
So war vor allem Mintzberg einer der aktivsten Kritiker traditioneller Strategiemodelle. Er verwarf die generelle Möglichkeit eines standardisierten Ansatzes und entwickelte stattdessen verschiedene Betrachtungsweisen, wie Strategien entstehen können, die er als die „5P der Strategie“ bezeichnete105:


Strategie als Plan (strategy as plan), eine richtungsgebende Entscheidung (der klassischste Ansatz);



Strategie als List (strategy as ploy), ein Ansatz, um die Konkurrenz irrezuführen und zu falschen Annahmen und Entscheidungen zu verleiten;



Strategie als Verhaltensmuster (strategy as pattern), Strategie als Wiederholung bisheriger Verhaltensweisen, meist ohne explizite Absicht;



Strategie als Position(ierung) (strategy as position), außengesteuerte
Entscheidung, primär basierend auf Marktannahmen oder Erwartungen anderer
Stakeholder (z.B. Aktionäre);



Strategie als Perspektive (strategy as perspective), Strategie als von einem
Visionär (oft ein Gründer mit einer Idee) definierte Richtung.

Auf der Basis dieser zunehmenden Zerstückelung der Theorien zur Genese einer
Strategie wurden verschiedene Modelle der Entstehungsrichtung entwickelt. Zum ursprünglichen Top-Down-Ansatz gesellten sich Konzepte, die Strategie als zumindest teilweise von unten (Bottom-Up)106 zu entwickelndes Thema sahen, sowie solche, die von einer iterativen Vorgehensweise ausgehen, d.h. davon, daß eine erfolgreiche
Strategie nur über einen Dialog zwischen „oben“ und „unten“107 entstehen könne.
Andere Ansätze wiederum stellen die gesamte Planbarkeit des strategischen
Prozesses in Frage, gehen also von einer „autonomen“ Strategieentstehung aus, bei der de facto ohne Planung in einem Unternehmen die zukünftigen strategischen Ansätze entstehen, die dann danach in die eigentliche Strategie einfließen, oft sogar gegen die

105

vgl. Mintzberg, 1987, S. 12 ff.

106

vgl. Burgelman, 1991, S. 248f.

107

vgl. Noda, Bower, 1996, S. 167ff.

60 _______________________________________________________________________________________

bestehende Strategie. Burgelman108 beispielsweise entwickelt ein Modell, das explizit zwischen einem induzierten (geplanten) strategischen Verhalten und einem autonomen strategischen Verhalten unterscheidet.
Ausgehend von dieser Erkenntnis wird es als Erweiterung der strategische Aufgabe der Unternehmensführung angesehen, diesen Prozeß der „autonomen Strategieentstehung“ zu begünstigen und zu fördern109.
4.2.6

Zyklische und iterative Modelle

Der immer wieder bemängelten Realitätsferne einer langfristig angelegten Strategie wurde mit der Zeit durch die Entwicklung zyklischer Überprüfungs- und Korrekturansätze Rechnung getragen. Diese stellten einerseits den regelmäßigen Abgleich zwischen der Erwartung der Strategie und der Realität sicher, andererseits gehen sie von Korrekturmöglichkeiten ein, die eine Anpassung der Strategie an sich verändernde
Rahmenbedingungen ermöglichen110.

4.3 Weiterentwicklung der Strategieansätze
Die im vorhergehenden Absatz aufgezeigte Vielfalt macht deutlich, daß die stetige
Entwicklung mit einer Erhöhung der Komplexität der betrachteten Welt einherging.
Damit wurde der Erkenntnis Rechnung getragen, daß die Definition einer
Unternehmensstrategie (ganz zu schweigen von Operationalisierungsthemen) häufig nach dem Einbezug weiterer, ursprünglich nicht vorgesehener Apekte verlangt. Dies betrifft sowohl die horizontale Erweiterung, zum Beispiel beim Einbezug der erweiterten Umwelt eines Unternehmens111, als auch die vertikale Ergänzung um
Themen der Umsetzung, d.h. der Verbindung von strategischer „Theorie“ und unternehmerischer „Realität“. Als weiteres Element wurde mit der Zeit die
Rückkoppelung, d.h. die Messung des realen Erfolgs der Strategie, mit einbezogen112.
Diese Erweiterung geschah und geschieht allerdings auf unterschiedliche Weise und von unterschiedlichen Ausgangspunkten aus, entweder indem bestehende Ansätze erweitert werden, oder aber durch die vollständige Neuentwicklung komplexerer
108

Burgelman (1983) – S. 67

109

Mintzberg, 1987, S. 22, vgl. auch 4.2.1

110

Hamel, 2000, S. 42 spricht vom „strategic decay“, der unweigerlich einsetzt, sobald sich die
Annahmen der einmal definierten Strategie und die Realität auseinanderentwickeln

111

vgl. Müller-Stewens, Lechner, 2003, S. 25f.

112

vgl. dazu auch 4.4.3 (Balanced Scorecard)

4. Zur Strategietheorie _____________________________________________________________________61

Lösungsmodelle, oder auch, wie in jüngster Zeit zunehmend geschehen, durch die
Integration bislang eigenständiger Ansätze in Meta-Modellen. Diese Entwicklungsrichtungen werden nachstehend untersucht.
4.3.1

Übergeordnete Ansätze

Die frühen Ansätze der Strategiefindung hatten – unabhängig von ihrer Herkunft – die grossen Linien der Strategie im Blick, häufig primär auf Markt, Produkte und
Konkurrenten bezogen. Dies galt insbesondere für die präskriptiven Modelle, aber auch für einige deskriptive Ansätze, daß sie sich a priori auf die visionäre Kraft der führenden Manager abstützten und demzufolge von einem engen Kreis von
Mitwirkenden auf höchster Führungsebene ausgingen. Ebenso wurde der Umsetzung und der Erfolgskontrolle keine oder nur beschränkte Bedeutung zugebilligt, wichtiger war die Erarbeitung der eigentlichen Strategie113.
4.3.2

Strategieelemente und -werkzeuge

Im Rahmen der übergeordneten Ansätze, aber auch als gänzlich eigenständige
Konzepte für die Bearbeitung strategischer Probleme oder zur Standortbestimmung, wurden bereits in den späten sechziger Jahren spezifische Modelle entwickelt.
Bekannte Beispiele dazu sind zum Beispiel die Strategiematrix von BCG (vgl. 4.4.2) oder auch die von Learned und Ansoff entwickelte SWOT-Analyse. Auch in diese
Kategorie gehören die verschiedenen Werkzeuge, die Porter im Rahmen seines
Strategiemodells114 präsentiert.
In diese Richtung entstand, gerade in der Zeit von 1965 bis 1985, eine erhebliche
Zahl von Konzepten, die – in der Mehrzahl - marktbezogene Themen unter verschiedensten Aspekten beleuchteten115.
All diesen Ansätzen ist gemein, daß sie relativ punktbezogen ausgerichtet sind und primär die Beurteilung einer bestimmten Situation oder aber Aspekte der Entscheidungsfindung unterstützen, aber nur bedingt eine Integration mit der gesamten
Unternehmenswirklichkeit anstreben. Der Vorteil dieser Ansätze ist eine häufig geringere, gut handhabbare Komplexität, der grundlegende Nachteil die einseitige
Fokussierung auf marktbezogene Aspekte (vgl. hierzu auch 4.2.4).

113

Vgl. z.B. Ansoff, Chandler, Porter

114

Porter, 1998 Strategy

115

Konkurrenz, etc. Beispiele, Porter

62 _______________________________________________________________________________________

4.3.3

Expansive Ansätze

Mit der zunehmenden Erkenntnis, daß die einzelnen Elemente sowie auch die nur die oberste Ebene abdeckenden Strategieansätze zur Abbildung der gesamten strategischen Welt eines Unternehmens nicht ausreichten, kam es in vielen Fällen zu
Ausweitungen der ursprünglich auf bestimmte strategische Bereiche beschränkten
Konzepte. Dies geschah einerseits durch Hinzufügen neuer Elemente, durch
Rekombination mit anderen Aspekten, oder aber durch Ausweitung der Wirkungstiefe entsprechend vorhandener Ansätze.
Auch aus der Ausdehnung ursprünglich nicht der strategischen Ebene zugehöriger
Elemente ergaben sich ähnliche Ergebnisse durch die Ausweitung des Betrachtungsrahmens. Ein Beispiel dafür ist die Balanced Scorecard (vgl. 4.4.3), deren Entstehung einerseits auf den Gedanken des strategischen Controlling beruht, das aus dem von einer reinen Rechnungslegung sich emanzipierenden Finanzbereich hervorging.
Zusammen mit der sich ebenfalls herauskristallisierenden Erkenntnis, daß auch die
Strategie einer Überprüfung ihrer Umsetzungserfolge bedarf, führte dies zur
Entstehung eines Modells, das sehr stark auf quantifizierbaren Elementen beruhte.
Ähnliches geschah auf Basis verschiedener Ansätze im Marketingbereich, wo sich die ursprünglichen Konzepte mit Operationalisierungsmodellen im Bereich Marketing vereinigten (vgl. hierzu auch 4.4.4).
4.3.4

Integrative Ansätze

Allen expansiven Modellen gemein war die Tatsache, daß sie versuchten, ihre
Kernthemen über ihren eigentlichen Wirkungsbereich hinaus zu erweitern. Dies führte regelmäßig zu Problemen, da nicht selten die Konzepte außerhalb ihrer ursprünglichen
Anwendung nur beschränkt nutzbar waren und durch eine Überstrapazierung des
Gestaltungsraums Logik und Verständlichkeit beeinträchtigt wurden. In den meisten
Fällen wurde so durch diese „Ausdehnung“ viele relevante Aspekte anderer Ansätze im Interesse der gewünschten „ganzheitlichen“ Lösung ausgeklammert.
Erst in den vergangenen zehn bis fünfzehn Jahren kam es dazu, daß vermehrt die
Integration der als sinnvoll identifizierten Konzepte in ein zusammenhängendes
System versucht wurde, die nicht so sehr darauf abzielten, jeden Aspekt der Strategiesuche neu zu definieren, aber vielmehr eine integrierte und schlüssige Form zu finden, um die bisherigen Modelle zusammenzufügen und zu ergänzen116.

116

vgl. auch die Ausführungen unter 4.1.1 zu Mintzberg et.al.

4. Zur Strategietheorie _____________________________________________________________________63

Diese Integration erfolgt in der Regel sowohl auf der Ebene der Inhalte als auch auf
Prozeßseite, wobei die Unterschiede gerade auch bei der Rigidität der Rezepte liegen,
d.h. darin, wie starr ein Vorgehen zur Strategieerarbeitung postuliert wird. Hier finden sich erhebebliche Unterschiede. (vgl. hierzu 4.4.5).

4.4 Beispiele und Relevanz verschiedener Ansätze
Nachstehend erfolgt die Vorstellung einiger aus Sicht des Autors relevanter
Modelle. Eine vollständige Übersicht würde den Rahmen dieser Arbeit bei weitem sprengen, so daß die Auswahl exemplarisch erfolgt und mit Priorität diejenigen
Konzepte berücksichtigt, die im 5. Kapitel wieder aufgegriffen werden. Dabei werden
Vertreter verschiedener Ausrichtungen (siehe 4.3) vorgestellt und auch hinsichtlich ihrer Nutzbarkeit im Rahmen der Wertewelt einer Non Profit-Organisation bewertet.
4.4.1

Klassische Strategieansätze

Als „klassische Strategieansätze“ werden von der Literatur wahlweise verschiedene
Modelle bezeichnet. Neben dem Harvard-Modell von Learned et al. gehören dazu lineare Modelle der Entwicklung von Leitbild, Strategie und Planung. Dieses Prinzip wird nachstehend unter 4.4.6 näher erläutert, da es die Grundlage fast aller verfügbaren englischsprachigen Literatur zur Strategiefindung von NPO bildet.
Ebenfalls als „klassisch“ werden in vielen Fällen die Ansätze von Chandler117 und
Porter bezeichnet. Während Chandler sich in den frühen sechziger Jahren stark auf die
Beschreibung von Wachstumsstrategien für industrielle Unternehmen konzentrierte, fokussierte sich Porter Anfang der achtziger Jahre auf die von ihm beschriebenen „fünf
Marktkräfte der Konkurrenz“ und die daraus resultierenden möglichen strategischen
Antworten eines Unternehmens. Vor diesem Hintergrund war dann die zukünftige
(Markt)-Strategie des Unternehmens festzulegen.

117

Chandler, 1962

64 _______________________________________________________________________________________

Threat of
New Entrants

Bargaining
Power of suppliers Rivalry Among
Competing Firms in Industry

Bargaining
Power of
Buyers

Threat of
Substitute
Products

Abbildung 28: Strategische Kräfte nach Porter118

Obwohl viele grundsätzliche Aspekte in diesen Modellen durchaus relevant119 sind, sind sie aufgrund der starken Fokussierung auf die Realität von Märkten und sich konkurrenzierender Unternehmen nur beschränkt dazu geeignet, die auftretenden strategischen Fragestellungen einer NPO zu beantworten.
4.4.2

Portfolio-Ansätze

Im Jahr 1968 führt BCG erstmalig einen Ansatz ein, der nicht mehr auf der Ebene des Unternehmens die Strategie festzulegen sucht, sondern diese auf Basis einzelner
Produkte oder Produktbereiche definiert. Diese „Growth-Share-Matrix“ wird zur
Ausgangsbasis verschiedener Portfolio-Modelle, die andere Schwerpunkte und
Parameter einführen, letzten Endes aber immer die Auswahl zwischen mehreren strategischen Optionen ermöglichen sollen.
Eine grundlegende Schwäche der meisten Portfolio-Modelle ist deren nur unzureichende Verbindung zu den übrigen Aspekten, die ein Unternehmen zwingend zum
Verständnis seiner Marktumgebung klären muß120. Diese werden nicht explizit in das

118

Porter , 1998, S. 6ff.

119

“Competitive Strategy is about being different. It means deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value. “, Porter , 1998, S. 45.

120

So ist zum Beispiel die Marktanalyse einschließlich der Segmentierung außerhalb angesiedelt, vgl. auch Tomczak, 1989, S. 61.

4. Zur Strategietheorie _____________________________________________________________________65

Modell integriert, womit es zwar seine Stärke als Beurteilungsinstrument behält, aber nicht als ganzheitlicher Strategiefindungsansatz gelten kann.
In der BCG-Martrix erfolgt eine Gegenüberstellung von Bedeutung und Potential eines Produktes oder eines Geschäftsfeldes121. Die Growth-Share-Matrix bildet auf der x-Achse den relativen Marktanteil im Vergleich zum größten Konkurrenten (auf einer logarithmischen Skala) ab, auf der y-Achse das Marktwachstum im entsprechenden
Markt. Die Größe des Kreises beschreibt den Umsatz eines Produktes oder
Geschäftsfeldes. Als attraktiv werden die „Stars“ (hoher Marktanteil, hohes
Wachstum) und die „Cash Cows“ (hoher Marktanteil bei geringem Marktwachstum) betrachtet. Stars

Question Marks

Cash Cows

Poor Dogs

Market Growth

20%

10%

0%
10x

1x

0.1x

Relative Market Share

Abbildung 29: Growth-Share-Matrix nach BCG122

Die wesentliche Schwäche aller verfügbaren Portfoliomodelle für den Gebrauch in der NPO liegt in ihrer streng ökonomischen Ausrichtung. Sie vergleichen Parameter, die für ein Unternehmen von essentiellem Wert sind, wie zum Beispiel Marktwachstum und Marktanteil, aber für NPO nur sehr beschränkte Relevanz haben123.
121

Sehr oft wurde und wird dieser Ansatz auch auf ganze Geschäftsbereiche angewandt und nicht nur auf einzelne Produkte und Produktegruppen

122

Vereinfacht nach Heldey, 1972, in Kotler, Bliemel, 2002, S. 118.

123

An diesem Problem scheitert auch die Beschreibung zur Nutzung der Portfolioansätze für NPO bei Haddad, 2003, S. 42ff.

66 _______________________________________________________________________________________

Ebenso ist ein portfolioorientierter Ansatz nur zu einer situationsbezogenen Beurteilung in der Lage, erfüllt also das Bedürfnis nach langfristiger Planung alleine nicht.
4.4.3

Balanced Scorecard-Ansätze

Einem grundlegenden Defizit der meisten bis zu diesem Zeitpunkt verfügbaren
Modelle suchten Kaplan/Norton124 seit dem Jahr 1992 mit einer Integration von
Strategie und Erfolgsmessung zu begegnen, indem sie den Balanced Scorecard-Ansatz entwickelten. Er definiert in vier Hauptdimensionen (Kunden, Mitarbeiter, Finanzen und interne Prozesse) im Bezug auf Leitbild und Strategie wichtige Erfüllungskriterien. Diese werden kontinuierlich gemessen und optimiert und sollen damit die
Trennung von Strategie und Unternehmensrealität aufheben.

Mission

Customer
Whom do we define as our customer? How do we create value for our customer? Financial

Internal Process

How do we add value for customers while controlling costs?

Strategy

To satisfy customers while meeting budgetary constraints, at which business processes must we excel?

Employee Learning and Growth
How do we enable ourselves tow gro and change, meeting ongoing demands?

Abbildung 30: Vereinfachter Balanced Scorecard-Ansatz für NPO125

Die Vorzüge des Balanced Scorecard-Ansatzes liegen eindeutig in der Schaffung einer neuen Unternehmensrealität in der Form strategisch relevanter Zahlen. Allerdings ist diese Reduktion auf eine sehr kennzahlenorientierte Führung sehr schwierig umzusetzen, weil sie dem grundlegenden Verständnis vieler Mitarbeiter entgegenläuft126.

124

Vgl. Kaplan, Norton, 1996, S. 76.

125

Vereinfacht nach Niven, 2003, S. 32.

126

Die Erfahrung des Autors aus verschiedenen Balanced Scorecard-Projekten in profitorientierten
Unternehmen hat dazu geführt, daß er diesem Ansatz eher skeptisch gegenübersteht. Nicht so

4. Zur Strategietheorie _____________________________________________________________________67

Eine Schwäche des Ansatzes ist wiederum, daß wie auch schon in den untersuchten
Portfolio-Ansätzen, die eigentliche Strategiedefinition als eher nebensächlich angesehen wird, und das Hauptaugenmerk auf der Rückkoppelung zwischen operativer und strategischer Ebene liegt. Dennoch ist die Balanced Scorecard, da nicht an bestimmte ökonomische Grundannahmen gekoppelt, relativ leicht für NPO adaptierbar, was auch in der inzwischen verfügbaren Literatur zum Ausdruck kommt127. 4.4.4

Strategische Marketingansätze

Eine letzte Gruppe von Strategieansätzen ist durch die in den vergangenen zwei
Jahrzehnten erfolgte konsequente Ausdehnung des Marketingbegriffs durch die Wissenschaft entstanden. Sie bauen darauf auf, dem Marketing die zentrale Rolle in der
Definition der Aktivitäten eines Unternehmens zu geben. Ihr Ansatz beruht vor allem auf der durchaus gültigen Prämisse, daß sich der ökonomische Erfolg eines Unternehmens nur einstellt, wenn es gelingt, die richtigen Märkte auszuwählen, darin zahlungsbereite Kunden zu finden und diese langfristig zufriedenzustellen. Um dieses angenommene Zentrum herum gruppieren sich dann alle übrigen strategischen
Entscheidungen und operativen Handlungen in der Organisation.
Drei dieser Modelle sollen nachstehend untersucht werden, einerseits das spezifische Modell von Kotler und Andreasen128 zum strategischen Marketing von NPO, dann die Ansätze von Meffert129 und abschließend der aufgabenorientierte Marketingansatz von Tomczak und Reinecke130.
Marketingstrategie (Kotler/Andreasen)

Kotler versteht Marketing als eine alle Unternehmensbereiche umfassende Managementfunktion, die zum Aufbau und Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit alle ihre Ziele und Ressourcen markt- bzw. kundenorientiert ausrichtet. Die Betrachtung seines gemeinsam mit Andreasen herausgegebenen Werks für NPO zeigt, daß er sich stark auf das Marketing – und damit in der Regel das Fundraising – ausrichtet. Daher sind auch

sehr aufgrund einer Schwäche des Konzeptes an sich, sondern wegen der sehr schwierigen Vermittelbarkeit gegenüber den Mitarbeitern.
127

Neben Niven, 2003 liegt auch schon ein deutsches Handbuch zur Anwendung der Balanced
Scorecard in der NPO-Umgebung vor: Vgl. Scherer, Alt, 2002.

128

Kotler/Andreasen, 1996

129

Meffert, 2000

130

Tomzcak, Reinecke, 1999

68 _______________________________________________________________________________________

seine Schwerpunkte auf Marktsegmentierung und Bestimmung des Marketing-Mix verständlich. Der strategische Marketingplan bestimmt dabei, was zu tun ist und der sogenannte taktische Marketingplan, wie vorgegangen werden soll. Allerdings erwähnt Kotler explizit zusätzlich die „Strategische Unternehmensebene“131, die er außerhalb der Marketingstrategie ansiedelt. Damit entsteht hier ein inhaltlicher Bruch, der andeutet, daß in dieser Betrachtung ein wesentliches Bindeglied zur Gesamtstrategie fehlt. Von diesem einen Mangel abgesehen mag der vorgestellte Ansatz für direkt leistende NPO anwendbar sein, Organisationen mit dreistufigem Austauschmodell werden damit nur bezogen auf eine Dimension, den Finanzierungsmarkt, berücksichtigt.
Integriertes Marketing (Meffert)

Die Darstellungen von Meffert zum Marketing sind äußerst umfangreich. Mit der konsequenten Ausweitung des Marketingbegriffs auf alle Aspekte der Organisation132 schafft er eigentlich die Grundlagen für eine Integration aller strategischen Themen.
Seine hierarchische Aufteilung der Zielebenen (vgl. untenstehende Darstellung) sowie die Beschränkung auf Teilaspekte der Unternehmensstrategie133 reduziert die Anwendbarkeit allerdings erneut, ist doch bei den wenigsten NPO diese Schichtung gegeben134.

131

Kotler, Andreasen, 1996, S. 65.

132

Vgl. Meffert, 2000, S. 14 und S. 27.

133

Die Planung der Unternehmensstrategie beruht vor allem auf der Wahl der Geschäftsfelder und
Produkte und beschränkt sich dabei auf Teilaspekte der gesamten strategischen Welt einer NPO.

134

Konkret trifft dies wiederum nur auf direkt leistende Organisationen zu, die ein unternehmensähnliches Profil aufweisen.

Unternehmensgrundsätze und –leitlinien
Unternehmensidentität
(Corporate Identity)
Oberziele der Unternehmung
(„Goals“)
Funktionsbereichsziele
(Marketing)
Zwischenziele
(Geschäftsfelder)
Unterziele
(Marketing-Mix-Bereiche)

Handlungs-Ziele

Unternehmenszweck
(Business Mission)

Übergeordnete Ziele

4. Zur Strategietheorie _____________________________________________________________________69

Abbildung 31: Strategischer Marketingansatz nach Meffert135

Hauptverdienst von Meffert ist die Bereitstellung umfangreicher Werkzeuge zu fast allen Aspekten des strategischen Marketing im weiteren Sinne, die Wahl der richtigen
Instrumente bleibt allerdings dem Leser überlassen. Damit bieten seine Ansätze zwar eine solide Grundlage, aber kein integriertes Best-Practice-Vorgehensmodell, das der
Welt einer NPO entspricht.
Aufgabenorientierter Ansatz (Tomzcak/Reinecke)

Der aufgabenorientierte Ansatz von Tomczak und Reineke stellt in gewissem Sinne eine Integration von markt- und ressourcenorientierten Ansätzen dar, da dieser davon ausgeht, daß ein Unternehmen erst dann die Bedürfnisse seiner Kunden befriedigen kann, wenn es intern über bestimmte Kompetenzen verfügt.
Ausgehend von den zentralen Herausforderungen des Unternehmens, nämlich der
Steigerung des Unternehmenswertes, setzt der aufgabenorientierte Ansatz explizit an den möglichen Wachstumsfaktoren136 an. Ausgehend von der Wettbewerbsperspektive und der Sicht des Unternehmens als Befriediger aktueller oder Aktivator137 latenter, zukünftiger Bedürfnisse138 des Kunden, identifiziert dieser Ansatz Marktpotenziale im
Erschließen und/oder Ausschöpfen von Kunden- und/oder Leistungspotenzialen. In
135

Meffert, 2000, S. 71.

136

Kuß/Tomzcak, 2002, S. 121-124.

137

Kuß/Tomczak, 2000, S. 64-72.

138

Maslow, 1954, S. 80ff.

70 _______________________________________________________________________________________

dieser konkreten Ableitung der Aufgaben, die eine marktorientierte Unternehmensführung ausmachen, ist der Beitrag dieses Ansatzes zu sehen. Er unterteilt diese Marktpotenziale in innovative und persistente Anteile sowohl auf Kunden- und Leistungsseite und formuliert die Kernaufgaben strategischen Marketingmanagements rund um die vier Kompetenzen von Kundenakquisition, Kundenbindung, Leistungsinnovation und
Leistungspflege.

Kunden
Erschließen von
Kundenpotenzialen
„Kundenakquisition“

Innovation

Ausschöpfen von
Kundenpotenzialen
„Kundenbindung“

Marktpotenziale

Erschliessen von
Leistungspotenzialen
„Leistungsinnovation“

Persistenz

Ausschöpfen von
Leistungspotenzialen
„Leistungspflege“

Kunden

Abbildung 32: Kompetenzen und Kernaufgaben139

Die Anwendbarkeit dieses Ansatzes für NPO ist an zwei Stellen eingeschränkt.
Zunächst gilt dies aufgrund der Schwierigkeit, darin dreistufige Austauschmodelle abzubilden. Noch viel mehr aber ist die für Unternehmen absolut zutreffende
Grundannahme, daß Wachstum und die stetige Suche nach neuen Potentialen eine der wesentlichsten Funktionen der Organisation ist, für eine NPO nicht gültig. Zumindest theoretisch muß sie versuchen, sich selbst unnötig zu machen, nachdem sie ihre Ziele erreicht hat.
Trotz dieser grundlegenden Probleme in der Anwendbarkeit bieten verschiedene
Aspekte des aufgabenorientierten Ansatzes hervorragende Grundlagen für die Anpassung an die Welt nicht profitorientierter Organisationen. Zudem ist er ideal zur Marktbetrachtung in einem spezifischen Aufgabenbereich, dem klassischen Fundraising, geeignet.

139

Kuß/Tomzcak, 2002, S. 124.

4. Zur Strategietheorie _____________________________________________________________________71

4.4.5

Integrierte Ansätze

Im Bereich der integrierten Ansätze finden die relativ jungen Strategiekonzepte
Erwähnung, die den Versuch einer Kombination und Ergänzung bestehender
Methoden unternehmen. Dabei ist es ein grundlegendes Ziel, nicht in jedem Bereich neue Konzepte zu etablieren, sondern vielmehr das Beste aller Ansätze zu kombinieren und mit einer sinnvollen Klammer zu versehen. Derartig integrierte Sichtweisen sind vor allem in den vergangenen zehn bis fünfzehn Jahren entstanden.
Nachfolgend werden zwei Modelle beleuchtet, die beide nebst der Integration verschiedener bestehender Konzepte eine Verschmelzung von inhaltlicher und prozessualer Ebene anstreben.
Modell eines strategischen Planungsprozesses

Verschiedene Weiterentwicklungen der ursprünglichen Planungsprozessmodelle versuchen, die grundlegende Sequenz (Mission und Vision, Strategie, Umsetzung) in eine erweiterte Struktur zu integrieren, die zusätzlich mit weiteren Elementen und einem Regelmechanismus aus Kontrolle und Iteration ergänzt werden.
Ein vor allem im amerikanischen Raum weit verbreitetes Modell ist dasjenige eines strategischen Planungsprozesses von Hill & Jones140, das Strategieentstehung auf verschiedenen Ebenen mit der Implementierung und der Erfolgsmessung kombiniert.
Am Anfang steht die traditionelle Stärken-/Schwächen-Analyse (SWOT) als
Ausgangslage des gesamten Prozesses. Innerhalb der einzelnen Elemente greifen die
Autoren sodann auf eine Vielzahl von Werkzeugen aus unterschiedlichsten Ansätzen zurück. Ein derartiges Modell bietet einen konkreten Handlungsrahmen, der viele Aspekte der Strategiedefinition, -implementierung und -kontrolle klar beschreibt, aber nur wenig Raum für Abweichungen läßt. Damit ist es gut als klare Handlungsanweisung geeignet. 140

Hill, Jones, 2004, S. 13ff.

72 _______________________________________________________________________________________

Abbildung 33: Strategischer Planungsprozess nach Hill & Jones

Der General Management Navigator

Einen grundsätzlich anderen Weg gehen Müller-Stewens & Lechner, die über eine umfassende Zusammenstellung existierender Einzelansätze ein offenes Prozeßmodell legen, das im Gegensatz zum Ansatz von Hill & Jones äußerst flexibel ist und

4. Zur Strategietheorie _____________________________________________________________________73

situationsabhängig in verschiedene Richtungen durchlaufen werden kann141. Damit liegen sie nahe am von Mintzberg et.al. 1998 postulierten Ansatz der „Configuration
School“.
Der Vorteil dieses Ansatzes ist die Zusammenfassung inhaltlicher und prozessualer
Aspekte in einem Modell, der Hauptnachteil ist die sehr hohe Komplexität, die das
Risiko des „Sich-Verlaufens“ beinhaltet, weil sie die Auswahl der relevanten Aspekte und Vorgehensweisen in einer konkreten Unternehmenssituation erschwert.

Abbildung 34: General Management Navigator nach Müller-Stevens & Lechner142

4.4.6

NPO-Strategieansätze

Die weitgehende Absenz von Dokumenten zur Strategiefindung von NPO reduziert die Auswahl der verfügbaren Literatur auf ein knappes Dutzend englischsprachiger
Publikationen, meist mit Anleitungscharakter. Sie gehen alle von einem linearen stra-

141

Müller-Stewens, Lechner, 2003, S. 40

142

Müller-Stewens, Lechner, 2003, S. 30, leicht reduzierte Darstellung. Im originalen Modell unterscheiden die Autoren noch nach einer Gestaltungsebene (Willenserklärung des
Unternehmens) und einer Reflexionsebene (effektive Realität).

74 _______________________________________________________________________________________

tegischen Planungsansatz aus, der eine klare Reihenfolge der relevanten Schritte definiert: Elemente

Inhalt

Vorgehensdefinition

Bestimmung des Vorgehens während des Strategieprozesses

Definition von Mission und

Bestimmung der eigentlichen Hauptaussage (Mission) über den

Vision

Kern der Organisation, Definition der Kernaufgaben, der
Grundwerte und sonstiger wesentlicher Merkmale (Vision)

Analyse der Ist-Situation

Aufnahme der internen und externen Situation, Beschaffung von
Informationen über den bisherigen Erfolg der Aktivitäten

Zielvereinbarung

Situationsanalyse und Bestimmung der zukünftigen Prioritäten und Ziele

Erstellen der Strategie

Erstellung und Formulierung der Strategie

Implementierung der Strategie

Umsetzung der Strategie in jährliche (Budget)-Planungen

Überprüfung der Ergebnisse

Laufende Überprüfung der erzielten Ergebnisse

Abbildung 35: NPO- Strategieansatz nach Allison, Kaye143

In diesem System wird kaum auf spezifische Bedürfnisse einzelner Organisationstypen eingegangen, ebenso wird der Überprüfung der Aktivitäten und dem Controlling wenig Priorität eingeräumt. Grundsätzlich orientieren sich diese Ansätze relativ stark an den klassischen Modellen der strategischen Planung aus den sechziger und siebziger Jahren, die aufgrund ihrer beschränkten Umsetzbarkeit144 heute nur noch wenig relevant sind.
Das einzige umfassende Dokument zur Strategie von NPO in deutscher Sprache stellt sich als eine umfangreiche Präsentation verschiedener Methoden dar, verzichtet aber einerseits auf die Integration der präsentierten Ansätze, andererseits auf die Berücksichtigung der spezifischen Unterschiede zwischen verschiedenen NPO-Typen145

4.5 Zusammenfassung
Mit dieser Übersicht sind zwei grundlegende Aussagen möglich: Einerseits bieten alle vertretenen Ansätze wesentliche Grundlagen zur Erstellung und/oder Umsetzung der Strategie einer NPO. Andererseits vermag keiner der vertretenen Ansätze alleine
143

Allison, Kaye, 1997, S. 11.

144

Die Kritik richtet sich vor allem an die fehlende Verbindung zwischen der Strategie und den operativen Entscheidungen, vgl. dazu Mintzberg, 1994.

145

vgl. Haddad, 2003, S. 14ff.

4. Zur Strategietheorie _____________________________________________________________________75

den notwendigen Umfang abzudecken, weil sie immer nur bestimmte Teilaspekte betrachten und durch ihre Herkunft stark auf ökonomische Handlungsbegründungen setzen. Dreistufige Austauschverhältnisse, wie sie bei NPO häufig vorkommen, lassen sich in keinem Ansatz abbilden.
Die exemplarische Kurzbewertung der untersuchten Anätze belegt deshalb a priori die bereits aufgestellte These einer breiten Vielfalt unterschiedlicher Strategiedefinitionen und die Notwendigkeit der Entwicklung eigener Lösungsansätze als Kombination des Vorhandenen, abgestimmt auf die spezifische Situation von NPO:
Klassische
Strategieansätze

NPO-Strategieansätze

PortfolioAnsätze

Balanced
ScorecardAnsätze

Strategische
MarketingAnsätze

Integrierte Ansätze

Spezifische
Merkmale

Verschieden, in der Regel auf bestimmte Elemente beschränkt Lineares Vorgehensmodell der Strategiedefinition

Orientierung an der
Attraktivität
der einzelnen
Aktivitäten

Übersetzung der
Strategie in
Kennzahlen

Definition der Strategie vom Markt her Kombination bestehender Elemente

Portfolioorientierung

Keine

Keine

Sehr stark,
Schwerpunkt

Teilweise, nicht Schwerpunkt

Teilweise, nicht immer integriert Gemischt

Marktorientierung

Ausgerichtet auf spezifische Marktaspekte

Als Input zur
Strategiefindung,
Nebenaspekt

Nur an ganz bestimmten Marktparametern

Ja, über
Kunden als
Kriterium

Sehr stark,

Gemischt
(Marktund Ressourcen

Controllingorientierung

Keine

Keine, nur
Budgetierung

Keine, aber leicht möglich

Sehr hoch,
Schwerpunkt

Schwach ausgeprägt Enthalten

Anwendbarkeit auf nichtmonetäre Zielsetzung en Eher nein, außer strikt lineare Ansätze (siehe
NPO)

Ja

Kriterien für
NPO
irrelevant

Ja

Teilweise, abhängig vom zugrundeliegenden Modell

Teilweise, stark modellabhängig, oft in Teilbereichen

Anwendbarkeit auf dreistufige Austauschverhältnisse

Nein

Ja

Nein, da nur
2-3 Dimensionen in einer Matrix vorhanden Ja, aber noch nicht ausgearbeitet Beschränkt, da auf eine
Marktdimension
fokussiert

Teilweise, da nicht ausgearbeitet 76 _______________________________________________________________________________________

Klassische

NPO-Strate-

Portfolio-

Balanced

Strategi-

Integrier-

Strategieansätze

gieansätze

Ansätze

ScorecardAnsätze

sche
MarketingAnsätze

te Ansätze

Zusammen-

Keine

Grundelemen-

Grundansatz

Ansatz zur

Als Ganzes

Viele

fassende
Eignung für
NPOs

Eignung

te (Mission, Vision, Strategie) geeignet,
Teilaspekte
der Implementierung

sehr geeignet, benötigt aber vollständige
Neudefinition
der Parameter

Verbindung von Strategie und Umsetzung geeignet, sonst zu komplex ungeeignet,
Bausteine
sehr relevant (Segmentierung,
Markterwartungen,
usw.)

Elemente, aber Prozessmodelle nur beschränkt anwendbar Abbildung 36: Vergleich der Strategieansätze

5. Entwickung der Strategie für NPO __________________________________________________________77

5. Entwicklung der Strategie für NPO
Dieses Kapitel verfolgt zwei hautpsächliche Ziele. Zuerst soll, auf Grundlage des 4.
Kapitels und der Erkenntnisse zur Strategiesituation einer NPO (Kapitel 3) ein eigenständiges Strategiemodell synthetisiert werden. Dieses Modell soll NPO aller
Richtungen und Größen einen Weg zur erfolgreichen Standortbestimmung und
Strategiefindung weisen. Als zweites und ebenso wichtiges Ziel steht die Beschreibung eines Strategieprozesses, ergänzt um die notwendigen Inhalte und Methoden.

5.1 Vorbemerkungen
Wie bereits dargelegt, geht es bei der Definition der Strategie hauptsächlich um die
Beantwortung der drei grundsätzlichen Fragen, die sich eine Organisation regelmäßig zu stellen hat, um die Orientierung in einer sich verändernden Welt nicht zu verlieren:
„Wer sind wir überhaupt?“
„Wo wollen wir hin?“
„Wie kommen wir dahin?“
Der unter 5.2ff beschriebene Ansatz soll helfen, diese Fragen für jede NPO, unabhängig von ihrer Größe und Ausprägung zu beantworten; Unterschiede bestehen allerdings hinsichtlich der Implementierung und des dazu benötigten Aufwandes.
Ebenso ist das hier vorgestellte Modell als Kreislauf angelegt, der eine regelmäßige
Überprüfung der strategischen Position vorsieht.
Doch noch vor der detaillierten Analyse verfügbarer Ansätze strategischer Planung sollen an dieser Stelle einige für Non-Profit-Organisationen wichtige Fragen zum
Marktbegriff besprochen werden.
5.1.1

Anspruchsgruppen

Die ursprünglich enge Betrachtungsweise der für ein Unternehmen relevanten
Personen und Organisationen ist durch die moderne Managementtheorie in den vergangenen 20 Jahren stark ausgeweitet worden. Mit dieser Theorie der Anspruchsgruppen oder Stakeholder146 werden auch diejenigen erfaßt, die nicht direkt in einer

146

vgl. den „Big-Five“-Ansatz von Freeman, 1984.

78 _______________________________________________________________________________________

Beziehung zur Organisation stehen, die aber dennoch potentiell ein Unternehmen beeinflussen oder aber umgekehrt von diesem – positiv oder negativ – beeinflußt werden können.
Das St. Galler Management-Modell147 beispielsweise stellt ein differenziertes Anspruchsgruppen-Konzept zur Verfügung, das die Interaktion einer Unternehmung mit ihrer Umwelt beschreibt. Es trennt dabei zum besseren Verständnis zwischen strategischem Anspruchsgruppenkonzept und normativ-ethischem Anspruchsgruppenkonzept. Ersteres identifiziert die Gruppen, die machtpolitischen Einfluß auf das Unternehmen haben oder in Zukunft haben könnten und bemüht sich deshalb um die Aufrechterhaltung einer guten Kooperation mit denselben. Der erweiterte normativ-ethische Ansatz versteht eine Unternehmung bzw. Organisation als Teil der Gesellschaft und bezieht deshalb Gruppen in die Betrachtung mit ein, die aus der Tätigkeit der
Organisation potentiell Vor- oder Nachteile haben könnten, und integriert diese
Sichtweise in ihre Entscheidungen.

[..weitere]
Kapitalgeber

Konkurrenz

Lieferanten

Organisation

Staat
Öffentlichkeit

Kunden
Mitarbeitende

Abbildung 37: Anspruchsgruppen –Vereinfachte Darstellung148

Für NPO, deren Erfolg in der Regel in engem Bezug zu gesamtgesellschaftlichen
Veränderungen steht, ist dies eine sinnvolle Betrachtungsweise. Dies insbesondere, weil eine NPO mehr als ein Unternehmen von ihrem direkten Umfeld und auch der
„entfernteren“ Gesellschaft als Exponent gelebter Werte und Normen wahrgenommen und an dieser Erwartung gemessen wird149.
147

Rüegg-Sturm, 2003, S. 28ff.

148

in Anlehnung an das St. Galler Management-Modell, vgl. Rüegg-Sturm, 2002, S. 28.

149

vgl. das Freiburger Management-Modell, Schwarz, 2002, S. 203ff.

5. Entwickung der Strategie für NPO __________________________________________________________79

Im folgenden wird dieses erweiterte Anspruchsgruppenkonzept der Betrachtung der
Innen- und Außenwelt einer NPO zugrundegelegt; wenn also von Anspruchsgruppen die Rede ist, ist der weiteste vom Handeln einer Organisation möglicherweise betroffene Kreis an Personen und Organisationen gemeint. Andernfalls wird der Begriff
Zielgruppe verwendet.
5.1.2

Märkte und Kunden

In jeder Diskussion um das Marketing von Non-Profit-Organisationen tauchen gelegentlich Unklarheiten über die Begriffe „Markt“ und „Kunde“ auf. Diese Termini stammen aus der profitorientierten Wirtschaftswelt und könnten bei der Lektüre zum
Schluß verleiten, daß man es sich für diese „andere Welt“ der NPO zu einfach macht und simple Rezepte kopiert. Ebenfalls könnte man in den Verdacht geraten, durch die analoge Begriffswahl den Anschein kommerziellen Tuns zu erwecken.
Bei näherer Betrachtung spricht allerdings nichts dagegen, den – auch von der Ökonomie zunehmend breiter verwendeten – Markt-Begriff zu nutzen. Ebenso schadet es kaum, die am Austauschverhältnis mit der NPO Beteiligten als Kunden zu sehen, denen eine sehr hohe Wertschätzung gebührt150. Dies gilt für die „Input“-Seite der Geldgeber und freiwilligen Helfer genauso wie für die Empfänger-Seite.
5.1.3

Aufgaben einer NPO

Aus diesen Überlegungen geht eine wesentliche Erkenntnis hervor: Jede NPO steht trotz allem in einem Austauschverhältnis mit ihrem „Auftraggeber“ (der in der Regel auch Geldgeber ist), auch wenn die eigentliche Leistung ein anderes Ziel hat. Deshalb wird dieser erwarten, daß sich die NPO aufgrund ihrer Spezialisierung und Bündelung der Mittel und Kräfte effizienter um das von ihm geförderte Anliegen kümmern kann, als er das selber könnte. Wird diese Annahme nicht bestätigt, ist langfristig mit dem
Rückzug der Auftraggeber und damit dem Verlust der Finanzierung zu rechnen.
5.1.4

Konkurrenz zwischen NPO

Obschon Konkurrenz im profitorientierten Sektor nach dem bekannten Sprichwort
„das Geschäft belebt“, ist dies im Bereich der Non-Profit-Welt ein schwieriges Thema.
Wenn es sich nicht um klassische Dienstleister (siehe 3.4.1) handelt, muß man es im
Allgemeinen als sehr problematisch ansehen, wenn zwei Organisationen im gleichen

150

Vgl. Tomczak/Dittrich, 1997, S.9, und Ruß/Tomczak, 2000, 147-153.

80 _______________________________________________________________________________________

Tätigkeitsfeld aktiv sind, ohne sorgfältige Überlegungen zu den möglichen Auswirkungen anzustellen. Dies gilt sowohl bezogen auf die Umsetzung als auch auf die Mittelbeschaffung.
Einige Beispiele sollen dies verdeutlichen: Wenn in einem Krisengebiet zwei Hilfsorganisationen gleichzeitig versuchen, auf eigenen Wegen Hilfe an einen Ort zu bekommen, ohne dies zu koordinieren, treiben Sie unnötigerweise die Kosten in die Höhe und verringern damit die Effizienz. Dasselbe gilt, wenn zwei Organisationen zum gleichen Thema und mit ähnlichen Inhalten in der gleichen Zielgruppe Fundraising betreiben. Auch hier ist der effiziente Mitteleinsatz nur selten gewährleistet. Ähnliches gilt für die Aufgaben von Motivatoren, wenn sie mit ähnlichen Mitteln dieselbe Zielgruppe zu erreichen versuchen151.
Dies soll allerdings nicht bedeuten, daß monopolistische Situationen im NPO-Bereich durchwegs zu begrüßen sind. Gerade bei Dienstleistern und Verteilern ist Konkurrenz notwendig, um den Geldgebern eine Wahl zu geben. Bei den übrigen Organisationstypen jedoch ist Konkurrenz im gleichen Themenbereich nur dann sinnvoll, wenn entweder andere Zielgruppen in der Mittelbeschaffung angesprochen werden oder aber eine grundlegend andere Art der Mittelverwendung zugrunde liegt152.

5.2 Synthese
Aufgrund der vorstehenden Überlegungen und der geführten Gespräche (siehe
Anhang) hat sich eine vereinfachte dreistufige Definition, die Elemente der untersuchten Ansätze kombiniert, als am sinnvollsten herausgestellt:
In dieser wird das strategische Gebäude einer Organisation in drei Ebenen gegliedert, von denen jede eine in Umfang und „Lebenserwartung“ spezifische Rolle übernimmt. Damit ist auch eine relativ einfache Rückkoppelung und Überprüfung der Konformität zwischen den einzelnen Ebenen möglich.
Innerhalb der einzelnen Ebenen sind alle wesentlichen Themen der Organisation abgebildet, d.h. alle Aktivitäten sowie die optimale Ausgestaltung von Ablauf- und
Aufbauorganisation153.
151

So haben sich z.B. in der Schweiz im Jahr 2002 nach langen Jahren individueller Programme mehrere Organisationen auf eine gemeinsame Nichtraucher-Kampagne festgelegt.

152

Nicht alle Autoren betrachten diese Situation ähnlich und begrüßen das Auftauchen zunehmender
Konkurrenzsituationen, vgl. Wagner, 2002, S.59f.

153

Die Ablauforganisation definiert die Prozesse, die in einer Organisation befolgt werden. Der
Begriff der Aufbauorganisation bestimmt den Organisationsaufbau, der meist in einem
Organigramm dargestellt wird. Vgl. dazu Meffert, 2000, S. 1065.

5. Entwickung der Strategie für NPO __________________________________________________________81

Umsetzungsplanung
Strategie
Leitbild

Planung der Aktivitäten der Organisation mit detaillierten Plänen und Budgets
Horizont: 1-2 Jahre
Konkrete Beschreibung der Ziele und Umsetzungsschwerpunkte der Organisation in qualitativer und quantitativer Hinsicht
Horizont: 3-7 Jahre
Allgemeine Beschreibung der Tätigkeit der
Organisation mit wesentlichen Grundsätzen
Horizont: 5-15 Jahre

Abbildung 38: Strategieebenen

Als Grundlage dient das „auf größte Distanz“ sichtbare sogenannte Leitbild, eine für jedermann einfach verständliche, eher allgemein gehaltene Beschreibung der generellen Zielsetzung und Richtung, einschließlich gewisser allgemeiner Grundsätze zur Tätigkeit der NPO. Damit stellt es eine Kombination der in verschiedenen Quellen unabhängig abgehandelten „Mission“ und „Vision“154 dar, die in concreto nur schwer voneinander zu trennen sind. Die Gültigkeitsdauer des Leitbildes sollte zwischen fünf und fünfzehn Jahren betragen.
Darauf baut die eigentliche Strategie auf, die für einen Zeitraum von ca. 3-7 Jahren die Ziele qualitativ und quantitativ festlegt und zusätzlich die wesentlichen Handlungen und Organisationsschwerpunkte definiert, die zur Zielerreichung beitragen. Sie nimmt Aspekte der Balanced Scorecard-Modelle mit auf, indem sie konkrete strategische Ziele definiert, deren Erreichung im Rahmen der Umsetzung wieder gemessen wird.
Als letztes Element folgt die Planungsebene, welche für den Zeitraum von 1-2
Jahren die konkreten Handlungen der Organisation definiert und gleichzeitig auch deren Umsetzung im Detail beschreibt, einschließlich notwendiger Ressourcen (Personal und Budget). In diesem Zusammenhang werden die Steuerung des Aktivitätenportfolios einer Organisation und damit einige Aspekte der vorgestellten PortfolioAnsätze mit integriert.

154

vgl. Oster, 1997, S. 17ff, Eschbach/Horak, 2003, S. 15ff.

82 _______________________________________________________________________________________

Elemente

Wesentliche Inhalte

Leitbild

Definition der Kernaufgaben einer Organisation, Ergänzung mit wesentlichen
Schwerpunkten zu Nebenaufgaben und zur Kultur

Strategie

Definition der Ziele der kommenden Strategieperiode, einschließlich konkreter Bestimmung wesentlicher Umsetzungselemente und Festlegung von Meßkriterien für die Beurteilung des Erfolges

Umsetzungsplanung

Konkrete periodische (Budget) und nichtperiodische (Projekte) Planung der
Aktivitäten, Steuerung des Aktivitätenportfolios auf Basis der vorhandenen
Strategie

Abbildung 39: Elemente der Strategieebenen

In diesem Kapitel werden die Themen Leitbild und Strategie behandelt, Kapitel 6 äußert sich zu einigen Elementen der Operationalisierung der Strategie, mit Fokus auf das Aktivitätenportfolio einer Organisation, die konkreten Schwerpunkte der Marketingaktivitäten sowie spezifischen Elementen des strategischen Controlling.
5.2.1

Leitbild

Das Leitbild155 ist die Erläuterung der Organisation in wenigen Sätzen, die auf einer
A4-Seite Platz findet und gleichzeitig jedem, ob innerhalb oder außerhalb, den wesentlichen Kern der Organisation erklären soll. Es ist in der Regel öffentlich und sollte keine internen Informationen preisgeben, aber dennoch den Charakter und die wesentlichen Aufgaben der Organisation beschreiben.
Bei den meisten Organisationen finden sich Elemente des Leitbildes bereits in den
Statuten bzw. Satzungen. Gerade in Deutschland sind diese allerdings oft den Erfordernissen der Gesetzgebung zur Steuerbefreiung156 angepaßt und kaum geeignet, direkt den Gehalt einer spezifischen Organisation zu vermitteln, so daß die Satzung nur beschränkt Anhaltspunkte zu liefern imstande ist. In vielen Fällen sind auch Satzungen vorhanden, die nicht mehr den wirklichen Zweck der Organisation wiedergeben, weil sie teilweise seit Jahrzehnten unverändert geblieben sind.
Inhalte des Leitbildes

Das Leitbild soll zwar eine klare Vorstellung der Ziele und der Funktionsweise einer Organisation vermitteln, aber nicht zur konkreten Handlungsanweisung werden.
Ebenso ist darauf zu achten, daß es für die Gestaltung der ferneren Zukunft nicht zu ei155

Vgl. Eschenbach/Horak, 2003, S. 15, oder Badelt, 2002, S. 211f.

156

Die Erteilung der Steuerbefreiung wird von den Finanzämtern vom Vorhandensein sehr spezifischer Formulierungen in der Satzung abhängig gemacht.

5. Entwickung der Strategie für NPO __________________________________________________________83

nem allzu engen Korsett wird. Dafür sind Strategie und Umsetzungsplanung zuständig.
Das Leitbild besteht im Kern aus folgenden Elementen:
Leitbildelement

Beschreibung und Schlüsselfragen

Leitsatz (Mission)

Beantwortung der Frage nach dem Kern der Organisation
„Wer möchten wir sein?“

Kernaufgaben

Definition der wesentlichen Kernaufgaben der Organisation
„Für welche Aufgaben erklären wir uns zuständig?“

Wirkungskreis

Bestimmung der geographischen und/oder inhaltlichen
Wirkungsschwerpunkte
„Für wen oder was möchten wir dies in welchem Umfeld tun?“

Finanzierung

Definition der Finanzierungsansätze
„Woher stammen unsere Mittel?“

Optional: Grundsätze zur
Mittelbeschaffung und
-verwendung

Festlegung auf gewisse Standards bei der Mittelbeschaffung und verwendung
„Nach welchen Regeln betreiben wir unser Fundraising?“
„Wie verwenden wir unsere Mittel?“

Optional: Führungs-

Definition des Stellenwerts und des Umgangs mit Mitarbeitern

grundsätze

„Wie behandeln wir unsere Mitarbeiter?“

Optional: Grundsätze zu

Ergänzung der Grundsätze bezogen auf die Organisation und ihr

Organisation und Umwelt

Verhalten in anderen Aspekten
„Wie organisieren wir uns?“
„Wie betreiben wir unser Geschäft?“

Abbildung 40: Elemente eines Leitbildes

Ein konkretes Beispiel für ein alle Aspekte abdeckendes Leitbild findet sich im
Anhang.
Entstehung des Leitbildes

Viele Unternehmen und NPO versuchen, das Leitbild als Grundlage der Strategie auch als Erstes zu definieren; dabei fällt es oft viel leichter, nachdem man sich über die konkreteren inhaltlichen Fragen im Rahmen der Strategiefindung klar geworden ist.
Häufig ist es am erfolgversprechendsten, das Leitbild als Ableitung oder direktes
Nebenprodukt der Strategie-Entstehung zu sehen. Aus diesem Grund sind nähere Details zur Entstehung des Leitbildes im Abschnitt über die Formulierung der strategischen Ziele (siehe 5.6f) erläutert.

84 _______________________________________________________________________________________

In einigen Fällen – vor allem auch bei wiederholter Durchführung eines Strategieprozesses – steht bereits zu Beginn desselben ein gültiges und akzeptiertes Leitbild zur
Verfügung, das direkt in eine Strategie übersetzt werden kann.
5.2.2

Strategie

Bei der „Strategie“ im engeren Sinne handelt es sich um die konkreten Handlungsrichtlinien für die kommenden drei bis sieben Jahre. Die größte Gefahr besteht darin, daß sie entweder lediglich eine längere Version des Leitbildes darstellt oder dann aber so eng ausgelegt wird, daß sie bereits nach kurzer Zeit an sich verändernde Bedingungen angepaßt werden muß.
In besten Fall ist eine Strategie so konkret, daß man ausgeführte Handlungen und deren meßbare Ergebnisse mit den gesetzten Zielen vergleichen kann, gleichzeitig aber so offen, daß sie genügend Spielraum für Veränderungen der Rahmenbedingungen im
Zeitraum von drei bis sieben Jahren läßt.
Der wichtigste Unterschied zum Leitbild ist der Anspruch der Strategie, konkret zu sein: Während man ersteres noch als langfristige Absichtserklärung und inhaltlich eher abstrakt formulieren kann und auch soll, muß die Strategie konkrete, zum Zeitpunkt der Erstellung als realistisch eingestufte Ziele und wesentliche Elemente des Weges dahin beschreiben.
Um zu verhindern, daß die Strategie bei grundlegenden Veränderungen der
Situation während der langen Gültigkeitsdauer (von in der Regel ca. 5 Jahren) irrelevant wird, ist regelmäßig ein Abgleich der strategischen Zielsetzungen mit den bisher erzielten Ergebnissen sinnvoll. Auf dieser Basis ist die Gültigkeit der Strategie zu überprüfen, um, falls nötig, Anpassungen vorzunehmen.
Adressaten der Strategie

Die Strategie in ihrer Gesamtheit hat eine engere Zahl von Empfängern als das
Leitbild, davon die meisten innerhalb der Organisation. Sie ist nur dann nutzbringend, wenn sie zwei Tests besteht: Erstens sollte man sie jederzeit lesen und darin die Begründung für die aktuellen Handlungen der Organisation finden können, zweitens sollte sie jedem Mitarbeiter und jeder Mitarbeiterin jederzeit ohne große Erklärungen verständlich sein.
Inhalte der Strategie

Die wichtigste Aufgabe der Strategie ist es, auf Basis solider Kenntnisse über die
Umwelt der Organisation die wesentlichen Fragen bezüglich ihrer zukünftigen Aus-

5. Entwickung der Strategie für NPO __________________________________________________________85

prägung und ihrer Tätigkeiten zu beantworten. Dabei geht es nicht allein um die Definition von Zielen, sondern konkret um die Verknüpfung dieser Ziele mit Begründungen, wie und vor allem warum diese erreichbar sind.
Konkret soll sie in der Lage sein, dem Leser mit dem bereits diskutierten
Zeithorizont von 3-7 Jahren Antworten auf die folgenden Fragen zu geben:
Ziele und
Handlungen

Welches sind die wesentlichen inhaltlichen Zielsetzungen der Organisation?
Welche konkreten Handlungsansätze sind zur Erreichung dieser
Zielsetzungen notwendig?

Finanzierung

Woher stammen die Finanzmittel und wohin fließen sie?

Märkte und Kunden

In welchen Märkten ist die Organisation heute und morgen tätig?
In welchen Bereichen erbringt sie welche Leistungen und warum ist sie dazu in der Lage?
Welche „Kunden“ (in beiden Märkten) hat sie und warum ist sie für diese attraktiv? Konkurrenz

Mit wem steht sie in Konkurrenz um Beiträge und warum ist sie in der Lage, gegen diese zu bestehen?
Für Organisationen mit dreistufigem Austauschverhältnis: Gegen wen steht sie in der Leistungserbringung in Konkurrenz und weshalb ist sie hier zur besseren Leistung in der Lage, auch im Vergleich zur Kooperation157?

Prioritäten

Welche Vorhaben werden vor diesem Hintergrund mit welchem Einsatz verfolgt? Organisation

Welche Strukturen und Abläufe sind dafür notwendig?

Erfolgskriterien

Welche konkreten qualitativen und quantitativen Ziele lassen sich aus diesen
Vorgaben ableiten?
Wie und wann werden diese Ziele gemessen?

Abbildung 41: Wesentliche Fragen zur Strategieformulierung

Für die Formulierung der Strategie ist die gesamte Organisation mit all ihren
Beziehungen zur Umwelt mit einzubeziehen. Die nachstehende Abbildung beschreibt

157

Hier ist zu unterscheiden zwischen protagonistischer und antagonistischer Konkurrenz, d.h.
Konkurrenten, die mit eigenen Mitteln dasselbe Ziel verfolgen bzw. solchen, die gegen dieses
Ziel arbeiten. Hier könnte man als Beispiel eine Organisation zur Förderung des Nichtrauchens
(klassicher Motivator) sehen, der einerseits mit anderen parallelen Gesundheitsförderungsprogrammen (Protagonisten) dasselbe Ziel verfolgt, sich aber auch gegen die Werbung der
Tabakindustrie (Antagonisten) stellt.

86 _______________________________________________________________________________________

dies in einem vereinfachten Schema auf zwei (für Organisationen mit direktem
Austauschverhältnis) bzw. drei Ebenen.

Marktumfeld
(für NPOs mit dreistufigem Austauschverhältnis nur Finanzierungsmarkt)

Partner

Fähigkeiten der Organisation

protagonistische
Konkurrenz/
Partner

“Markt 1”
Kunden

Aktivitäten
Projekte

“Markt 2”
Leistungsempfänger

Konkurrenz

Zielsetzungen der Organisation

antagonistische
Konkurrenz

Marktumfeld Leistungserbringung
(nur für NPOS mit dreistufigem Austauschverhältnis)

Diese Ebene beschreibt das Marktumfeld (mit allen Anspruchsgruppen) der Organisation, einschliesslich der Konkurrenz
- für Organisationen mit dreistufigem
Austauschverhältnis nur bezogen auf die
Finanzierung bzw. unentgeltliche Mitarbeiter
- für Organisationen mit aussengerichteten
Kommunikationsaufgaben für die Auftraggeber

Diese Ebene beschreibt das interne Umfeld der
Organisation, bestehend aus den Zielsetzungen, den Fähigkeiten und den laufenden und geplanten
Aktivitäten (Portfolio).

Diese Ebene beschreibt das zusätzliche Marktumfeld für Organisationen mit Leistung an Dritte:
- bei dreistufigem Austauschverhältnis bezogen auf die Emfänger der Leistungen und die in diesem
Kontext relevanten Anspruchsgruppen
- bei aussengerichteten Kommunikationsaufgaben bezogen auf die Kommunikationsempfänger
Hier ist auch eine Unterscheidung der Konkurrenz notwendig: - protagonistische Konkurrenz = Konkurrenten mit dem gleichen Ziel
- antagonistische Konkurrenz = Akteure mit konkurrierenden oder gegenläufigen Zielen

Abbildung 42: Umfeld der NPO

Entstehung der Strategie

Die Entstehung der Strategie für eine NPO wird nachstehend unter 5.3ff umfassend beschrieben, Beispiele für einzelne Strategieelemente sowie eine Struktur für ein gesamtes Strategiedokument finden sich im Anhang.
5.2.3

Umsetzungsplanung

Die Umsetzungsplanung ist für die konkrete Übersetzung der Strategie in die täglichen Aktivitäten der Organisation verantwortlich. Dabei gibt es zwei Dimensionen.
Zum ersten ist dies die regelmäßige periodische Planung, die fast alle Organisationen vornehmen, und die vor allem die finanziellen Rahmenbedingungen durch ein Budget setzt. Dieses Thema ist in der Literatur ausführlich abgedeckt und bedarf kaum zusätzlicher Ausführungen158, weshalb der Autor in dieser Dissertation nicht weiter auf das
Thema der Budgetierung eingeht.
158

Vgl. Scheibe-Jäger, 1998, Tiebel, 1998, und Malvern/Larkin/McCarthy, 2000.

5. Entwickung der Strategie für NPO __________________________________________________________87

Dann ist es zum zweiten die nicht periodenbezogene Planung konkreter Aktivitäten und Projekte, die auch über Jahresgrenzen hinweg bestehen bleiben und so in einer anderen Form geplant und beurteilt werden müssen. Eine Einbindung der finanziellen
Aspekte aller Projekte in eine Jahresplanung ist sinnvoll und notwendig, da fast jede
Organisation pro Kalenderjahr budgetiert. Die inhaltliche Aufgabenplanung jedoch sollte viel stärker über Meilensteine der Durchführung gesteuert werden, unabhängig davon, ob ein Projekt zwei Monate oder fünf Jahre dauert. Dazu dient das aktive und periodenunabhängige Management eines Aktivitätenportfolios, zu dem im 6. Kapitel ausführliche Beschreibungen folgen.
Außerdem ist es entscheidend159, hinter alle Planungen auch eine entsprechende
Erfolgsmessung zu stellen, was ein funktionierendes Controlling bedingt. Dies gilt nicht nur für die reine Finanzplanung. Gerade auch bei strategischen Zielen und einzelnen Projekten ist es wichtig, schon bei der Planung konkrete Meßgrößen und Erfolgskriterien zu bestimmen, die immer wieder mit der Realität verglichen werden können. Dies ermöglicht einer Organisation, rechtzeitig Abweichungen von ihren ursprünglich definierten Vorgaben erkennen und die notwendigen Schritte einleiten zu können. Dies kann bedeuten, daß die Strategie der Anpassung bedarf, kann aber auch
„nur“ Handlungsbedarf in einzelnen Projekten anzeigen.

5.3 Entstehung von Leitbild und Strategie
In den gesättigten Märkten der westlichen Industrienationen haben rein intuitiv durch Einzelpersonen generierte Strategien nur ganz zu Beginn einer „Unternehmung“ ihre Berechtigung, wenn aus einem konkreten Anlaß eine konkrete Idee entsteht. Doch ebenso wie zur Gründung und Etablierung einer NPO der konkrete Wille und die
Energie eines Einzelnen oder einiger weniger Personen unabdingbare Voraussetzungen für den Erfolg sind, ist es in einer komplexer gewordenen Organisationsstruktur die systematische Auseinandersetzung mit den wesentlichen strategischen Fragen nach der Fokussierung und Ausrichtung. Nur allzu schnell setzt sich sonst eine größere
Organisation der Gefahr aus, daß nicht eine, sondern eine Vielzahl von nicht explizit formulierten Strategien nebeneinander bestehen und die Fokussierung auf das eigentliche Ziel massiv behindern. Ebenso tragen sich schnell verändernde gesellschaftliche
Rahmenbedingungen dazu bei, daß mit einer simplen Wiederholung der Rezepte vom
Vorjahr selten der bisherige Erfolg fortgeschrieben werden kann.

159

Siehe auch Ergebnisse der Interviews im Anhang

88 _______________________________________________________________________________________

Diese Bemerkungen richten sich aber nicht wider das kreative Denken, im Gegenteil: Der Strategiefindungsprozeß ermöglicht die Synthese aus der eher „unkreativen“, faktenbasierten Auseinandersetzung mit dem Status Quo und der kreativen Suche nach den besten Zukunftsoptionen.
Sofern alle wichtigen Beteiligten sinnvoll miteinbezogen werden, steht am Ende eines erfolgreich durchgeführten Strategiefindungsprozesses eine solide Basis für effizientes Handeln in der Zukunft. Ein ebenso wichtiges Resultat ist die oft bessere
Akzeptanz schwieriger Entscheidungen, da diese nun auf in der Regel nachvollziehbaren und von allen Beteiligten akzeptierten strategischen Begründungen aufbauen.
Vor diesem Hintergrund ist es empfehlenswert, die Entstehung einer Strategie als
Folge mehrerer logischer Schritte160 zu sehen, die allgemein anerkannte Fakten schaffen. Diese dienen als Ausgangslage für die Suche nach den besten Antworten. Denn
Folge einer konsequent durchgeführten Strategiediskussion ist, daß in diesem Rahmen erfolgreich ausgestandene Richtungsdiskussionen meist für längere Zeit vom Tisch sind, während andernfalls die Widersprüche bei jedem Sachthema wieder auftauchen und die Entscheidungs- und Umsetzungsfähigkeit der Organisation behindern161.
Mit einem derart strukturierten Vorgehen wird einerseits sichergestellt, daß alle
Beteiligten mit derselben Informationsgrundlage operieren und nicht bei jedem weiteren Schritt nochmals alles in Frage stellen werden. Deshalb ist es auch nicht empfehlenswert, dem häufig verbreiteten Wunsch nach Abkürzungen (im Sinne eines
„Wir wissen sowieso schon alles, also laßt uns gleich die Strategie niederschreiben!“) nachzugeben. Das hätte zur Folge, daß wichtige Auseinandersetzungen nicht stattfinden und verschiedene Gruppen innerhalb einer Organisation sich im Grunde doch nicht einig sind.
5.3.1

Grundelemente der Strategiefindung

In der folgenden Darstellung werden die Grundelemente der Strategiefindung betrachtet: 160

Meffert, 2000, S. 69f, Kotler, 1996, S. 65.

161

Dies wurde in verschiedenen Interviews durch die Gesprächspartner als ein wesentlicher Vorteil durchgeführter Strategiediskussionen genannt.

5. Entwickung der Strategie für NPO __________________________________________________________89

Vorgehensweise

Strategieinhalte

- Organisation
- Prozesse
- Dauer

- Ergebnisse der Marktund Umfeldanalyse
- Status der Organisation
- Zielsetzungen (qualitativ und quantitativ
- Strategische Schritte
- Messpunkte und -grössen

- Beteiligte
- Methoden
- Häufigkeit

Datenbeschaffung zu

Entscheidungen zu

- Umfeld und Märkten
- Aktivitäten
- Interner Situation

- Zielen
- Leitbild
- Schwerpunkten
- Messgrössen

Abbildung 43: Schematischer Prozeß der Strategiefindung

Am Ende des gesamten Prozesses steht die eigentliche Strategie, welche die Ergebnisse dokumentiert und dabei die Möglichkeit gibt, nicht nur das Resultat, sondern auch die Begründung einzelner Entscheidungen nachzuvollziehen. Dies ist einer der wichtigsten Aspekte, wenn es darum geht, strategische Inhalte überzeugend zu vermitteln. Der Weg zur Strategie ist grob in zwei Schritte unterteilbar – zuerst die
Datenbeschaffung, gefolgt von den strategischen Entscheidungen.
Um diese Schritte konkret durchführen zu können, ist eine einfach verständliche
Vorgehensweise notwendig, die das anvisierte Ziel – die Strategie – und die notwendigen Teilschritte in einem für alle Beteiligten handhabbaren Prozeß verbindet. Eine solche Vorgehensweise muß in der Lage sein, für alle Beteiligten nachvollziehbare
Abläufe und eine angemessene Organisationsstruktur für das Management des Prozesses zu etablieren.
5.3.2

Vorgehensweise der Strategiefindung

Zur besseren Handhabung, zur Herstellung von Transparenz sowie zur Sicherung regelmäßiger Kontrollpunkte162 während der Strategiefindung werden die Grundelemente in konkretere Teilschritte zerlegt. Ebenso können spezifische Werkzeuge dem
Prozeß viel von seiner Komplexität nehmen. Durch die Einführung iterativer Elemente als wesentliches Merkmal ist zudem nicht nur die einmalige Erstellung der Strategie, sondern auch die nachfolgende Überprüfung und damit die Anpassung an sich verändernde Rahmenbedingungen sichergestellt. Erst dadurch wird die Strategie zum operativen Meta-Instrument, das sich konkret auf die Unternehmensrealität auswirkt

162

Diese dienen auch dazu, sich die Zustimmung wichtiger interner Anspruchsgruppen zu sichern, um für den nächsten Schritt eine abgesicherte Grundlage für weiterführende Entscheidungen zu haben. 90 _______________________________________________________________________________________

und mit dieser auch während der gesamten Lebensdauer verbunden bleibt. Nachstehend erfolgt eine kurze Vorstellung des Vorgehensmodells.

Abbildung 44: Schritte im Strategieprozeß

Bestandesaufnahme

Die Aufgabe der Bestandesaufnahme ist die Sammlung und Verdichtung von
Informationen sowie die Aufbereitung in einer Form, die für alle im Strategieprozeß
Beteiligten logische und nachvollziehbare Fakten bereitstellt. Sofern es gelingt, in diesem Schritt breit akzeptierte Grundlagen zur Innen- und Außenansicht einer
Organisation zu schaffen, wird die Strategiefindung selbst erheblich vereinfacht.
Das Ziel dieses Schrittes ist es, ein realistisches Bild der Organisation und der
Umwelt, in der sie aktiv ist, zu entwickeln. Dazu gehören zwei Dimensionen, eine interne und eine externe. Letztere ist für Organisationen mit dreistufigem Verhältnis zweigeteilt, was die Komplexität erhöht: Einerseits ist das Marktumfeld im Bereich der Mittelbeschaffung (Markt 1), andererseits dasjenige im Bereich der Leistungserbringung (Markt 2) zu betrachten.
Statusbeurteilung

Die Verarbeitung dieser Informationen durch alle an der Strategiefindung beteiligten Personen und Gruppen (siehe auch 5.3.6) ist ein wesentlicher und von der eigentlichen Bestandesaufnahme getrennter Schritt. Dabei geht es a priori um die Herstellung eines Konsens zur aktuellen Situation der Organisation, zu deren Stärken und
Schwächen und zu den Konsequenzen, die sich für die Zukunft daraus ergeben.

5. Entwickung der Strategie für NPO __________________________________________________________91

Die Erzielung einer verbindlichen Übereinkunft zwischen allen Beteiligten soll an diesem Punkt helfen, die nachfolgenden Schritte der Zielformulierung auf eine solide
Grundlage zu stellen.
Zielformulierung und -begründung

Die Zielformulierung ist der eigentlich kreative Schritt im Rahmen des Strategieprozesses. Dabei wird definiert, welches die künftigen Ziele für die Organisation sein sollen. Die Spannweite reicht dabei von der abstrakten Leitbildebene – sofern nicht schon vorhanden – bis hin zur Definition der konkreten Ziele und Handlungen sowie der dazugehörenden Beurteilungskriterien.
Die Qualität der Strategiefindung mißt sich daran, ob sie – bei aller Kreativität – den vorgefundenen Rahmenbedingungen der Organisation Rechnung trägt, d.h. nicht nur Ziele formuliert, sondern auch deren Realisierbarkeit und alle notwendigen Voraussetzungen mit einbezieht. Wesentlich in diesem Zusammenhang ist auch die Festlegung von Prioritäten innerhalb einer Liste von bestehenden und geplanten Aufgaben.
Diese ermöglichen, während der Strategieumsetzung die Bedeutung einzelner Aktivitäten gegeneinander abzuwägen.
Umsetzung und Kontrolle

Die Umsetzungsplanung ist dafür verantwortlich, während der Dauer eines Strategiezyklus periodische (z.B. jährliche) und nicht periodische (aktivitätenbezogene) Entscheidungen zu treffen und aufgrund konkreter qualitativer und quantitativer Ziele deren Erfolg zu beurteilen.
Strategiebeurteilung

Sofern die Strategie einer Organisation konkret genug definiert wurde, was auch den Einbezug spezifischer Erfolgskriterien beinhaltet, sollte zu jedem Zeitpunkt die
Möglichkeit bestehen, den Erfolg der Umsetzung zu messen und zu beurteilen.
Im Idealfall werden die beschlossenen Maßnahmen umgesetzt und die gesetzten
Ziele erreicht. Nicht selten jedoch ergeben sich im Laufe der Zeit größere Veränderungen in den Rahmenbedingungen oder aber eine Diskrepanz zwischen Zielen und deren
Erreichung, was eine Anpassung der Strategie bedingt. Nimmt man diese in solchen
Fällen nicht vor, wird nicht selten die gesamte Strategie irrelevant. Dies kann alle weiteren Entscheidungen ihrer Grundlage berauben. Deshalb ist es unumgänglich, auch während eines Strategiezyklus Anpassungen vornehmen zu können, die zwar

92 _______________________________________________________________________________________

nicht die Wiederholung des gesamten Prozesses bedingen, aber dennoch die Überprüfung wichtiger Punkte ermöglichen.
Eine erfolgreiche Strategie hat also viel mehr einen prozessualen Charakter als denjenigen einer statischen Dokumentation des Zustandes zu einem bestimmten Zeitpunkt.
5.3.3

Relevanz des Vorgehensmodells

Das vorgestellte Prozeßmodell sollte für alle Organisationstypen und -größen anwendbar sein. Unterschiede ergeben sich vor allem bezogen auf den Umfang der entsprechenden Einzelaktivitäten.
So wird eine Organisation vom Typ Fundraiser umfangreichere Abklärungen bezogen auf die Finanzierung vornehmen müssen als beispielsweise ein Verteiler.
Ebenso wird sich ersterer in der Gestaltung seiner Aktivitäten stärker an den kurzfristigen Interessen und der öffentlichen Meinung ausrichten müssen, um nicht seine Finanzierung zu gefährden. Andererseits lohnt es sich auch für langfristig finanzierte Organisationen, ihr Augenmerk auf Veränderungen des generellen Marktumfeldes zu richten, um nicht eines Tages unerwartet vor grundsätzlich veränderten
Rahmenbedingungen zu stehen163.
Ein wesentlicher Unterschied ergibt sich in den Marktdimensionen in Abhängigkeit vom Vorhandensein eines indirekten Austauschverhältnisses. Ist ein solches gegeben, sind die Marktanalysen für zwei in der Regel unzusammenhängende Märkte zu erstellen. Damit verdoppelt sich in der Regel der Aufwand für diesen Schritt.
Zusätzlichen Einfluß auf die Intensität wie auch die Dauer eines Strategieprozesses haben die Größe der Organisation und ihre geographische, inhaltliche oder auch organisatorische Komplexität. In einigen Fällen wird es möglich sein, diese durch ein mehrstufiges Vorgehen zu entschärfen, indem man zuerst die Strategie auf der Ebene der Gesamtorganisation164 erarbeitet und diese dann als Grundlage für die Strategiefindung in den untergeordneten organisatorischen Einheiten wählt.

163

So kann zum Beispiel eine starke Verschiebung der öffentlichen Meinung dazu führen, daß staatliche Mittel langfristig umverteilt werden.

164

Vgl. Kotler, 2002, S. 166.

5. Entwickung der Strategie für NPO __________________________________________________________93

5.3.4

Wert des Strategieprozesses

Eine erfolgreiche Strategiefindung lebt von der Bündelung des Wissens Vieler in der Entscheidung Weniger. Damit ist klar formuliert, was eine Strategie nicht sein kann: Das Produkt eines demokratischen Prozesses, in welchem man den kleinsten gemeinsamen Nenner zwischen allen Beteiligten sucht. Es wird immer notwendig sein, in einem derartigen Vorgang auch unangenehme Entscheidungen zu treffen, was die zukünftige Ausrichtung der Organisation oder die Priorisierung von Aufgaben anbelangt – und die Interessen der gesamten Organisation über diejenige einzelner Gruppen zu stellen. Ebensowenig ist die Strategiefindung aber ein Prozeß, der einem kleinen
Gremium unter Ausschluß der (vor allem internen) Öffentlichkeit die Welt neu nach seinem Wunsch zu ordnen erlaubt. Zu groß ist der mögliche Beitrag der gesamten
Organisation und zu wichtig die frühe Einbindung breiter Kreise zur Sicherung der
Akzeptanz der Ergebnisse.
Damit läßt sich auch einer der Hauptkritikpunkte, den einige NPO-Manager im
Rahmen der durchgeführten Interviews an einem von ihnen erlebten Strategieprozeß ins Feld geführt haben, beantworten. Der Vorwurf lautet, daß der Prozeß für sie nicht unbedingt viele neue Erkenntnisse gebracht hätte und deshalb eigentlich unnötig gewesen sei. Dieses Argument verkennt den wesentlichen Verdienst der gemeinsamen
Strategiefindung, nämlich die Einigung aller oder zumindest einer Mehrzahl von
Beteiligten auf dieselben Ziele. Natürlich beinhaltet die Strategiefindung auch die
Suche nach neuen Erkenntnissen, vielmehr aber noch steht der verbindliche Konsens zwischen allen Beteiligten im Vordergrund.
Gerade deshalb ist die Dokumentation der Gründe, die zu dieser Einigung geführt haben, ebenso wichtig, ermöglich sie doch allen Nichtbeteiligten, die getroffenen Entscheidungen nachzuvollziehen. In dezentral strukturierten Organisationen ist es deshalb eine unabdingbare Notwendigkeit, nicht nur die Strategie, sondern auch die Entscheidungswege und Hintergründe, die zu einer Entscheidung geführt haben, verständlich zu machen.
Der Prozeß enthält somit nicht nur Gewicht als Mittel zur Erreichung des Ziels, sondern auch als Instrument zum Einbezug der gesamten Organisation in Form der
Dokumentation und Kommunikation der Gründe für die getroffenen strategischen Entscheidungen.
5.3.5

Einbindung der Organisation

Die Wahl der geeigneten Entscheidungsgremien und -ansätze im Strategieprozeß ist von der Ausprägung einer Organisation abhängig.

94 _______________________________________________________________________________________

Während stark hierarchische Organisationen einen Großteil der strategischen Entscheidungen in einem kleinen, operativen Führungsgremium treffen können, ist für stärker dezentral oder parlamentarisch organisierte NPO eine umfassende Einbindung der Basis in die Erarbeitung und die Entscheidungsfindung unumgänglich, um eine
Strategie relevant und durchsetzbar zu machen.
Die Suche nach der richtigen Strategie in einem über verschiedene, unabhängig agierende Bereiche hinweg verteilten Prozeß ist allerdings – außer in Ausnahmefällen
– kaum realisierbar. Die Erarbeitung von Teilen an verschiedenen Orten innerhalb der
Organisation widerspricht geradezu der Kernaufgabe der Strategie, über alle Aktivitätsfelder einer Organisation hinweg Schwerpunkte zu setzen. Dies ist der kritischste
Punkt jeder strategischen Planung – die konkrete Entscheidung über die Prioritätensetzung und damit über die Zukunft bestehender oder geplanter Aktivitäten. Auch eine basisdemokratisch oder dezentral geprägte Organisation muß die Strategieentscheidung über alle Bereiche hinweg zusammenführen.
Deshalb unterscheiden sich die inhaltlichen Vorgehensweisen in der Realität zwischen hierarchischen oder demokratischen Organisationen nur unwesentlich. Bei hierarchisch geprägten Organisationen hat es sich ebenfalls als sinnvoll herausgestellt165, im Rahmen der Informationsbeschaffung und der Beurteilung strategischer
Optionen das breite Wissen der gesamten Organisation zu nutzen. Der einzige Unterschied bezieht sich auf die Notwendigkeit, erarbeitete Strategien zur Diskussion zu stellen und gegebenenfalls genehmigen zu lassen.
Die nachfolgende Darstellung veranschaulicht die Unterschiede, die sich aufgrund des Charakters der Organisation bei der Einbindung ergeben:
Hierarchisch geprägte

Bestandesaufnahme

Demokratisch oder dezentral

Organisation

Element

geprägte Organisation





Zentrales Projektmanagement mit breit abgestützter interner und ggf. externer Befragung

mit breit abgestützter interner und ggf. externer Befragung



165

Vgl. Interviews im Anhang

Zentrales Projektmanagement

Ggf. dezentrale Organisation der
Informationsbeschaffung

5. Entwickung der Strategie für NPO __________________________________________________________95

Demokratisch oder dezentral geprägte Organisation



Zentrale Vorbereitung



Zentrale Vorbereitung



Entscheidung durch wenige
Entscheidungsträger



Entscheidung durch wenige
Entscheidungsträger



Statusbeurteilung

Hierarchisch geprägte
Organisation

Element

Kommunikation der Resultate



Vernehmlassung der Resultate, darauf aufbauend Überarbeitung

Zielformulierung und



Zentrale Vorbereitung



Zentrale Vorbereitung

-begründung



Entscheidung durch wenige



Entscheidungsvorbereitung durch

Entscheidungsträger

wenige Entscheidungsträger




Genehmigung durch

Vernehmlassung der Ergebnisse, ggf. Überarbeitung



Genehmigung durch

Aufsichtsgremium

Aufsichtsgremium oder parlamentarische Mitgliedervertretung



Kommunikation der Ergebnisse

Ggf. Vernehmlassung der
Ergebnisse



Ggf. Vernehmlassung der
Ergebnisse



Dezentrale Planung




Strategieüberprüfung




Umsetzungsplanung

Kommunikation der Ergebnisse

Zentrale Entscheidung

Dezentrale Planung und
Entscheidung



Zentrale Beurteilung aufgrund



Zentrale Beurteilung aufgrund

definierter Kriterien

definierter Kriterien

Abbildung 45: Entscheidungsfindung nach Organisationscharakter

Projektinformation

Ein wichtiges Element der erfolgreichen Durchführung ist zudem die rechtzeitige und umfassende Information der gesamten Organisation über Beginn, Zwischenschritte und Ergebnis des Strategieprozesses. Erst das Wissen und das Verständnis weiter Teile der Organisation über den Sinn, den Zeitpunkt und die erwarteten
Resultate derartiger Aktivitäten verhilft zur notwendigen internen Unterstützung. Der genaue Zeitpunkt hängt von der Organisationsstruktur und -kultur ab, und davon, an welchem Punkt des Prozesses ein aktiver Einbezug der Organisation notwendig und sinnvoll ist (siehe oben).
Die Meilensteine, an denen Informationsaustausch wichtig ist, sind


vor Beginn des Projektes (oder im Rahmen einer internen Befragung);



nach erfolgter Bestandesaufnahme;

96 _______________________________________________________________________________________



während oder nach durchgeführter Zielbestimmung;



während oder nach Vorliegen der Strategie;



während oder nach Vorliegen der Budgets;



während oder nach erfolgter Portfoliodefinition;

5.3.6

Verantwortliche Personen und Gruppen

Zur sinnvollen Zuordnung der Aufgaben können einige Regeln aufgestellt werden:
Für die Bestandesaufnahme sollte es wenige Verantwortliche geben, andererseits muß eine Vielzahl von Personen zur Informationsbeschaffung und Beurteilung von Zwischenschritten miteinbezogen werden. Dabei handelt es sich häufig um eine Phase von mehreren Wochen bis Monaten, die der Informationssammlung dient und dabei eine möglichst unvoreingenommene Sicht der Dinge erzeugen soll. Diese Phase ist am besten in den Händen einer als integer und neutral angesehenen Person oder Personengruppe innerhalb oder außerhalb der Organisation aufgehoben und nicht in den Händen eines starken Mitglieds der Führung.
In die Statusbeurteilung und Strategiefindung sind alle Entscheidungsträger einzubinden. Dies beinhaltet nicht unbedingt nur das Management, es kann sich ebenso um einzelne Meinungsführer innerhalb der Organisation handeln oder auch um
Mitglieder der Aufsichtsgremien. Die sorgfältige Auswahl entsprechender Personen und die aktive Einbindung potentieller Kritiker kann zwar den Prozeß etwas erschweren, andererseits aber die breitere Akzeptanz der gefundenen Strategie sichern.
Ist die Bestandesaufnahme abgeschlossen, ist dieser nächste Schritt ein intensiver, aber im Vergleich nicht besonders zeitraubender. In vielen Fällen lassen sich die grundsätzlichen Entscheidungen innerhalb weniger Arbeitstage166 fällen.
Der letzte Schritt, derjenige der Umsetzungsplanung, bedarf zwar wiederum der
Zustimmung eines ähnlichen Gremiums, aber in der Regel nicht deren aktiver
Handlungen. Viel wichtiger ist wiederum seriöse Arbeit vieler Beteiligter in einem strukturierten Planungs- und Budgetierungsprozeß, der sich periodisch wiederholt.

166

Als effizient hat sich hier eine Struktur herauskristallisiert, die einen mehrtägigen Rückzug der
Entscheidungsträger vom normalen Geschäft vorsieht und - teilweise mit externer Moderation – im Rahmen dieses Workshops die Strategieentscheidungen fällt.

5. Entwickung der Strategie für NPO __________________________________________________________97

Entscheidungsgremium

Prozeß Team

StrategieTeam

Aufsichtsgremium oder parlamentarische Struktur – verantwortliches Organ für die formelle Genehmigung der Strategie

Verantwortliches Team für die
Erarbeitung der wesentlichen
Entscheidungen im Rahmen der Strategie, Einbindung der wesentlichen Entscheidungsträger

1-2 Personen, verantwortlich für die Durchführung des
Prozesses, ggf. auch für die
Kommunikation

Arbeitsgruppen

Arbeitsgruppen

Arbeitsgruppen

Wenn nötig, verschiedene
Arbeitsgruppen zur Erstellung der notwendigen
Informationen der
Bestandesaufnahme

Abbildung 46: Organisation des Strategieprozesses

Daneben sollte während der gesamten Strategiefindung die Kontrolle über den Prozeß und die Kommunikation bei einer ausgewählten Person oder einem entsprechenden Projektteam liegen, die nicht unbedingt Entscheidungsverantwortung innehaben.
Dieses Prozeß-Team kann zum Beispiel aus ein bis zwei eher jüngeren Mitarbeitern oder auch durch Externe gebildet werden. Die Mitglieder dieses Teams sollten intern für ihre Beurteilungsfähigkeiten geschätzt werden.
Das Strategie-Team gibt die Strategie in Auftrag, beurteilt die Ergebnisse und nimmt sowohl die Statusbeurteilung als auch die Zielformulierung vor. Diese Gruppe besteht aus allen wichtigen Entscheidungsträgern und Interessenvertretern innerhalb der Organisation – gegebenenfalls ergänzt um wichtige Mitglieder der Aufsichts- und
Entscheidungsgremien. Dennoch sollte dieses Gruppe nicht mehr als 10 Mitglieder zählen, um die Durchführung von Diskussionen und Workshops nicht zu verunmöglichen. Eine sehr sorgfältige Auswahl der Teilnehmer, auch und gerade unter Einbezug kritischer Stimmen, ist ein wichtiger Beitrag zum Gelingen des gesamten Prozesses.
Sind – vor allem in der Bestimmung des Marktumfeldes im Rahmen der Bestandesaufnahme – umfangreiche Abklärungen notwendig, empfiehlt sich die Auslagerung einzelner Aktivitäten in Arbeitsgruppen.

98 _______________________________________________________________________________________

Externe Beratung

In vielen Fällen stellt sich für Organisationen die Frage nach externer Hilfestellung.
Die Erfahrungen der befragten Organisationen sind diesbezüglich sehr unterschiedlich und lassen keine grundsätzlichen Vor- oder Nachteile externer Unterstützung erkennen167.
Letzten Endes ist diese Entscheidung von der Fähigkeit der Organisation abhängig, sorgfältig und fokussiert auf ein konkretes Ziel hinzuarbeiten. Akute oder latente Konflikte zwischen einzelnen Organisationseinheiten oder auch die Präsenz einer starken
Führungsfigur sind mit Sicherheit Gründe, die zur Sicherung ausgewogener und der
Organisation langfristig dienlicher Entscheidungen für den Einbezug Dritter sprechen.
5.3.7

Dauer und Kadenz

Die Dauer eines Strategieprozesses ist von Organisation zu Organisation sehr unterschiedlich168 und hängt im wesentlichen von zwei Elementen ab. Zum einen bestimmt die Kapazität und Verfügbarkeit der Beteiligten die Geschwindigkeit der Erarbeitung der Inhalte, zum anderen verlangsamen komplexe Vernehmlassungs- und Genehmigungsvorgänge in dezentralen oder parlamentarisch strukturierten Organisationen den Prozeß.
Wichtig ist, die Dauer des Prozesses sowie die wichtigsten Meilensteine bereits im voraus festzulegen, um nicht aufgrund ungünstig liegender Entscheidungstermine169 viel Zeit zu verlieren. Zudem sollten Erarbeitungsdauer und Laufzeit der Strategie in einem günstigen Verhältnis zueinander stehen, um nicht nach Beendigung eines Strategieprozesses bereits wieder den nächsten Zyklus beginnen zu müssen.

167

Etwa 1/3 der befragten Organisationen hatte externe Unterstützung, davon eine Mehrzahl nur zur
Moderation komplexer Prozesse (z.B. Strategieworkshops).

168

Dies wird auch durch die Interviews deutlich, in denen die entsprechenden Aktivitäten zwischen
6 Monaten und fast 3 Jahren angegeben wurde (siehe Anhang).

169

Hier sei das Beispiel einer NPO genannt, die aufgrund der nur einmal jährlich stattfindenden
Mitgliederversammlung die Strategie erst 10 Monate nach deren Fertigstellung durch die
Geschäftsleitung verabschieden konnte.

5. Entwickung der Strategie für NPO __________________________________________________________99

Beginn

Monat 2

Monat 3

Monat 4

Monat 5

Monat 6

Monat 7

Vorbereitung
Kickoff und
Kommunikation
Marktanalyse 1
Marktanalyse 2
Interne Befragung
Portfolioanalyse

Verarbeitung
Statusbeurteilung

Ggf. Interne
Workshops

Workshop
Statusentscheidung
Workshops
Zielformulierung
Ausformulierung
Überprüfung

Strategieentscheidung
Kommunikation
Umsetzung

Abbildung 47: Ablaufplan

Grundsätzlich sollte sich ein vollständiger Strategieprozeß bei sorgfältiger Planung und zielgerichteter Durchführung innerhalb von 6 bis maximal 12 Monaten beenden lassen. 5.4 Phase I: Bestandesaufnahme
Die Bestandesaufnahme dient der Darstellung und dem Verständnis der gesamten
„Welt“ einer Organisation auf Beziehungs- und Sachebene. Sie soll so gründlich wie möglich erfolgen und hat das Ziel, alle Ansichten und Informationen zu sammeln und in einer strukturierten Form aufzubereiten. Dabei geht es darum, umfassende Informationen zu beschaffen und diese möglichst unverfälscht und repräsentativ wiederzugeben. Die wesentlichen Elemente hierbei sind170:
1. Innenansicht der Organisation: Ermittlung der internen Rahmenbedingungen, der aktuellen Projekte, der organisatorischen und finanziellen
Vorgaben, der Stärken und Schwächen der Organisation
2. Analyse des Marktes 1: Bestimmung der Anspruchgruppen in diesem Umfeld; Erkennen von Markttrends, von bestehenden und potentiellen Kundensegmenten, vorhandenen Konkurrenten mit Stärken- und Schwächenanalyse
3. Analyse des Marktes 2 (für Organisationen mit dreistufigem Austauschverhältnis): Bestimmung der Anspruchsgruppen, Erkennen von Markttrends,

170

Vgl. Rüegg-Sturm, 2002, S. 37.

100 ______________________________________________________________________________________

Analyse von bestehenden und potentiellen Leistungsempfängern und Leistungen, Verständnis der protagonistischen und antagonistischen Konkurrenten
4. Definition des Organisationstyps
5. Beschreibung des Aktivitätenportfolios
In der nachfolgenden Abbildung wird nochmals die relevante Umwelt der NPO dargestellt. Die oben erwähnten Punkte sind darauf mit der jeweiligen Ziffer markiert, mit Ausnahme der Definition des Organisationstyps, die in der Darstellung nicht auftaucht.

Marktumfeld
(für NPOs mit dreistufigem Austauschverhältnis nur Finanzierungsmarkt)

“Markt 1”
Kunden

Partner

Konkurrenz

2
Fähigkeiten
der
Organisation

5

Aktivitäten
Projekte

Zielsetzungen der Organisation

1

Diese Ebene beschreibt das Marktumfeld (mit allen Anspruchsgruppen) der Organisation, einschliesslich der Konkurrenz
- für Organisationen mit dreistufigem
Austauschverhältnis nur bezogen auf die
Finanzierung bzw. unentgeltliche Mitarbeiter
- für Organisationen mit aussengerichteten
Kommunikationsaufgaben für die Auftraggeber

Diese Ebene beschreibt das interne Umfeld der
Organisation, bestehend aus den Zielsetzungen, den Fähigkeiten und den laufenden und geplanten
Aktivitäten (Portfolio).

1

protagonistische
Konkurrenz/
Partner

“Markt 2”
Leistungsempfänger

Diese Ebene beschreibt das zusätzliche Marktumfeld für Organisatioen mit dreistufigen Beziehungen:
- bei dreistufigem Austauschverhältnis bezogen auf die Emfänger der Leistungen und die in diesem
Kontext relevanten Anspruchsgruppen
- bei aussengerichteten Kommunikationsaufgaben bezogen auf die Kommunikationsempfänger

antagonistische
Konkurrenz

Marktumfeld Leistungserbringung
(nur für NPOS mit dreistufigem Austauschverhältnis)

3

Hier ist auch eine Unterscheidung der Konkurrenz notwendig: - protagonistische Konkurrenz = Konkurrenten mit dem gleichen Ziel
- antagonistische Konkurrenz = Akteure mit konkurrierenden oder gegenläufigen Zielen

Abbildung 48: Bestandesaufnahme

Im folgenden werden die Elemente der einzelnen Aufgaben beschrieben und mögliche Hinweise zu den dabei sinnvollen Instrumenten gegeben. Zusätzlich steht im
Anhang eine Liste mit weiterführender Literatur zur Gestaltung des Strategieprozesses zur Verfügung.
Der Zeitbedarf für die Erarbeitung der einzelnen Elemente ist sehr unterschiedlich, wobei in der Regel die Informationsbeschaffung und -verarbeitung im Bezug auf den
Markt 1 für die meisten Organisationen am aufwendigsten ist. Eine parallele Bearbeitung mehrerer Teilaspekte ist deshalb in der Regel sinnvoll. Die Informationsbeschaf-

5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________101

fung läßt sich außerdem für einige Aspekte kombinieren. Beschreibungen zu allen vorgeschlagenen Instrumenten finden sich unter 5.4.6.
5.4.1

Interne Situation der Organisation

Eine ehrliche Auseinandersetzung mit der aktuellen Innenwelt der Organisation ist das Ziel dieses Schrittes. Sie dient dazu, die reale Ausgangslage in verschiedenen Dimensionen zu erfassen, um daraus eine realistische Beurteilung der Gestaltungsmöglichkeiten zu entwickeln. Die dabei zu bestimmenden Elemente sind:
Elemente

Beschreibung

Instrumente (vgl. 5.4.6)

Ziele

Vorhandene Zielsetzungen (z.B. aus Statuten), früher



Dokumente

entwickelte Strategien und Leitbilder, sowie auch



Interne Befragung



Workshop „Intern“

Finanzielle Situation der Organisation, vorhandene



Interne Kennzahlen

Mittel, Finanzierung und Finanzierungssicherheit



Marktanalyse 1

Spezifische Fähigkeiten und Defizite der Organi-



Interne Befragung

sation bezogen auf alle Aktivitäten (Mittel-



Marktanalyse 1 und 2



Workshop „Intern“

implizit in den Köpfen der Mitarbeiter oder Träger verankerte Vorstellungen zur Organisation
Finanzen

Kompetenzen

beschaffung, Marketing, Umsetzung, Organisation usw.) in den Marktdimensionen 1 und 2
Personal und

Qualifikation, Erfahrung und Flexibilität der



Interne Befragung

Organisation

Mitarbeiter, Bindung und Motivation, Fluktuation,



Marktanalyse 1 und 2



Workshop „Intern“



Kennzahlen



Kennzahlenanalyse

Flexibilität und Stabilität der Organisationsstruktur

Kennzahlen

Relevante Kennzahlen der Organisation (z.B. zu
Mittelbeschaffung, -verwaltung und -verwendung,
Effizienz im Mitteleinsatz, personalbezogene
Kennzahlen usw.)

Abbildung 49, Elemente der internen Bestandesaufnahme

5.4.2

Analyse Markt 1

Die Analyse des Marktes 1 befaßt sich mit allen Aspekten der Beschaffung von
Mitteln zur Gestaltung der Aktivitäten einer Organisation, seien dies nun Finanzmittel, die Arbeitskraft freiwillig Mitarbeitender oder aber die Unterstützung in anderer Form.
Hauptsächlich geht es um das Verständnis der aktuellen Situation und das Erkennen von Gefahren und Chancen.

102 ______________________________________________________________________________________

Die Komplexität dieser Aufgabe erhöht sich, sofern die Organisation selbst mehrere Dimensionen vereinigt, wie zum Beispiel geographisch oder inhaltlich getrennte
Strukturen (siehe auch 5.2.3).
Obschon es sich bei der Marktanalyse um eine Untersuchung der externen Umwelt handelt, lohnt sich dabei gleichzeitig die interne Betrachtung der Organisation, um
Eigen- und Fremdbild miteinander zu vergleichen. Wenn sich dabei massive Diskrepanzen ergeben, ist dies in der Regel der beste Ansatzpunkt für erfolgreiche Diskussionen über die mögliche Veränderung einer Organisation. Die relevanten Elemente der
Marktanalyse werden in der nachfolgenden Tabelle vorgestellt:
Elemente

Inhalte

Instrumente (vgl. 5.4.6)

Wirtschaftliches

Entwicklung des wirtschaftlichen Umfeldes,



Desk Research

Umfeld

gesamtgesellschaftliche Trends (begünstigend



Expertenbefragungen

Bestimmung der Anspruchsgruppen der



Desk Research

Organisation, Bedeutung einzelner Gruppen,



Marktbefragung



Interne Befragung



Markt- und

oder gefährdend), Entwicklung der Kapitalmärkte
(Vermögensanlage)
Anspruchsgruppen

Interaktion und Beeinflussung zwischen
Anspruchsgruppen
Erwartungen

Erwartungen der Anspruchsgruppen, an die

Kundenbefragung

Organisation bezogen auf Themen, Aktivitäten,
Finanzen, Kommunikation und Verhalten. Verän-



Interne Befragung



Workshop „Markt 1“

Analyse von Konkurrenz und Partnern, bezogen



Desk Research

auf Fähigkeiten, Erfüllung von Markterwartungen;



Interne Befragung



Markt- und
Kundenbefragung

derungen in Erwartungshaltungen (z.B. Stärkung oder Schwächung einzelner Themen, neue Normen oder Gütesiegel für Organisationen, usw.).
Erweiterte Analyse bezogen auf Geldgeber und
Erbringer sonstiger Leistungen hinsichtlich der aktuellen Erwartungserfüllung durch die Organisation
Konkurrenz

Kennzahlen; Stärken und Schwächen (analog interner Analyse); Erarbeitung des Verständnisses möglicher konkurrenzierender Themen, die in der
Wahrnehmung der Geldgeber an Gewicht gewinnen könnten
Markt- und

Erarbeitung von Markt- und Kundensegmenten,



Datenanalyse

Kunden-

Verständnis spezifischer Verhaltensmuster und



Kundenbefragung

segmentierung

Erwartungen

Abbildung 50: Marktanalyse Markt 1

5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________103

5.4.3

Analyse Markt 2

Diese Marktanalyse ist nur notwendig, sofern die Märkte für die Mittelbeschaffung und die Leistungserbringung – unabhängig davon, ob es sich dabei um materielle, immaterielle oder reine Kommunikationsleistungen handelt – ganz oder teilweise auseinanderfallen. Dies ist für viele NPO der Fall. Im zweiten Markt geht es um den oder die Orte der Leistungserbringung. Die notwendigen Informationen sind anhand der folgenden Elemente bestimmbar:
Elemente

Inhalte

Instrumente (vgl. 5.4.6)

Umfeld

Entwicklung des politischen und wirtschaftlichen



Desk Research

Umfeldes im Bereich der Leistungsempfänger



Expertenbefragungen



Interne Befragung

Anspruchsgruppen

Bestimmung der Anspruchsgruppen und



Desk Research

und Leistungs-

Leistungsempfänger, gegenseitige Abhängigkeiten



Marktbefragung



Interne Befragung



Markt- und
Kundenbefragung



Interne Befragung



Workshop „Markt 2“

Analyse von antagonistischer und pro-



Desk Research

tagonistischer Konkurrenz sowie von Partnern,



Interne Befragung



Markt- und

empfänger
Erwartungen und

Erwartungen und Bedürfnisse der

Bedürfnisse

Anspruchsgruppen und Leistungsempfänger an die Organisation bezogen auf Leistungen,
Kommunikation und Verhalten; Veränderungen in
Bedürfnissen und Erwartungen

Konkurrenz

bezogen auf Fähigkeiten zur
Dienstleistungserbringung, Redundanz; Stärken und Schwächen (analog interner Analyse)

Kundenbefragung

Abbildung 51: Marktanalyse Markt 2

5.4.4

Positionsbestimmung

Die Bestimmung des aktuellen Organisationstyps gemäß der im dritten Kapitel entwickelten Matrix erlaubt es, die Situation einer Organisation vor dem Hintergrund ihrer ganz spezifischen Eigenheiten zu betrachten. Damit läßt sich einfacher abgleichen, ob das bestehende Aktivitätenportfolio zur Organisation paßt. Ebenso dient die aktuelle Situation als Ausgangslage möglicher Veränderungen der Positionierung, z.B. der
Verschiebung des Profils vom Fundraiser zum Dienstleister.
In der Regel sind sich nicht alle Anspruchsgruppen einer Organisation über die Positionierung auf der Strategiematrix einig. Deshalb ist es sinnvoll, die Frage der sub-

104 ______________________________________________________________________________________

jektiv wahrgenommenen Positionierung in die internen und externen Befragungen einzubeziehen (vgl. Anhang).

Orientierung

Handlung

Richtung

Direkt

Kommunikation
Dreistufig

Finanzierung Gesichert
Wirkung

Ungesichert

Lokal

auf Distanz

Kommrichtung Innen

Aussen

Erfolg

Verhaltensänderung

Zustandsänderung

Zielsetzung Ökonomisch

Ideell

Abbildung 52: Strategiematrix

Nachstehend werden nochmals die Kriterien zur Bestimmung der Position einer
Organisation bezogen auf die jeweilige Dimension dargestellt:
Dimension

Linke Position

Mittlere Position

Rechte Position

Orientierung

Handlung

Gemischt

Kommunikation

Primär handelnd tätig,

Sowohl handelnd als auch

Primär kommunizierend

führt Projekte durch,

kommunizierend aktiv,

tätig, vor allem gegenüber

leistet Hilfe, unterstützt

z.B. durch politisches

Dritten, z.B. im Lobbying

bei der Selbsthilfe, er-

Lobbying zur Unter-

oder der sonstigen

bringt Dienstleistungen,

stützung aktiven

Interessenvertretung für

usw.

Handelns

die gewählten Ziele

Direkt

Gemischt

Indirekt

Erbringt Leistungen direkt

Sowohl für die Geldgeber

Primär gegenüber Dritten

an (nicht für) die Geld-

als auch für andere Ziele

oder Sachwerten aktiv,

geber (oder auch Mit-

aktiv, die den Geldgebern

die nicht in direkter

glieder), diese ziehen

keinen direkten oder

Beziehung mit den

einen direkten Vorteil aus

indirekten Vorteil ver-

Geldgebern stehen

den Handlungen

schaffen (außer ggf. der

Richtung

steuerfreien Spende)

5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________105

Dimension

Linke Position

Mittlere Position

Rechte Position

Wirkung

Lokal

Gemischt

Auf Distanz

Erbringt die meisten

Ist sowohl lokal als auch

Erbringt die Leistungen

Leistungen im gleichen

auf Distanz aktiv

mehrheitlich geographisch

geographischen Kreis, in

vom Ort der Mittelbe-

welchem die Mittel

schaffung entfernt

beschafft werden
Kommunika-

Innen

Gemischt

Außen

tionsrichtung

Kommuniziert primär mit

Kommuniziert gemischt,

Kommuniziert vor allem

den Mitgliedern und/oder

sowohl gegenüber den

gegenüber Dritten (nicht

aktuellen oder potentiellen

Mitgliedern als auch

zur Beschaffung von

Geldgebern

gegenüber Dritten (z.B. zu

Mitteln)

Lobbying-Zwecken)
Erfolg

Zustandsänderung

Gemischt

Verhaltensänderung

Verfolgt das Ziel,

Versucht sowohl

Verfolgt das Ziel, Ver-

Zustände zu verändern

Zustände zu ändern als

halten zu verändern oder

(z.B. durch Hilfe usw.)

auch Verhalten

Hilfe zur Selbsthilfe zu geben Zielsetzung

Ökonomisch

Gemischt

Ideell

Verfolgt ökonomische

Verfolgt teilweise

Verfolgt ideelle Ziele der

Ziele der Mitglieder oder

ökonomische, teilweise

Mitglieder oder der Geld-

der Geldgeber

ideelle Ziele

geber, verschafft diesen
(bei Erfolg) keinen ökonomischen Vorteil

Abbildung 53: Dimensionen der Organisationsbeschreibung

5.4.5

Portfolioanalyse

Die Analyse der aktuellen und geplanten Aktivitäten einer Organisation ist ein wichtiges Element der Strategiefindung, das häufig vernachlässigt wird. Dabei ist der
Einfluß auf den zukünftigen Erfolg der Organisation sehr groß: Erstens muß das
Aktivitätenportfolio zum Leitbild passen, d.h. den genuinen Zielen der Organisation dienen. Zweitens muß es in wesentlichen Teilen den Erwartungen bzw. Bedürfnissen der relevanten Anspruchsgruppen in den Märkten 1 und 2 gerecht werden und drittens muß es den verfügbaren Ressourcen an Personen und finanziellen Mitteln entsprechen
– besser zwei Projekte gut und erfolgreich durchgeführt als zehn begonnen. Zuletzt muß eine realistische Erfolgschance bestehen. Dies soll nicht bedeuten, daß eine Organisation zur Erreichung ihrer Ziele keine Risiken eingehen soll, dennoch ist es wichtig, daß die unsicheren Projekte in einem ausgewogenen Verhältnis zu denen mit hoher

106 ______________________________________________________________________________________

Erfolgswahrscheinlichkeit liegen. Spezifische Ansätze für die sinnvolle Ausprägung des Portfolios verschiedener Organisationstypen finden sich im 6. Kapitel.
Während der Bestandesaufnahme werden allerdings die Aktivitäten noch nicht bewertet, sondern nur mit dem Ziel der Erstellung einer Übersicht erfaßt.
Im Fokus einer derartigen Analyse stehen nicht nur die Projekte der Organisation gegenüber den Leistungsempfängern, sondern ausnahmslos alle wichtigen Aktivitäten, einschließlich relevanter Finanzierungs-, Organisations- und Marketingprojekte, aber auch Dienstleistungs- und Produktangebote, die außerhalb der eigentlichen Kerntätigkeit angesiedelt sind171. Für Organisationen vom Typ Verteiler sind extern unterstützte Projekte und Organisationen wie eigene Aktivitäten zu beurteilen, da sich das
Vertrauen der Geldgeber in die Organisation letzten Endes durch die Leistung der
Mittelempfänger ergibt.
Die dabei zu erhebenden Daten sind relativ umfangreich und werden in der Regel durch die Projektverantwortlichen pro Projekt in einem Projektbericht zusammengestellt und zuletzt in einer Übersicht aller Projekte konsolidiert:
Elemente

Inhalte

Instrumente (vgl. 5.4.6)

Projektbeschreibung

Beschreibung der Ziele, des



Projektbericht

Benötigte Investitionen und andere



Projektbericht

Ressourcen (finanzielle, personelle



Interne Befragung



Kennzahlenanalyse

Aktueller Status des Projektes,



Projektbericht

bisheriger Erfolg, nächste Schritte,



(Interne Befragung)

Vergleich aller Projekte bezogen auf



Projektberichte

wesentliche Kriterien, vor allem bezogen



Workshop

Wirkungsbereichs und der notwendigen
Schritte zur Zielerreichung; erwartete
Wirkungen und Ergebnisse
Ressourcenbindung

usw.) während der gesamten
Projektdauer (pro Budgetperiode)
Projektstand

Termine, Meilensteine, Beurteilung der
Erfolgschancen
Projektportfolio

auf den Beitrag zur Zielerreichung der gesamten Organisation

Abbildung 54: Aufgaben Portfolioübersicht

171

z.B. der Blutspendendienst des Schweizerischen Roten Kreuzes vor der Abspaltung im Jahr 2000

5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________107

Die Übersicht über das Projektportfolio verfolgt das Ziel, alle geplanten und laufenden Projekte in vier Dimensionen in einen Zusammenhang zu bringen und auch eine Einschätzung des Ressourcenbedarfes zu erarbeiten:


Zielorientierung – Beitrag einer Aktivität zur Erfüllung des Organisationsziels



Kommunizierbarkeit – die Wahrnehmung eines Projektes im Kreis der relevanten Anspruchsgruppen



Mittelbedarf – die zum Erfolg einer Aktivität notwendigen finanziellen und personellen Ressourcen



Erfolgswahrscheinlichkeit – die aufgrund der bisherigen Erfahrungen subjektiv beurteilte Chance, die gesetzten Ziele zu erreichen

Detaillierte Erläuterungen zu diesen Faktoren und zum Management des Aktivitätenportfolios finden sich im 6. Kapitel.
5.4.6

Methoden der Bestandesaufnahme

In diesem Abschnitt wird ein kurzer Überblick über die Methoden der Bestandesaufnahme gegeben. In einigen Fällen wird auf externe Literatur verwiesen, in anderen
Fällen, wo die verfügbare Managementliteratur nur wenig Unterstützung bietet, werden im Anhang zusätzliche Dokumente bereitgestellt, die bei der Durchführung einzelner Schritte hilfreich sein können.
Desk Research

Eine gute Grundlage aller weiterführenden Analysen ist die Nutzung vorhandener
Sekundärquellen, d.h. von vorhandenen Studien172, Medienberichten und Internet-Recherche. Damit lassen sich viele Informationen über das Umfeld zusammentragen, ohne daß direkte Kosten entstehen. Beispiele dafür sind:


Nutzung von Studien zum Non-Profit-Markt zur Bestimmung der eigenen
Position und der Konkurrenzsituation173



Artikel aus Zeitungs- und Zeitschriftenarchiven zur eigenen Organisation, zur
Konkurrenz und zu anderen relevanten Themen



Internet-Recherchen bezüglich wichtiger Themen und ihrer Wahrnehmung

172

Zum Beispiel die verfügbaren Studien zum Schweizer Spendenmarkt, vgl. Wagner, Kessler,
2003

173

z.B. Wagner, Kessler, 2003

108 ______________________________________________________________________________________



Recherche der Internetpräsenz der Konkurrenten, zur Beurteilung von
Überschneidungen und Unterschieden



Analyse der öffentlichen Präsenz wichtiger Geldgeber, u.a. zur Prognose möglicher Erwartungsverschiebungen

Dies sind nur einige wenige Beispiele für konkrete Möglichkeiten zur Forschung ohne den Einsatz finanzieller Mittel. Weiterführende Literatur zum Thema der
Recherche wird im Anhang aufgeführt.
Interne Befragung

Die eigene Sicht der Dinge ist, wenngleich immer subjektiv, ein wichtiger Bestandteil der Strategiebestimmung. Zwar ist eine Kunden- oder Marktbefragung der ideale geeignete Ansatz, um unverfälschte Eindrücke der Außensicht einer Organisation zu gewinnen, oft fehlen allerdings die Mittel oder die Zeit, diese auch durchzuführen. In diesem Fall bietet eine umfassende interne Befragung die einzige Möglichkeit, eine Vielzahl von Erkenntnissen über die Organisation zu gewinnen.
Stehen zusätzlich externe Informationen zur Verfügung, bietet der Vergleich mit den internen Stimmen eine gute Ausgangslage zur Korrektur eines möglicherweise unzutreffenden Selbstbildes.
Die Durchführung einer internen Befragung erfolgt am besten auf schriftlichem oder elektronischem Weg, in Einzelfällen auch im direkten Gespräch. Letzteres erfordert aber in der Regel die größte Erfahrung, weil durch falsche Gesprächstechnik das Ergebnis schnell verzerrt wird. Dies kann selbstverständlich verhindert werden, indem man geeignete professionelle Hilfe beizieht, doch bedeutet dies eine zusätzliche
Belastung des Budgets.
Die interne Befragung kann sich über alle wesentlichen Aspekte – wie interne Analyse, Einschätzung der Marktsituation, Organisationsprofil und Portfoliobestimmung – erstrecken und eine Vielzahl von Informationen generieren. Die empfehlenswerte Vorgehensweise wird nachstehend tabellarisch dargestellt, ein Beispiel für einen entsprechenden Fragebogen findet sich im Anhang.

5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________109

Organisation

Internes oder externes Projekt (1-2 Personen), möglichst neutral und unabhängig Form

Schriftliche Befragung durch Fragebogen (elektronisch oder Papierform), qualitativ, d.h. in der Regel ohne statistische Auswertung, zwischen 10 und 50 Teilnehmer
Die Möglichkeit zur anonymen Teilnahme kann viel zu einer ehrlichen
Beantwortung beitragen
Mitarbeiter
Leitungsteam



Aufsichtsorgane



ggf. befreundete Externe



Vor Beginn: Versand der Information über die Strategiefindung



Zu Beginn: Vorstellung des Strategieprojektes und der Befragung
(Veranstaltung oder durch schriftliche/elektronische Kommunikation)



Innerhalb von 7 Tagen: Versand der Fragebogen



Nach 2-3 Wochen: Anmahnung der Fragebogen (schriftlich)



Nach 4-5 Wochen: Telephonische Anmahnung der Fragebogen



Nach 6 Wochen: Annahmeschluß, Auswertung



Vorgehen und Zeitraum




Zielgruppe

Nach Auswertung: Kommunikation der zusammenfassenden
Ergebnisse

Auswertung

Objektive Zusammenfassung der einzelnen Stimmen

Abbildung 55: Interne Befragung

Weitere Informationen zur Durchführung von Befragungen finden sich auch in der im Anhang aufgeführten Literatur.
Expertenbefragung

Als Expertenbefragung wird in diesem Zusammenhang der Einbezug einzelner externer Personen bezeichnet, die in einer strukturierten Form persönlich befragt werden.
Dabei geht es darum, einzelne Meinungen zu erhalten, die zwar kein vollständig repräsentatives Bild liefern, aber dennoch eine gute Ergänzung zu einer internen Befragung darstellen. Die Auswahl der Personen erfolgt repräsentativ in dem Sinne, daß alle wesentlichen Anspruchsgruppen der Organisation durch gut informierte und in ihrer
Meinung von den internen Entscheidungsträgern respektierte Persönlichkeiten vertreten sind.
Die Expertenbefragung kann ebenso wie die interne Untersuchung sowohl durch die Organisation selbst als auch durch externe Dienstleister erfolgen. Dies ist sowohl

110 ______________________________________________________________________________________

eine Frage des Trainings als auch der verfügbaren finanziellen Mittel. In jedem Fall aber ist es sinnvoll, daß sich führende Exponenten der Organisation, insbesondere aber die wichtigsten Teilnehmer und Entscheidungsträger im Strategieprozeß, zumindest passiv an dieser Befragung beteiligen, um selbst einen unmittelbaren Eindruck der
Außenwahrnehmung zu bekommen.
Organisation

Internes oder externes Projekt (Entscheidungsträger beteiligt), zusätzlich
Projektleitung, möglichst neutral und unabhängig

Form

Mündliche Befragung anhand vorgegebener Raster, in der Regel analog einiger Schwerpunktfragen der internen Befragung, Dauer des Gesprächs maximal 90 Minuten; Aufzeichnung oder direkte Notizen, ca. zwischen 10 und 20 Gespräche
Marktexperten
Wichtige Geldgeber



Ausgewählte Kunden


Vorgehen




Zielgruppe

(ggf. ausgewählte Empfänger)



Vor Beginn: Versand der Information über die Strategiefindung und
Anfrage bezüglich Teilnahme




Nach 4-8 Wochen: Durchführung Gespräch



Nach 8-12 Wochen: Auswertung



(ggf. Zustellung einer zusammenfassenden Auswertung zur Sicherung des Informationsrückflusses und als Dankeschön)



Objektive Zusammenfassung der einzelnen Stimmen



Auswertung

Nach 2-4 Wochen: Nachfassen und Terminbestätigung

Schwerpunkt auf Diskrepanzen und Ergänzungen zur Innensicht

Abbildung 56: Expertengespräche

Workshops

Die Durchführung von konzentrierten Gruppendiskussionen mit dem Ziel der Erarbeitung konkreter Inhalte ist an manchen Punkten sinnvoll, sofern eine gewisse Zahl interner Entscheidungsträger beteiligt ist, die ihre Erfahrungen und Meinungen beitragen können.
Workshops können dazu dienen, bereits erarbeitete Informationen zu sichten und zu beurteilen, vor allem aber helfen sie dabei, das gebündelte Wissen an einem Ort zusammenzuführen und innerhalb kürzester Zeit zu einer gemeinsamen Sichtweise zu verarbeiten. 5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________111

Ihre Durchführung bedarf sorgfältiger Vorbereitung und oft auch der Moderation durch unabhängige, gegebenenfalls externe Personen. Es geht darum, die vorhandenen
Erfahrungen möglichst umfassend nutzen zu können. Zur Durchführung erfolgreicher
Workshops sind im Anhang konkrete Quellen aufgeführt.

Kundensegmentierung

Die Segmentierung des Umfelds einer Organisation, vor allem im Bereich der
Finanzierung, soll ein Verständnis für die verschiedenen Gruppen, die real oder potentiell in einer positiven oder auch negativen Beziehung zur Organisation stehen, ermöglichen. Die einzelnen Gruppen sind in ihrer Struktur nicht immer homogen und es ist durchaus möglich, im Rahmen der konkreten Arbeit und vor allem durch geeignete
Kommunikation ihren Größenanteil zu verändern. Eine der wichtigsten Aufgaben der
Segmentierung ist es, dadurch neue Zielmärkte zu erschließen, die zusätzlich zu den bestehenden zum Erhalt der Organisation beitragen.

Dem Thema und/oder der
Organisation gegenüber negativ Eingestellte

Negative
Skeptiker
Neutrale

Neutrale Gruppen ohne
Bezug zur Organisation

Positive

Begründet oder unbegründet skeptische Gruppen

Freunde
Mitglieder

Dem Thema gegenüber positiv Eingestellte ohne konkreten Bezug zur
Organisation
Unterstützer mit
Erinnerungsbedarf
Stabile Unterstützer mit hoher Treue

Abbildung 57: Anspruchsgruppenkreise im Markt 1

Die verschiedenen Anspruchsgruppen zeichnen sich durch folgende Merkmale aus, unabhängig davon, ob es sich um Personen oder Organisationen handelt:


Mitglieder: Der Organisation mit einer regelmäßigen Zahlungs- oder Leistungsverpflichtung verbunden, unabhängig davon, ob eine echte Mitgliedschaft oder vertragliche Bindung besteht

112 ______________________________________________________________________________________



Freunde: Der Organisation zugewandt, benötigen aber für die konkrete Unterstützung eine individuelle Anfrage (z.B. über ein Mailing)



Positive: Dem Thema und den Zielen der Organisation positiv Gegenüberstehende, aber ohne direkten Bezug zur Organisation, möglicherweise ist ihnen diese gar nicht bekannt



Neutrale: Indifferent, am Thema und an der Organisation (bisher) nicht interessiert



Skeptiker: Dem Thema an sich und/oder der Organisation gegenüber mißtrauisch - oft auch aus Mangel an Wissen



Negative: Dem Thema und/oder der Organisation wissend (belegt oder unbelegt) negativ gegenüberstehend

Da diese Gruppen alleine aufgrund dieser Einteilung alles andere als homogen sind, bedürfen sie weiterer Segmentierung. In einigen Fällen kann eine Strukturierung nach soziodemographischen Merkmalen174 hilfreich sein, häufiger aber sind es ganz spezifische Merkmale, die eine Person oder Organisation an eine bestimmte NPO binden.
So ist ein grundlegendes Merkmal des Gönners einer Tierschutzorganisation nicht zwingend die Zugehörigkeit zu einer bestimmten demographischen Gruppe, sondern ein bestimmtes Motiv, das ihm den Tierschutz wichtig macht. In dieser Gruppe wiederum haben Haustierbesitzer völlig andere Motive als zum Beispiel Gegner der Pelztierzucht. Die Erarbeitung der für eine bestimme Organisation wichtigen Merkmale ist für das Verständnis der zukünftigen Prioritäten relevant.
Weitere Merkmale, die bei der Segmentierung typischerweise zu betrachten sind:


Zahlungsfähigkeit und -bereitschaft (generelle Unterstützungsbereitschaft; vorhandene, frei verfügbare Geldmittel)



Kommunikations- und Informationsverhalten (Beschaffung von Informationen,
Wunsch bezogen auf Ansprache)

Die Erarbeitung der Markt- bzw. Kundensegmentierung erschließt sich typischerweise aus zwei Quellen, einerseits aus den durch Desk Research gewonnenen Erkenntnissen über die Markterwartungen, andererseits aus der Analyse der bisherigen Kundenstruktur. Bei fundraising-orientierten Organisationen mit eigener Datenbank kann

174

Einkommen, Wohnort, sozialer Status, Familiensituation, Alter, usw.

5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________113

auch die Analyse der vorhandenen Daten bezüglich des bisherigen Unterstützungsverhalten entsprechende Erkenntnisse beisteuern175.
Zum detaillierten Vorgehen bei der Segmentierung sind im Anhang weiterführende
Literaturhinweise aufgeführt.
Kunden- und Marktbefragung

Für Organisationen mit einem breiten Kundenkreis ist die Durchführung einer Kunden- oder Marktbefragung176 ein umfangreiches und häufig zu kostspieliges Projekt.
Für Organisationen mit einem kleinen Unterstützerkreis lassen sich die notwendigen
Informationen bereits im Rahmen von Expertengesprächen beschaffen.
Vor dem Entscheid zur Durchführung einer Befragung muß sich eine Organisation deshalb darüber klar werden, ob sie bereit und in der Lage ist, diesen Mehraufwand zu leisten. Hier ist die Hilfe externer Dienstleister auch fast immer zwingend notwendig, da nur diese über die notwendigen Instrumente und die Erfahrung im Umgang mit statistisch repräsentativen Befragungen verfügen. Alternativ bietet sich die Beschränkung auf eine genügende Zahl von Expertengesprächen an. Auch zu diesem Thema finden sich im Anhang Literaturhinweise.

5.5 Phase II: Statusbeurteilung
Die Statusbeurteilung bildet das Ende der Bestandesaufnahme und ist ein ebenso wichtiger Entscheidungsprozeß wie die eigentliche Strategiefindung. Substantielle
Konflikte und Differenzen in der Beurteilung der aktuellen Situation, die zu diesem
Zeitpunkt nicht ausgeräumt sind, werden mit hoher Wahrscheinlichkeit während der eigentlichen Strategiedefinition und – weit bedeutender – während der gesamten
Lebensdauer der erarbeiteten Strategie erneut auftauchen und die Umsetzung behindern.
Deshalb sind in dieser Phase alle wichtigen Entscheidungsträger einzubinden, ebenso wie – vor allem in dezentralen oder demokratisch strukturierten Organisationen
– Vertreter aus der Organisationsbasis.

175

So kann man z.B. aus der Analyse ablesen, welche Personen auf welche Mailings reagiert haben und wie häufig sie dies tun.

176

Die Kundenbefragung konzentriert sich auf die bestehenden und ggf. auf frühere Geldgeber oder
Unterstützer, während die Marktbefragung den Kreis auch auf bisher nicht mit der Organisation verbundene Personen und/oder Organisationen ausdehnt.

114 ______________________________________________________________________________________

Das Ziel dieser Phase ist eine realistische, die Außen- und Innenansicht der Organisation verbindende Beurteilung aller relevanten Bereiche der NPO, die im Rahmen der
Bestandesaufnahme untersucht wurden.
Entscheidend für die Aussagequalität der erzielten Ergebnisse ist der bewußte Verzicht auf inhaltliche Entscheidungen zur Strategie zugunsten der Beschränkung auf die
Feststellung des Status quo. Dies erfordert, gerade bei Managern, die schnelle
Entscheidungen gewohnt sind, sehr viel Disziplin, sichert aber die Bestandesaufnahme ab und trennt sie von den vorwärtsgerichteten strategischen Entscheidungen.
Die wesentlichen Schritte der Strategiebeurteilung sind nachfolgend dargestellt:

Informationsaufbereitung

Informationsprüfung

Informationsergänzung

Statusentscheidung

Dokumentation

Abbildung 58: Schritte der Statusbeurteilung

5.5.1

Aufbereitung der Information

Die im Rahmen der Bestandesaufnahme gewonnenen Erkenntnisse werden in zusammengefaßter Form zum Bestandteil des endgültigen Strategiedokumentes. Davor aber werden sie zum unverzichtbaren Werkzeug für die Erarbeitung der Strategie an sich. Deshalb ist es relevant, eine objektive Dokumentation der Ergebnisse der Bestandesaufnahme zu erstellen und damit eine solide Basis für die Beurteilung der Zukunft einer Organisation zu legen. Dabei sind die folgenden Elemente zu berücksichtigen:


Vergleich Außen- und Innensicht (ggf. auch verschiedene, sich voneinander unterscheidende Ansichten)



Zusammenfassung der Ergebnisse der Portfolio-Analyse, einschließlich einer summarischen Darstellung der Aktivitäten nach verschiedenen Kernaufgaben der Organisation, Ressourcenbindung in % der Gesamtressourcen, sowie erwarteten Erträgen oder Einsparungen bei Finanz- oder Organisationsaktivitäten



Entwickelte Stärken-Schwächen-Profile (der eigenen Organisation und der wichtigen Konkurrenten und Partner in den Märkten 1 und 2)

5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________115



Bestimmung des Organisationstyps (einschließlich der Darstellung abweichender interner und externer Beurteilungen)



Darstellung der Markterwartungen in den Märkten 1 und 2 und deren Erfüllung (ggf. unterschiedliche Sichtweisen repräsentierend)

5.5.2

Überprüfung und Ergänzung der Information

Alle an der Statusbeurteilung beteiligten Personen und Organisationen sind Adressaten der aufbereiteten Daten. Damit wird die Rückkoppelung und die erneuten Prüfung auf Vollständigkeit, Richtigkeit und Relevanz sichergestellt. In dezentralen oder basisdemokratisch geprägten Organisationen empfiehlt sich die Vernehmlassung in einem breiteren Kreis, weil damit die Akzeptanz der gewonnenen Erkenntnisse verbessert wird.
Dazu muß eine strukturierte Rückmeldungsmöglichkeit bereitgestellt werden, die direkte Anpassungen oder Ergänzungen der Dokumentation oder aber weitere Abklärungen auslösen kann. Letztere sind vor allem dort notwendig, wo Zweifel an der
Richtigkeit oder Vollständigkeit der Daten bestehen. Werden diese Unsicherheiten nicht ausgeräumt, können sie während der Strategiefindung zur permanenten Belastung werden.
Die Vernehmlassung kann auch dazu führen, daß man eine anfänglich unterlassene
Kundenbefragung doch noch veranlaßt, um ein vermutetes, aber nicht oder nur wenig dokumentiertes Fremdbild abzusichern.
Diese Phase der Akzeptanzschaffung erfordert häufig individuelle Gespräche bezüglich des Strategieprozesses mit skeptischen Teilnehmern, die entweder zu Recht unberücksichtigte Punkte einbezogen wissen möchten oder aber mit Hilfe der bereits vorliegenden Fakten überzeugt werden wollen.
5.5.3

Statusentscheidung

Die Statusentscheidung selbst basiert auf den abgesicherten Ergebnissen der Bestandesaufnahme. Ziel ist eine bewußte Auseinandersetzung mit den vorliegenden Erkenntnissen und eine explizite Einigung über die aktuelle Situation der Organisation und ihrer Umwelt.
Die eigentliche Aufbereitung der Information ebenso wie die Planung und Durchführung der Diskussion ist eine Aufgabe, die im Prozeß-Team oder bei einer einzelnen
Person am besten aufgehoben ist. Wichtig ist dabei, daß strikte Neutralität auch und gerade gegenüber sich widersprechenden Aussagen gewährleistet ist.

116 ______________________________________________________________________________________

Die abschließende Beurteilung der Bestandesaufnahme erfolgt im Gremium aller wesentlichen Entscheidungsträger, dem Strategie-Team. Dabei kann, je nach interner
Konstellation, ein externer Moderators oder Mediator hinzugezogen werden, der von allen Teilnehmern als neutral anerkannt wird.
Das Ziel dieser Entscheidung ist nicht die Auswahl und Bewertung einzelner Erkenntnisse, sondern die ausdrückliche Kenntnisnahme und Akzeptanz der erarbeiteten
Zustandsbeschreibung

5.6 Phase III: Strategieformulierung und -begründung
Die Formulierung und Begründung der Strategie ist ein ebenso kreativer wie intensiver Prozeß177, eine Mischung aus Auseinandersetzung mit der Realität und Infragestellung der eigenen Sichtweise. Er dient sowohl der Loslösung von der bisherigen
Situation als auch der Suche nach neuen Ideen und kreativen Ansätzen; gleichzeitig verlangt er größte Disziplin in der Unterscheidung von „mutigem Aufbruch“ und reinem Wunschdenken.
Die nachstehend aufgeführten Teilschritte helfen bei der Formulierung der Strategie. Sie zerlegen den Prozeß in mehrere Unterelemente, die für sich einzeln abgeschlossen werden können und damit eine solide Grundlage für den jeweils nächsten
Schritt bilden. Die Bearbeitung der Schritte erfolgt sequentiell, allerdings besteht anläßlich der Prüfung und der Genehmigung der Strategie die Möglichkeit, vorangegangene Schritte zumindest teilweise wiederholen zu müssen.

ggf. Anpassung Organisationstyp

Aufgabendefinition

Definition
Meßkriterien

Aufgabenpriorisierung

Strategieausformulierung

Zieldefinition

Strategieprüfung

mögliche Iteration zur Vornahme notwendiger Korrekturen

Abbildung 59: Teilschritte der Zielformulierung

177

Bryson, 1995, IX-XI.

ggf.
Leitbilderstellung

Strategiegenehmigung

Strategiekommunikation

5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________117

Der eigentliche Zielfindungsprozeß ist ein Vorgang mit vielen Rückkoppelungen.
Die Definition eines Ziels verlangt zwingend die Auseinandersetzung mit den zur Erreichung benötigten Voraussetzungen. Dies kann ganz verschiedene Bereiche betreffen, wie z.B. die Finanzierung oder die Verfügbarkeit gewisser Fähigkeiten innerhalb der Organisation. In anderen Fällen handelt es sich um externe Hindernisse, wie z.B. die fehlende Bereitschaft der Geldgeber, ein der Organisation wichtiges Ziel zu unterstützen.
Deshalb ist in diesen Fällen die Schaffung der richtigen Voraussetzungen ebenso bedeutend wie die Zieldefinition an sich, da das eine erst durch das andere ermöglicht wird. Vor diesem Hintergrund ist die Entscheidung für ein bestimmtes Ziel in der Regel kein linearer Vorgang, wie die nachfolgende Darstellung zeigt, sondern verlangt die permanente Prüfung möglicher Konsequenzen einer Entscheidung:

Abbildung 60: Iterativer Zielformulierungsprozeß

Das einvernehmlich akzeptierte Ergebnis der Bestandesaufnahme bildet die Diskussionsgrundlage des weiteren Prozesses. Diese Informationsbasis muß durch aktive
Bezugnahme auf die bestehenden Realitäten in die Zielformulierung miteingebracht werden, um deren Wirklichkeitsbezug zu gewährleisten.
Grundsätzlich setzen sich die dabei zu beantwortenden Fragen immer mit der spezifischen Eignung der Organisation, ein bestimmtes Ziel zu erreichen, auseinander. Damit sollen nicht ehrgeizige Pläne verhindert, sondern die konkrete Auseinandersetzung

118 ______________________________________________________________________________________

mit den Erfolgschancen erzwungen werden. Nachstehend ist das Konzept dieser Fragen dargestellt, weitere konkrete Fragestellungen zu den einzelnen Elementen der
Strategieformulierung folgen an geeigneter Stelle:
Fragenkonzept

Beispiele

Warum kann unsere Organisation erfolgreicher

Warum können wir das besser als der Staat; als

sein als andere?

die Organisation xy?

Warum wird uns gelingen, was bisher noch niemandem gelungen ist?

Was macht gerade uns bei diesem Projekt erfolgreich? Abbildung 61: Fragen zum Strategieerfolg

5.6.1

Ziel- und Aufgabenkategorien

Nachfolgend wird regelmäßig von Aufgaben und Zielen die Rede sein, weshalb es notwendig ist, eine konkrete Definition dieser Begriffe für den Gebrauch im Rahmen der Strategiefindung vorzunehmen.
Eine Aufgabe ist die Beschreibung einer konkreten Absicht, bestimmte Dinge zu tun oder eine bestimmte Situation herbeizuführen. Sie beinhaltet nicht notwendigerweise die Beschreibung bestimmter Handlungen oder konkret meßbarer Erfolgskriterien. Ein Ziel andererseits übersetzt eine Aufgabe in konkrete, meßbare Ergebnisse, teilweise unter Beschreibung der dazu notwendigen Schritte. Dies bedeutet in der Regel auch, daß die Aufgabe auch dann noch Bestand hat, wenn das Ziel erreicht ist. Damit werden die Aufgaben dem Leitbild, die Ziele aber der Strategie zugeordnet.
Aufgaben

Entsprechende Ziele

Verhinderung von HIV-Erkrankungen

Reduktion der Neuinfektionen mit dem HIV-Virus um 50% bis zum Jahr 2005

Schaffung und Erhaltung einer zeitgemäßen

Aufbau einer Kundendatenbank

Infrastruktur
Verbesserung des Zugangs zur Schulbildung für

Bereitstellung von Schulmaterial für Dorfschulen

Kinder in Entwicklungsländern

Abbildung 62: Unterscheidung von Aufgaben und Zielen

Die Formulierung von Aufgaben und Zielen findet auf drei Ebenen statt. Der ersten Kategorie zuzuordnen sind die Kernaufgaben und -ziele der Organisation, die unmittelbar mit der Erfüllung ihres Organisationszwecks zusammenhängen.

5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________119

Die zweite Gruppe der abgeleiteten Aufgaben dient der Unterstützung der Kernaufgaben durch ergänzende Aktivitäten, die dritte Kategorie, die unterstützenden Aufgaben, zur Schaffung benötigter operativer Grundlagen.
Eine abgeleitete Aufgabe ist z.B. die Beschaffung der notwendigen Finanzmittel durch Fundraising, oder die aktive Anpassung der Markterwartungen178 aufgrund eines von der Organisation als wichtig angesehenen Ziels, das von den Geldgebern aktuell noch nicht als relevant wahrgenommen wird.
Aufgabenkategorie

Merkmale und Beispiele

Kernaufgaben

Alle Aufgaben, die direkt mit der Erfüllung der übergeordneten Zwecks der
Organisation zusammenhängen. Hier ist a priori die eigentliche Arbeit der
NPO enthalten, also beispielsweise



die Interessenvertretung gegenüber den Arbeitgebern durch eine
Gewerkschaft,



die Durchführung von Aufforstungsprojektes durch eine
Umweltschutzorganisation,



Abgeleitete Aufgaben

die Betreuung von Kranken durch eine Patientenhilfeorganisation, die Vertretung der Arbeitgeberinteressen durch Lobbying.

Aufgaben, die zum Erfolg der Kernaufgaben wesentliche Beiträge leisten und deshalb mit gleicher Priorität ebenso erledigt werden müssen, z.B.:



die Durchführung von Fundraising-Kampagnen zur Mittelbeschaffung,



das Eingehen von Kooperation mit anderen Organisationen,



die Suche nach neuen Mitarbeitern mit spezifischen Fähigkeiten.

Unterstützende

Aufgaben, die dem Erhalt der Organisation dienen und notwendig sind, um

Aufgaben

die Struktur und die Leistungsfähigkeit zu erhalten, z. B.



der Betrieb eines funktionierenden Rechnungswesens,



die Unterstützung durch eine leistungsfähige Informatik-Lösung,



die Entwicklung von Abläufen und Organisationsstrukturen.

Abbildung 63: Aufgabenebenen179

178

über die Veränderung der Kommunikation und damit die Sensibilisierung der entsprechenden
Anspruchgruppen für die veränderte Situation.

179

Bryson, 1995, S. 263.

120 ______________________________________________________________________________________

5.6.2

Veränderungen des Organisationstyps

Der während der Bestandesaufnahme festgestellte Organisationstyp kann in der Regel auch ohne grundlegende Veränderung des Charakters oder Zwecks einer Organisation in gewissem Rahmen verändert werden. Die bewußte Modifikation kann entweder dazu dienen, die Organisation wieder auf eine ursprüngliche und immer noch wichtige und richtige Aufgabe zurückzuführen, ebenso kann damit aber auch eine Vereinfachung der strategischen Situation erreicht werden.
Allerdings sollte jede Veränderung in der Ausprägung des Organisationstyps mit den Erwartungen der relevanten Anspruchsgruppen inner- und außerhalb der Organisation vereinbar und akzeptabel sein. Der Aufwand für die Vermittlung der Veränderung sowie mögliche Verluste durch den Rückzug von Geldgebern und/oder Mitarbeitern, die eine neue Ausrichtung nicht mittragen können, ist dabei gebührend zu berücksichtigen.
In der folgenden Matrix werden diejenigen Dimensionen dargestellt, die in einem gewissen Maße zur Vereinfachung der strategischen Position verändert werden können.

Orientierung

Handlung

Richtung

Direkt

Finanzierung Gesichert
Wirkung

Kommunikation
Dreistufig
Ungesichert

Lokal

auf Distanz

Kommrichtung Innen

Aussen

Erfolg

Zustandsänderung

Zielsetzung Ökonomisch

Verhaltensänderung
Ideell

Abbildung 64: Mögliche Verschiebungen in der Strategiematrix

Die Pfeile geben die Richtung an, in der eine Modifikation der Faktoren in der Regel Vereinfachungen für die Gestaltung der Organisation, ihrer Strategie und auch für die Umsetzung mit sich bringt. Die Auswirkungen der Veränderungen der einzelnen
Parameter werden im folgenden erklärt:

5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________121

Orientierung

Eine Verschiebung von einer reinen Handlungsorientierung in Richtung Kommunikationsorientierung kann vor allem Organisationen vom Typ Fundraiser zu einer günstigeren Ausgangsposition verhelfen, weil damit die Kommunikation gegenüber potentiellen Geldgebern auch ein Teil der inhaltlichen Leistung – im Sinne von Information und Aufklärung – wird. So können beispielsweise Konsumenteninformationen zu
Meeresfrüchten und Fischen, die aus ökologischer Sicht bedenkenlos gekauft werden können, durchaus als Aufgabe einer Organisation definiert werden, die den Schutz der
Meere verfolgt180. Selbst wenn damit zusätzlich Fundraising betrieben wird, entfällt damit der extreme Legitimationsdruck hinsichtlich der Mittelverwendung.
Handlungsrichtung

Ein Abrücken vom rein dreistufigen Austauschverhältnis hat zur Folge, daß eine direkte Beziehung zwischen Geldgeber und Organisation entsteht. Dies bedeutet für eine NPO konkret, daß sie Leistungen anzubieten beginnt, die einerseits mit dem Organisationszweck vereinbar sind, aber gleichzeitig einen konkreten Nutzen für den
Geldgeber generieren. Beispiele dieser Art sind versicherungsartige Dienstleistungen von NPO, die sich der Verhinderung von Krankheiten gewidmet haben181 oder auch die Einführung von Versandhandelskonzepten. Allerdings ist eine Veränderung dieses
Parameters immer mit Vorsicht zu behandeln. Nur zu schnell wird die Grenze zwischen echtem Austausch und problematischer Vermischung ökonomischer und ideeller
Inhalte überschritten, was die gesamte Wahrnehmung der Organisation massiv verändern und sogar die Steuerbefreiung gefährden kann.
Ebenso ist davon auszugehen, daß die Empfänger durchaus in der Lage sind, zwischen einer reinen Alibifunktion dieser Leistung und einem echten Nutzen zu unterscheiden.
Finanzierung

Die Stabilisierung der Finanzierungssituation ist zwar eine schwierige Aufgabe, verhilft einer Organisation aber zu einer längerfristigen Sicherung ihrer Projekte. Nur bei mittelfristig geklärter Finanzierung sind gewisse Vorhaben überhaupt realisierbar.
180

Sowohl WWF als auch Greenpeace wenden in der Schweiz zunehmend diese Strategie an, die neben der Bitte um finanzielle Zuwendungen auch einen konkreten Nutzen für die Empfänger der Kommunikation beinhaltet.

181

Z.B. die Zusicherung kostenloser Beratungen im Falle von schweren Erkrankungen. Ein anderes
Beispiel ist der Zugang zu Versicherungsleistungen (wie beispielsweise im Fall der Schweizerischen Paraplegikerstiftung oder der Schweizerischen Rettungsflugwacht)

122 ______________________________________________________________________________________

Eine Verschiebung kann primär über die verstärkte Betreuung eines ausgewählten
Kreises von Geldgebern erfolgen; mit dem Ziel, diese in eine Art langfristigen Mitgliederstatus zu überführen182. Dies geschieht in der Regel über eine stärkere Konzentration auf der Organisation bereits eng verbundene Personen und Organisationen durch eine Intensivierung des Kontakts, verbunden mit einer konsequenten Ausrichtung der
Organisation an den Erwartungen dieser Gruppen.
Wirkung

Die Verschiebung der Wirkungsrichtung in die lokale Umgebung der NPO kann die Beschaffung von Mitteln und die Kommunikation für Fundraiser oder Verteiler erleichtern. Allerdings ist dies in der Regel sehr schwierig zu realisieren und am ehesten für Organisationen im Bereich des Umweltschutzes möglich, indem sie zusätzliche
Aufgaben im Nahbereich übernehmen und so für ihre Geldgeber stärker sichtbar werden.
Zusammenfassung

Alle hier aufgeführten Veränderungen bergen zwar ein hohes Potential für die Verbesserung der Situation einer NPO in sich, bedürfen aber immer einer sorgfältigen
Prüfung des Einzelfalls. Deshalb sind im Rahmen dieser Diskussion zum Organisationstyp folgende wichtige Fragen zu beantworten:
Thema

Kernfrage

Gültigkeit der

Paßt die aktuelle Position auf der Strategiematrix zu den internen und

aktuellen Position

externen Erwartungen an die Organisation sowie zu den subjektiv wahrgenommenen Zielen der NPO?

Kompatibilität einer

Ist eine Veränderung der Position ohne Veränderungen an der

Positionsänderung

Erwartungserfüllung und den wesentlichen Organisationszielen möglich?

Veränderung der

Wie einfach können die Erwartungen und grundlegenden Ziele verändert

Erwartungen und
Ziele

werden? Welche positiven bzw. negativen Konsequenzen sind zu erwarten? Wie kann den negativen Konsequenzen begegnet werden?

Abbildung 65: Fragen zur Organisationstyp-Anpassung

182

Hier ist nicht die eigentliche Schaffung von Mitgliederkategorien gemeint, sondern der Aufbau einer intensiven Beziehung, die eine dauerhafte Verbindung des Geldgebers mit der Organisation schafft. 5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________123

Die Möglichkeiten, die sich im Rahmen dieser Diskussion ergeben, bedürfen einer genauen Prüfung ihrer Realisationsfähigkeit im Rahmen der eigentlichen Aufgabenund Zieldefinition (siehe 5.6.3ff). Sie sind deshalb als vorläufig anzusehen.
5.6.3

Bestimmung der Kernaufgaben

Eine erste Bestimmung des Handlungsschwerpunktes geschieht über die Definition der Kernaufgaben der Organisation. Dabei handelt es sich um eine Gruppe von ca. fünf, maximal aber 10-15 Aufgaben, die von der Organisation langfristig als wesentlich definiert werden. A priori sind es diejenigen Aufgaben, die auch ins Leitbild aufgenommen werden.
Verfügt die Organisation bereits über ein Leitbild, sind damit in der Regel bereits konkrete Kernaufgaben definiert. Ob eine Änderung oder Ergänzung – und damit eine
Anpassung des Leitbildes – möglich und sinnvoll ist, bedarf der Entscheidung im
Einzelfall.
Im Fall einer Neuerarbeitung des Leitbildes erfolgt die Formulierung der Kernaufgaben auf der Basis der bisherigen, entweder implizit oder explizit183 vorliegenden
Beschreibungen des Organisationszwecks. Ergänzt werden diese durch neue Impulse aus der laufenden Diskussion. Im Rahmen dieses spezifischen Schrittes ist es zulässig, mehr Aufgaben festzulegen, als letzten Endes bearbeitet werden können.
Die optimale Vorgehensweise für die Bestimmung der Kernaufgaben ist das Brainstorming184 im Kreis des Strategie-Teams. Das Resultat ist eine noch unstrukturierte
Sammlung potentieller Aufgaben, die Bestimmung der Relevanz und der Prioritäten erfolgt erst im nächsten Schritt. Dabei sollte die Fokussierung auf Kernaufgaben und der Verzicht auf die Diskussion abgeleiteter oder unterstützender Aufgaben die einzige
Beschränkung darstellen. Eine Bewertung der einzelnen Aufgaben erfolgt ebenfalls bewußt noch nicht.
5.6.4

Aufgabenpriorisierung

Erst nach Bestimmung möglicher Kernaufgaben der Organisation erfolgt die
Festlegung der strategischen Prioritäten.

183

Auch wenn eine Organisation noch über kein Leitbild verfügt, sind implizit in den Köpfen der
Beteiligten Vorstellungen über die wesentlichen Aufgaben vorhanden; in beinahe jedem Fall sind
Satzungen bzw. Statuten vorhanden, die eine Grundlage für die Diskussion schaffen.

184

Siehe auch die Ausführungen zu Methoden unter 5.4.6

124 ______________________________________________________________________________________

An diesem Punkt werden erstmals auch abgeleitete und unterstützende Aufgaben definiert, die für die Erfüllung einer spezifischen Kernaufgabe notwendig sind. Die
Prüfung erfolgt anhand der folgenden Kriterien:
Element

Fragen

Konformität

Geht die Kernaufgabe mit dem bereits dokumentierten oder subjektiv wahrgenommenen Organisationszweck (Leitbild) konform?
Entspricht die Aufgabe den externen und internen Erwartungen an die
Organisation?

Konkurrenz

Existiert Konkurrenz bei der Mittelbeschaffung für diese Aufgabe?
Gibt es Konkurrenz bei der Erfüllung der Aufgabe?

Fähigkeiten

Verfügen wir über die notwendigen Fähigkeiten?
Verfügt eine andere Organisation über bessere Fähigkeiten für diese
Aufgabe?

Finanzierung

Sind wir in der Lage, dieses Projekt zu finanzieren?
Ist ein anderer besser in der Lage, diese Aufgabe zu finanzieren?

Kooperation

Besteht ein Vorteil, in der Finanzierung der Aufgabe zu kooperieren?
Hat eine Kooperation bei der Erfüllung der Aufgabe Vorteile?

Voraussetzungen bzw.

Sind zusätzliche Voraussetzungen für die Erfüllung der Aufgabe zu

abgeleitete Aufgaben

schaffen?
Welches sind die daraus abzuleitenden Aufgaben?

Abbildung 66: Fragen zur Aufgabenbewertung

Erst nach abgeschlossener Diskussion dieser Fragen erfolgt die Bewertung der einzelnen Aufgaben durch die Teilnehmer an der Strategiediskussion. Dazu existieren verschiedene Entscheidungsansätze, die in der im Anhang aufgeführten Literatur ausführlicher beschrieben sind. Diese reichen von der konsensorientierten Entscheidungsfindung bis hin zu ein- oder mehrstufigen Abstimmungsverfahren mit Ausschluß der am schwächsten bewerteten Kandidaten. Abhängig vom Entscheidungsgremium und der Diskussionskultur ist der am besten geeignete Weg zu wählen.
Das mögliche Ergebnis einer derartigen Diskussion wird wie folgt dargestellt:

5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________125

Kernaufgaben

Gewichtung

Beschreibung

(fakultativ)
Aufgabe 1

40%

Diese Aufgaben sind in jedem Fall relevant und mit hoher Priorität

Aufgabe 2

25%

zu bearbeiten.

Aufgabe 3

10%

Aufgabe 4

10%

Die Verteilung der Mittel erfolgt mit der definierten Gewichtung (nur falls sinnvoll und notwendig).

Aufgabe 5

5%

Aufgabe 6

5%

Diese Aufgaben werden nur bearbeitet, wenn sich ohne

Aufgabe 7

5%

Vernachlässigung der relevanten Aufgaben die Möglichkeit dazu ergibt (beispielsweise bei verfügbarer Finanzierung).

Aufgabe 8

Diese Aufgaben werden auf keinen Fall (weiter) bearbeitet.

Aufgabe 9
Aufgabe 10

Abbildung 67: Priorisierung der Aufgaben

Wenn eine Gewichtung der Aufgaben erfolgt, bezieht sich diese in der Regel auf die Zuteilung der Ressourcen (Finanzen und Personal). Damit erfolgen verbindliche
Vorgaben für das Management des Aktivitätenportfolios.
Dieser Schritt bedarf einer eingehenden Diskussion der gegenwärtigen Zusammensetzung des Aktivitätenportfolios (vgl. 5.4.5) und darf nur in Ausnahmefällen stark von den aktuellen Schwerpunkten abweichen185. Denn wenn sich zu große Diskrepanzen zwischen dem aktuellen Portfolio und den zukünftig gewünschten Prioritäten ergeben, wird die Umsetzung der strategischen Vorgaben zwangsläufig die Aufgabe einer größeren Zahl von Projekten und damit entsprechende Veränderungen und Unruhe innerhalb der Organisation zur Folge haben.
Sofern eine stärkere Verschiebung ausdrücklich gewünscht ist, kann die Vereinbarung einer Übergangsfrist, bis zu welcher die neuen Prioritäten umgesetzt sein sollen, diese Folgen abmildern, ohne daß das langfristige Ziel gefährdet wird.
5.6.5

Zieldefinition

Sind die Kernaufgaben sowie daraus direkt abgeleitete Aufgaben bestimmt, erfolgt die Übersetzung in konkrete Ziele für den angestrebten Planungshorizont von 3-7
185

Dies ist vor allem dann der Fall, wenn der Kurs einer Organisation substantiell verändert werden muß. Dies kann notwendig sein, weil die Tätigkeitsschwerpunkte sich immer weiter von der ursprünglichen Zielsetzung entfernt haben, aber auch, weil sich aufgrund veränderter Rahmenbedingungen eine starke Anpassung aufdrängt.

126 ______________________________________________________________________________________

Jahren. Dieses Element der Strategiefindung ist mit Sicherheit das schwierigste, weil das Strategie-Team hier auf der Basis der verfügbaren – und nicht immer vollständigen
– Datengrundlage eine Prognose für die Zukunft erstellen soll.
In der Regel kommen verschiedenen Teilnehmer in einer derartigen Situation zu unterschiedlichen Ergebnissen. Das Ziel des hier vorgestellten Ansatzes ist es, trotz dieser komplexen Ausgangslage ein gemeinsames Resultat zu erzielen, das die Realität der Organisation berücksichtigt und Entwicklungschancen dort sucht und erkennt, wo sie auch bestehen.
Dabei helfen einerseits die Nutzung der erarbeiteten Datengrundlage, andererseits eine Reihe von Fragen, die zur Überprüfung der definierten Ziele dienen.
In diesem Schritt werden zu jeder bestimmten Aufgabe die im Rahmen des
Planungshorizontes anzustrebenden Einzelziele abgeleitet, notwendige Voraussetzungen identifiziert und erneut die Realisierbarkeit kritisch geprüft. Eine Einteilung in drei
Zielebenen ist – ähnlich wie im Bereich der Aufgaben – sinnvoll:

5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________127

Zielkategorie

Merkmale und Beispiele

Kernziele

Alle Ziele, die mit der Erfüllung einer Kernaufgabe zusammenhängen, z.B.



die Erreichung von durchschnittlichen Lohnsteigerungen im Rahmen der Inflationsrate plus 0.5% (Gewerkschaft)



der Erhalt der Nettofläche des Waldes in einem Land oder einer Region
(Naturschutzorganisation)



das Erreichen von mindestens 60% aller Erkrankten mit der
Betreuungsleistungen (Patientenhilfeorganisation)


Abgeleitete Ziele

Verhindern einer Erhöhung der Lohnnebenkosten (Arbeitgeberverband)

Ziele, die notwendigerweise zur Erreichung der Kernziele ebenso erreicht werden müssen, aber nicht direkt dem eigentlichen Zweck der Organisation entsprechen, wie z.B.



die Steigerung der Fundraising-Erträge um 15% pro Jahr



der Ausbau des Kreises der regelmäßigen Spender (mindestens eine
Spende pro Jahr) von 30% auf über 50% innerhalb von 3 Jahren



die Suche nach einem Kooperationspartner für die Durchführung eines
Ausbildungsprojektes



der Aufbau einer internen PR-Abteilung zur Verstärkung der lokalen
Kommunikation.

Unterstützende Ziele

Ziele, die dem Erhalt oder dem Ausbau der Organisation dienen und dazu dienen, die Leistungsfähigkeit zu steigern oder zu erhalten, z.B.



die Verfügbarkeit von Finanz- und operativen Kennzahlen jeweils 30
Tage nach Quartalsende



die Einführung eines neuen Mitgliederverwaltungssystems bis zum Jahr
200x



die Reorganisation der Projektabteilung nach Kernaufgaben

Abbildung 68: Zielebenen

Die Festlegung der Ziele muß in engem Zusammenhang mit der Kernaufgabendefinition erfolgen. Dabei ist das Ziel immer in Bezug auf einige Parameter zu prüfen:


Leistet es einen wesentlichen Beitrag zur Erfüllung einer Aufgabe, die wir uns vorgenommen haben?



Welche Gründe sprechen für ein Erreichen des Ziels, welche dagegen? Welche
Chancen für den Erfolg bestehen?



Wie wichtig ist dieses Ziel den beteiligten Anspruchsgruppen? Können wir es kommunizieren? 128 ______________________________________________________________________________________



Verfügen wir über die notwendigen Fähigkeiten und Ressourcen? Wenn nein, können wir uns diese innerhalb eines sinnvollen zeitlichen Horizontes erarbeiten?



Ist es durch uns besser zu erreichen als durch andere oder in einer Kooperation?
Warum?



Welche abgeleiteten Ziele bzw. Unterstützungsziele ergeben sich aus diesem
Ziel (z.B. bezüglich Finanzierung, Kompetenzen, Infrastruktur)?



Woran messen wir die Zielerreichung? Gibt es bestimmte Kriterien qualitativer oder quantitativer Natur?

Ähnlich wie schon bei der Prüfung der Aufgaben einer Organisation (siehe 5.6.4) empfiehlt sich für die Festlegung jedes Ziels die Prüfung auf seine Verträglichkeit mit der Realität, den Möglichkeiten der Organisation sowie ihrem Kernaufgabenprofil.
Ein Beispiel für die Formulierungsebene der Ziele ist nachstehend aufgeführt, die grau markierten Elemente tauchen zwar nicht in der endgültigen Fassung der Strategie auf, sind aber für die Entwicklung ebenso relevant:
Element

Beschreibung

Aufgabe

Wir wollen Kindern in der dritten Welt besseren Zugang zu einer

(Leitbildebene)

grundlegenden Schulbildung verschaffen.

Strategische

Wir wollen sicherstellen, daß bis zum Jahr 200x die Anzahl der Kinder, die

qualitative und/oder quantitative Ziele

mindestens bis zum 4. Schuljahr regelmäßig die Schule besuchen, in den afrikanischen Ländern x, y und z von heute 23% auf über 40% steigt.

Handlungsziele

Konkrete Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele sind die Etablierung von drei Länderprojekten mit einem gemeinsamen Management und folgenden
Schwerpunkten:



Unterstützung der lokalen Bildungsträger durch Material und logistische
Hilfe



Förderung der Lehrerausbildung durch finanzielle Mittel, Bau und
Betrieb von Lehrerseminaren



Motivation der Eltern durch Information und finanzielle bzw. materielle
Hilfe (Ersatz der Arbeitskraft der Kinder)

Gründe für den Erfolg

Diese Ziele werden wir erreichen durch



unsere guten Beziehungen zu privaten, kirchlichen und staatlichen
Institutionen vor Ort,



unsere Erfahrung aus ähnlichen Bildungsprojekten in Asien und Afrika,



unsere erfahrenen lokalen Projektleiter.

5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________129

Element

Beschreibung

Konkurrenzsituation

In den ausgewählten Ländern sind mit Ausnahme von Land x nur kleine lokale Initiativen tätig. Wir werden, wo immer möglich, mit diesen zusammenarbeiten bzw., wenn dies nicht möglich ist, andere geographische Schwerpunkte wählen.
Im Land x ist eine große amerikanische Freikirche tätig, die über wesentlich umfangreichere Mittel verfügt. Allerdings stößt sie aufgrund ihrer ideologischen Ausprägung auf erheblichen Widerstand bei den lokalen
Ansprechpartnern. Vor Aufnahme der Aktivitäten ist eine genaue Prüfung der Situation erforderlich.

Erwartete Hindernisse

Unsere Ziele werden gefährdet durch



rückläufige Spendeneinnahmen ohne Zweckbindung bzw. ohne
Zweckbindung für Ausbildungsthemen,



potentielles Aufflackern weiterer lokaler Konfliktherde in Land y.

Abgeleitete Aufgaben

Die Erreichung dieser Ziele erfordert

und Ziele



den Aufbau einer verantwortlichen Projektleitung für alle Bildungsprojekte in Afrika und die Zusammenfassung der heutigen Teilprojekte, damit verbunden auch die Beendigung bzw. Neuausrichtung unserer aktuellen Bildungsprojekte,



die Entwicklung langfristiger Kommunikations- und Fundraising-Aktivitäten zur Sicherung der Akzeptanz unserer Bildungsaufgaben und zur
Gewinnung genügender Mittel ohne Zweckbindung oder mit Bindung an Ausbildung,



den Aufbau einer außenpolitischen Forschungsstelle, die aktuelle
Informationen zur Gefährdungslage in unseren Einsatzgebieten auswertet und rechtzeitig Entscheidungen kommuniziert.

Ergebnismessung

Die Erreichung der Ziele messen wir



jährlich aufgrund der veröffentlichten Zahlen der UNESCO. Dabei wollen wir (ab dem 2. Jahr nach Projektbeginn) für jedes Jahr mindestens eine Verbesserung um 4 Prozentpunkte im Durchschnitt aller drei Länder erreichen,



jährlich aufgrund unserer Kosten. Diese sollen € 750’000 pro
Verbesserung um einen Prozentpunkt (für alle drei Länder) nicht überschreiten, •

am Ende unserer Strategieperiode über die Erreichung des
Gesamtziels von 40% (gemessen als regelmäßiger Anteil der Kinder mit Schulbesuch mindestens bis und mit dem 4. Schuljahr).

Abbildung 69: Ebenen der Zieldefinition

Im Rahmen dieser Zielsetzung ist auf übergeordneter Ebene zwar kreatives Denken und auch der Mut zu unkonventionellen Entscheidungen gefordert, denn nur der Wille

130 ______________________________________________________________________________________

zu außerordentlichen Leistungen macht diese möglich. Dennoch muß sich eine Organisation überlegen, weshalb gerade sie Dinge erreichen kann, an denen andere vielleicht schon gescheitert sind oder die sich gegenläufig zum allgemeinen Trend bewegen.
So ist beispielsweise in einem stagnierenden Spendenmarkt und nach drei Jahren kontinuierlicher Abnahme der eigenen Einkünfte aus dem Fundraising eine schlüssige Begründung notwendig, weshalb mit einer neuen Strategie eine Steigerung der Spendeneinnahmen von 10% jährlich erreichbar sein soll.
5.6.6

Beschreibung der Erfolgs- und Meßkriterien

Die Beschreibung möglicher Erfolgs- und Meßkriterien ist bereits im vorangehenden Abschnitt erfolgt. Um nach einer gewissen Zeitspanne überprüfen zu können, ob die gesetzten Ziele erreicht werden, müssen einem bestimmten Ziel konkrete Erfolgskriterien zugeordnet werden, die regelmäßig überprüft werden. Diese sind im besten
Falle direkt quantitativ bestimmbar, andernfalls indirekt über die Quantifizierung qualitativer Parameter186. Die zu erreichenden Ziele sind so genau zu beschreiben, daß sich nach Ablauf einer gewissen Zeitspanne beurteilen läßt, ob diese auch erreicht wurden. Die Einigung über die wichtigsten Beurteilungskriterien des Erfolgs eines Ziels ist deshalb ein ebenso wichtiger Punkt wie die eigentliche Zieldefinition. Erst sie ermöglicht es, die Tätigkeit einer Organisation in Bezug auf ihre strategischen Ziele zu beurteilen.
Nähere Ausführungen zur Erfolgsmessung finden sich im 5. Kapitel im Abschnitt zum strategischen Controlling.
5.6.7

Ergänzung und Formulierung des Leitbildes

Sofern das Leitbild angepaßt oder neu erstellt werden soll, stehen nach der Bestimmung der Kernaufgaben dessen wesentliche Aussagen bereits zur Verfügung. Hinzu kommen zusätzliche Aspekte, die das Leitbild vervollständigen. Dazu dient die bereits unter 5.2.1 vorgestellte Liste der Elemente.
186

Als Beispiel sei auf das Kriterium der Verbesserung der Kundenzufriedenheit hingewiesen. Diese läßt sich absolut gesehen nicht messen. Deshalb führt man zu einem Zeitpunkt x eine Umfrage zur Kundenzufriedenheit durch, bei der die Kunden ihre Zufriedenheit auf einer Skala von 1 bis
10 angeben. Dies ergibt einen ersten quantitativen Anhaltspunkt. Wiederholt man dieselbe Befragung nach zwei Jahren, wird man eine positive oder negative Veränderung erkennen und auch quantitativ ausdrücken können.

5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________131

Leitbildelemente

Beschreibung und Schlüsselfragen

Leitsatz (Mission)

Beantwortung der Frage nach dem Kern der Organisation
„Wer möchten wir sein?“

Kernaufgaben

Definition der wesentlichen Kernaufgaben der Organisation
„Für welche Aufgaben erklären wir uns zuständig?“

Wirkungskreis

Bestimmung der geographischen und/oder inhaltlichen
Wirkungsschwerpunkte
„Für wen oder was möchten wir dies in welchem Umfeld tun?“

Finanzierung

Definition der Finanzierungsansätze
„Woher stammen unsere Mittel?“

Optional: Grundsätze zur

Festlegung auf gewisse Standards bei der Mittelbeschaffung und

Mittelbeschaffung und
-verwendung

-verwendung

Optional: Führungsgrundsätze

Definition des Stellenwerts und des Umgangs mit Mitarbeitern

Optional: Grundsätze zu

Ergänzung der Grundsätze bezogen auf die Organisation und ihr

Organisation und Umwelt

Verhalten in anderen Aspekten

Nach welchen Regeln betreiben wir unser Fundraising?“
„Wie verwenden wir unsere Mittel?“

„Wie behandeln wir unsere Mitarbeiter?“

„Wie organisieren wir uns?“
„Wie betreiben wir unser Geschäft?“

Abbildung 70: Elemente des Leitbildes

Neben den Kernaufgaben sind in diesem Schritt vor allem der Leitsatz und weitere
Grundsätze der Organisation sowie fallweise auch wichtige Merkmale abgeleiteter oder unterstützender Aufgaben, die einen langfristigen Horizont haben, zu formulieren. Nachstehend einige inhaltliche Beispiele:

132 ______________________________________________________________________________________

Beispiele für



Wir verpflichten uns, jährlich höchstens 20% unserer
Gesamteinnahmen für Administration und Mittelbeschaffung aufzuwenden. zusätzliche Leitbildelemente



Wir legen hohen Wert auf motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und sichern dies durch konsequente Weiterbildung, Einbezug in wesentliche Entscheidungen der Organisation sowie durch eine proaktive Informationspolitik.



Wir veröffentlichen regelmäßig Kennzahlen zu unserer Arbeit, die über finanzielle Berichterstattung hinaus die Beurteilung des Erfolges unserer Tätigkeit ermöglichen.

Abbildung 71: Beispiele zusätzlicher Leitbildelemente.

Die Erstellung des Leitbildes sollte mit der Definition dieser zusätzlich relevanten
Elemente abgeschlossen sein, die weitere Bearbeitung, Überprüfung und Genehmigung erfolgt sinnvoll gemeinsam mit den übrigen Elementen der Strategie. Ein
Beispiel für ein Leitbild findet sich im Anhang.
5.6.8

Ausformulierung der Strategie

Obschon bereits in den vorangegangenen Schritten wesentliche Elemente der Strategie konkret beschrieben wurden, ist eine sorgfältige Überarbeitung und Zusammenstellung unumgänglich, die den Inhalt der gesamten Strategie für alle anzusprechenden
Zielgruppen präzise formuliert und damit unmißverständlich die zukünftige Richtung festlegt. Diese Aufgabe wird im Idealfall durch einen oder höchstens zwei Teilnehmer am
Strategieprozeß übernommen, mit dem Ziel, alle getroffenen Entscheidungen so unverfälscht wie möglich abzubilden.
Die formulierte Version der Strategie und – falls dieses im gleichen Zusammenhang erarbeitet wird – des Leitbildes ist sodann in jedem Fall den Mitgliedern des
Strategie-Teams zur Korrektur vorzulegen, um sicherzustellen, daß diese darin ihre eigenen Entscheidungen wiedererkennen. Erst nach ausdrücklicher Genehmigung durch diese Gruppe ist die Strategie weiteren Personen zugänglich zu machen.
5.6.9

Überprüfung der Strategie

Für die Überprüfung der ausformulierten Strategie gelten die gleichen Aussagen wie bei der Statusbeurteilung. Der aktive Einbezug einer breiten Gruppe von internen und teilweise externen Gesprächspartnern führt durch die dadurch größere Wissens-

5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________133

und Erfahrungsbasis zu einer eindeutig tragfähigeren Strategie. Zudem erhöht die
Möglichkeit zur Mitsprache und Mitwirkung die Akzeptanz der Ergebnisse.
Vor diesem Hintergrund ist eine Vernehmlassung der fertig erstellten und dokumentierten Strategie – einschließlich der Ergebnisse der Bestandesaufnahme – ein wichtiger Schritt zur Prüfung und zur Vorbereitung der Umsetzung. Noch viel mehr aber wird damit – vor der abschließenden Entscheidung – die aktive Einbindung wichtiger Gruppen in den Prozeß gefördert, was die Tragfähigkeit der gesamten
Strategie erheblich erhöht.
Die Rückmeldungen aus dem Vernehmlassungsprozess sind sorgfältig zu prüfen und, wo relevant, in die Strategie zu integrieren. Dazu ist es in der Regel sinnvoll, einen abschließenden Workshop des Strategie-Teams durchzuführen. Dieser entscheidet über die Berücksichtigung des Feedbacks und nimmt die möglicherweise notwendigen
Anpassungen der Strategie vor.
Wo immer eingegangene Anregungen nicht aufgenommen werden konnten, ist den
Teilnehmern der Vernehmlassung eine Rückmeldung über die Gründe der Nichtberücksichtigung ihrer Vorschläge zukommen zu lassen. Im besten Fall geschieht dies durch die Integration der Begründung in die Strategiedokumentation (ohne Namensnennung), um die der Ablehnung zugrundeliegende Argumentation allgemein verfügbar zu machen.
5.6.10 Genehmigung der Strategie
Die Vorgehensweise zur Genehmigung der Strategie ist sehr stark von der Ausprägung der Organisation abhängig (vgl. 5.3.5). Grundlegende Voraussetzung für die Zustimmung ist die intensive Kommunikation mit den Entscheidungsträgern bereits im
Vorfeld des eigentlichen Genehmigungsvorgangs. Je besser die Mitglieder des zuständigen Gremiums über die Inhalte und die Gründe für die gewählte Strategie informiert sind, desto weniger Widerstand ist letzten Endes bei der endgültigen Entscheidung für eine neue Strategie zu erwarten.
5.6.11 Kommunikation der Strategie
Die Kommunikation der Strategie ist der letzte Schritt der Strategiefindung. Im
Normalfall ist es empfehlenswert, die sich daraus ergebenden neuen Arbeitsschwerpunkte zum gleichen Zeitpunkt zu kommunizieren. Dies bedeutet, daß die Überprüfung des Aktivitätenportfolios (vergleiche dazu 5.1) vorgenommen werden muß, bevor die Strategie veröffentlicht und in Kraft gesetzt wird.

134 ______________________________________________________________________________________

In jedem Fall kommt der Wahl der Adressaten sowie der Form der Kommunikation eine große Bedeutung zu. Die Strategie sollte, zumindest in einer verkürzten Form, immer aber einschließlich der wichtigsten Ergebnisse der Bestandesaufnahme und den daraus resultierenden Begründungen, allen Mitarbeitern und Gremien der Organisation zugänglich gemacht werden, je nach spezifischer Situation auch den wichtigsten
Geldgebern und Kooperationspartnern.
In der Regel wird, trotz entsprechender frühzeitiger Information, eine Mehrzahl der Empfänger zusätzliche Erläuterungen zur Strategie und den daraus resultierenden
Konsequenzen benötigen. Die Durchführung entsprechender Veranstaltungen zur Präsentation und zur Beantwortung von Fragen ist deshalb sehr empfehlenswert.

5.7 Iteration: Strategie-Anpassung
5.7.1

Gründe für Anpassung

Die Anpassung der Strategie kann aus verschiedenen Gründen bereits vor dem Ablauf einer Strategieperiode von 3-7 Jahren notwendig sein. Nimmt man bei einer substantiellen Veränderung der Rahmenbedingungen nämlich keine Korrektur der Zielsetzungen vor, führt dies oft dazu, daß die Strategie als Führungsinstrument an
Bedeutung verliert und nicht mehr als Referenz für die Handlungen der Organisation dienen kann.
Gründe für eine frühzeitige Anpassung der Strategie können sein:


massive Abweichungen von der Zielerreichung bezogen auf wichtige
Kernaufgaben



erhebliche Abweichungen in der Erreichung von Finanzzielen



starke Veränderungen in der Außenwelt, verbunden mit neuen, in der Strategie nicht erfaßten Aufgaben – oder auch dem Wegfall von Aufgaben



substantielle Veränderungen in der Besetzung der Organe einer Organisation mit entsprechend veränderten Schwerpunkten



externer Druck aufgrund spezifischer Ereignisse

Es kann sinnvoll sein, bereits bei der Formulierung der Strategie gewisse Kriterien für die Einleitung einer Strategieanpassung festzulegen. Beispielsweise kann ein Zielabweichungskorridor (zum Beispiel von 10% eines Wertes) definiert werden, dessen
Verlassen einen Überprüfungsprozeß vorsieht. (Vgl. dazu auch die Ausführungen zum strategischen Controlling im 6. Kapitel).

5. Entwickung der Strategie für NPO _________________________________________________________135

5.7.2

Umfang der Anpassung

Nicht in jedem Fall sind die genannten Gründe Anlaß für eine Strategieanpassung, sie sollten aber mindestens eine Überprüfung der Kernelemente nahelegen. Dies bedeutet meistens, daß einzelne Elemente der Bestandesaufnahme zu überprüfen und gegebenenfalls zu aktualisieren sind; die gesamte Bestandesaufnahme muß in den seltensten Fällen wiederholt werden.
Ziel der Überarbeitung muß es sein, die nicht mehr tragfähigen Elemente möglichst klar zu identifizieren und nicht die gesamte Strategie neu zu definieren. Strategische
Konstanz drückt sich auch darin aus, daß man gültige Ziele nicht zu jedem beliebigen
Zeitpunkt revidiert.
Die wichtigsten Handlungen im Zusammenhang mit der Strategieanpassung sind im folgenden aufgeführt:
Element

Überprüfungshandlungen

Bestandesaufnahme



Spezifische Auswahl der relevanten Kriterien abhängig von den erkannten Abweichungen



Untersuchung dieser Themen und Ergänzung der Dokumentation



Vollständige Durchführung im Kreis der Strategieverantwortlichen



Erweiterung des Kreises nur bei massiven Abweichungen



Neuformulierung oder Anpassung der von Abweichungen betroffenen

Statusbeurteilung

Zielformulierung und
-begründung

Aufgaben und Ziele oder Ergänzung durch neue oder geänderte Ziele




Anpassung der Erfolgskriterien und Meßgrößen


Umsetzungsplanung

Anpassung, ggf. Neubestimmung der Prioritäten

Anpassung der Formulierungen der Strategie



Anpassung des Aktivitätenportfolios

Abbildung 72: Überprüfung der Strategie

In der Regel kann die Überprüfung der Strategie in derselben Organisationsstruktur erfolgen wie die Erstellung, sofern allerdings nur ein geringer Teil der gesamten Strategie betroffen sind, ist eine kleinere Gruppe (z.B. nur eine Person oder ein kleines
Team) für die Erarbeitung der notwendigen Informationen und Grundlagen vonnöten.
Die Entscheidung allerdings gehört unbedingt in die Hände eines Strategie-Teams
(vgl. 5.5.6).

6. Umsetzung der Strategie _________________________________________________________________137

6. Umsetzung der Strategie
Wenn die Umsetzung einer Organisationsstrategie scheitert, liegt dies zumeist daran, daß sie praktisch ohne Bezug zur Realität einer Organisation bleibt187. Die
Gründe für dieses Scheitern liegen in der Regel bei zwei kritischen Punkten – entweder an mangelndem Realitätsabgleich bei der Erstellung der Strategie, oder aber an der fehlenden Verbindung zwischen der Strategie und dem Unternehmens- bzw.
Organisationsalltag.
Das erste Risiko soll durch den in Kapitel 4 dargestellten Prozeß so weit als möglich reduziert werden. Damit bleibt die erfolgreiche Übersetzung der Strategie in die Handlungen der Organisation zu beschreiben. Das vorliegende Kapitel deckt deshalb die elementaren Schnittstellen zwischen der mittelfristig gültigen Strategie und den kurzfristigen Entscheidungen, die in einer Organisation getroffen werden müssen ab. Die Operationalisierung der Strategie erfolgt an vier Kontaktpunkten:


dem Portfoliomanagement – der Planung und Steuerung der Aktivitäten der
Organisation in allen Dimensionen (Ressourcen, Projekte und Kommunikation),



der Budgetierung und dem finanziellen Controlling – der jährlichen Finanzplanung und die Überwachung der Mittelflüsse der Organisation,



dem strategischen Controlling – der Messung des Erfolges und der Steuerung der entsprechenden Reaktion auf Abweichungen,



der Auswahl langfristiger Marketingschwerpunkte und damit der Steuerung der Wahrnehmung der Organisation.

6.1 Portfoliomanagement
Dieser Begriff bedarf zur Verwendung im Rahmen dieser Disseration, wie alle anderen Begriffe der Strategiefindung auch, einer Definition188. Portfolio bedeutet im vorliegenden Sinne die Gesamtheit aller Aktivitäten einer Organisation, die einen
Ressourcenbedarf und ein erwartetes Ergebnis haben, unabhängig davon, ob es sich um befristete Projekte oder um permanente Aktivitäten handelt.

187

Vgl. Mintzberg, 1994.

188

Ebenso wie zur Strategie sind auch unterschiedlichste Definitionen für den Portfoliobegriff verfügbar. 138 ______________________________________________________________________________________

Zur Vereinfachung der Beurteilung ist es in der Regel sinnvoll, die Bereitstellung der aus betrieblichen Gründen notwendigen Infrastruktur (wie z.B. die Administration einschließlich des Rechnungs- und Personalwesens, die Geschäftsführung sowie andere permanente Funktionen der Organisation) auszuschließen und sich auf folgende
Elemente zu beschränken:


Projekte und permanente Dienstleistungen zur Erfüllung des Organisationszwecks (Kernaufgaben),



Projekte und permanente Dienstleistungen zur Erfüllung abgeleiteter Aufgaben (z.B. zur Mittelbeschaffung, Kommunikation, usw.),



Projekte zur Gestaltung von unterstützenden Aufgaben (z.B. Einführungsprojekte für IT-Lösungen, Reorganisationsprojekte, usw.),

Diese Sichtweise bezieht absichtlich auch ständige Aktivitäten mit ein, sofern sie nicht der reinen Administration dienen. Würde dies unterbleiben, gäbe es keinen klar definierten Kontrollpunkt im Strategie- und Führungsprozeß für diese Art von Tätigkeiten. Es ist aber besonders wichtig, jede dauerhaft angebotene Dienstleistung oder auch ganze Geschäftsbereiche (z.B. eine Versandhandelsabteilung) regelmäßig auf ihre Konformität mit den obersten Zielen der Organisation prüfen zu können. Wie bei einem einmaligen Projekt mit Beginn und Ende ist sicherzustellen, daß eine Aktivität nicht unbemerkt einen substantiellen Teil der Ressourcen verbraucht, ohne entsprechende Beiträge an die Organisationsziele zu leisten.
6.1.1

Ziele und Aktivitäten des Portfoliomanagements

Die hier vorgestellte Portfolio-Methodik stellt eine Kombination klassischer
Portfolio-Theorien mit Ansätzen des Projektmanagements dar: Sie enthält einerseits die Beurteilung einer Vielzahl von Aktivitäten in einer einfachen Matrix und ermöglicht so ein schnelles Verständnis der aktuellen Situation in Bezug auf die Konformität aller Aktivitäten mit den Zielen der Organisation.
Die drei Grundziele des Portfoliomanagements sind:


Sicherstellen, daß die Gesamtheit aller Aktivitäten in einem ausgewogenen
Verhältnis zu den strategischen Zielen und damit auch zu den definierten Kernaufgaben steht.



Ausschließen, daß die vorhandenen begrenzten Ressourcen auf zu viele Projekte verteilt werden, die durch die entstehende Ressourcenknappheit alle nicht mehr erfolgreich durchgeführt werden können. Hier geht es darum, die Menge der

6. Umsetzung der Strategie _________________________________________________________________139

Aktivitäten an die vorhandenen Ressourcen (Finanzmittel und Arbeitskraft) anzupassen. •

Dafür sorgen, daß Projekte und andere Aktivitäten regelmäßig auf ihre Qualität
(d.h. eine Übereinstimmung von Aufwand und Ertrag) überprüft werden.

Zur Erfüllung dieser Aufgaben sind drei Arten von Überprüfungshandlungen vorgesehen:


die periodische – in der Regel alle 12 bis 18 Monate stattfindende – Prüfung und Anpassung des gesamten Portfolios, erstmals nach Abschluß der Strategieformulierung;



die nicht-periodische Prüfung einzelner Projekte und Aktivitäten beim Eintreten gewisser Kriterien, vor allem beim Erreichen gewisser Meilensteine oder bei größeren Abweichungen von der ursprünglichen Planung



die nicht-periodische Anpassung des Portfolios bei Veränderungen der Ressourcen (Personal oder Finanzmittel)

All diese Schritte hängen nicht mit der jährlichen Budgetplanung zusammen. Das
Budget ist ein Rahmen, der die verfügbaren Ressourcen vorgibt. Die Beurteilung des
Portfolios sowie Entscheidungen zu einzelnen Elementen erfolgen aber zwingend zu einem anderen Zeitpunkt, weil Portfolio-Entscheidungen viel häufiger benötigt werden als Budgetplanungen189. Einzig die jährliche Prüfung des Portfolios kann beispielsweise vor Begin der Budgetperiode erfolgen, um Informationen für die Vorbereitung der finanziellen Jahresplanung zu erhalten.
Nachfolgend werden die Instrumente beschrieben, die eine Portfoliobeurteilung ermöglichen.
6.1.2

Portfolio-Überblick

Der Überblick über alle Aktivitäten der Organisation hilft beim Vergleich der aktiven und geplanten Projekte und den bei der Strategiefindung festgelegten Aufgabenschwerpunkten. Das Beispiel eines vereinfachten Portfolio-Überblicks findet sich im
Anhang. Der Überblick beinhaltet folgende Parameter:

189

Eine kurzfristige Portfolioentscheidung steht dann an, wenn eine NPO z.B. aufgrund einer aktuellen humanitären Notlage entscheidet, die Betreuung der Opfer zu einem Projekt zu machen. Solche Entscheidungen müssen innerhalb von wenigen Stunden bis Tagen gefällt werden können.

140 ______________________________________________________________________________________

Element

Beschreibung

Aktivitäten und

Alle laufenden und geplanten (auch noch nicht genehmigte) Projekte mit

Projekte

folgenden Informationen:



Kategorie (Aufgabenzuordnung)



Projektbezeichnung



Verantwortliche Person(en)



Status (Konzept, Planung, Einführung, operativ, dauernd operativ, vgl. dazu 5.1.2)



Kosten pro Kalenderjahr (für mindestens 3 Jahre), ggf. aufgeteilt in
Investitionen und Betriebskosten



Bindung personeller Ressourcen (100%-Stellen) für mindestens 3 Jahre



Direkte Erlöse für mindestens 3 Jahre



Ggf. Projektrisiko



Zielerreichung in Zahlen mit Ist-/Soll-Vergleich und ggf. Farbcode (über
Plan/im Plan (grün) leicht unter Plan (gelb) weit unter Plan (rot))

Summen pro

Bestimmung der Summen von Ressourcenbindung und Erlösen pro

Aufgabe

Aufgabenbereich (vgl. Kern-, abgeleitete und Nebenaufgaben), prozentualer
Anteil an den gesamten Ressourcen

Vergleich Prioritäten

Darstellung des von der Strategie vorgesehenen Anteils dieser Kernaufgabe an den Gesamtressourcen (falls definiert, vgl. 5.6.4). ggf. Ausweis der
Abweichung

Summen und

Darstellung der Summen (Ressourcenbindung, Erlöse) für

Abweichungen



alle Projekte (auch Konzepte und in Planung befindliche),



nur aktive Projekte (in Einführung oder laufend),



Gesamtbudget (ohne Administrationskosten),



Abweichungen (Über- oder Unterdeckungen).

Abbildung 73: Portfolioübersicht

Diese Übersicht erlaubt es, auf einen Blick die aktuelle Verteilung der Aktivitäten zu überblicken und Abweichungen von den strategischen Vorgaben (oder den gesamt verfügbaren Ressourcen) zu erkennen. Sie sollte für jede Diskussion über den Beginn, die Weiterführung oder die Beendigung von Aktivitäten stets aktuell zur Verfügung stehen. 6. Umsetzung der Strategie _________________________________________________________________141

6.1.3

Portfolio-Matrix

Die hier vorgestellte graphische Darstellung eines Aktivitätenportfolios beruht darauf, daß eine primär monetäre Betrachtung der Aktivitäten nicht sinnvoll ist, weil das Ziel einer NPO eben gerade nicht die Erzielung von Gewinn ist. Deshalb beurteilt dieser Bewertungsansatz in einem zweistufigen Verfahren zuerst die Konformität mit den Zielsetzungen der Organisation und den Erwartungen ihrer Geldgeber190 und kombiniert das Ergebnis dann mit der Erfolgswahrscheinlichkeit einer Aktivität. Die graphische Darstellung der Aktivitäten hilft dabei insbesondere, auf einen Blick festzustellen, ob die Mischung der Aktivitäten eine vernünftige Verteilung des Risikos zeigt und ob sie dem Organisationstyp entspricht.

Konformitäts-Matrix

Portfolio-Matrix

hoch

hoch

Hoch konforme
Projekte
2
1

mittel

Nicht konforme
Projekte
4

Imageträger
5

mittel

Strategische
Projekte
1
5

mittel

Kritische Projekte

Hohes Risiko

4
3

3

gering

Sichere Gewinne

Erfolgschancen

Konformität mit Zielen

Wichtige
Projekte

Übertrag
KonformitätsVektor
hoch

gering

Konformität mit
Markterwartungen (Markt 1)

2

mittel

hoch

Konformität
(Vektor aus Konformitätsmatrix)

Abbildung 74: Konformitäts- und Portfolio-Matrix für NPO

Weil die Beurteilung von Projekten einer NPO nicht über Aspekte wie Marktattraktivität, Umsatz, Marktanteil erfolgen kann, ist eine etwas komplexere Struktur notwendig. Die Größe der Kreise definiert die Gesamtkosten des Projektes. Das Wissen um die involvierten Kosten hilft bei der Einschätzung des Risikos eines Projektes. Die folgenden Elemente werden in der Konformitäts-Matrix verwendet:

190

Wagner u.a. gehen davon aus, daß eine NPO primär als Agentin ihres Auftraggebers auftritt und deshalb eine Pflicht zur exakten Auftragserfüllung hat.

142 ______________________________________________________________________________________

Elemente

Beschreibung

y-Achse: Konformität mit Zielen (gering-hoch)

Übereinstimmung des Projektes mit den
Kernaufgaben der Organisation (bzw. bei abgeleiteten Projekten Bedeutung für die
Durchführung der Kernaufgabe)

x-Achse: Konformität mit Markterwartungen

Übereinstimmung mit den Erwartungen der

(gering-hoch)

relevanten Anspruchsgruppen im Markt 1

Projekte

Projekte als Kreise; Fläche abhängig von den gesamten Projektkosten

Konformitätsvektor

Distanz vom Nullpunkt bis zum Mittelpunkt des
Projektkreises, zum Übertrag auf die PortfolioMatrix

Abbildung 75: Elemente Konformitäts-Matrix

Die Konformitätsmatrix an sich liefert bereits eine wichtige Aussage zu den
Projekten einer Organisation. Die Felder haben die folgende Bedeutung:
1. Quadrant (unten links)
Nicht konforme Projekte

Projekte, die weder vom Markt noch von der Organisation als wichtig angesehen werden – Diese Projekte sollten wenn möglich beendet werden.

2. Quadrant (oben links)
Wichtige Projekte

Projekte, die der Organisation wichtig sind, aber den Markterwartungen nicht entsprechen. Diese Projekte bedürfen genauer
Prüfung bezüglich ihres Risikos.

3. Quadrant (oben rechts)
Hoch konforme Projekte

Projekte, die sowohl der Organisation als auch dem Markt wichtig sind. Dies ist die ideale Situation.

4. Quadrant (unten rechts)
Imageträger

Projekte, die zwar der Organisation nicht sehr wichtig sind, die aber im Markt auf positive Resonanz stoßen. Diese erfordern ebenfalls eine genaue Risikoprüfung.

Abbildung 76: Quadranten der Konformitäts-Matrix

Der daraus entstehende Konformitäts-Vektor wird nun in die eigentliche PortfolioMatrix übertragen. Die Länge des Vektors ergibt die Position auf der x-Achse und beschreibt damit die kombinierte Konformität mit internen Zielen und Markterwartungen. Die x-Achse ist der einfacheren Handhabung wegen verlängert, damit der Vektor ohne Umrechnung übertragen werden kann191. In der Portfolio-Matrix sind folgende Elemente abzulesen:

191

Die Länge des Vektors ergibt sich aus der Distanz vom Nullpunkt bis zur Mitte des Punktes. Die
Skala ist so gewählt, daß der direkte Abtrag dieser Länge die korrekte Position auf der x-Achse erzeugt. 6. Umsetzung der Strategie _________________________________________________________________143

Elemente

Beschreibung

y-Achse: Erfolgschancen (0-100%)

Chancen für einen Projekterfolg (Erfolg als
Chance, daß die gesetzten quantitativen und qualitativen Ziele erreicht werden)

x-Achse: Konformitätsvektor (gering-hoch)

Übertrag des Konformitätsvektors aus der entsprechenden Matrix

Projekte

Projekte als Kreise; Fläche abhängig von den gesamten Projektkosten

Abbildung 77: Elemente Portfolio-Matrix

Je nach Organisationstyp sind die Schwerpunkte des Portfolios anderes auszurichten. Nachstehend sind einige spezifische Ausprägungen der optimalen
Projektverteilung in der Konformitäts- und Portfolio-Matrix für die wichtigsten Organisationstypen dargestellt. Letzten Endes ist die Ausprägung der spezifischen Portfoliostruktur einer Organisation von der aktuellen Situation abhängig. Die Quadranten haben die folgende Bedeutung:
1. Quadrant (unten links)

Projekte, die weder konform sind noch einen sicheren Gewinn

Kritische Projekte

versprechen. Diese sollten wenn möglich unverzüglich beendet werden. 2. Quadrant (oben links)

Projekte, die wenig konform sind, aber kaum Risiken in sich

Sichere Gewinne

bergen. Kleine Projekte können bedenkenlos weiterlaufen, größere Projekte sind genau zu überprüfen.

3. Quadrant (oben rechts)

Projekte, die einerseits sehr konform sind, andererseits auch nur

Strategische Projekte

beschränkte Risiken in sich bergen.

4. Quadrant (unten rechts)

Projekte mit hoher Konformität aber auch hohem Risiko. Diese

Hohes Risiko

bedürfen genauer Prüfung ihrer Bedeutung für die Organisation.

Abbildung 78: Quadranten der Konformitäts-Matrix

Dienstleister

Dienstleister sind darauf ausgerichtet, ihren Kunden diejenigen Leistungen zu bieten, die auch nachgefragt werden. Dabei ist der Gestaltungsspielraum relativ gering.
Die Ausrichtung des Portfolios ist deshalb sehr nahe an den Erwartungen der Kunden orientiert, um deren Zufriedenheit langfristig zu sichern. Beim Eingehen größerer
Risiken ist es besonders wichtig, auf sehr hohe Kongruenz mit den Erwartungen der
Kunden zu achten. Risiko wird von diesen nur in ihrem eigenen, subjektiv wahrgenommenen Interesse akzeptiert.

144 ______________________________________________________________________________________

Die grauen Flächen geben die Bereiche an, in die mit dem Organisationstyp konforme Projekte optimal positioniert sind.

Konformitäts-Matrix

Portfolio-Matrix

hoch

hoch

mittel

gering

Hoch konforme
Projekte

Nicht konforme
Projekte

Imageträger

mittel

Sichere Gewinne

Erfolgschancen

Konformität mit Zielen

Wichtige
Projekte

hoch

Konformität mit
Markterwartungen (Markt 1)

mittel

gering

Strategische
Projekte

Kritische Projekte

Hohes Risiko

mittel

hoch

Konformität
(Vektor aus Konformitätsmatrix)

Abbildung 79: Portfolio-Struktur Dienstleister

Fundraiser

Auch für Fundraiser gilt, daß sie sich hinsichtlich der Enttäuschung von Markterwartungen nur ein beschränktes Risiko leisten dürfen. Sie haben allerdings mit dem
Fundraising an sich eine konkrete Aufgabe, die von ihren Kunden nie als positiv angesehen werden wird. Ihr Ziel in diesem Zusammenhang ist, dort nur geringe
Risiken einzugehen, während ihr Risikoprofil im Bereich der Aktivitäten relativ hoch sein darf, sofern sie in der Wahl der Aufgabe den Erwartungen entsprechen192.

192

Die Zielsetzung vieler NPOs ist es ja gerade, das Unmögliche unermüdlich zu versuchen, bis sich gewisse Veränderungen ergeben. Dies wird auch von den Geldgebern respektiert und sogar erwartet.

6. Umsetzung der Strategie _________________________________________________________________145

Konformitäts-Matrix

Portfolio-Matrix

hoch

hoch

mittel

Hoch konforme
Projekte

Nicht konforme
Projekte

gering

Imageträger

mittel

Sichere Gewinne

Erfolgschancen

Konformität mit Zielen

Wichtige
Projekte

hoch

Konformität mit
Markterwartungen (Markt 1)

mittel

gering

Strategische
Projekte

Kritische Projekte

Hohes Risiko

mittel

hoch

Konformität
(Vektor aus Konformitätsmatrix)

Abbildung 80: Portfolio-Struktur Fundraiser

Motivatoren

Das Portfolio der Motivatoren folgt ähnlichen Parametern wie dasjenige der
Dienstleister. Auch hier erwarten die Auftraggeber hohe Konformität mit ihren eigenen Interessen. Allerdings müssen sie aufgrund ihrer häufig sehr schwierig zu erreichenden Ziele zu einem hohen Risiko bereit sein193.

193

Die Überzeugung eines Menschen, Dinge anders zu tun (beispielsweise mit dem Rauchen aufzuhören), bedarf hoher Investitionen. Dennoch bleibt die Erfolgschance gering. Dasselbe gilt auch für andere Motivatoren, zum Beispiel in der politischen Kampagnenarbeit.

146 ______________________________________________________________________________________

Konformitäts-Matrix

Portfolio-Matrix

hoch

hoch

mittel

Hoch konforme
Projekte

Nicht konforme
Projekte

gering

Imageträger

mittel

Sichere Gewinne

Erfolgschancen

Konformität mit Zielen

Wichtige
Projekte

hoch

mittel

Strategische
Projekte

Kritische Projekte

Hohes Risiko

gering

mittel

hoch

Konformität
(Vektor aus Konformitätsmatrix)

Konformität mit
Markterwartungen (Markt 1)

Abbildung 81: Portfolio-Struktur Motivatoren

Verteiler

Verteiler sind in der Regel an einen konkreten Auftrag gebunden. Massive Abweichungen können schnell zu einem Rückzug der Mittel führen. Andererseits besteht die
Möglichkeit, die Erwartungen der meist geringen Zahl an Geldgebern im direkten
Dialog zu verändern. In den meisten Fällen allerdings ist die Vermeidung von Risiken bei der Mittelverwendung wesentlicher Teil der Aufgabe eines Verteilers.

Konformitäts-Matrix

Portfolio-Matrix

hoch

hoch

mittel

gering

Hoch konforme
Projekte

Nicht konforme
Projekte

Imageträger

mittel

Sichere Gewinne

Erfolgschancen

Konformität mit Zielen

Wichtige
Projekte

hoch

Konformität mit
Markterwartungen (Markt 1)

Abbildung 82: Portfolio-Struktur Verteiler

mittel

gering

Strategische
Projekte

Kritische Projekte

Hohes Risiko

mittel

Konformität
(Vektor aus Konformitätsmatrix)

hoch

6. Umsetzung der Strategie _________________________________________________________________147

6.1.4

Projektsteuerung

Zum erfolgreichen Management von Projekten und anderen Aktivitäten gehört die
Fähigkeit, das Zustandekommen und die Durchführung aktiv zu steuern. Grundsätzlich gilt dabei: Je früher ein nicht sinnvolles oder nicht erfolgversprechendes Projekt beendet wird, desto weniger Ressourcen zieht es von anderen, wichtigeren Aktivitäten ab.
Deshalb ist es hilfreich, jede neue Aktivität in bestimmte Abschnitte (Phasen) einzuteilen und die Überführung in die nächste Phase von einer Entscheidung abhängig zu machen. Diese Genehmigung berücksichtigt die Bedeutung der Aktivität im Vergleich zu anderen Tätigkeiten im Portfolio der Organisation und ihre Erfolgschancen im Vergleich zur Investition an Personalkapazität und finanziellen Mitteln.
Vor Beginn neuer Projekte ist es immer notwendig, sich über die Ressourcensituation, d.h. die Verfügbarkeit von personeller und finanzieller Kapazität Gedanken zu machen. Eine Aktivität darf nur dann begonnen werden, wenn die notwendigen
Ressourcen frei zur Verfügung stehen oder durch die Beendigung bzw. Verzögerung eines anderen Projektes freigesetzt werden können194.

Planung
Ideen

Konzeptidee formuliert Einführung

Implementierung abgePlanung schlossen erfolgt,
Ressourcen
zugewiesen

Durchführung

Ende des
Projektes

Abbildung 83: Phasen der Aktivitäten

Die disziplinierte Prüfung neuer Projekte anhand spezifischer Kriterien durch ein geeignetes Gremium (siehe 5.1.5) sichert die konkrete Kontrolle über die Aktivitäten einer Organisation195.
194

Diese Maßnahme ist allerdings nur mit höchster Vorsicht anzuwenden. Werden die Prioritäten zu oft unbegründet verschoben, bleiben Auswirkungen auf die Motivation der Mitarbeiter nicht aus.
Es müssen exakte Kriterien definiert werden, wann und weshalb Projekte beendet oder aufgeschoben werden.

195

Dabei ist es wichtig, die Organisation flexibel zu gestalten. Entscheidungen über den Beginn eines Projektes müssen innerhalb von wenigen Tagen gefällt werden können. Dies gilt insbesondere für Organisationen, die stark auf äußere Einflüsse reagieren müssen. Vgl. hierzu 6.1.6

148 ______________________________________________________________________________________

Die Entscheidungen für ein Projekt betreffen jeweils immer eine Phase. Dies bedeutet z.B., daß ein Projekt nach Vorlage einer Idee zuerst einmal Mittel und Kapazität für die Planung zugeteilt bekommt. Erst wenn diese erfolgreich verlaufen ist, werden
Ressourcen für die nächste Phase freigegeben. In jeder Phasenentscheidung werden die am wenigsten erfolgversprechenden Projekte eliminiert, so daß nur noch diejenigen mit den höchsten Chancen umgesetzt werden196. Über dieses stufenweise Entscheidungsmodell sichert sich das Management die Kontrolle über den Beginn neuer
Projekte:
Schritt

Inhalt

Phase 0 (Idee)



Entwicklung einer Idee



Formulierung und Vorschlag zur Erarbeitung eines konkreten
Projektplans

Entscheidung

Entscheidung über den Beginn der Planungsphase



Phase 1 (Planung)

Festlegung des Termins für die Planerstellung
Prüfung und Freigabe der Ressourcen

Durchführung der Planung, Beschreibung des Projektes



Projektziele



Projektumfeld (Markt, Anspruchgruppen)



Investitionen



Falls notwendig: Ressourcenbedarf für die Implementierung (Mittel und Personalkapazität)




Terminplanung



Erfolgskriterien (quantitativ und zeitlich bestimmt)



196

Ressourcenbedarf für die Durchführung (Mittel und Kapazität)

Erfolgschancen und Risiken

Die Kosten einer Aktivität steigen mit jeder Phase. Während die Ideenfindung und auch die
Planung vergleichsweise wenig Aufwand verschlingen, wird mit der Entscheidung zur Durchführung eine wesentlich umfassendere und auch langfristige Verpflichtung eingegangen. Das vorgestellte Modell versucht deshalb, diese Prüfungsschritte einzubauen.

6. Umsetzung der Strategie _________________________________________________________________149

Schritt

Inhalt

Entscheidung

Entscheidung über die Implementierung oder die Durchführung
(abhängig vom Projekt)



Bestimmung von Meilensteinen zur Beurteilung von
Zwischenständen (falls notwendig)



Sicherung der Ressourcen



Ernennung des Projektverantwortlichen



Kommunikation

Phase 2

Bei Projekten mit Vorbereitungszeit

(Implementierung)



Aufbau der Projektinfrastruktur



Bei Abweichungen vom Projektplan Bericht an Portfolio-Team



Dokumentation von Abweichungen in den Zielen, Risiken und
Chancen gegenüber der Planungsphase

Entscheidung

Entscheidung über die endgültige Durchführung (nur bei Projekten mit
Implementierungsphase)

Phase 3 (Durchführung)

Durchführung des Projektes



Regelmäßige Berichterstattung über Projektergebnisse



Bei Abweichungen Bericht an Portfolio-Team

Abbildung 84: Ablauf der Projektsteuerung

Weitere Literatur zur erfolgreichen Steuerung und zum Management von Projekten findet sich im Anhang.
6.1.5

Regelmäßige Portfolio-Beurteilung

Die Portfolio-Beurteilung folgt einem eigenen Zeitplan. Alle 12-18 Monate ist eine vollständige Prüfung des Portfolios sinnvoll. Daneben wird durch die regelmäßig notwendigen Entscheidungen über den Beginn, die Fortführung oder den Abbruch einzelner Aktivitäten auch dazwischen eine zumindest teilweise Beurteilung des Portfolios vorgenommen.
Das Ziel ist es, bei jeder Entscheidung die ursprünglich festgelegten Prioritäten der
Kernaufgaben zu berücksichtigen. Sind gewisse Themen bereits übervertreten, werden die Hürden für neue Projekte zur gleichen Aufgabe erhöht, während Projekte zu unterrepräsentierten Kernaufgaben auch mit höherem Risiko noch genehmigt werden können. Damit läßt sich mit der Zeit ein Ausgleich des Gesamtportfolios erreichen.

150 ______________________________________________________________________________________

Wird die Regel, daß nur Projekte genehmigt werden, die auch mit Ressourcen ausgestattet werden können, konsequent befolgt, bedingt die Zulassung neuer Aktivitäten des öfteren die Beendigung, den Aufschub oder die Verzögerung bestehender Projekte.
6.1.6

Organisation des Portfolio-Management

Die Entscheidung, das Aktivitätenportfolio konsequent zu managen, ist eine grundlegende. Die einmalige Erstellung während der Strategieerstellung oder auch die jährliche Überprüfung reichen nicht aus, um die Kontrolle über alle laufenden Projekte zu sichern. Vielmehr muß es möglich sein, praktisch ohne Vorlaufzeit eine Entscheidung über eine Veränderung des Portfolios vornehmen zu können. Dennoch müssen sie (und die zugrunde liegenden Kriterien) von der gesamten Organisation mitgetragen werden.
Dies bedingt erstens die permanente Verfügbarkeit eines aktuellen PortfolioÜberblicks, der den Stand der aktuellen Ressourcensituation und der anderen laufenden Projekte aufzeigt. Zweitens bedingt es, daß sich die Entscheidungen definierten und bekannten Kriterien unterordnen, die für alle Betroffenen erkennbar sind. Die
Regeln des Portfoliomanagement sind insbesondere:
Ressourcenverfügbarkeit

Keine Aktivität beginnt, wenn nicht die Ressourcenverfügbarkeit geklärt ist. Sind keine Ressourcen verfügbar, müssen sie entweder verfügbar gemacht (durch Freisetzung von anderen Aktivitäten) oder aber durch verzögerten Beginn bei Freiwerden von Ressourcen

Keine Entscheidung ohne
Dokumentation

Jede Aktivität darf nur beginnen oder in eine neue Phase eintreten, wenn die notwendigen Voraussetzungen (siehe Abb. 78) gegeben sind. Für kurzfristige Projekte hoher Priorität können Ausnahmen gemacht werden.

Transparente
Entscheidung

Die Gründe der Entscheidung für das eine und gegen das andere
Projekt sind transparent zu machen und aus der Strategie zu begründen. Abbildung 85: Regeln Portfolio-Management

Die Aufgaben des Portfolio-Management lassen sich somit grob in eine
Dokumentations- und eine Entscheidungsfunktion aufteilen. Erstere beinhaltet die
Überwachung und Dokumentation des Aktivitätenportfolios (siehe auch Strategisches
Controlling unter 5.3). Dies sichert einen permanenten Überblick über die aktiven
Projekte und die Ressourcenverfügbarkeit und ist damit die notwendige Grundlage für informierte Portfolio-Entscheidungen. Diese Funktion bedarf keiner Entscheidungskompetenz, aber einer guten Kenntnis der internen Situation. Sie kann beispielsweise

6. Umsetzung der Strategie _________________________________________________________________151

im Bereich der Projektleitung oder der Finanzen angesiedelt werden und wird idealerweise mit dem strategischen Controlling kombiniert.
Zur Abdeckung der Entscheidungsfunktion ist ein Gremium zu bestimmen, das zur
Bestimmung des Portfolios in der Lage ist. In der Regel obliegt diese Aufgabe der
Geschäftsführung oder einem von ihr bestimmten Gremium. In Ausnahmefällen mit hoher Dringlichkeit muß auch die Entscheidung durch einzelne Personen möglich sein, dies sollte aber nur unter verschärfter Beachtung der Regeln des Portfolio-Management geschehen.

6.2 Budgetierung und finanzielles Controlling
Das Thema der Finanzen der NPO soll hier nur am Rande behandelt werden, da sich dazu eine Vielzahl umfassender Publikationen findet197. Entscheidend ist allerdings, daß das Rechnungswesen an einigen spezifischen Punkten die strategischen
Vorgaben einer Organisation aufgreift und regelmäßig zur Berichterstattung über die entsprechenden Kriterien in der Lage ist. Diese fließen dann in eine Übersicht des strategischen Controlling oder in andere Steuerungsinstrumente mit ein. Die wichtigsten Beiträge des Rechnungswesens sind die folgenden:


Unterstützung der Budgetierung nach strategischen Kriterien (Kernaufgaben,
Aktivitäten),



korrekte aktivitätsbezogene Verbuchung von Aufwendungen auf Projekte und
Aktivitäten sowie kumuliert auf Aktivitätsbereiche (z.B. entsprechend den Kernaufgaben), regelmäßige Bereitstellung der entsprechenden Auswertungen,



transparente Definition einzelner Ausgabenkategorien (z.B. Mittelbeschaffung,
Administration) und Ausweis der Ist-Werte für die von der Strategie als Vorgabe definierten Kennzahlen in den regelmäßigen Berichten,



Bereitstellung notwendiger Kennzahlen für die Erstellung der Berichte des strategischen Controlling.

Für den Erfolg der Strategie und des strategischen Controlling ist es entscheidend, daß sich das Rechnungswesen in der Dokumentation der Zielerreichung engagiert und bereit ist, die Struktur ihrer Buchführung an die strategischen Schwerpunkte anzupassen. 197

Vgl. Scheibe-Jäger, 1998, Tiebel, 1998, und Malvern/Larkin/McCarthy, 2000.

152 ______________________________________________________________________________________

6.3 Strategisches Controlling
Auch der Begriff des strategischen Controlling wird wie der Strategiebegriff an verschiedensten Quellen unterschiedlich beschrieben. Tiebel legt die folgende
Gegenüberstellung von strategischem und operativem Controlling vor:
Merkmale

Strategisches Controlling

Operatives (finanzielles) Controlling

Orientierung

Umwelt und Unternehmung

Unternehmung, Wirtschaftlichkeit betrieblicher Prozesse

Planungsstufe

Strategische Planung

Taktische und operative Planung,
Budgetierung

Dimension

Aufwand/Ertrag

Stärken/Schwächen
Zielgrößen

Chancen/Risiken

Kosten/Leistungen

Existenzsicherung,

Wirtschaftlichkeit, Gewinn, Rentabilität

Erfolgspotential

Abbildung 86: Vergleich der Controllingarten nach Tiebel198

Die Auswahl der Controlling-Dimensionen in dieser Darstellung genügt allerdings nicht, sind diese doch ausschließlich qualitativ orientiert. Davon haben sich die mittlerweile auch auf NPO adaptierten Balanced Scorecard-Ansätze zu Recht gelöst; sie versuchen, auch qualitative Aspekte quantitativ auszudrücken199. Allerdings ist es auch den spezifischen Quellen zur Balanced Scorecard in NPO nicht gelungen, die dem BSC-Ansatz innewohnende Komplexität auszuschalten. Damit scheidet die Einführung einer kompletten Balanced Scorecard mit hoher Wahrscheinlich an der
Realität der meisten NPO.
Am sinnvollsten scheint es deshalb, eine zur gewählten breiten Strategiedefinition passende Beschreibung zu wählen und damit strategisches Controlling als Überprüfung der aktuellen Lage der Organisation im Bezug auf die strategischen Vorgaben200 zu bezeichnen. Dies bedeutet, daß verschiedene nichtmonetäre interne und externe Zielgrößen erhoben und kontinuierlich dokumentiert werden müssen201.

198

Nach Tiebel, 1998, S. 61.

199

Niven, 2003, S. 118f.

200

Auch Tiebel, 1998, S. 63ff., verwendet eine ähnliche Definition.

201

Der Erfolg einer Organisation zur Verhinderung der Verbreitung einer ansteckenden Krankheit kann ihren Erfolg viel besser an der Zahl der gemeldeten Neuerkrankungen ablesen als an internen Daten.

6. Umsetzung der Strategie _________________________________________________________________153

6.3.1

Strategisches Controlling in der NPO

Die in einer NPO zu prüfenden Aspekte sind mit vier Feldern ähnlich der Balanced
Scorecard durchaus adäquat abgedeckt, allerdings sind die Schwerpunkte aus Sicht des
Autors anders zu wählen. Eine weitere Aufgabe ist es, einen soweit reduzierten Satz von Parametern zu identifizieren, der sich einerseits einfach messen läßt und gleichzeitig einfach verstanden und angewendet werden kann.

Strategie
Erreichen wir die quantifizierten Ziele auf den Ebenen Kernaufgaben und Projekte?

Finanzen
Finanzen
Erreichen wir unsere
Finanzziele, halten wir das
Budget ein?

Kunden Markt 1 u. 2
Strategisches
Controlling

Erfüllen wir die Kundenund Markterwartungen in unseren Märkten?

Mitarbeiter
Können wir unsere
Mitarbeiter halten, sind sie zufrieden?

Abbildung 87: Vereinfachtes Modell zum Strategiecontrolling

6.3.2

Kriterien des strategischen Controlling

Die Parameter in den einzelnen Kategorien sind einfach zu halten, sollen aber dennoch wesentliche Aussagen zu den einzelnen Parametern erlauben. Nachstehend wird ein Vorschlag möglicher Kriterien in drei Bereichen unterbreitet, der Aspekt des finanziellen Controlling wird bewußt ausgespart (vgl. 5.2).

154 ______________________________________________________________________________________

Kategorie
Strategie

Parameter

Herkunft

In der Strategiephase definierte

Diverse (externe und interne

quantitative Ziele, Vergleich mit IstWerten

Quellen)

Erreichung der Projektziele, Vergleich

Diverse (externe und interne

Ist-Werte mit während der Planung definierten Soll-Wert (summarisch und einzeln pro Projekt)

Quellen)

Aufgaben-Mix (Gewichtung der Kern-

Portfolio-Übersicht

aufgaben in der operativen Umsetzung)

Finanzkennzahlen

Kunden

Erwartungserfüllung der Kunden in den
Märkten 1 und 2

Befragung (z.B. jährlich)

Kunden

Zufriedenheit der Kunden

Befragung (z.B. jährlich)

Kunden

Anzahl und Verhalten

z.B. durch Analyse der Beiträge

Mitarbeiter

Fluktuationsrate

Personalwesen (halbjährlich)

Mitarbeiter

Zufriedenheit

Befragung (z.B. jährlich)

Strategie

Strategie

Abbildung 88: Parameter Strategiecontrolling

6.3.3

Organisation des strategischen Controlling

Die Verantwortung für das strategische Controlling muß, wie dies für die
Finanzseite üblich ist, als eigenständige Aufgabe definiert werden. Nachdem nur wenige NPO die Besetzung einer eigens dafür geschaffenen Position rechtfertigen können, wird diese Funktion häufig mit anderen Aufgaben kombiniert werden müssen.
Am besten erfolgt dies gemeinsam mit dem Management der Portfolio-Dokumentation, das im weiteren Sinne auch einen Teil des strategischen Controlling bildet.
Die daraus gewonnene Informationen sind in einer einfachen, für den Empfänger verständlichen Form aufzubereiten und regelmäßig (monatlich oder quartalsweise) bereitzuhalten. 6.4 Marketingschwerpunkte
Die Beschreibung der einzelnen Elemente des Marketing-Mix ist ein durch die Literatur bereits gut abgedecktes Feld, auch und gerade für NPO. Der Wert zusätzlicher
Erläuterungen in diesem Zusammenhang kann nur darin liegen, in aller Kürze zu beschreiben, welche Marketingschwerpunkte für eine Organisation eines bestimmten
Typs sinnvoll sind.

6. Umsetzung der Strategie _________________________________________________________________155

6.4.1

Dienstleister

Bedingt durch ihr traditionelles Austauschverhältnis verfügen Dienstleister über die grundsätzlich gleichen Marketingschwerpunkte wie ein profitorientiertes Unternehmen. Sie können sich in den strategischen Marketingansätzen (vgl. 4.4.4) der
Wirtschaftswelt die für sie relevante Orientierung suchen. Der Schwerpunkt ihrer
Marktbearbeitung liegt dabei meist auf Kunden- und Serviceorientierung.
6.4.2

Fundraiser

In der NPO-Literatur wird eine umfangreiche Auswahl an Ratgebern für Fundraiser angeboten. Allerdings decken die meisten Ansätze nur gerade den Aspekt der erfolgreichen Mittelbeschaffung ab. Die zunehmend geforderte integrierte Betrachtung von Projektarbeit, Kommunikation und Fundraising ist noch wenig entwickelt und bedarf einer aufmerksamen Auseinandersetzung mit den verschiedenen verfügbaren
Ansätzen sowohl auf die NPO-bezogenen als auch in der wirtschaftsnahen Theorie.
6.4.3

Motivator

Motivatoren sind aufgrund ihrer Kommunikationsorientierung auf höchste Effizienz in ihren Marketing- und PR-Funktionen angewiesen. Die Methoden dazu sind häufig diejenigen der klassischen Marketingkommunikation. Aufgrund der häufig beschränkten Budgets sind sie aber stärker auf alternative Kommunikationsansätze und auf die Integration von Freiwilligenarbeit angewiesen.
6.4.4

Verteiler

Für Verteiler ist Marketing in einem sehr kommunikationsfernen Kontext zu sehen.
Mit einer geringen Anzahl von Geldgebern ist weiterführende Marketingkommunikation (wenn überhaupt) nur ausnahmsweise Teil ihrer Projektarbeit. Die Nutzung der hier vorgestellten Portfolio-Ansätze dürfte einen großen Teil der Bedürfnisse abdecken, weitere Aspekte sind aus dem Fundus der NPO-orientierten Literatur zu beziehen. 7. Zusammenfassung und Ausblick ___________________________________________________________157

7. Zusammenfassung und Ausblick
Aufgrund der Quellenlage hat sich diese Arbeit vom Forschungs- zum konzeptionellen Projekt verändert. Wenn die Ergebnisse der Gespräche mit den Geschäftsführern verschiedener NPO (siehe Anhang) nicht täuschen, ist diese Leistung zum richtigen Zeitpunkt erfolgt und zumindest in ihrer grundsätzlichen Ausrichtung nicht fern der Realität der NPO in Deutschland und der Schweiz im Jahre 2003. Nachstehend soll eine kurze Zusammenfassung der Ergebnisse, ein Ausblick auf die weitere
Entwicklung des Marktes und auf mögliche Schwerpunkte weiterführender Forschung erfolgen. 7.1 Klassische Strategieansätze nicht auf NPO übertragbar
NPO unterscheiden sich in zwei ganz wesentlichen Merkmalen von der profitorientierten Unternehmung. Zum einen sind bei der NPO der Organisationszweck und die Interessen der Kunden (in diesem Fall der Geldgeber) deckungsgleich, weil die
NPO a priori eine Stellvertreterrolle zur Wahrung der Interessen des Geldgebers wahrnimmt. Bei profitorientierten Unternehmen befinden sich die Interessen der Kunden und der Eigentümer in einem Widerspruch. Ersterer möchte ein möglichst kostengünstiges Produkt, der andere einen möglichst hohen Gewinn.
Darüber hinaus ist eine NPO häufig in komplexere Austauschverhältnisse eingebunden als das Unternehmen: Der Kunde erhält nicht immer eine direkte Gegenleistung. In einigen Fällen – bei stark kommunikationsorientierten Organisationen – besteht die von einer Organisation erbrachte Leistung sogar „nur“ aus Marketing und
Kommunikation. Einer solchen Situation sieht sich – mit Ausnahme von Kommunikations- und PR-Agenturen – kein profitorientiertes Unternehmen gegenüber. Diese
Erkenntnis hat dazu geführt, daß als erstes ein grundlegend neues Modell zur
Beschreibung von NPO entwickelt werden mußte, das deren spezifischen
Charakteristika Rechnung trägt. Die gefundenen Organisationstypen bilden die strategische Realität im Vergleich zu anderen NPO-Klassifizierungen in den Augen des Verfassers weitaus besser ab.
Im weiteren sind NPO in vielen Fällen weniger leistungsfähig als profitorientierte
Unternehmen, was ihre strategischen Fähigkeiten und Kapazitäten anbelangt. Sie können sich häufig keine Unternehmensberater leisten, sondern leben vom altruistischen Einsatz relativ niedrig oder gar nicht bezahlter Mitarbeiter.
Dies führt zur Notwendigkeit, für NPO einen eigenen Weg zu finden, wie Strategie zu definieren und in der Organisation umzusetzen ist – und dies auch ohne massive

158 ______________________________________________________________________________________

externe Hilfe. Die Bausteine dafür liegen bereits in der klassischen ManagementLiteratur bereit und wurden im fünften und sechsten Kapitel in ein strukturiertes
Vorgehensmodell umgesetzt, das die aus Sicht des Autors besten Elemente aus klassischen Strategieansätzen, Portfolio-Systemen, Balanced Scorecard-Modellen und den neueren integrierten Marketingansätzen kombiniert. Um diesen Ansatz konkret nutzbar zu machen, wurde das Modell in entsprechende Teilschritte zerlegt und mit praxisorientierten Beschreibungen ergänzt. Hier kam dem Autor seine langjährige
Erfahrung in der Strategieberatung für Unternehmen und NPO zugute.
Ergänzend wurden einige Schwerpunkte der Einbettung der Unternehmensstrategie in die operative Welt der Organisation diskutiert. Dabei standen die Dokumentation einfacher Ansätze zur Steuerung des Aktivitätenportfolios und ein Weg zur
Implementierung eines für NPO überblickbaren Strategiecontrolling im Vordergrund.

7.2 Zukünftige Entwicklungen für NPO
Im Jahr 2002 waren die Zahlungen an NPO weltweit rückläufig. Gleichzeitig beginnt sich der Staat – insbesondere in Westeuropa – langsam aus einigen Bereichen sozialer Wohlfahrt zurückzuziehen, die lange als solide abgesichert galten. In vielen anderen Bereichen sehen sich NPO ebenfalls Widerständen gegenüber, die sie vor einiger Zeit als überwunden glaubten202.
Diese Entwicklungen zwingen NPO zunehmend, strategisch zu denken und sich mehr als früher mit der Frage nach den richtigen und wichtigen Handlungen auseinanderzusetzen. Die Entwicklung einer leistungsfähigen Strategie und die
Umsetzung in konkrete Aktivitäten wird deshalb zu einem grundlegenden Bedürfnis werden. Fast alle Organisationen, mit denen im Rahmen dieser Dissertation ein Gespräch zustande kam, haben das bestätigt. Die meisten haben auch schon die ersten
Gehversuche im strategischen Bereich hinter sich; nur die wenigsten sind allerdings mit dem Erreichten zufrieden – es besteht also durchaus weiterer Verbesserungsbedarf.

7.3 Weiterführende Forschung
Aufgrund der Komplexität dieses Projektes muß für die Betrachtung strategischer
Ansätze ein normatives Vorgehen gewählt werden, das alle NPO in eine ähnliche

202

Dies gilt beispielsweise für den Umweltbereich, in dem bereits als gesichert geltende Positionen wieder verloren gehen (z.B. die nicht erfolgte Ratifizierung des Kyoto-Protokolls zur Reduktion des Ausstosses von Treibhausgasen durch wichtige Länder wie die USA).

7. Zusammenfassung und Ausblick ___________________________________________________________159

Situation versetzt. Deshalb sind viele Themen zu kurz gekommen. Dazu gehört einerseits die weitere Vertiefung der strategischen Bedürfnisse einzelner Organisationstypen, andererseits das Eingehen auf Bedürfnisse von Organisationen abhängig von ihrer Position im Lebenszyklus. Eine erfolgreiche, im Wachstum befindliche NPO hat grundlegend andere Erwartungen als eine Organisation mit rückläufigen Einnahmen.
Als vertiefende Forschungsschwerpunkte bieten sich deshalb an:
7.3.1

Erweiterung der Organisationstypenforschung

Die hier aufgeführten Organisationstypen sind a priori als Hypothesen zu bezeichnen. Zwar wurden die zugrundeliegenden Kriterien mit einigen NPO diskutiert, eine vertiefte Untersuchung des Modells, im Besonderen bezogen auf die Relevanz der einzelnen Kriterien, ist aber noch nicht erfolgt. Deshalb wäre die weitere Untersuchung, verbunden mit einer qualitativen und quantitativen Auseinandersetzung mit
NPO, eine aufschlußreiche Zusatzaufgabe.
Dazu würde auch die Erweiterung der Organisationstypen abhängig vom
Lebenszyklus der NPO abhängige Organisationsbeschreibungen gehören, ebenso wie die weitere Prüfung der strategischen Optionen der jeweiligen Typen.
7.3.2

Empirische Modellforschung

Die Überprüfung und Optimierung des vorliegenden Strategiemodells ist bislang nicht erfolgt. Zwar liegen gewisse Erfahrungen mit einzelnen Elementen vor, die vollständige Anwendung im Rahmen einer oder mehrerer interessierter Organisationen steht aber noch aus. Die empirische Auseinandersetzung mit dem Modell würde mit
Sicherheit eine Vielzahl von Schwachstellen und Verbesserungspotentialen aufdecken und zusätzliche Hilfsmittel und Erläuterungen hervorbringen.
Ein derart geprüftes und erweitertes Modell würde den Bedürfnissen der NPO mit
Sicherheit mehr dienen als der hier vorgestellte theoretische Lösungsansatz.

160 ______________________________________________________________________________________

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A. Materialien ___________________________________________________________________________171

A. Materialien
A.1 Interviews
Diese Arbeit beschreitet in einigen Bereichen Neuland. In derselben Zeit, in der die
Dissertation entstanden ist, hat sich aber auch die Welt der NPO massiv weiterentwickelt, und viele Organisationen haben in den letzten fünf Jahren begonnen, sich
Gedanken über ihre Strategie zu machen. Die aktuelle Information über diese
Entwicklungen einzufangen und gleichzeitig dabei die erarbeiteten Ansätze zu überprüfen war ein Hauptziel der im zweiten Halbjahr 2003 durchgeführten Interviews mit 13 Exponenten namhafter Non-Profit-Organisationen.
A.1.1. Methodik
Die Gespräche wurden als halbstrukturierte Diskussionen von in der Regel einer
Stunde Dauer geführt. Mit 9 von 13 Teilnehmern erfolgten die Gespräche persönlich, mit 4 Teilnehmern per Telefon. Als Gesprächsleitfaden diente ein Fragenkatalog, der relativ viel Raum für die Fokussierung auf spezifische Themen einer Organisation ließ.
Die darin enthaltenen Fragen waren:
Definition und Bedeutung der

Was bedeutet „Strategie“ für ihre Organisation. Welche Elemente

Strategie

sind darin enthalten?




Rahmenbedingungen



Marktdefinitionen



Tätigkeitsbeschreibungen



Finanzierungskriterien


Verantwortlichkeit

Leitbild

Meßkriterien



Wer ist für die Definition zuständig?



Wer erarbeitet die Inhalte?



Wie wird die Strategie genehmigt?



Wie wird die Strategie kommuniziert?



Wem steht die Strategie zur Verfügung?

172 ______________________________________________________________________________________



Wie läuft in Ihrer Organisation die strategische Planung ab?



Wie formal ist dieser Prozeß? Wie häufig findet er statt bzw. soll er stattfinden?



Entstehung der Strategie

Ist dieses Vorgehen als wiederkehrend vorgesehen oder einmalig? •

Wie viele Iterationen des Strategieprozesses hat ihre Organisation bereits durchlaufen?

Akzeptanz der Strategie



Bestehen Defizite in der Definition und Umsetzung von
Strategie?




Wie erfolgt die Übersetzung der Strategie in die jährliche
Planung?



Umsetzung

Bestehen Akzeptanzprobleme in der Annahme der Strategie durch die Organisation?

Wie erfolgt die Übersetzung der Strategie in die Planung der
Aktivitäten und Projekte der Organisation?

Internationale Einbindung

Wie läuft die internationale Abstimmung der Strategie ab?



Für internationale Organisationen: Gibt es eine Verknüpfung der Gesamt- mit den Teilstrategien?



Für nationale Organisationen: Verknüpfung mit der internationalen Strategie und den Strategien der anderen Länderorganisationen?

Abbildung A-1: Interviewleitfaden

Die Gespräche wurden handschriftlich oder direkt im PC (Telefoninterviews) aufgezeichnet und danach ins Reine geschrieben. Mit allen Teilnehmern wurde Geheimhaltung vereinbart. Die Gesprächsprotokolle stehen auf Anfrage beim Verfasser dieser
Arbeit zur Einsichtnahme zur Verfügung.
Im Anschluß an die Interviews wurden den Gesprächspartnern einige Kernelemente dieser Dissertation zur Diskussion vorgestellt. Die dabei gewonnenen Ergebnisse sind direkt in die Optimierung der Ansätze eingeflossen. Die besprochenen Elemente waren: •

Strategiematrix (vgl. 3.4)



Marktmodell (vgl. 5.4)



Ebenen der Strategiedefinition (vgl. 5.2)



Ablauf der Strategiefindung (5.3.2)



Zweistufiger Portfolioansatz (5.4.5)



Zielgruppen (5.4.2)

A. Materialien ___________________________________________________________________________173

A.1.2. Teilnehmer
Die folgenden Interviews wurden im Zeitraum von August bis November 2003 durchgeführt. Leider gelang es nicht, für die Diskussionen Teilnehmer aus wirtschaftsnahen NPO zu gewinnen, so daß alle Teilnehmer aus dem Feld der ideell motivierten
Organisationen stammen.
Organisation

Gesprächspartner

Ort/Datum

Aids-Hilfe Schweiz

Ruth Rutman, Geschäftsführerin

Zürich, 22.8.2003

Deutsche Krebshilfe

Bernd Schmitz, Geschäftsführer

Bonn, 20.8.2003

Greenpeace (Deutschland)

Brigitte Behrens, Geschäftsführerin

Telefonisch, 22.8.2003

Greenpeace (Schweiz)

Kaspar Schuler, Geschäftsführer

Zürich, 18.8.2003

HEKS (Schweiz)

Franz Schüle, Zentralsekretär

Zürich, 26.8.2003

Médecins sans frontières (CH)

Thomas Linde, Geschäftsführer

Genf, 25.8.2003

Médecins sans frontières (D)

Dr. Ulrike von Pilar, Geschäftsführerin

Telefonisch, 27.8.2003

Schweizerischer Evangelischer

Pfr. Thomas Wipf, Ratspräsident

Telefonisch, 12.11.2003

Schweizerisches Rotes Kreuz

Daniel Biedermann, Direktor

Bern, 12.9.2003

Terre des Hommes (D)

Peter Mucke, Geschäftsführer

Telefonisch, 22.9.2003

Terre des Hommes (CH)

Marlyse Hubeli, Mitglied des

Zürich, 18.8.2003

Kirchenbund

Stiftungsrates
WWF (Deutschland)

Olav Bouman, Leiter Marketing

Frankfurt, 26.9.2003

WWF (International)

Dr. Claude Martin, Generaldirektor

Gland, 27.10.2003

Abbildung A-2: Teilnehmer Interviews

Die Wahl von Gesprächspartnern in denselben Organisationen jeweils in Deutschland und der Schweiz war bewußt erfolgt, um Unterschiede in der Wahrnehmung derselben internen Struktur erkennen zu können.
A.1.3. Wesentliche Erkenntnisse
Die hauptsächliche Erkenntnis aus den durchgeführten Gesprächen war, daß mit
Ausnahme von zwei Organisationen alle beteiligten NPO erst in den vergangenen drei bis fünf Jahren mit der Einführung strategischer Prozesse begonnen haben. Dabei sind die meisten Teilnehmer nach eigenen Aussagen noch in einem experimentellen Stadium, d.h. die zumeist erstmalig oder höchstens zum zweiten Mal erprobten Prozesse sind in ihren Augen noch weiter verbesserungsfähig und in den seltensten Fällen iterativ angelegt. Einhellig wird aber die klare Meinung geäußert, daß zukünftig die

174 ______________________________________________________________________________________

Erarbeitung und erfolgreiche Umsetzung der Strategie zur regelmäßigen Aufgabe der
Führung gehören wird.
Die Vorgehensweise zur Erarbeitung der Strategie wie auch das Ergebnis selbst sind von Organisation zu Organisation sehr unterschiedlich, wohl auch gerade aufgrund des Mangels an entsprechenden normativen Vorgaben. Dies gilt sogar für die meisten Organisationen, die in Deutschland und der Schweiz interviewt wurden, lediglich in einem Fall kamen vergleichbare Prozesse zur Anwendung.
A.1.4. Strategische Tiefe
Während die meisten Organisationen über ein relativ vollständiges Leitbild verfügen, nimmt die Tiefe der entsprechenden Information sehr schnell ab. Nur noch drei
Organisationen definieren im Rahmen der strategischen Planungen Kriterien für die
Entscheidung über das Aktivitätenportfolio oder treffen konkrete Entscheidungen zu den Aktivitäten.
Element

Anzahl

Bemerkungen

Leitbild vorhanden

13

2 ohne Definition der Kernaufgaben

Strategie vorhanden

11

Nach eigener Definition (ohne Bewertung durch den
Interviewer)

Kernaufgaben definiert

11

Zieldefinition erfolgt

9

davon 5 nur auf der Ebene einer qualitativen
Beschreibung

Budgetvorgaben

9

davon 5 nur auf der Ebene de Einnahmen und
Ausgabenplanung

Quantitative Kriterien

3

mit periodischer Überprüfung der Zielerreichung

Portfoliovorgaben oder -definition

3

Festlegung von Kriterien für das Aktivitätenportfolio oder Definition des Portfolios an sich

Abbildung A-3: Ergebnisse Strategietiefe

A.1.5. Umfang und Organisation des Prozesses
Die Organisation des Prozesses unterscheidet sich von NPO zu NPO deutlich. In der Regel geht die Initiative für eine Strategiefindung von der Geschäftsleitung aus, in einigen Fällen von der internationalen Dachorganisation, nur einmal von einem Aufsichtsgremium.

A. Materialien ___________________________________________________________________________175

Die Prozesse waren in der Regel innengerichtet, nur zwei Organisationen setzten sich in stärkerem Maße mit der Marktsituation auseinander. Externe Hilfe wurde von fünf Organisationen in Anspruch genommen, wovon nur zwei eine Prozeßbegleitung während der gesamten Projektdauer in Anspruch nahmen.
Element

Anzahl

Bemerkungen

Initialisierung durch

9

1 durch Aufsichtsgremium, 2 durch internationale

Geschäftsführung
Dezentraler Prozeß

Dachorganisationen
7

1 Organisation operiert mit Teilstrategien der
Bereiche

Externe Hilfe

5

3 nur für wichtige Workshops und Präsentationen

Einbezug der Kundensicht

3

mit direktem Kundenkontakt, teilweise Analyse der
Kundensituation

Konkurrenzanalyse

2

Budgetvorgaben

9

davon 5 nur auf der Ebene de Einnahmen und
Ausgabenplanung

Abbildung A-4: Ergebnisse Prozeßparameter

A.1.6. Dauer und Iteration
Auch für die Prozeßdauer ließen sich keine eindeutigen Regeln finden, die Dauer variierte zwischen 6 Monaten und 3 Jahren, wobei in einem Fall während fast einem
Jahr die Arbeit an der Strategie gänzlich ruhte.
Dauer

Anzahl

6-11 Monate

3

12-23 Monate

7

24-36 Monate

3

Abbildung A-5: Ergebnisse Dauer und Iteration

Iterativ sind die Prozesse nur gerade in zwei Organisationen ausgelegt, die übrigen haben sich noch nicht genau festgelegt, wie sie den nächsten Strategieprozeß ausrichten wollen. Alle planen jedoch, nach Ende der Laufzeit der aktuellen Strategie eine
Erneuerung.
Der Planungshorizont der vorhandenen Strategien schwankt zwischen 3 und 5
Jahren; alle Organisationen budgetieren zudem einmal jährlich. Keine Organisation kennt strukturierte Portfolio-Bewertungen, die einen Überblick über die gesamten

176 ______________________________________________________________________________________

Aktivitäten der Organisation ermöglichen, Projektentscheidungen werden in der Regel individuell gefällt.
Planungshorizont

Anzahl

3 Jahre

2

4 Jahre

3

5 Jahre

8

Abbildung A-6: Ergebnisse Planungshorizont

A.1.7. Internationale Einbindung
Die Mehrzahl der befragten Organisationen sind entweder selbst Teil internationaler Strukturen, während andere nur internationale Kooperationen, meist auf
Projektebene, pflegen. Strukturierte Strategieansätze, die die internationale und die nationale Ebene explizit integrieren, hat nur gerade eine Organisation implementiert, die übrigen stimmen sich individuell ab.
A.1.8. Zukünftige Entwicklungen
Alle Befragten erwarten zukünftig eine zunehmende Bedeutung der strategischen
Planung. Insbesondere die Verbindung der eigentlichen Strategie mit der konkreten
Umsetzung auf der Ebene des Aktivitätenportfolios stößt auf großes Interesse. Ebenfalls wird langfristig von fast allen Befragten, die einen oder mehrere Prozesse der
Strategiefindung erlebt haben, die stärkere Einbindung der strategischen Prozesse in das Management der Organisationen erhofft, und damit verbunden auch die Einführung wiederkehrender, erprobter Vorgehensweisen.

A. Materialien ___________________________________________________________________________177

A.2 Werkzeuge
Auf den folgenden Seiten werden einige Dokumente zur Verfügung gestellt, die als
Grundlage für die Datenerhebung und die Gestaltung der Strategie nützliche Hilfsmittel sein können. Sie unterbreiten naturgemäß nur generische Vorschläge und müssen an die spezifischen Gegebenheiten einer Organisation angepaßt werden.
A.2.1 Projektbericht
Dieses Dokument erlaubt die einfache Sammlung relevanter Informationen zu den laufenden und geplanten Projekten. Sie wird den Projektverantwortlichen zur Verfügung gestellt und dient als Grundlage der Zusammenstellung des Aktivitätenportfolios.
A.2.2 Portfolio-Übersicht
Die Portfolioübersicht ist als Zusammenfassung aller Aktivitätsbeschreibungen gedacht und dient zur schnellen Übersicht über die aktuellen und geplanten Aktivitäten.
A.2.3 Fragebogen
Der Musterfragebogen soll als Anhaltspunkt für die Durchführung einer internen
Befragung dienen. Ebenso können viele der darin enthaltenen Fragen auch als Grundlage für die Expertengespräche dienen.
A.2.4 Beispiel Leitbild
Das aufgeführte Musterleitbild deckt alle grundlegenden Aspekte eines Leitbildes einer Nothilfeorganisation ab.
A.2.5 Beispiel Strategiestruktur
Die hier aufgeführte Struktur für die Formulierung der Strategie deckt alle relevanten Kapitel ab und beschreibt den Inhalt der einzelnen Punkte.
A.2.6 Weiterführende Literatur
Die nachfolgend aufgeführten Bücher sind nicht als Literatur im wissenschaftlichen
Sinne zu sehen, sondern als mögliche und von vielen Nutzern als gut befundene

178 ______________________________________________________________________________________

Nachschlagewerke für einige Methoden, die im Rahmen der Durchführung des
Strategieprozesses wertvolle Dienste leisten:
Kreative Ideensammlung


Nöllke, M. (2002). Kreativitätstechniken. Freiburg: Haufe Verlag.



Baron, G. (2001). Ideen finden. Top-Tools für kreative Köpfe. München:
Financial Times Prentice Hall.

Marktforschung und Desk Research


Grauman, J., Weissmann, A. (1998). Konkurrenzanalyse und Marktforschung preiswert selbst gemacht, München: MVG.



Kühn, R., Fankhauser, K. (1996). Marktforschung. Bern: Haupt.



Kastin, K. S. (1999). Marktforschung mit einfachen Mitteln. München: DTVBeck.



Lamprecht, S. (2000). Professionelle Recherche im Internet. München: Hanser
Verlag.



Steinhaus, I. (1999). Recherche im Internet (2.Aufl.). München: Koch Media.

Projektmanagement


Kraus, G., Westermann, R. (2000). Projektmanagement mit System.
Organisation, Methoden, Steuerung. Wiesbaden: Gabler Verlag.



Litke, H.-D., Kunow, I. (2000). Projektmanagement, Freiburg: Haufe Verlag.



Madauss, B. J. (1994). Handbuch Projektmanagement. Stuttgart: Schäffer Verlag

Workshops


Kellner, H. (2000). Konferenzen, Sitzungen, Workshops effizient gestalten.
München: Hanser Fachbuch

A. Materialien ___________________________________________________________________________179

Abbildung A-7: Fragebogen Projektbericht

180 ______________________________________________________________________________________

Abbildung A-8: Aktivitätenübersicht

A. Materialien ___________________________________________________________________________181

Abbildung A-9: Fragebogen (Seite 1)

182 ______________________________________________________________________________________

Abbildung A-10: Fragebogen (Seite 2)

A. Materialien ___________________________________________________________________________183

Abbildung A-11: Fragebogen (Seite 3)

184 ______________________________________________________________________________________

Abbildung A-12: Fragebogen (Seite 4)

A. Materialien ___________________________________________________________________________185

Abbildung A-13: Fragebogen (Seite 5)

186 ______________________________________________________________________________________

Abbildung A-14: Fragebogen (Seite 6)

A. Materialien ___________________________________________________________________________187

Abbildung A-15: Fragebogen (Seite 7)

188 ______________________________________________________________________________________

Leitbild (Muster)

(Mission) und
Wirkungskreis

Wir sind eine politisch und religiös unabhängige gemeinnützige Organisation, die mit engagierter Projektarbeit vor Ort die Situation von Kindern in
Entwicklungsländern und Krisengebieten verbessert. Unser Schwerpunkt liegt auf der direkten aktiven Hilfe, wo nötig ergänzt um den Einsatz politischer und kommunikativer Mittel.

Kernaufgaben

Die Schwerpunkte unserer Projekte setzen wir wie folgt:

Leitsatz

Kinderarbeit: Abschaffung der Kinderarbeit
Wir setzen uns dafür ein, daß Arbeit von Kindern unter 14 Jahren langfristig unnötig wird, kurzfristig bemühen wir uns um die Verbesserung der Arbeitsbedingungen.
Ausbildung: Sicherung von 4 Jahren Schulbesuch für alle Kinder
Unser Ziel ist die Sicherung von mindestens vier Jahren Schulbesuch für alle
Kinder in den durch uns betreuten Gebieten.
Kinderhandel: Abschaffung des Kinderhandels
Wir setzen uns dafür ein, daß Familien nicht gezwungen sind, ihre Kinder zu verkaufen und unternehmen gleichzeitig die notwendigen Schritte zur Ächtung des
Handels mit Kindern.
Nothilfe: Direkte Hilfe in Krisengebieten
Im Falle von Krisen und akuten Notlagen in den von uns betreuten Regionen helfen wir durch die Bereitstellung von Nahrung, Kleidung und Unterkunft.
Finanzierung

Unsere Arbeit wird getragen von Mitarbeitern und freiwilligen Helfern in Deutschland und vor Ort. Die Finanzierung erfolgt über Mitgliederbeiträge, Spenden und
Zuwendungen von Privatpersonen, Unternehmen, Stiftungen sowie staatlichen und internationalen Organisationen. Wir nehmen Beiträge allerdings nur an, wenn sie die volle Unabhängigkeit in der Durchführung unserer Projekte garantieren.

Grundsätze

Wir sind überzeugt, daß nur am Ort der Probleme gute Arbeit geleistet werden kann und verwenden deshalb mindestens 70% unserer verfügbaren Mittel für die direkte Hilfe vor Ort in eigenen Projekten. Für Administration und Kommunikation wenden wir höchstens 18% unseres Budgets auf, die verbleibenden Mittel werden für politische Arbeit und die Unterstützung förderungswürdiger Projekte anderer
Organisationen aufgewendet.

zur Mittelverwendung

Wo immer sich die Möglichkeit bietet, durch Zusammenarbeit mit anderen Organisationen unsere Ziele effizienter zu erreichen, werden wir diese auch nutzen.
Umgang mit
Mitarbeitern

Transparenz

Unsere Mitarbeiter und freiwilligen Helfer sind unser wichtigstes Kapital. Wir zeigen diese Wertschätzung durch den offenen Umgang, eine transparente
Informationspolitik. Vor Ort legen wir sehr viel Wert auf die Sicherung der
Gesundheit und das Leben unserer Teams und gehen keine unnötigen Risiken ein.
Unsere Organisation verpflichtet sich zur Transparenz. Wir veröffentlichen freiwillig jedes Jahr klare Leistungsziele für unsere Projekte und lassen uns am Erfolg unserer Arbeit messen.

Abbildung A-16: Leitbild einer fiktiven Organisation

A. Materialien ___________________________________________________________________________189

Inhalt Strategiedokument (Vorlage)
Nr.

Titel

Inhalt

1.

Einleitung

Überblick über die Organisation, die Ausgangslage und den
Strategieprozeß

1.1

Organisation

Beschreibung der Organisation mit kurzer Darstellung der Struktur, der Aufgaben (mit bisherigem Leitbild, wo verfügbar), plus einigen
Kennzahlen (wie Umsatz, Wachstum, Tätigkeitsschwerpunkte)

1.2

Situation

Kurze qualitative Beschreibung der Situation und Begründung, warum ein Strategieprozeß in Angriff genommen wurde

1.3

Strategieprozeß

Beschreibung des Strategieprozesses, des Vorgehens mit den wesentlichen Schritten, der involvierten Personen und des Plans
(Dauer und Meilensteine)

2.

Bestandesaufnahme

Beschreibung der Ergebnisse der Bestandesaufnahme

2.1

Marktentwicklung

Grundsätzliche Entwicklungen im Markt 1, Trends und Wachstum,

Markt 1

mögliche Veränderungen von Relevanz

Marktsegmentierung

Segmente und Kundengruppen im Markt 1, Ergebnisse der Analyse

2.2

des bestehenden Kundenstamms (falls durchgeführt)
2.3

Organisation neben den Stärken-/Schwächenprofilen der wichtigen
Konkurrenten im Finanzierungsmarkt

Marktentwicklung

Grundsätzliche Entwicklungen im Markt 2, Entwicklung der
Bedürfnisse, mögliche Veränderungen von Relevanz

Erwartungen Markt 2

Erwartungen der relevanten Anspruchsgruppen im Markt 1,
Dokumentation der wahrgenommenen Erfüllung der Erwartung
(Rückmeldungen unterschiedlicher Herkunft getrennt)

Stärken- und

Tabellarische Darstellung der Stärken und Schwächen der

Schwächenprofile
Markt 2
2.8

Tabellarische Darstellung der Stärken und Schwächen der

und Erfüllung
2.7

Stärken- und

Markt 2
2.6

Dokumentation der wahrgenommenen Erfüllung der Erwartung
(Rückmeldungen unterschiedlicher Herkunft getrennt)

Schwächenprofile
Markt 1
2.5

Erwartungen der relevanten Anspruchsgruppen im Markt 1,

und Erfüllung
2.4

Erwartungen Markt 1

Organisation neben den Stärken-/Schwächenprofilen der wichtigen
Konkurrenten im Finanzierungsmarkt

Bisherige und

Kurze Dokumentation der bisherigen Strategie (inkl. Leitbild),

zukünftige Strategie

Dokumentation der subjektiven Wahrnehmungen der Teilnehmer an der internen Befragung (einschließlich deren Zukunftserwartungen)

190 ______________________________________________________________________________________

Inhalt Strategiedokument (Vorlage)
Nr.

Titel

Inhalt

2.9

Ergebnisse Interne

Dokumentation der internen Befragung bezogen auf die

Befragung

Erwartungen und Wahrnehmungen der Teilnehmer (Strategie,
Qualität der Leistungserbringung, usw.)

Finanzierungssituation

Stand der Finanzierung, Konstanz, Sicherheit und zukünftige

2.10

Perspektiven
2.11

Organisationstyp

Darstellung des Organisationstyps einschließlich möglicher wahrgenommener Diskrepanzen

2.12

Aktivitätenportfolio

Aktuelle und geplante Projekte (Zusammenstellung) mit
Gegenüberstellung der gesamthaft verfügbaren Ressourcen

2.13

Beurteilung der

Wahrnehmungen zur Projekteffizienz (aus der internen Befragung)

Effizienz
3.

Strategie

Dokumentation der Strategie

3.1

Leitbild

Formuliertes Leitbild

3.2

Organisationstyp

Festlegung des Organisationstyps mit Dokumentation der
Auswirkung der möglichen Konsequenzen

3.3

Beschreibung der Kernaufgaben, der abgeleiteten und der

Gewichtung
3.4

Aufgaben und

unterstützenden Aufgaben mit Prioritäten bzw. Gewichtungen

Zieldokumentation

Beschreibung der einzelnen Kernziele, der abgeleiteten Ziele und der unterstützenden Ziele mit Dokumentation der Begründung und der Auswirkungen

3.5

Meßkriterien

Beschreibung der relevanten Meßkriterien auf Organisationsebene, auf Ebene der einzelnen Kernziele sowie bezogen auf ausgewählte abgeleitete und unterstützende Ziele, Beschreibung der möglichen
Reaktionen bei Abweichungen

3.5

Aktivitätenportfolio

Dokumentation des neu festgelegten Aktivitätenportfolios,
Beschreibung der zukünftigen Prozesse für Portfolioentscheidungen

3.6

Beschreibung der wesentlichen Strukturen und Abläufe der

Auswirkungen
4.

Organisatorische

Organisation, Dokumentation der aus der Strategie abgeleiteten
Veränderungen

Weiteres Vorgehen

Beschreibung der zusätzlich notwendigen Schritte ( wie z.B.
Durchführung eines Strategieprozesses auf Ebene von nationalen Organisationen oder Geschäftsbereichen),
Dokumentation der Iteration (Beginn des nächsten
Strategieprozesses)

Abbildung A-17: Struktur Strategiedokument

Lebenslauf von Johannes Kunz
28. Januar 1965

Geboren in Männedorf/ZH (Schweiz)

1977 – 1983

Freies Gymnasium, Zürich

1987 – 1992

Studium der Rechtswissenschaften an der
Universität Zürich, Abschluss als lic.iur.

1992 – 1995

Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Zürich,
Abschluss als lic.oec.publ.

1998-1999

Doktorandenstudium an der
Universität St. Gallen

2000 – 2005

Verfassen der Dissertation

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Management

...Restaurant Managers are responsible for controlling profitability, optimising restaurant management and overseeing sales, human resources and team management in their respective stores. Profile • Displays managerial and leadership qualities • Autonomous employees who enjoy taking an initiative • Well organised individual • Self-controlled, disciplined and highly driven Operations management (OM) can be defined as "Managing the available resources by designing, planning, controlling, improvising and scheduling the firms systems & functions and thereby deliver the firm's primary product & services. " It has been an integral part of manufacturing and service organisation and is aimed at timely delivery of finished goods & services to the customers and also achieving it in a cost effective manner. It consist of an amalgamation of different functions including quality management, design & industrial engineering, facility and channel management, production management, operational research, work force management, enhancing product design, improvising productivity, and improve customer services. The traditional McDonald's philosophy that acts as the guiding force behind it's operational make-up is "Quality, Service, Cleanliness and Value". The importance of operation management can be divided into three broad categories:- Assistance in Strategic Decisions (Long term):- Operation management decision at the strategic level affect McDonald's effectiveness to......

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...The Four Functions of Management Management is the art of effectively organizing people and things using the resources available to achieve an overall goal. Management is necessary because it enables the overall organization, group or business to operate efficiently by properly allocating the resources utilized. Great management within a system that works leads to great success no matter what the venture may be. Management has evolved in that business has become a global enterprise. In today’s global economy, management demands a much more structured, generic and appealing approach because it must communicate to a variety of people (Batemen & Snell, 2008). It is because of this vast increase in the sheer amount of people, that management has gone from a much more “do as I say or your fired” role and transitioned into a “this is the way we do it here at Burger King” kind of way. This generic and appealing yet simpler model of management consists of four basic key concepts. The four key concepts of management include leading, controlling, organizing and planning. I placed them in this particular order because I believe that what they have in common is their ability to be placed in that order. Once a person has shown their ability to lead effectively, it enables that manager to have control over the employee because the manager has shown through their leading that they are fully able to essentially “practice what they preach”. Once a manager has control he can then......

Words: 846 - Pages: 4

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Management

...Management is universal in the modern industrial world. Every industrial organization requires the making of decisions, the coordinating of activities, the handling of people, and the evaluation of performance directed toward group objectives. In addition, our society simply could not exist as we know it today or improve its present status without a steady stream of managers to guide its organization. Peter Drucker makes this same point in stating that effective management is quickly becoming the main resource of developed counties and the most needed resource of developing ones (Certo, 1986). In short, management is very important to our world. Then, what is management? This essay will discuss this topic as following. It has to be recognized that the definitions of management are extremely broad. Harbison and Myers (1959) offered a concept for emphasizing a broader scope for the viewpoint of management. They observe management as an economic resource, a system of authority, and a class or elite from the view of the economist, a specialist in administration and organization, and sociologist respectively. Henri Fayol, “the father of modern management theory,” formulated fourteen principles of management. Hugo Munsterberg applied psychology to industry and management. Max Weber is known for his theory of bureaucracy. Vilfredo Pareto is considered “the father of the social systems approach.” Elton Mayo and F.J. Roethlisberger became famous through their studies of the impact...

Words: 296 - Pages: 2