二面的准备：
1．这次主要攻案例分析， 我在应届生的BBS上看了很多面经， 把问题分了分类， 现在写的东西主要是靠回忆， 因为当时面试后又飞回国外， 所以笔记都遗失了， 不过我会尽量写全的，如有不周，还请大家多多担待啊。
问题主要分几类：
a) 增加国内\外市场份额、增加销售收入
b) 增强团队合作， 很多情况是由于文化差异导致的
c) 如何协助公司向整个团队传达不是很好的消息， 比如团队解散，安排团队不愿意接受的任务等
d) 危机管理
e) 资源的合理分配， 比如划分办公区域等

2．关于增加国内\外市场份额、增加销售收入方面案例的分析，可基于以下思路：
a) 对于4C和4P要非常的熟悉， 比如对于每条的理解都要比较深刻， 不是说只知道定义就行了， 那样的话， 就很难总结成自己的思路。 例如，对于cost & price 的理解，我抛个砖头先，大家自己再挖玉啊，成本低固然是好事， 但是不能一味的只注重削减成本，而忽略了消费者的需求；关于定价，也不能只考虑成本， 而要考虑到目标消费群体的最高心理价位，这样在产品的成本和消费者的最高心理价位之间并且兼并考虑竞争对手的情况，寻找一个价位点。

在熟悉了4C 和4P 并有了自己的见解之后，还有很多工作要做。
首先是对市场的分析， 这里首先要对外部环境有个很好的分析， 主要包括： 政治、经济、文化、技术、行业分析研究等。这个对于分析进军国外市场尤其重要，大家仔细研究一下。 我在这里主要是起个总结的作用， 因为工作很忙， 实在没有时间每个点展开来说， 就请大家自己多做功课吧。

然后，同学们还可以在参考波特五力和SWOT模型再分析一下企业所面临的环境， 这对下面策略的确定，都有决定性的意义。接下来， 是进行市场调研，其中市场调研的手段也有很多，凡是大家能自己能在网上找到的学习资料，我在此就不重复了。在调研中， 所谓成也调研，败也调研， 大家可以找一些相关的案例看为什么成功为什么失败并且多长的调研时间是合适的（再抛个砖啊， 比如：时间太短，可能调研结果太粗糙；可是太长成本比较高， 更有可能延误了商机）， 就能明白这句话的深刻含义啦。调研过后， 有了第一手的资料， 就要开始进行市场定位了， 这里也有一些要考虑的， 比如是不是需要市场细分， 如何定位目标群体等。

再插一句，在所有环节中都要兼顾以消费者的需求为出发点考虑问题，这样在能不偏离轨道。 然后， 在产品和产品线的分析中， 建议大家可以用波士顿矩阵来分析， 非常简单明了。这些准备工作做好后，我们还要有另外一条思考的主线，就是在企业的角度， 从原材料采购， 运输到工厂，生产，包装（包装也很有讲究， 有兴趣也可自己在深究一下），运到卖场，然后销售 （促销环节要自己做功课准备啊），传递到消费者手中， 最后还要非常重视售后服务，保持消费者的忠诚度。

还有， 对于进入新市场和增加市场份额，渠道销售是重中之重， 这里大概至少有5种方式， 同学们在网上可以查的到， 每种方式的优缺点都要分析的很透彻， 这样在运用的时候才能有的放矢。
这次，我们该一起分析之前提到的 b & c( b.增强团队合作， 很多情况是由于文化差异导致; c. 如何协助公司向整个团队传达不是很好的消息， 比如团队解散，安排团队不愿意接受的任务等).
这两个问题一起来讨论， 是因为思路差不多， 都是沟通方面的问题。 沟通分为正式沟通和非正式沟通， 在解决这类问题的时候， 正式和非正式沟通要合理搭配使用，才能达到理想的效果。

首先， 对于存在文化差异的团队合作， 第一个要完成的任务就是相互了解， 能够站在对方的角度和立场上来考虑问题， 这个不是简单的把自己假设成对方， 而是要综合文化背景、社会背景和地位、生活习俗及宗教信仰等各种因素来考虑问题。 然后，要和整个团队达成一致的是， 公司的目标和文化， 大局的目标和文化， 才是我们整个团队的目标和文化， 这样就可以保证整个团队的求同性， 才能减小文化差异带来的冲突。 同时， 一些必要的沟通活动， 也是促进不同文化间交流和很好途径。 网上有很多，跨国公司为了适应当地市场的风俗习惯而制定的战略， 都是很好的参考思路， 我们可以把这个思路缩小， 用到我们案例中的团队建设上来。

还有，关于给团队传达不好的消息， 比如把一个业绩很好的团队解散，如何大家理解同时还不减少个人工作的热情， 这是典型的综合正式沟通和非正式沟通的案例， 具体的方式大家也可以查的到，每个都至少有3种方式， 请大家自己去做功课啊。 有一个关键点要把握的就是， 无论怎样， 都要让要解散的团队的每个成员， 都树立起以大局为重的信念， 而且当初组建团队和现在解散团队都是为了实现公司最终的目标而安排的， 并且公司一定要非常肯定这个团队所做出的贡献， 并给与奖励。

4. 关于危机管理， 请大家参考强生的危机管理经典实例。 这里我想说的一点是， 危机就是危险＋机会， 如何把危机变成良机应该是大家思考的关键， 也就是说，在出现问题的时候， 如何做出快速的反应，是消费者对公司考量的关键， 如果应对的好， 可以巩固和加强企业和品牌在消费者心中的地位。 由于强生的案例处理的非常经典， 我在此就不罗唆啦。

DTT的相对简易点 具体流程是15分钟看case+30分钟discussion+15分钟prez+QA

case是关于一家公司新开发的一种叫teacher pet的教师辅助机器人，可以帮助同学提高成绩，但是它很贵，一般家庭负担不起，从而引发了一些争论。并且它在外形、操作和功能上还存在一些问题 balabala....最后就是让我们针对产品存在的问题提出改进方案，还有就是对公众的这种反映做出建议。总体来说内容非常detail也有很多只得关注的点，但是我觉得没有必要都考虑到，挑几个重点的能表述清楚的来说就可以。

case是关于一个韩企业在中国也有在韩国也有，问要不要共享服务的，之前没见过估计是新的，

11号下午的是大小蛋糕，数据很多很杂，理好思路最重要大概就是讲了一个小面包作坊，由于需求量大，需要扩大规模，但是老板TOD.LI没有那么多钱，就让自己的两个助手开始投资并拥有自己的股份，并且从银行贷款（有利息），但是过了一段时间呢，需求量还是变大了，仍然需要扩大工厂的规模，但是扩大规模的同时，成本是要增加的，他们的面包分为两种，一种是小包包装的，一种是大包包装的，价钱也不一样。所以文章中给了不少的数据，来让我们决定到底要不要去扩张呢，如果去扩张，是采用哪种扩张方式（是两种产品都增加规模还是增加其中一种的呢）？
个人一个想法，根本控制不了，或者说我的能力不足以去支持我的观点，所以在大家混乱的讨论中，将9个人分成了3个小组，分别计算不同的部分，然后我们想着去综合一下每个部分的结果。我们确定一组计算全部扩张后的营业额和成本，一组计算先前的营业额和成本，另外一组计算分别扩产后的营业额和成本.
上星期五AC面，同组8人，问的是一个蛋糕案例，大概是说，有个BB Cake company，来咨询的是老板Mr. Bao，另有两个合伙人，Mr. Liu 和Mr. Wu，这两个人是当初蛋糕公司还是小作坊时候的帮伙，现在做了VP，各享有一定的公司股份，并享有分红。蛋糕公司产两种蛋糕，大蛋糕和小蛋糕，小蛋糕100个一包，5元钱卖给便利店和学校，大蛋糕200个一包，15块钱卖给大商场。大小蛋糕今年的产量都是40million。小蛋糕成本占今年销售额的40%，大蛋糕是5元一包的成本。Bao, Liu 和Wu的工资占总Sales的23.8%。市场需求量预计明年小蛋糕涨100%，大蛋糕涨50%。现在讨论是不是要扩展业务，如果全面扩展，需要五百万资金。无论多大规模的扩展，成本都会增加，小蛋糕涨25%，大蛋糕涨50%。目前情况是，公司还欠银行贷款两百五十万，明年银行利率可能会下降但是不给分红。另外一种方案是，Liu 和Wu各出一百万资金，另外今年的销售额里面可以拿出五十万来进行运作。但是这样，三个股东的股份就相同了（我们组分析这个是Bao不希望看到的结果）。

我们是这么分析的：一、讨论是否应该扩张，根据两个标准：一个是扩张后的成本是否小于利润，而是扩张后的利润是否大于未扩张时的利润，如果二者都是肯定得回答，那么应该扩张。这涉及到计算，我们就交给了两个会计专业的同学； 二、讨论怎样扩张：我们不赞成由其他两个合伙人出资，因为这样大boss不太同意；所以我们一部分从银行贷款，一部分由两个合伙人出资； 三、关于创新的点子：我们是想扩大蛋糕的花样，根据不同的客户群设定，这样也可以在不扩大产量的基础上，有可能扩大市场份额，也是一种扩张。 大致思路是这个，仅供参考哈

题目四个要求，1) 说一下整个case的overall 2）分析一下目前的open issue 3）是否应该执行扩展，怎么扩？4）是不是有更加创新的提议？

案例是最不想看见的大小面包，因为读面经的时候就觉得这个必须得有财务专业知识，于是带着这种想法我们讨论和分工。具体过程我不详述了，因为这不是关键，要看结果。
我们在有限时间里就算了现状和扩张后的一些指标，就此论断应该扩张。这个做法最后被N狠狠地challenge了一把，他说我不清楚为什么你们看完案例就直接跳到后面去寻找结论了呢？你们考虑过目前和扩张的风险吗，他举了好几种风险，听得我嘴角只抽，果然德勤考案例是不限专业的么。。。那个时候我才觉得自己决策太失误了，太看重面经里人家的解决方案了。对于这样的Case，财务知识，准确的数据支撑是加分项，但是绝不是决胜项，也许是我们组专业背景的同学太多了（4/7），让我产生了严重的依赖感，从而没有积极主动去寻求其他的方法。这和自己做笔试的时候所选择的是多么不像啊！如果再有一次的话，我会认真对待这个案例，不把它看成财务题。
说这些，也是希望其他朋友面德勤的时候能打开思路，别把自己套在一起小圈子里了，不要把Case想得太难——我没有专业知识搞不定，也不要把Case想得太简单——按照课本算算指标就OK。关键是拿出合理的思路和框架，大家最后不仅要统一结论还有解决Case的要求。

M问了我一个人力资源方面的问题，意思大概是如何能留住人才吧。

面经 大连德勤AC
9号面的，今天早上PAR面通知。传案例攒人品~
机器人案例(德勤今年超多机器人...为什么捏)
第一页：有个公司要生产一个新机器人，然后就找个咨询公司想要让他们帮助做市场定位什么的，咱们小组呢，就是介个咨询公司的。
第二页：表一张，把人群分成低收入，高收入，超高收入的，然后针对他们的喜好分析（比如希望机器人能干什么呀，干家务还是帮着整理材料什么的）
第三页：表一张，把人群分为男性、女性；三个年龄层，继续喜好分析
第四页：表一张，各个零件的功能
第五页：表一张，三个收入层级，然后随着价格变动购买量的变动
第六页：要求 1，定位目标市场 2，选出你的机器人应该具备的features 3，说明你的选择带来的风险和机遇
完毕~大家加油~！！！

case是MSE公司针对供应链不畅而造成的失去客户的潜在威胁的解决方案，

今天去上海的德勤，面audit,案例是关于一个GSF项目人才流失的，给了老总，HR，和部门经理的E-mail, 和一些流失的数据，还有一个员工满意度，最后要给意见

AC面
1.
准备阶段 l 打印并签名的德勤通知一份 l 中英文简历 l 学校盖章成绩单 l 六级成绩单 l 各类获奖证明 l 身份证复印件
2.
面试
进入后，HR让大家先自我介绍，英文，每人一分钟。
一组8人，一位HR，一位manager，15分钟看案例；30分钟讨论，中文；15分钟presentation，英文；15分钟Q&A。
Case是GFS食品工厂公关危机那个。四页，英文。第一二页，GFS背景介绍，管理层给员工的一封信讲事件来龙去脉。第三页当地反对GFS的主要人物Tai写给公司的信，主要陈述了他的观点。最后一页，GFS给咨询团队的求救信。
l
第一封信
GFS是一家食品公司，主要做高级食品，专注于消费者，社区和同事
GFS六年前开始和当地政府谈判建厂，顺利。
四年前开始建厂，Tai作为当地的代表，起了很积极的推动作用，帮助建厂等。
一年前双方关系开始恶化，由于当地传统珍珠开始减产/绝收，这种状况可能是多种原因造成的，但当地人认为是GFS的排污所造成。
六个月前，当地居民变得十分愤怒，GFS主动建了一家污水处理厂，但以Tai为首的当地居民仍然强调让GFS马上停产，停产三个月将造成60million的损失。
Tai对GFS的抵抗情绪很强烈，在当地有影响力，他提出GFS马上停产和谈。但GFS认为Tai的情绪中有个人原因，因为GFS曾经没有把一个项目给Tai的弟弟，而是给了别人。
目前GFS内部的当地员工都十分支持GFS,但公司害怕如果长期敌对情绪，公司员工将迫于家人压力而反对公司。
当地居民已经将情况报告给Green peace,并且要去World Court状告GFS，所以面临失去顾客信任的危险。 l 第二封信
陈述Tai的观点，主要就是要求停产，和谈。
l
第三封信
GFS致咨询团队求救信。要求两点
1.
说明GFS目前情况的Overall review
2.
如何解决目前的情况
我们组overall review组织的不是特别好，有一位学姐说用SWOT分析了目前的状况，感觉还是有点没有到位。但是大家都同意这个方法，所以就没有进行下去。
说到解决方法，我提出GFS关注顾客，社区和同事，我们就分成三部分，从这三部分来想解决方法。大家同意，框架确定。
讨论过程中，是一个长桌，我坐在一头，和那头的同学离得特别远，八个人，很容易陷入无序的状态，中间有些时候合作的不太好，但框架确定后，我和学姐，她做overall review，present 开头；后面分开的三部分，剩下六人分三组，分别讨论。最后我来做conclude。每部分都是三分钟。
Presentation做完后还剩了可能有两分钟，然后HR开始Q&A.
问其他人都问了一些案例的问题。问一个女孩，全场她认为谁的表现最好。一直没有问我，紧张，问了学姐一个问题这次公关危机后如何弥补公司形象，学姐答毕，问我你有什么补充，我答完，大家散场。

题目：智能机器人的market entry和market target的问题。

要求：1 智能机器人的目标客户群是谁？ 2 就本组讨论情况，给出你们根据自己总结出的智能机器人所拥有不同功能的几种搭配（好比说：机器人有功能A,B,C,D,E,F你最后推出来的品种是功能A+B,还是A+C亦或是A+D+E） 3 根据你给出的方案评价该方案的利润和风险。

文本：共有6页，其实很快就看过去了。 page1:基本上是一些背景介绍和对组员的基本要求，无外乎就是说小组讨论要团结不要分小团体把，然后就是尽量给出自己的建议，等别人发完言再说。毕竟是team work，团结总是第一位。

page2:交代这是一个智能机器人的出售问题，也是一些基本信息。然后就是图表：第一张是根据目标客户的收入状况分类，有中等收入，高等收入和超高等收入。 每个收入人群对机器人的不同功能的需求，大致分类有用智能机器人做脑力活，信息活，或者是体力活。然后就是具体功能的分类：有一个voice（3000刀）功能，information advisor功能（3000刀）,cooking（2000刀）功能,tituanium body（4000刀）功能（这个要小心，不做这个功能后面的某些像security的高级功能就不能做）,home security功能（4000刀） and home control功能（4000刀）,manufacturing功能（1000刀）.（括号内是每个功能的造价，其中standard body是10000刀）

page3:还是根据目标客户分类，这次是根据不同性别（男和女）和年龄段（28到35，35到50，50以上）的人对不同功能的需求百分比，比如说女性对体力活比较重视，程度比是百分之40以上。基本上分类类别还是和第2页差不多。

page4:对不同功能的描述，就是page2里面的voice,infor advisor,cooking....每个的功能是怎样的。

page5:不同定价时，中等收入，高等收入和超高等收入的销售状况。例如：

价格/类型 中等 高等 超高等
16000 6000 10000 8000
18000 5000 9000 6600
20000 4000 8000 5400
22000 3000 6000 4800
24000 1000 5000 3000
26000 1000 3000 2000

数据只是为了让你更好的理解。

page6:就是我上面提到的3个要求。

总结：1.时间确实比较紧，30分钟的 group discussion 一定要留5分钟出来分配任务。 2.三个大致的问题最好都能答出来，考虑的方面全面一些比如benefit & risk可以从市场，竞争者，价格，售后服务几个方面来谈会比较充分不慌张。 3.presentation完了后德勤的partner问了两个问题：1对文本里面的数据有没有什么疑问？ 2 你觉得还有其它的什么文本里面没有的因素也会影响到智能机器人产品的product launch问题。 4.后来被问到第2和第3张数据谁用得更多一些在最后的 final result里面，为什么用第二页的income分类多而不是第3页的性别和年龄分段比较多？ 5.无论如何，不要紧张，第一个上去说的人很重要，重要的是气场，要为全局打好底子。没准备好也没关系，多扯1分钟公司背景，运用个人能力这个时候，为组员争取更多的准备时间。 6.过程都是全英文，讨论的时候可以用中文。所以用英文做tips很重要，想好自己要说的话的整个流程。

今天参见了AC面，是个全新的案例
大致是讲一家机器人制造公司的supplier经历了权利更迭之后，产生了产品质量问题，进而影响了机器人制造公司的大客户。
现在有一个很大的offer，但是机器人制造公司要考虑是继续和原来的supplier合作还是去开发新的supplier
其中一些细节：
1.Senior Sun是原先Supplier的ceo，他和机器人制造公司的关系非常好，供货也未出现问题
2.Junior Sun 后来接任，在供货的问题上出现了late &flawed，JS辩解成是由于poor management造成，但是他没有improvement.
3.在这家supplier中有一个质量控制委员会，负责质量管控
4.这家公司3Cs principle :Customer,colleague,Community

最后要求给出建议，以及关于建议的逻辑，风险等
大致如此 希望大家交好运

案例有很多的数据，表格，目标是要找出target market并说出理由。 我们的讨论比较乱，我说的乱是指讨论了很长时间都没有一个清晰的思路，因为case数据特别多，可能的方案也很多。还好在最后剩下了两分钟左右的时间把各自的要做presentation的部分分了一下，我们的整个过程还算完整。

ase就是那个GFS的waste materials，污染河流珍珠死光光的案例啦。我突然跳出来说。。这个案例其实可以算作是一个典型的PR crisis management。。下10分钟左右，我们的framework已经出来了，首先介绍current situation，然后是solution的framework，之后是具体的solution A B C D E，最后一个summary。

Case有点复杂，说实话要不是组员复述了一遍我都不是很理解。大概是讲一个Mine company最近几个财政季度都没有达到target，if this situation goes on, then maybe some departments have to be cut off or some workers have to be dismissed. 但是他们最近有个机会，就是他们的分销商要卖出一批产品，这批产品属于尾货，质量不是很好。分销商从本公司以50%的价格买，然后以FULL PRICE卖给印度尼西亚的政府机构，但是有机会损害公司的名誉。问这个买卖要不要进行而且要给出理由。

案例比较简单就是STAR项目的人员流失问题，基本没有数据，有好几张图表但是很容易归纳出涵义。最后有两个Q，一个是描述现状，一个是解决方法。

案例内容大概是一个项目，之前运营都不错，但是最近出现离职率逐渐增高的趋势，然后提醒你要提出相应的解决方案。 第二页至第四页是各个部门，包括财务，人力资源等写来的报告，（由于HR的要求不能讲出来，我就不多说具体问题了），表明了各自的角度看到的关于离职率的可能的问题。第五页是turnover在各个不同的地区和职位的一些比对数据，以及一些数据与同行业平均水平的对比。也是能看出一些问题的。 再一页是一张表格，也是能够发现一些企业内部的变化趋势，这张表理解起来很容易。但是我们组还是在这张表的理解上出了严重问题，以至于后面HR提问的时候又重新问了一遍我们对这张表的解读，呵呵。

今天的CASE是让我们小组作为一个比较专业的咨询团队来帮助一个总经理突然被调走，经营状况开始走下坡的的公司制定一个合理的缩减10%成本的策略，并且同时改善并提升公司的公众意识PUBLIC AWARENESS。 很多的数据：公司员工结构、成本结构、最近2年每个月的客户投诉统计，分male/female，Non-minority/Minority/，Downtown/Suburb/Rural Area，等等。 当然还有顾客对公司售后服务不满意的原因、对哪些产品大类有多少COMPLAIN的表格。