UNIVERSITATEA ‹‹ CONSTANTIN BRÂNCOVEANU ›› PITEŞTI
DEPARTAMENTUL DE STUDII DE MASTERAT ŞI POST UNIVERSITARE DE PERFECŢIONARE

SPECIALIZAREA BUSINESS MANAGEMENT

MEDIUL DE MARKETING AL
S.C. BLACK SEA SUPPLIERS S.R.L.

LUCRARE DE DIZERTAŢIE

COORDONATOR
Conf.univ.dr.Asandei Mihaela

ABSOLVENT

2007

CUPRINS

Introducere _________________________________________________5

Capitolul 1: Mediul de marketing, element esenţial în activitatea firmei ______________________________________________________6 1.1.Conceptul de mediu de marketing ___________________________6 1.2.Mediul extern al firmei ___________________________________10 1.2.1.Micromediul firmei __________________________________11 1.2.2.Macromediul firmei _________________________________21 1.3.Mediul intern al firmei ___________________________________29 1.3.1.Conţinutul şi structura mediului intern ___________________29 1.3.2.Potenţialul întreprinderii ______________________________32

Capitolul 2: Prezentarea S.C. BLACK SEA SUPPLIERS S.R.L. ____34 2.1.Obiectul de activitate şi scurt istoric _________________________34 2.2.Structura organizatorică __________________________________36 2.3.Prezentarea gamei de produse _____________________________41 2.4.Analiza principalilor indicatori economici ____________________46

Capitolul 3: Metode de analiză a mediului de marketing a S.C. BLACK SEA SUPPLIERS S.R.L.______________________________________52 3.1.Analiza SWOT _________________________________________52 3.1.1.Caracteristicile analizei SWOT _________________________52 3.1.2.Analiza SWOT a S.C. BLACK SEA SUPPLIERS S.R.L. ____56 3.2.Matricea BCG __________________________________________58 3.2.1.Construirea matricei BCG _____________________________59 3.2.2.Limitele utilizării şi semnificaţia practică a matricei BCG ___61 3.3.Matricea General Electric – McKinsey ______________________63 3.3.1.Proiectarea matricei General Electric – McKinsey _________65 3.3.2.Limitele utilizării şi semnificaţia practică a matricei G.E. – McKinsey _________________________________________67 3.4.Matricea Ansoff ________________________________________68

Concluzii __________________________________________________77
Anexe _____________________________________________________79
Bibliografie ________________________________________________87

Introducere Performanţele întreprinderii sunt determinate, în mare parte, de adoptarea unei viziuni integratoare asupra evoluţiei şi modalităţilor de abordare a mediului economico-social. Cunoaşterea conceptului de mediu extern, mediu intern şi a relaţiilor dintre acestea au un rol important, în atingerea obiectivelor propuse, în înregistrarea unor profituri ridicate, în creşterea cotei de piaţă, deci finalizarea cu succes a rezultatelor activităţii economice. În sistemul relaţiilor cu mediul economic-social, cu piaţa, eforturile de marketing ale întreprinderii moderne implică o permanentă şi complexă comunicare cu componentele mediului extern, cu piaţa, ceea ce presupune o informare corectă a consumatorilor potenţiali şi a intermediarilor, acţiuni specifice de influenţare a comportamentului de cumpărare şi de consum, de sprijinire a procesului de vânzare. Studierea activităţii firmei BLACK SEA SUPPLIERS şi a mediului de marketing atât pe plan local, cât şi naţional, acest studiu o poate spijini în păstrarea poziţii de lider pe o piaţă concurenţială, în cunoaşterea clienţilor şi concurenţilor, în abordarea de o manieră pragmatică a punctelor tari şi a punctelor slabe ale firmei, precum şi oportunităţile ce trebuie valorificate şi ameninţările mediului extern, ce se impun a fi evitate.

Cap.1. Mediul de marketing, element esenţial în activitatea firmei

1.1.Conceptul de mediu de marketing

Întreprinderea va activa în cadrul şi sub influenţa mediului din care face parte, deoarece acesta apare ca o sumă de ocazii şi ameninţări, în continuă schimbare, rezultând că performanţele firmei vor depinde, pe de o parte, de măsura cunoaşterii fizionomiei şi mecanismului său de funcţionare, iar pe de altă parte, de capacitatea şi perceperea sa de a fructifica oportunităţile şi de a se adapta continuu funcţionării sale. Caracteristica esenţială a mediului de marketing al întreprinderii constă în caracterul său deosebit de dinamic, de aceea, evaluarea cât mai corectă a evoluţiei lui determină întreaga activitate de marketing şi performanţele firmei. Soluţionarea optimă şi eficientă a numeroaselor probleme cu care se confruntă firma, în relaţiile cu mediul ei, este generată şi condiţionată de relaţiile sale cu sistemele din diverse domenii de acţiune, fapt care va determina viabilitatea şi performanţele acesteia pe piaţă.[1] Pentru a urmări acest mediu este necesar identificarea acestor elemente care determină comportamentul de cumpărare al consumatorilor precum şi impactul pe care-l poate avea forţele ce influenţează pozitiv sau negativ rezultatele firmei. Firmele de succes, sesizează şi satisfac, în mod profitabil pentru ele, nevoi şi tendinţe încă neâmplinite. În literatura de specialitate, au fost formulate mai multe definiţii pentru mediul de marketing: ,,Mediul apropiat şi cel global constituie un element fundamental al gândirii de tip marketing“.[2] ,,Acei agenţi şi forţe, altele decât cele de marketing, care influenţează capacitatea conducerii compartimentului de marketing de a stabili şi menţine legaturi de afaceri profitabile cu clienţii firmei“.[3] ,,Un ansamblu de variabile externe care influenţează, în sens pozitiv sau negativ activitatea firmei“.[4] Aceste forţe şi tendinţe care creează ocazii şi ridică ameninţări, care reprezintă incontrolabilul, prin analiza de marketing sunt ţinute sub supraveghere. Mediul de marketing la nivelul firmei are două componente: mediul intern şi mediul extern. Din punct de vedere structural, mediul extern al firmei cuprinde două componente principale: micromediul şi macromediul la care se poate adăuga şi ,,mediul clientului, personal : familie, rude, vecini, cunoscuţi; comercial : comercianţi, vânzători, reclamă, expoziţii, asociaţii; experienţă proprie şi alte elemente“.[5] Micromediul sau ,,mediul apropiat“ grupeză acei agenţi economici aflaţi în relaţie directă cu firma şi cu piaţa sa, aceştia fiind: furnizorii, clienţii, concurenţii, organismele publice. Macromediul sau ,,mediul global“ grupează factorii asupra cărora întreprinderea are doar o slabă influenţă, dar ale căror efecte asupra activităţii sale pot fi considerabile. Structura macromediului are următoarele componente : mediul economic, mediul demografic, mediul socio-cultural, mediul natural, mediul tehnologic, mediul politico-legislativ, mediul informaţional. Mediul de marketing al unei firme poate fi analizat şi prin prisma a două componente fundamantale: A) Incertitudinea mediului B) Generozitatea sau capacitatea mediului A) Nivelul de incertitudine a mediului este evaluat prin complexitatea şi dinamismul său. Evaluarea gradului de incertitudine a mediului Tabelul nr.1

Sursa: Ionescu Gh.Gh. - Dimensiunile culturale ale managementului,Ed.Economică, Bucureşti, 1996,p.44 Complexitatea mediului se referă la numărul de elemente din mediul unei întreprinderi şi gradul lor de asemănare. Cu cât mediile sunt mai eterogene, ele generează un număr cu atât mai mare de variabile pe care firma trebuie să le analizeze. Dinamismul mediului reflectă ritmul şi posibilitatea de previziune a schimbărilor în componentele mediului firmei.[6] Condiţiile incertitudinii se pot schimba. Raportul dintre componentele mediului şi modul de modificare a acestora pot determina: • Mediu stabil – specific perioadelor ,,liniştite“, când evoluţia fenomenelor este lentă şi uşor previzibilă, ridică firmei puţine probleme de adaptare. Un astfel de mediu este tot mai rar întâlnit în economia contemporană. • Mediu instabil – caraterizat prin frecvente modificări în majoritatea componentelor sale şi reprezintă tipul obişnuit de mediu cu care se confruntă întreprinderile din aproape toate sectoarele de activitate. Un astfel de mediu solicită o atitudine prospectivă, descifrarea direcţiei şi cotei schimbărilor, creşterea capacităţii de adaptare la schimbările firmei. • Mediu turbulent – este relativ ostil firmei, situaţie în care ea tebuie să reacţioneze promt nu numai la acţiunile altor firme , dar şi la mutaţiile mediului deosebit de complexe datorită interdependenţelor multiple dintre firme, punându-se probleme dificile, de supravieţuire şi de adaptare la condiţiile impuse de mediu, ajustările pe termen scurt fiind insuficiente dacă, pe termen lung, nu s-a asigurat în funcţionarea acesteia o capacitate concurenţială bazată pe cercetarea tehnico-ştiinţifică de sporire a productivităţii muncii.[7] Fizionomia mediului poate suferi schimbări substanţiale datorită schimbărilor din evoluţia componentelor şi a raportului dintre ele datorită faptului că sunt mişcări bruşte în forme şi direcţii imprevizibile.[8] B) Generozitatea mediului sau capacitatea mediului – este caracteristica acestuia de a sprijini cererea susţinută şi stabilă, prin oferirea de resurse ce pot fi utilizate în crearea bazei proprii a firmei care permite menţinerea sau fortificarea poziţiei pe piaţă. S.C. BLACK SEA SUPLIERS S.R.L. a luat fiinţă în perioada 1995-2000, caracterizată ca o perioada de tranziţie, de trecere de la un mediu turbulent la un mediu instabil. Datorită experienţei administratorului şi profesionalismului de care au dat dovadă managerii această perioadă nu a fost percepută ca o ameninţare potenţială ci ca o oportunitate pe care au reuşit să o exploateze la maxim, dezvoltarea şi rezultatele fiind elocvente în acest sens.

1.2.Mediul extern al firmei Mediul extern al firmei impune cercetarea atentă a componentelor sale, a interacţiunii dintre acestea, precum şi impactul lor asupra pieţei şi activităţii firmei. Agenţii mediului nu acţionează cu aceeaşi intensitate şi în aceeaşi măsură asupra activităţii firmei. Abordând mediul extern la nivelul întreprinderii el este alcătuit dintr-o reţea de variabile exogene cărora întreprinderea le opune propriile sale - resurse umane, materiale şi financiare - respectiv un grup de variabile endogene.[9] Unele componente ale mediului extern influenţează pe o arie mai largă mai multe industrii şi firme, pe termen lung şi împotriva lor întreprinderea nu poate decide acţiuni de previziune sau control, ele alcătuind macromediul întreprinderii. În schimb alte componente ale mediului extern sunt specifice anumitor industrii şi pot influenţa unele firme mai mult decât pe altele, ele având o acţiune directă asupra întreprinderii, ele alcătuind micromediul firmei.

1.2.1.Micromediul firmei În desfăşurarea activităţii sale firma vine în contact cu agenţii de mediu care se plasează în imediata apropiere, intrând în relaţii directe, acţiunile lor se influenţându-se reciproc, rezultatul fiind impactul direct asupra activităţii. Componentele mediului extern cu care întreprinderea intră în relaţii directe, permanente şi puternice, dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale, formează micromediul întreprinderii.[10] Asupra micromediului său, întreprinderea poate exercita o anumită influenţă şi un anume control. Principalele componente ale micromediului sunt: clienţii, furnizorii, intermediarii, concurenţii şi organismele publice. Aceste componente constituie cadrul şi condiţia esenţială în proiectarea şi adoptarea strategiilor adecvate de marketing, în implementarea politicii de marketing. CLIENŢII reprezintă cea mai importantă componentă a micromediului, asupra căreia se focalizează toate eforturile de marketing ale întreprinderii, pentru stabilirea unei relaţii optime, continue şi durabile între firmă şi client, astfel încât întreaga activitate a firmei să fie orientată spre satisfacerea cerinţelor acestora, a cererii, a comportamentului de cumpărare şi de consum. Studierea nevoilor, a formelor de manifestare a cererii, a comportamentului de cumpărare şi de consum permite o mai bună adaptare a ofertei creând ideile de bază pentru dezvoltarea intensivă a afacerii, iar pe de altă parte, atragerea nonconsumatorilor relativi sau a clienţilor altor întreprinderi. Tinând seama de natura lor, clienţii se pot grupa în:[11] ← Consumatorii – care sunt persoane particulare şi gospodării care cumpără bunuri şi servicii pentru consumul propriu. ← Utilizatorii industriali – achiziţionează bunuri / servicii în vederea prelucrării sau utilizării lor în procesul de producţie. ← Comercianţii – cumpără mărfuri / servicii pentru a le revinde la un preţ mai mare. ← Instituţiile publice şi private – şcolile, spitalele, penitenciarele şi organizaţii care asigură bunurile / serviciile necesare persoanelor care le îngrijesc. ← Prescriptorii – clienţi care prin comportamentul lor încurajează consumul producţiei firmei. ← Pieţele guvernamentale – formate din organisme şi agenţii de stat care achiziţionează bunuri şi servicii cu scopul de a presta servicii publice sau de a le pune la dispoziţia celor care au nevoie de ele. ← Pieţele internaţionale – formate din cumpărători din alte ţări, indiferent de tipul acestora. Analiza de către ofertant a caracteristicilor distincte a fiecărei categorii de clienţi trebuie făcută cu atenţie, utilizând tehnici care să permită o gestionare eficientă a cererii. Clienţii firmei, datorită gamei diversificate de produse care sunt oferite, sunt: ← Consumatorii – 5% ← Utilizatorii industriali – 13% ← Comercianţii – 67% ← Instituţiile publice şi private – 2% ← Pieţele guvernamentale – 3% ← Pieţele internaţionale – 10% Figura nr.1
[pic]
Astfel sunt înregistraţi clienţi permanenţi care au încheiate contracte de vânzare-cumpărare: ➢ la nivel de societate peste 8000 de firme ➢ la nivel de punct de lucru Piteşti peste 350 de firme FURNIZORII sunt întreprinderi şi persoane particulare care asigură resursele necesare firmei în vederea producerii bunurilor / serviciilor sale. Situaţia furnizorului poate influenţa în mare măsură activitatea de marketing. Deci managerii de marketing trebuie să monitorizeze gradul de disponibilitate al acestora cum ar fi: livrarea mărfii cu întârziere sau cu lipsuri, evoluţia preţurilor, creşterea cheltuielilor de aprovizionare şi evenimentele care pot afecta desfacerile pe termen scurt şi renumele de care se bucură firma în rândul clienţilor săi pe termen lung. Furnizorii devin puternici atunci când:[12] ❖ Deţin monopolul asupra unei materii prime ❖ Deţin patentul asupra unui produs esenţial pentru activitatea firmei ❖ Un produs esenţial nu poate fi înlocuit ❖ Clientul preferă sau solicită expres produsele sau serviciile unui anumit furnizor ❖ Schimbarea furnizorului este prea costisitoare ❖ Furnizorul este mai puternic decât cumpărătorul Structura furnizorilor este următoarea : • furnizorii de materii prime, materiale, utilaje şi echipamente: 1. furnizorii de materii prime 2. furnizorii de materiale şi echipamente: o interni 20% o externi 80% - firme din Comunitatea Europeană şi Asia 3. furnizorii de utilaje • furnizorii de servicii • furnizorii de resurse umane Principalii furnizori sunt localizaţi în: ➢ ITALIA: • centrale murale şi condensaţie: IMMERGAS, JOANNES, BIASI, BERETTA • pompe de circulaţie: NOCCHI • fitinguri PEHD ( polietilenă de înaltă densitate ) • pompe şi hidrofoare: SPERONI • gresie şi faianţă ➢ FRANŢA: • radiatoare oţel: RADSON ➢ GRECIA: • fitiguri de cupru, pexal, negre şi zincate: GIOXAS SA ➢ PORTUGALIA: • Căzi şi cădiţe de oţel ➢ TURCIA: • Radiatoare oţel: DEMIR DOKUM • Ţevi şi fitinguri PPR ( polipropilena reticulară ) • Centrale murale: HEAT LINE • Ţeavă neagră şi zincată: DEMIR DOKUM • Cazan fontă cu ardere normală atmosferică: SOLITECH • Cazan oţel cu ardere normală atmosferică: ERESAN • Convectoare pe gaz: PROMETHEUS • Instant apă caldă GPL şi GN: ATHENA ➢ GERMANIA: • Centrale murale: BUDERUS • Pompe de circulaţie: MAYER ➢ CEHIA: • Cazan fontă cu ardere normală atmosferică: VIADRUS ➢ LITUANIA: • Cazan oţel cu ardere prin gazeificare: ASTRA ➢ SPANIA: • Centrale electrice: DEEM • Cazan fontă: DOMUSA • Gresie şi faianţă ➢ IUGOSLAVIA: • Ţeavă cupru bară ➢ BULGARIA: • Boiler termoelectric: ELDOM • Boiler electric: CONCEPTA ➢ AUSTRIA: • Radiatoare oţel: VOGEL&NOOT ➢ CHINA: • Pompe şi hidrofoare: CRYSTAL • Cabine de duş simple şi cu hidromasaj • Căzi cu hidromasaj şi saune • Lavoare • Gresie şi faianţă ➢ TAIWAN: • Mobilier de baie: JOKEI, KONAI • Articole sanitare: KONAI, SUNLIGHT, WANJI INTERMEDIARII sunt firme care ajută întreprinderea să-şi promoveze, vândă şi distribuie produsele către consumatori. Intermediarii pot fi grupaţi în patru tipuri: • Comercianţii – sunt distribuitori care ajută firma să-şi găsească clienţi sau să-şi comercializeze produsele. În prezent producătorii nu mai au posibilitatea de a alege dintr-un număr mare de comercianţi mici şi independenţi deoarece organizaţiile comerciale sunt suficient de mari şi de puternice pentru a-şi impune propriile condiţii, putându-se ajunge în situaţia de a elimina producătorii de pe marile pieţe. • Firmele de distribuţie fizică – ajută firma să stocheze şi să transfere mărfurile din punctele de origine la destinaţie. Depozitele execută operaţiuni de stocare şi protejare a mărfii iar firmele specializate de transport (rutier, feroviar, aerian şi naval) asigură deplasarea mărfurilor la destinaţie. • Prestatorii serviciilor de marketing – sunt reprezentaţi de firme sau persoane particulare care realizează o gamă largă de servicii necesare îndeplinirii obiectului de activitate al întreprinderii. Prestatorii serviciilor de marketing diferă între ei din punct de vedere al creativităţii, calităţii, servirii şi preţului. Întreprinderea este nevoită să evalueze şi să monitorizeze performanţele acestora pentru a stabili în acest mod prestatorii care nu desfăşoară o activitate eficientă. • Intermediarii financiari – reprezentată de bănci, companii de credit, societăţi de asigurări care contribuie la finanţarea întreprinderii sau la protejarea acesteia împotriva riscurilor pe care le implică achiziţionarea şi vânzarea mărfurilor. Performanţele de marketing ale firmei pot fi serios afectate de creşterea costurilor de creditare şi de limitarea creditului acordat. Intermediarii la nivel de punct de lucru Piteşti sunt: • Comercianţii cu următoarea pondere : jud.AG – 70%, jud.TL – 15%, jud.OT – 7%, jud.DB – 5%, jud.VL – 3%. • Firmele de distribuţie fizică reprezintă 3% din cifra de afaceri

Figura nr.2
[pic]
CONCURENŢII sunt agenţi economici cu care firme intră în competiţie, disputându-şi clienţii, piaţa, furnizorii. În acest mod firma este pusă în situaţia de a căuta să-şi creeze un avantaj strategic, poziţionându-şi ofertele în aşa fel încât ele să se diferenţieze net în mintea acestora de ofertele concurenţilor. Mediul concurenţial se compune din: • întreprinderile care fabrică acelaşi tip de produs; • întreprinderile care produc acelaşi tip de produs în condiţii similare de comercializare; • întreprinderile care produc acelaşi tip de produs sau clasă de produse pentru un client; • întreprinderile care produc produse ce se adresează aceleiaşi trebuinţe a unui client; • întreprinderile care provin de pe pieţe diferite, care se adresează aceluiaşi client şi aceleiaşi categorii de venituri ale acestora. Ph.Kotler şi B.Dubois identifică patru forme ale concurenţei: ➢ concurenţa privind soluţia pentru care se opteză în satisfacerea unei nevoi ➢ concurenţa generică ➢ concurenţa de produs ➢ concurenţa de marcă Poziţia competitivă a unei firme poate fi cunoscută ţinându-se cont, după părerea lui M.E.Porter, de anumite forţe: o rivalitatea dintre firmele ce activează într-un domeniu o ameninţarea ce se crează la pătrunderea a noi concurenţi pe piaţă şi cea rezultată din existenţa produselor /serviciilor de substituţie o puterea de negociere a furnizorilor sau a cumpărătorilor O altă tipologie a concurenţilor unei întreprinderi se prezintă în tabelul 2. Tipologia concurenţilor întreprinderii Tabelul nr.2
| |Produse similare |Produse diferite |
|Aceleaşi nevoi |CONCURENŢI DIRECŢI |ÎNLOCUITORI |
|ale clienţilor | |BARIERĂ DE INTRARE |
|Nevoi diferite |CONCURENŢI INDIRECŢI |NOU-VENIŢI |
|ale clienţilor | | |

Sursa: E.Hill, T.O’Sullivan – Marketing, Ed.Autet, Oradea, 1996, p.43 Concurenţii companiei la nivel de importator sunt : ➢ La nivel regional: S.C. Direct Autorom S.R.L., S.C. Proinstal Pipe S.R.L., S.C. Mădălina S.R.L., S.C. Alwimar S.R.L., S.C. Clemans S.R.L. ➢ La nivel naţional: S.C. Romstal Imex S.R.L., S.C. Delta S.R.L., S.C. Piastrele S.R.L., S.C. Nimbutz S.R.L., S.C. Regata S.R.L., S.C. Arabesque S.R.L., S.C. Proficenter S.R.L., S.C. Pipe Life S.R.L., S.C. Universal Distribution S.R.L., S.C. Peštan S.R.L., S.C. Sepcral S.R.L., S.C. Tiger Amira S.R.L. ORGANISMELE PUBLICE constituie o grupare care manifestă un impact real sau potenţial asupra capacităţii unei organizaţii de a-şi atinge obiectivele.[13] În activitatea firmei sunt identificate următoarele categorii de organisme: ▪ Instituţii financiar-bancare - acestea influenţează capacitate firmei de a obţine fondurile necesare. ▪ Organismele publice locale – firma este interesată să ţină legătura cu aceste organisme publice locale deoarece astfel se asigură: menţinerea legăturilor cu comunitatea, participarea la întruniri şi informări, spijinirea cauzelor nobile. ▪ Instituţii mass-media – pot influenţa comportamentul consumatorului prin transmiterea informaţiilor prin intermediul: ziarelor, revistelor, televiziune, radio. ▪ Instituţii guvernamentale – care supraveghează adaptarea firmei la schimbările intervenite la nivelul politicilor de stat. ▪ Atitudinea publică generală – care include marele public şi personalul propriu. Despre organismele publice putem spune că au un rol hotărâtor în desfăşurarea activităţii firmei, mai ales dacă personalul compartimentelor financiar-contabil şi juridic al firmei nu este foarte bine pregătit, vând în vedere instabilitatea foarte mare a legilor şi mai ales a actelor normative de aplicare emise în acest domeniu de către legislativ.

1.2.2.Macromediul firmei Firma îşi desfăşoară activitatea, alături de toţi ceilalţi agenţi economici, sub influenţa unor factori componenţi ai macromediului, care creează oportunităţi şi ridică ameninţări la adresa sa. Oportunităţile se descoperă prin identificarea tendinţelor, deci a direcţiilor de evoluţie sau a succesiunii evenimentelor care prezintă un oarecare grad de impetuozitate şi persistenţă. Astfel puntem identifica următoarele evoluţii: ➢ Moda trecătoare – este imprevizibilă, de scurtă durată şi fără însemnătate socială, economică sau politică. ➢ Tendinţe – sunt evoluţii mai previzibile şi mai de durată, putând fi observate la nivelul mai multor zone de piaţă şi activităţi ale consumatorilor, şi concordă cu alţi indicatori semnificativi care se manifestă în paralel cu tendinţa respectivă sau sunt în curs de formare. ➢ Megatendinţe – adică mari schimbări sociale, economice, politice şi tehnologice care se formeză lent, dar o dată instalate ne influenţează pe o perioadă lungă de timp. În concluzie putem spune că tendinţele şi megatendinţele trebuie să fie în atenţia marketerilor. Identificarea unei ocazii noi de piaţă nu garanteză automat şi succesul, chiar dacă este realizabilă din punct de vedere tehnic, fiind necesară cercetarea de piaţă, pentru a determina potenţialul de profit al unei oportunităţi. Factorii care definesc principalele dimensiuni ale macromediului întreprinderii sunt: ▪ Mediul demografic ▪ Mediul economic ▪ Mediul natural ▪ Mediul tehnologic ▪ Mediul politico-legislativ ▪ Mediul socio-cultural la care se poate adăuga şi mediul informaţional şi comunicarea. MEDIUL DEMOGRAFIC prezintă un interes deosebit pentru operatorii de pe piaţă, deoarece el este compus din oameni, iar aceştia formează piaţa. Cele mai importante caracteristici şi tendinţe demografice ale pieţei sunt: ❖ Numărul populaţiei şi tendinţa sa de creştere –servesc la determinarea potenţialului de ansamblu al unei game largi de bunuri / servicii. ❖ Structura dinamică a populaţiei pe grupe de vârstă – prin determinarea: a. Tendinţelor de scădere a ratei natalităţii – datorată metodelor contraceptive şi de control al naşterilor. b. Tendinţelor de îmbătrânire a populaţiei – datorată creşterii speranţei de viaţă, de îmbunătăţirea nivelului de trai personal. ❖ Familia dinamică – datorită: • Schimbării valorilor şi rolurilor tradiţionale ale soţului şi soţiei în cadrul unei familii. • Creşterea rapidă a numărului de persoane necăsătorite, celibatari şi familiilor cu un singur părinte. Aceştia au nevoi speciale cum ar fi: apartamente mai mici, aparate electrocasnice, mobilă şi articole sanitare mai ieftine şi de dimensiuni mai reduse, produse alimentare ambalate în pachete de dimensiuni mici. În prezent se constată că ritmul de creştere al familiilor netradiţionale este mai mare decât al familiilor tradiţionale. O piaţă aparte este piaţa homosexualilor care este una foarte bănoasă, deoarece se constată că aceştia au mai mult succes în viaţă decât persoanele cu venituri medii. ❖ Migraţiile geografice ale populaţiei – atât în interiorul ţărilor cât şi între ţări diferite. O opoziţie deschisă împotriva afluxului de imigranţi o au grupările autohtone. De asemena s-a constatat o migraţie a populaţiei urbane către zone rurale – „revenirea rurală“. ❖ Trecerea de la piaţa de masă la micropieţe – a fost posibilă datorită caracteristicilor şi tendinţelor demografice care au fragmentat piaţa de masă. MEDIUL ECONOMIC este alcătuit din ansamblul elementelor ce compun viaţa economică a spaţiului în care acţionează întreprinderea. Analiza asupra mediului economic reliefează atât potenţialul pe care se poate baza firma cât şi perspectivele dezvoltării acesteia. Este foarte important de a analiza următoarele tendinţe majore din evoluţia veniturilor şi comportamentului de cheltuire al consumatorilor: A. Distribuţia venitului – este datorată discrepanţelor mari care există între ţările lumii atât din punct de vedere al nivelului şi distribuţiei venitului cât şi al structurii industriale. Putem distinge patru tipuri de structuri industriale : 1) Economiile de subzistenţă – care se bazează aproape în exclusivitate pe agricultură, aportul tehnologic fiind minim. 2) Economiile exploatatoare de materii prime – sunt economiile bogate în una sau mai multe resurse naturale, dar sărace în alte privinţe. 3) Economiile în curs de industrializare – în care industria are o contribuţie la PIB de circa 10 – 20%, industria axându-se pe importul de materii prime şi mai puţin pe importul de bunuri. 4) Economiile industriale – care sunt mari exportatoare de bunuri rezultate din producţie şi de capital pentru investiţii. Având în vedere cele cinci modele de distribuţie a venitului: • Venituri foarte mici • Venituri în majoritate mici • Venituri foarte mici şi venituri foarte mari • Venituri mici, medii şi mari • Venituri în majoritate medii care fac distincţie între ţări, se pot stabili criteriile de achiziţie a produselor / serviciilor care diferă în funcţie de: ← Perioadele de criză economică când se practică marketingul orientat spre valoare ← Perioadele de avânt ecomonic când există febra consumului B. Economiile, datoriile şi disponibilitatea creditului influenţează cheltuielile consumatorilor, firmele fiind nevoite să apele la previziuni economice pentru a ţine sub observaţie aceste variabile. Modificărilor acestor variabile trebuie să li se acorde o atenţie deosebită deoarece pot să aibă un impact puternic asupra activităţilor economice, mai ales pentru companiile ale căror produse au un grad ridicat de sensibilitate a cererii la variaţiile de venit şi de preţ. MEDIUL NATURAL, care este profund deteriorat, susţinut de mişcările ecologiste, a determinat guvernele multor ţări ale căror economii se bazează pe o industrie care poluează puternic mediul, să se orienteze către o politică de protecţie a mediului. Impactul politicii de protecţia mediului asupra firmelor a fost acela că ele au trebuit să investescă în cercetarea şi realizarea de produse / servicii cât mai puţin poluante. Ameninţările şi oportunităţile asociate mediului natural sunt: ▪ Criza de materii prime. Resursele naturale ale planetei noastre sunt: resurse inepuizabile, resurse finite regenerabile şi resurse finite neregenerabile. Resursele finite neregenerabile constituie o problemă serioasă pe măsură ce se apropie de momentul epuizării, firmele angrenate în cercetare-dezvoltare fiind obligate să conceapă materiale înlocuitoare. ▪ Majorarea costurilor energiei – deoarece energia se bazează în proporţie foarte mare pe resurse finite negenerabile. În prezent se fac cercetări pentru realizarea şi dezvoltarea unor surse de energie alternative. ▪ Creşterea gradului de poluare – provoacă în mod inevitabil degradarea mediului natural ▪ Intervenţia statului în protecţia mediului – diferă de la ţară la ţară, iar gradul de dezvoltare economică al unui stat determină gradul de influenţă al acestuia asupra întreprinderii. Totuşi speranţa se îndreaptă spre responsabilitatea socială a acestor firme că vor inventa dispozitive mai ieftine pentru controlul şi reducerea poluării. MEDIUL TEHNOLOGIC reprezintă cel mai puternic factor care influenţează destinul actal al umanităţii. Tehnologiile noi creeză pieţe şi ocazii noi şi pot avea: [14] ❖ Efecte pozitive: • Crearea de noi moduri de a satisface nevoile consumatorilor • Identificarea de nevoi latente • Descoperirea de noi consumatori • Modificarea modelelor cererii • Modificarea naturii concurenţei • Creşterea eficienţei activităţii de marketing prin utilizarea de noi tehnologii ❖ Efecte negative: ➢ Creşterea poluării ➢ Distrugerea unor valori tradiţionale ➢ Afectarea vieţii private ➢ Mutaţii în relaţiile interumane În arena tehnologică marketerii trebuie să ia în calcul ritmul accelerat al schimbărilor tehnologice, posibilităţile nelimitate de inovare, variaţiile în bugetele de cercetare-dezvoltare, înăsprirea reglementărilor legate de schimbările tehnologice. MEDIUL POLITICO – LEGISLATIV se compune din legislaţie, agenţii guvernamentale şi grupuri de presiune care influenţează şi limitează posibilităţile de acţiune a diverse persoane fizice şi juridice având drept scop: ➢ Protejarea consumatorilor – împotriva politicii de marketing agresive bazate pe insuficienta informare a consumatorului sau falsă publicitate ➢ Protejarea societăţii – prin reglementări care protejează interesele societăţii în ansamblul ei. ➢ Protecţia concurenţei – prin sprijinirea producătorilor care practică o strategie a inovării pentru păstrarea avantajului competitiv datorat originalităţii produselor sau tehnologiilor lor de fabricaţie. ➢ În domeniul concurenţei – legislaţia promovează libera mişcare a bunurilor, serviciilor, capitalului şi persoanelor, având drept obiectiv limitarea realizării de fuziuni şi a practicilor monopoliste care distorsionează şi anihilează libera concuranţă. Cunoaşterea de către marketeri a legislaţiei comerciale, a grupărilor de interes public, a eticii şi responsabilităţilor sociale poate să creeze oportunităţi favorabile de afaceri. MEDIUL SOCIO – CULTURAL cuprinde ansamblul elementelor ce privesc sistemul de valori, obiceiuri, credinţe, tradiţii, în condiţiile în care acestea influenţează comportamentul de cumpărare şi de consum, instituţii şi factori ce definesc o societate şi îşi pun amprenta asupra procesului decizional de marketing. Principalele valori culturale ale unei societăţi se regăsesc în : ➢ Concepţiile despre sine – individul acordă o importanţă deosebită „mulţumirii de sine”. ➢ Concepţiile despre alţii – în centrul preocupării se află „societatea în care trăim noi". ➢ Concepţiile despre organizaţii – munca este percepută nu ca o sursă de satisfacţie ci ca o corvoadă inevitabilă. ➢ Concepţiile despre societate - atitudinea socială este reflectată de modele de consum. ➢ Concepţiile despre natură – oamenii au conştientizat cu adevărat fragilitatea naturii şi caracterul limitat al resurselor naturale, realizând că acestea pot fi distruse de activitatea umană. ➢ Concepţiile despre univers – fiecare tendinţă conturată dă naştere unei contratendinţe, exemplul cel mai elocvent fiind tendinţa de intensificare a fundamentalismului religios. MEDIUL INFORMAŢIONAL cuprinde date iniţiale, informaţii asupra rezultatelor intermediare şi rezultatelor finale ce pot fi utilizate în activitatea de marketing al firmei. Analiza acestui mediu trebuie să permită realizarea unui sistem informaţional prin care firma să poată beneficia de ultimele noutăţi privind piaţa, să obţină avantaje prin aplicarea la timp şi eficient a unor tactici de derulare a strategiei sale.[15] Atitudinea intransigentă pe care a avut-o Uniunea Europeană, prin comisarii europeni care au purtat tratative, pe marginea celor treizeci de capitole în privinţa aderării, cu guvernele care sau succedat la putere din partea României, au făcut ca acestea să fie constrânse de a adopta legi care au determinat ca ecomonia să devină o economie de piaţă liberă. Adoptarea acestor legi împreună cu fondurile de preaderare ( PHARE, SAPARD şi ISPA ) de care a beneficiat România, au făcut ca situaţia economică să se îmbunătăţească simţitor şi să crească puterea de consum. Un rol major în creşterea consumului la jucat şi politica de marketing a băncilor, care au încurajat consumul prin acordarea de credite prin: • reducerea numărului de acte necesare acordării creditului • reducerea timpului deciziei de acordare • mărirea perioadei de rambursare a creditului Începând cu 2007 economia României va beneficia de importante surse financiare prin: Programe Operaţionale Regionale – P.O.R., fonduri structurale (Fondul European de Dezvoltare Regională - F.E.D.E.R., Fondul Social European – F.S.E.) şi fondul de coeziune. În acest context se poate previziona că dezvoltarea S.C. BLACK SEA SUPLIERS S.R.L. va fi foarte puternică şi sustenabilă, fiind susţinută de poziţia de lider pe care o ocupă, la unele segmente de produse sau segmente de activitate, în prezent pe piaţă.

1.3.Mediul intern Fructificarea ocaziilor oferite de mediul extern ori contracararea ameninţărilor acestuia este determinată de potenţialul întreprinderii, de capacitatea sa de a realiza acest lucru. Respectivele acţiuni vizează procese de adaptare la fluctuaţiile mediului ca: ➢ Influenţa caracterului favorabil al mediului, de a modifica unele din elementele sale şi a le face mai compatibile cu nevoile întreprinderii. ➢ Schimbări de portofoliu de produse şi servicii care să permită întreprinderii să interacţioneze favorabil cu elementele mediului, diminuând ameninţările acestuia.

1.3.1.Conţinutul şi structura mediului intern MEDIUL INTERN este constituit din totalitatea elementelor care exprimă fizic resursele de care dispune întreprinderea (materiale, financiare şi umane) capabile a funcţiona sinergic în scopul îndeplinirii misiunii ei. Modul în care componentele se condiţionează reciproc, potenţându-se sau anihilându-se reciproc după caz, determină mediul intern să aibă un conţinut dual: o Conţinut static – dat de elementele sale componente privite izolat, fără surprinderea legăturii dintre acestea şi a raporturilor în care se află unele cu altele. o Conţinut dinamic – dat de rezultanta forţelor motrice interne ireductibile ale întreprinderii, care depinde de raporturile cantitativ-structurale în care se află componentele mediului. Mediul intern este echilibrat în momentul în care raporturile dintre resurse sunt adecvate, disponibilitatea lor este maximă, iar rezulattul contopirii lor în procesul activităţii poate produce un efect sinergic ridicat. Dacă din potrivă, raporturile dintre resurse sunt necorespunzătoare, disponibilitatea lor este minimă, iar efectul sinegic obţinut este scăzut putem spune că avem un mediu intern dezechilibrat. Resursele economice atrase în activitatea întreprinderii formează factorii de producţie, dintre aceştia detaşându-se: • Elementele aparţinând mediului natural – care condiţionează desfăşurarea oricărei activităţi şi contribuie la realizarea obiectivelor întreprinderii în raport cu profilul ei. Astfel terenurile pot constitui factor principal de producţie sau poate servi la amplasarea clădirilor şi a dotărilor. • Resursele umane – constituie cel mai important factor de producţie, un factor care iniţiază activitatea economică şi se manifestă prin capacitatea fizică, structura pe vârstă, pregătire, specializare, motivaţie, aptitudini ale personalului întreprinderii. O atenţie deosebită trebuie acordată managementului firmei privind capacitatea acestuia de a organiza, analiza şi decide pentru a influenţa în mod pozitiv activitatea firmei şi de a-i garanta succesul pe piaţă. • Resursele financiare – în numerar şi în conturi condiţionează volumul şi structura producţiei, servesc ca mijloace de schimb de plată, de tezaurizare în vederea unor investiţii. • Resursele materiale – formate din clădiri, echipamente, tehnologii, informaţii, infrastructură reprezintă elementele esenţiale ale suportului fizic pe care se desfăşoară activitatea firmei şi au o influenţă directă asupra calităţii produselor / serviciilor livrate, costurilor, preţurilor şi productivităţii. • Cultura organizaţională – respectiv sistemul de valori, prezumţii, credinţe şi norme împărtăşite de membrii unei întreprinderi. Ea are un impact pozitiv asupra eficacităţii mediului intern, atunci când sprijină obiectivele întreprinderii, este larg împărtăşită şi adânc interiorizată în rândul personalului. Datorită conţinutului preponderent dinamic şi echilibrat al mediului intern care produc un efect sinergic ridicat, S.C. BLACK SEA SUPLIERS S.R.L. acestea fiind susţinute în mare măsură de: • Elementele aparţinând mediului natural – prin terenurile achiziţionate pentru construirea de depozite • Resursele umane – prin pregătirea şi specializarea personalului întreprinderii care se realizează prin training pe o perioadă cuprinsă între 5-10 zile/an în fiecare primăvară. • Resursele financiare – în numerar şi în conturi • Resursele materiale – formate din clădiri, echipamente, logistică • Cultura organizaţională – este larg împărtăşită şi adânc interiorizată în rândul personalului.

1.3.2.Potenţialul întreprinderii Existenţa componentelor mediului intern nu asiguă îndeplinirea obiectivelor firmei decât în măsura în care ele sunt integrate într-un ansamblu care să funcţioneze sinergic şi care să reflecte în final potenţialul firmei. O întreprindere are un potenţial ridicat atunci când există un echilibru între capacitatea productivă, cea financiară şi organizatorică, pe de o parte, şi capacitatea comercială pe de altă parte, iar volumul activităţii este suficient de mare ca să acopere o cotă însemnată de piaţă. Potenţialul firmei poate fi structurat în : ➢ Potenţial productiv – capacitatea firmei de a realiza produse/servicii în cantitatea şi calitatea solicitată pe piaţă. ➢ Potenţial comercial – reputaţia firmei, cota de piaţă, calitatea produselor, nivelul preţului, activitatea de promovare şi distribuţie. ➢ Potenţialul financiar – posibilităţile pe care le are firma de a realiza cheltuieli în vederea atingerii obiectivelor de piaţă. ➢ Potenţialul uman – capacitatea organizatorică şi potenţialul managerial, conducere vizionară, salariaţă implicaţi, capacitate de orientare, organizare flexibilă. Determinarea potenţialului intern se realizează prin evaluarea punctelor tari şi punctelor slabe ale întreprinderii.

Indicatori de evaluare a potenţialului firmei Tabelul nr.3
|Capacitatea |Capacitatea |Capacitatea |Capacitatea |
|Comercială |Financiară |Productivă |Organizatorică |
|Reputaţia firmei |Costul / disponibili-tatea |Mijloacele |Conducere vizionară |
|Cota de piaţă |capitalului |Economiile de scară |Salariaţi implicaţi |
|Calitatea produselor |Fluxul de numerar |Capacitatea |Capacitatea de orientare |
|Calitatea serviciilor |Stabilitatea financiară |Forţa de muncă calificată |Organizare flexibilă |
|Eficienţa politicii de preţ | |Capacitatea de a produce conform| |
|Eficienţa distribuţiei | |graficului | |
|Eficienţa promovării | |Aptitudinile tehnice | |
|Eficienţa forţei de vânzare | | | |
|Eficienţa inovaţiei | | | |
|Acoperirea cererii la nivel | | | |
|geografic | | | |

Sursa: Balaure V.( coord ) - Op.cit., p77

Cap.2. Prezentarea S.C. BLACK SEA SUPPLIERS S.R.L.

2.1.Obiect de activitate şi scurt istoric S.C.BLACK SEA SUPPLIERS S.R.L. s-a înfiinţat în anul 1996 la Constanţa, ca o societate cu răspundere limitată, aportul de capital social în valoare de 1.940.000$ fiind format prin asocierea a două persoane private, cu o pondere a capitalului social de 60% şi respectiv 30% şi firma de transport maritim S.C. HELLENIC MARITIME SERVICES S.R.L. cu o pondere a capitalului social de 10%. Activitatea principală conform codului CAEN: Comerţ cu ridicata al altor produse – 5190.
Sediul şi punctele de lucru în Romania ale S.C. BLACK SEA SUPPLIERS S.R.L. Figura nr.3
[pic]

Începând cu anul 1997 firma a deschis noi puncte de lucru în oraşele: Bacău, Braşov, Bucureşti, Cluj, Oradea, Timişoara. Datorită unei dezvoltări rapide a companiei s-a ajuns ca la sfârşitul anului 2005 să fie deschise puncte de lucru în treizeci de municipii reşedinţă de judeţ precum şi extinderea în ţările vecine: Republica Bulgaria, Republica Moldova şi Republica Ucraina. În oraşele: Bacău, Bucureşti, Constanţa, Oradea şi Piteşti sunt depozitele principale de stocare marfă şi tranzit marfă pentru aprovizionarea celorlalte judeţe. Numărul de puncte de lucru este influenţat de gradul de dezvoltare economică al judeţelor. Astfel s-a considerat că în judeţele subdezvoltate, unde nu sunt puncte de lucru, clienţii vor putea fi aprovizionaţi prin distribuţia asigurată de judeţele învecinate în care există puncte de lucru. Aprovizionarea depozitelor din ţară este realizată cu ajutorul unui număr de peste 90 de camioane şi autoutilitare astfel: • de 20 t pentru distanţe lungi ( ex.Constanţa – Oradea ,Piteşti – Iaşi ) • de 10 t pentru distanţe medii (ex.Bucureşti – Sibiu ,Timişoara –Sibiu) • de 6,5t pentru distanţe scurte între depozite din judeţe învecinate. Distribuţia mărfii la clienţi este asigurată cu ajutorul autoutilitarelor de 3,5t sau a camioanelor de 6,5t în funcţie de cantitatea şi greutatea de marfă achiziţionată de unul sau mai mulţi clienţi şi localizarea lor în teritoriu. Trăsătura fundamentală prin care se deosebeşte S.C. BLACK SEA SUPPLIERS S.R.L. de principalul concurent de pe piaţa românească S.C. ROMSTAL IMEX S.R.L. este modul de organizare în teritoriu prin care acestea se adresează clienţilor: comercianţilor, intituţiilor publice sau private şi persoanelor fizice. Astfel, S.C. BLACK SEA SUPPLIERS S.R.L. este organizată pe depozite în municipii reşedinţă de judeţ iar S.C. ROMSTAL IMEX S.R.L. prin magazine localizate în oraşele cu un număr mai mare de 30.000 de locuitori. Extinderea companiei la nivel naţional şi internaţional a făcut ca cifra de afaceri să crească foarte mult iar compania să devină principalul lider pe piaţa românească în domeniul ei de activitate. Din statisticile date de revistele de specialitate rezultă că S.C. BLACK SEA SUPPLIERS S.R.L. este: ➢ Cel mai mare importator de centrale murale – 27.000 unităţi în 2004, principala marcă cu o pondere de 80% fiind IMMERGAS, faţă de restul firmelor importatoare care împreună au importat doar 14.000 de centrale murale de la diferite firme de renume internaţional. ➢ Cel mai mare importator de ţeavă de cupru – peste 10.000 km. În prezent cifra de afaceri anuală în România este de 350 milioane lei (RON), are peste 850 de angajaţi din care 300 sunt ingineri, economişti şi alţi specialişti cu studii superioare iar din 2005 este certificată ISO 9001.

2.2.Structura organizatorică Structura organizatorică, definită ca expresie a resurselor umane, materiale, financiare, informaţionale încorporate şi a caracteristicilor mediului în care se desfăşoară activitatea, este influenţată în mod direct de: • Sistemul de obiective: conţinut şi întrepătrunderea lor • Sistemul informaţional: configuraţie şi funcţionalitate • Sistemul decizional: modalităţi de luare a deciziilor şi tipologia acestora • Sistemul de management: alegerea metodelor şi tehnicilor de conducere

a) La nivel central

b) La nivel de punct de lucru

Structura organizatorică la nivelul punctului de lucru Piteşti, care este formată din 26 de angajaţi, este următoarea : 1. Director punct de lucru (studii: licenţă + masterat) 2. Departament marketing: • Un agent de vânzări specializat în plăci din ceramică, baterii sanitare, obiecte sanitare, mobilier pentru baie (studii: licenţă + masterat) • Un inginer de vânzări specializarea instalaţii (studii: licenţă) • Un agent de vânzări (studii: licenţă) 3. Departament service: • doi ingineri având specializarea electromecanic (studii: licenţă) • un servicier (studii: şcoală profesională) 4. Contabilitate : • o secretară (studii: licenţă) • o contabilă (studii: licenţă + cursuri de contabilitate) • un operator calculator (studii: liceu cu atestat profesional) 5. Parc auto: • un şofer camion 20t (studii: şcoală profesională) • un şofer camion 6,5t (studii: liceu + bacalaureat) • un şofer camion 6,5t (studii: şcoală profesională) • un şofer autoutilitară 3,5t (studii: liceu + bacalaureat) • doi motostivuitorişti (studii: liceu + bacalaureat) • un motostivuitorist (studii: şcoală profesională)

6. Gestiune: • doi gestionari (studii: liceu + bacalaureat) 7. Lucrători depozit: • doi muncitori depozit (studii: liceu + bacalaureat) • un muncitor depozit (studii: liceu) • patru muncitori depozit (studii: şcoală profesională) Analiza structurii personalului: a. Din punct de vedere al sexului, personalul firmei cuprinde: ➢ 7,7% persoane de sex feminin ➢ 93,3% persoane de sex masculine Figura nr.4
[pic]
b. Din punct de vedere educaţional, angajaţii reprezintă: ➢ 7,7% persoane care au terminat o facultate şi masteratul ➢ 23,1% persoane care au terminat o facultate ➢ 30,8% persoane care au terminat liceul şi au obţinut diploma de bacalaureat ➢ 7,7% persoane care au terminat liceul şi nu au obţinut diploma de bacalaureat ➢ 30,8% persoane care au terminat o şcoală profesională

Figura nr.5
[pic]
c. Din punct de vedere al vârstei, firma are: • 42,3% persoane cu vârsta mai mică de 30 de ani • 53,9% persoane cu vârsta între 30 şi 40 de ani • 3,9% persoane cu vârsta mai mare de 40 de ani Figura nr.6
[pic]
Se poate aprecia că nivelul educaţional este peste mediu precum şi colectivul relativ tânăr care prezintă experienţă, reprezintă punctele tari şi oportunităţile pe care punctul de lucru Piteşti l-a putut fructifica în ultimii doi ani.

2.3.Prezentarea gamei de produse Având în vedere reorientarea industriei româneşti către o industrie de tip occidental, axată pe: competivitate, productivitate, calitate şi protecţia mediului, conducerea S.C. BLACK SEA SUPPLIERS S.R.L. a hotârât să se adreseze acestei pieţe oferind următoarea gamă de produse: Echipamente termice : ➢ Centrale murale cu tiraj forţat: • Cu schimbător de căldură bitermic având puteri de: 24Kw, 28Kw, 32Kw. • Cu două schimbătoare de căldură având puteri de: 24Kw, 28Kw, 32Kw. • Cu două schimbătoare de căldură şi boiler de inox încorporate având puteri de: 24Kw, 28Kw, 32Kw. ➢ Cazane din: • fontă cu ardere atmosferică având puteri de: 17Kw, 20Kw, 25Kw, 30Kw, 35Kw, 40Kw, 50Kw. • oţel: • cu ardere atmosferică având puteri de: 60 – 500 Kw. • cu ardere prin gazeificare având puteri de: 18,5Kw, 25Kw, 32,5Kw, 40Kw, 50Kw, 80Kw, 100Kw. ➢ Centrale electrice având puteri de: 9Kw, 15Kw, 18Kw, 21Kw. ➢ Centrale murale ecologice cu tiraj forţat: • Cu schimbător de căldură bitermic având puteri de: 24Kw, 28Kw, 32Kw. • Cu două schimbătoare de căldură având puteri de: 24Kw, 28Kw, 32Kw. • Cu două schimbătoare de căldură şi boiler de inox încorporat având puteri de: 24Kw, 28Kw, 32Kw. ➢ Boilere: ❖ electrice având capacităţi de: 30L, 50L, 80L, 100L. ❖ termoelectrice având capacităţi de: 80L, 120L, 150L, 200L, 300L, 500L. ➢ Vase de accumulare: ← pentru apă rece având capacităţi de: 500L, 750L, 1000L, 1500L, 2000L, 3000L, 5000L. ← pentru apă cladă izolate având capacităţi de: 500L, 750L , 1000L, 1500L, 2000L, 3000L, 5000L. ➢ Încălzitoare de apă instant: electric, gaz natural şi GPL ➢ Schimbătoare de căldură în plăci ➢ Sisteme de încălzire prin pardoseală ➢ Panouri solare Radiatoare: ← Oţel : 1. Tip 11 cu o placă radiantă, cu distanţa dintre axe de: 300mm, 600 mm, 800mm şi lungimea cuprinsă între 400 – 1400 mm. 2. Tip 22 cu două placi radiante, cu distanţa dintre axe de: 300mm, 400mm, 500mm, 600mm, 700mm, 800mm şi lungimea cuprinsă între 400 – 3000 mm. 3. Tip 33 cu trei placi radiante, cu distanţa dintre axe de: 300mm, 500mm, 600mm şi lungimea cuprinsă între 400 – 2400 mm. ← Fontă cu trei sau patru coloane. ← Aluminiu cu distanţa dintre axe de: 300mm, 450mm, 600mm, 700mm, 800mm, 2000 mm. ← Port-prosop cu distanţa dintre axe de: 500mm, 600mm şi înălţimea de 800mm, 1000mm, 1200mm, 1400mm şi 1600mm. Arzătoare: ❖ Cu gaz ❖ Cu motorină ❖ Cu combustibil lichid uşor – CLU ❖ mixte Pompe de circulaţie agent termic Staţii de tratare dedurizare: • Instalaţii automate de dedurizare a apei • Echipamente tratare apă Pompe şi hidrofoare: ➢ Pompe periferice / cu jet / submersibile ➢ Hidrofoare suprafaţă / adâncime ➢ Pompe autoamorsante pentru transport motorină ➢ Moto pompe ➢ Grupuri de pompare Climatizare : ← Aparate de aer condiţionat având capacităţi de: 7500btu/h, 9000btu/h, 12000btu/h, 18000btu/h, 22000btu/h şi 24000btu/h. ← Perdele de aer ← Splituri pentru tubulatură ← Chilere şi pompe de căldură ← Ventiloconvectoare ← Recuperatoare de căldură ← Aeroterme ← Unităţi de ventilare modulate ← Destratificatoare de aer ← Generatoare de aer cald ← Convectoare murale pe gaz având puteri cuprinse între 2 - 5Kw. Aparate de măsură şi control: ❖ Contoare pentru apă ❖ Instrumente de măsură ❖ Supape de siguranţă ❖ Instrumente cu capilar ❖ Automatizări Ţevi şi fitinguri din: ➢ inox ➢ oţel şi zinc ➢ polietilenă de înaltă densitate ( PEHD ) ➢ cupru ➢ sistem multistrat ➢ sistem polipropilenă reticulară ( PPR) ➢ polipropilenă pentru scurgeri interioare Robinete pentru instalaţii termice / sanitare / de gaz Robinete industriale: ➢ Robinete tip fluture ➢ Robinete din fontă cu sertar / cu sferă ➢ Robinete din oţel inox cu sferă ➢ Robinete de reţinere cu clapă Baterii sanitare: ← Cu acţionare clasică ← Cu acţionare monocomandă ← Cu senzori Obiecte sanitare: ❖ Cabine de duş simple şi cu hidromasaj ❖ Panouri pentru duş ❖ Căzi de baie simple şi cu hidromasaj ❖ Saune ❖ Mini piscine cu hidromasaj ❖ Lavoare cu / fără piedestal ❖ Vase WC cu ieşire laterală / în pardoseală ❖ Bazine WC medie înălţime pentru montaj în / pe perete ❖ Spălătoare din inox cu suport pe blat / consolă Mobilier pentru baie Accesorii pentru baie Panouri gips carton ABS Cărămizi de sticlă Plăci din ceramică: • Gresie • Faianţă Coloane pentru scări şi elemente de prindere

2.4.Analiza principalilor indicatori economici CIFRA DE AFACERI este considerată indicatorul esenţial care oferă o imagine de ansamblu asupra volumului activităţii firmei, locul deţinut de acesta în sectorul său de activitate, poziţia pe piaţă, capacitatea de a lansa activităţi profitabile.[16] Legea contabilităţii defineşte cifra de afaceri ca sumă a veniturilor rezultate din livrări de bunuri, executarea de lucrări şi prestări de servicii şi alte venituri din exploatare, mai puţin remizele şi alte reduceri acordate clienţilor. Cifra de afaceri se determină pe baza elementelor din ,,Contul de profit şi pierderi” şi include valoarea facturată a mărfurilor, produselor sau serviciilor, indiferent de gradul de încasare a contravalorii, adică valoarea mărfurilor şi a producţiei vândute, neincluzând în componenţa ei veniturile financiare şi cele excepţionale. Cifra de afaceri totală (CA) măsoară totalitatea încasărilor firmei, volumul total al afacerilor evaluate la preţurile pieţei.
CA = Q • P unde: Q – volumul fizic al mărfurilor vândute P – preţul mediu al produselor vândute Având în vedere gama diversificată de produse cu preţuri individuale ce variază, relaţia de calcul este:
CA = Σ qi • pi unde: qi – cantitatea fizică vândută din fiecare produs pi – preţul unitar al fiecărui produs Analiza dinamică a cifrei de afaceri se realizează cu ajutorul următorilor indicatori: ← Modificarea absolută – care dă o imagine asupra evoluţiei încasărilor întreprinderii
ΔCA = CA1 – CA0 ← Modificarea relativă – care indică ritmul de creştere al acesteia în raport cu o anumită bază de comparaţie
ΔCA ( % ) = [( CA1 – CA0 ) / CA0] x 100 Cifra de afaceri se cuantifică prin intermediul preţurilor, iar în valoarea ei absolută sunt reflectate şi aspecte ale creşterii generale a preţurilor din economie (rata inflaţiei). Pentru a se evita apariţia unor concluzii eronate cu privire la evoluţia cifrei de afaceri, trebuie să se elimine din valoarea absolută creşterea generală a preţurilor din economie.
CAreală = [ CA ( preţuri curente ) / Ip ] x 100 unde: Ip – indicele preţurilor CA ( preţuri curente ) – cifra de afaceri a perioadei analizate Analiza cifrei de afaceri a punctului de lucru Piteşti Tabelul nr.4
|Indicator |2004 |2005 |2006 |
|Cifra de afaceri ( mil.RON ) |5.422.379 |9.135.109 |12.622.477 |
|Modificarea absolută a CA |------- |3.712.730 |3.487.368 |
|Ritmul de creştere (%) |------- |168,47 |138,18 |
|Indicele preţurilor Ip (%) |109,3 |108,7 |104,8 |
|Cifra de afaceri reală ( mil.RON ) |4.961.005 |8.403.964 |12.044.348 |
|Ritmul real de creştere (%) |------- |154,99 |131,85 |

Sursa : documentare Compartiment Contabilitate S.C. BLACK SEA SUPPLIERS S.R.L.

Figura nr.7
[pic]
CONTUL DE PROFIT ŞI PIERDERI este un document contabil de sinteză în care se regăsesc toate veniturile şi cheltuielile generate de activitatea întreprinderii pe parcursul exerciţiului. Denumit şi contul de rezultate, acesta reprezintă principala componentă a bilanţului contabil şi cea mai importantă sursă de informaţii pentru analiza rezultatelor întreprinderii.[17] În funcţie de activitatea care le-a generat, veniturile şi cheltuielile se clasifică în: ▪ Venituri şi cheltuieli din exploatare; ▪ Venituri şi cheltuieli financiare; ▪ Venituri şi cheltuieli excepţionale; Diferenţa dintre venituri şi cheltuieli poartă denumirea de rezultat:
Rezultat = Venituri – Cheltuieli a) Activitatea de exploatare Veniturile din exploatare – Vexpl – se obţin din vânzările de produse, mărfuri şi servicii, vânzarea a producţiei stocate şi a producţiei de imobilizări pentru nevoi proprii, a veniturilor din subvenţii de exploatare primite de întreprindere, precum şi a veniturilor din provizioanele pentru exploatare. Cheltuielile pentru exploatare – Chexpl – sunt generate de costul materiilor prime, materialelor şi mărfurilor, de lucrările şi serviciile executate de terţi, de impozitele, taxele şi vărsămintele asimilate plătite bugetului de stat, cheltuielile cu personalul şi provizioanele suportate de agentul economic. Rezultatul de exploatare – Rexpl – se obţine ca diferenţă între veniturile din exploatare şi cheltuielile din exploatare:
Rexpl= Vexpl - Chexpl b) Activitatea financiară Veniturile financiare – Vfin – se compun din veniturile provenite din titlurile de plasament, participaţii, creanţe imobilizate, din diferenţele favorabile de curs valutar, din dobânzi, sconturi şi provizioane pentru activitatea financiară. Cheltuielile financiare – Chfin – sunt formate din pierderi din creanţe legate de participaţii, titluri de plasament cedate, diferenţe nefavorabile de curs valutar, dobânzi, sconturi acordate, amortizări şi provizioane ce au în vedere activitatea financiară. Rezultatul financiar – Rfin – exprimă diferenţa dimtre veniturile financiare şi cheltuielile financiare:
Rfin = Vfin - Chfin c) Activitatea excepţională Veniturile excepţionale – Vexcepţ – provin din operaţiuni de gestiune (bunuri primate gratuit sau ca donaţii, drepturi de personal neridicate şi prescrise, lipsuri constatate la inventariere şi imputate), operaţiuni de capital (încasări din vânzarea activului) şi venituri din încasarea provizioanelor pentru riscuri şi cheltuieli privind depreciarea imobilizărilor sau debitori diverşi. Cheltuieli excepţionale – Chexcepţ – cuprind cheltuielile privind operaţiunile de gestiune (amenzi, penalităţi, pierderi din calamităţi, debitori insolvabili), operaţiuni de capital (valoarea neamortizată a imobilizărilor vândute) şi constituirea provizioanelor pentru riscuri şi cheltuieli cu caracter excepţional. Rezultatul excepţional – Rexcepţ – reprezintă diferenţa dintre veniturile excepţionale şi cheltuielile excepţionale:
Rexcepţ = Vexcepţ - Chexcepţ Suma celor trei rezultate (din exploatare, financiare şi excepţionale) poartă denumirea de profit contabil sau rezultat al exerciţiului:
Rex = Rexpl + Rfin + Rexcepţ Corespunzător rezultatului exerciţiului (Rex), se calculează impozitul pe profit (Ip) astfel :
Ip = Rex • C% unde: C% - cotă de impunere Rezultatul net – Rn – este acea parte din rezultatul exerciţiului ce rămâne întreprinderii după impunere şi este folosit de acesta corespunzător statutului şi prevederilor legale:
Rn = Rex - Ip

Contul de profit şi pierdere a punctului de lucru Piteşti Tabelul nr.5
|Indicator |2004 |2005 |2006 |
|Veniturile din exploatare |5.422.222 |9.134.882 |12.622.310 |
|Cheltuielile pentru exploatare |4.455.006 |7.612.402 |10.696.873 |
|Rezultatul de exploatare |967.216 |1.522.480 |1.925.437 |
|Veniturile financiare |157 |283 |495 |
|Cheltuielile financiare |0 |56 |328 |
|Rezultatul financiar |157 |227 |167 |
|Veniturile excepţionale |0 |0 |0 |
|Cheltuieli excepţionale |235 |163.443 |198.675 |
|Rezultatul excepţional |-235 |-163.443 |-198.675 |
|Impozit pe profit |25% |25% |25% |
|Rezultatul exerciţiului |967.138 |1.359.264 |1.726.929 |
|Rezultatul net |725.354 |1.019.448 |1.295.197 |

Sursa : documentare Compartiment Contabilitate S.C. BLACK SEA SUPPLIERS S.R.L. Prin analiza contului de profit şi pierdere a punctului de lucru Piteşti se observă o creştere importantă a rezultatului pentru exploatare de aproximativ 199% în anul 2006 faţă de anul 2004. Această creştere este umbrită în 2006 de rezultatul excepţional, care a afectat într-o măsură destul de mare, aprozimativ 15,34%, rezultatul net. Cu toate că 2005 şi 2006 au reprezentat anii în care cheltuielile excepţionale au reprezentat o ameninţare, putem afirma că firma a avut o poziţie solidă, fapt reflectat în rezultatul net obţinut în 2006, care este cu aproximativ 78,56% mai mare, faţă de 2004.

Cap.3. Metode de analiză a mediului de marketing a societăţii comerciale
3.1.Analiza SWOT După cum s-a arătat anterior, firma este influenţată de o multitudine de factori, interni şi externi. La rândul său poate influenţa o serie de factori, cu precizarea că există o relaţie directă între mărimea acesteia şi puterea de influenţă: o firmă mare poate influenţa mediul înconjurător al acesteia comparativ cu una mijlocie sau mică.[18] Acţiunea simultană a factorilor interni şi externi se poate evidenţia cu ajutorul matricei SWOT: • S – Strenghts – forţe, puncte forte – acele competenţe care oferă firmei avantaje concurenţiale, caracteristici ale personalului, poziţionare geografică; • W – Weaknesses – slăbiciuni – acele caracteristici care generează dezavantaje concurenţiale; • O – Opportunities – ocazii, situaţii favorabile, oportunităţi – combinare a elementelor externe care produce avantaje majore pentru firmă; • T – Threats – ameninţări – combinare a elementelor externe care provoacă dezechilibre în firmă;

3.1.1.Caracteristicile analizei SWOT Fiecare punct forte va fi analizat atât din perspectiva intensităţii sale, cât şi din punct de vedere al importanţei pentru succesul activităţii întreprinderii. Intensitatea punctelor forte va fi măsurată cu ajutorul unei diferenţiale semantice cu cinci niveluri iar importanţa va fi măsurată prin intermediul unei scale cu trei niveluri: • Importanţă mare • Importanţă medie • Importanţă mică Utilitatea analizării punctelor forte şi a slăbiciunilor întreprinderii sporeşte prin compararea cu concurenţii. Cu ajutorul unei astfel de analize comparative pot fi puse în evidenţă competenţele de bază ale organizaţiei proprii. Aceste competenţe se referă la punctele forte în privinţa cărora întreprinderea îşi surclasează concurenţii şi care trebuie să fie dezvoltate precum şi la punctele slabe, care trebuie să fie atenuate sau înlăturate. Pentru a stabili măsura în care alte puncte forte reprezintă competenţe de bază, distinctive în raport cu concurenţii şi pentru a determina importanţa lor strategică, întreprinderea va trebui să analizeze din perspectiva următoarelor criterii, competenţele de bază identificate: ➢ Proprietatea. Cunoaşterea şi abilitatea profesională aparţinând indivizilor care fac parte din personalul întreprinderii. Ele nu constituie proprietatea firmei. Competenţele de bază datorate resurselor umane pot fi pierdute prin preluarea specialiştilor de către concurenţi. ➢ Durabilitatea. În cazul produselor care au un ciclu de viaţă scurt sau al sectoarelor de activitate în care ritmul schimbărilor este foarte rapid, competenţele de bază sunt temporare dacă întreprinderea nu este suficient de flexibilă şi nu are capacitatea de a se adapta la modificările mediului. ➢ Transferabilitatea. Anumite resurse tangibile ale întreprinderii pot fi dobândite prin cumpărare de concurenţii ei, aşa cum este cazul materiilor prime. Alte resurse, în special cele intangibile – de exemplu: imaginea mărcii sau reputaţia firmei – nu pot fi transferate cu uşurinţă. ➢ Imitabilitatea. Competenţele de bază pot fi adesea copiate de concurenţi. Competenţele similare pot fi dezvoltate de către firmele competitoare. Din punct de vedere al factorilor externi, analiza oportunităţilor şi ameninţările din mediul exterior presupune clasificarea lor în funcţie de probabilitatea de manifestare şi de impactul pe care îl au asupra întreprinderii. În acest scop, se utilizează matricea oportunităţilor şi respectiv matricea ameninţărilor. Realizarea matricei oportunităţilor presupune parcurgerea următoarelor etape:[19] o identificarea oportunităţilor pe care le oferă întreprinderii mediul extern o codificarea acestor oportunităţi prin asocierea unor litere (A, B, C, D etc.) o măsurarea probabilităţii de manifestare a fiecărei ocazii favorabile, în orizontul de planificare, cu ajutorul unei diferenţiale semantice cu nouă niveluri, de la 1-probabilitate foarte mică, până la 9- probabilitate foarte mare o măsurarea impactului ocaziei favorabile asupra activităţii întreprinderii, prin intermediul unei diferenţiale semantice cu nouă niveluri, 1-impact foarte mic, iar 9-impact foarte mare o localizarea fiecărei oportunităţi identificată, în cadranul corespunzător al matricei, în funcţie de cele două coordonate considerate Matricea oportunităţilor Figura nr.8 [pic] Sursa: Balaure V. – Op.cit., p.596 Atenţia se va îndrepta spre oportunităţile situate în cadranul I al matricei, oportunităţile situate în cadranul II şi III urmând a fi valorificate numai în măsura în care probabilitatea şi impactul lor sporesc, justificând alocarea resurselor organizaţiei. În final întreprinderea se va orienta către acele oportunităţi pentru a căror valorificare dispune de atuurile necesare sau poate dezvolta astfel de puncte forte. În mod similar, va fi realizată matricea ameninţărilor pornind de la aceleaşi două coordonate. Cu ajutorul acestei matrice vor fi direcţionate eforturile de marketing ale întreprinderii astfel încât să fie evitate sau contracarate pericole majore.

3.1.2.Analiza SWOT a S.C. BLACK SEA SUPPLIERS S.R.L.

PUNCTE TARI – STRENGHTS

➢ Lider naţional în distribuţie de marfă ➢ Suficiente resurse financiare disponibile ➢ Deţinerea poziţiei de vârf de piaţă ➢ Experienţă în domeniu ➢ Imagine foarte bună pe piaţă ➢ Practicarea managementului calităţii - Certificat ISO 9001 ➢ Echipă de conducere strategică experimentată şi unită ➢ Viteză de reacţie decizională la modificările produse în mediul intern sau extern ➢ Puncte de lucru în municipiile reşedinţă de judeţ, în judeţele cu o dezvoltare economică cel puţin medie ➢ Strategie de marketing eficientă ➢ Program de gestiune financiar-contabil şi de marfă performant – on line – punctele de lucru cu sediul firmei ➢ Produse de calitate şi service asigurat ➢ Raportul preţ/calitate favorabil
OPORTUNITĂŢI - OPPORTUNITIES ➢ Creştere macroeconomică prognozată ➢ Mărirea capacităţilor de depozitare prin construirea de depozite, pe terenurile achiziţionate, cu o suprafaţă de cel puţin 2000 mp ➢ Implicarea în proiecte de anvergură ➢ Posibilitatea de extindere a nomenclatorului de produse şi/sau servicii pe pieţele existente sau pe noi pieţe ➢ Manifestarea unei stări de stagnare sau de regres la firmele concurente
PUNCTE SLABE - WEAKNESSES ➢ 50% din spaţiile de depozitare sunt închiriate ➢ suprasolicitarea lucrătorilor de depozit în plin sezon ➢ facturarea produselor se face greu din cauza diversităţii produselor ➢ stocarea de anumite produse numai în depozitele foarte mari ➢ discontinuitatea în aprovizionare cu mărfuri, datorată furnizorilor şi transportatorilor externi AMENINŢĂRI - THEARTS ➢ Intrarea pe piaţă a companiilor din Uniunea Europeană, deoarece România a fost admisă ca membră a Uniunii Europene iar taxele vamale au dispărut. ➢ Creşterea puterii financiare a principalelor firme concurente, lideri ai altor produse similare ➢ Schimbarea nevoilor, gusturilor sau preferinţelor clienţilor ➢ Puterea crescândă de negociere a furnizorilor şi/sau a clienţilor Situaţia ideală este cea în care oportunităţile sunt mult mai mari decât ameninţările. În practică multe întreprinderi acordă atenţie: ➢ activităţilor de tip speculativ pentru care atât oportunităţile cât şi ameninţările sunt majore ➢ activităţilor mature pentru care mediul extern generează oportunităţi şi ameninţări reduse. Acest gen de analiză are un pronunţat caracter calitativ, ţinând cont de evoluţia trecută a firmei şi anticipând evoluaţia viitoare a acesteia.

3.2.Matricea BCG Matricea BCG, elaborată de grupul de consultanţă Boston Consulting Group, ia în considerare interesul pe care-l prezintă un anumit domeniu de activitate prin ritmul de creştere al acestuia şi prin poziţia concurenţială a firmei în domeniu, respectiv poziţie relativă pe piaţă. Matricea este bazată pe folosirea fenomenului ,,curbei de experienţă“, care exprimă curba costurilor în funcţie de producţia acumulată. Firma trebuie să urmărească creşterea volumului producţiei atât prin creşterea cotei de piaţă deţinute precum şi printr-un ritm mai accelerat de creştere a pieţei specifice. Acţiunea acestor factori se poate evidenţia cu ajutorul matricei BCG: ➢ Stars – Vedetele – încadrează acele activităţi care au o parte de piaţă relativ mare şi înregistrează un puternic ritm de creştere. Firmele care se încadrează aici au o rentabilitate ridicată, se autofinanţează, dar întrucât se află într-un domeniu de activitate în plină ascensiune efectuează un volum mare de investiţii. ➢ Cash Caws – Vaci de muls – încadrează acele domenii de activitate care se află în faza de maturitate sau de declin. Firmele situate aici ocupă o parte mare de piaţă, dar aceasta are un ritm mic de creştere sau este în declin, deţin poziţii dominante, au costuri reduse şi rentabilitate ridicată. Volumul de investiţii este redus şi ca atare activităţile desfăşurate degajă fluxuri financiare pozitive care pot fi reinvestite. ➢ Question marks – Dileme – încadrează acele domenii de activitate caracterizate printr-o creştere dinamică, dar care deţin o cotă mică de piaţă, firmele care acţionează aici având costuri ridicate şi retabilitate scăzută. Necesită un volum mare de investiţii, având nevoie de resurse financiare în condiţiile în care generează fluxuri financiare negative. Se poate încerca resegmentarea pieţei pentru a vedea dacă mai există un segment în care ar avea mai multe şanse de supravieţuire. ➢ Dogs – Povară - încadrează acele domenii de activitate şi firme care dispun de o piaţă relativ redusă şi cu un ritm de creştere scăzut. Rentabilitatea este slabă, chiar negativă, caz în care activităţile caracteristice acestui domeniu provoacă greutăţi firmei care va fi nevoită să le abandoneze. Se poate încerca specializarea pe un segment particular, în special în scopul de a se diferenţia.

3.2.1.Construirea matricei BCG Prezentarea în patru cadrane egale are ca scop uşurinţa în prezentare.[20] În realitate, trebuie să se ţină seama de modul de construcţie a celor două axe: ▪ Axa verticală – care determină rata de creştere minimă de la care se poate estima dacă piaţa este cu adevărat în creştere, fapt ce îndreptăţeşte întreprinderea să considere că deţine vedete. ▪ Axa orizontală – a cărei scală permite înţelegerea a ceea ce înseamnă lider. Axa Verticală În momentul conceperii matricei, BCG a ales să poziţioneze axa de separare ca o creştere cuprinsă în intervalul 7-15% şi, de obicei, este situată la nivelul a 10%. Se consideră că toate liniile de produs care se adresează unei pieţe a cărei rată de creştere este inferioară acestei valori nu participă decât foarte puţin la creşterea întreprinderii şi deci nu pot fi numite VEDETE, pieţele cu o astfel de rată de creştere fiind rare.

În prezent coexistă două şcoli de gândire: • Prima conservă această rată de creştere, considerând că nu pot exista VEDETE dacă piaţa nu atinge cel puţin acest nivel de creştere. • A doua consideră că trăim o perioadă cu un ciclu economic în care creşterea nu mai este asigurată şi, de aceea, axa de separare ar trebui situată în jurul valorii de 5%. Axa orizontală Exprimă cota de piaţă în termeni de cotă de piaţă relativă prin raport cu liderul. Ca urmare se exprimă ca raport, de exemplu între cifra de afaceri a întreprinderii în domeniul de referinţă şi cea realizată de cel mai important concurent. Pe o piaţă cu mulţi concurenţi, se consideră că liderul trebuie să realizeze o cifră de afaceri mai mare cu cel puţin 10% decât concurenţii săi. Într-un sector cu un număr redus de concurenţi, această diferenţă se situează între 20-25%. Pe aceste considerente, se recomandă construirea matricei alegând o scală aritmetică pentru creşterea pieţei (axa verticală) şi o scală logaritmică pentru o cotă relativă de piaţă (axa orizontală). Dacă poziţia relativă a unui concurent se determină raportând-o la cea a liderului, în cazul liderului, poziţia relativă se determină ca raport între CA lider /CA a concurent imediat următor.

Analizând concurenţii a S.C. BLACK SEA SUPPLIERS S.R.L. se poate observa că întreprinderea nu are concurenţi pe piaţă, deci ocupă poziţia de lider.

Tabelul nr.6
|Segment |Creşterea sectorului|Cota de piaţă a |Cota de piaţă a |Poziţia |
| |% |întreprinderii % |numărului 2 % |Relativă |
|Centrale Murale CM |43,8 |71,3 |19,3 |3,69 |
|Centrale în condensaţie CC |9,8 |82,1 |9,5 |8,64 |

Matricea BCG în cazul CM şi CC Figura nr.9
[pic]

3.2.2.Limitele utilizării şi semnificaţia practică a matricei BCG Slăbiciunile majore ale acestui model sunt simplificarea situaţiilor complexe şi superficialitatea principiilor care decurg din aceste. Pentru ca modelul să fie util, trebuie depăşite problemele de evaluare şi definire. De obicei, identificarea unui portofoliu adecvat de produse necesită o definire minuţioasă a pieţei şi pe segmente cât mai înguste.[21] O altă limitare este dată de tendinţa acestui tip de analiză de a restrânge perspectiva doar la o gamă îngustă de opţiuni, care se pot dovedi necorespunzătoare. De exemplu: noţiunea de „vaci de muls” nu face distincţie între produsele cu o cotă importantă de pieţe mature care au perspective de încasări şi profit pe termen lung, dar necesitând investiţii repetate şi apărarea poziţiei pe piaţă şi produsele lipsite de perspectivă, care ar trebui exploatate intensiv pentru obţinerea de încasări şi profituri maxime pe termen scurt. Un alt pericol constă în considerarea cotei de piaţă ca scop în sine şi nu ca mijloc de a ajunge la profitabilitate. După cum a descoperit Heinz în anii ’70, concentrarea unilaterală asupra dominării pieţelor şi maximizării cotei de piaţă nu aduce în mod necesar şi profitabilitate pe termen lung. Conceptul de portofoliu elaborat de BCG aduce o importantă contribuţie practică la planificarea strategică, atât timp cât sunt înţelese neajunsurile acestui model: ➢ Este foarte util instrument conceptual pentru a realiza armonizarea produsului în cadrul portofoliului şi identificarea produselor care necesită investiţii semnificative pentru a-şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă. În plus, este de natură să ajute la concentrarea atenţiei asupra problemelor de produs unde sunt necesre decizii la nivel managerial. ➢ Combinat cu conceptul ciclului de viaţă, sugerează o evoluţie concurenţială a produselor, pe măsura maturizării pieţei, de la faza de ,,copil problemă” la cea de ,,vedetă” şi apoi ,,vacă de muls”, subliniind, de asemenea şi importanţa dobândirii unei cote semnificative în perioada de creştere a pieţei. ➢ Atrăgând atenţia asupra generării de încasări şi asupra utilizării produsului pentru a se obţine numerar, accentuâd dezideratul portofoliului echilibrat, astfel încât să poată fi finanţate şi protejate cele generatoare de lichidităţi.
3.3.Matricea General Electric – McKinsey Un alt instrument de analiză a portofoliului unei firme diversificate este cel al matricei cu nouă celule introdusă de firma General Electric şi pusă la punct cu ajutorul firmei de consultaţă McKinsey & Company. Matricea bidimensională are drept axe de referinţă atractivitatea pieţei şi forţa afacerii sau poziţia competitivă a firmei.[22] Factorii determinanţi ai celor două variabile pe care se construieşte matricea sunt:[23] ▪ pentru mediul extern: atractivitate exercitată pe fiecare piaţă ▪ pentru întreprindere: poziţia pe care o ocupă, datorită atuurilor sale, faţă de concurenţi Pentru a determina atractivitatea pieţei se ţine seama de următoarele criterii:[24] ➢ creşterea pieţei şi mărimea pieţei ➢ calitatea pieţei (rentabilitate branşei, poziţionarea în ciclul de viaţă al pieţei, intensitatea concurenţei, numărul şi structura potenţialilor beneficiari, bariere de intrare pentru ofertanţi, posibilitatea de substituţie) ➢ aprovizionarea cu energie şi materii prime (posibilitatea de penetrare a aprovizionării, existenţa unor materii prime sau furnizarea de energii alternative) ➢ situaţii de mediu (dependenţe de conjunctură, legislaţie, opinie publică şi poluarea mediului)

Opţiuni generale de strategie Tabelul nr.7
|ATRACT| |PUTERNICĂ |MEDIE |SLABĂ |
|IVITAT| | | | |
|EA | | | | |
|PIEŢEI| | | | |
| |RIDICATĂ |Poziţie de protejare - |Investiţii de dezvoltare |Dezvoltare selectivă - |
| | |investiţii de creştere în |- atacarea liderului - |specializare pe baza punctelor |
| | |ritmul maxim posibil |dezvoltare selectivă pe baza |tari bine delimitate |
| | |- concentrarea eforturilor pe |potenţialului acumulat |- căutarea unor modalităţi de a|
| | |menţinerea potenţialului actual|- întărirea zonelor vulnerabile |depăşi slăbiciunile - |
| | | | |retragere, dacă nu apar indicii|
| | | | |clare de creştere |
| |MEDIE |Dezvoltarea selectivă |Selectivitate/obţinerea de |Extinderea limitelor sau |
| | |- investiţii masive pe |beneficii - |fructificare - căutarea |
| | |segmentele cele mai atractive |protejarea programelor de |unor modalităţi de extindere |
| | |- dezvoltarea capacităţii de a |administrare existente - |fără riscuri majore; dacă nu |
| | |contracara concurenţa |concentrarea investiţiilor pe |este posibil, atunci reducerea |
| | |- accent pe obţinerea |segmente cu profitabilitate |investiţiilor şi raţionalizarea|
| | |profitabilităţii prin creşterea|ridicată şi grad de risc relativ |activităţii |
| | |productivităţii |scăzut | |
| |SCĂZUTĂ |Protejare şi reorientare |Obţinerea de beneficii - |Retragere - |
| | |- gestionare avănd ca scop |protejarea poziţiei dobândite pe |vânzare în momentul în care se |
| | |prioritar obţinerea |segmentele cele mai profitabile |obţine cel mai bun preţ |
| | |beneficiilor curente |- actualizarea şi modernizarea |- reducerea costurilor fixe şi |
| | |- concentrare asupra |gamei de produse |evitarea, în tot acest timp, a |
| | |segmentelor atractive - |- reducerea la minimum a |efectuarii de investiţii |
| | |apărarea potenţialului acumulat|investiţiilor | |
| | |(atuuri) | | |
| |POZIŢIE COMPETITIVĂ |

Sursa: Malcolm McDonald – Marketing strategic, Ed.Codecs, Bucureşti ,1998, p.91
Avantaje concurenţiale relative: ▪ poziţia relativă pe piaţă (de exemplu: cota de piaţă, mărimea întreprinderii, rata de creştere, rentabilitate, potenţial de marketing) ▪ potenţialul relativ de producţie (de exemplu: capacitatea de inovaţie, know-how, relaţii de licenţă, avantaje de localizare şi avantaje de costuri de producţie) ▪ potenţialul relativ de creştere şi dezvoltare (creştere fundamentală şi aplicativă, potenţial de inovaţie al cercetărilor, ciclul de inovaţie) ▪ calificarea relativă a forţelor de conducere şi a colaboratorilor (calitatea sistemului de conducere, profesionalismul şi motivaţia forţelor de conducere) Din aceşti indicatori individuali exemplari trebuie să fie identificaţi cei relevanţi pentru situaţia specială a întreprinderii şi a pieţei.

3.3.1.Proiectarea matricei General Electric – McKinsey Pentru a construi matricea se recomandă utilizarea a trei nivele de evaluare a fiecărui criteriu, alegând trei valori aritmetice: 1– pentru slab, 2– pentru mediu, 3– pentru puternic.[25] În acest fel rezultă o matrice cu nouă casete care se pot diviza în trei zone (A, B, C), fiecare alcătuită din trei casete. Pentru fiecare, McKinsey propune o strategie elementară de tipul: ➢ pentru zona A: maximizarea cash-flow-ului sau chiar dezinvestiţii ➢ pentru zona B: maximizarea rezultatului exploatării într-un mediu selectiv ➢ pentru zona C: investiţii pentru a asigura creşterea şi profiturile viitoare Nu trebuie ignorat faptul că fiecare casetă ce compune o zonă reprezintă situaţii diferite de celelalte şi că analiza detaliată presupune interpretarea individuală a fiecărei casete din cele nouă.
Analiza situaţiilor puse în practică de
S.C. BLACK SEA SUPPLIERS S.R.L. Opţiunea A Opţiunea B
[pic]
Opţiunea A – Investiţii pentru dezvoltare – a fost implementată deoarece piaţa fiind foarte atractivă aceast oferă oportunităţi de creştere care s-ar putea să dispară o dată cu maturizarea pieţei. Sunt necesare investiţii semnificative pentru dezvoltarea selectivă pe baza punctelor tari şi pentru a ţine pasul cu ratele de crştere rapidă, specifică acestor pieţe. Opţiunea B – Selectivitate / obţinerea de beneficii – a fost indicată pentru a întări firma pe segmentele unde profitabilitatea este bună sau se pot ridica bariere de intrare concurenţială şi în acelaşi timp de a lăsa să se erodeze poziţia deţinută pe segmentele unde costurile depăşeşc beneficiile.

Matricea G.E. – McKinsey Tabelul nr.8
|POZIŢI| |PUTERNIC |MEDIU |SLAB |
|A | | | | |
|CONCUR| | | | |
|ENŢIAL| | | | |
|Ă | | | | |
| |PUTERNIC |Menţinerea poziţiei sale de |Menţinerea efortului şi |Se va urmări asigurarea |
| | |leader şi dacă este posibil |încercarea de ameliorare a|rentabilităţii şi |
| | |întărirea ei |poziţiei sale |menţinerea poziţiei |
| | | | |câştigate |
| |MEDIU |Creşterea efortului în |Menţinerea şi |Retragerea progresivă |
| | |vederea evitării efectului |rentabilizarea prudentă | |
| | |de marginalizare | | |
| |SLAB |Efectuarea de investiţii |Urmărirea unei retrageri |Abandonare, investire |
| | |masive sau segmentare dacă |progresive acţionând | |
| | |este posibil sau abandonarea|selectiv | |
| |INTERESUL DOMENIULUI |

3.3.2.Limitele utilizării şi semnificaţia practică a matricei G.E. – McKinsey Din punct de vedere practic, principala dificultate constă în selectarea şi ponderea criteriilor relevante pentru evaluarea poziţiei unei firme în interiorul matricei. În plus, când se evaluează firme aparţinând unor ramuri de activitate diferite, factorii de succes diferă şi ei, deci, dacă nu se fac calcule separate pentru fiecare, compararea directă între firme deosebite, în cadrul aceleaşi matrice, poate duce la rezultate false. Deseori există motive de ordin strategic pentru a rămâne pe piaţă, chiar dacă indicatorii financiari sugerează soluţia ieşirii.[26] O importantă concluzie ce poate fi desprinsă din studiul acestor modele este semnificaţia strategică a poziţiei firmei, poziţie evaluată prin potenţialul relativ al întreprinderii, prin capacităţile sale şi prin cota relativă deţinută. Spre exemplu, chiar dacă piaţa este atractivă, cu perspective de creştere rapidă şi o gamă largă de oportunităţi, poziţia concurenţială relativă a firmei poate fi una slabă, cu avantaje competitive greu de depistat şi riscant de implementat. Sau invers, firma poate avea o poziţie foarte puternică, dar pe o piaţă neprofitabilă, aflată în faza de declin şi cu slabe perspective pe termen îndelungat. În concluzie, potenţialul competitiv al firmei trebuie utilizat pentru a restructura activitatea pe baze profitabile sau de a pregăti retragerea parţială sau totală din activitate.

3.4.Matricea Ansoff Cuplul produs-piaţă sau vectorul de creştere indică strategia de marketing pe baza căreia întreprinderea se dezvoltă în corelaţie cu actuala situaţie a produselor şi pieţele sale.[27] Matricea produs-piaţă Tabelul nr.9
[pic]
I – Ofertă segmentată pe canale de distribuţie şi pe ţinte II – Lărgirea gamei şi produse noi III – Tipuri de clienţi şi pieţe conexe IV – Competenţe şi zone geografice Din matrice se observă că nu se analizează cuplul produs/piaţă aşa cum se practică în analiza de marketing, ci se evidenţiază strategiile de dezvoltare adoptate de întreprindere cu privire la produsele sale şi prin raport cu pieţele acestora. Trebuie făcută precizarea că nici o întreprindere nu poate fi prezentă, cel puţin în anumite momente ale existenţei, în toate cele patru cadrane, fapt cu importante implicaţii asupra jocului strategic pentru care a optat.[28] a) Strategia de retragere. Este o variantă rar întâlnită în planurile de marketing. Există numeroase situaţii în care retragerea completă sau parţială de pe pieţele actuale este o strategie recomandabilă. Adoptarea unei astfel de strategii va conduce la vânzarea produselor, activelor sau a întregii afaceri către alţi operatori ai pieţei. Retragerea de pe pieţele actuale este o strategie considerată: ➢ de întreprinderea care operează pe pieţele speculative. ➢ de anumiţi întreprinzători mici, care au dorit să obţină un anumit nivel al veniturilor după care renunţă la firma creată. ➢ de întreprinderea aflată într-o situaţie financiară dificilă sau de organizaţii care urmăresc evitarea anumitor pierderi, în cadrul unei strategii de consolidare sau dezvoltare de ansamblu. b) Strategia de consolidare. Menţinerea poziţiei pe pieţele actuale, în privinţa produselor actuale, presupune uneori efectuarea unor schimbări în modul în care întreprinderea operează. Strategiile de consolidare trebuie să fie adoptate situaţiei pieţelor actuale. În cazul pieţelor aflate într-o fază de dezvoltare, consolidarea poziţiei în raport cu concurenţii impune creşterea cotei de piaţă a întreprinderii, într-un ritm egal cu cel de dezvoltare a pieţei. Pieţele aflate în faza de maturitate necesită abordări diferite, respectiv strategii care să pună accentul pe calitatea produselor, reducerea costurilor şi amplificarea activităţii de marketing. Pentru o piaţă care se îndreaptă spre faza declinului, întreprinderea va încerca să valorifice întregul potenţial al poziţiei sale. Va putea vinde dreptul de utilizare a unor licenţe pentru tehnologia sau distribuţia proprie, va recurge la acordarea echipamentului în sistemul leasingului. c) Strategia de penetrarea pieţei. Decizia întreprinderii de a se dezvolta pe pieţele actuale prin produsele actuale se concretizează într-o strategie de penetrare. Uşurinţa aplicării unei strategii de penetrare depinde de doi factori majori – faza de evoluţie a pieţei şi poziţia concurenţilor pe piaţa ţintă. Pe pieţele aflate într-o fază de creştere, firmele care deţin cote de piaţă mici sau firmele intrate recent pe piaţă pot să dobândească relativ facil o pondere mai mare în ansamblul tranzacţiilor pe piaţa respectivă. Această creştere a cotei este posibilă în condiţiile în care celelalte întreprinderi care operează pe acea piaţă, deşi înregistrează o creştere a vânzărilor proprii, nu pot sau nu sunt interesate să satisfacă cererea sporită. Pentru întreprinderile care acţionează pe pieţele mature, strategia de penetrare este mai dificil de aplicat. Liderii pieţei dispun de avantajul unor costuri mai scăzute, ceea ce limitează tentativele de creştere a cotelor de piaţă ale celorlalte firme. Întreprinderile care domină anumite segmente de piaţă, neatractive pentru principalii ofertanţi pot încerca să penetreze ansamblul pieţei. O piaţă în declin oferă posibilitatea de penetrare în măsura părăsirii ei de către anumiţi operatori. În astfel de condiţii, poate fi ameliorată relativ uşor cota de piaţă. Sporul de vânzări urmărit de strategiile de penetrare poate fi obţinut prin recurgerea la una sau mai multe dintre următoarele modalităţi: ➢ atragerea nonconsumatorilor/nonutilizatorilor relativi ai produsului, care sunt clienţii întreprinderii concurente. ➢ sporirea fidelităţii clienţilor faţă de produsele oferite de întreprindere ➢ încurajarea consumării sau utilizării mai frecvente a produsului d) Strategia de dezvoltare a produselor. Pentru pieţele actuale, întreprinderea poate încerca simultan să formuleze o strategie de dezvoltare a unor produse. Acest tip de strategie permite valorificarea experienţei şi competenţelor întreprinderii, precum şi exploatarea oportunităţilor mediului extern. Strategia de dezvoltare a produselor poate conduce la creşterea vânzărilor în cadrul aceleiaşi baze de clienţi. Întreprinderile care dispun de puternice compartimente de cercetare-dezvoltare pot să aplice cu success o strategie de acest gen. Cel mai frecvent, strategiile de dezvoltare a produselor se regăsesc în planurile de marketing ale întreprinderii care sunt prezente pe pieţele produselor cu un ciclu de viaţă scurt. Succesul unei strategii de dezvoltare a produsului este direct dependent de măsura în care sunt considerate nevoile consumatorilor potenţiali din cadrul pieţei sau segmentului ţintă. De asemenea, introducerea pe piaţă, de către întreprindere a unor produse noi trebuie să evite fenomenul de ,,canibalizare” care constă în creşterea vânzării noului produs, pe seama reducerii nivelului vânzărilor corespunzătoare unor produse existente în gama întreprinderii respective. e) Strategia de dezvoltare a pieţei. Orientarea strategică spre dezvoltarea pieţei se referă fie la o abordare a unor pieţe localizate în arii geografice diferite de cele în care întreprinderea este prezentă, fie la alte segmente din aria geografică actuală. Pentru clienţii potenţiali din alte zone, produsul poate fi complet nou sau poate concura alături de alte produse similare, deja existente. Dezvoltarea pieţei întreprinderii în zona geografică actuală presupune identificarea unor noi posibilităţi de utilizare a produselor, a unor avantaje atractive pentru alte segmente ale pieţei. Dezvoltarea pieţei se poate concretiza în expansiunea internaţională a activităţii de marketing a întreprinderilor, sub diferite forme, de la exporturi la societăţi mixte sau la filiale de producţie, distribuţie ori vânzări. Termenul de globalizare este vizibil în numeroase sectoare economice. În plus, dezvoltarea societăţilor transnaţionale a condus la extinderea la scară mondială a serviciilor bancare, de asigurări şi promoţionale. f) Strategia de diversificare. O altă opţiune strategică a întreprinderii este diversificarea, prin pătrunderea pe pieţe noi, prin intermediul unor produse noi. Riscurile associate unei astfel de strategii sunt mai mari decât cele aferente celorlalte strategii sugerate de matricea produs-piaţă, deoarece întreprinderea nu dispune de o experienţă de marketing anterioară în noul domeniu vizat. Diversificarea se poate realiza fie în domenii conexe, fie în domenii diferite de cel actual. În cazul în care întreprinderea alege o strategie de diversificare într-un domeniu conex, ea se menţine totuşi în acelaşi sector economic în care acţionează în prezent. Întreprinderea poate recurge la una dintre următoarele variante de diversificare: ➢ Integrarea în amonte. Aceasta constă în implicarea întreprinderii în domeniul asigurării input-urilor necesare activităţii sale. ➢ Integrarea în aval. Se referă la diversificarea activităţii legate de output-urile întreprinderii, cum ar fi: distribuţia fizică, distribuţia cu amănuntul a produselor, prestarea de servicii legate de produsele oferite. ➢ Integrarea pe orizontală. Ea presupune dezvoltarea în domenii concurente sau direct complementare cu domeniul în care operează firma în prezent. În afara diversificării în domenii conexe, sub forma integrării verticale sau orizontale, întreprinderea se poate diversifica în domenii distincte de cel actual. Noile domenii nu mai au astfel nici o legătură cu ansamblul produse-pieţe în care firma este implicată în prezent. Opţiunea pentru diversificare în domenii conexe sau diferite este determinată de sinergia care poate fi realizată în acest mod.[29] Sinergia în diversificarea conexă este datorată produselor sau pieţelor. Diversificarea în domenii distincte se bazează pe sinergia financiară sau pe experienţa managerială.

Graficul lui Ansoff de analiză a decalajului Figura nr.10
[pic]
Se observă două diferenţe între vânzările previzionate, pornind de la strategiile curente şi potenţialul maxim de creştere a vânzărilor: decalajul competitive, care arată că firma dispune de un potenţial de vânzare încă neexploatat în activitatea ei de bază şi decalajul de diversificare, care sugerează existenţa unui potenţial de vânzare prin efectuarea de noi activităţi economice.[30]
Analiza decalajului Figura nr.11
[pic]
Figura 11 modifică acest concept pentru a arăta atât tendinţa ascendentă a curbei vânzărilor, ca ilustrare a obiectivelor urmărite de conducerea firmei, cât şi sarcina specialiştilor de marketing de a elabora strategii potrivite pentru eliminarea decalajului.[31] Matricea produs-piaţă oferă întreprinderii mai multe alternative strategice în funcţie de resursele sale, evoluţia mediului extern şi obiectivele pe termen lung, ajutând organizaţia să recurgă la una sau mai multe dintre strategiile prezentate. Pentru fiecare piaţă actuală sau nouă, pe care o vizează, întreprinderea trebuie să elaboreze o strategie de piaţă adecvată. În acest scop îşi defineşte poziţia în raport cu dinamica, structura, schimbările şi exigenţele pieţei. De asemenea, strategia de piaţă consideră poziţia faţă de nivelul concurenţei de pe piaţa ţintă.
Calea spre o poziţionare competitivă parcursă de
S.C. BLACK SEA SUPPLIERS S.R.L. Figura nr.12
[pic]
S.C. BLACK SEA SUPPLIERS S.R.L. a pornit iniţial ca un concurent cu costuri scăzute, gama restrânsă de produse şi calitate medie iar ulterior şi-a investit avantajul de cost în atingerea unei calităţi înalte, în lărgirea liniilor de produse şi accentuarea flexibilităţii sortimentale. Eliminarea Decalajului Figura nr.13
[pic]

CONCLUZII

Prin analiza rezultatelor studiului de caz putem aprecia că firma dispune de un grup de manageri şi de marketeri foarte bine pregătiţi profesional, fapt ce a plasat firma printre firmele de top, indiferent de sectorul de activitate. Argumentele ce vin în sprijinul ideilor concluzionate sunt cifra de afaceri obţinută de punctul de lucru Piteşti în primul trimestru din 2007, când a fost realizată cifra de afaceri din primele cinci luni ale lui 2006. Această situaţie a fost posibilă datorită unei acţiuni de marketing eficient desfăşurată de forţele de vânzare care au văzut o oportunitate de extindere pe pieţe care au fost subestimate din punct de vedere al potenţialului economic de concurenţă, datorită nivelului scăzut de dezvoltare al judeţelor respective, finalizarea soldându-se cu creşterea semnificativă a ponderii în cifra de afaceri a clienţilor din judeţele Teleorman cu 8,27%, Olt cu 3,4% şi Dâmboviţa cu 5%. De asemenea legăturile comerciale pe care le are cu marile companii ale lumii precum şi prin prestigiul pe care l-a câsţigat în rândul acestora a reprezentat o oportunitate de creştere a cotei de piaţă şi întărirea poziţiei de lider pe piaţa românescă precum şi cea internaţională. Obiectivul pe termen scurt al firmei este de a oferi clienţilor servicii şi produse de calitate, care au avize de specialitate şi se încadrează în normele naţionale şi internaţionale de calitate, la cele mai ridicate standarde de calitate şi performanţă.

În ceea ce priveşte obiectivele pe termen lung: • extinderea reţelei de depozite, puncte de lucru şi service • marirea capacităţilor • implicarea în proiecte de anvergură Observând că un mare impact îl au atât pentru populaţie cât şi pentru mediul economic local – implantările de mari structuri de vânzare ale marilor societăţi transnaţionale de comerţ, managerii s-au orientat pentru crearea de astfel de structuri optând pentru o combinaţie între structura comercială : ▪ categoria cash and carry – care se adresează comercianţilor en gross şi ▪ categoria supermarket – care se adresează instalatorilor şi persoanelor fizice În plan social, implantările vor însemna noi locuri de muncă, o calificare superioară a personalului, salarii peste media naţională şi în ultimă instanţă aduce beneficii producătorilor locali de mărfuri iar statului în general colectarea mai rapidă şi mai sigură a impozitelor. Astfel de mari structuri de vânzare au fost realizate în prima fază în oraşele : Bacău, Bucureşti, Constanţa, Oradea, urmând ca în faza a doua să se realizeze în oraşele : Braşov, Cluj, Piteşti, Ploieşti, Timişoara pentru ca până în 2014 toate cele 30 de puncte de lucru să aibă astfel de mari structuri de vânzare.

Anexa 1
| | |
|PUNCTE TARI – STRENGHTS |PUNCTE SLABE - WEAKNESSES |
| | |
|Lider naţional în distribuţie de marfă |50% din spaţiile de depozitare sunt închiriate |
|Suficiente resurse financiare disponibile |suprasolicitarea lucrătorilor de depozit în plin sezon |
|Deţinerea poziţiei de vârf de piaţă |facturarea produselor se face greu din cauza diversităţii |
|Experienţă în domeniu |produselor |
|Imagine foarte bună pe piaţă |stocarea de anumite produse numai în depozitele foarte mari |
|Practicarea managementului calităţii - Certificat ISO 9001 |discontinuitatea în aprovizionare cu mărfuri, datorată |
|Echipă de conducere strategică experimentată şi unită |furnizorilor şi transportatorilor externi |
|Viteză de reacţie decizională la modificările produse în mediul| |
|intern sau extern | |
|Puncte de lucru în municipiile reşedinţă de judeţ, în judeţele | |
|cu o dezvoltare economică cel puţin medie | |
|Strategie de marketing eficientă | |
|Program de gestiune financiar-contabil şi de marfă performant –| |
|on line – punctele de lucru cu sediul firmei | |
|Produse de calitate şi service asigurat | |
|Raportul preţ / calitate favorabil | |
| | |
|OPORTUNITĂŢI - OPPORTUNITIES |AMENINŢĂRI - THEARTS |
| | |
|Creştere macroeconomică prognozată |Intrarea pe piaţă a companiilor din Uniunea Europeană, |
|Mărirea capacităţilor de depozitare prin construirea de |deoarece România a fost admisă ca membră a Uniunii Europene |
|depozite, pe terenurile achiziţionate, cu o suprafaţă de cel |iar taxele vamale au dispărut. |
|puţin 2000 mp |Creşterea puterii financiare a principalelor firme concurente,|
|Implicarea în proiecte de anvergură |lideri ai altor produse similare |
|Posibilitatea de extindere a nomenclatorului de produse şi/sau |Schimbarea nevoilor, gusturilor sau preferinţelor clienţilor |
|servicii pe pieţele existente sau pe noi pieţe |Puterea crescândă de negociere a furnizorilor şi/sau a |
|Manifestarea unei stări de stagnare sau de regres la firmele |clienţilor |
|concurente | |

Analiza SWOT a S.C. BLACK SEA SUPPLIERS S.R.L.

Anexa 2
SEDIUL S.C. BLACK SEA SUPPLIERS S.R.L. CONSTANŢA

[pic]
SEDIUL S.C. BLACK SEA SUPPLIERS S.R.L. BUCUREŞTI
[pic]
[pic]
[pic]

[pic]
[pic]

Anexa 3 Ponderea vânzărilor pe oraşe în cifra de afaceri a judeţului ARGEŞ provenite din judeţul ARGEŞ în perioada 2005-2006 :
|CURTEA de ARGES |2.014.803 |
|CAMPULUNG |6.310.520 |
|COSTESTI |12.266 |
|DOMNESTI |30.945 |
|MIOVENI |115.945 |
|PITESTI |12.070.850 |
|POIANA LACULUI |8.993 |
|TOPOLOVENI |737.024 |
|TOTAL |21.301.345 |

[pic] Ponderea vânzărilor pe oraşe în cifra de afaceri a judeţului ARGEŞ provenite din judeţul BRAŞOV în perioada 2005-2006 :
|BRASOV |85.449 |
|TOTAL |85.449 |

Ponderea vânzărilor pe oraşe în cifra de afaceri a judeţului ARGEŞ provenite din judeţul DÂMBOVIŢA în perioada 2005-2006 :
|GAIESTI |170.898 |
|TITU |80.851 |
|TARGOVISTE |50.315 |
|TOTAL |302.065 |

Ponderea vânzărilor pe oraşe în cifra de afaceri a judeţului ARGEŞ provenite din judeţul DOLJ în perioada 2005-2006 :
|CRAIOVA |28.218 |
|TOTAL |28.218 |

Ponderea vânzărilor pe oraşe în cifra de afaceri a judeţului ARGEŞ provenite din judeţul GORJ în perioada 2005-2006 :
|TARGU JIU |14.775 |
|TOTAL |14.775 |

Ponderea vânzărilor pe oraşe în cifra de afaceri a judeţului ARGEŞ provenite din judeţul OLT în perioada 2005-2006 :
|SLATINA |1.070.210 |
|SCORNICESTI |8.312 |
|TOTAL |1.078.521 |

Ponderea vânzărilor pe oraşe în cifra de afaceri a judeţului ARGEŞ provenite din judeţul TELEORMAN în perioada 2005-2006 :
|ALEXANRIA |331.288 |
|ROSIORI DE VEDE |617.075 |
|ZIMNICEA |35.392 |
|TOTAL |983.755 |

[pic] Ponderea vânzărilor pe oraşe în cifra de afaceri a judeţului ARGEŞ provenite din judeţul VALCEA în perioada 2005-2006 :
|RÂMNICU VALCEA |363.382 |
|DRAGASANI |75.770 |
|TOTAL |439.152 |

Ponderea vânzărilor pe judeţe în cifra de afaceri a judeţului ARGEŞ provenite din judeţele prezentate mai sus în perioada 2005-2006 :
|JUD.ARGES |21.301.345 |87,90% |
|JUD.BRASOV |85.449 |0,35% |
|JUD.DAMBOVITA |302.065 |1,25% |
|JUD.DOLJ |28.218 |0,12% |
|JUD.GORJ |14.775 |0,06% |
|JUD.OLT |1.078.521 |4,45% |
|JUD.TELEORMAN |983.755 |4,06% |
|JUD.VALCEA |439.152 |1,81% |
|TOTAL |24.233.281 | |

[pic]

Anexa 4 Ponderea vânzărilor pe judeţe care reprezintă 80% din cifra de afaceri a judeţului ARGEŞ provenite din judeţele AG, DB, OT şi TL în anul 2005:
|Judeţ |Pondere |Nr.Firme | | | | | |
| | | | | | | | |
| | | | | | | | |
|AG |75,06% |32 | | | | | |
|OT |2,90% |1 | | | | | |
|DB |1,00% |1 | | | | | |
|TL |0,96% |1 | | | | | |
|TOTAL | |35 | | | | | |
| | | | | | | | |
| | | | | | | | |
| | | | | | | | |
| | | | | | | | |

Ponderea vânzărilor pe judeţe care reprezintă 80% din cifra de afaceri a judeţului ARGEŞ provenite din judeţele AG, BV, DB, OT, TL şi VL în anul 2006:
|Judeţ |Pondere |Nr.Firme | | | | | |
| | | | | | | | |
| | | | | | | | |
|AG |68,15% |38 | | | | | |
|TL |4,12% |4 | | | | | |
|OT |4,04% |2 | | | | | |
|VL |2,01% |2 | | | | | |
|DB |1,42% |1 | | | | | |
|BV |0,59% |1 | | | | | |
|TOTAL | |48 | | | | | |
| | | | | | | | |
| | | | | | | | |

Ponderea vânzărilor pe judeţe care reprezintă 80% din cifra de afaceri a judeţului ARGEŞ provenite din judeţele AG, DB, OT, TL şi VL în perioada 2005 – 2006 :
|Judeţ |Pondere |Nr.Firme | | | | | |
| | | | | | | | |
| | | | | | | | |
|AG |72,23 |42 | | | | | |
|OT |3,09 |1 | | | | | |
|TL |2,59 |3 | | | | | |
|DB |1,25 |1 | | | | | |
|VL |0,83 |1 | | | | | |
|TOTAL | |48 | | | | | |
| | | | | | | | |
| | | | | | | | |
| | | | | | | | |

Comparativă 2005-2006 cu trimestrul I 2007 în ponderea vânzărilor pe judeţe în cifra de afaceri a judeţului ARGEŞ provenite din judeţele: AG, TL, OT, DB, VL, BV, DJ
Jud. |2005-2006 |2007 |

| | | | | | | |AG |87,90% |72,63% | | | | | | | | |TL |4,06% |12,43% | | | | | | | | |OT |4,45% |7,85% | | | | | | | | |DB |1,25% |6,25% | | | | | | | | |VL |1,81% |0,71% | | | | | | | | |BV |0,35% |0,08% | | | | | | | | |DJ |0,12% |0,06% | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

BIBLIOGRAFIE

Amerein P., Barczyk D., Evrad R., – Manual de marketing strategic şi
Rohard F.,Sibaud B.,Weber P. operaţional, Ed..Teora, Bucureşti, 2002 ( traducere )
Balaure V.( coord.) - Marketing, Ed.Uranus, Bucureşti, 2000

Belu Nicoleta - Management strategic, Ed.Independenţa Economică, Piteşti, 2006
Bruhn M. – Marketing, (noţiuni de bază pentru studiu şi practică), Ed.Economică, Bucureşti, 1999

Căpitanu Silvia - Colecţia Marketing*Management, 5/2006

Căpitanu Silvia - Colecţia Marketing*Management, 6/2006

Enache E.,Asandei M.,Ciochină I., - Marketing, Ed.Independenţa Economică,
Mozoran C.,Iordache C. Piteşti, 2006

Enache E.,Asandei M.,Ciochină I., - Culegere de marketing.Aspecte practice şi
Gangone A.,Decuseară R. Metodologice.Ed.Independenţa Economică Piteşti, 2006

Florescu C. – Marketing. Ed.Independenţa Economică 1997
Frone Fl.D. – Dicţionar de marketing, Ed.Oscar Print, Bucureşti, 1999

Gust M.( coord.) - Analiza economică-financiară, Ed.Independenţa Economică, Piteşti, 2003

Hill E. ,O’Sullivan T. - Marketing, Ed.Antet, Oradea, 1996

Kotler Ph. – Marketing de la A la Z – 80 de concepte pe care trebuie să le cunoască orice manager, Ed.Codecs, Bucureşti, 2004

Kotler Ph. – Managementul Marketingului, Ediţia a III – a, Ed.Teora, Bucureşti, 2003

Kotler Ph. – Kotler despre Marketing, Curier Marketing, Bucureşti, 2003

Kotler Ph.,Armstrong G.,Saunders J., – Principiile Marketingului, Ed.Teora,Bucu-
Wong V. reşti, 1998

Kotler Ph.,Dubois B. – Marketing Management, Ed.Publi-Union , Paris, 2000

Lazăr D.D. – Bazele marketingului, Ed.Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2002

McDonald M. – Marketing strategic, Ed.Codecs, Bucureşti, 1998

Munteanu M.(coord.) - Marketing: principii, practice, orizonturi Ed.Sedcom Libris, Iaşi, 2006

Pop N.Al.( coord.) - Marketing Strategic, Ed.Economică, Bucu- reşti, 2000

Puiu Alexandru - Management.Analize şi studii compa- rative, Ed.Independenţa Economică Piteşti, 2006

Ristea Ana Lucia ( coord.) - Marketing.Premise şi provocări ale economiei înalt competitive, Ed.Expert, Bucureşti, 2002

Russu C. – Management strategic, Ed.All Beck, Bucureşti, 1999

Ţuclea C. – Management strategic, Ed.Uranus, Bucu- reşti, 1998

Westwood J. – Planul de marketing pas cu pas, Ed. Rentrop & Straton, Bucureşti, 1999

Colecţii: ▪ BIZ ▪ BUSINESS MAGAZIN ▪ BUSINESS WEEK MAGAZIN ▪ CAPITAL ▪ SĂPTĂMÂNA FINANCIARĂ ▪ TRIBUNA ECONOMICĂ[pic][pic]
-----------------------
[1] Căpitanu Silvia – Colecţia Marketing·Management, 6/2006, p.432
[2] P.Amerein, D.Barczyk, R.Evrard – Manual de marketing strategic şi operaţional, Ed.Teora, Bucureşti, 2002, p.16
[3] Ph.Kotler, G.Armstrong, J.Saunders, V.Wong – Principiile marketingului, Ed.Teora,Bucureşti, 1998, p.178
[4] Fl.D.Frone – Dicţionar de marketing, Ed.Oscar print, Bucureşti ,p.157
[5] D.D.Lazăr – Bazele marketingului, Ed.Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2002, p.41
[6] Ristea Ana-Lucia (coord.) – Marketing.Premise şi provocări ale economiei înalt competitive, Ed.Expert, Bucureşti, 2002, p.47
[7] Căpitanu Silvia – Colecţia Marketing-Management, 5/2006, p.334
[8] V.Balaure (coord.) – Marketing, Ed.Uranus, bucureşti, 2000, p.68
[9] V.Balaure (coord.) – Op.Cit., p.68
[10] V.Balaure (coord.) – Op.Cit., p.69
[11] Ph.Kotler, G.Armstrong, J.Saunders, V.Wong – Op.Cit., p.181
[12] E.Hill, T.O’Sullivan – Marketing, Ed.Autet, Oradea, 1996, p.47
[13] Ph.Kotler, G.Armstrong, J.Saunders, V.Wong – Op.Cit., p.182
[14] E.Hill, T.O’Sullivan – Marketing, Ed.Autet, Oradea, 1996, p.35
[15] Enache E.( coord.), Asandei M., Ciochină I., Mozoran C., Iordache C., - Marketing, ed.Independenţa Economică, Piteşti, 2006, p.32
[16] Gust M. ( coord.) – Analiza economico-financiară, Ed.Independenţa economică, Piteşti, 2003, p.160
[17] Gust M. ( coord.) – Op.Cit., p.205
[18] Belu N. – Management strategic, Ed.Independenţa Economică, Piteşti, 2006, p.85
[19] Balaure V.(coord.) – Op.Cit., p.595
[20] Ţuclea C. – Management strategic, Ed.Uranus, Bucureşti, 2003, p.126
[21] McDonald M. – Marketing strategic, Ed.Codecs, Bucureşti, 1998, p.89
[22] Russu C. – Management strategic, Ed.All Beck, Bucureşti, 1999,p.153
[23] Ţuclea C. – Op.cit., p.132
[24] Bruhn M. – Marketing.Noţiuni de bază pentru studiu şi practică, Ed.Economică, Bucureşti, 1999, p.73
[25] Ţuclea C. – Op.cit., p.133
[26] McDonald M. – Op.cit., p.92
[27] Ansoff I. – Corporate strategy, Ed.Penguin, 1968, p.99
[28] Ţuclea C. – Management strategic, Ed.Uranus, Bucureşti, 2003, p.85
[29] Johnson G., Scholes K. – Exploring corporate strategy, Third Edition, Prentice Hall International Ltd.,Hemel Hempstead, Hertfordshire, 1993, p.229.
[30] McDonald M. – Marketing strtegic, Ed.Codecs, Bucureşti, 1998, p.93
[31] McDonald M. – Op.cit., p.94

-----------------------
D
I
N
A
M
I
S
M
U
L

M
E
D
I
U
L
U
I

S
T
A
B
I
L

I
N
S
T
A
B
I
L

INCERTITUDINE MICĂ

• Număr mic de elemente externe similare • Elemente care rămân la fel sau se schimbă încet

INCERTITUDINE MODERAT
MICĂ
• Număr mare de elemente diferite • Elemente care rămân la fel sau se schimbă încet

INCERTITUDINE MODERAT RIDICATĂ • Număr mic de elemente externe similare • Elemente care se schimbă rapid şi imprevizibil

INCERTITUDINE RIDICĂTĂ

• Număr mare de elemente diferite • Elemente care se schimbă rapid şi imprevizibil

CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE

DEPARTAMENTUL
MANAGEMENTUL CALITĂŢII

DIRECTOR
COMERCIAL

DIRECTOR
EXECUTIV

DEPARTAMENT
SERVICE

DEPARTAMENT
VÂNZĂRI

DIRECTORI
PUNCTE DE LUCRU
1, … , 29

DEPARTAMENT AUTO

DEPARTAMENT RESURSE UMANE

DEPARTAMENT
JURIDIC

DEPARTAMENT
CONTABILITATE

DIRECTOR
PUNCT DE LUCRU

DEPARTAMENT
FINANCIAR
CONTABIL

DEPARTAMENT AUTO

DEPARTAMENTUL
SERVICE

DEPARTAMENTUL
VÂNZĂRI

GESTIONARI

LUCRĂTORI DEPOZIT

DEPARTAMENT
FINANCIAR

DEPARTAMENT
ACHIZIŢII

DEPARTAMENT
EXPORT

TRANSFORMAREA
ÎN CLIENŢI A
NONCONSUMATORILOR

ATRAGEREA
DE CLIENŢI DE LA
CONCURENŢĂ

PĂTRUNDEREA PE
NOI SEGMENTE
DE PIAŢĂ

CREŞTEREA RATEI
DE UTILIZARE

EXTINDEREA
PIEŢEI

PENETRAREA
PIEŢEI

CREŞTEREA
VÂNZĂRILOR

MISIUNE NOUĂ
INOVARE
RETRAGERE
DIVERSIFICARE

REALOCAREA
RESURSELOR
DE CAPITAL

REDUCEREA
COSTURILOR

ACUMULARE
DE
EXPERIENŢĂ

REDUCEREA BAZEI DE INVESTIŢII

ÎMBUNĂTĂŢIREA
PRODUCTIVITĂŢII

ELIMINAREA
DECALAJULUI

Poziţia relativă = ( cota de piaţă a întreprinderii ) / ( cota de piaţă a numărului 2 )