Mencapai Inovasi Unggul
Dalam banyak hal, inovasi adalah sumber yang paling penting dari keunggulan kompetitif. Hal ini karena inovasi dapat menghasilkan produk-produk baru yang lebih memenuhi kebutuhan pelanggan, dapat meningkatkan kualitas (atribut) dari produk yang ada, atau dapat mengurangi biaya pembuatan produk yang diinginkan pelanggan. Kemampuan untuk mengembangkan baru yang inovatif produk atau proses memberikan perusahaan keunggulan kompetitif utama yang memungkinkan untuk: (1) membedakan produk dan menetapkan harga premium; dan / atau (2) menurunkan struktur biaya di bawah dari para pesaingnya. Pesaing, bagaimanapun, mencoba untuk meniru inovasi yang sukses dan sering berhasil. Oleh karena itu, mempertahankan keunggulan kompetitif membutuhkan komitmen terus inovasi.
Sukses peluncuran produk baru adalah driver utama profitabilitas superior. Robert Cooper terakhir lebih dari 200 pengenalan produk baru dan menemukan bahwa mereka yang tergolong sukses, sekitar 50% mencapai pengembalian investasi lebih dari 33%, setengah memiliki payback period 2 tahun atau kurang, setengah mencapai pangsa pasar lebih dari 35%. 33 Banyak perusahaan telah membentuk track record untuk inovasi yang sukses. Diantaranya Sony, yang meliputi keberhasilan Walkman, Compact Disc, dan PlayStation; Nokia, yang telah menjadi pemimpin dalam pengembangan telepon nirkabel; Pfizer, perusahaan obat yang selama 1990-an dan awal 2000-an menghasilkan 8 obat blockbuster baru; 3M, yang telah menerapkan kompetensi inti dalam kaset dan perekat untuk mengembangkan berbagai produk baru; Intel, yang secara konsisten berhasil memimpin dalam pengembangan mikroprosesor baru yang inovatif untuk menjalankan komputer pribadi; dan Cisco Systems, yang inovasi membantu membuka jalan bagi pertumbuhan yang cepat dari Internet.
Kegagalan Tingkat Tinggi Inovasi
Meskipun mempromosikan inovasi dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif, tingkat kegagalan produk baru yang inovatif tinggi. Bukti penelitian menunjukkan bahwa hanya 10% -20% dari proyek-proyek R & D mayor menimbulkan produk komersial 34 Yah dipublikasikan kegagalan produk termasuk Apple Newton, asisten pribadi digital.; Format Sony Betamax di pemutar video dan perekam pasar; dan konsol videogame Sega Dreamcast. Sementara banyak alasan telah dikemukakan untuk menjelaskan mengapa begitu banyak produk baru gagal untuk menghasilkan keuntungan ekonomi, lima penjelasan untuk kegagalan berulang kali muncul. 35
Pertama, banyak produk baru gagal karena permintaan untuk inovasi tidak pasti. Tidak mungkin untuk mengetahui sebelum pengenalan pasar apakah produk baru telah menunjuk kebutuhan pelanggan yang belum terpenuhi, dan jika ada permintaan pasar yang cukup untuk membenarkan manufaktur produk. Sementara riset pasar yang baik dapat mengurangi ketidakpastian tentang kemungkinan permintaan di masa mendatang untuk teknologi baru, ketidakpastian yang tidak dapat sepenuhnya diberantas; tingkat kegagalan tertentu yang diharapkan.
Kedua, produk baru sering gagal karena teknologi ini kurang dikomersialkan. Hal ini terjadi ketika ada permintaan pelanggan yang pasti untuk produk baru, namun produk ini tidak baik disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan karena faktor-faktor seperti desain miskin dan miskin kualitas. Misalnya, kegagalan Apple untuk mendirikan sebuah pasar untuk Newton, sistem digital personal genggam bahwa perusahaan diperkenalkan pada tahun 1990-an, dapat ditelusuri ke komersialisasi miskin teknologi berpotensi menarik. Apple diprediksi pasar $ 1 miliar untuk Newton, namun penjualan gagal terwujud ketika menjadi jelas bahwa perangkat lunak tulisan tangan Newton, atribut bahwa Apple memilih untuk menekankan dalam promosi pemasaran, tidak bisa cukup mengenali pesan tertulis pada pesan pad Newton.
Ketiga, produk baru mungkin gagal karena strategi positioning miskin Strategi Positioning adalah serangkaian tertentu pilihan perusahaan mengadopsi untuk suatu produk berdasarkan empat dimensi utama dari pemasaran:. Harga, distribusi, promosi dan iklan, dan fitur produk. Terlepas dari kualitas produk yang buruk, alasan lain atas kegagalan Apple Newton adalah strategi positioning yang buruk. The Newton diperkenalkan pada harga awal yang tinggi (dekat dengan $ 1,000) bahwa, bahkan jika teknologi telah dikomersialkan memadai, ada kemungkinan akan beberapa pembeli. Keempat, banyak pengenalan produk baru gagal karena perusahaan sering membuat kesalahan dengan pemasaran teknologi yang ada tidak cukup permintaan. Sebuah perusahaan dapat menjadi dibutakan oleh sihir dari teknologi baru dan gagal untuk menentukan apakah ada permintaan pelanggan untuk produk.
Akhirnya, perusahaan gagal ketika produk dipasarkan secara perlahan. Semakin banyak waktu yang berlalu antara pengembangan awal dan pemasaran-lambat "waktu siklus" akhir-semakin besar kemungkinan itu adalah bahwa pesaing akan mengalahkan perusahaan untuk pasar, dan mendapatkan keuntungan penggerak pertama. 36 Dalam industri mobil, General Motors telah menderita menjadi inovator lambat. Siklus pengembangan produk khas Its telah sekitar 5 tahun, dibandingkan dengan 2-3 tahun di Honda, Toyota, dan Mazda, dan 3-4 tahun di Ford. Karena mobil GM yang didasarkan pada teknologi dan desain 5-tahun konsep, mereka sudah keluar dari tanggal ketika mereka mencapai pasar.

Mengurangi Inovasi Kegagalan
Salah satu hal yang paling penting yang manajer dapat lakukan untuk mengurangi tingkat kegagalan yang tinggi terkait dengan inovasi adalah untuk memastikan bahwa ada integrasi yang erat antara R & D, produksi dan pemasaran. 37 integrasi lintas-fungsional ketat dapat membantu perusahaan memastikan bahwa
1. Proyek pengembangan produk didorong oleh kebutuhan pelanggan.
2. Produk baru ini dirancang untuk kemudahan pembuatan.
3. Biaya pengembangan berkurang.
4. Waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan produk dan membawanya ke pasar diminimalkan.
5. Tutup integrasi antara R & D dan pemasaran dicapai untuk memastikan bahwa proyek-proyek pengembangan produk didorong oleh kebutuhan pelanggan.
Pelanggan Sebuah perusahaan bisa menjadi sumber utama ide produk baru. Identifikasi kebutuhan pelanggan, dan kebutuhan khusus belum terpenuhi, dapat mengatur konteks di mana inovasi produk yang sukses terjadi. Sebagai titik kontak dengan pelanggan, fungsi pemasaran dapat memberikan informasi berharga. Selain itu, mengintegrasikan R & D dan pemasaran sangat penting jika produk baru yang akan diusahakan-jika benar, sebuah perusahaan menjalankan risiko mengembangkan produk yang ada sedikit atau tidak ada permintaan.
Integrasi antara R & D dan produksi dapat membantu perusahaan untuk memastikan bahwa produk yang dirancang dengan persyaratan manufaktur di pikiran. Desain untuk manufaktur menurunkan biaya produksi dan daun sedikit ruang untuk kesalahan; sehingga dapat menurunkan biaya dan meningkatkan kualitas produk. Mengintegrasikan R & D dan produksi dapat membantu biaya pembangunan yang lebih rendah dan produk kecepatan ke pasar. Jika sebuah produk baru tidak dirancang dengan kemampuan manufaktur dalam pikiran, mungkin terbukti terlalu sulit untuk membangun dengan teknologi manufaktur yang ada. Dalam hal ini, produk akan perlu dirancang ulang, dan kedua biaya pengembangan keseluruhan dan waktu ke pasar dapat meningkat secara signifikan. Membuat perubahan desain selama perencanaan produk dapat meningkatkan biaya pembangunan secara keseluruhan sebesar 50% dan tambahkan 25% untuk waktu yang dibutuhkan untuk membawa produk ke pasar. 38
Salah satu cara terbaik untuk mencapai integrasi lintas-fungsional adalah untuk membentuk tim pengembangan produk crossfunctional terdiri dari perwakilan dari R & D, pemasaran, dan produksi. Tujuan dari tim harus untuk mengawasi proyek pengembangan produk dari pengembangan konsep awal untuk pengenalan pasar. Sejumlah atribut tampaknya penting agar tim pengembangan produk untuk berfungsi secara efektif dan memenuhi semua tonggak perkembangannya. 39
Pertama, seorang manajer proyek-satu kelas berat yang memiliki status yang tinggi dalam organisasi dan kekuasaan dan otoritas yang diperlukan untuk mengamankan sumber daya keuangan dan manusia yang tim perlu berhasil-harus memimpin tim dan didedikasikan terutama, jika tidak seluruhnya, untuk proyek. Pemimpin harus percaya pada proyek (juara) dan menjadi terampil mengintegrasikan perspektif fungsi yang berbeda dan membantu personel dari berbagai fungsi bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama. Pemimpin juga harus mampu bertindak sebagai advokat dari tim manajemen senior.
Kedua, tim harus terdiri dari setidaknya satu anggota dari masing-masing fungsi kunci atau posisi. Anggota tim individu harus memiliki sejumlah atribut, termasuk kemampuan untuk menyumbangkan keahlian fungsional, berdiri tinggi dalam fungsi mereka, kesediaan untuk berbagi tanggung jawab untuk hasil tim, dan kemampuan untuk menempatkan advokasi fungsional samping. Hal ini umumnya lebih baik jika anggota tim inti adalah 100% didedikasikan untuk proyek untuk durasi. Hal ini memastikan bahwa fokus mereka adalah pada proyek, bukan atas dasar karya masing-masing yang sedang berlangsung.
Ketiga, anggota tim harus secara fisik co-terletak untuk menciptakan rasa persahabatan dan memfasilitasi komunikasi. Keempat, tim harus memiliki rencana yang jelas dan tujuan yang jelas, terutama yang berkaitan dengan tonggak pembangunan kritis dan anggaran pembangunan. Tim harus memiliki insentif untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut; misalnya, membayar bonus ketika tonggak utama pembangunan tercapai. Kelima, setiap tim harus mengembangkan proses sendiri untuk komunikasi, serta resolusi konflik. Sebagai contoh, satu tim pengembangan produk di Quantum Corporation, produsen Californiabased disk drive untuk komputer pribadi, mengamanatkan bahwa semua keputusan penting akan dibuat dan konflik diselesaikan selama pertemuan yang diadakan setiap Senin sore. Aturan sederhana ini membantu tim untuk memenuhi tujuan pembangunannya. 40
Akhirnya, ada bukti yang cukup bahwa mengembangkan kompetensi dalam inovasi memerlukan manajer untuk secara proaktif belajar dari pengalaman mereka dengan pengembangan produk, dan untuk menggabungkan pelajaran dari keberhasilan dan kegagalan masa lalu ke dalam proses pengembangan produk masa depan baru. 41 ini lebih mudah diucapkan daripada dilakukan. Untuk mempelajari, manajer perlu melakukan proses penilaian obyektif setelah proyek pengembangan produk telah selesai, mengidentifikasi faktor-faktor kunci keberhasilan dan akar penyebab kegagalan, dan mengalokasikan sumber daya ke arah memperbaiki kegagalan. Para pemimpin juga harus mengakui kegagalan mereka sendiri jika mereka ingin mendorong anggota tim lain untuk bertanggung jawab mengidentifikasi apa yang mereka lakukan salah. Strategi Aksi 4.4 melihat bagaimana Corning belajar dari kesalahan sebelumnya untuk mengembangkan produk baru yang berpotensi menjanjikan.