Universidad del Turabo
Escuela de Negocios y Empresarismo
INBU 610: Ambiente de los Negocios Internacionales
Prof. Dra. Maribel Ortiz

Preguntas de caso: Merck Sharp and Dohme Argentina Inc

Yadiel O. Soto Garcia S00439632

Historia o antecedentes Merck Sharp and Dohme es una compañía farmacéutica que abrió sus oficinas en Argentina en 1936, abarcando Uruguay y Paraguay y abriendo sus facilidades de manufactura en 1979. Para el año 1996 Merck Sharp & Dohme, una de las principales industrias farmacéuticas en Argentina enfrentaba cambios sumamente importantes tanto en la estructura organizacional de la compañía como en su filosofía gerencial. Estos cambios fueron principalmente motivados por Antonio Mosquera, el nuevo director gerencial de la subsidiaria regional de Argentina, quien lideraba estos grandes cambios desde hace un año. La compañía se había caracterizado en el pasado por operar bajo una jerarquía rígida donde todas las decisiones importantes estaban en manos del director gerencial y tres o cuatro directores de departamento. Los objetivos principales de Mosquera eran convertir el antiguo sistema jerárquico gerencial en un sistema estructural altamente integrado donde la información pudiera fluir libremente y en donde cada gerente pudiera tomar sus propias decisiones y ser responsable de las mismas.
Para dichas fechas Argentina acababa de dar un paso importante al cambiar su economía previamente nacionalista al libre comercio, lo cual conllevo arduo trabajo. Argentina enfrentaba un gran problema de corrupción donde muchas industrias dependían de favores personales y conexiones. Luego de un amplio análisis de la estructura de la compañía y la cultura general, Mosquera decidió llevar a cabo una transformación en la organización de la empresa y en sus cuestiones éticas para que la compañía gozara de eficiencia y transparencia. Posteriormente se cumple el plazo pautado para seleccionar a 15 de 30 jóvenes profesionales de participaban en un programa de pasantías altamente selectivo en la compañía. A cargo de dicha decisión se encontraba Silvia Ring, quien por los pasados once meses estuvo a cargo de entrenamiento y desarrollo en la compañía. Uno de los participantes de la pasantía era el hijo de un oficial de alto rango en el programa de cuidado de la salud del gobierno. Este joven era levemente menos cualificado que los principales internos del programa. Tomar la decisión de admitirlo a la compañía podría incrementar las ventas a través del formulario de ventas del gobierno, pero podría representar un problema ético para la nueva filosofía que arduamente Mosquero ha intentado inculcar en Merck.

Ring decidió posponer el anuncio de los candidatos ganadores y Mosquero ha llamado a su oficina al gerente de ventas, la gerente de recursos humanos y a Ring, a cargo de entrenamiento y desarrollo, para que cada uno brindara su recomendación personal acerca de contratar al joven en cuestión o no.

Planteamiento de la Situación – Definición del problema o retos. Presentar evidencia, presentar las causas del problema (Posibles razones por los cuales ocurrió el problema, buscar evidencia que sostenga esa posible razón).
Entre los principales retos que el nuevo director gerencia Antonio Mosquero encontró a través de una análisis de la organización estructural de la compañía se encontraba la rígida jerarquía por medio de la cual se tomaban todas las decisiones importantes en Merck. El director gerencial era el encargado de dichas decisiones junto a tres o cuatro directores de departamento. Los departamentos llevaban a cabo negocios ajenos del uno al otro siendo poca la información compartida incluso para la promoción de sus productos. En adición, los empleados se limitaban a llevar a cabo lo que se les ordenaba ya que las iniciativas personales y la innovación no eran apoyadas. Como si fuera poco, el progreso en la compañía se basaba en relaciones personales y favores.

Muchos gerenciales carecían de educación profesional ya que su conocimiento se basaba en la experiencia adquirida a través de los años en una industria operando de manera rutinaria. En cada provincia de Argentina excepto en Buenos Aires los representantes de ventas requerían una licencia que podía ser obtenida a través de un programa de unión de dos años. La admisión a este programa era generalmente concedida para amigos o parientes de los miembros.

Las vacantes de trabajo no eran posteadas para el beneficio de todos si no que eran vistas como favores a través de la red de conexiones personales. El proceso estándar para escoger a alguna persona para un puesto determinado, era que hubiese trabajado en ese departamento en otra industria farmacéutica.

En cuanto a las cuestiones éticas, el problema principal es que Mosquero ha llamado a su oficina al gerente de ventas, la gerente de recursos humanos y a Ring, a cargo de entrenamiento y desarrollo, para que cada uno brindara su recomendación personal acerca de contratar a un joven prospecto de un programa de pasantía altamente selectivo de la compañía. Este joven fue ligeramente menos cualificado que los 15 participantes considerados previamente por Ring. El hecho de que este joven es hijo de un alto funcionario del cuidado de la salud en el gobierno y cuya presencia podría aumentar las ventas de la compañía por medio del formulario de ventas del gobierno pone en tela de juicio cualquier decisión. Cristina Quinteiro, directora de Recursos Humanos no estaba de acuerdo en contratar al joven para mantener la ética de la compañía. En cambio, Martin Hunter, el director de ventas se inclinaba por contratar al joven ya que lo consideraba como una invaluable oportunidad para incrementar las ganancias por aproximadamente 5 millones al año. El aceptar al interno podría destruir la reputación que la empresa trataba de construir y que jefes como Quinteiro y Hunter perdieran confianza en Silvia Ring quien estaba previamente a cargo de la decisión.

¿Cómo resolvieron o se resuelve el problema? (Decisiones, alternativas, criterios tomados en

Antonio Mosquera se fijó un plazo de un año para reconstruir el alto equipo gerencial. En cambio, sabía que cambiar la cultura de la compañía le tomaría como mínimo el triple del tiempo.

Este guió por tres metas principales : una estructura gerencial más integrada, completa transparencia y empoderamiento. La antigua estructura jerárquica con solo cuatro directores reportándose al director gerencial fue desechado y se introdujo una nueva estructura con doce directores que fueron introducidos en julio de 1995. Mosquera reorganizo la compañía en unidades de negocio . Cada unidad era responsable de llevar a cabo múltiples tareas que anteriormente eran trabajadas independientemente por funciones paralelas como: ventas, finanzas e investigación.La estrategia brindó mayor autoridad a los gerentes para tomar acciones decisivas. La cabeza de cada unidad de negocio era un gerente comercial, cuya posición requería conocimiento y talento en diferentes áreas.
Por otro lado, otro de sus proyectos principales fue educar tanto a los nuevos empleados como a los antiguos a un sistema abierto que promoviera el flujo de información, iniciativas personales y toma de decisiones no autoritarias. Los empleados podían expresar sus opiniones libremente y cuestionar practicas ya establecidas siempre y cuanto brindaran una mejor solución.
Se buscaba una organización de profesionales que en todos los rangos que se hicieran responsables de sus propias tomas de decisiones. Mosquera estableció una unidad especial, independiente de recursos humanos, que se dedicara solo a entrenamiento y desarrollo. Esto era visto como parte esencial para el éxito de la compañía. Cada persona dentro de la compañía debía tener un plan para su desarrollo tanto en lo personal como en el negocio. Comenzando en enero de 1996 y continuando a través del año, todos los gerentes e ventas fueron programados para realizar 200 horas de actividades de entrenamiento obligatorias que les ensenarían los nuevos valores y la conducta esperada.

Se promovió la transparencia “ No secretos, completa divulgación y buena comunicación entre los empleados”. Vacantes de trabajo con una descripción completa de los requerimientos fueron posteados para el beneficio de todos. En enero de 1996, Sylvia Ring trabajo para cambiar la mentalidad de la fuerza laboral por medio de un plan titulado 360 grados y procesos de apreciación de desempeño. Se iniciaron sesiones de entrenamiento de enseñarle a los empleados sobe liderazgo, comunicación, dirigir reuniones, trabajo en equipo, planificación y localización de recursos.
Para atender el problema ético de la compañía, Mosquera desarrollo junto a Cristina Quinteiro, directora de recursos humanos, una declaración de valores y de misión que todos los empleados podían accesar en sus computadoras. Se tenía un departamento de asuntos legales, seminarios de ética que debían asistir. En cuanto a la contratación de personal, Mosquera fue claro en buscar personas que fueran decisivas pero flexibles, receptivas a nuevas ideas y que exhibieran buenas destrezas de liderazgo. Cuando se entrevistaban nuevos empleados se aseguraba de que entendieran la ética de la compañía y de que estuvieran de acuerdo con ella.
Evaluación de las decisiones tomadas (juicio: fueron o no fueron correctas las decisiones tomadas por la empresa) según su mejor criterio. Presentar evidencia del juicio emitido basado en aspectos negativos y positivos. Análisis de costo-efectividad.
Al pasar el primer año se pudo apreciar que la restructuración gerencial fue exitosa y un cuarto de los empleados eran nuevos en Merck. El tamaño de la fuerza laboral aumento de 175 a más de 200. La información fluía más libremente en la compañía a pesar de que aparecían problemas de vez en cuando. Los empleados comenzaron a responder positivamente a los esfuerzos de cambio en la cultura de la compañía.

Luego del programa 360 grados y los procesos de apreciación de desempeño, los empleados estaban más informados acerca de lo que se esperaba de ellos y cada vea más empleados hacían un compromiso personal en cambiar los procesos. Lo que hizo la diferencia no fueron las sesiones si no el cambio y resultados que las personas notaban a su alrededor. Por lo tanto considero que los cambios implementados por Antonio Mosquera en búsqueda del cumplimiento de sus tres principales objetivos brindaron los resultados esperados.

En cuanto al dilema ético principal de contratar o no al joven interno bajo el programa de la compañía. La directora de Recursos humanos consideraba que era necesario con contratarlo debido a las políticas éticas de la compañía. Hunter, director de ventas, consideraba que era una gran oportunidad para incrementar las ventas anuales. En cambio Ring, enfrentaba un dilema entre aferrarse a la ética de la compañía o renunciar a todos los esfuerzos anteriores por crear una buena reputación y una ventaja competitiva sostenible para la compañía comparado con las ganancias a corto plazo que el contrato podría provocar. Al final del artículo esta decisión termino sin una respuesta final de la situación ética enfrentada. Personalmente considero que aferrarse a los buenos valores éticos para crear y mantener una buena reputación en la industria es la clave para obtener una ventaja competitiva sostenible a largo plazo ya que tratar de aprovecharse de oportunidades que se alejan de la misión y la ética de la compañía solo provocaría ganancias momentáneas pero desprestigiaría a la compañía en base a malas decisiones éticas que pondría en duda la confianza que los clientes podrían poner en sus productos.

Conclusión y recomendaciones
La compañía se encontraba bajo directrices de Antonio Mosquera durante el año 1995 y al final del año en cuestión podían observarse los resultados esperados. La restructuración organizacional había sido exitosa, el flujo de información fluía con libertad y los empleados estaban mejor informados acerca de lo que se esperaba de ellos éticamente. La mayoría de los administradores elegidos por Mosquera son admirados por su integridad y su determinación por hacer un cambio de ética en la empresa. Sin una firme convicción interna y falta de integridad, los empleados trabajarían tal y como lo hacen las demás empresas que buscan maximizar el beneficio. Por lo tanto, Merck Sharp & Dohme perdería ventajas competitivas. En énfasis en la ética ayudaría de Merck a tener ganancias más sostenibles y una buena reputación. Para reforzar las creencias y evitar futuras dudas cuando ocurran conflictos éticos Mosqueria debería tomar varias acciones, entre ellas anunciar que este candidato no será aceptado debido a las creencias éticas de la compañía. En adición, podría implementar un entrenamiento más comprensivo a todo el equipo acerca de que la ética es el estándar primordial. Entender que solo personal honesto e integro puede liderar un crecimiento a largo plazo. Ningún miembro de personal debería considerar sacrificar reputación para lograr ganancias a corto plazo. Por último y no menos importante, debe prohibirse a toda costa la intimidación de personal para tratar de desviarlos mientras tratan de tomar una decisión ética. El personal que se provoque esta intimidación y sea encontrado culpable debe ser despedido y su comportamiento no debe ser tolerado bajo ninguna circunstancia.