Free Essay

Motivarea Personalului

In: Business and Management

Submitted By mellavl
Words 2503
Pages 11
MOTIVAREA RESURSELOR UMANE
Funcţia de motivare are drept scop stimularea angajaţilor în obţinerea de performanţe. Ea începe cu recunoaşterea faptului că indivizii sunt unici şi că tehnicile motivaţionale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ. Cuprinde următoarele activităţi: evaluarea performanţelor, recompensarea angajaţilor şi analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor.
Motivaţia individuală este maximă atunci când subordonatul este conştient de propria sa competenţă şi lucrează în cadrul unei structuri care îi solicită şi îi pune în valoare abilităţile. De aceea este necesară elaborarea unei strategii în domeniul motivaţiei personalului. În acest sens se recomandă parcurgerea următoarelor 5 etape: a - analiza teoriilor motivaţionale; b - studierea obiectivelor strategice ale firmei; c - elaborarea variatelor de strategii motivaţionale; d - realizarea de consultări la toate nivelele managementului precum şi între management şi subordonaţi în vederea realizării adaptărilor necesare pentru strategia motivaţională elaborată şi alegerea variantei care va fi implementată; e - aplicarea şi reevaluarea permanentă a strategiei motivaţionale.
1. Evaluarea performanţelor – urmăresşe crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajatilor;
Evaluarea performanţelor este necesară din două motive principale:
1. Permite persoanei să identifice domeniile în care are deficienţe pe care trebuie să le remedieze.
2. Evaluează contribuţia unei persoane în vederea stabilirii unei recompensări corecte, fie prin promovare, fie prin compensaţii.
Evaluarea performanţelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie să fie atenţi să nu încalce prevederile legale.
Obiectivele evaluării performanţelor:
· Îmbunătăţirea performanţelor
· Planificarea resurselor umane
· Salarizare
· Promovare
· Perfecţionare
Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect şi eficace:
· Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;
· Standardele de performanţă trebuie comunicate (în scris) anagajaţilor;
· Este necesar să existe un sistem de apel pentru cazurile în care angajaţii nu sunt de acord cu rezultatele evaluării;
· Evaluările trebuie să vizeze atât performanţele cât şi comportamentul pe post al angajatului.
Metode de evaluare
a. Interviul de evaluare
b. Centrul de evaluare
Exercitii de evaluare :
a) Exerciţiile “in - basket” sunt exerciţiile individuale cele mai utilizate. Participantului i se da un cos cu corespondenta, documente si alte note scrise pe baza cărora trebuie să evalueze anumite situaţii – problema şi să ia o serie de decizii într-un interval de timp limitat.
b) Jocurile de management şi studiile de caz pot fi adaptate foarte uşor la particularitatile firmei si sunt utile ca exerciţii de simulare. Candidatilor li se poate cere, spre exemplu, să elaboreze împreună cu ceilalţi membrii ai grupului de selecţie sau cu evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau pentru un domeniu de activitate anume.
c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale.
Evaluatorul pune candidatului intrebari pentru a obtine informatii referitoare la o serie de criterii comportamentale relevante pentru postul in cauza. Acest tip de interviuri poate fi făcut şi pentru preselecţia candidaţilor ce vor fi invitaţi la un “assessment centre”.
d) Discuţii libere în grup. Există două tipuri de discuţii libere în grup: cu şi fără roluri atribuite. Participanţilor li se poate cere să rezolve o serie de probleme jucand rolul unor consultanti sau li se pot atribui roluri individuale cerându-li-se să îndeplinească îimpreună o anumită sarcină.
e) Exerciţii de identificare a faptelor. Participantului i se dă o informaţie generală, ca de exemplu faptul că un anumit angajat a fost concediat şi punând întrebăari evaluatorului (care e bine informat în această problemă) trebuie să aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat.
f) Exerciţii de realizare şi prezentare a unor analize. Participantului i se furnizează informaţii complexe pe baza cărora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situaţii. Analizele realizate trebuie prezentate colegilor şi evaluatorilor si sunt urmate de o discutie in cadrul grupului.
g) Simulări de interviuri. Candidaţii sunt puşi în situaţia de a conduce un interviu în calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol.
Exemplu de program tip “centru de evaluare”: METODE CRITERII | In - basket + interviu | Realizarea şi prezentarea unor analize + discuţii libere in grup | Simulări de interviuri | Interviu bazat pe criterii comportamentale(cu un psiholog) | Exerciţii de identificarea faptelor | - Planificare şi organizare | x | | x | | | - Delegare | | | | x | | - Analiza problemelor | x | x | x | | x | - Rationament | x | x | x | | x | - Persuasiune | | x | x | | | - Ascultare | | | x | | x | - Flexibilitate | | | x | x | | - Cooperare | | | | x | | - Rezistenta la stress | x | x | x | | x | - Motivatie | x | | | x | | - Initiativa | x | | x | x | | TIMP | 2h | 1h | 30min | 1h | 1h | Cercetările cu privire la eficacitatea acestor activităţi nu au rezultate prea îmbucurătoare: sistemele de evaluare a performanţelor nu codnuc întotdeauna la îmbunătăţirea performanţelor, iar angajaţii nu sunt convinşi că rezultatele evaluării conduc la alocarea de recompense corecte.
Motivele pentru care multe programe de evaluare a performanţelor nu produc rezultate pozitive sunt următoarele:
1. Lipsa de feedback, revizuire şi sprijin coerente. Pentru îmbunătăţirea performanţelor, aceste lucruri trebuie să aibă loc mai des decât de două ori pe an.
2. Managerii au senzaţia că nu ştiu cum să conducă aceste şedinţe.
3. Cerinţa de a face evaluări provoacă anxietate şi managerii vor să termine cu acest aspect cât mai repede şi fără dureri cu putinţă.
4. Managerii tind să dorească să spună oamenilor că se descurcă bine, iar nu să acorde feedback, ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic.
3. Recompensarea angajaţilor - are drept scop asigurarea unor recompense financiare şi nonfinanciare consistente, echitabile şi motivante;

Figura nr. 32 – Recompensarea angajaţilor
Salarizarea este componenta centrală a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie să fie corelate cu productivitatea muncii, şi anume creşterile fondului de salarii trebuie să se situeze, ca ritm, în urma creşterii productivităţii.
Principiile sistemelor de salarizare:
· Salariul reprezintă un preţ plătit pentru factorul muncă şi este necesar să se stabilească prin mecanismele pieţei;
· Principiul negocierii salariilor;
· Principiul salariilor minime;
· Principiul la muncă egală, salariu egal;
· Principiul liberalizării salariilor;
· Salarizare după: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, condiţii de muncă;
· Caracterul confidenţial al salariului.
Sisteme de salarizare:
· După rezultate (în acord);
· După timpul lucrat (în regie);
· În funcţie de randamentul individual sau colectiv;
· Sisteme cu primă: proporţională cu randamentul sau cu progresie inferioară creşterii randamentului.
Formele de salarizare folosite în România sunt:
a. salarizarea în regie ;
b. salarizarea în acord direct: individual sau colectiv ;
c. salarizarea în acord indirect ;
d. salarizarea prin cote procentuale ;
e. salariul de merit şi premii.
Motivarea nonfinanciară include acţiuni cum sunt:
· construirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute (lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru);
· asigurarea unor finaluri de cariera constructive;
· multiplicarea situaţiilor concurenţiale de muncă pe baza diversificării sarcinilor pentru a solicita intregul potenţial productiv al angajatilor;
· înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice şi a celor legate de condiţiile de muncă;
· organizarea competiţiei intraorganizaţionale intre indivizi şi grupuri pe baza definirii clare a criteriilor şi obiectivelor în conformitate cu un regulament prestabilit care să conducă simultan la potentarea cooperării.
3. Analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor - are drept scop definirea modului în care obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile vor fi organizate şi integrate în cadrul posturilor astfel încât ocuparea acestora să conducă la creşterea motivaţiei personalului şi realizarea unor corecţii necesare periodice.

STUDIU DE CAZ
I. Scurt istoric al organizatiei. Viziune, misiune si valori. Obiectivele companiei
Mc Donald's este cel mai mare si mai cunoscut lant de restaurante cu servire rapida din lume, operand peste 30.000 de restaurante in 121 de tari. In anul 1948, doi frati Dic si Mac McDonald au deschis un restaurant care avea drept principiu de baza una din ideile lui Ford si anume existenta unei linii de asamblare a produselor. Servirea era rapida, meniul era limitat la 9 articole, scopul fiind acela de a vinde cat mai multi hamburgeri de 15 centi, milkshake-uri si pungi de cartofi prajiti. Succesul lor imediat l-a atras pe Ray Kroc, un vanzator care a fost uimit de cererea enorma a baietilor de aparate pentru milkshake-uri. El a semnat un acord de franciza cu cei doi frati in 1954 si, pana la sfarsitul deceniului respectiv, a deschis nu mai putin de 100 de restaurante. Ray Kroc a dus afacerea la un alt nivel, cheia succesului lui Kroc a fost continua inovare. Anii 1960 au insemnat o rapida expansiune pentru McDonald's. S-au mai deschis restaurante peste tot in Canada, Puerto Rico, extinzand spatiul interior al acestora, pentru a oferi locuri de servit. Au introdus logo-uri si reclame, mascota fiind Ronald McDonald. Kroc a cumparat afacerea fratilor McDonald si pana in 1969, deschisese aproape 1.500 restaurante. De-a lungul anilor '70 au fost construite langa restaurantele McDonald's locuri de joaca pentru copii si parcari, astfel incat acestea au devenit destinatia ideala pentru familiile ocupate, mai ales pentru gustarile pe fuga. Avand venituri anuale din intreaga lume de peste 20 de miliarde de dolari, peste 30.000 de restaurante in 119 tari si una din marcile cele mai usor de recunoscut, McDonald's a devenit un simbol al culturii americane. In Romania, McDonald's a aparut in 1995 la parterul Complexului Comercial Unirea. Tot in acest an, compania a mai deschis alte trei locatii, toate in Bucuresti, lansand si un nou concept, cel al restaurantelor de tip McDrive, care s-a dovedit o formula de succes pentru piata romaneasca. De altfel, pentru a diversifica imaginea McDonald's in Romania, compania a dezvoltat si anumite restaurante tematice. In Bucuresti si Targu Mures functioneaza deja restaurante McDonald's cu specific Rock-n-Roll si Cinema. Din 1998, McDonald's Romania a devenit o companie condusa in proportie de suta la suta de manageri romani.
Viziune, misiune, valori Viziunea McDonald's consta in recunoasterea de catre consumatori ca fiind restaurantul cu servire rapida ce ofera cea mai buna experienta clientilor sai. A fi cel mai bun implica, in perceptia companiei, atingerea si mentinerea unor standarde de calitate, servire profesionista si curatenie impecabila (QSC- Quality, Service, Cleanliness) pentru a construi o relatie cat mai stransa cu clientii. Aceasta insista pe stabilirea unei legaturi emotionale cu clientii. Marina Zara, marketing director la McDonald's Romania isi exprima convingerea ca tinerii sunt o valoare si reprezinta un potential urias pentru dezvoltarea afacerii. "Conecteaza-te la pasiunea unei persoane si vei fi conectat la acea persoana" este ideea sugerata de campaniile realizate, care promoveaza valorile cu care se identifica McDonald's: atitudine, stil de viata, optimism, energie, prospetime, interactivitate, libertate, independenta, lipsa de griji. Misiunea companiei este promovarea unui mod de alimentatie sanatos si convenabil, ca solutie optima pentru un mod de viata dinamic, cat si schimbarea perceptiei unor grupuri de consumatori care privesc McDonald's ca pe"o placere vinovata". Strategia companiei este de a oferi produse de cea mai buna calitate la preturi accesibile, fara ca aceasta sa le afecteze valoarea in consum. Obiectivele companiei se refera la cresterea relevantei marcii si a produselor oferite si convingerea consumatorilor ca McDonald's este locul si modul preferat de a manca. McDonald's nu-si propune sa produca pentru a revinde ci sa creeze o legatura pe termen lung cu clientii, sa-si transforme consumatorii in iubitori ai marcii.
II. Analiza mediului intern si extern. Analiza SWOT. S * Restaurantul de fast-food numarul 1 * Management bine organizat * Actiuni de CSR(RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATIVA) * Brand recunoscut * Personal bine pregatit * Internet wireless | W * Perceptia publicului afectata de comentariile negative din mass-media * Cultivarea unui stil de viata din ce in ce mai sanatos | O * Pozitionarea conform stilului de viata sanatos prin introducerea de gustari sanatoase (fructe si o varietate din ce in ce mai mare de salate). * Intensificarea activitatilor de CSR | T * Cresterea numarului de persoane obeze * Schimbarile sociale (grupuri de oameni care promoveaza stilul de alimentatie echilibrat) * Criza economica * Aparitia unui numar din ce in ce mai mare de concurenti care ofera alimente fast-food (supermarket-uri, la metou, etc) |

III.Motivarea si promovarea
Motivarea in munca: Actiunile referitoare la motivarea personalului se desfasoara in doua directii: cele care vizeaza stimularea angajatului pentru obtinerea de performante crescande si cele care au in vedere elementul de recreere. Astfel se organizeaza tot felul de activitati, iesiri la padure, la discoteca, la picnicuri. Pe de alta parte exista o competitie interna intre angajati, cu actiuni de genul "lucratorul lunii", prin care se alege cel mai bun lucrator si i se da un premiu. McDonald's a instituit si un sistem de premii sau recompense care se dau in functie de vechime, respectiv la un an, la 3 ani, la 5 ani, la 10 ani si la 20 de ani, aceste perioade trebuind sa fie vechime neintrerupta. Premiile sunt bonusuri, cadouri sau produse inscriptionate cu sigla firmei. Rolul cel mai important in motivarea lucratorilor il are managerul care trebuie sa conduca prin exemplul personal. Daca atitudinea sa este pozitiva si daca acesta este motivat, atunci aceasta atitudine se va transmite si lucratorilor pe care ii coordoneaza. In perioada de pregatire, managerii sunt invatati ca cel mai slab lucrator din lume, demotivat, nu le este de nici un folos. Asa ca managerul trebuie sa vorbeasca cu lucratorii, sa asculte despre nevoile lor si apoi sa incerce sa le satisfaca.
Promovarea in munca:
Lucratorul, in ascensiunea sa poate ajunge la nivel de manager, sau chiar sa depasesca aceasta pozitie. De regula, studentii prefera calea de lucrator pentru ca pot munci in regim part-time, iar dupa ce isi termina studiile isi continua ascensiunea in cadrul firmei, fiind avantajati de experienta si cunostintele acumulate.
La McDonald's exista angajamentul de atragere si retinere a oamenilor de un inalt calibru. Aceste lucruri se realizeaza prin asigurarea unei dezvoltari continue, pe termen lung, la nivelul individului, prin instruire si implementarea unor practici adecvate de resurse umane.
McDonald's isi coopteaza angajatii in propria dezvoltare, chiar pana la nivel de organizatie. Lucratorilor li se acorda libertatea indeplinirii activitatii si responsabilitatea de a merge la pas cu provocarile ce apar.
Candidatii se pot alatura echipei deja existente ca lucratori sau pot incerca o traiectorie rapida care sa ii propulseze in maxim 9 luni de zile la prima pozitie de management din cadrul restaurantului, candidand pentru pozitia de manager in pregatire. Pozitia de lucrator ofera aceeasi posibilitate de atingere a unui nivel managerial la nivelul restaurantului. Totul depinde numai de capacitatea angajatului de a parcurge succesiv etapele necesare pe o durata de timp mai indelungata.
Daca angajatul este o persoana energica si ambitioasa, intr-un interval de 2-3 ani, pornind de la pozitia de manager in pregatire, poate ajunge la cea mai inalta pozitie in ierarhia firmei.

V.Concluzii si recomandari
Mc Donald’s promoveaza idea ca nimeni nu este un simplu angajat si ca toti fac parte dintr-o familie, cu valori comune, cu bucuria de a petrece timp împreună, cu dorinţa de a avea întotdeauna cele mai bune rezultate.
McDonald’s este angajatorul care stimulează studiul, performanţa, dezvoltarea profesională şi personală şi munca în echipă. În egală măsură, ei recunosc contribuţiile individuale excepţionale şi au încredere în cei care demonstrează astfel de aptitudini. Ei promoveaza ideea recunoaşterii talentelor, investirii în educaţia lor şi sprijinirea dezvoltarii angajatiilor. A lucra alături de McDonald’s înseamnă mai mult decât a avea un loc de muncă.
Toate calificările acestora sunt create astfel încât să dezvolte atât latura profesională cât şi pe cea personală a oamenilor.

BIBLIOGRAFIE

1. www.mcdonalds.ro
2. www.mcdonalds.com
3.Management de la teorie la practica, Universitatea din Bucuresti, 2004,

Similar Documents

Free Essay

Management Functions

...Partea I. MANAGEMENTUL ŞI LEGISLAŢIA SISTEMULUI FARMACEUTIC Capitolul 2. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI 2.1. Procesul de conducere 2.2. Funcția de planificare 2.3. Funcția de organizare 2.4. Funcția de coordonare 2.5. Funcția de motivare – antrenare 2.6. Funcția de evaluare – control 2.1. Procesul de conducere. Realizarea procesului de conducere presupune îndeplinirea unor acţiuni specifice care pot fi grupate în câteva funcţii obligatorii pentru conducător, indiferent de nivelul de conducere. Primul, care a precizat funcţiile managementului, a fost Henri Fayol (1916). Conform concepţiilor sale, funcţiile managementului sunt următoarele:  prevederea şi planificarea (examinarea viitorului şi elaborarea planurilor de acţiune);  organizarea (întocmirea structurilor organizatorice);  conducerea (menţinerea la un nivel ridicat a activităţii şi performanţelor subordonaţilor);  coordonarea (corelarea, echilibrarea, unificarea şi armonizarea tuturor activităţilor şi eforturilor);  controlul (supravegherea, îndrumarea în vederea respectării normelor, regulilor şi standardelor fixate). Pe parcursul anilor mulţi autori au preluat şi dezvoltat mai departe aceste 5 funcţii stabilite de H. Fayol. Ca exemplu: americanul Louis A. Allen (1958) face un şir de precizări şi lărgiri de conţinut a fiecărei funcţii: funcţia de planificare (implică planificarea duratelor, obiectivelor, politicilor, programelor, orarelor de muncă, procedurilor, bugetelor); funcţia de...

Words: 4570 - Pages: 19

Free Essay

Managementul Resurselor Umane

...Previziunea [i planificarea personalului / 131 3.3. Prognoza resurselor umane / 136 3.4. Tendin]e în domeniul resurselor umane / 137 3.5. Practici privind personalul / 140 3.5.1. Demotivarea, absenteismul [i abandonul / 140 3.5.2. Fluctua]ia de personal / 141 3.5.3. Discriminare [i practici negative / 142 3.6. Aplica]ii [i studii de caz / 147 CAPITOLUL 4 – Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor / 153 4.1. Defini]ii [i concepte / 153 4.2. Proiectarea posturilor / 155 4.3. Definirea posturilor / 159 4.3.1. Concepte / 159 4.3.2. Analiza...

Words: 88681 - Pages: 355

Free Essay

Cacat

...Calificarea personalului………………………………………………………...…8 2.7. Structura organizatorică………………………………………………………...…8 2.8. Localizarea afacerii……………………………………………………….....……11 2.9. Produsele/serviciile pe care firma le-a dezvoltat/vȃndut pe piaţă…….………….11 3. Descrierea pieții………………………………………………………………………...…15 3.1. Clienții………………………………………………………………………...…15 3.1.1. Segmentul de clienți………………………………………………...……16 3.1.2. Plan de acțiune pentru atragerea clienților…………………...……….…16 3.1.3. Evoluția vânzărilor…………………………………………….……….…17 3.1.4. Riscuri legate de succesul firmei………………………………..…………17 3.2. Concurența…………………………………………………………………….…18 3.2.1. Concurența……………………………………………………………..…18 3.2.2. Principalii concurenți………………………………………………..……20 3.2.3. Puncte tari si puncte slabe ale concurenților………………………...……20 3.2.4. Diferențe între produsele firmei si concurență……………….....….…..…22 3.2.5. Cotele de piață ale concurenței……………………………………....……23 3.2.6. Avantaje competitive ale concurenței……………………………..……..…23 3.2.7. Strategii de preț ale...

Words: 4738 - Pages: 19

Free Essay

Plan de Afaceri

...Motivarea afaceri: Motivele care stau la baza lansării sau dezvoltări afaceri. (oportunitatea afaceri) Principalele obiective ale cafenelei reprezintă serviciile de foarte bună calitate. ,,Cultural Cafe” nu este doar o simplă cafenea ci este o cafenea care oferă și un ambiant plăcut cu temă de cultură, astfel clienți nu vor căuta doar un loc unde să beie o cafea ci să trăiască o experiență diferită. Prezentarea afacerii: * Descrierea ideii de afaceri * Obiectivele care trebuie să fie atinse * Factori de succes Un cadru deosebit unde clienți pot să se bucure de o cafea sau de o altă băutură bună, într-o atmosferă relaxantă. Ideea de afacere pleacă de la constatarea că cafenele care sunt puternic personalizate au cei mai mulți clienți fideli. O cafenea culturală este din start personalizată. Unul dintre personalizări va fi denumirea localului ,,Vivere est cogitare” (a trăi înseamnă a gândi). Factori de succes vor calitatea bună de servire,...

Words: 1412 - Pages: 6

Free Essay

Marketing

...Facultatea de Ştiinţe Economice Specializarea Finanţe şi Bănci Student: Gheorghe Cristina - CUPRINS – 1. Noţiuni generale privind Mediul de marketing ..............................3 2. Prezentarea firmei SC McDonald’s SRL Sibiu .............................5 3. Studiu de caz ................................................................................5 4. Concluzii .....................................................................................11 5. Bibliografie...................................................................................13 1. Noţiuni generale privind Mediul de marketing al intreprinderii Mediul de marketing cuprinde totalitatea factorilor care pot avea o influenţa asupra activităţii întreprinderii şi asupra cărora aceasta nu poate exercita un control. Ph. Kotler si B Dubois au definit mediul de marketing astfel[1] : „ ansamblul tuturor actorilor şi forţelor externe întreprinderii susceptibile a afecta maniera în care ea dezvoltă sau menţine schimburi cu pieţele sale.” Privit la nivelul intreprinderii mediul de marketing are doua componente- mediul extern si mediul intern.Cele doua componente, precum si relatiile dintre acestea trebuie permanent cunoscute şi studiate de către întreprindere. Mediul extern al întreprinderii Abordand mediul extern la nivelul întreprinderii el este alcătuit......

Words: 4131 - Pages: 17

Free Essay

Comunicarea in Organizatii

...CAP. III. COMUNICAREA ÎN ORGANIZAŢII ŞI IMPUNEREA IMAGINII FIRMEI ŞI PRODUSELOR SALE      Comunicarea în interiorul sau în exteriorul organizaţiei are loc pe două planuri: pe plan strict managerial şi pe cel al marketingului. Pot fi identificate astfel două tipuri de reţele de comunicare: comunicaţii manageriale şi comunicaţii de marketing: - comunicaţiile manageriale au rolul de a asigura transmiterea acelor mesaje care permit derularea proceselor de management şi de execuţie specifice oricărei organizaţii. Procesul de comunicare managerială reprezintă, de altfel, suportul realizării mai ales a uneia dintre funcţiile managementului. - comunicaţiile de marketing, în schimb, au un rol ceva mai specific, contribuind la atingerea obiectivelor prevăzute în planurile de marketing ale organizaţiei.      În prezent, literatura de specialitate nu oferă un punct de vedere care să indice unanimitatea opiniilor cu privire la conţinutul comunicaţiei de marketing. Astfel, unii autori pun semn de egalitate între comunicaţia de marketing şi promovare. Potrivit lui Michael Ray, comunicaţia de marketing reprezintă un mix format din patru elemente (publicitate, vânzări personale, promovarea vânzărilor şi relaţii publice), sau din mesaje specifice, elaborate pentru a evoca anumite opinii, sentimente sau comportamente; comunicaţia de marketing corespunde unei anumite situaţii şi face parte din mix-ul de marketing alături de produs, preţ şi distribuţie. Definiţia indică faptul că autorul nu......

Words: 10937 - Pages: 44

Free Essay

Imbunatatirea Continua a Calitatii

...Îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al calităţii la S.C. Fabryo Corporation S.R.L. C U P R I N S INTRODUCERE pag. 03 Capitolul 1: Aspecte teoretice privind calitatea produselor şi serviciilor pag. 05 1.1. Aspecte generale privind noţiunea de calitate pag. 05 1.1.1. Definiţii ale conceptului de calitate pag. 05 1.1.2. Caracteristicile calităţii produselor şi serviciilor pag. 07 1.1.3. Caracterul complex şi dinamic al calităţii pag. 08 1.1.4. Ipostazele calităţii pag. 09 1.1.5. Funcţiile calităţii pag. 12 Capitolul 2: Sistemul de management al calităţii. Aspecte teoretice pag. 14 2.1. Principiile sistemului de management al calităţii conform standardului ISO 9001:2001 pag. 14 2.2. Etapele necesare proiectării şi implementării unui sistem de management al calităţii ISO 9001:2001 pag. 17 Capitolul 3: Analiza calităţii la S.C. Fabryo Corporation S.R.L. pag. 20 3.1. Piaţa lacurilor şi vopselelor. Generalităţi pag. 20 3.2. Fabryo - profil de companie pag. 21 3.2.1. Scurt istoric pag. 21 3.2.2. Acţionariatul Fabryo Corporation S.R.L. pag. 23 3.2.3. Obiectul de activitate pag. 23 3.2.4. Portofoliul de produse pag. 23 3.2.5. Principalii furnizori şi clienţi ai companiei pag. 24 3.3. Evoluţia......

Words: 18305 - Pages: 74

Free Essay

Nota de Curs Marketingul Serviciilor

...MARKETINGUL SERVICIILOR - NOTE DE CURS- CUPRINS CAPITOLUL 1 ..................................................................................................... 6 APARIŢIA ŞI DEZVOLTAREA MARKETINGULUI SERVICIILOR ŞI COMERŢULUI .................................................................................................... 6 1.1. Evoluţia marketingului serviciilor pe plan mondial .......................................................................................6 1.1.1. Condiţiile apariţiei şi dezvoltării marketingului serviciilor .....................................................................6 1.1.2. Separarea, delimitarea şi specializarea marketingului serviciilor............................................................9 1.1.3. Şcoli şi curente în marketingul serviciilor .............................................................................................12 1.2. Marketingul serviciilor în economia românească .........................................................................................15 1.2.1. Limitele aplicării marketingului în domeniul serviciilor .......................................................................15 1.2.2. Premise ale aplicării marketingului serviciilor în ţara noastră ..............................................................17 1.2. 3. Tendinţe în aplicarea marketingului serviciilor în ţara noastră ............................................................19 1.2. 4. Teorie şi practică în domeniul......

Words: 28593 - Pages: 115

Free Essay

Drept

...I i; |: t I i I I i [pic] CUVÂNT ÎNAINTE „Drept diplomatic" este un curs universitar conceput ca o expunere şi o analiză a normelor dreptului internaţional, care asigură desfăşurarea acelei activităţi menite să promoveze interesele externe ale unui stat. Diplomaţia este privită, de cele mai multe ori, cu admiraţia pe care o poate da ceremonialul desfăşurării ei. în fond, ea este o activitate zilnică, tenace, migăloasă, plină de neprevăzut şi mister. Poate, oare, un diplomat să gândească un scenariu pentru a promova politica statului său care să se armonizeze cu cea a interlocutorului său? Strădania diplomaţilor este de a se convinge zilnic şi a se informa pe baza unor documentări atente, care sunt interesele reciproce ale statului lor şi ale statului în care sunt trimişi, permanent sau temporar, pentru a acţiona conform cu aceste interese; ei trebuie să lămurească interlocutorii de propriul lor interes, conştientizându-1, dacă aceştia ar fi omis sau neglijat să o facă. Diplomaţia este o negociere permanentă cu statul acreditar; ea nu se desfăşoară numai la masa tratativelor. Diplomatul ştie că a negocia nu înseamnă insistenţa pentru acceptarea unui drept al statului propriu, dacă nu se are în vedere perspectiva unei colaborări, bazată pe reciprocitate. El ştie, în cazul în care interesele nu converg, că strădaniile lui sunt în zadar, căci statele nu au sentimente, ci doar politici de urmat. Diplomatul este de partea baricadei......

Words: 43878 - Pages: 176

Free Essay

Developing Plan for Farmec

...UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAȘOV FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR PROIECT DE DEZVOLTARE ECONOMICĂ A SOCIETĂȚII ~ FARMEC S.A. CLUJ-NAPOCA~ * AUTORI : - MOLDOVAN ANDREEA - SAVA ANDREEA - TODERUȚĂ ANIELA * SPECIALIZAREA : AI , GRUPA 8402 * AN : III BRAȘOV, 2012 CUPRINS I. PREZENTAREA FIRMEI 4 I.1. SCURT ISTORIC 4 I.2. OBIECTUL DE ACTIVITATE 6 I.3. TIPUL FIRMEI 7 I.4. LOCAȚIA FIRMEI 7 I.5. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ 7 I.6. PRODUSELE OFERITE 9 I.7. INDICATORI ECONOMICI 13 II. APRECIERI ASUPRA GAMEI DE PRODUSE 15 II.1. APRECIERI ASUPRA CALITĂȚII PRODUSELOR 15 II.2. POSIBILITĂȚI DE DIVERSIFICARE 17 II.3. FIDELIZAREA CLIENȚILOR 18 II.4. DIFERENȚIEREA PRODUSELOR FIRMEI FAȚĂ DE CONCURENȚĂ 19 II.5. MATRICEA BCG 20 III. ANALIZA PIEȚEI ȘI ACTIVITĂȚILE DE MARKETING ALE FIRMEI 23 III.1. PIAȚA ȚINTĂ 23 III.2. SEGMENTAREA CONSUMATORILOR 23 III.3. POZIȚIONAREA FIRMEI PE PIAȚĂ 24 III.4.1. ANALIZA CONCURENȚILOR 26 III.4.2. ANALIZA FURNIZORILOR 28 III.5. COMPORTAMENTUL DE CUMPĂRARE AL CONSUMATORILOR 29 III.6. MIXUL DE MARKETING 29 III.6.1. STRATEGII DE PRODUS 29 III.6.2. STRATEGII DE PREȚ 30 III.6.3. STRATEGII DE......

Words: 12574 - Pages: 51

Free Essay

Winformaţii Generale Despre S.C. Dedeman Automobile S.R.L. I.1. Prezentare S.C. Dedeman Automobile S.R.L.

...Tehnologia modernă de care beneficiază, profesionalismul şi excelenta conduită a personalului, calitatea serviciilor puse la dispoziţie de societate, au determinat evoluţia rapidă a societăţii şi a atras un număr foarte mare de clienţi mulţumiţi Înfiinţată în urmă cu 14 ani, în Bacău, Dedeman a început ca o mică afacere de familie în domeniul comerţului cu mobilă. Astăzi, compania are peste 600 de angajaţi, o reţea de distribuţie şi un lanţ de magazine care comercializează produse din gama materialelor de construcţii, amenajări interioare şi exterioare, instalaţii termice, electrice şi sanitare. În afara celor 23 de magazine amplasate în oraşe importante din Moldova, compania deţine un mic atelier de mobilă la comandă şi un showroom auto. Odată cu dezvoltarea afacerii, Dedeman a decis să implementeze un sistem de gestiune performant, în condiţiile în care vechea soluţie nu mai putea face faţă extinderii companiei. Dedeman a apelat la partenerul SAP, INTEGRATOR, pentru a implementa soluţia de gestiune a resurselor de la SAP. Firma Dedeman a fost înfiinţată în 1992, extinzându-şi afacerea în decursul celor peste 14 ani de activitate prin deschiderea unei reţele formate din şapte centre comerciale şi patru depozite, cu suprafeţe cuprinse între 1.850 şi 8.000 de metri pătraţi. Sub sloganul “totul pentru interior, totul pentru exterior” în reţeaua Dedeman se pot găsi peste...

Words: 9802 - Pages: 40

Free Essay

Cargill Rm

...Managementul Riscurilor Operationale 1 Cuprins 1. 2. Introducere.................................................................................................................................. 3 Riscurilor Operaționale cu care se Confrunta Compania (Anca Voinea)............................. 5 A. Riscurile Operaționale Cargill Agricultura ............................................................................... 6 B. Riscurile Operaționale Cargill Industrie .................................................................................10 C. Riscurile Operaționale Cargill Management Financiar și de Risc: ........................................13 D. Riscurile Operaționale Cargill Pharma & Îngrijire Personală ................................................13 E. Riscurile Operaționale Cargill Cercetare și Dezvoltare..........................................................14 3. Matricea Riscurilor Companiei Cargill Inc. (Claudia Ioana Toma) ...................................15 A. Terminologia de Risc Utilizată ...............................................................................................15 B. Matricea Riscurilor .................................................................................................................16 C. Tabelul ce stă la baza matricei riscurilor pentru compania Cargill ........................................17 4. 5. Harta de interconectare a riscurilor (Andreea Voicu)......

Words: 13707 - Pages: 55

Free Essay

Economic Value Added

...CUPRINS CAPITOLUL I. NOȚIUNI INTRODUCTIVE PRIVIND MANAGEMENTUL BAZAT PE VALOARE ………………………………………………………………………………….…....2 1. Nevoia apariției managementului bazat pe valoare …………………………………..2 2. Sistemul de indicatori utilizaţi în analiza valorii adăugate pentru acţionari ……….....5 CAPITOLUL II. VALOAREA ECONOMICĂ ADĂUGATĂ (EVA) ………………………… 8 1. Valoarea economică adăugată şi managementul bazat pe valoare ………………….. 8 2. Implementarea sistemului EVA ……………………………………………………. 11 3. Calculul valorii economice adăugate ………………………………………………. 15 4. Factorii determinanţi ai valorii economice adăugate ………………………………..20 5. Model de analiză a valorii economice adăugate …………………………………… 23 6. Avantaje și limite ale valorii economice adăugate …. ……………………………...25 7. Îmbunătăţiri ce ar putea fi aduse metodei …………………………………………...29 BIBLIOGRAFIE I. NOȚIUNI INTRODUCTIVE PRIVIND MANAGEMENTUL BAZAT PE VALOARE I.1. Nevoia apariției managementului bazat pe valoare Pe măsura dezvoltării în timp a companiilor, mediul economic și concurenţial a devenit tot mai complex şi activitatea firmelor s-a diversificat fiind nevoie de noi instrumente şi tehnici manageriale mai performante care să permită firmelor să depăşească obstacolele din ce în ce mai numeroase şi mai costisitoare. În acest context, managementul tradiţional, bazat pe analiza şi interpretarea datelor contabile, şi-a dovedit incapacitatea de a evalua şi de a exprima, într-o manieră cât mai clară şi cât......

Words: 8933 - Pages: 36

Free Essay

Comunicare

...COMUNICARE MANAGERIALĂ ŞI RELAŢII PUBLICE COMUNICARE MANAGERIALĂ ŞI RELAŢII PUBLICE CUPRINS PARTEA I: COMUNICAREA MANAGERIALĂ 1. COMUNICARE ŞI DECIZIE 1.1 Funcţiile conducerii organizaţiilor 1.2 Structura de autoritate şi responsabilitate 2. STILURI DE CONDUCERE ŞI COMUNICARE 2.1 Tendinţe actuale în formarea managerilor 2.2 Caracterizarea şi clasificarea stilurilor de conducere 2.3 Puterea şi influenţa în organizaţii 3. COMUNICARE FORMALĂ ŞI INFORMALĂ 3.1 Comunicarea formală 3.2 Comunicarea informală 3.3 Noile tehnologii şi comunicarea în organizaţii PARTEA II: RELAŢIILE PUBLICE 4. CONCEPTE ŞI STRUCTURI 4.1 Definiţii ale relaţiilor publice 4.2 Delimitarea de alte domenii 4.3 Domenii şi structuri de relaţii publice 5. MANAGEMENTUL RELAŢIILOR PUBLICE 5.1 Cercetarea în relaţiile publice 5.2 Planificarea în relaţiile publice 5.3 Aplicarea planului 5.4 Evaluarea 6. STRATEGIA ŞI PLANUL DE RELAŢII PUBLICE 6.1 Stabilirea obiectivelor 6.2 Strategii şi tactici de relaţii publice 6.3 Tehnici de relaţii publice 6.4 Metode de evaluare a planului 7. CAMPANIA DE RELAŢII PUBLICE 7.1 Diferenţe între termeni 7.2 Tipuri de campanii 7.3 Planul unei campanii de relaţii publice 8. COMUNICAREA ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ 8.1 Tipuri de criză 8.2 Planificarea în cazul situaţiei de criză 8.3 Managementul crizei 8.4 Erori în gestionarea crizelor 8.5 Strategii de gestionare a crizelor 1. COMUNICARE ŞI DECIZIE Obiective a) Înţelegerea importanţa specifică a deciziei, a momentelor predecizionale şi......

Words: 42796 - Pages: 172

Free Essay

Practica.Doc

...Antreprenoriatul - de la zero la succes printr-o idee genială Duminică, 21 Martie 2010 21:36 Andra Larisa Zaharia Articole - Start-up PR [pic][pic] [pic][pic][pic][pic] [pic]De când lucrez în online am observat o "specie" aparte de om de afaceri. Sunt sigură că l-aţi văzut şi voi la conferinţe şi chiar la TV. Nu poartă costum decât rareori şi nu prea conduce maşini scumpe. Nu-i plac nici servietele din piele şi nici Rolex-urile, dar o să-l vedeţi cu siguranţă cu rucsacul după el, fiindcă nu pleacă nicăieri fără laptop şi stabileşte orice întâlnire de afaceri doar în locuri cu wireless. Dincolo de semnele exterioare distinctive, veţi observa că "subiectul" nostru este vorbăreţ şi foarte informal, un amestec de trainer şi coordonator, dar care se dezice cu fermitate de eticheta "manager" sau "CEO". O să-l vedeţi cu câtă pasiune vorbeşte despre proiectele sale şi veţi mai observa şi cu ce rapiditate îi vin idei noi, pe care nu aşteaptă prea mult să le pună în aplicare. După cum probabil v-aţi dat seama, omul despre care vorbesc este Antreprenorul. Cel care nu stă prea mult pe gânduri şi se aventurează mai ceva ca Indiana Jones în jungla business-ului. Am vrut să aflu mai multe despre acest tip, pentru a-i putea face un "portret-robot", aşa că m-am gândit să-i intervievez pe câţiva dintre cei mai cunoscuţi antreprenori de la noi. Iată setul de întrebări şi răspunsurile lor.   1.    Cum crezi că este perceput antreprenoriatul în România, având în vedere faptul că nu...

Words: 43937 - Pages: 176