|
Hoofdstuk 1: Probleemanalyse
Om een goed beeld te krijgen van de problemen binnen Steenbakker hebben we eerst een probleemanalyse gemaakt. Hieronder vindt u de resultaten.
Dit verliespercentage heeft een aantal oorzaken:
Concurrentie
De concurrentie loopt hoog op, vanuit Oost- Europese landen komen goedkope bouwmaterialen de binnenlandse markt binnen. Ook is er veel kritiek op de kwaliteit van de producten die Steenbakker levert en de snelheid van de levering.
Cultuur
De cultuur in het bedrijf is erg resultaatgericht. Er wordt niet veel aandacht gegeven aan individuele belangen van werknemers, vooral het behalen van de productienormen is bij Steenbakker erg belangrijk. Een beoordelingssysteem is niet bekend. Door de hoge mate van resultaatgerichtheid, heerst er een ad-hoc cultuur waarin weinig structuur aanwezig is.
Opleidingsniveau
Het opleidingsniveau binnen Steenbakker is laag. Er is weinig personeel die hoog opgeleid zijn. Een gevolg hiervan is dat het personeel competenties missen die wel van belang zijn voor de organisatie. de meerderheid van de medewerkers hebben vmbo of lager gedaan. Onlangs zijn er pogingen gedaan om hoog geschoold personeel aan te trekken, maar deze pogingen zijn uiteindelijk niet goed gelopen.
Verzuim
Gemiddeld ligt het verzuimpercentage op 8,7%. Bij de afdeling Productie ligt het ziekteverzuimpercentage aanzienlijk hoger, namelijk op 11,3% met als uitschieter de constructeurs met eenpercentage van 16,3%.
Verloop
Er zal de komende jaren veel verloop ontstaan bij Steenbakker. De gemiddelde leeftijd is namelijk erg hoog en veel mensen zullen de komende jaren met pensioen gaan. Steenbakker heeft geprobeerd om jongere mensen aan te trekken. Deze zijn wel binnen het bedrijf gekomen, maar werden niet geaccepteerd. Vooral de in- en uitstroom onder jongeren tot dertig jaar is opvallend. De uitstroom is circa 25%, terwijl de uitstroom bij de leeftijdsgroepen tot 57,5 jaar het circa 3% bedraagt. Er komen wel veel jongeren binnen (17,5%) maar deze kunnen niet of nauwelijks voor het bedrijf behouden worden.
Het thema die wij hebben gekozen is verloop. Op dit moment is het uitstroompercentage binnen Steenbakker hoger dan het instroompercentage. De gemiddelde leeftijd bij Steenbakker ligt op 43.4 jaar. Dit zal grote gevolgen hebben voor de productiviteit die in de komende jaren als gevolg van de vergrijzing en ontgroening zal dalen.

Hoofdstuk 2: Strategische keuze
Om een adequate strategische keuze te maken is het van belang om een bekende indeling van het geheel van de processen van strategisch management te vermelden.
Als eerste is het volgens Johnson & Scholes (1999) belangrijk om een strategische analyse te maken waarin de belangrijkste punten benoemd worden die invloed hebben op de huidige en toekomstige groei van in dit geval Steenbakker. De analyse geeft vervolgens inzicht in de kansen die ontstaan uit de omgeving (omgevingsanalyse). Ten slotte worden de strategische bekwaamheden van Steenbakker in beeld gebracht (interne analyse).
Omgevingsanalyse
De laatste jaren is Steenbakker in de problemen gekomen, omdat er vanuit Oost-Europese landen goedkopere bouwmaterialen binnen gehaald werden. Klanten hadden vaak kritiek op de kwaliteit van de door Steenbakker geleverde producten. Bovendien gingen leveringen soms mis, omdat ze te laat geleverd werden en de klanten om die reden de orders annuleerden. Dit zorgt natuurlijk voor klant verlies en de concurrentiepositie verslechterd.
Ook is er bij Steenbakker een gebrek aan innovatie en creatieve ideeën. Bij personeel ontbreekt de vereiste competenties. Marketing &Verkoop geeft te weinig vernieuwende impulsen aan Productontwikkeling en Productontwikkeling is te langzaam met het omzetten van marktbehoeften in nieuwe producten. De weinige impulsen en innovatieve producten zorgen weer voor een verslechtering van de concurrentiepositie.
Door middel van een SWOT brengen wij de zwaktes, sterktes, kansen en bedreigingen van Steenbakker in beeld. Sterktes | Zwaktes | * Het is een familiebedrijf. Zij bestaan al 60 jaar * Steenbakker is resultaatgericht. Dat betekent dat zij doel strevend zijn. * Na 60 jaar heeft Steenbakker een vaste klantenkring gecreëerd. | * Laag geschoolde werknemers * Gemiddelde leeftijd ligt op 43.4 jaar * Hoog ziekteverzuim (8.7%) * Een hoog verloop * Klachten m.b.t. salaris bij medewerkers | Kansen | Bedreigingen | * Voldoende reserves, want de bank heeft kredietfaciliteiten * Er komen veel jongeren binnen (17.5%). De potentie en competenties van deze jongeren kunnen gebruikt herkent en benut worden om de productiviteit te verhogen en voor innovatie te zorgen. | * Weinig innovatie. Hierdoor loopt het productieproces vast en de concurrentiepositie verslechterd * Vergrijzing * Ontgroening * Klantverlies door te laat geleverde orders * Oost- Europese landen produceren goedkopere bouwmaterialen. |

Hoofdstuk 4: Het beleidsplan

Doeltreffend training advies (2012). Generieke concurrentiestrategieën van Porter. Verkregen op 21 januari 2013, via www.doeltreffend.biz/artikelen/Generieke%20concurrentiestrategie%EBn%20van%20Porter.pdf
Zakelijk.infonu.nl (2011). Destep analyse. Verkregen op 21 januari 2013, via www.zakelijk.infonu.nl/marketing/24462-destep-externe-analyse.html