Inhoudsopgave

1.0 Inleiding 3

1.1 Introductie 3

1.2 Aanleiding 3

1.3 Doelstellingen en de onderzoeksvraag 4

1.4 Opbouw 4

2.0 Theoretisch kader 5

2.1 Kennisdeling 5

2.2 Het secretariaat van IBED 9

2.3 Proposities 10

3.0 Onderzoeksopzet 14

3.1 Onderzoeksstrategie 14

3.2 Type case studie 14

3.3 Kwaliteitscriteria 15

3.4 Methodologie 16

4.0 Onderzoeksprotocol 17

4.1 Het eerste pilot interview 17

4.2 Het tweede pilot interview 18

4.3 De vragen 19

4.4 Onderzoekers 21

4.5 Tijdsplanning 21

4.6 Data analyse 22

5.0 Conclusie 23

Referenties 24

1.0 Inleiding

1 Introductie

Kennisdeling krijgt steeds vaker de belangstelling; in de kranten is steeds meer te lezen over het belang van kennisdeling en de mate waarin deze wordt uitgevoerd. Naar aanleiding hiervan zijn er verschillende onderzoeken verricht naar het fenomeen kennisdeling. Ook op de secretariële afdeling van Instituut voor Biodiversiteit en Ecosysteem Dynamica (IBED), onderdeel van de Universiteit van Amsterdam, is kennisdeling van groot belang. Wat in dit stuk onder kennisdeling verstaat wordt, is: de kennisdeling die voornamelijk intreedt bij plotselinge afwezigheid van één of meerdere collega’s. Het gaat om collega’s binnen dezelfde afdeling.

2 Aanleiding

Dit onderzoek is gestart naar aanleiding van de situatie van het secretariaat van IBED. De situatie van deze secretariaat is momenteel uniek. Het secretariaat is momenteel onderbezet. Een aantal secretaresses werken er niet meer of kunnen er niet meer werken, waardoor kennisoverdracht erg belangrijk wordt. Verder is het een sterk gecentraliseerde secretariaat, waarin ieder zijn eigen taken heeft. Andere belangrijke punten zijn; de verhuizing in maart 2009 naar een nieuw gebouw, de komst van de nieuwe bedrijfsvoerder in oktober 2009 en de toekomende verhuizing/aansluiting van andere niet gecentraliseerde secretariaten bij het secretariaat van IBED.

3 Doelstellingen en de onderzoeksvraag

Het doel van dit onderzoeksrapport is het laten zien hoe het daadwerkelijke onderzoek zal plaatsvinden binnen het secretariaat van IBED. De case studie, het onderzoek zelf, tracht meer inzicht te creëren in het fenomeen kennisdeling binnen het secretariaat van IBED door middel van interviews. Aan de hand van de resultaten zal het bedrijf de situatie kunnen verbeteren. De vraag die middels dit onderzoek wordt beantwoord, luidt als volgt: in hoeverre vindt er kennisdeling plaats binnen het secretariaat van IBED? De bestuurlijke relevantie van deze onderzoeksvraag is de meest voor de hand liggende: het bestuur krijgt inzicht in het gedrag van zijn medewerkers. Maatschappelijk is het relevant omdat kennisdeling een onderwerp is dat overal in de maatschappij terug te vinden is. Ten slotte ligt de wetenschappelijke relevantie in het feit dat het een case studie is. De bijzonderheden van de case studie worden in het vervolg van dit artikel uitgelegd.

4 Opbouw

In de volgende paragraaf zal allereerst worden ingegaan op de case; Wie of wat is IBED en wat doet IBED? Vervolgens zal een literair onderzoek volgen om meer inzicht te krijgen in de term kennisdeling. Hiervoor is gebruik gemaakt van drie verschillende onderzoeken; Bock en anderen (2005), Dirksen en anderen (2005) en McLure en Faraj (2005). Nadat er meer duidelijkheid is over het onderwerp worden er een aantal proposities vastgesteld aan de hand van de onderzochte literatuur en wordt met behulp van de proposities en het literaire gedeelte een conceptueel model gemaakt worden. Vervolgens zal in paragraaf 5 de methodiek van dit onderzoek toegelicht worden, waarna in paragraaf 6 de resultaten volgen en in paragraaf 7 de conclusie met het antwoord op de centrale vraag, samenvatting van het onderzoeksrapport en een nieuw conceptueel model.

Theoretisch kader

1 Kennisdeling

Kennis wordt door McLure en Faraj (2005) gezien als een van de waardevolle bronnen voor de groei van een organisatie en om een competitieve voordeel te behouden. Dit geldt volgens hen vooral voor organisaties die concurreren in onzekere omgevingen. Niet elke organisatie beschikt over de nodige kennis binnen het bedrijf en verkrijgen hun kennis van buiten af (McLure Wasko M., Faraj S., 2005). Organisatie innovaties ontstaan volgens McLure en Faraj (2005) door kennis uitwisseling en het leren van netwerk connecties. Volgens hen halen organisaties voordeel uit deze connecties, doordat zij toegang krijgen tot nieuwe informatie, expertise en ideeën die niet binnen de organisatie te verkrijgen zijn en waar er informeel interactie is, vrij van de hiërarchie en regels. Kennisdeling zelf wordt gedefinieerd als de bereidheid van een individueel in een organisatie om kennis te delen die zij zelf hebben verworven dan wel gecreëerd (Bock, , Zmud, Kim en Lee, 2005). Over de factoren die kennisdeling beïnvloeden verschillen de meningen. Bock en anderen (2005) verklaren de bereidheid van kennisdeling aan de hand van de Theory Reasoned Action (TRA). Deze verklaart dat men besluiten neemt op basis van eigen standpunten en sociale invloeden van de omgeving (Bock en anderen, 2005). Bock en anderen (2005) erkennen dat er twee verschillende motivatie factoren bestaan, de Personal Belief Structure (PBS) en de Institutional Structure (IS). De PBS beschrijft dat de bereidheid tot kennisdeling afhangt van het feit of de deler reputatie verliest door kennis te delen (Bock en anderen,2005). Dit kan vervolgens onderverdeeld worden in drie dimensies; individueel gewin (persoonlijk gewin), groep gewin (relatieverbetering) en organisatie gewin (groei). Ten tweede IS. Hierin worden wederom drie dimensie onderscheiden. Economisch gewin (geld, promotie), socio-psychologisch gewin (gevoel) en sociologisch gewin (aansluiting, innovatie) (Bock en anderen,2005). De onderzoekers (Bock en anderen,2005) concluderen dat extrinsieke beloningen niet altijd een motivator voor kennisdeling zijn, vaak ook een hinder, want het stimuleert niet het positieve gedrag tegenover kennisdeling. Ook wordt een iemands gedrag tegenover kennisdeling gedreven door verwachte wederkerige relaties met betrekking tot het delen van kennis en de subjectieve norm tegenover kennis deling (Bock en anderen,2005). Hiernaast zorgt een verhoogde eigenwaarde, verkregen door middel van kennisdeling, ervoor dat de invloed van de sociale omgeving relatief afneemt. Een laatste conclusie is dat een organisatorisch klimaat dat bevorderlijk is voor het delen van kennis een sterke invloed uitoefent op de vorming van de perceptie van de sociale omgeving ten aanzien van het delen van kennis (Bock en anderen,2005). Verder beïnvloedt het volgens de auteurs ook rechtstreeks de individuen intenties te nemen aan het delen van kennis gedrag. Een tweede onderzoek (Dirksen, Huizing en Smith, 2005) beschrijft kennisdeling aan de hand van een Nederlands bedrijf genaamd DITO. Dit bedrijf voert op het moment een nieuw technologie systeem in, een virtuele gemeenschap (VG), of forum. Dit systeem zou het delen van kennis moeten bevorderen (Dirsken en anderen, 2005). Het onderzoek gaat in op het implementatie proces en beargumenteert vervolgens waarom het virtuele platform niet de gevolgen heeft waar het top management van DITO op had gehoopt (Dirksen en anderen, 2005). Hierin onderscheiden Dirksen en anderen ten eerste de reacties op een VG. Confirmation, kennisdeling en gezamenlijk leren staan hierin centraal. Socialisation: een nieuwe werknemer om te proberen bij een professionele groep te gaan behoren. Reputation: hierin is zelf-promotie het doel van de werknemer. Negation: het bewust vermijden van het gebruik van de VG, of hier maar heel beperkt in bijdragen. Deze reacties zijn volgens de onderzoekers afhankelijk van een aantal factoren. Bureaucratie van aanmelding was een obstakel. Daarnaast werd de sociale interactie verkleind, wat als minder prettig wordt ervaren en op langere termijn kan leiden tot een verlies in vertrouwen en dus verkleining van de bereidheid tot kennisdeling (Dirsken en anderen, 2005). Ook geven de onderzoekers commentaar op de structuur van DITO, doordat kennisdeling niet expliciet werd gewaardeerd. Ook was er geen algemene ‘taal’ wat leidde tot miscommunicatie en dus tot hinder voor kennisdeling (Dirsken en anderen, 2005). Conclusie die men uit het onderzoek heeft getrokken is dat veranderingen doorgevoerd van boven naar beneden (zoals in het geval van een VG), top-down, een conflict kunnen veroorzaken met de identiteit van de werknemers. Deze werknemers zullen vervolgens de verandering proberen te vermijden, en in het ergste geval boycotten (Dirsken en anderen, 2005). Dit artikel waarschuwt voor deze top-down beslissingen die geen rekening houden met de interpretatie van de uiteindelijke gebruikers van datgene wat verandert wordt. Ze doen de suggestie ‘to get in touch with reality’. Mensen formuleren hun kennis ten opzichte van degene om hen heen, collega’s, managers, CEO’s maar ook technologie. Vervolgens nemen ze aan de hand van het ‘gat’ dat ze ondervinden, ten opzichte van de kennis van de ander, een standpunt in over de kennis die ze willen delen (Dirsken en anderen, 2005). Het belangrijkste punt dat dit artikel aanstipt, is dat je binnen een bedrijf moet leren promoten. Hier houdt innovatie niet in dat je het informele formeel moet maken, maar het is van veel groter belang om je mensen te inspireren kennis te willen vergaren, en zichzelf te identificeren met het bedrijf (Dirsken en anderen, 2005). Een derde onderzoek van McLure Wasko en Faraj (2005) beschrijft kennisdeling aan de hand van een virtuele organisatie. Zij stellen dat er twee soorten praktijk gerelateerde sociale netwerken zijn, die belangrijk zijn voor het begrijpen van leren, werk en de ontwikkeling van kennis: gemeenschappen van praktijk, een hechte groep van mensen die betrokken zijn bij een gedeeld doel die elkaar kennen en met elkaar samenwerken. Deze werken fysiek in dezelfde ruimte en communiceren direct met elkaar (McLure Wasko en Faraj, 2005). Hiernaast bestaan volgens de auteurs ook de netwerken van de praktijk. Dit is vaak een grotere, geografische gedistribueerde groep van individuen die betrokken zijn bij een gedeeld doel (McLure Wasko en Faraj, 2005). Zij hoeven elkaar niet te kennen of elkaar fysiek te ontmoeten. Toch zijn zij wel instaat veel kennis te delen volgens McLure an Faraj. Een verder onderscheid wordt gemaakt in een Elektronisch netwerk van praktijk. Hierin is de participatie open voor eenieder en is tevens vrijwillig (McLure Wasko en Faraj, 2005). Hoewel de participatie open en vrijwillig is, blijven de participanten vreemden. Kenniszoekers weten niet of de kwaliteit van de kennis betrouwbaar of nuttig is en of zij wat terug kunnen verwachten (McLure Wasko en Faraj, 2005). Kennisdeling is positief met de volgende factoren; sterke verbondenheid, eenzelfde locatie, demografische overeenkomsten, status overeenkomsten en een geschiedenis van een relatie. Bij elektronische netwerken van praktijk gelden deze factoren niet. Theorieën over collectieve actie probeert te verklaren waarom mensen binnen deze netwerken niet zomaar informatie overnemen en er niks voor terug geven door invloed van sociaal kapitaa (McLure Wasko en Faraj, 2005). Sociaal kapitaal zijn, volgens McLure en Faraj, resources in een sociaal structuur die toegepast of gemobiliseerd zijn in een bepaalde actie. Het laat de relatie tussen individuele en de gemeenschap zien. Maar uit onderzoek is gebleken dat er significante level van sociaal kapitaal en kennis deling zich niet in elektronisch netwerken zal ontwikkelen (McLure Wasko en Faraj, 2005). Het onderzoek beargumenteert dat verschillende factoren het delen van kennis zal vergemakkelijken. Ten eerste zijn er de individuele motivaties. Een individu moet het gevoel hebben dat hun bedrage wat oplevert en er nieuwe waarde wordt gecreëerd, met de verwachting dat zij wat van deze waarde terug krijgen (McLure Wasko en Faraj, 2005). In overeenkomst met Bock, Zmud, Kim, en Lee beargumenteren ook McLure Wasko en Faraj dat het bouwen van een reputatie een sterke motivatie is om actief te participeren. Hiernaast beschrijven McLure en Faraj het structurele kapitaal. Dit zijn connecties tussen individuele of structurele links ontstaan door de sociale interacties tussen individuele in een netwerk en vormt een belangrijke voorspeller van collectieve actie (McLure Wasko en Faraj, 2005). Gemeenschappen met een hoog level van structurele kapitaal, zijn eerder in staat de collectieve actie te behouden. Vervolgens is ook cognitief kapitaal een factor (McLure Wasko en Faraj, 2005). Beiden individuele expertises: het beheersen van de taal binnen de praktijk of de ervaringen met het toepassen van de expertise. Ook staat cognitieve kapitaal voor het beheersen van toepassing van expertise, wat ervaring vraagt (McLure Wasko en Faraj, 2005). Mensen met meer expertise of vaardigheden zijn eerder geneigd kennis te delen volgens de auteurs. Als laatste bestaat ook relatie kapitaal (McLure Wasko en Faraj, 2005). Dit is het verschijnsel dat men zich verplicht voelt te participeren in een gemeenschap en de bedrijfsnormen te herkennen. Dit gebeurd voornamelijk wanneer leden zich sterk kunnen identificeren met de gemeenschap en andere vertrouwen binnen de gemeenschap (McLure Wasko en Faraj, 2005). Mensen willen andere helpen omdat zij een deel uitmaken van de collectief en ze samen een collectieve doel oriëntatie delen (McLure Wasko en Faraj, 2005). Als laatste stellen de onderzoekers dat verbondenheid met het doel en het bijbehorende vertrouwen van groot belang zijn voor een elektronische organisatie. Conclusies die uit het onderzoek van McLure en Faraj naar voren kwamen is dat men vooral kennis deelt omwille van het (positief) beïnvloeden van hun reputatie en persoonlijke voldoening. Ook deelt men meer kennis als zij structureel in het netwerk zitten en wanneer zij ervaringen te delen hebben met anderen (McLure Wasko en Faraj, 2005). Er is wel gebleken dat mensen die wel kennis delen niet meer betrokken zijn met het netwerk dan diegene die het niet doen en ook verwachten zij geen hulp terug.

2 Het secretariaat van IBED

Het Instituut voor Biodiversiteit en Ecosysteem Dynamica (IBED) is een onderzoeksinstituut van de Faculteit Natuurwetenschappen Wiskunde en Informatica (FNWI). IBED participeert in een aantal internationale samenwerkingsverbanden. Deze samenwerkingsverbanden zijn zowel gesloten met universiteiten als met het bedrijfsleven (ScienceParkAmsterdam, 2009).

De werkzaamheden van het secretariaat zijn erg uiteenlopend. De meest voorkomende zijn de volgende;

- Het behandelen van In- en uitgaande post

- Bestellingen doen en archiveren

- Zaken omtrent de reis en accommodatie van buitenlandse gasten regelen

- Ondersteunen van de hoogleraren

- Het archiveren van declaraties en facturen

- Het archiveren van data omtrent projecten

Op het secretariaat van IBED werken 251 medewerkers. De leeftijden verschillen tussen 19 en 55 jaar. De ervaringen verschillen tussen enkele maanden tot 26 jaar. Van de 251 medewerkers zijn er 48 van het mannelijke geslacht, de overige mede werkers zijn vrouwelijk. Tevens zijn er 138 parttimers en 113 fulltimers, de groep parttimers bestaat voornamelijk uit de jongste (28-) en de oudste (50+) groep. In maart 2009 is er een nieuw complex gebouwd voor de Faculteit der Natuurwetenschappen, Wiskunde en Informatica (FNWI), waar de tien onderzoeksinstituten die onder IBED vallen, bij elkaar zijn gekomen (ScienceParkAmsterdam, 2009). Mede hierdoor is het secretariaat van IBED gegroeid. Voorheen waren er verschillende secretaressen (niet gecentraliseerd) en secretariaten (wel gecentraliseerd). Een gedeelte hiervan is al bij elkaar gekomen. Een ander gedeelte komt er in januari 2010 bij. Afgelopen zomer zijn er een aantal mensen overspannen geraakt, mede door de verhuizing en de drukte daar omheen. Ook hebben een aantal mensen het IBED verlaten voor een andere baan, waarvoor de voornaamste reden de behoefte aan meer uitdaging was.

Sinds oktober 2009 heeft IBED een nieuwe bedrijfsvoerder, Frank Hammecher. Hij is ingetreden omdat de vorige bedrijfsvoerder, Jody dos Santos, met pensioen is gegaan. Dos Santos werkte al 30 jaar bij het IBED en begon destijds zelf als secretaresse. Het secretariaat heeft een handboek/werkboek systeem, waarin alle procedures en taken beschreven worden of beschreven dienen te worden. Verder heeft het IBED een directiesecretaresse, Saskia Heijboer. Alle informatie die nodig is voor de secretaresses, al dan niet afkomstig van Hammecher, dient Heijboer door te spelen naar de secretaresses.

3 Proposities

Aan de hand van de in de vorige paragraaf besproken literatuur zullen er nu een aantal proposities volgen. Deze proposities geven aan wat er aan de hand van de literatuur als resultaat van het onderzoek vooraf verwacht wordt. Aan de hand van de proposities zal een conceptueel model volgen.

Propositie 1: Financiële bonussen binnen IBED ontmoedigen kennisdeling, of zouden dat kunnen gaan doen wanneer deze op dit moment niet worden uitgekeerd, maar dit in de toekomst wel zullen worden.

Propositie 2: Bereidheid tot kennisdeling binnen IBED hangt af van het feit of de deler reputatie verliest door kennis te delen.

Propositie 3: Kennisdeling binnen IBED vindt alleen daar plaats, waar collega’s van elkaar verwachten dat ook zij kennis zullen delen.

Propositie 4: Een hoge positie binnen het secretariaat van IBED verhoogt de motivatie tot kennisdeling.

Propositie 1 is gebaseerd op de onderzoekers (Bock en anderen,2005), die concluderen dat extrinsieke beloningen niet altijd een motivator voor kennisdeling zijn, maar echter vaak een hinder, omdat niet geen positieve gedrag tegenover kennisdeling stimuleert.

Propositie 2 is gebaseerd op Bock en anderen (2005), die erkennen dat er twee verschillende motivatie factoren bestaan, de Personal Belief Structure (PBS) en de Institutional Structure (IS). De PBS beschrijft dat de bereidheid tot kennisdeling afhangt van het feit of de deler reputatie verliest door kennis te delen Dit kan vervolgens onderverdeeld worden in drie dimensies; individueel gewin (persoonlijk gewin), groep gewin (relatieverbetering) en organisatie gewin (groei). Propositie 3 is gebaseerd op Bock en anderen (2005),die concluderen dat iemands gedrag tegenover kennisdeling gedreven wordt door verwachte wederkerige relaties met betrekking tot het delen van kennis en de subjectieve norm tegenover kennis deling. Propositie 4 is gebaseerd op Bock, Zmud, Kim, en Lee die evenals McLure Wasko en Faraj beargumenteren dat het bouwen van een reputatie een sterke motivatie is om actief te participeren. Hiernaast beschrijven McLure en Faraj het structurele kapitaal. Dit zijn connecties tussen individuele of structurele links ontstaan door de sociale interacties tussen individuele in een netwerk en vormt een belangrijke voorspeller van collectieve actie Hieronder volgt een schema, afkomstig van (Hutjes en van Buuren, 1992), dat semantische relaties van verklarende aard indeelt naar vorm van uitspraak:

| | | |
|Semantische Relatie |Vorm van uitspraak |Voorbeeld |
| | | |
|causaliteit |X veroorzaakt Y |meineed leidt tot gevangenisstraf |
| | | |
|intentionaliteit |X is een motief voor Y |angst voor straf is een motief om te zwijgen |
| | | |
|functionaliteit |X is van belang voor Y |getuigen-deskundigen zijn van belang voor de bewijsvoering |
| | | |
|procesmatigheid |X is een fase van Y |het vonnis is de eindfase van het proces |

Propositie 1 valt hiermee in de categorie intentionaliteit.
Propositie 2 valt hiermee in de categorie intentionaliteit
Propositie 3 valt hiermee in de categorie causaliteit.
Propositie 4 valt hiermee in de categorie causaliteit. 1. 2. Het conceptueel model

Het conceptueel model dat volgt uit de proposities ziet er als volgt uit:

Noot:

De positieve en negatieve relaties die de verschillende elementen hebben op kennisdeling, zijn aangenomen uit de literatuur. Dit komt duidelijk in de proposities naar voren. Het is van groot belang hierbij te melden dat er vele malen meer elementen zijn die kennisdeling binnen het secretariaat van IBED kunnen, en zullen beïnvloeden. Op dit moment zijn de meest evidente, en sprekende elementen hieruit genomen. Het onderzoek zal vooral hierop worden gebaseerd. Wanneer er, in de loop van het onderzoek, blijkt dat hele andere elementen een grote rol spelen met betrekking tot kennisdeling, zal het model worden aangepast. Dat de verbanden heel anders zullen liggen dan hierboven is beschreven wordt dan ook niet uitgesloten. Dit is een eerste opzet, dat duidelijk nog voor verfijning in aanmerking komt. Op de volgende pagina is een model geschetst met meer betrekking tot kennisdeling in het algemeen. Wanneer er meer data is ingewonnen over de huidige stand van zaken bij IBED met betrekking tot kennisdeling, valt dit model in te vullen, en is het mogelijk een duidelijker beeld te schetsen van de mogelijke problematiek rondom het delen van kennis binnen het secretariaat.

Onderzoeksopzet

1 Onderzoeksstrategie

Om kennisdeling te onderzoeken binnen het secretariaat IBED wordt er gebruikt gemaakt van een case studie. Deze keuze is voornamelijk gemaakt, omdat hier een fenomeen onderzocht wordt binnen een bedrijf en dit fenomeen binnen elk bedrijf anders ligt, namelijk kennisdeling. Er is dus sprake van het feit, dat elk bedrijf anders en uniek is en door middel van een case studie is het mogelijk om fenomenen binnen een unieke situatie te onderzoeken. Bij een case-studie gaat het er om een intensieve bestudering van een verschijnsel binnen zijn natuurlijke situatie te onderzoeken, zodanig dat de verwevenheid van relevante factoren (te onderzoeken variabelen) behouden blijft (Hutjes & van Buuren, 1992). Bij een case studie is aldus geen beheersing over gebeurtenissen vereist. Verder is case studie gebaseerd op hedendaagse gebeurtenissen. Dit, omdat je een situatie of probleem probeert te onderzoeken dat zich hedendaags afspeelt en wat zich nog steeds afspeelt.

2 Type case studie

De case studie die gebruikt zal worden om te onderzoeken in hoeverre kennisdeling plaats vindt binnen het secretariaat IBED is een exploratory case studie, oftewel een verkennende case studie. Dit komt, omdat deze case studie inzicht wil creëren in het fenomeen kennisdeling binnen IBED. Met dit inzicht is het de bedoeling dat managers een idee krijgen van wat er zich op de werkvloer afspeelt met betrekking tot kennisdeling. Aan de hand van het verkregen inzicht kunnen zij vervolgens maatregelen treffen. Een verkennende case studie is dus geen zelfstandig onderzoek, maar een aanleiding tot het verrichten van onderzoek. De functie van verkennende case studie is dus het ontwikkelen van de evaluatievragen, maatregelen, ontwerpen en analytische strategie voor het eventuele vervolg onderzoek.

3 Kwaliteitscriteria

Empirisch onderzoek, dus ook case studie, wordt aan de hand van vier algemene kwaliteitscriteria beoordeeld. Deze criteria zijn; begripsvaliditeit, interne validiteit, externe validiteit (generaliseerbaarheid) en betrouwbaarheid (Yin, 1994). Begripsvaliditeit houdt in dat er correcte operationele maatstaven gekozen moeten worden voor de te onderzoeken begrippen. Interne validiteit meent dat er causale verbanden bestaan tussen twee of meer variabelen en dat de ene variabele het gevolg is en de andere variabele de oorzaak. Externe validiteit, ook wel generaliseerbaarheid genoemd, houdt in dat een onderzoek generaliseerbaar moet zijn. Dit wil dus zeggen dat de resultaten van een onderzoek ook toepasbaar zijn op andere bedrijven, mits er sprake is van een zelfde situatie. Het laatste criterium betrouwbaarheid houdt in dat het onderzoek betrouwbare resultaten moet geven en dus dat het onderzoek als één geheel betrouwbaar moet zijn. De resultaten die behaald zijn uit een onderzoek zouden bij herhaling van het onderzoek precies dezelfde resultaten moeten opleveren.

4 Methodologie

Zoals in de inleiding aan bod is gekomen wordt het onderzoek uitgevoerd middels het afnemen van interviews. Om aan data te komen is er gekozen voor semigestructureerde interviews, om gestructureerder te werk te kunnen gaan. Dis is van belang, omdat er binnen het secretariaat 251 medewerkers zijn waarvan er totaal 56 parttimers en 69 fulltimer worden geïnterviewd, dit is de helft van elk groep en geeft een totaal van 125 interviews. Elk onderzoeker zal 20 à 25 participanten interviewen verspreid over 5 weken geïnterviewd. Verder gelden bij interviews dat er gelijk gevraagd kan worden naar de onderwerpen van de case studie, namelijk kennisdeling. Ook biedt het waargenomen causale gevolgtrekkingen en uitleg. Het is dus mogelijk om in een interview door te vragen als er bijvoorbeeld geen duidelijk antwoord wordt gegeven op een bepaalde vraag. Verder is het aan de hand van een interview mogelijk om bepaalde variabelen die wellicht causaal verbonden zijn met elkaar verder uit te leggen aan de hand van de data die verzameld is. Om zo nauwkeurig mogelijke data te krijgen worden er geen “bedreigende” vragen gesteld. In plaats van “waarom vragen” worden er “hoe vragen” gesteld, omdat dit minder bedreigend overkomt voor de persoon die geïnterviewd wordt. In de interviews wordt er gewerkt met Level 1 en Level 2 vragen. Level 1 vragen houdt in dat er “vriendelijke” en dus niet bedreigende vragen worden gesteld. Een voorbeeld hiervan zijn de “hoe vragen”. Level 2 vragen hebben betrekking op je onderzoek als geheel, dus vragen die op één lijn liggen met je onderzoek en probleemstelling. De interviews zullen focused interviews worden, omdat er wordt vastgehouden aan een vaste bepaalde “set” van vragen. Deze vragen zullen dus allemaal hetzelfde gesteld worden aan de verschillende personen die geïnterviewd worden. Hierdoor wordt het interview gestructureerder dan wanneer er alleen wordt uitgegaan van een in-depth interview. Om eventueel te voldoen aan triangulatie zou er bijvoorbeeld gekeken kunnen worden naar historische documenten. Mochten bijvoorbeeld meerdere geïnterviewden meldden dat er eerder al sprake was of meer aanwijzingen zijn, dat er weinig of geen kennisdeling plaats vind, dan kunnen deze aanwijzingen misschien in deze documenten verborgen zitten. Als voorbeeld kan worden gedacht aan een “manual” die een bepaalde persoon geschreven heeft, zodat iedereen mekaars werk kan overnemen in het geval iemand ziek is. De interviews zullen op afspraak worden afgenomen in samenspraak met alle onderzoekers, zodat er geen communicatieproblemen ontstaan. Gezien er 125 mensen geïnterviewd moeten worden is communicatie en structuur erg belangrijk.

Onderzoeksprotocol

1 Het eerste pilot interview

Het eerste pilot interview is afgenomen op locatie door twee onderzoekers. Het interview bestaat uit een totaal van 24 vragen die gestructureerd opgesteld zijn. Deze vragen zijn gesteld aan een anoniem persoon van het IBED op afspraak. Deze persoon is een fulltimer die meer dan zes jaar bij de organisatie werkt. Het gevolg is dat deze persoon een grote hoeveelheid kennis heeft over de dagelijkse gang van zaken. Zij is willekeurig geselecteerd uit een grotere groep werknemers met evenveel ervaring met een tweeledig resultaat. Allereerst maakt dit het onderzoek meer betrouwbaar. Ten tweede zal een persoon zich meer op zijn gemak voelen. De vraagstelling waarop het interview is gebaseerd is: in hoeverre vindt er kennisdeling plaats op het secretariaat van IBED? De vragen zijn erop toegespitst om motivatiefactoren van kennisdeling te kunnen herkennen en beoordelen op effectiviteit. Het uiteindelijke doel van het interview is om inzicht in de huidige situatie te verkrijgen. Om een zo goed mogelijk resultaat te behalen uit het interview is deze pilot interview afgenomen. De verwachting voorafgaand aan het interview was hoofdzakelijk dat de vragen een goed inzicht zou kunnen leveren in de situatie. Het resultaat van het afgenomen pilot interview is dat er inderdaad een goede schets van de situatie gecreëerd is. De structuur van het interview zelf was duidelijk en goed. Een kritisch punt daarentegen is dat een aantal van de factoren die kennisdeling beïnvloeden, gebaseerd op de literatuur, niet duidelijk opgenomen waren in het interview. Deze factoren waren voornamelijk de invloed van reputatie, expertise en extrinsieke beloningen. Hiernaast waren er een aantal vragen die weinig toegevoegde waarde hadden. Ook bestonden er een aantal vragen waarbij het antwoord bijzonder open was, hetgeen leidt tot een moeilijk analyseerbare situatie. Dit vanwege de schaal van interviews. Aanbevelingen voor het tweede pilot interview waren als volgt. Allereerst de niet of nauwelijks benoemde factoren opnemen in de vragen. Een tweede aanbeveling was het verwijderen van minder nuttige vragen. Ten derde de open vragen meer gesloten maken.

2 Het tweede pilot interview

Structureel is het tweede interview identiek aan het eerste. Ook de opzet is gelijk gebleven. Het betreft dus een pilot interview met een anonieme fulltimer die meer dan zes jaar ervaring heeft binnen IBED. Ook het doel en de vraagstelling zijn niet veranderd. Toch hebben er veranderingen plaatsgevonden. In het tweede interview zijn bovengenoemde aanbevelingen in acht genomen. Dit heeft ertoe geleidt dat er vragen verwijderd zijn. Deze vragen waren vaak overlappend en hadden dus weinig toegevoegde waarde. Ook zijn er vragen bijgevoegd om de onderbelichtte dimensies beter te kunnen beschrijven. Verder zijn de vragen die als ‘te open’ werden beschouwd aangepast dan wel verwijderd. Deze veranderingen hebben ervoor gezorgd dat de resultaten beter aansluiten op het doel van het onderzoek. Het resultaat wat hieruit voortvloeit is meer alomvattend. Niet alleen wordt er een duidelijk beeld van de situatie geschetst, ook worden alle motivatiefactoren beter erkend. De huidige vragenlijst sluit hierdoor aan op zowel het doel als de vraag. Wat naar voren komt in het tweede pilot interview is dat het proces van kennisdeling binnen het IBED de wensen over laat. De persoon die geïnterviewd is geeft bijvoorbeeld te kennen dat het delen van kennis niet of nauwelijks gestimuleerd wordt. Verder stelt de persoon dat sommige personen bang zijn hun reputatie te verliezen als zij hun kennis delen. De persoon stelt ook dat men vaak refereert naar het handboek die er is voor verschillende soorten problemen. Dit kan echter wel veel tijd kosten volgend de geïnterviewde. Als laatste werd er gesteld dat men tegenprestatie verwacht, dus wederzijdse kennisdeling. Overigens maakt de positie of functie volgens deze persoon niet uit als het gaat om kennisdeling.

3 De vragen

Zoals eerder genoemd maakt dit onderzoek gebruik van een semigestructureerd interview. De hoofdreden hiervoor is dat het onderzoek dusdanig groot is dat overige opties het verwerken van de data onmogelijk maakt. Resultaat hiervan is dat de vragen goed afgebakend moeten zijn zodat er geen oneindig scala aan antwoorden ontstaat. De vragen zijn op dusdanige manier geformuleerd dat de huidige situatie wordt geschetst van het IBED. Hieraan gekoppeld zijn vragen die de verschillende dimensies, of factoren, die kennisdeling beïnvloeden in kaart brengen. Deze vragen zijn geformuleerd om de mening van de werknemer waar te nemen. Dit resulteert in de volgende vragenlijst:

1. Hoe gaat kennisdeling over het algemeen, binnen uw organisatie, in zijn werk?

2. Hoe wordt kennisdeling bevordert binnen uw bedrijf?

3. Zou het, naar uw inzien, bevorderlijk zijn voor de kennisdeling om een (financiële) bonus te krijgen voor meer gedeelde kennis?

4. Wat is uw mening omtrent de mogelijkheden tot kennisdeling die het bedrijf u biedt?

5. Wanneer een collega plotseling weg is, hoe kan u dan die taken opvangen of visa versa?

6. Vind u het belangrijk dat andere collega's dezelfde kennis hebben die u heeft?

7. Deelt u, naar uw mening, meer kennis dan andere collega’s?

8. Zo ja, waarom denkt u dat dat zo is?

9. Waarom deelt u überhaupt kennis?

10. Heeft u,naar uw mening, een relatief hoge positie of reputatie op uw werk?

11. Heeft dit invloed op uw bereidheid om kennis te delen met collega’s, denkt u?

12. Als een andere collega evenveel weet als u over uw werk, zal die collega dan op een hogere positie komen in de ogen van je leidinggevende?

13. Hoe zou u het vinden als een andere collega dezelfde positie als u deelt?

14. Staan uw collega’s open voor u als u ze vraagt om hun kennis te delen?

15. Probeert u zelf wel eens collega’s aan te zetten tot het delen van uw kennis?

16. Wat voor doel hebben uw collega’s, denk u, als ze uw kennis willen delen?

17. Uw bedrijf heeft een handboek/werkboek systeem die in de zomer is geüpdate. Hoe gaan u en uw collega’s daarmee om?

18. Hoe ervaart u de omgang met uw collega’s op werkvloer en waarom is dat zo?

19. Beschrijf uw relatie met uw leidinggevende?

Sommige vragen zijn meer open wat, over het algemeen, leidt tot moeilijker te interpreteren data. Toch is hiervoor gekozen omdat deze manier een duidelijkere situatieschets creëert. Daarnaast zijn de antwoorden hierop wel degelijk aan een dimensie te verbinden en dus kunnen hieruit conclusies volgen. Bovenstaande vragen zijn gekoppeld aan dimensies gebaseerd op de bestudeerde literatuur. Deze zijn als volgt: Eigen inbreng, sociale invloeden van de omgeving, reputatie, extrinsieke beloningen, organisatorisch klimaat en expertise.
Data matrix.

|DIMENSIES |Zeer Matig |Matig |Redelijk |Goed |Zeer goed |
|Eigen inbreng | | | | | |
|Sociale invloeden | | | | | |
|Reputatie | | | | | |
|Extrinsieke beloningen | | | | | |
|Organisatorisch klimaat | | | | | |
|Expertise | | | | | |

4 Onderzoekers

Het onderzoek zal uitgevoerd worden door vijf onderzoekers. Esma Özünal, Stuart Bos, Lesley Berlauwt, Bart Strijbos en Rosalind Meyer. Al de vijf onderzoekers hebben bedrijfskunde gestudeerd aan de Universiteit van Amsterdam Bart heeft naast zijn bedrijfskunde studie de studie rechten afgerond. Esma heeft zelf gewerkt op het secretariaat en heeft hierdoor toegang tot verschillende data. Tevens heeft ze ook contact met de werknemers. Hierdoor zou het onderzoek sneller kunnen verlopen.

5 Tijdsplanning

In het tijdsplanning staat hoe lang het onderzoek gaat duren, wat er onderzocht wordt en in welke weken. Er staat ook in door wie het onderzoek wordt uitgevoerd en hoe de taken verdeeld zijn.

|Week |Activiteit |Door |
|Week 1 |20 interviews afnemen |Esma, Lesley, Stuart en Bart |
| |Data analyseren | |
|Week 2 |20 interviews afnemen |Esma. Rosalind, Stuart en Lesley |
| |Data analyseren | |
|Week 3 |20 interviews afnemen |Esma. Rosalind, Stuart en Lesley |
| |Data analyseren | |
|Week 4 |20 interviews afnemen |Esma. Rosalind, Stuart en Lesley |
| |Data analyseren | |
|Week 5 |20 interviews afnemen |Esma. Rosalind, Stuart en Lesley |
| |Data analyseren | |
| |Data verwerken | |
|Week 6 |20 interviews afnemen |Esma. Rosalind, Stuart Lesley en Bart |
| |Data analyseren | |
| |Data verwerken | |
|Week 7 |Overige data verwerken |Esma. Rosalind, Stuart Lesley en Bart |
| |Conclusie formuleren door beantwoording van de hoofdvraag| |

6 Data analyse

Er zijn vier algemene strategieën om data te analyseren. Voor dit onderzoek is er gebruik gemaakt van de strategie om theoretische proposities te volgen die geleid hebben tot de case studie. De proposities zorgen ervoor dat case studie overzichtelijker wordt en definieert alternatieve verklaringen om te onderzoeken (Yin, 2009). Er zijn verschillende analyseer technieken. In deze case studie zal de analyse techniek “patroon vergelijking” gebruikt worden. Een patroon vergelijking vergelijkt een gevonden empirisch patroon met een voorspellend patroon (Yin, 2009). Er wordt onderscheidt gemaakt tussen drie vormen patroon vergelijking; niet gelijke afhankelijke variabelen, rivaliserende verklaringen voor bekende uitkomsten op basis van onafhankelijke variabelen en simpele samenstelsels van enkele variabelen die tezamen een patroon bepalen.
Om dit onderzoek te analyseren zal er gebruikt worden gemaakt van de patroon “vergelijking niet gelijke afhankelijke variabelen”. Bij deze vorm van patroon vergelijking zijn er verschillende afhankelijke variabelen en die leveren een variatie van relevante uitkomsten. Als voor elke uitkomst, de aanvankelijke voorspellende waarde is gevonden en op hetzelfde moment de alternatieve ‘patronen’ van voorspellende waarde niet gevonden zijn, kunnen er sterke causale gevolgtrekkingen gemaakt worden. Elke uitkomst bestaat uit verschillende afhankelijke variabelen en elke uitkomst zal dus ook op een andere manier gemeten moeten worden. De variabelen zijn niet gelijkwaardige variabelen. Bij een onderzoek wordt een patroon van uitkomsten voorspeld , die deze variabelen behandeld. Als de resultaten voorspeld zijn kun je een conclusie trekken (Yin, 2009). In de gevonden literatuur komen factoren naar voren die invloed kunnen hebben op de hoeveelheid kennis dat mensen willen delen. Met deze literatuur zijn de proposities en de interviews gemaakt. De proposities zijn verwachtingen van de resultaten, de voorspelde patronen. In de proposities komen afhankelijke variabelen voor, die invloed kunnen hebben op de hoeveelheid kennisdeling. Met deze analyse techniek kunnen de resultaten van de interviews geanalyseerd worden en kan er bepaald worden of de voorspelde patronen kloppen. Hierna kan dan een conclusie worden getrokken.

Conclusie

In dit onderzoekrapport wordt besproken hoe een eventueel probleem op het gebied van kennisdeling onderzocht kan worden. Dit onderzoek zal plaatsvinden binnen het secretariaat IBED. Doel van dit onderzoekrapport is te laten zien hoe onderzoek zal worden verricht binnen deze organisatie. Uiteindelijk zal onderzocht worden in hoeverre er kennisdeling plaatsvindt binnen het secretariaat of er een probleem is binnen deze organisatie en waardoor dit veroorzaakt wordt. Data hierover wordt verzameld doormiddel van interviews. De interviews zijn opgesteld aan de hand van de gevonden literatuur. De interviews zijn opgebouwd uit 25 vragen en zullen aan 125 werknemers gevraagd worden. Er zijn twee pilot case uitgevoerd om meer inzicht te krijgen in de huidige situatie van de organisatie. Uit de resultaten van de eerste pilot case blijkt dat er geen probleem is binnen het secretariaat op gebied van kennisdeling. Er is één algemeen adres, een werkboek waar in gekeken kan worden indien de taak onduidelijk is en iedereen schiet te hulp wanneer nodig. Uit de resultaten van de tweede pilot case blijkt dat er daadwerkelijk een probleem is met betrekking tot kennisdeling. Zo zou er sprake zijn van geen stimulans van kennisdeling. Ook de factor reputatieverlies speelt een rol met betrekking tot kennisdeling. Er wordt vaak doorverwezen naar het handboek dat er is voor allerlei problemen. Dit kost echter veel tijd. Als laatste werd er gesteld dat men tegenprestatie verwacht, dus wederzijdse kennisdeling. Er kan dus geconcludeerd worden dat financiële bonussen geen motivator zijn voor het stimuleren van kennisdeling, omdat hier simpel weg niet mee gewerkt wordt binnen het secretariaat en dit is dus ook niet de oorzaak van het probleem. Reputatie en tegenprestatie spelen wel een rol met betrekking tot het delen van kennis. Verder is er geen sprake van het feit dat een hoge functie meer motiveert om meer kennis te delen. Er is daadwerkelijk een probleem binnen IBED met betrekking tot het delen van kennis. De manager zou een vervolgonderzoek moeten starten om dit probleem verder in het licht te krijgen en vervolgens op te lossen. Een goed proces met betrekking tot kennisdeling is van essentieel belang, zowel op individueel, als op organisatorisch gebied.

Referenties

Bock, Gee-Woo, Zmud, R.W., Kim, Y-G., Lee, J-N. (2005), Behavioral Intention Formation In Knowledge Sharing: Examining the Roles of Extrinsic Motivators, Social- Psychological Forces and Organizational Climate.MIS Quarterly, 29, (1), pp. 87-111.

Dirksen, V. Huizing, A., Smith, B.J.A. (2005), A cultural Critique of Organizational Change: Getting in Touch With Reality. Uva Department of Information Management (The 4th Critical Management Studies Conference, Cambridge, UK)

Hutjes, J.M. & J.A. van Buuren, De gevalstudie, strategie voor kwalitatief onderzoek, Meppel: Boom, 1992.

McLure, M.W., Faraj, S. (2005), Why should I share? Examining Social Capital and Knowledge contribution in Electronic Networks of practice. MIS Quarterly,29, (1), pp. 35-57.

ScienceParkAmsterdam - http://www.scienceparkamsterdam.nl/onderwijs/fnwi/. November 2009

Yin, R.K. (1994), Case study research, design and methods, Thousand Oaks: SAGE Publications.

Yin, R.K. (2009), Case Study Research: Design and Methods, SAGE publications, 4de druk,
-----------------------
Kennisdeling binnen het secretariaat van IBED

Onderzoek naar kennisdeling op het secretariaat van IBED

2009

Verwachting tot kennisdeling van collega’s

Verlies van reputatie door kennisdeling

Lesley Berlauwt
Stuart Bos
Rosalind Meyer
Esma Özünal
Bart Strijbos

16 december 2009

Financiële bonussen

Positie binnen IBED

Negatief verband

Positief verband

Negatief verband

Positief verband