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Personal Branding -Entscheider Als Botschafter Von Unternehmensmarken

In: Business and Management

Submitted By Weingartner
Words 23740
Pages 95
Personal Branding –

Entscheider als Botschafter von Unternehmensmarken Bachelorarbeit 2015 HSA

Der Einfluss der Personal Brand von Unternehmensführern auf die Marke des Unternehmens. Ein Vergleich ausgewählter CEOs.

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis .................................................................................................... 4 Reputation ..................................................................................................................... 5 Markenführung ...................................................................................................................... 6 Corporate Communication ............................................................................................. 7 Definition Corporate Communication ..................................................................................... 7 Einordnung der Corporate Communication ............................................................................. 8 Definition Corporate Identity .....................................................................................................

9
Definition
Corporate Image ......................................................................................................

10
Definition
Corporate Reputation ..............................................................................................

11
Eingliederung
der Corporate Communication ..........................................................................

12
Einfluss
der Corporate Communication ................................................................................. 13 Personalisierung ........................................................................................................... 15 Mediatisierung ..................................................................................................................... 15 Personal Branding ................................................................................................................ 19 Definition Personal Brand ........................................................................................................

19
Einfluss
der Personal Brand CEO auf die Corporate Brand ..................................................... 21 Repräsentation des Unternehmens .........................................................................................

21
Wegweiser
und Orientierungspunkt ........................................................................................

22
Vorbildfunktion
........................................................................................................................

23
CEO-­‐Kommunikation
............................................................................................................ 24 Leadership Branding ............................................................................................................. 25 Reputationsmessung .................................................................................................... 26 Reputationsmessung von Unternehmen ............................................................................... 27 Das EdelmanTrust Barometer ..................................................................................................

27
RQ-­‐Messungen
.........................................................................................................................

30
Das
RepTrak® Model ...............................................................................................................

31
Rankingmethoden
in Wirtschaftsmagazinen ...........................................................................

34
Vergleich
verschiedener Reputationsmessungen nach Fombrun ............................................

35
Reputationsmessung
bei CEOs .............................................................................................. 36 Burson-­‐Marsteller Reputations Studie .....................................................................................

36
Erfolgsfaktoren
der CEO Kommunikation nach Immerschitt ...................................................

38
Identifikation
von einflussreichen CEOs ................................................................................ 41 Kommunikative Fähigkeiten .....................................................................................................

42
Einzigartige
Persönlichkeitsmerkmale ......................................................................................

43
Fachliche
Kompetenz ...............................................................................................................

44
Finanzieller
Einfluss ..................................................................................................................

44
Glaubwürdigkeit
und Vertrauenswürdigkeit ............................................................................

45
Vergleich
von Beispielen in den Medien ....................................................................... 46 Steve Jobs ............................................................................................................................. 46 Kommunikative Fähigkeiten .....................................................................................................

47

Einzigartige Persönlichkeitsmerkmale ......................................................................................

48
Fachliche
Kompetenz ...............................................................................................................

48
Finanzieller
Einfluss ..................................................................................................................

49
Vermittlung
von Glaubwürdigkeit und Vertrauen ....................................................................

49
Jeffrey
Bezos ........................................................................................................................ 50 Kommunikative Fähigkeiten ....................................................................................................

51
Einzigartige
Persönlichkeitsmerkmale ......................................................................................

52
Fachliche
Kompetenz ...............................................................................................................

52
Finanzieller
Einfluss ..................................................................................................................

53
Vermittlung
von Glaubwürdigkeit und Vertrauen ....................................................................

53
Josef
Ackermann .................................................................................................................. 54 Kommunikative Fähigkeiten .....................................................................................................

55
Einzigartige
Persönlichkeitsmerkmale ......................................................................................

56
Fachliche
Kompetenz ...............................................................................................................

57
Finanzieller
Einfluss ..................................................................................................................

57
Vermittlung
von Glaubwürdigkeit und Vertrauen ....................................................................

58
Zusammenfassender
Vergleich ............................................................................................. 58 Handlungsempfehlungen ...................................................................................................... 61

Zusammenfassung und Ausblick auf die Zukunft .......................................................... 63 L ................................................................................................................................... 65 Anhang ............................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

3

Abbildungsverzeichnis
ABBILDUNG
1 MANAGEMENT VON CORPORATE REPUTATION UND CORPORATE IMAGE ....................................................... 9 ABBILDUNG 2 PERSONALISIERUNG DER BERICHTERSTATTUNG ÜBER UNTERNEHMEN .......................................................... 18 ABBILDUNG 3 EINSCHÄTZUNG DER VERTRAUENSWÜRDIGKEIT VON MÖGLICHEN INFORMATIONSQUELLEN DES UNTERNEHMENS 2014 ....................................................................................................................................................... 28 ABBILDUNG 4 VERTRAUEN GEGENÜBER INFORMATIONSQUELLEN IN ABHÄNGIGKEIT DER THEMATIK ..................................... 29 ABBILDUNG 5 DER REPUTATIONS-­‐QUOTIENT ALS VEREINHEITLICHTES MESSKONZEPT

........................................................ 31 ABBILDUNG 6 DAS REPTRAK® KONZEPT ................................................................................................................. 32 ABBILDUNG 7 DIE RELATIVE BEDEUTUNG DER REPUTATIONSTREIBERFAKTOREN ................................................................ 33 ABBILDUNG 8 DIE BEWERTUNG DES FAKTORS LEADERSHIP IN PUNKTEN NACH DEM REPTRAK® KONZEPT ........................... 34 ABBILDUNG 9 REPUTATIONSBEWERTUNG DES CEOS UND DES UNTERNEHMENS .............................................................. 38 ABBILDUNG 10 ERFOLGSFAKTOREN DER CEO KOMMUNIKATION ................................................................................... 39 ABBILDUNG 11 REPUTATIONSMESSUNG BEI FÜHRUNGSPERSONEN IM ÜBERBLICK ............................................................ 41 ABBILDUNG 12 JOBS, BEZOS UND ACKERMANN IM VERGLEICH ..................................................................................... 59

4

Reputation

“It takes 20 years to build a reputation and five minutes to ruin it. If you think about that, you’ll do things differently.”1 Dieses Zitat vom Großinvestor Warren Buffett fasst die Eigenschaften eines Rufes sehr gut zusammen. Es ist ein langer Prozess eine gute Reputation aufzubauen. Trotzdem ist ein guter Ruf nicht immer stabil und kann manchmal schon durch eine einzige Situation zunichte gemacht werden.
Besonders im Zeitalter von sozialen Netzwerken und digitalen Medien verbreiten sich Informationen und Meldungen schneller.2
Der Wert einer Nachrichtenmeldung steigt mit ihrer Einfachheit, dem
Identifikationspotenzial und dem Grad der Personalisierung.3 In der Politik ist es schon lange üblich, der Partei durch einen Vorsitzenden, der in den
Massenmedien präsent ist, ein Gesicht zu geben, um die Identifikation zu erleichtern. 4 Dieser Ansatz lässt sich auch auf Unternehmen übertragen und ermöglicht, dass Führungskräfte mehr ins Licht der Öffentlichkeit gerückt werden um als Repräsentanten des Unternehmens zu fungieren. Sie sind in alle Prozesse des Unternehmens involviert und formen durch ihre Entscheidungen die
Unternehmensmarke. Diese Verbindung von Marke und Entscheider wird am
Beispiel Steve Jobs deutlich. Nach seinem Tod nahmen viele Menschen Anteil und formulierten ihre Gedanken auf der Apple Website.5 Hier zeigt sich die enge
Verbindung seines Namens mit der Marke Apple. Im folgenden Textauszug bedankt sich beispielsweise ein Applekunde für die intuitiven Produkte bei Jobs:
”There is just something about these products, […] No other technology brand has done that for me. So thank you, Steve.”6
Daran angelehnt befasst sich der folgende Text mit der Fragestellung, wie
Entscheider, wie Steve Jobs als Botschafter für das Unternehmen gesehen werden können und wie sich ihre persönliche Marke und ihre Reputation auf das
Unternehmen auswirken.

1

Goodman, Andrew „Top 40 Buffettisms: Inspiration To Become A Better Investor, forbes.com, http://www.forbes.com/sites/agoodman/2013/09/25/the-­‐top-­‐40-­‐buffettisms-­‐inspiration-­‐to-­‐become-­‐a-­‐better-­‐investor, abgerufen am 24. 02.2015. 2 Vgl. Olins, Wally, The brand handbook, London 2008, S. 15. 3 Vgl. Uhlemann, Ingrid Andrea, Der Nachrichtenwert im situativen Kontext: Eine Studie zur Auswahlwahrscheinlichkeit von Nachrichten, Wiesbaden 2012, S. 31. 4 Vgl. Bentele, Günter / Fähnrich, Birte, Personalisierung als sozialer Mechanismus in Medien und gesellschaftlichen Organisationen, in: Eisenegger, Marc / Wehmeier, Stefan(Hrsg.), Personalisierung der Organisationskommunikation, Wiesbaden 2010, S. 51-­‐57, hier: S. 55.

5 Vgl. O.V., In Gedenken an Steve, http://www.apple.com/de/stevejobs/, abgerufen am 25.02.2015. 6 Ebd.

5

Die Corporate Communication wird im Folgenden beschrieben um eine Grundlage für das Personal Branding zu bilden. Anschließend wird eine Verbindung zwischen dem Image eines Unternehmens und dem einer einzelnen Person hergestellt.
Dies lässt sich als abstraktes Konstrukt schwer in Zahlen messen. Es wird jedoch ein Überblick zu Anhaltspunkten in der Forschung gegeben. So sollen anhand verschiedener bestehender Reputationsmessverfahren Kriterien abgeleitet werden, die bei einem Vergleich unterschiedlicher CEOs hilfreich sein können.
Diese werden dann zum Vergleich von drei Beispielen aus den Medien genutzt.
Hierzu werden viele Quellen aus dem Internet und aus Zeitschriften herangezogen, um die Meinung in den Medien abbilden zu können. Abschließend werden kurz passende Handlungsprinzipien aus der Literatur beleuchtet.

Markenführung

Der Begriff Markenführung ist mit Markenmanagement gleichzusetzen.7 Sie ist die
„Kernaufgabe des Marketing.“

8

Eine gute Unternehmensmarke hilft das

Unternehmen von anderen zu differenzieren und emotionale Werte darzustellen.
Deswegen gewinnt der Wert der Marke selbst immer weiter an Bedeutung.9 Durch
Differenzierung

von

anderen

Unternehmen,

kann

außerdem

ein

10

Wettbewerbsvorteil erlangt werden. Es handelt sich hierbei also sowohl um strategische als auch um operative Planungsprozesse. 11 Die Markenführung beinhaltet also alle wichtigen Entscheidungen, welche die Marke eines
Unternehmens betreffen. Somit ist auch die Corporate Communication ein
Teilaspekt.
Ein Ansatz ist die identitätsbasierte Markenführung. Grundidee ist, dass die
Kompetenzen, die sich im Unternehmen befinden („inside out 12 “) mit der
Nachfrage auf dem Markt kombiniert werden („outside in13“) um eine geeignete
Positionierung im Markt zu ermitteln und dies dann richtig umzusetzen.14 Für die konsequente Umsetzung hat Esch anhand verschiedener „Best Practice“ Beispiele

7

Vgl. Gaiser, Brigitte / Linxweiler, Richard / Brucker, Vincent, Praxisorientierte Markenführung, Wiesbaden 2005, S. 10.

Ebd., S. 12. 9 Vgl. Keuper, Frank /Kindvater, Jürgen / Dertinger, Heiko, Das Diktat der Markenführung: 11 Thesen zur nachhaltigen Markenführung und -­‐implementierung. Mit einem umfassenden Fallbeispiel der Loewe AG, in: Marketing Review St. Gallen, Nr.4/2010, S. 61. 10 Vgl. Burmann, Christoph /Halaszovich, Tilo / Frank, Hemmann, Identitätsbasierte Markenführung: Grundlagen – Strategie – Umsetzung – Controlling, Wiesbaden 2012, S.6. 11 Vgl. Gaiser, Brigitte / Linxweiler, Richard / Brucker, Vincent, Praxisorientierte Markenführung, Wiesbaden 2005, S. 12.

12 Vgl. Burmann, Christoph /Halaszovich, Tilo / Frank, Hemmann, Identitätsbasierte Markenführung: Grundlagen – Strategie – Umsetzung – Controlling, Wiesbaden 2012, S. 17. 13 Vgl. Ebd. S. 17. 14 Vgl. Ebd. S. 17. 8

6

die „Muster erfolgreicher Markenführung“15 abgeleitet, die Unternehmen mit einer erfolgreichen Markenführung kennzeichnen.
Die Kernaussagen lassen sich wie folgt zusammenfassen:
Das Topmanagement trifft Entscheidungen mit Blick auf die Wurzeln des
Unternehmens und dessen Identität. Die Marke kommt von innen aus dem
Unternehmen heraus und wird sowohl vom Topmanagement als auch von den
Mitarbeitern gelebt. Die Entscheidungen basieren auf sicheren Fakten und werden mit Liebe zum Detail kontinuierlich in strukturieren Prozessen geplant und aus-­ geführt. Dies gilt selbst in wirtschaftlich schwierigen Perioden. Das erste Prinzip
„Markenführung ist Chefsache!“16 weist auf die Bedeutung der Führungsebene für die Markenführung hin. 17

Corporate Communication Um ein umfassendes Bild der Kommunikation zwischen Unternehmen, ihrer
Führungsebene und dem externen bzw. internen Umfeld zu vermitteln, soll die
Corporate Communication im Folgenden definiert und eingeordnet werden.

Definition Corporate Communication Unter Süss, Zerfass und Dühring wird die Corporate Communication als
„Überbegriff für alle kommunikativen Handlungen von Unternehmen“ etabliert,
„unter dem in der Regel sowohl PR-­ als auch Marketingkommunikation, sowie interne Kommunikation und zum Teil auch Investor Relations gefasst werden.“18
Weiterhin wird sie als “Kommunikationsstrategie, die durch eine ganzheitliche
Betrachtung aller nach innen und außen gerichteten kommunikativen Aktivitäten eines Unternehmens ein klar strukturiertes Vorstellungsbild von der
Unternehmung (Corporate Image) in der Öffentlichkeit und bei den Mitarbeitern des Unternehmens erreichen will“ 19 und als “Element der Corporate Identity“ 20 beschrieben. Dies deckt sich auch mit der schon 1995 formulierten Aussage
„Corporate communication is the aggregate of messages from both official and

15

Vgl. Esch, Franz-­‐Rudolf / Armbrecht, Wolfgang, Best Practice der Markenführung, Wiesbaden 2009, S. 4.

Esch, Franz-­‐Rudolf, Markenführung ist Chefsache, in: Automotive Agenda, Nr. 2/2011, S. 62-­‐67, hier: S. 62.

Vgl. Esch, Franz-­‐Rudolf / Armbrecht, Wolfgang, Best Practice der Markenführung, Wiesbaden 2009. 18
Süss,
Werner / Zerfass, Ansgar / Dühring, Lisa, Corporate Branding im Spannungsfeld von Unternehmens und Marketingkommunikation: Grundlagen, Fallstudien und empirische Erkenntnisse in Commodity-­‐Branchen, Wiesbaden 2011, S. 24. 19 Esch, Franz-­‐Rudolf, Corporate Communication, Gabler Wirtschaftslexikon, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/82258/corporate-­‐communication-­‐v5.html, abgerufen am 30.11.2014.

20 Ebd. 16

17

7

informal sources, through a variety of media, by which the company conveys its identity to its multiple audiences or stakeholders.“21
Zur Interaktion werden unterschiedliche Kommunikationskanäle genutzt, mit deren
Hilfe jeweils verschiedene Stakeholder erreicht werden können.22 Die Corporate
Communication sollte kein einseitiger Monolog sein, sondern vielmehr im
Austausch zwischen beiden Seiten stattfinden. Insbesondere wird durch
Dialogkommunikation nachhaltiges Vertrauen geschaffen.

23

Dies kann über

verschiedene Kanäle geschehen, beispielsweise durch eine Kundenhotline oder einen Blog. Einige Unternehmen, wie die Telekom, haben sogar einen Teil ihres
Kundenservices auf den Social Media Dienst Twitter verlegt, um dort öffentlich mit
Kunden zu kommunizieren und so mehr Transparenz zu vermitteln.24
Zusammenfassen liegt also der Fokus auf der Aufzeichnung eines einheitlichen, klaren für Innen-­ und Außenstehende verständlichen Bildes und der
Kommunikation dessen. Die Corporate Communication ist das Bindeglied zwischen dem Unternehmen und der Öffentlichkeit. Sie ist „nexus between the company’s identity and its image/reputation.”25

Einordnung der Corporate Communication Wie bereits erwähnt, bedingt die Corporate Communication das Corporate Image und damit den Ruf des Unternehmens. Das Corporate Image und die Corporate
Reputation sind „critical corporate assets directly linked to competitive success.“26
Schon 1995 hatten auch Schmitt, Simonson und Marcus erkannt, dass eine gut durchdachte Kommunikationsstrategie einen Wettbewerbsvorteil und somit auch indirekt einen finanziellen Erfolg für das Unternehmen mit sich bringen kann. 27
Abbildung 1 zeigt, wie die Corporate Communication zwischen der Corporate
Identity und der Corporate Reputation bzw. dem Corporate Image einzuordnen ist.

21

Schmitt, Bernd H. / Simonson, Alex / Marcus, Joshua, Managing corporate image and identity, in: Long Range Planning, 28, Nr. 5/1995, S.82–92, hier: S.2. 22 Vgl. Esch, Franz-­‐Rudolf, Corporate Brand Management: Marken als Anker strategischer Führung von Unternehmen, Wiesbaden, 2006, S. 10. 23 Vgl Hünerberg, Reinhard / Mann, Andreas, Dialogkommunikation – zentraler Baustein vertrauensbasierter Geschäftsbeziehungen, in: Bauer, Hans H. / Neumann, Marcus M. / Schüle, Anja (Hrsg.), Konsumentenvertrauen: Konzepte und Anwendungen für ein nachhaltiges Kundenbindungsmanagement, München 2006, S. 279-­‐293.

24 Vgl. O.V., Telekom hilft, https://twitter.com/telekom_hilft, abgerufen am 24.02.2015. 25 Schmitt, Bernd H. / Simonson, Alex / Marcus, Joshua, Managing corporate image and identity, in: Long Range Planning, 28, Nr. 5/1995, S.82–92, hier: S. 1.

26 Ebd., S.1.

27 Vgl. Schmitt, Bernd. H / Simonson, Alex / Marcus, Joshua, Managing corporate image and identity, in: Long Range Planning, 28, Nr. 5/1995, S. 82–92, hier: S. 82-­‐83.

8

28

Abbildung 1 Management von Corporate Reputation und Corporate Image

Zum vollständigen Verständnis der Zusammenhänge und Ziele der Corporate
Communication werden zuerst die Begriffe Corporate Identity, Corporate Image und Corporate Reputation definiert.
Definition
Corporate Identity

Die Corporate Identity ist die „Realität des Unternehmens“.

29

Durch das

Zusammenspiel mehrerer Faktoren, wie der Unternehmensstrategie, der
Unternehmenskultur, dem Design und auch der geistigen Grundhaltung der
Führungsebene lässt sich die Corporate Identity beeinflussen. Im Idealfall sind die
Werte der Vorstandsmitglieder in der Philosophie des Unternehmens wider-­ gespiegelt. 30 Die Corporate Identity besteht aus den drei Elementen, Corporate
Behaviour, Corporate Communication und Corporate Design. Die Corporate
Communication ist also das Bindeglied zwischen dem Verhalten des
Unternehmens nach innen und außen
Unternehmens.

32

Esch

definiert

die

31

und dem visuellen Auftritt des
Corporate

Identity

sowohl

als

Kommunikationskonzept, als auch als Teil der strategischen Unternehmens-­ führung. Nach innen wird eine Kommunikationskultur vermittelt, die Identifikation mit dem Unternehmen schaffen soll. Nach außen soll den verschiedenen
Stakeholdergruppen ein einheitliches Unternehmenskonzept präsentiert werden. 33
Der Ist-­Zustand des Unternehmens und die kommunizierten Zustände müssen übereinstimmen, um ein vertrauenserweckendes Bild abzugeben. Man spricht hier

28

Vgl. Ebd. S. 83.

Ebd. S. 82. 30 Vgl. Ebd. 31 Vgl. Esch, Franz-­‐Rudolf, Gabler Wirtschaftslexikon, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/82858/corporate-­‐behavior-­‐v5.html, abgerufen am 30.11.2014. 32 Vgl. Esch, Fran-­‐Rudolf, Gabker Wirtschaftslexikon, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/81823/corporate-­‐design-­‐v6.html abgerufen am 30.11.2015. 33 Vgl. Esch, Franz-­‐Rudolf, Gabler Wirtschaftslexikon, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/55410/corporate-­‐identity-­‐v7.html, abgerufen am 30.11.2014. 29

9

von Image-­Fit.34 Um diese Komponenten konsistent im Einklang zu halten, muss die Corporate Identity ein Teil der Strategie des Unternehmens sein.35
Zusammenfassend kann man sie als „das Selbstbild, das kommunikationspolitisch nach innen und außen getragen wird “36 bezeichnen.
Definition
Corporate Image

Corporate Image setzt sich aus verschiedenen Komponenten zusammen.
„Corporate Image is a function of organizational signals which determine the perceptions of various stakeholders regarding the actions of an organization.“37
Dies sind die Assoziationen, die Stakeholder zu einem Unternehmen haben, sobald sie mit Teilen des Corporate Images konfrontiert werden. “Corporate image is the mental picture of the company held by its audiences -­ what comes to mind when one sees or hears the corporate name or sees its logo.” 38 Beispielsweise wird der Farbton Magenta sofort mit dem Unternehmen Telekom verknüpft, selbst wenn der Firmenname nicht ausgeschrieben ist.
Durch visuelle Faktoren wird also ein Bild für das Unternehmen entworfen, um ihm ein Gesicht zu geben und in Erinnerung zu bleiben. “Corporate image is described as the overall impression made on the minds of the public about a firm”. 39
Das Corporate Image lässt sich in einen emotionalen und einen funktionellen Teil aufspalten. Der funktionelle Teil beinhaltet alle greifbaren Aspekte, wie den
Namen des Unternehmens, die Architektur und das Verhalten der Angestellten.
Dieser Teil lässt sich relativ einfach messen, während der emotionale Teil, der aus persönlichen Meinungen und Gefühlen besteht, schwerer greifbar gemacht, aber dennoch durch wissenschaftlich korrekte Daten abgebildet werden kann.40

34

Vgl. Ebd.

Vgl. Ebd. 36 Helm, Sabrina, Unternehmensreputation und Stakeholder-­‐Loyalität, Wiesbaden 2007, S. 16.

37 Riordan, Christine M. / Gatewook, Robert D. /Bill, Jordi Barnes, Corporate Image: Employee Reactions and Implications for Managing Corporate Social Performance, in: Journal of Business Ethics, 16, Nr. 4/1997, S. 401-­‐412. 38 Schmitt, Bernd H. / Simonson, Alex / Marcus, Joshua, Managing Corporate Identity, in: Long Range Planning, 28, Nr. 5/1995, S. 82-­‐83, S. 86. 39 Nguyen, Nha / Lebland, Gaston, Corporate image and corporate reputation in customers’ retention decisions in services, in: Journal of Retailling and Consumer Services, 8, Nr. 4/2001, S, 227 -­‐236, hier: S. 228. 40 Vgl. Ebd. 35

10

Zusammenfassend könnte man also das Corporate Image als Gesicht des
Unternehmens bezeichnen.41
Definition
Corporate Reputation

Zuletzt soll die Corporate Reputation definiert werden, die genau wie das
Corporate Image ein externer Faktor ist und sich nur indirekt beeinflussen lässt. In der Encyclopedia of Corporate Social Responsibility wird der englische Begriff
“reputation” wie folgt definiert: “Within the context of business, reputation (also known as corporate reputation) can be defined as the product of collective judgments in relation to a company’s past actions and future prospects and its ability to create value in relation to competitors.”

42

Das Prestige eines

Unternehmens entsteht also über einen längeren Zeitraum und kann sich abhängig von Ereignissen in der Zukunft oder Vergangenheit ändern.
Die Reputation wird von außen wahrgenommen und kann durch eine gezielte
Strategie teilweise beeinflusst werden.

43

Dies wird unter dem Begriff

Reputationsmanagement zusammengefasst. „Das Reputationsmanagement umfasst Planung, Aufbau, Pflege, Steuerung und Kontrolle des Rufs einer
Organisation gegenüber allen relevanten Stakeholdern.“

44

Eine gute oder

schlechte Reputation kann nur subjektiv bewertet werden, da das Vertrauen der
Stakeholdergruppen die Hauptgrundlage ist. Ein einheitliches und für das ganze
Unternehmen Top-­Down implementiertes Corporate Reputation Management kann maßgeblich den Erfolg eines Unternehmens fördern. Ein guter Ruf, der von allen Stakeholdergruppen wahrgenommen wird, schafft positive Werte, die mit dem Unternehmen verknüpft werden.45 Reputation ist „the emotional connection stakeholders have with a company.“ 46 Zum Beispiel werben die Milchwerke
Berchtesgadener Land mit sehr ländlichen Kampagnen, in denen die Idylle des
Lebens auf der Alm und die Nähe zum Tier betont wird. 47 Die Bergbauern-­Milch

41

Vgl. Grosseck, Maria-­‐Dana, Von der Hochschul Identity zur Corporate Identity – oder wie und womit trage Ich zum Corporate Image bei, in: Scientific Bulletin of the Politehnica University of Timisoara, Transactions on Modern languages, Nr 10/2011, S.35-­‐46. 42

Idowu, Samuel O., Encyclopedia of corporate social responsibility, Berlin 2013.

43 Vgl. Schmitt, Bernd H. / Simonson, Alex / Marcus, Joshua, Managing corporate image and identity, in: Long Range Planning, 28, Nr. 5/1995, S. 82 – 92, hier: S. 85. 44 Vgl. Lies, Jan, Gabler Wirtschaftslexikon, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/569790/reputationsmanagement-­‐v7.html, abgerufen am 30.11.2014. 45 Vgl. Wüst, Cornelia / Kreutzer, Ralf. T., Corporate Reputation Management, Wiesbaden 2012, S. 3.

46 Padayachee, Sukhvinder, Corporate reputation: the main driver of business value, Reputation Institute, http://www.reputationinstitute.com/frames/press/CRO%20White%20Paper_%20RI%20UK.pdf, abgerufen am 07.12.2014, S. 2. 47 Vgl. O.V., Einzigartige Milch hat ein einzigartiges Zuhause, unter Mitarbeit von Unbekannt, https://www.youtube.com/watch?v=WGEcR3Rq7aA, abgerufen am 21.02.2015.

11

wird so mit gewissenhaften Landwirten verbunden und erweckt das Gefühl mit
Liebe produzierte Milch aus der bayrischen Heimat zu kaufen.
In der Vermischung aus scheinbaren Fremderfahrungen mit eigenen formt sich ein
Bild für den Einzelnen, das die gute Reputation der Marke ausmacht und zur langfristigen wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit beiträgt. 48 Die Bedürfnisse und
Meinungen der verschiedenen Stakeholdergruppen können sich allerdings stark unterscheiden, was zu einer „komplexen und diffusen Reputation“49 führen kann.
Im Gegensatz dazu können Stakeholder in ihren Meinungen sehr kongruent sein, was eine „sehr klare und prägnante Reputation“50 begünstigt.
Neben dem verbesserten eigenen Marktwert des Unternehmens und dem gesteigerten Konsum werden gleichzeitig kompetente Fachkräfte angezogen.51
Zusammenfassend ist Reputation ein multidimensionales Konzept, das von verschiedenen Stakeholdern unterschiedlich aufgenommen werden kann. Eine
Reputation bildet sich aus den Informationen, die Externe über das Unternehmen selbst, aus den Medien und aus anderen Quellen bekommen. Durch diese
Informationen und Erfahrungen in der Vergangenheit bilden sich die Stakeholder ihre eigene subjektive Meinung, die in den Erwartungen an das Unternehmen mündet und als Grundlage für das Ermessen weiterer Umstände gilt. Die
Reputation ist also ein abstraktes, immaterielles Konstrukt, das langfristig einen
Wettbewerbsvorteil darstellen kann. 52
Eingliederung
der Corporate Communication

Abbildung 1 zeigt, dass die Corporate Communication als Dreh-­ und Angelpunkt zur Festigung der Corporate Identity beiträgt und gleichzeitig das Corporate Image und die Corporate Reputation beeinflusst. Hierbei muss jedoch beachtet werden,

48

Vgl. Helm, Sabrina, Unternehmensreputation und Stakeholder-­‐Loyalität, Wiesbaden 2007, S. 26ff.

Wiedmann, Klaus-­‐Peter, Ansatzpunkte zur Messung der Unternehmensreputation als Grundlage einer Erfolg versprechenden Reputationsmanagementplanung – Das RepTrak-­‐Konzept als Ausgangspunkt und Skizzen zur relevanten Weiterentwicklung, in: Wüst, Cornelia / Kreutzer, Ralf T. (Hrsg.), Corporate Reputation Management, Wiesbaden 2012, S.57–101, hier: S. 59. 50 Ebd. S. 59. 51 Vgl. Klinner –Möller, Nicole / Walsh, Gianfranco, Kundenbezogene Unternehmensreputation bei Dienstleistungsunternehmen – Eine internationale Vergleichsstudie, in: Mann, Andreas (Hrsg.), Wiesbaden 2011, S. 435–453, hier: S. 14.

52 Vgl. Klinner-­‐Möller, Nicole / Walsh, Gianfranco, Kundenbezogene Unternehmensreputation bei Dienstleistungsunternehmen – Eine internationale Vergleichsstudie“ in: Herausforderungen der internationalen marktorientierten Unternehmensführung, Wiesbaden 2011, S. 435-­‐453. 49

12

dass die beiden letztgenannten externe Faktoren sind, die nur bedingt durch die
Unternehmenskommunikation beeinflusst werden können.53
Nicht in der Grafik erkennbar ist, dass eine ganzheitliche Kommunikation nicht nur externe Auswirkungen hat, sondern das Unternehmen auch intern beeinflusst.
Auch Angestellte sollten vom Unternehmen überzeugt sein, da sie der direkte
Kontakt zum Kunden sind. Zufriedene Arbeitnehmer kommunizieren auch im
Kontakt mit externen Stakeholdern ein positives Bild.

54

Dies gilt auch im

Umkehrschluss und eine geringe Identifikation mit dem Unternehmen oder eine negative Einstellung zu den Unternehmenswerten können sich unvorteilhaft auswirken. Ein Beispiel ist das Fastfood Unternehmen Dominos. Zwei Angestellte hatten 2009 ein Video auf YouTube veröffentlicht, in dem sie für Kunden vorgesehene Lebensmittel erst verschmutzten und dann auf Sandwiches legten, die ausgeliefert werden sollten. Das Video wurde im Internet innerhalb kurzer Zeit millionenfach angeklickt. Analysen zeigten, dass die Suchanfragen nach dem
Unternehmen um mehr als 50 % stiegen, während die Bestellungen jedoch erheblich zurückgingen. 55 Einerseits beweist dies, wie schnell sich Skandale in den Massenmedien verbreiten können, andererseits zeigen sich die Auswirkungen einer geringen Identifikation und wenig Verantwortungsgefühl in Umsatzrückgang und Gewinneinbußen.
Eine gute Corporate Communication erreicht also nicht nur, dass das
Unternehmen in der Einschätzung der externen Stakeholder steigt, sondern berücksichtigt auch interne Stakeholder. Dies kann langfristig zu einem
Wettbewerbsvorteil führen und macht die Corporate Communication so zu einem wertvollen Bestandteil der Marketing Strategie.

Einfluss der Corporate Communication

Corporate Communication ist sowohl die Kommunikation nach innen, als auch nach außen, mit dem Ziel ein möglichst positives Bild des Unternehmens zu formen. Im optimalen Fall wird in allen Kanälen die gleiche Botschaft kommuniziert und somit ein einheitliches, vertrauenerweckendes Bild kreiert.

53

Vgl. Ebd. S. 82-­‐83.

Vgl. Ebd. S.4. 55 Vgl. Kossovsky, Nir, Reputation, stockprice, and you: Why the market rewards some companies and punishes others, Berkely 2012, S. 53-­‐54.

54

13

„The fundamental idea behind the brand is that in everything the organization does, everything it owns and everything it produces it should project a clear idea of what it is and what its aims are.”56 Um aufzuzeigen, was der Wert einer guten
Corporate Communication ist, werden mögliche Ziele abgeleitet, welche die
Relevanz einer guten Reputation bekräftigen sollen.
Eine richtig umgesetzte Corporate Communication führt zu einer guten Reputation des Unternehmens, was sich positiv auf die Loyalität der Stakeholder auswirkt.57
Wirken der Ruf des Unternehmens und das Corporate Image positiv auf den
Kunden, ist die Loyalität gegenüber dem Unternehmen bewiesenermaßen höher.58
Dies kann zum Kauf oder zu einem unterstützenden Verhalten, wie der Weiter-­ empfehlung des Unternehmens, führen. Ein Beispiel sind Kunden, die bevorzugt mit der gleichen Fluggesellschaft fliegen und bereit sind für den Service der Airline ein wenig mehr zu bezahlen, selbst wenn andere Wettbewerber günstigere
Angebote bieten. Weiterhin sind loyale Stakeholder meist eher dazu bereit schlechte Nachrichten über das Unternehmen zu vergessen.59 Dies hat besonders in der Dienstleistungsbranche an Bedeutung gewonnen.60
Ein weiteres Ziel der Corporate Communication sollte es sein, Vertrauen zu schaffen. Reputation und Vertrauen sind voneinander abhängig. Vertrauen kann nur „aufgrund der Unterstellung eines funktionsfähigen Reputationsmechanismus entstehen […] gleichzeitig ist Reputation auch eine Konsequenz von Vertrauen.“61
Es ist jedoch ein langfristiger Prozess für ein Unternehmen Vertrauen zu gewinnen. Um Vertrauen zu verdienen, muss ein Unternehmen professionell und glaubwürdig kommunizieren. „Da Unternehmen von der positiven Einstellung ihrer
Umwelt abhängig sind, trägt eine gute Reputation auf diese Weise zur langfristigen wirtschaftlichen Wertschöpfung bei.“62 Dies zeigt, dass Vertrauen und
Reputation indirekt auch finanzielle Erfolge mit sich bringen. Zum Beispiel wurde

56

Olins, Wally, The brand handbook, London 2008, S. 28.

Vgl. Helm, Sabrina, The Role of Corporate Reputation in Determining Investor Satisfaction and Loyalty, in: Corporate Reputation Review, Nr. 10/2007, S. 22–37. 58 Vgl. Nguyen, Nha / Leblanc, Gaston, Corporate image and corporate reputation in customers’ retention decisions in services, in: Journal of Retailing and Consumer Services, Nr. 4/2001, S. 227-­‐236. 59 Vgl. Ebd. 60 Vgl. Klinner-­‐Möller, Nicole / Walsh, Gianfranco, Kundenbezogenen Unternehmensreputation bei Dienstleistungsunternehmen -­‐ Eine internationale Vergleichsstudie, in: Mann, Andreas (Hrsg.), Herausforderungen der internationalen marktorientierten Unternehmensführung, Wiesbaden 2011, S. 435-­‐453, hier: S. 15. 61 Helm, Sabrina, Unternehmensreputation und Stakeholder-­‐Loyalität, Wiesbaden 2007, S. 381. 62 Wüst, Cornelia / Kreutzer, Ralf T, Corporate Reputation Management, Wiesbaden 2012, S. 148. 57

14

die Marke VW 2010 zur vertrauenswürdigsten Marke gewählt und hatte gleichzeitig trotz der Finanzkrise außergewöhnlich hohe Absatzzahlen.63
Außerdem ist die effektive Zusammenarbeit mit Repräsentanten der
Massenmedien, um das Unternehmen möglichst wohlwollend darstellen zu lassen, ein wichtiger Aspekt. „Journalisten aus den Bereichen Wirtschaft und Politik stellen naturgemäß das Bindeglied zwischen der Unternehmenskommunikation und der
Öffentlichkeit dar. Sie haben einerseits Einblick in die Unternehmens-­ kommunikation und kennen andererseits die Anliegen, Mechanismen und
Besonderheiten, mit denen Informationen durch die Öffentlichkeit aufgenommen werden.“64 Personalisierung Im Folgenden soll an die Bedeutung der Personal Brand hingeführt werden.
Hierzu werden die Trends, die sich im Zuge der Mediatisierung ergeben, beschrieben. Anschließend soll die Personal Brand definiert werden und ihre
Bedeutung für die Corporate Brand und die Corporate Communication hervor gehoben werden.

Mediatisierung Durch die Nutzung des Internets und den Ausbau der Onlineinformationsportale und den sozialen Medien, ist es in den letzten Jahren bedeutend einfacher geworden, schnell an Informationen zu gelangen, unkompliziert mehrere Quellen einzusehen und sich mit anderen über die eigene Meinung auszutauschen.
Außerdem rücken Unternehmen immer mehr in den Fokus der Öffentlichkeit und werden längst nicht mehr nur in Business Journals diskutiert, sondern sind nun auch in allen Kanälen der Massenmedien präsent.65 So können die Stakeholder das Unternehmen aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten. 66 Nutzer sozialer
Netzwerke teilen interessante Artikel mit anderen und machen so auf Themen, die für sie relevant sind, aufmerksam. Sowohl gute als auch schlechte Nachrichten verbreiten sich auf diese Art und Weise schneller. Unternehmen sollten deshalb

63

Vgl. O.V., VW-­‐Konzern ist vertrauenswürdigstes Unternehmen, business-­‐panorama.de, http://business-­‐ panorama.de/news.php?newsid=68707, abgerufen am 10.02.2015 64 Wüst, Cornelia / Kreutzer, Ralf T, Corporate Reputation Management, Wiesbaden 2012, S. 150. 65 Vgl. Olins, Wally, The brand handbook, London 2008, S. 15. 66 Vgl. Esch, Franz-­‐Rudolf, Corporate Brand Management: Marken als Anker strategischer Führung von Unternehmen, Wiesbaden 2006, S. 6.

15

damit beginnen, proaktiv Einfluss auf die Meinung in der Öffentlichkeit zu nehmen und ihre Reputation zu festigen. Hierbei ist es essentiell, dass auf allen
Kommunikationswegen ein konsistentes Bild vermittelt wird und sich die einzelnen
Kanäle nicht widersprechen.67 Die Trends der Vereinfachung, Skandalisierung und
Personalisierung von Pressemeldungen machen eine bewusste und geschulte
CEO-­Kommunikation nötig. Denn es steht nicht mehr nur das Unternehmen selbst, sondern auch seine Führungsetage zunehmend in der Öffentlichkeit.
Die oben genannten Trends lassen sich auf die Nachrichtenwerttheorie zurückführen.68 Was Menschen über aktuelle Geschehnisse wissen, erfahren sie aus den Massenmedien. Die berichterstattenden Journalisten filtern ihre Beiträge nach Relevanz und Nachrichtenwert.

69

Dieser lässt sich auf verschiedene

Nachrichtenwertfaktoren zurückführen.70 Einerseits ist es ein ausschlaggebender
Faktor, ob es sich um eine Eliteperson oder -­land handelt, andererseits spielt auch der Negativismus und die Personalisierung des Ereignisses eine Rolle.

71

Nachrichtenmeldungen, die einen Skandal provozieren könnten, über negative
Ereignisse berichten, oder von einer bekannten Person oder einem Eliteland handeln, haben also einen höheren Nachrichtenwert.
Anhaltspunkt ist, wie das Publikum die Nachricht aufnimmt und verarbeitet. Durch
Personalisierung können sich Zuhörer leichter mit einer Meldung identifizieren und die Komplexität wird reduziert. In den Massenmedien liegt auch deshalb der Fokus auf bekannten Persönlichkeiten bzw. Personen mit einer gehobenen sozialen
Stellung.
Außerdem ist es durch den Charakter der Medien bedingt, dass oft
Persönlichkeiten im Vordergrund stehen. 72 Zum Beispiel wird ein Interview mit
Personen geführt und auch Talkshowformate wie beispielsweise „Anne Will“ sind

67

Vgl. Ebd. S. 6.

Vgl. Bentele, Günter / Fähnrich, Birte, Personalisierung als sozialer Mechanismus in Medien und gesellschaftlichen Organisationen, in: Eisenegger, Marc / Wehmeier, Stefan(Hrsg.), Personalisierung der Organisationskommunikation, Wiesbaden 2010, S. 51-­‐57, hier: S. 53. 69 Vgl. Ebd., S. 57. 70 Vgl. Uhlemann, Ingrid Andrea, Der Nachrichtenwert im situativen Kontext: Eine Studie zur Auswahlwahrscheinlichkeit von Nachrichten, Wiesbaden 2012, S. 64. 71 Vgl. Ebd., S. 65. 72 Vgl. Ebd., S. 55. 68

16

eine Plattform für den Austausch zwischen Persönlichkeiten die mit den Themen in engen Zusammenhang stehen. Dies sind oft CEOs.73
Zusammengefasst dargestellt, werden in den Massenmedien relevante Beiträge gefiltert und verschiedene Unternehmen lernen, mit welchen Beiträgen sie Erfolge erzielen können.74 Die Personalisierung einer Nachrichtenmeldung vereinfacht das
Verständnis.
Dieses Phänomen wurde schon vor einigen Jahren in einer Studie des Media
Tenor Institutes bestätigt. Zwischen 2005 und 2007 wurden alle Berichte in großen deutschen Zeitungen und Fernsehshows (unter anderen: Die Welt, Süddeutsche
Zeitung, ZDF heute) gefiltert und die Beiträge zu den DAX 30 Unternehmen untersucht. Brettschneider und Vollbracht haben basierend auf folgenden
Annahmen die Ergebnisse ausgewertet: 75
1. Personalisierung tritt auf, wenn der Anteil der Berichterstattung über den
CEO an der Berichterstattung über das gesamte Unternehmen größer wird.
76

2. Personalisierung tritt auf, wenn die Berichterstattung sich zunehmend auf das private Leben und nicht auf den CEO als Teil des Unternehmens bezieht. 77
3. Personalisierung tritt auf, wenn der gesamte Vorstand des Unternehmens vermehrt in den Massenmedien genannt wird. 78
4. Personalisierung tritt auf, wenn die Beiträge in den Medien vermehrt über das Thema Management und nicht über andere Themen, wie den
Aktienkurs, Forschung und Entwicklung oder Customer Relations berichten.79 73

Vgl. Eisenegger, Mark / Wehmeier, Stefan, Personalisierung der Organisations-­‐kommunikation, Wiesbaden 2010, S.76.

Vgl. Bentele, Günter / Fähnrich, Birte, Personalisierung als sozialer Mechanismus in Medien und gesellschaftlichen Organisationen, in: Eisenegger, Marc / Wehmeier, Stefan (Hrsg.), Personalisierung der Organisationskommunikation, Wiesbaden 2010, S. 51-­‐75, hier: S. 59. 75 Vgl. Bettschneider, Frank / Vollbracht, Matthias, Personalisation of Corporate Coverage, in: Helm, Sabrina / Liehr-­‐Gobbers, Kerstin / Storck, Christopher (Hrsg.), Reputation Management, Berlin, Heidelberg 2011, S. 267-­‐289. 76 Vgl. Ebd. S. 270 77 Vgl. Ebd.

78 Vgl. Ebd. 79 Vgl. Ebd. 74

17

Das Ergebnis zeigte, dass der Trend zur Personalisierung in den Massenmedien klar erkennbar ist. 80 Im Verlauf der Studie ist der Anteil der Berichte zum Thema
Management in den DAX 30 Unternehmen angestiegen.

Prozentualer Anteil der Berichterstattung über CEOs
15%

14%

16%

17%

19%

22%

2002

2003

2004

2005

2006

2007

81

Abbildung 2 Personalisierung der Berichterstattung über Unternehmen

Die Abbildung 2 zeigt die vermehrte Berichterstattung über CEOs im zu untersuchenden Zeitraum. 82
Seit 2002 ist der Anteil der Berichterstattung über CEOs um 7 Prozentpunkte gestiegen. Dies lässt sich darauf zurückführen, dass Personalisierung die
Komplexität eines Themas auf einfache Art und Weise reduziert, Stories unterhaltsamer macht und außerdem mit einzelnen Personen eher Emotionen verbunden werden.83
Ein weiteres Ergebnis der Studie, das sich mit der Nachrichtenwerttheorie deckt, zeigt, dass CEOs nun vermehrt mit negativen Schlagzeilen auf sich aufmerksam machen. Die häufigsten positiven Berichte ließen sich nur zu Beginn einer neuen
Amtszeit verzeichnen. CEOs werden sogar oft negativer dargestellt als das
Unternehmen, für das sie arbeiten. Ein häufiges Thema ist hier das Gehalt der
Führungsetage.84 In der Öffentlichkeit erscheinen ihre Gehälter oft als viel zu hoch und unfair im Vergleich zum Einkommen des kleinen Mannes. Die damit verbunden Gefühle verursachen eine Auseinandersetzung mit der Thematik und

80

Vgl. Ebd., S. 270.

Vgl. Bettschneider, Frank / Vollbracht, Matthias, Personalization of Corporate Coverage, in: Helm, Sabrina / Liehr-­‐Gobbers, Kerstin / Storck, Christopher (Hrsg.), Reputation Management, Berlin, Heidelberg 2011, S. 272. 82 Die Daten dieser Studie liegen schon einige Jahre zurück, betrachtet man die jetzige Berichterstattung in den Medien, kann man jedoch davon ausgehen, dass sich der Trend weiter forsetzt. 83 Vgl. Eisenegger, Mark / Wehmeier, Stefan, Personalisierung der Organisationskommunikation, Wiesbaden 2010. 84 Vgl. Bettschneider, Frank / Vollbracht, Matthias, Personalization of Corporate Coverage, in: Helm, Sabrina / Liehr-­‐Gobbers, Kerstin / Storck, Christopher (Hrsg.), Reputation Management, Berlin, Heidelberg 2011. 81

18

erleichtern das Erinnern an die transportierte Information. Dies erklärt, warum
„skandalträchtige“ Berichte einen höheren Nachrichtenwert haben.
Deekeling und Arndt bestätigen, dass sich der Trend, der durch das Media Tenor
Institute aufgezeigt wurde, auch heute noch fortsetzt. „Der CEO ist
Projektionsfläche für den Erfolg oder Misserfolg, er ist das Gesicht seines
Unternehmens.“ 85 Die Massenmedien konzentrieren sich nun verstärkt auf die
Personen hinter den Unternehmen und dies ist in den meisten Fällen der CEO.
Auch im Alltag werden Erzählungen und Geschichten durch einen personifizierten
Erzähler spannend und lesenswert gemacht.86
Der CEO kann als Repräsentant für das Unternehmen gesehen werden und für die Entscheidungen verantwortlich gemacht werden. „In der Personalisierung geht es nicht mehr um menschliche Eigenschaften an sich, sondern um das Herstellen einer Beziehung zwischen einem Ereignis und den dafür verantwortlichen bzw. hiervon betroffenen Personen“.87 Dies wirkt sich auf die Kommunikation zwischen der Öffentlichkeit und den Unternehmen aus.

Personal Branding Mit der zunehmenden Personalisierung ist es nicht nur sinnvoll die Marke des
Unternehmens bewusst zu führen und zu kommunizieren, auch die persönliche
Marke des Repräsentanten des Unternehmens sollte gepflegt werden. Ein CEO sollte sich dessen bewusst sein und die persönliche Marke im optimalen Fall zur
Positionierung der eigenen Person im Zusammenhang mit dem Image und der
Marke des Unternehmens nutzen.
Definition
Personal Brand

„Personal branding is the process of developing a “mark” that is created around your personal name or your career. You use this “mark” to express and communicate your skills, personality and values.“

88

Die persönliche Marke

bestimmt also die eigenen Eigenschaften, die kommuniziert werden sollen. “A personal brand is a perception or emotion, maintained by somebody other than

85

Deekling, Egbert / Arndt, Olaf, CEO-­‐Kommunikation: Aufgaben und Strategien für Vorstände und Geschäftsführer, in: Zerfaß, Ansgar / Piwinger, Manfred (Hrsg.), Handbuch Unternehmenskommunikation, Wiesbaden 2014.

86 Vgl. Eisenegger, Mark / Wehmeier, Stefan, Personalisierung der Organisationskommunikation, Wiesbaden 2010, S. 339. 87 Szyszka, Peter, Personalisierung und CEO-­‐Positionierung. Theoretische Reflexion eines Praxisproblems, in: Eisenegger, Mark / Wehmeier, Stefan (Hrsg.), Personalisierung der Organisationskommunikation, Wiesbaden 2010,S. 91-­‐113, hier: S. 99. 88 Vgl. Lake, Laura, Personal Branding Definition, about.com, http://marketing.about.com/od/marketingglossary/g/definition-­‐of-­‐ personal-­‐branding.htm, abgerufen am 20.02.2015.

19

you, that describes your outstanding qualities and influences that person’s relationship with you.” 89 Die Personal Brand definiert sich, also ähnlich wie die
Unternehmensmarke, über die externe Wahrnehmung anderer. Sie fokussiert sich auf die herausragenden Eigenschaften, die eine einzelne Person zu etwas
Besonderem machen. Hier ist humanitäres oder karitatives Handeln von
Topmanagern zu nennen, wie beispielsweise der philanthropische Einsatz von Bill
Gates,90 für den er heute als Person sehr bekannt ist.
Grundidee sind Selbstbewusstsein und persönliche Werte, wie in einer Vielzahl von Ratgebern in den letzten Jahren veröffentlicht wurde.91 Erfolg scheint dabei an charismatische Persönlichkeiten gebunden zu sein.
Personal Branding passiert automatisch und ist immer allgegenwärtig. „Every time a person sends an email, it’s personal branding.“ 92 Das Wichtigste hierbei ist, immer authentisch zu bleiben, um eine glaubwürdige und somit vertrauenswürdige
Kommunikation zu schaffen.93 Dank der vielen, neuen Kommunikationswege wird dies gleichzeitig komplexer und die Grenzen des öffentlichen und privaten Lebens gehen langsam ineinander über.94
Ein einfaches Mittel zur Kommunikation der eigenen Marke sind die sozialen
Netzwerke.95 Allerdings treten hier nicht nur schnell positive Effekte auf, es kann auch ein Imageschaden entstehen. So wurde Cathy Fischer, Freundin des
Fußballers Mats Hummels, während der Weltmeisterschaft in Brasilien sehr viel
Kritik ausgesetzt. Sie versuchte zwar das Klischee der wenig intelligenten
Spielerfrau zu widerlegen, allerdings wurden viele ihrer Beiträge in den sozialen
Medien und ihre Kolumne in der Bildzeitung verspottet und von vielen nicht ernst genommen. 96
Auch in persönlichen Interviews kann durch eine nicht durchdachte Äußerung schnell der Zorn verschiedener Interessengruppen auf sich gezogen werden. So

89

McNally, David / Speak, Karl D., Be your own brand: Achieve more of what you want by being more of what you are, San Francisco 2011, S. 8. 90 Vgl. O’Regan, Gerard, Giants of Computing, London 2013, S. 27. 91 Vgl. Ebd. 92 Wheeler, Alina, Designing brand identity: An essential guide for the whole branding team, Hoboken 2013, S.90.

93 Vgl. Ebd. S. 91. 94 Vgl. Ebd. S. 91. 95 Vgl. McNally, David / Speak, Karl D., Be your own brand: Achieve more of what you want by being more of what you are, San Francisco 2011, S. 15. 96 Vgl. Maier, Jens, Balla, Balla aus Brasilien, stern.de, http://www.stern.de/lifestyle/leute/hummels-­‐freundin-­‐cathy-­‐fischer-­‐balla-­‐balla-­‐ aus-­‐brasilien-­‐2117494.html, abgerufen am 20.02.2015.

20

sagte Barilla CEO Guido Barilla in einem Radio -­ Interview: „I would never make a spot with a homesexual family”. 97 Dies löste bei vielen Mitgliedern von homosexuellen Intressenvertretungen einen empörten Aufschrei aus und wirkte sich negativ auf das Image der Firma aus. 98
Setzt man die persönliche Marke im Zusammenhang mit der unternehmerischen
Marke, ist es vor allem wichtig zu beachten, dass ein Entscheider oder CEO immer auch eine eigenständige und private Person bleiben wird. Sein Image kann sich nicht exakt mit dem Image der Marke decken, für die sein Unternehmen steht.
Er bildet viel mehr seine eigene Personal Brand.99

Einfluss der Personal Brand CEO auf die Corporate Brand

Die 1984 veröffentliche Upper Echelon Theory besagt, dass die Erfahrungen und die Charakteristika des CEOs eine kognitive Basis dafür bilden, wie eine Situation aufgenommen und eingeschätzt wird. 100 Auch heute ist diese Grundthese weiterhin relevant für die Forschung und ist ein Denkanstoß für die Untersuchung der positiven und negativen Einflüsse eines CEOs auf das Unternehmen.
„Eine wesentliche Prämisse für den Erfolg der Umsetzung einer Corporate Brand nach innen und außen ist, dass die Top-­Führungskräfte die Marke inhalieren, in
Denken, Fühlen und Handeln verankern und vorleben.“101 Im Folgenden werden
Schlüsselfunktionen der Kommunikation eines CEOs aufgezeigt, die ihn zu einem
Botschafter für das Unternehmen machen können.
Repräsentation
des Unternehmens

Der CEO repräsentiert bis zu einem gewissen Grad das Unternehmen.
Repräsentation wird von Schulz im Zusammenhang mit der Verbindung vom
Image des CEOs und der Corporate Brand als „die sinnlich wahrnehmbare
Darstellung eines häufig abstrakten Sachverhalts […], die über ein einfaches
Widerspiegeln oder Abbilden hinausgeht“ 102 definiert. Repräsentation entsteht durch „Verknüpfbarkeit und Verknüpfung von Person und Organisation seitens

97

O.V., The Worst CEO Screw-­‐Ups Of 201, forbes.com, http://www.forbes.com/pictures/mkl45edhji/6-­‐guido-­‐barilla-­‐chairman-­‐barilla/, abgerufen am 10.02.2015.

Vgl. Ebd.

99 Vgl. Eisenegger, Mark / Wehmeier, Stefan, Personalisierung der Organisationskommunikation, Wiesbaden 2010. 100 Vgl. Hambrick, D.C., Upper Echelongs Theory: An Update, in: Academy of Management Review, Nr.2/2007, S. 334-­‐343.

101 Esch, Franz-­‐Rudolf / Armbrecht, Wolfgang, Practice der Markenführung, Wiesbaden 2009, S. 97. 102 Schulz, Jürgen, Personalisierung in der Wirtschaft als Problem der Repräsentation, in: Eisenegger, Mark / Wehmeier, Stefan (Hrsg.), Wiesbaden 2010, S. 77–90, hier: S. 80. 98

21

eines Beobachters.“

103

Beispielsweise betonte Claus Hipp am Ende der

Werbespots für die Babynahrung seines Unternehmens immer, dass er für die
Qualität der Produkte mit seinem Namen stehe. 104 Die Tatsache, dass der
Geschäftsführer als Repräsentant des Unternehmens die Produktqualität auf so persönliche Weise bestätigte, sollte das Vertrauen der Eltern stärken.
Es ist jedoch zu beachten, dass die Entscheidungen, die innerhalb einer
Organisation getroffen werden, von Beobachtern auf zwei unterschiedliche
Weisen wahr genommen werden können: Entweder organisationsbezogen, das heißt die kommunizierten Entscheidungen und Handlungen werden als für das
Unternehmen typisch aufgefasst, oder personenbezogen, das heißt die
Handlungen gelten für eine Person und das Unternehmen typisch.105
Wegweiser
und Orientierungspunkt

Führungspersonen sind Wegweiser und Orientierungspunkt. 106 Dies kann durch
Vorbildcharakter und Ethos geschehen. Genau wie die Marke sollte auch eine
Führungsperson anderen Orientierung bieten und einen Sinn vermitteln, während sie gleichzeitig Vertrauen und Begeisterung weckt und eine Bindung zum
Unternehmen herstellt. 107 Dies funktioniert sowohl als positiver Verstärker, als auch im negativen Sinne. Beispielsweise hat der Seat-­Vorstandsvorsitzende
James Muir dem ohnehin schon geschwächten Bild der Marke Seat geschadet, indem er sich negativ zum Markenbild äußerte.108 Weiterhin sagte er öffentlich, dass man die Marke Seat nur verkaufen könne, indem man dem Käufer zusätzlich
Geld anböte. 109 Dies hat sich negativ auf das Vertrauen der Mitarbeiter in die
Marke ausgewirkt,110 weil das Vertrauen der Kunden in die Qualität des Produktes zerstört und gleichzeitig die Herstellungsleistung der Mitarbeiter herabgewürdigt wurde. 103

Szyszka, Peter, Personalisierung und CEO-­‐Positionierung. Theoretische Reflexion eines Praxisproblems, in: Eisenegger, Mark / Wehmeier, Stefan (Hrsg.), Personalisierung der Organisationskommunikation, Wiesbaden 2010, S. 91-­‐113, hier: S. 94.

104 Vgl. O.V., Dafür stehe ich mit meinem Namen -­‐ Claus Hipp Werbung 2012, unter Mitarbeit von Unbekannt, https://www.youtube.com/watch?v=54p7BdE6hys, abgerufen am 20.02.2015.

105 Vgl. Szyszka, Peter, Personalisierung und CEO-­‐Positionierung. Theoretische Reflexion eines Praxisproblems, in: Eisenegger, Mark / Wehmeier, Stefan (Hrsg.), Personalisierung der Organisationskommunikation, Wiesbaden 2010, S. 91-­‐113, hier: S. 98. 106
Vgl.
Grubendorfer, Christina, Leadership Branding: Wie Sie Führung wirksam und Ihr Unternehmen zu einer starken Marke machen, Wiesbaden 2012, S. 12. 107 Vgl. Ebd., S. 2. 108 Vgl. Burmann, Christoph / Halaszovich, Tilo / Hemmann, Frank, Identitätsbasierte Markenführung, Wiesbaden 2012, S. 124. 109 Vgl. Krogh, Henning, Seat-­‐Chef Muir spricht Klartext über Probleme der spanischen VW-­‐Marke, Automobilwoche, http://www.automobilwoche.de/article/20100513/NACHRICHTEN/100519972/seat-­‐chef-­‐muir-­‐spricht-­‐klartext-­‐uber-­‐probleme-­‐der-­‐ spanischen-­‐vw-­‐marke, abgerufen am 24.02.2015. 110 Vgl. Burmann, Christoph / Halaszovich, Tilo / Hemmann, Frank, Identitätsbasierte Markenführung, Wiesbaden 2012, S. 124.

22

Diese und ähnliche Äußerungen können sowohl externe Stakeholder als auch
Mitarbeiter beeinflussen. Die Marke und die Führungsperson eines Unternehmens fördern sich optimaler Weise gegenseitig und können voneinander einen Nutzen ziehen. „Führung wird durch Ausrichtung an der Marke produktiv.“

111

Führungskräfte können die Marke als Wegweiser zur Definition ihres eigenen
Standpunktes nutzen und so produktiver arbeiten. Dem gegenüber wird die Marke durch eine zielgerichtete Führung, in deren Zuge das Markenversprechen gelebt wird, gestärkt. Ein gutes Beispiel hierzu ist Ingvar Kamprad, Gründer des schwedischen Möbelkonzerns IKEA. Dieser ist der reichste Mann Europas, wird jedoch oft als sehr bodenständig beschrieben. Auf das Prinzip „flache Pakete“ 112 legt Kamprad noch heute Wert und er ist dafür bekannt Platzverschwendung immer zu kritisieren.113 Dies deckt sich unter anderem mit den Ikea Markenwerten
„Leadership by example“ und „Cost conciousness.“ 114 So lebt er den Mitarbeitern die Ikea Markenwerte vor und weist auf die für Ikea charakteristischen Werte hin.
Vorbildfunktion

Der CEO fungiert als Vorbild für die Mitarbeiter. 115 Dies kann einerseits sehr positiv sein, weil er in der richtigen Position ist, um Werte öffentlich nach innen und außen zu leben. Dieser Effekt kann sich auch negativ auswirken, wenn gegenteilige Fakten an die Öffentlichkeit gelangen. So wurde Klaus Zumwinkel,
Vorstandsvorsitzender der Deutschen Post, zunächst in einer Mitarbeiter
Zeitschrift als Markenbotschafter und Vorbild positiv präsentiert, um kurz darauf wegen Steuerhinterziehung in die Schlagzeilen zu geraten. 116 Dies hatte zur
Folge, dass seine Glaubwürdigkeit abnahm und die Empörung bei den
Angestellten der deutschen Post sehr groß war. 117
Als ein positives Beispiel ist der BASF Vorsitzende Herr Dr. Hambrecht zu nennen, der immer das Firmen Logo als Pin am Anzug trägt und auch in seinen
Reden das Markenvokabular verwendet.118

111

Ebd., S. 2.

Vgl. Kammertöns, Hanns-­‐Bruno, Visionäre: Ingvar Kamprad, der Flachpacker, zeit.de, http://www.zeit.de/2011/42/Genie-­‐Ingvar-­‐
Kamprad,
abgerufen am 10.12.2014. 113 Vgl. Ebd.

114 O.V., Our values – IKEA, ikea.com, http://www.ikea.com/ms/en_GB/the_ikea_story/working_at_ikea/our_values.html, abgerufen am 10.12.2014. 115 Vgl. Esch, Franz-­‐Rudolf / Ambrecht, Wolfgang, Best Practice der Markenführung, Wiesbaden 2009, S. 2. 116 Vgl. Ebd., S. 25. 117 Vgl. Ebd., S. 25. 118 Vgl. Ebd., S. 98. 112

23

CEO-­‐‑Kommunikation Es erfordert Feingefühl und die richtige Art der Kommunikation um das ganze
Potential der persönlichen Marke des CEOs auszuschöpfen. Deekeling und Arndt haben in diesem Zusammenhang den Begriff der CEO-­Kommunikation geprägt.
Adressat sind hierbei alle Stakeholdergruppen. 119 Der Absender von Marken
Botschaften darf nicht nur der PR Manager sein, sondern es muss vielmehr aktiv vom Vorstand selbst unterstützt werden. 120 Die häufige Aversion gegenüber öffentlichen Auftritten muss überwunden werden und Meldungen müssen gehäuft vom CEO selbst vorgetragen werden um eine optimale CEO-­Kommunikation zu erreichen. 121 Eine genaue Planung und Koordination mit der Ausrichtung auf die
Stimmung in der Öffentlichkeit wird nötig. Dies fordert Einfühlungsvermögen in das aktuelle Geschehen, um Reaktionen und Forderungen der Stakeholder abzuschätzen. 122

CEO-­Kommunikation

bedeutet

systematisch

geplante

Kommunikation nach innen und außen.123 Außerdem sollte eine eigene Identität gefunden werden, die von den Wettbewerbern abhebt.
Bei der Wahl der Kommunikationsformate ist es wichtig, sich seiner Schwächen bewusst zu sein, da diese sonst leicht ausgenutzt werden könnten und einen
Skandal provozieren.124 Der amtierende Präsident in Mexico Enrique Peña Nieto wurde beispielsweise hart wegen seiner mangelnden English Kenntnisse kritisiert.
Eine Rede, die er mit sehr starkem Akzent hielt wurde in den sozialen Medien von vielen mexikanischen Bürgern geteilt, die sich über sein schlechtes Englisch lustig machten.125 Sie nahmen ihn als Politiker, der Mexiko international vertreten sollte, nicht mehr ernst.

119

Vgl. Deekeling, Egbert / Arndt, Olaf, CEO-­‐Kommunikation: Aufgaben und Strategien für Vorstände und Geschäftsführer, in: Zerfaß, Ansgar / Piwinger, Manfred (Hrsg.), Handbuch Unternehmenskommunikation, Wiesbaden 2014, S. 1237–1251, hier: S. 1239. 120 Vgl. Ebd., S. 1241. 121 Vgl. Ebd., S. 1242. 122 Vgl. Ebd., S. 1242. 123 Vgl. Ebd., S. 1249. 124 Vgl. Ebd., S. 1242. 125 Vgl. O.V., El inglés de Peña Nieto, unter Mitarbeit von Unbekannt, https://www.youtube.com/watch?v=AWmTviTx-­‐lU, abgerufen am 15.03.2015.

24

Intern können überzeugende Führungspersonen durch persönliches Vorbild, zum
Beispiel bei den Arbeitszeiten, Angestellte motivieren und aus bloßer Arbeit nach
Vorschrift ein positives Commitment schaffen.126
Zusammenfassend ist das Ziel der CEO-­Kommunikation aus dem Vorstand einen
Weltbürger zu machen, der mehr als nur seine gesellschaftlichen Interessen verfolgt. 127 Der CEO ist das Gesicht des Unternehmens.128 In Anbetracht dessen, können Unternehmen die Meinungsführerschaft in der Öffentlichkeit nicht den
Interessenvertretern allein überlassen, sondern müssen selbst pro aktiv auf die
Meinungsbildung Einfluss nehmen.

129

Auch Esch betont, dass eine

markenorientierte Führung unerlässlich ist: „Führungskräfte tragen die Marke in die Welt und sind die Repräsentanten des Unternehmens und der Marke. Ohne
Führungskräfte, die eine Marke leben, kann eine Marke nicht stark werden.“ 130
Der Einfluss einer eng mit dem Unternehmen verbunden Führungskraft, die auch den Willen zeigt die Marke zu „leben“, hat also Einfluss auf die Marke des
Unternehmens.

Leadership Branding Der Einfluss der engen Verknüpfung des Images des CEOs und des
Unternehmens kann aber auch negative Folgen haben. Larry Ellison hat als
Gründer das Datenbank-­Unternehmens Oracle 37 Jahre geführt.131 Nach seinem
Rücktritt fiel der Aktienkurs des Unternehmens um ca. 2%.132 Allerdings hat sich das Unternehmen kurz danach wieder erholt und verzeichnete unter der doppelten
Führungsspitze von Safra Catz und Mark Hurd, die beide weiterhin an den jetzigen
Vorstandsvorsitzenden Ellison berichten, wieder Gewinne.133
Die negativen finanziellen Folgen von Vorstandwechseln oder schweren
Krankheiten können umgangen werden, indem das Managementteam aus

126

Vgl. Deekeling, Egbert / Arndt, Olaf, CEO-­‐Kommunikation: Aufgaben und Strategien für Vorstände und Geschäftsführer, in: Zerfaß, Ansgar / Piwinger, Manfred (Hrsg.), Handbuch Unternehmenskommunikation, Wiesbaden 2014, S. 1237–1251, S. 1245. 127 Vgl. Ebd., S. 1237–1251. 128 Vgl. Ebd., S. 1245.

129 Vgl. Esch, Franz-­‐Rudolf, Corporate Brand Management: Marken als Anker strategischer Führung von Unternehmen, Wiesbaden 2006, S. 110. 130 Ebd., S.109. 131 Vgl. Swartz, Jon / Krantz, Matt / Brett, Molina, Oracle CEO Ellison steps down, usatoday.com, http://www.usatoday.com/story/money/markets/2014/09/18/oracle-­‐ceo-­‐ellison-­‐step-­‐down/15840949/, abgerufen am 28.02.2015. 132 Vgl. Ebd. 133 Vgl. Sharf, Samantha, Irreplaceable? Larry Ellison Steps Down From CEO Position At Oracle, forbes.com, http://www.forbes.com/sites/samanthasharf/2014/09/18/larry-­‐ellison-­‐steps-­‐down-­‐from-­‐ceo-­‐position-­‐at-­‐oracle/, abgerufen am 28.02.2015.

25

unterschiedlichen, charismatischen Persönlichkeiten zusammengestellt wird. 134
Grubendorfer spricht hier von Leadership Branding, bei dem es keineswegs darum geht ein einziges Leitbild zu entwickeln, sondern das ganze Management sollte an einem Strang ziehen um eine konsistente Führung zu ermöglichen, ganz wie es bei einer Corporate Brand auch der Fall ist.135 Im optimalen Fall ist Leadership
Branding also eine Gemeinschaftsaufgabe, die mehrere Führungskräfte mit einbindet. Ulrich und Smallwood haben gemeinsam Richtlinien entwickelt, um eine
Leadership Marke zu entwickeln: Hierbei geht es darum, dass Führungskräfte nicht nur an ihrer eigenen Persönlichkeit arbeiten, sondern darauf hin arbeiten, dem Unternehmen langfristig Wert zu stiften. Ähnlich wie bei der Markenführung, ist es sinnvoll sich nach außen zu orientieren und dann an sich selbst zu arbeiten.
Die persönliche Marke einer Führungsperson kann dann Brücke zwischen der internen und externen Perspektive sein. 136
„Until every individual leader is able to demonstrate and live a personal brand that is congruent with the desired company brand, the company brand is unreliable.”137
Wichtig ist also, dass das Verständnis der Marke bei allen Mitgliedern der
Führungsebene gleich ist und auch so gelebt wird. Der CEO übernimmt hierbei eine Vorbildfunktion.138

Reputationsmessung

Die Schnelllebigkeit der Medien und die sich unaufhörlich ändernde Umwelt machen es Unternehmen oft schwer sich darauf zu fokussieren, was für das
Unternehmen und die Marke relevant ist. 139 Dies birgt auch für den CEO
Schwierigkeiten in sich.

140

In den Medien gibt es einige Bespiele von

134

Vgl. Grubendorfer, Christina, Leadership Branding, Wiesbaden 2012, S. 5.

Vgl. Ebd., S.179. 136 Ulrich, Dave/ Smallwood, Norm, Leadership Brand: Developing Customer-­‐Focused Leaders to Drive Performance and Build Lasting Value, Boston 2007, S. 228. 137 Ulrich, Dave / Smallwood, Norm, Leadership Brand: Developing Customer-­‐Focused Leaders to Drive Performance and Build Lasting Value, Boston 2007, S. 228. 138 Vgl. Esch, Franz-­‐Rudolf / Ambrecht, Wolfgang, Best Practice der Markenführung, Wiesbaden 2009, S. 2. 139 Vgl. Schulz, Jürgen, Personalisierung in der Wirtschaft als Problem der Repräsentation, in: Eisenegger, Mark / Wehmeier, Stefan (Hrsg.),Personalisierung der Organisationskommunikation, Wiesbaden 2010, S.77-­‐90, hier: S.88. 140 Vgl. Ebd. S. 88. 135

26

Führungskräften, die fest mit der Unternehmensmarke in Verbindung stehen, wie
Steve Jobs141, Larry Ellison142 und Richard Branson.143
Um herauszufinden was genau ihren starken Einfluss auf das Unternehmen ausmacht, sollen die einflussreichen Indikatoren analysiert werden, die sie von anderen Unternehmensführern unterscheiden. In der Forschung gibt es bereits verschiedene Ansätze um die Reputation zu messen. Dabei wird zunächst herausgestellt, dass der Faktor Leadership relevant für die Reputation von
Unternehmen ist. Anschließend werden Methoden zur Messung der Reputation von Personen untersucht. Dann sollen mit Hilfe der Messerfahren Kriterien für einen Vergleich gefunden werden.

Reputationsmessung von Unternehmen Eine gute Reputation ist ein wertbildender Faktor. 144 Der Versuch Reputation messbar zu machen, gestaltet sich jedoch schwierig. Veränderungen und
Unterschiede lassen sich nur schwer in greifbaren Maßeinheiten abbilden. Im
Folgenden werden einige Ansätze zur Messung von Reputation vorgestellt, die diese Problematik zu umgehen versuchen.
Das
EdelmanTrust Barometer

Das Edelman Trust Barometer wird seit 2001 jährlich vom globalen
Marktforschungsunternehmen Edelman Berland veröffentlicht. Ziel der inter-­ nationalen Studie ist es, das Vertrauen der Öffentlichkeit in Unternehmen und
Regierungen zu messen. 145 In einem 20 minütigen Onlinefragebogen werden sowohl gut informierte, als auch weniger informierte Teilnehmer aus 27 Ländern zu Ihrer Meinung befragt.146 Ergebnis der Studie im Jahr 2014 war, dass der CEO
„Chief Engagement Officer“147 werden und pro aktiv mit der Öffentlichkeit in den
Dialog treten sollte. Um dies zu ermöglichen, muss allerdings erst in der internen
Struktur des Unternehmens ein Grundstein gelegt werden.

141

Vgl. Fisch, Christian / Block, Jorn Hendrich, Die Bedeutung des CEO für die Internationalisierung von kleinen und mittleren Unternehmen, in: Wirtschaftspolitische Blätter, Nr. 60/2013, S. 139–153. 142 Vgl. Sharf, Samantha, Larry Ellison Steps Down From CEO Position At Oracle, forbes.com, http://www.forbes.com/sites/samanthasharf/2014/09/18/larry-­‐ellison-­‐steps-­‐down-­‐from-­‐ceo-­‐position-­‐at-­‐oracle/, abgerufen am 28.02.2015. 143 Vgl. Gattiker, Urs E., brand versus reputation: Jeff Bezos, Richard Branson, Josef Ackermann and Pat Russo to the rescue, commetrics.com, http://commetrics.com/articles/branding-­‐versus-­‐reputation-­‐jeff-­‐bezos-­‐richard-­‐branson-­‐josef-­‐ackermann-­‐and-­‐ pat-­‐russo-­‐to-­‐the-­‐rescue/, abgerufen am 22.02.2015.

144 Vgl. Seemann, Ralph, Corporate Reputation Management durch Corporate Communications, Göttingen 2008, S. 35.

145
Vgl.
O.V., Edelman Trust Barometer Executive Summary, Edelman GmbH, http://www.edelman.com/insights/intellectual-­‐ property/2014-­‐edelman-­‐trust-­‐barometer/about-­‐trust/executive-­‐summary/, abgerufen am 16.11.2015. 146 Vgl. Ebd., S. 12. 147 Ebd., S.1.

27

Basis für diesen Ansatz sind die vier Komponenten, die das Vertrauen in das
Unternehmen stärken: „Industry and Sectors, Country of Origin, Ownership
Structure, Leadership“

148

Insgesamt war 2014 das Vertrauen in die letzte

Komponente Leadership gestiegen. Abbildung 3 zeigt jedoch, dass der CEO im
Vergleich als vertrauenswürdige Informationsquelle bei Fragen zum Unternehmen eher schlecht abschneidet.

80%
70%

Vertrauenswürdigkeit verschiedener Informationsquellen

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

149

Abbildung 3 Einschätzung der Vertrauenswürdigkeit von möglichen Informationsquellen des Unternehmens 2014

Alle Studienteilnehmer vertrauen am ehesten den Einschätzungen eines
Akademikers oder Experten. Auffällig ist die Trennung von akademischem Titel und CEO. Die Tendenz beides zu verbinden zeigt sich beispielsweise an Dr. h.c.
Hasso Plattner, Gründer des Unternehmens SAP. Möglicherweise ist das

148

Vgl. Ebd., S. 7.

Eigene Darstellung nach: Ebd., S. 6., Die Grafik wurde aus dem Englischen ins Deutsche übersetzt und lediglich die Daten für das Jahr 2014 sind übernommen.

149

28

Prestige, das ein Doktortitel verleiht, eine Ursache für viele „honoris causa“-­Titel der Vorstände der Dax Unternehmen.150
In Abbildung 4 sind vertrauenswürdige Informationsquellen in Abhängigkeit der
Fragestellung aufgezeigt.

Informationsquellen in Abhängigkeit einzelner Themen

60
50
40
30
20

0

Akademiker aktivistischer Verbraucher
Angestellter
des Unternehmens
CEO
des Unternehmens
Mediensprecher
Akademiker aktivistischer Verbraucher
Angestellter
des Unternehmens
CEO
des Unternehmens
Mediensprecher
Akademiker aktivistischer Verbraucher
Angestellter
des Unternehmens
CEO
des Unternehmens
Mediensprecher
Akademiker aktivistischer Verbraucher
Angestellter
des Unternehmens
CEO
des Unternehmens
Mediensprecher
Akademiker aktivistischer Verbraucher
Angestellter
des Unternehmens
CEO
des Unternehmens
Mediensprecher
Akademiker aktivistischer Verbraucher
Angestellter
des Unternehmens
CEO
des Unternehmens
Mediensprecher

10

Engagement

Integrität

Produkte und Service

Absichten

Vorgänge

Abbildung 4 Vertrauen gegenüber Informationsquellen in Abhängigkeit der Thematik

Insgesamt

151

Es ist zu erkennen, dass der CEO in keinem der Fälle als die vertrauenswürdigste
Quelle angesehen wird. Insgesamt liegt er an zweiter Stelle und bei Fragen sind es häufig die Angestellten, welche als die glaubwürdigsten Informationslieferanten erscheinen. Obwohl der CEO im Ranking meist deutlich hinter den Angestellten liegt, rät Edelman diesen Umstand als Aufruf zu sehen, CEOs mehr aktiv am
Geschehen in der Öffentlichkeit teilzunehmen zu lassen. „We believe it is time for

150

Vgl. Niederstadt, Jenny, Warum sich Top-­‐Manager gerne mit Titeln schmücken, Wirtschaftswoche online, http://www.wiwo.de/erfolg/trends/karriere-­‐warum-­‐sich-­‐top-­‐manager-­‐gerne-­‐mit-­‐titeln-­‐schmuecken/5471370.html, abgerufen am 20.02.2015.

151 Eigene Darstellung nach: Ebd., S. 7, Die Grafik wurde aus dem Englischen ins Deutsche übersetzt und die Werte des CEOs farblich hervor gehoben.

29

CEOs to champion engagement…”152 Es sollte der Mut aufgebracht werden, an der öffentlichen Debatte teilzunehmen, verschiedenen Stakeholdergruppen zuzuhören und dann bewusst Änderungen durchzusetzen. 153 Denn schon jetzt werden das Unternehmen und der CEO miteinander verknüpft. „The CEO reputation is closely linked to that of the company”.154
Das Ergebnis der Studie macht bewusst, dass der Einfluss des CEOs im Vergleich zu anderen Personengruppen noch ausgebaut werden kann.
RQ-­‐‑Messungen

RQ Messungen sind Reputationsquotient-­Messungen, deren Ablauf weltweit ähnlich ist. 155 Die Messungen basieren auf zusammengeführten Ergebnissen verschiedener Forschungsfelder, anhand derer sich Kriterien zur Messung des
Reputationsquotienten ableiten lassen.156
In verschiedenen Stufen werden erst Unternehmen ermittelt, die eine Top of Mind-­
Position bei Befragten haben, bevor diese dann mit Hilfe von verschiedenen
Einzelindikatoren bewertet werden. 157 Ziel dieser Untersuchungen ist es ein
„Gesamtmaß der Reputation über alle relevanten Stakeholder hinweg“ 158 zu erhalten. Abbildung 5 zeigt die zwanzig Einzelindikatoren, welche die sechs übergeordneten
Reputationsfaktoren näher definieren. Der Faktor drei „Vision & Leadership setzt sich aus den Punkten „Inspiring Vision“, „Strong Leadership“ und „Clear Values“ zusammen, die dann gemeinsam mit anderen Einzelindikatoren eine Rolle bei der
Befragung verschiedener Stakeholder spielen.

152

Ebd., S.11.

Vgl. Ebd., S.11. 154 Brettschneider, Frank / Vollbracht, Matthias, Personalization of Corporate Coverage, in: Helm, Liehr – Gobbers at al. (Hrsg.), Reputation Management, Wiesbaden 2011, S. 267-­‐289, hier: S. 287.

155 Vgl. Wiedmann, Klaus-­‐Peter / Fombrun, Charles J / van Riel, Cees B. M., Ansatzpunkte zur Messung der Reputation von Unternehmen, in: Der Markt, Nr.2/2006, S. 98-­‐109, hier: S. 101. 156 Vgl. Ebd., S. 100. 157 Vgl. Ebd. S. 100. 158 Ebd., S.100. 153

30

Abbildung 5 Der Reputations-­‐Quotient als vereinheitlichtes Messkonzept

159

Bei der Messung des Reputationsquotienten wird Führungspersonen zwar ein
Einfluss zugeschrieben, es ist jedoch unklar, wie groß dieser tatsächlich im
Hinblick auf den gesamten Quotienten ist. Die Dimension der einzelnen Faktoren variiert außerdem stark länderspezifisch. So wurde Beispielsweise der Faktor
„Vision & Leadership“ bei Messungen in Deutschland als im Verhältnis besonders einflussreich befunden.160
Das
RepTrak® Model

Ein weiteres Model zur Messung der Reputation eines Unternehmens ist das
RepTrak® Model, das Ende der 1990er Jahre durch das Reputation Institute New
York entwickelt wurde.

161

Es könnte als eine Weiterentwicklung der

Reputationsquotient-­Messungen gesehen werden, da auch hier einzelne
Indikatoren als Basis zur Messung eines Gesamtergebnisses genutzt werden.
Auch hier werden jährlich die sichtbarsten Unternehmen gesucht.162 Abbildung 6 zeigt den Aufbau dieses Messkonzeptes.

159

Ebd., S. 101.

Vgl. Ebd., S. 103. 161 Vgl. Wiedmann, Klaus-­‐Peter, Ansatzpunkte zur Messung der Unternehmensreputation als Grundlage einer Erfolg versprechenden Reputationsmanagementplanung – Das RepTrak-­‐Konzept als Ausgangspunkt und Skizzen zur relevanten Weiterentwicklung, in: Wüst, Cornelia / Kreutzer, Ralf T. (Hrsg.),Wiesbaden 2012, S. 57-­‐101, hier: S. 58.

162 Vgl. Ebd. S. 61. 160

31

Abbildung 6 Das RepTrak® Konzept 163

Bildlich besteht das Model aus zwei Rädern, die sich gegenseitig beeinflussen.
Das große Rad beinhaltet formative Indikatoren, die üblicherweise die
Unternehmensreputation stark beeinflussen. „Performance, Products, Workplace,
Governments, Innovations, Citizenship, Leadership“
Das kleinere, emotionalere Rad setzt sich aus „Trust, Esteem, Feeling, Admire“ zusammen, also den reflexiven Faktoren, welche die Aufnahme der formativen
Faktoren durch die Stakeholder widerspiegeln.164 Es werden also gezielt Faktoren analysiert, die im direkten Zusammenhang mit dem Reputationsmanagement stehen. Hierzu werden Mitglieder verschiedener Stakeholdergruppen auf internationaler Ebene befragt.165
Relevant für das Personal Branding ist in diesem Fall hauptsächlich der Faktor
Leadership. Abbildung 7 zeigt, dass alle Reputationsfaktoren ähnlich gewichtet werden. Der Faktor Leadership liegt jedoch im Vergleich eher im unteren Bereich.

163

Ebd., S. 62.

Vgl. Ebd., S. 61. 165 Vgl. Ebd., S. 66. 164

32

Global Reputation Platform -­‐ RepTrak®
Performance
12.8

Product/Service

12.6

Innovation

13.9

18.6

15.6

13.4

13.1

Arbeitsplatz
Kontrolle
Staatsbürgerschaft
Leadership

Abbildung 7 Die relative Bedeutung der Reputationstreiberfaktoren166

Der Faktor Leadership setzt sich aus den Kriterien „Well organised, Appealing
Leader, Exzellent Management, Clear Vision for its Future“ (Siehe Abbildung 6) zusammen. Anhand der Umfrage werden an die Unternehmen für die einzelnen
Treiberfaktoren Punkte vergeben. Ab einem Punktewert von 80 liegt eine hervorragende Reputation vor, zwischen 70 bis 79 Punkten gilt die Reputation als stark und robust.167
Abbildung 8 zeigt die Unternehmen, die im Ranking zum Faktor Leadership am besten abgeschnitten haben. Bei den Top drei handelt es sich um sehr charismatische und in der Öffentlichkeit präsente CEOs, Steve Jobs, Bill Gates und Larry Page. Allerdings wird in der Studie auch darauf hingewiesen, dass
Unternehmen mit weniger sichtbaren CEOs in den Top 10 vertreten sind. 168 Dies deutet darauf hin, dass eine herausragende Führungsperson nicht zwingend in den Massenmedien präsent sein muss, um damit ihre Performance anerkannt wird. Dennoch belegen die CEOs, die aktiv im Austausch mit den Medien stehen, die Spitzenpositionen.

166

Eigene Abbildung nach: Wiedmann, Klaus-­‐Peter, Ansatzpunkte zur Messung der Unternehmensreputation als Grundlage einer Erfolg versprechenden Reputationsmanagementplanung – Das RepTrak-­‐Konzept als Ausgangspunkt und Skizzen zur relevanten Weiterentwicklung, in: Wüst, Cornelia / Kreutzer, Ralf T. (Hrsg.), Corporate Reputation Management, Wiesbaden 2012, S. 57-­‐101, hier: S. 71. Die Grafik ist vereinfacht dargestellt und der Faktor Leadership hervor gehoben. 167 Vgl. Ebd., S. 69.

168 Vgl. Cohen, Caroline, The Global RepTrak™ 100: 2011 Top Line Report: The World's Most Reputable Companies, Reputation Institute, http://www.reputationinstitute.com/thought-­‐leadership/complimentary-­‐reports-­‐2011, abgerufen am 08.02.2015, S. 18.

33

84
82
80

Faktor Leadership RepTrak®

81.56
79.27

78.92

78

76.65

76.18

76

75.31

75.28

75.12

74.32

74

73.99

72
70

169

Abbildung 8 Die Bewertung des Faktors Leadership in Punkten nach dem RepTrak® Konzept

An diesem Modell lässt sich kritisieren, dass die Umfrage in mehrere Teile gegliedert ist, um im Vorfeld relevante Unternehmen mit einem ausreichenden
Bekanntheitsgrad heraus zu filtern. Diese Nominierungsphase kann jedoch dazu führen, dass sich die in der Studie berücksichtigten Unternehmen von Umfrage zu
Umfrage stark unterscheiden.170 Dieses Problem tritt besonders auf internationaler
Ebene auf. Außerdem wird das Konzept häufig kritisiert, da die Fragestellungen teilweise zu abstrakt sind um eindeutig interpretiert zu werden. 171 Trotzdem bietet die Methode Aufschluss zu den Messverfahren der Reputation.
Zusammenfassend kann der CEO den Ruf eines Unternehmens beeinflussen, es gibt jedoch noch andere Komponenten mit mehr Einfluss.
Rankingmethoden
in Wirtschaftsmagazinen

Helm vergleicht Rankingmethoden verschiedener Wirtschaftsmagazine. Fortune,
Asian Business, Financial Times und andere werten in einer jährlichen Umfrage unter Managern anhand bestimmter Kriterien, wie Qualität des Managements und
Social Responsibilty des Unternehmens, die Ergebnisse aus. 172
Das Manager Magazin dient hier als Beispiel. Es erfragt unter deutschen
Managern die wichtigsten Faktoren für den Ruf eines Unternehmens. Im Jahr
2006 waren die drei meist genannten Faktoren Kundenorientierung,

169

Nach Ebd., S. 69.

Vgl. Ebd., S. 172. 171 Vgl. Helm, Sabrina, Unternehmensreputation und Stakeholder-­‐Loyalität,Wiesbaden 2007, S. 142ff. 172 Vgl. Ebd., S. 133 – 142. 170

34

Produktqualität und Managementqualität.

173

Außerdem werden sie befragt,

welches die Unternehmen mit der besten Reputation sind. Hierbei lagen vor allem
Automobilhersteller im Ranking weit vorne.

174

Insgesamt wurde unter den

Befragten die Reputation eines Unternehmens mit 8,6 von 10 Punkten als sehr wichtig eingeschätzt.175 Sie ist nach Einschätzungen der Manager besonders für die Kunden relevant.176
Dieser Ansatz stößt jedoch auch häufig auf Kritik, da viele der erfragten Kriterien nicht eindeutig mit dem Ruf eines Unternehmens in Zusammenhang gebracht werden können. 177
Insgesamt lässt sich festhalten, dass verschiedene Wirtschaftsmagazine
Unternehmen anhand von Kriterien, die von bestimmten Stakeholdergruppen bewertet werden, in Rankings einordnen. Mögliche Kriterien sind hierbei
Sympathie, Vertrautheit und Nostalgie, 178 aber auch die von Management
Magazin besonders hoch bewerteten Einflussfaktoren Kundenorientierung,
Produktqualität und Managementqualität.

179

Außerdem könnte auch der

finanzielle Unternehmenserfolg einen Einfluss auf die Reputationswahrnehmung haben.180 Hierbei ist jedoch problematisch, dass in den Erhebungen nur bestimmte
Stakeholdergruppen befragt werden. Geht man davon aus, dass der Ruf eines
Unternehmens von jeder Stakeholdergruppe unterschiedlich wahrgenommen wird und auch von anderen Kriterien abhängt, kann man das Umfragesystem dieser
Magazine nicht als für alle Bereiche skalierbare Methode betrachten.181
Vergleich
verschiedener Reputationsmessungen nach Fombrun

Ähnlich hierzu schafft Fombrun im Namen des Reputation Institutes einen allgemeinen Überblick zur Methode der Messung von Reputation. Er hat verschiedene Modelle zur Messung der Corporate Reputation weltweit verglichen.
Diese Unterscheiden sich länderspezifisch und werden außerdem teilweise global

173

Vgl. Ebd., S. 139.

Vgl. Ebd., S. 139. 175 Vgl. Ebd., S. 141. 176 Vgl. Ebd., S. 141. 177 Vgl. Ebd., S. 139ff. 178 Vgl. Ebd., S. 141. 179 Vgl. Ebd., S. 139. 180 Vgl. Ebd., S. 142. 181 Vgl. Ebd., S. 133. 174

35

durchgeführt.182 Die insgesamt 183 Rankings wurden miteinander verglichen und
Kriterien, welche die Reputation nicht direkt beeinflussen, heraus gefiltert. 183
Hierbei kristallisierten sich die am häufigsten genutzten Kriterien heraus:
„Workplace, Overall reputation, Citizenship, Performance, Leadership, Innovation,
Governance, Products“ 184 Der Arbeitsplatz ist eines der meist genutzten Kriterien, da dieser das Unternehmen attraktiv für Arbeitnehmer macht. So ist zum Beispiel
Google im Jahr 2015 laut Forbes der beste Arbeitgeber.185 Dieses Kriterium hat jedoch wenig Einfluss auf die Kunden eines Unternehmens und kann deswegen hier vernachlässigt werden. Weiterhin zeigt sich jedoch auch, dass der Faktor
Leadership Bedeutung für die Reputationsmessung von Unternehmen hat.186
Insgesamt wurde den verschiedenen Rankings eine Bedeutung beigemessen, da allein durch ihre Publikation Einfluss auf die Stakeholder ausgeübt wird. Fombrun rät Managern die Ratings zu analysieren und auszuwerten, welches Rating in welcher Zeitschrift für das eigene Unternehmen relevant sein könnte. Der Fokus sollte dann darauf liegen hier besonders gut abzuschneiden, während andere vernachlässigt werden können.187

Reputationsmessung bei CEOs Anhand der Konzepte zur Reputationsmessung von Unternehmen lassen sich zwar Ansätze zum Einfluss von Führungskräften auf die Reputation von
Unternehmen finden, sie sind in diesem Aspekt jedoch nicht detailreich genug um aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten. Leider gibt es momentan noch sehr wenige Studien, die sich intensiv mit den Einfluss des Rufs des CEOs auf das
Unternehmen befassen.
Im Folgenden sollen jedoch einige Kriterien und Konzepte beschrieben werden.
Burson-­‐‑Marsteller
Reputations Studie

Burson-­Marsteller hat 2006 eine CEO Reputationsstudie durchgeführt um die
Charakteristika der DAX-­30 Vorstände zu ermitteln. Interessant ist, dass hier die

182

Vgl. Fombrun, Charles J., List of Lists: A Compilation of International Corporate Reputation Ratings, in: Corporate Reputation Review, Nr. 10/2007, S. 144 ff.

Vgl. Ebd., S. 144. 184 Ebd., S. 145. 185 Vgl. O.V., 100 Best Companies to Work For, forbes.com, http://fortune.com/best-­‐companies/, abgerufen am 01.03.2015 186 Vgl. Fombrun, Charles J., List of Lists: A Compilation of International Corporate Reputation Ratings, in: Corporate Reputation Review, Nr. 10/2007, S. 145. 187 Vgl. Ebd., S. 145 ff. 183

36

Einschätzungen der Befragten zur Marke des CEOs mit den Einschätzungen zur
Marke des Unternehmens verglichen werden.
Zu den Fähigkeiten, die mit Vorstandsmitgliedern assoziiert werden, gehören
Kompetenz, Verantwortungsbewusstsein, Glaubwürdigkeit, die gewinnbringende
Einbringung

von

Unternehmenskapital

und

strategischer

Weitblick.

188

Überraschenderweise waren die sozialen Eigenschaften wie Menschlichkeit,
Mitarbeitermotivation und –bindung, sowie Ethik weniger gut bewertet worden.189
Dies ist problematisch, da vor allem diese Punkte den Goodwill beeinflussen.190
Das Image der CEOs war in der Öffentlichkeit also nicht ausreichend positiv.191
Weiterhin steigt die Bekanntheit der CEOs steigt nicht nur durch Medienpräsenz, sondern auch durch öffentliches Engagement, Jobwechsel oder Krisen des
Unternehmens. 192 So wird über Bill Gates heute beispielsweise auch häufig im
Zusammenhang mit seiner Stiftung berichtet und nicht nur über seine Erfolge als
Gründer von Microsoft.
Um die Wahrnehmung der Öffentlichkeit zu erfragen wurden außerdem Fragen zur Iconografie und zum Brand Credit gestellt. Mit Iconografie ist die Präsenz in den Medien, die Klarheit des Bildes und Differenzierbarkeit von Wettbewerbern gemeint. 193 Der Brand Credit ist mit den Kriterien Sympathie, Vertrauen und
Bedeutung für die Zukunft verbunden, was gleichzeitig den Goodwill des
Unternehmens beeinflusst. Abbildung 9 zeigt, die Ergebnisse der Umfrage. Die
Teilnehmer wurden hierzu zu den einzelnen, in der Grafik genannten Punkten befragt, stimmten sie voll und ganz zu, ist ihre Antwort in der Grafik mit aufgenommen.194 188

Vgl. Heuser, Karl-­‐Heinz / Siepmann, Juliane, CEO Reputation Studie 2006: Zusammenfassung der vierten Studie von Burson-­‐
Marsteller
Deutschland zur Reputation der CEOs der DAX30 Unternehmen, Burson-­‐Marsteller GmbH & Co KG, Frankfurt am Main 2006.

189 Vgl. Ebd., S. 3. 190 Vgl. Ebd., S. 5. 191 Vgl. Ebd., S. 4. 192 Vgl. Ebd., S. 5. 193 Vgl. Ebd., S. 3. 194 Vgl. Ebd., S. 6.

37

70%

64%

61%

60%
50%
40%

51%

45%
37%

41%
31%

30%

41%

37%

30%

48%
34%

20%
10%

Iconographie

Bedeutung für die Zukunft

Vertauen

Sympathie

Medienpräsenz

Differenzierung von Kollegen/Wettbewerbern

CEOs

Klarheit des Bildes in der Öffentlichkeit

0%

Unternehmen

Brand Credit

Abbildung 9 Reputationsbewertung des CEOs und des Unternehmens

195

Interessant ist, dass die Persönlichkeitsmarke des CEOs immer hinter der Marke des Unternehmens liegt.

196

Die Persönlichkeitsmarke verblasst hinter dem

Gesamteindruck des Konzerns.
Insgesamt wird der Einfluss des CEOs auf das Image der Firma seit Beginn der
Studie als hoch eingeschätzt, am höchsten ist ihr Einfluss jedoch in
Krisenzeiten.197
Die Schlussfolgerung der Studie ist, dass folglich die wichtige Rolle des CEOs begriffen werden muss und in Folge dessen bewusster gepflegt werden muss.198
Erfolgsfaktoren
der CEO Kommunikation nach Immerschitt

Abbildung 10 zeigt die Erfolgsfaktoren der CEO Kommunikation nach Immerschitt
Auch er sieht den CEO als Gesicht des Unternehmens und hat zwölf verschiedene
Kriterien entwickelt, die zu einer guten Reputation des Unternehmens beitragen.199

195

Nach Ebd., S. 6.

Vgl. Ebd., S. 3. 197 Vgl. Ebd., S. 6. 198 Vgl. Ebd., S. 8. 199 Vgl. Immerschitt, Wolfgang, Profil durch PR, Wiesbaden 2009, S. 115 ff.

196

38

200

Abbildung 10 Erfolgsfaktoren der CEO Kommunikation

Die CEO-­Kommunikation sollte strategisch in die Unternehmenskommunikation eingegliedert werden. Hierbei sollte die Persönlichkeit des CEOs als eigene Marke dargestellt werden, die im Einklang mit der Unternehmensmarke ist.201 Der Fokus liegt hierbei auf der Entwicklung einer Persönlichkeit, die einzigartig ist und sich durch Ecken und Kanten von anderen Personen in der Branche unterscheidet.202
Außerdem ist es wichtig, dass der CEO in der Lage ist sich sowohl in externe
Stakeholder als auch in Mitarbeiter hinein zu versetzen und letztere durch sein
Verhalten zu motivieren und zu unterstützen. Hierbei ist eine klare, verständliche

200

Ebd. S. 116.

Vgl. Ebd., S. 120. 202 Vgl. Ebd., S. 128. 201

39

Kommunikation von Nöten, die von allen Stakeholdern verstanden werden kann.203 Erfolgsfaktoren für eine solche Kommunikation sind nicht nur umfassendes
Wissen und Erfahrung, sondern auch der Wille von anderen verstanden zu werden und eine positive Haltung.204 Außerdem muss die Art der Kommunikation an den Zuhörer angepasst werden. Manchmal kann es angebracht sein, einen tiefen Einblick in die Zahlen des Unternehmens zu geben, in anderen Fällen kann es sinnvoll sein, sich im Inhalt und auch dem Sprachniveau der Rede an ein
Publikum anzupassen, das sich vielleicht in diesem Feld weniger auskennt. 205
Dies sind Softskills, die erlernt und antrainiert werden müssen und eine Rhetorik-­
Schulung kann einen Mehrwert bringen.

206

Jedoch kann durch Rhetorik-­

Schulungen zwar erlernt werden, „wie“ kommuniziert werden soll, das „Was“ ist aber ebenfalls entscheidend. Botschaften sollten mit Bedacht und an der
Zielgruppe orientiert gewählt werden.

207

Trotzdem sollte in diesem

Zusammenhang Wert darauf gelegt werden, die Zuhörer auch emotional für sich zu gewinnen.

208

Es zeigt sich also, dass der CEO nicht nur in seinem

Arbeitsgebiet sehr bewandert sein muss, sondern auch an seiner Fähigkeit zur richtigen Kommunikation arbeiten muss, um sich ähnlich wie ein Star in der
Entertainmentbranche oder Politiker von anderen abzuheben. Ähnlich wie diese sollte er auch in der Öffentlichkeit stehen wollen.209
Weiterhin wird anhand mehrerer Studien belegt, dass die Glaubwürdigkeit ein wichtiges Kriterium für eine vertrauenswürdige Kommunikation ist. 210
Die Unverwechselbarkeit des CEOs ist ein weiteres wichtiges Kriterium zur
Differenzierung von anderen Unternehmen. Dies gilt nicht nur für die Vorstände großer Konzerne, sondern auch für kleinere Mittelständische Unternehmen, die sich in ihrem Wirkungsraum auch in einem kleineren Umfeld befinden. 211 Als weiterer Erfolgsfaktor wird die Vorbildfunktion des CEOs in ethischen Fragen, die

203

Vgl. Ebd., S. 122.

Vgl. Knapp, Mark L. / Vangelisti, Anita L., Interpersonal communication and human relationships, Boston 2005, S. 160.

205 Vgl. Ebd., S.121 ff. 206 Vgl. Ebd., S.124 ff. 207 Vgl. Ebd., S.124 ff. 208 Vgl. Ebd., S.130 ff. 209 Vgl. Ebd., S.135 ff. 210 Vgl. Ebd., S.139 ff. 211 Vgl. Ebd., S.139 ff. 204

40

sich besonders in seinem Mitbestimmungsrecht bei der Entwicklung von ethischen
Richtlinien für das Unternehmen nieder schlägt, genannt. 212
Ein CEO, der alle oben genannten Punkte beachtet, entwickelt laut Immerschitt ein einzigartiges Persönlichkeitsprofil, das in der Öffentlichkeit Beachtung findet.

Identifikation von einflussreichen CEOs Die oben genannten Methoden bewerten anhand verschiedener Kriterien die
Reputation und den Einfluss des CEOs. Abbildung 11 zeigt, wie mögliche
Oberbegriffe abgeleitet werden könnten, die einen Vergleich verschiedener CEOs im Rahmen dieser Arbeit möglich machen.213

Abbildung 11 Reputationsmessung bei Führungspersonen im Überblick

214

Fasst man die einzelnen Unterkriterien der zuvor beschriebenen Studien zusammen, können folgende Oberbegriffe abgeleitet werden:

212

Vgl. Ebd., S.139 ff.

Die verglichen Ansätze bilden lediglich einen kleinen Ausschnitt der aktuellen Forschung und bilden den wissenschaftlichen aktuellen Stand nicht vollständig ab. Im Rahmen dieser Arbeit sollen sie trotzdem als Basis für gemeinschaftliche Kriterien bei einem Vergleich verschiedener CEOs dienen. Für eine vollkommen wissenschaftlich fundierte Analyse wären weitere Studien vonnöten. 214 Eigene Abbildung. Die Daten basieren auf den Ergebnissen des Kapitels „Reputationsmessung“ 213

41

Klare Kommunikation, einzigartige Persönlichkeitsmerkmale, fachliche Kom-­ petenz, finanzieller Einfluss und Glaubwürdigkeit bzw. Vertrauenswürdigkeit. Im
Umkehrschluss liefern diese Merkmale Anhaltspunkte dafür, wie einflussreiche
CEOs charakterisiert werden könnten.
Kommunikative
Fähigkeiten

Die Rolle von Top-­Führungskräften wird zunehmend politisiert.215 Ähnlich wie bei
Politkern ist die Kommunikation der CEOs ein wichtiges Mittel um Stakeholder zu überzeugen. Kommunikation ist teilweise durch Rhetorik erlernt, 216 trotzdem ist auch hier Vermittlungskompetenz zwischen verschiedenen Stakeholdern gefordert und die Botschaft sollte an Zuhörer angepasst sein.217 Außerdem ist die Klarheit und Kontinuität der Kommunikation wichtig, die sowohl ein klares Bild für die
Zukunft des Unternehmens aufzeichnet, als auch der Person des CEOs in der
Öffentlichkeit ein klares Bild zuweist. Durch Präsenz in den Medien und eine gewisse Inszenierung der Person, kann diese Kommunikation weiterhin stattfinden. 218
Besonders in Krisenzeiten spielen die kommunikativen Fähigkeiten eine wichtige
Rolle für das Außenbild des Unternehmens. Eine Studie der TÜV Rheinland
Consulting GmbH zeigt jedoch auf, dass in der Kommunikation oft der
Widerspruch zwischen Worten und Taten, die Bagatellisierung relevanter
Ereignisse und arrogantes Auftreten in den Medien von Journalisten bemängelt wird. 219 So hat Tony Haywards Ausspruch „Ich will mein Leben zurück“ 220 im
Zusammenhang mit der von BP verursachten Verschmutzung des Ozeans und seine bagatellisierenden Äußerungen gegenüber der Krise221 in der Öffentlichkeit
Empörung hervor gerufen.
Eine klare Kommunikation setzt sich also einerseits aus der Art und Weise zusammen, wie kommuniziert wird, andererseits spielt aber auch die Botschaft

215

Vgl. Wüst, Cornelia, Corporate Reputation Management – die kraftvolle Währung für Unternehmenserfolg, in: Wüst, Cornelia / Kreutzer, Ralf T. (Hrsg.), Corporate Reputation Management, Wiesbaden 2012, S. 3-­‐56, hier: S. 5. 216 Vgl. Ebd., S.124 ff. 217 Vgl. Ebd., S.124 ff. 218 Vgl. Deekeling, Egbert / Arndt, Olaf, CEO-­‐Kommunikation: Aufgaben und Strategien für Vorstände und Geschäftsführer, in: Zerfaß, Ansgar / Piwinger, Manfred (Hrsg.), Handbuch Unternehmenskommunikation, Wiesbaden 2014, S. 1237–1251, hier: S. 1239. 219 Vgl. Ebd., S. 26ff. 220 Schultz, Stefan, BP-­‐Boss Tony Hayward: Der Katastrophenchef, Spiegel online, http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/bp-­‐ boss-­‐tony-­‐hayward-­‐der-­‐katastrophenchef-­‐a-­‐699019.html, 23.02.2015. 221 Wüst, Cornelia / Kreutzer, Ralf T., Corporate Reputation Management, Wiesbaden 2012, S. 158.

42

hinter der Kommunikation eine Rolle, die klar sein sollte und mit den Tatsachen übereinstimmen sollte. Die Kommunikation ist einnehmend und tatsachengetreu.
Einzigartige
Persönlichkeitsmerkmale

CEOs sollte sich von ihren Kollegen und Wettbewerbern differenzieren und eine unverwechselbare Persönlichkeit haben, um als eigene Marke aufzutreten. Im optimalen Fall sind sie eine einnehmende Führungsperson, die durch ihre persönlichen Eigenschaften polarisiert und überzeugt.222 223 Richard Branson wirkt beispielswiese sehr abenteuerlich, indem er unverwüstlich immer wieder neue
Projekte unterstützt. Wie beispielswiese den Bau eines Spaceshuttles oder eines
Unterseebootes, das helfen sollte den Atlantik zu ergründen.224
Außerdem wird den Charaktereigenschaften von CEOs in Studien Einfluss zugeschrieben: Zum Beispiel wirkt sich die Art und Weise wie sie Entscheidungen innerhalb des Unternehmens treffen, Situationen einschätzen, und Probleme lösen auf die Markteintrittsform des Unternehmens aus.225 Dies begründet sich auf die persönlichen Einstellungen und Wertevorstellungen des CEOs, die eine Rolle bei kurz– und langfristigen Entscheidungen für das ganze Unternehmen spielen. 226
Einflussreiche Kriterien sind hier die internationale Erfahrung, das Alter und das
Bildungsniveau.227
Ein weiteres Beispiel ist die Studie von Chatterjee und Hambrick, die einen
Zusammenhang zwischen Narzissmus und der Performance eines Unternehmens herstellt. Von sich selbst sehr überzeugte CEOs sind forscher und tendieren dazu auffälligere, überraschendere strategische Entscheidungen zu fällen, welche die
Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit erregen werden. „CEO narcissism is related to extreme and irregular company performance. “ 228

222

Heuser, Karl-­‐Heinz / Siepmann, Juliane, CEO Reputation Studie 2006: Zusammenfassung der vierten Studie von Burson-­‐Marsteller Deutschland zur Reputation der CEOs der DAX30 Unternehmen, Burson-­‐Marsteller GmbH & Co KG, Frankfurt am Main 2006. 223 Wiedmann, Klaus-­‐Peter, Ansatzpunkte zur Messung der Unternehmensreputation als Grundlage einer Erfolg versprechenden Reputationsmanagementplanung – Das RepTrak-­‐Konzept als Ausgangspunkt und Skizzen zur relevanten Weiterentwicklung, in: Wüst, Cornelia / Kreutzer, Ralf T., Corporate Reputation Management, Wiesbaden 2012,S.57-­‐101. 224 Vgl. Mendick, Robert / Nichols, Dominic, Sir Richard Branson quietly shelves Virgin submarine plan, telegraph.co.uk, http://www.telegraph.co.uk/news/science/science-­‐news/11291994/Sir-­‐Richard-­‐Branson-­‐quietly-­‐shelves-­‐Virgin-­‐submarine-­‐ plan.html,abgerufen am 20.02.2015.

225 Vgl. Fisch, Christian / Block, Hendrich Jorn, Die Bedeutung des CEO für die Internationalisierung von kleinen und mittleren Unternehmen, in: Wirtschaftspolitische Blätter, Nr. 60/2013, S. 139-­‐153, hier: 148. 226 Vgl. Ebd., S. 148 ff. 227 Vgl. Ebd., S. 148. 228 Arijit, Chatterjee / Hambrick, Donald C., It's all about me: Narcissistic chief executive officers and their effects on company strategy and performance, in: Administrative Science Quarterly, Nr. 52.3/2007, S. 351-­‐386, hier: S. 379.

43

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass bereits heute Studien den Einfluss bestimmter Charakterzüge der Führungspersonen auf den Einfluss auf die
Performance ihres Unternehmens untersuchen.
Fachliche
Kompetenz

Eine gute Führungsebene, sollte sowohl gut organisiert sein, als auch eine einheitliche Strategie verfolgen. Exzellentes Management, eine gute Vorbereitung und fundierte Inhalte vermitteln Kompetenz und überzeugen Stakeholder, die mit den für das Unternehmen relevanten Thematiken vertraut sind.
Beispielsweise sind Bill Gates und Steve Jobs für ihre außergewöhnlichen
Computerkenntnisse bekannt.

229

Dies macht es ihnen möglich, wichtige

Entscheidungen auf einer fachlichen Basis zu treffen und die Ergebnisse anderer richtig zu bewerten.
Zusammenfassend bedeutet dies, dass hinter dem Charisma und der
Überzeugungskraft einer Führungsperson auch fachliches Wissen stecken sollte, um Gesagtes sowohl intern als auch extern mit Fakten zu untermauern.
Finanzieller
Einfluss

Der CEO hat mit seinen Entscheidungen Einfluss auf die finanzielle Zukunft des
Unternehmens. Dies kann sich einmal in der Art widerspiegeln, in der ein
Unternehmen finanziell geführt wird. Es kann aber auch ein Reputationsertrag in
Zahlen gemessen werden, der festhält, wie groß der Einfluss der Reputation des
CEOs ist.230
Während es früher ausreichend war, nur ein positives oder negatives Gefühl gegenüber dem wirtschaftlichen Erfolg des nächsten Jahres anzugeben, ist es heute üblich, dass genaue Zahlen über Ausgaben, Umsatz und Gewinn genannt werden. Hier können Unternehmen und auch das Management leicht ins falsche
Licht gerückt werden, wenn die ursprüngliche finanzielle Strategie nicht aufgegangen war, und es anschließend Änderungen in der monetären Führung gab. Trotzdem ist gemäß einer Umfrage die „financial guidance“ für 90 Prozent der

229

Vgl. Rao, Venkatedh, Great CEOs Must be Either Technical or Financial, forbes.com, http://www.forbes.com/sites/venkateshrao/2012/03/09/great-­‐ceos-­‐must-­‐be-­‐either-­‐technical-­‐or-­‐financial/, abgerufen am 28.02.2015. 230 Koch, James V. / Fenili, Robert N. / Cebula, Richard J., Do Investors Care if Steve Jobs is Healthy?, in: Atlantic Economic Journal, Nr. 1/2011, S. 59–70.

44

Analysten ein sehr wichtiger Aspekt.231 Weiterhin geben Analysten an, dass sie das Image, das sie von einem Unternehmen haben auch in Ihre Analyse einbeziehen. „If the company has a track record for establishing conservative guidance, I will factor that in to my thought process. “

232

Auch in der

Kommunikation des finanziellen Status des Unternehmens kann die Reputation also eine Rolle spielen.233
Zusammenfassend hängt der finanzielle Einfluss des CEOs einmal von der Art und Weise ab, wie die finanzielle Führung des Unternehmens gehandhabt wird und außerdem vom Wert, den die Personal Brand des CEOs dem Unternehmens stiftet. Eine Studie belegt zum Beispiel, dass sehr selbstbewusste CEOs dazu tendieren ihre Unternehmen anders zu finanzieren, als weniger selbstbewusste
Konkurrenten.234

Glaubwürdigkeit und Vertrauenswürdigkeit

Das letzte Kriterium ist die Vermittlung von Glaubwürdigkeit und Vertrauen, die einen guten Ruf festigen können. Eine Führungsperson, die Vertrauen schafft, indem sie ethische Grundsätze befolgt, Integrität beweist und Zuverlässigkeit zeigt, wirkt sympathisch.
Reed Hastings setzt sich in seinem Unternehmen Netflix für eine einzigartige
Firmenkultur ein. Angestellte dürfen sich ihre Arbeitszeiten frei einteilen und
Urlaub nehmen, wann sie möchten. Das Wichtigste ist für ihn die Leistung, nicht die Arbeitszeit. Er selbst hat keinen festen Arbeitsplatz im Büro und fährt mit seiner Frau regelmäßig in den Urlaub, da er der Meinung ist, dass dies die
Kreativität fördert. 235 Er vertraut seinen Angestellten also in der Tatsache, ihre
Arbeitszeit selbst einzuteilen. Gleichzeitig zeigt er mit dem großen Erfolg auch glaubwürdig, dass diese Mentalität für ein großes Unternehmen funktionieren kann. 231

Vgl. O.V., What good is corporate guidance, Smithfiedgroup, http://www.smithfieldgroup.com/_media/documents/94/Corporate_Guidance_Survey_Report.pdf, abgerufen am 10.11.2014. Vgl. Ebd. 233
Vgl.
Ebd. 234 Vgl. Fedyk, Valeria, CEO Overconfidence: An Alternative Explanation for Corporate Financing Decisions, Stanford University 2014.

235 Vgl. Weiguny, Bettina, Netflix-­‐Gründer Reed Hastings „ARD und ZDF braucht kein Mensch“, faz.net, http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/netzwirtschaft/netflix-­‐gruender-­‐reed-­‐hastings-­‐im-­‐gespraech-­‐13584327.html, abgerufen am 21.02.2015.

232

45

Im Hinblick auf die Glaubwürdigkeit und Authentizität von CEOs sehen
Journalisten und Analysten noch einige Schwachstellen. 236 Oft werden CEOs negativ bewertet, da Worte und Taten nicht ganz übereinstimmen und dadurch das Vertrauen in den Wahrheitsgehalt der Worte nicht mehr gegeben ist.237 Zur
Verbesserung sind Ehrlichkeit, Erreichbarkeit, Verantwortungsübernahme,
Freundlichkeit und Professionalität gefordert, um das Vertrauen gegenüber
Journalisten zu steigern, 238 welche das Bindeglied zwischen dem Unternehmen und der Öffentlichkeit sind.

Vergleich von Beispielen in den Medien Anhand der vorher aufgelisteten Kriterien sollen nun drei CEOs analysiert werden, die in den Medien besonders häufig Erwähnung finden. Hierzu wird unter anderem
Bezug auf einige online Newsletter und Zeitungen genommen, um die
Berichterstattung in den Medien mit einzubeziehen. Diese werden von einem
Großteil der Öffentlichkeit beachtet und sind Meinungsbilder. Bei den ausgewählten CEOs handelt es sich um Steve Jobs (Gründer und ehemaliger
CEO von Apple), Jeff Bezos (Gründer und CEO von Amazon) und Josef
Ackermann (ehemaliger CEO und Vorstandsvorsitzender der Deutschen Bank).

Steve Jobs Wenige CEOs wurden so oft in den Medien diskutiert wie Steve Jobs. Er galt als äußerst ambitionierter Visionär, der mit Aussagen wie „Wir sind hier um eine
Kerbe im Universum zu hinterlassen“ 239 die Unternehmenskultur nach innen prägte und nach außen sehr stark positionierte. So ist er heute in der Business
Welt eine Ikone.240
Steve Paul Jobs wurde von seinen Adoptiveltern in San Franzisco groß gezogen und brach sein Studium am Reed College in Portland Oregon nach nur sechs
Monaten ab. 241 Nach eigenen Worten nutze er anschließend die Zeit um sich

236

Vgl. Wüst, Cornelia, Wie Journalisten und Analysten die Glaubwürdigkeit und Authentizität der CEO-­‐Kommunikation bewerten, in: Wüst, Cornelia / Kreutzer, Ralf T.(Hrsg.), Corporate Reputation Management, Wiesbaden 2012, S. 147-­‐168.

Vgl. Ebd., S. 157. 238 Vgl. Ebd., S. 60. 239 Jacobson, Nils, Das Apple-­‐Imperium: Aufstieg und Fall des wertvollsten Unternehmens der Welt, Wiesbaden 2014, S. 183. 240 Vgl. Winters, C., 2011's Reputation Winners, returnonreputation.com, http://www.returnonreputation.com/tag/steve-­‐jobs/, abgerufen am 21.02.2015. 241 Vgl. O’Regan, Gerard, Steve Jobs, in: O’Regan Gerard (Hrsg.), Giants of Computing, London 2013, S. 159-­‐164. 237

46

Kursen zu widmen, die ihn interessierten242 und entwickelte zusammen mit seinem
Freund Steve Wozniak den Apple I Computer in der Garage seiner Eltern.243 Jobs war als schwierige Persönlichkeit bekannt244 und wurde während seiner Karriere aus seinem eigenen Unternehmen entlassen und kehrte, nach der Gründung von
NeXT und Pixar Animation Studios erst über Umwege zu Apple zurück, als NeXT von Apple übernommen wurde.245 Unbeirrt sah er dies als Chance für sich selbst an.246 Trotz seiner kontroversen Persönlichkeit, ist der Name Steve Jobs auch heute noch mit dem Unternehmen verknüpft. 247 Hierbei hat er seinen eigenen Weg eingeschlagen und gleichzeitig die richtigen Entscheidungen für das Unternehmen getroffen. Kommunikative Fähigkeiten

Jobs war eine sehr charismatische Persönlichkeit und kommunizierte viel und offen mit Journalisten. Hierbei lieferte er sich teilweise „beinharte
Auseinandersetzungen“248, die für Aufmerksamkeit in den Medien sorgten. So sind im Internet mehrere Artikel zu finden, in denen er auf Emails antwortete, die Apple kritisierten. Hier vertrat er seinen Standpunkt und beeindruckte durch gute
Argumente.249 Seine kommunikativen Fähigkeiten halfen das Marketing von Apple zu prägen. Ein gutes Beispiel hierfür sind die imposanten Produktpräsentationen, die er vor dem Launch eines neuen Produktes abhielt.250 Jobs verstand es seine
Arbeit zu präsentieren und einen Hype um die neuen Apple Produkte zu generieren. Seine Präsentationen waren schlicht gehalten und zeigten trotzdem das ganze Potential der Produkte der Marke Apple. 251 Heute noch wird sein

242

Vgl. O.V., “You've got to find what you love," Jobs say, Stanford University, http://news.stanford.edu/news/2005/june15/jobs061505, abgerufen am 22.02.2015. 243 Vgl. O’Regan, Gerard, Steve Jobs, in: O’Regan Gerard (Hrsg.), Giants of Computing, London 2013, S. 159-­‐164, hier: S. 160. 244 Vgl. Jacobson, Nils, Das Apple-­‐Imperium: Aufstieg und Fall des wertvollsten Unternehmens der Welt, Wiesbaden 2014.

245 Vgl. Ebd., S. 160 -­‐ 164. 246 Vgl. O.V., “You've got to find what you love," Jobs say, Stanford University, http://news.stanford.edu/news/2005/june15/jobs061505, abgerufen am 22.02.2015. 247 Vgl. Jacobson, Nils, Das Apple-­‐Imperium: Aufstieg und Fall des wertvollsten Unternehmens der Welt, Wiesbaden 2014, S. 184. 248 Ebd., S. 191. 249 Vgl. Tate, Ryan, Steve Jobs Offers World 'Freedom From Porn', gawker.com, http://gawker.com/5539717/steve-­‐jobs-­‐offers-­‐world-­‐ freedom-­‐from-­‐porn, abgerufen am 21.02.2015.

250 Vgl. Ebd., S. 36. 251 Vgl. O.V., Steve Jobs -­‐ iPhone Introduction, unter Mitarbeit von Unbekannt, https://www.youtube.com/watch?v=9hUIxyE2Ns8, abgerufen am 21.02.2015.

47

außergewöhnliches Geschick mit der Öffentlichkeit mit dem seines Nachfolgers
Tim Cook verglichen, der wegen seiner eher ruhigen Art unter Kritik steht. 252
Einzigartige
Persönlichkeitsmerkmale

Jobs wird von verschiedenen Zeitschriften als kontroverse Persönlichkeit beschrieben. „ [Jobs] was both a business genius and a man whose desire for control inspired him to make ethically questionable decisions.”253 Außerdem war er sehr ehrgeizig und trieb mit dieser Eigenschaft sein Unternehmen immer weiter voran. 254 Eine Zusammenarbeit scheint nicht immer einfach gewesen zu sein.
„Diplomatie war für Jobs wohl das größte Fremdwort in seinem Wortschatz“.255
Außerdem ist bekannt, dass er sein Missfallen manchmal laut kund gab.256 Auch die Tatsache, dass er wegen Differenzen das eigene Unternehmen verlassen musste257, deutet darauf hin, dass er oft wenig kompromissbereit war. Es könnte jedoch genau sein Ruf sein, der sowohl Mitarbeiter dazu brachte beste Ergebnisse zu liefern, als auch externen Stakeholdern das Vertrauen in die Qualität der Apple
Produkte gab, der die Marke Apple so gestärkt hat.
Fachliche
Kompetenz

Fachlich gesehen, war Steve Jobs von Anfang an für das Marketing verantwortlich, obwohl er auch selbst Kenntnisse im Entwickeln von Computern hatte. 258 Er sah sich selbst mehr als Unternehmer, der ein großes, langfristig erfolgreiches Unternehmen schaffen wollte. 259 Das Marketing von Apple ist bis heute einzigartig und das iPhone hat sich nicht nur wegen der guten Qualität des
Produktes als eines der meist verkauften Produkte am Markt etabliert. 260 Jobs verstand viel von der Art und Weise wie Computer aufgebaut werden müssen und welche Informationen relevant sind. Eine seiner größten Stärken war jedoch das
Erkennen von Potential. 261 Dies machte es ihm möglich mehrfach die richtigen
Entscheidungen in der Produktwahl und für die Weiterentwicklung zu treffen. 262

252

Vgl. Jacobson, Nils, Das Apple-­‐Imperium: Aufstieg und Fall des wertvollsten Unternehmens der Welt, Wiesbaden 2014, S. 190.

Coffee, Patrick, Steve Jobs is now bad for Apple's Reputation, adweek.com, http://www.adweek.com/prnewser/steve-­‐jobs-­‐is-­‐now-­‐ bad-­‐for-­‐apples-­‐reputation/91217, abgerufen am 21.02.2015.

254 Vgl. Jacobson, Nils, Das Apple-­‐Imperium: Aufstieg und Fall des wertvollsten Unternehmens der Welt, Wiesbaden 2014, S. 183. 255 Ebd., S. 191. 256 Vgl. Ebd., S. 117. 257 Vgl. O’Regan, Gerard, Steve Jobs, in O’Regan Gerard (Hrsg.), Giants of Computing, London 2013, S. 159-­‐164, hier: S. 160. 258 Vgl. Jacobson, Nils, Das Apple-­‐Imperium: Aufstieg und Fall des wertvollsten Unternehmens der Welt, Wiesbaden 2014. 259 Vgl. Ebd., S. 183. 260 Vgl. Jones, Chuck, Apple's iPhone 5s Still The Top Selling Smartphone Worldwide, forbes.com, http://www.forbes.com/sites/chuckjones/2014/04/03/apples-­‐iphone-­‐5s-­‐still-­‐the-­‐top-­‐selling-­‐smartphone-­‐worldwide/, abgerufen am 21.02.2015. 261 Vgl. O’Regan, Gerard, Steve Jobs, in: O’Regan Gerard (Hrsg.), Giants of Computing, London 2013, S. 159-­‐164. 262 Vgl. Jacobson, Nils, Das Apple-­‐Imperium: Aufstieg und Fall des wertvollsten Unternehmens der Welt, Wiesbaden 2014. 253

48

So entstanden mit dem iPod263 und dem iPhone264 zwei Produkte, die den Erfolg des Unternehmens Apple maßgeblich beeinflussten.
Finanzieller
Einfluss

Der sich stetig verschlechternde Gesundheitszustand von Jobs während seiner letzten Jahre bei Apple ging mit starken Schwankungen der Aktie einher.265 Sein
Name und Image waren so eng mit dem seines Unternehmens verknüpft, dass er für einige als unersetzbar galt. 266 Dass die CEO Reputation so eng mit Apples
Reputation verknüpft war, hatte tatsächlich finanziellen Einfluss auf Apple. Eine
Veröffentlichung im Internet, die vom angeblichen Herzinfarkt von Steve Jobs berichtete, ließ den Aktienkurs um 5,7 Prozentpunkte fallen, bevor Apple das
Gerücht dementieren konnte. 267 Nach Krankmeldungen wurde häufig in den
Medien diskutiert, welche Nachteile das Unternehmen Apple von der engen
Verknüpfung des Rufs von Steve Jobs mit dem seines Unternehmens hat.268 269
Nachträglich durchgeführte Analysen zeigen, dass sein Zustand zwar Einfluss auf den Aktienkurs hatte, dieser war aber bei weitem nicht so groß, wie angenommen.
„At the end of the day, it appears that the media gives more credence to Jobs being irreplaceable than investors. “270 Allerdings war es für Jobs auch ein Ziel, das Unternehmen Apple langfristig im Markt zu etablieren und er bereitete Cooks über Jahre hinweg auf die Rolle als sein Nachfolger vor.271 So soll Apple auch langfristig, auch ohne Steve Jobs, als unangefochtener Marktführer Gewinne einfahren. Vermittlung von Glaubwürdigkeit und Vertrauen

Als Mitentwickler des ersten Apple Computers

272

und späterer CEO des

Unternehmens war Jobs schon allein auf Grund der Tatsache, dass er das
Unternehmen gegründet hatte, sehr glaubwürdig. Weiterhin hat er häufig betont,

263

Vgl. Ebd., S. 140.

Vgl. Ebd., S. 30.

Vgl. Koch, James V./ Fenili, Robert N./ Cebula, Richard J., Do Investors Care if Steve Jobs is Healthy, in: Atlantic Economic Journal, Nr. 1/2011, S. 59–70, hier: S. 59. 266 Vgl. Ebd. 267 Vgl. Scherg, Christian, CEO Reputation, Christian Scherg, http://www.christianscherg.com/christian-­‐scherg-­‐ blog/tag/CEO%20Reputation, abgerufen am 22.02.2015.. 268 Vgl. Tauberman, R., For Johnson & Johnson, the Hits Keep on Coming, returnonreputation.com, http://www.returnonreputation.com/2011/01/19/for-­‐johnson-­‐johnson-­‐the-­‐hits-­‐keep-­‐on-­‐coming/ abgerufen am 21.02.2015. 269
Vgl.
Struck, Heather, Steve Jobs' Sick Leave Could Slow Down Apple Stock, forbes.com, http://www.forbes.com/sites/heatherstruck/2011/01/17/steve-­‐jobs-­‐sick-­‐leave-­‐could-­‐slow-­‐down-­‐apple-­‐stock/, abgerufen am 22.02.2015. 270 Vgl. Ebd. 271 Vgl. Jacobson, Nils, Das Apple-­‐Imperium: Aufstieg und Fall des wertvollsten Unternehmens der Welt, Wiesbaden 2014.

272 Vgl. O’Regan, Gerard, Steve Jobs, in O’Regan Gerard (Hrsg.), Giants of Computing, London 2013, S. 159-­‐164, hier: S. 160. 264

265

49

wie sehr er das, was er tat, liebte.273 Dieser Enthusiasmus und die Leidenschaft für seine Produkte machten sich auch bei seinen Präsentationen bemerkbar. 274
Der Erfolg der Marke stärkte ihn weiter und machte ihn in seinen Äußerungen weiterhin glaubwürdiger und schuf in der Öffentlichkeit ein Vertrauen in ihn und seine Genialität.275
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Steve Jobs die Marke Apple stark geprägt hat. Apple hing wahrscheinlich mehr als jedes andere Unternehmen von seinem CEO ab.276 Steve Jobs kann vor allem wegen seines Charismas, seiner kommunikativen Fähigkeiten und der Eigenschaft, an seiner ehrgeizigen Vision von einem wahrhaft einzigartigen, langfristig erfolgreichen Unternehmen beharrlich fest zuhalten, großer Einfluss an der Marke Apple zugeschrieben werden.
In Zukunft wird sich zeigen, ob die Marke sich auch ohne ihn weiterhin so positiv entwickeln wird, wie sie es in den letzten Jahren unter Jobs getan hat.

Jeffrey Bezos Jeffrey Bezos wurde von der Harvard Business Review als bester CEO 2014 genannt. 277 Ergebnisse des Rankings basieren auf Daten, die sich eindeutig berechnen lassen, wie dem Steigen des Aktienpreises und dem Aktiengewinn.
Bezos konnte einen Gewinn von 140 Milliarden für Amazon verzeichnen.278 Auch
Bezos stammt, ähnlich wie Steve Jobs, aus eher bescheidenen Verhältnissen.
Seine Mutter war nur 17 Jahre alt, als ihr Sohn auf die Welt kam, den trinkenden
Vater verließ sie, und seinen Namen erhielt er von seinem Stiefvater. Schon als
Kind war er hochbegabt und interessierte sich für die Technik hinter den
Spielgeräten. Schließlich studierte er Computerwissenschaften an der Princeton
University. 279 Auch heute begeistert er sich noch für ausgefallene Projekte und sponsert unter anderem die Suche nach der Apollo-­II-­Rakete am Meeresgrund

273

Vgl. O.V., “You've got to find what you love," Jobs say, Stanford University, http://news.stanford.edu/news/2005/june15/jobs061505, abgerufen am 22.02.2015. 274 Vgl. O.V., Steve Jobs -­‐ iPhone Introduction, unter Mitarbeit von Unbekannt, https://www.youtube.com/watch?v=9hUIxyE2Ns8, abgerufen am 21.02.2015. 275 Vgl. Isaacson, Walter, The Genius of Jobs, New York Times online, http://www.nytimes.com/2011/10/30/opinion/sunday/steve-­‐ jobss-­‐genius.html?pagewanted=all, ab gerufen am 22.02.2015. 276

Vgl. Bicheno, Scott, Steve Jobs issues health reassurance, hexus.net, http://hexus.net/business/news/corporate/16736-­‐steve-­‐jobs-­‐ issues-­‐health-­‐reassurance/, abgerufen am 21.02.2015. 277 Vgl. Ignatius, Adi, The Best-­‐Performing CEOs in the World, Harvard Business Review, https://hbr.org/2014/11/the-­‐best-­‐performing-­‐ ceos-­‐in-­‐the-­‐world, abgerufen am 22.02.2015. 278 Vgl. Lorenzetti, Laura, The top 10 best-­‐performing CEOs, fortune.com, http://fortune.com/2014/10/17/here-­‐are-­‐the-­‐top-­‐10-­‐best-­‐ performing-­‐ceos-­‐across-­‐the-­‐globe/, abgerufen am 21.02.2015. 279 Vgl. O.V., Jeff Bezos, biography.com, http://www.biography.com/people/jeff-­‐bezos-­‐9542209, abgerufen am 22.02.2015.

50

und gründete das Unternehmen Blue Origin, das eine Weltraum-­Rakete baut.280
Anhand seines Lebenslaufes sieht man, dass Jeffrey Bezos wohl genauso innovativ ist, wie es die Marke Amazon mit den vielen technisch fortschrittlichen
Produkten auch ist.281
Er selbst vergleicht die Marke eines Unternehmens mit dem Ruf einer Person: „A brand for a company is like a reputation for a person. You earn reputation by trying to do hard things well.”282
Kommunikative

Fähigkeiten

Bezos gilt als eine der launischsten Personen in der Business Welt.283 Einerseits hat er großen wirtschaftlichen Erfolg, er scheint aber auch unter seinen
Angestellten gefürchtet zu sein. Er ist bekannt für vernichtende Sätze wie“ Sind
Sie faul, oder einfach nur inkompetent?“

284

Außerdem gehört es zur

Organisationskultur, dass seine minimalistischen Emailweiterleitungen der von ihm häufig gelesenen Kundenbeschwerden, die nur ein einzelnes Fragezeichen enthalten, von den Angestellten mit höchster Priorität bearbeitet werden. 285
Außerdem ist er für seine „manische Lache“286 bekannt, die eher eine Strafe als ein Zeichen von Freude ist.287 Dies ist kein positiver Ruf, trotzdem erzielt er gute
Ergebnisse. Bezos kommuniziert klar und bringt seine Gedanken exakt zum
Ausdruck. Bei der Analyse eines Schreibens an die Angestellten der kürzlich von
Bezos übernommen Washington Post wird klar, dass er sehr durchdacht kommuniziert.288 So erweckt er Zuversicht bei den Arbeitnehmern.
Zusammenfassend kommuniziert Bezos zwar sehr hart, es ist jedoch auch klar, welches die gewünschten Ergebnisse sind. Dies passt auch zu der Marke Amazon

280

Vgl. Werner, Kathrin, Der Besessene, sueddeutsche.de, http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/amazon-­‐gruender-­‐jeff-­‐bezos-­‐der-­‐ besessene-­‐1.1804565 , abgerufen am 22.02.2015. 281 Vgl. Hartung, Adam, Why Jeff Bezos is Our Greatest Living CEO – Forbes, forbes.com, http://www.forbes.com/sites/adamhartung/2013/01/08/why-­‐jeff-­‐bezos-­‐is-­‐our-­‐greatest-­‐living-­‐ceo/, abgerufen am 22.02.2015. 282 O.V., Jeff Bezos Quotes, brainyquotes.com, http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/j/jeffbezos173309.html, abgerufen am 22.02.2015. 283 Vgl.Dubey, Rajeev / Narayanan, Chitra, The Boss That Is Jeff Bezos: The mercurial Amazon boss talks about his leadership style, expectations from employees and putting the customer before everything else, businessworld.in, http://www.businessworld.in/news/corporate/the-­‐boss-­‐that-­‐is-­‐jeff-­‐bezos/1573511/page-­‐0.html, abgerufen am 22.02.2015. 284 Werner, Kathrin, Der Besessene, sueddeutsche.de, http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/amazon-­‐gruender-­‐jeff-­‐bezos-­‐der-­‐ besessene-­‐1.1804565 , abgerufen am 22.02.2015. 285 Vgl. Sanghani, Radhika, How Jeff Bezos rules his Amazonian empire, telegraph.co.uk, http://www.telegraph.co.uk/technology/amazon/10379912/How-­‐Jeff-­‐Bezos-­‐rules-­‐his-­‐Amazonian-­‐empire.html, abgerufen am 22.02.2015. 286 Vgl. Ebd. 287 Vgl. Ebd. 288 Vgl. Ward, Butch / Geisler, Jill, How Bezos, in his first memo to Washington Post staff, achieved believable optimism, poynter.org, http://www.poynter.org/how-­‐tos/leadership-­‐management/220340/how-­‐bezos-­‐in-­‐his-­‐first-­‐memo-­‐to-­‐washington-­‐post-­‐staff-­‐ achieved-­‐believable-­‐optimism/, abgerufen am 22.02.2015.

51

selbst, die sich mit ihren Produkten klar, fast aggressiv von den Konkurrenten absetzt.289 Einzigartige Persönlichkeitsmerkmale

Es erfordert viel Disziplin ein Unternehmen wie Amazon weltweit wettbewerbsfähig zu machen. Das brachte Bezos in der Business Welt einen Ruf als einer der besten CEOs ein.290
Gleichzeitig wurde er von dem internationalen Gewerkschaftsbund IGB zum
„schlimmsten Chef des Planten gewählt.“ 291 Dies steht wahrscheinlich im Einklang mit dem Prinzip den Kunden als erste Priorität zu setzen und nicht wie in vielen anderen Unternehmen dem Angestellten den Vorrang zu gewähren. „I visualize
Amazon as the host of a party. All our customers are our guests. A good host does not put himself first. The guests come first.”292
Fachliche
Kompetenz

Wie bereits erwähnt wurde Bezos von der Harvard Business Review zum CEO mit den besten Ergebnissen in 2014 gewählt. 293 Außerdem wird von Angestellten beschrieben, dass seine Kritik gefürchtet ist, da er in vielen Thematiken richtig zu liegen scheint, obwohl er auf diesen Gebieten kein Expertenwissen zu haben scheint. 294 Seine fachlichen Kenntnisse erlangte er unter anderem an der
Universität. 1986 schloss er sein Studium der Computerwissenschaften und elektronischem Ingenieurwesen mit summa cum laude an der Princeton University ab.295 Ähnlich wie schon Steve Jobs begann er sein Unternehmen in der Garage seines Elternhauses, bevor sich erste Erfolge einstellten. Er selbst erarbeitet mit nur wenigen Angestellten die Basis der Website und entwickelte so ein tragfähiges
Konzept, dass sich in nur wenigen Wochen auf 30 andere Länder skalieren lies.296
Außerdem bewies er mit der Einführung neuer Produkte, wie dem Amazon Kindle

289

Vgl. Hartung, Adam, Who’s CEO of the Year? Bezo’s (Amazon) or Page (Google), Adam Hartung, http://adamhartung.com/whos-­‐ceo-­‐ of-­‐the-­‐year-­‐bezos-­‐amazon-­‐or-­‐page-­‐google/, abgerufen am 22.02.2015.

Vgl. Hartung, Adam, Why Jeff Bezos is Our Greatest Living CEO – Forbes, forbes.com, http://www.forbes.com/sites/adamhartung/2013/01/08/why-­‐jeff-­‐bezos-­‐is-­‐our-­‐greatest-­‐living-­‐ceo/, abgerufen am 22.02.2015 291 Kaiser, Tina, Jeff Bezos, der "schlimmste Chef des Planeten, welt.de, http://www.welt.de/128337846, abgerufen am 22.02.2015. 292 Vgl. Dubey, Rajeev / Narayanan, Chitra, The Boss That Is Jeff Bezos: The mercurial Amazon boss talks about his leadership style, expectations from employees and putting the customer before everything else, businessworld.in, http://www.businessworld.in/news/corporate/the-­‐boss-­‐that-­‐is-­‐jeff-­‐bezos/1573511/page-­‐0.html, abgerufen am 22.02.2015.

293 Vgl. Ignatius, Adi, The Best-­‐Performing CEOs in the World, Harvard Business Review, https://hbr.org/2014/11/the-­‐best-­‐performing-­‐ ceos-­‐in-­‐the-­‐world, abgerufen am 22.02.2015. 294 Vgl. Sanghani, Radhika, How Jeff Bezos rules his Amazonian empire, telegraph.co.uk, telehttp://www.telegraph.co.uk/technology/amazon/10379912/How-­‐Jeff-­‐Bezos-­‐rules-­‐his-­‐Amazonian-­‐empire.html, abgerufen am 22.02.2015. 295 Vgl. O.V., Jeff Bezos, biography.com, http://www.biography.com/people/jeff-­‐bezos-­‐9542209, abgerufen am 22.02.2015. 296 Vgl. Ebd. 290

52

ein Gespür für die Bedürfnisse der Kunden und arbeitet somit beständig an der
Erschließung

neuer

Märkte

und

der

langfristigen

Sicherung

des

Unternehmenserfolgs. 297 Es lässt sich ableiten, dass Bezos Gespür für Kunden und seine fachlichen Fähigkeiten die Marke Amazon besonders in ihren Anfängen sehr geprägt haben.
Finanzieller
Einfluss

Es gibt bis jetzt keine Studien, die beweisen, wie viel finanziellen Einfluss Jeff
Bezos als CEO von Amazon tatsächlich auf das Unternehmen hat und ob es sich auch ohne ihn, weiterhin positiv entwickeln würde. Dies lässt sich auch auf die
Tatsache zurückführen, dass er als Gründer immer im Unternehmen tätig war und er niemals größere krankheitsbedingte Ausfälle hatte, die es möglich gemacht hätten, Aktienkurse zu verfolgen. Allerdings ist bekannt, dass er, während der
Trend an der Börse eher in Richtung mehr Transparenz geht, angibt, dass es möglich ist, für längere Zeit von anderen missverstanden zu werden, wenn große
Investitionen in Projekte gemacht werden, die sich erst nach einer Zeitspanne von fünf bis sieben Jahren auszahlen.298 Dabei ist er nicht immer so transparent, wie es Investoren von ihm erwarten.
Vermittlung
von Glaubwürdigkeit und Vertrauen

Genau wie Steve Jobs ist auch Bezos der Gründer seines nun weltweit agierenden Unternehmens.299 Allein dies verschafft ihm sehr viel Glaubwürdigkeit, die zeigt dass ihm das Unternehmen sehr am Herzen liegt. Außerdem ist bekannt, dass er zumindest teilweise die Beschwerdeemails von Amazon-­Kunden liest.300
Somit ist er sehr nah am Kunden und stellt sicher, dass Beschwerden ernst genommen und als Feedback zur Verbesserung der Unternehmensprozesse genutzt werden. Es ist eine Grundregel, dass in den Meetings immer ein Stuhl frei gelassen wird, um allen Teilnehmern vor Augen zu halten, dass hier die wichtigste
Person, der Kunde, sitzt. 301 Dies zeigt die Bemühungen, für Kunden eine
Vertrauensbasis zu schaffen und glaubwürdig zu versichern, dass der Fokus auf

297

Vgl. Hartung, Adam, Who’s CEO of the Year? Bezo’s (Amazon) or Page (Google), Adam Hartung, http://adamhartung.com/whos-­‐ceo-­‐ of-­‐the-­‐year-­‐bezos-­‐amazon-­‐or-­‐page-­‐google/, abgerufen am 22.02.2015.

298 Vgl. Anders, George, Jeff Bezos's Top 10 Leadership Lessons, forbes.com, http://www.forbes.com/sites/georgeanders/2012/04/04/bezos-­‐tips/ abgerufen am 22.02.2015. 299 Vgl. Ebd. 300 Vgl. Werner, Kathrin, Der Besessene, sueddeutsche.de, http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/amazon-­‐gruender-­‐jeff-­‐bezos-­‐der-­‐ besessene-­‐1.1804565, abgerufen am 22.02.2015. 301 Vgl. Anders, George, Inside Amazon's Idea Machine: How Bezos Decodes Customers, forbes.com, http://www.forbes.com/sites/georgeanders/2012/04/04/inside-­‐amazon/, abgerufen am 22.02.2015.

53

ihren Vorteilen liegt. Allerdings stößt man bei der Internetrecherche auch auf viel
Kritik gegenüber den Bewertungen der Produkte302, den Geschäftsmethoden des
Unternehmens 303 und den Arbeitsbedingungen.304 Diese Kritik an der von Bezos ausgerichteten Geschäftsphilosophie könnte es einigen Kunden schwer machen, wirklich Vertrauen in die Marke Amazon zu haben.
Zusammenfassend lassen sich Bezos‘ Charakter und seine persönlichen
Anschauungen und Entscheidungen deutlich im Unternehmen und der Marke
Amazon wiederfinden.

Josef Ackermann Am Beispiel Josef Ackermann lässt sich erkennen wie die Äußerungen einer einzelnen Person sich auch negativ auf ein ganzes Unternehmen auswirken können. Die CEO Reputation Studie 2006 der Agentur Burson-­Marsteller ermittelte, dass Ackermann in diesem Jahr zwar der bekannteste CEO war, allerdings tauchte er im Ranking zum Gesamteindruck und zum Goodwill gar nicht auf. 305

Dies bestätigt den Trend der Skandalisierung und die schnellere

Verbreitung negativer Nachrichten.306
Ackermann wächst als Arztsohn in der Schweiz auf. In seiner Jugend treibt er viel
Sport und misst sich mit seinen Brüdern in Wettbewerben. Der Vater kümmert sich darum, dass seine Söhne früh lernen wie wichtig Werte wie Solidarität sind.307
Außerdem interessiert er sich für den Wertpapierhandel an der Börse, was „Seppi“ dazu motiviert in St. Gallen Wirtschaft zu studieren.308 Seine berufliche Karriere startet er mit einem schnellen Aufstieg bei der heutigen Credit Suisse, bevor er nach seinem Ausstieg, dank der Unterstützung von Hilmar Kopper, in die

302

Vgl. Streitfeld, David, The Best Book Reviews Money Can Buy, New York Times online, http://www.nytimes.com/2012/08/26/business/book-­‐reviewers-­‐for-­‐hire-­‐meet-­‐a-­‐demand-­‐for-­‐online-­‐raves.html?pagewanted=all, abgerufen am 22.02.2015. 303 Vgl. Samuel, Henry, Amazon is 'destroyer of bookshops', says French culture minister, telegraph.co.uk, http://www.telegraph.co.uk/technology/amazon/10098626/Amazon-­‐is-­‐destroyer-­‐of-­‐bookshops-­‐says-­‐French-­‐culture-­‐minister.html, abgerufen am 22.02.2015. 304 Vgl. O.V., Amazon workers face 'increased risk of mental illness, bbc.com, http://www.bbc.com/news/business-­‐25034598, abgerufen am 22.02.2015. 305 Vgl. Heuser, Karl-­‐Heinz / Siepmann, Juliane, CEO Reputation Studie 2006: Zusammenfassung der vierten Studie von Burson-­‐
Marsteller
Deutschland zur Reputation der CEOs der DAX30 Unternehmen, Burson-­‐Marsteller GmbH & Co KG, Frankfurt am Main 2006, S. 4. 306 Vgl. Uhlemann, Ingrid Andrea, Der Nachrichtenwert im situativen Kontext: Eine Studie zur Auswahlwahrscheinlichkeit von Nachrichten, Wiesbaden 2012, S. 65. 307 Vgl. O.V., Anatomie eines Aufstiegs, manager-­‐magazin.de, http://www.manager-­‐magazin.de/unternehmen/artikel/a-­‐425225.html, abgerufen am 21.02.2015.

308 Vgl. O.V., Wohlstand als Lebensziel, manager-­‐magazin.de, http://www.manager-­‐magazin.de/unternehmen/artikel/a-­‐425904.html, abgerufen am 21.02.2015.

54

Chefetage der Deutschen Bank wechselte. 309 Nach Unstimmigkeiten mit der
Deutschen Bank, wechselte Ackermann zur Zurich Insurance Group und fungierte dort als Verwaltungsratspräsident. Nach nur einem Jahr trat Ackermann jedoch von seinem Posten zurück. Als einer der Gründe wird die Erwähnung seines
Namens im Abschiedsbrief des Finanzchefs Pierre Wauthier, der sich wegen des nicht mehr auszuhaltenden Drucks das Leben nahm, genannt.310
Schon in seiner Jugend war Ackermann sehr ehrgeizig. Ein Blick auf seine
Karriere zeigt, dass die meisten seiner Posten in Zerwürfnissen endeten, seine
Erfolge und die einflussreichen Positionen, die er inne hatte, zeigen jedoch auch, dass er fachlich sehr kompetent ist.
Kommunikative
Fähigkeiten

Ackermann war mit mehreren unbedachten Äußerungen in der Öffentlichkeit in die
Kritik geraten. Am häufigsten zitiert wird wohl seine berühmte Geste, das Victory-­
Zeichen vor dem Beginn des Mannesmanns Prozesses.311 Außerdem wird er am selben Tag mit den Worten „Das [Deutschland] ist das einzige Land, wo die-­ jenigen, die erfolgreich sind und Werte schaffen vor Gericht stehen“312 zitiert. Dies stieß in der Öffentlichkeit auf Empörung. Ackermann entschuldigte sich jedoch erst ein paar Tage später für seine Äußerungen. 313 Er scheint die Lage falsch eingeschätzt zu haben. Ein weiteres Mal brachte er Kanzlerin Angela Merkel in
Verlegenheit, als er angab, dass sie ihm eine Geburtstagsfeier im Kanzleramt organisiere. 314 All dies deute darauf hin, dass er in der Öffentlichkeit teilweise unbedacht kommunizierte und so negative Schlagzeilen erregte. Diese Fehltritte wirkten sich nachweislich negativ auf das Image der Deutschen Bank aus und

309

Vgl. O.V., Kopper Calling, manager-­‐magazin.de, http://www.manager-­‐magazin.de/unternehmen/artikel/a-­‐425917.html, abgerufen am 21.02.2015. 310 Vgl. Freisinger, Gisela Maria, Ich muss leider weiterziehen, Manager Magazin, http://www.manager-­‐ magazin.de/lifestyle/artikel/josef-­‐ackermann-­‐erklaert-­‐seinen-­‐rueckzug-­‐und-­‐stefan-­‐baron-­‐hilft-­‐dabei-­‐a-­‐921920-­‐3.html, abgerufen am 23.02.2015. 311 Vgl. O.V., Der erste Prozeßtag: "Das einzige Land, in dem die Erfolgreichen vor Gericht stehen", faz.net, http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/der-­‐erste-­‐prozesstag-­‐das-­‐einzige-­‐land-­‐in-­‐dem-­‐die-­‐erfolgreichen-­‐vor-­‐gericht-­‐stehen-­‐
1143006.html,
abgerufen am 14.12.2014. 312 Vgl. Ebd. 313 Vgl. Vonwil, Mathias, Ackermann und die Deutschen – Die Geschichte eines großen Missverständnisses, in: Eisenegger, Mark / Wehmeier, Stefan (Hrsg.), Wiesbaden 2010. S. 159-­‐170, hier: S. 163. 314 Vgl. Braunberger, Gerald / Frühauf, Markus / Dunsch, Jürgen / Knop, Carsten, Josef Ackermann -­‐ Ende einer Karriere, faz.net, http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/unternehmen/josef-­‐ackermann-­‐ende-­‐einer-­‐karriere-­‐12552236.html, abgerufen am 22.02.2015.

55

verursachten einen persönlichen Reputationsschaden, von dem er sich nur langsam erholen konnte.315
Einzigartige
Persönlichkeitsmerkmale

Zu Ackermanns Charaktereigenschaften finden sich in den Medien nur wenige positive Berichte. Ackermann galt als sehr eitel316 und als ein Mann, der sich damit brüstete mit Politkern in Kontakt zu stehen.317 Gegen Ende seiner Karriere war er auch international sehr aktiv.

318

Das Handelsblatt nannte ihn sogar den

„politischsten Bankchef“, 319 den die Deutsche Bank je hatte. Er ist ein Mann der nach Macht und Kontrolle strebt,320 als Workaholic gilt und dies gleichzeitig auch von seinen Mitarbeitern verlangt. 321 Insgesamt scheint der berufliche Erfolg für
Ackermann am wichtigsten gewesen zu sein,322 was den Unternehmen, für die er arbeitete, zu Gute gekommen ist.
Vonwil analysierte den Einfluss, den die Reputation Ackermanns auf den Ruf der
Deutschen Bank gehabt hat. Hierbei zeigt sich, dass die Deutsche Bank zunächst von seiner schlechten sozialen Reputation, den verschiedenen in der Öffentlichkeit diskutierten Skandalen und seinen in den Medien diskutierten Charakter-­ eigenschaften beeinflusst wurde. Später bekam er jedoch mehr Anerkennung für seine ökonomischen Leistungen, worauf seine Funktionalreputation sich gut auf das Image der Deutschen Bank auswirkte.323
Insgesamt hatte seine Persönlichkeit also sowohl positiven, als auch negativen
Einfluss auf die Deutsche Bank.

315

Vgl. Vonwil, Mathias, Ackermann und die Deutschen – Die Geschichte eines großen Missverständnisses, in: Eisenegger, Mark / Wehmeier, Stefan (Hrsg.), Wiesbaden 2010. S. 159-­‐170, hier: S. 162.

Vgl. Braunberger, Gerald / Frühauf, Markus / Dunsch, Jürgen / Knop, Carsten, Josef Ackermann -­‐ Ende einer Karriere, faz.net, http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/unternehmen/josef-­‐ackermann-­‐ende-­‐einer-­‐karriere-­‐12552236.html, abgerufen am 22.02.2015. 317 Vgl. Ebd. 318 Vgl. Ebd. 319 Giersch, Thorsten, Die späte Reue des Josef Ackermann, handelsblatt.com, http://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/biografie-­‐ueber-­‐ex-­‐deutsche-­‐bank-­‐chef-­‐mannesmann-­‐prozess-­‐liess-­‐ ihn-­‐erstmals-­‐zweifeln/8775754-­‐2.html, abgerufen am 22.02.2015. 320 Vgl. Ebd. 321 Vgl. Ebd. 322 Vgl. Ebd. 323 Vgl. Vonwil, Mathias, Ackermann und die Deutschen – Die Geschichte eines großen Missverständnisses, in: Eisenegger, Mark / Wehmeier, Stefan (Hrsg.), Wiesbaden 2010, S. 159-­‐170, hier: S. 167. 316

56

Fachliche Kompetenz

Fachlich war Josef Ackermann sehr kompetent und wurde in Fachkreisen teilweise sogar als der „beste Banker des Planeten“ bezeichnet,324 was ihm bei der Deutschen Bank zu einem guten Ruf verhalf. Er schaffte, dass die Deutsche
Bank die Finanzkrise ohne Unterstützung des deutschen Staates überstand und sprach sich letztendlich gegen eine amerikanische Übernahme aus.325 Trotzdem sah er sich wegen vieler seiner Entscheidungen und seiner hohen Renditeziele, wie beispielsweise 25 Prozent Gewinn vor Steuern, auch massiver Kritik ausgesetzt. 326 Sein Wissen in Kombination mit seinem Geschick, die richtigen
Beziehungen zu knüpfen und zu pflegen,

327

verhalfen ihm zu seiner

beeindruckenden Karriere. Im Gegensatz zu Steve Jobs versäumte er es jedoch einen guten Nachfolger zu ernennen.328
Finanzieller
Einfluss

Ackermanns Verhalten hatte auch einen finanziellen Einfluss auf die Deutsche
Bank. Besonders im Zusammenhang mit dem Mannesmanns Prozess muss die
Deutsche Bank große Geldsummen zurückhalten, um sich auf die Strafzahlungen vorzubereiten. 329 Andererseits haben Ackermanns Durchsetzungsvermögen und sein Geschick für das Knüpfen von Beziehungen auch dazu beigetragen die
Deutsche Bank dort zu positionieren, wo sie heute steht. So verhinderte er beispielsweise eine Übernahme der Dresdener Bank 330 und er beendete, nicht zuletzt unter dem Druck der Öffentlichkeit, Verhandlungen zur Übernahme durch die Citigroup.331

324

Vgl. Braunberger, Gerald / Frühauf, Markus / Dunsch, Jürgen / Knop, Carsten, Josef Ackermann -­‐ Ende einer Karriere, faz.net, http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/unternehmen/josef-­‐ackermann-­‐ende-­‐einer-­‐karriere-­‐12552236.html, abgerufen am 22.02.2015. 325 Vgl. Eigendorf, Jörg, Ackermann war der Richtige für die Deutsche Bank, welt.de, http://www.welt.de/wirtschaft/article106297375/Ackermann-­‐war-­‐der-­‐Richtige-­‐fuer-­‐die-­‐Deutsche-­‐Bank.html, abgerufen am 23.02.2015. 326 Vgl. Fischer, Sebastian, Profit und Moral: Ackermanns andere Welt, spiegel online, http://www.spiegel.de/wirtschaft/profit-­‐und-­‐ moral-­‐ackermanns-­‐andere-­‐welt-­‐a-­‐613421.html, abgerufen am 14.12.2014. 327 Vgl. Hesse, Martin, Der Starke ist am mächtigsten allein, sueddeutsche.de, http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/biografie-­‐der-­‐ starke-­‐ist-­‐am-­‐maechtigsten-­‐allein-­‐1.916559, abgerufen am 23.02.2015. 328 Vgl. Giersch, Thorsten, Die späte Reue des Josef Ackermann, handelsblatt.com, http://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/biografie-­‐ueber-­‐ex-­‐deutsche-­‐bank-­‐chef-­‐mannesmann-­‐prozess-­‐liess-­‐ ihn-­‐erstmals-­‐zweifeln/8775754-­‐2.html, abgerufen am 22.02.2015. 329 Vgl. Ebd. 330 Vgl. Hesse, Martin, Der Starke ist am mächtigsten allein, sueddeutsche.de, http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/biografie-­‐der-­‐ starke-­‐ist-­‐am-­‐maechtigsten-­‐allein-­‐1.916559, abgerufen am 23.02.2015. 331 Vgl. Eigendorf, Jörg, Ackermann war der Richtige für die Deutsche Bank, welt.de, http://www.welt.de/wirtschaft/article106297375/Ackermann-­‐war-­‐der-­‐Richtige-­‐fuer-­‐die-­‐Deutsche-­‐Bank.html, abgerufen am 23.02.2015.

57

Vermittlung von Glaubwürdigkeit und Vertrauen

Ackermann war in mehreren Situationen nicht glaubwürdig und minderte dadurch das Vertrauen in ihn und die Deutsche Bank. Vonwil bezeichnet das Zeigen des
Victory Zeichens als „Schlüsselereignis in der Reputationsgeschichte Ackermanns und der Deutschen Bank“, 332 das seine Glaubwürdigkeit in Frage stellt. Ein anderes Mal stimmten die Handlungen und das Gesagte nicht überein, als die
Deutsche Bank unter Kritik geriet zu international ausgerichtet zu sein und den deutschen Markt zu vernachlässigen. Aussagen Ackermanns die Strategie zu ändern, wirkten wenig glaubwürdig, als Ulrich Cartellieri aus dem Aufsichtsrat zurücktrat, obwohl er eine Zuwendung zum heimischen Markt immer unterstützt hatte. 333 Die Deutsche Bank, die in dieser Zeit von der Öffentlichkeit in einem schlechten Licht gesehen wurde, sah sich anschließend der Kritik, wegen
Stellenabbaus bei gleichzeitigen Rekordergebnissen ausgesetzt.334 Das Vertrauen der Öffentlichkeit wurde also mehrfach vermindert, indem die kommunizierten
Daten und Absichten nicht mit den folgenden Handlungen im Einklang waren und so ein inkonsequentes Bild gezeichnet wurde.
Zusammenfassend zeichnete der fehlende Image-­Fit ein unsympathisches und wenig vertrauenswürdiges Bild von Ackermann.
Erst mit Unterstützung seines Kommunikationschefs Pincombe, der ihn zu intensiverer Öffentlichkeitsarbeit motivierte und es schaffte den Wandel zum
„charmanten Mensch und Manager“

335

zu vollbringen, wurde das Image

Ackermanns wieder ins positive Licht gerückt. Dies wirkte sich letztendlich auch positiv auf das Image der Deutschen Bank aus, deren Strategie in der
Öffentlichkeit oft auf ihren CEO zurückgeführt wurde.336

Zusammenfassender Vergleich Die oben genannten Beispiele zeigen, dass Führungspersonen Einfluss auf das
Image Ihres Unternehmens haben können und als Botschafter wirken.

332

Vonwil, Mathias, Ackermann und die Deutschen – Die Geschichte eines großen Missverständnisses, in: Eisenegger, Mark / Wehmeier, Stefan (Hrsg.), Wiesbaden 2010. S. 159-­‐170, hier: S. 163. 333 Vgl. Ebd. 334 Vgl. Ebd. 335 Ebd. S. 169. 336 Vgl. Ebd., S. 169.

58

337 338 339

,

,

Abbildung 12 Jobs, Bezos und Ackermann im Vergleich

Abbildung 12 zeigt eine Übersicht des Vergleichs zwischen Jobs, Bezos und
Ackermann.
Während Bezos tatsächlich für seine klare und strukturierte Kommunikation bekannt ist

340

, wird Ackermann für seine unbedachten Äußerungen und

337

Schweiger, Robin, Steve Jobs auf der Leinwand: “The Social Network”-­‐Team plant neues Biopic, giga.de, http://www.giga.de/personen/steve-­‐jobs/news/steve-­‐jobs-­‐auf-­‐der-­‐leinwand-­‐the-­‐social-­‐network-­‐team-­‐plant-­‐neues-­‐biopic/, abgerufen am 08.03.2015. 338 Pontin, Jason, Artificial Intelligence, With Help From the Humans, nytimes.com, http://www.nytimes.com/2007/03/25/business/yourmoney/25Stream.html, abgerufen am 08.03.2015. 339 O.V., Das Demokratieverständnis des Josef Ackermann, wordpress.com, https://tuisto.wordpress.com/2012/03/01/das-­‐ demokratieverstandnis-­‐des-­‐josef-­‐ackermann/, abgerufen am 08.03.2015.. 340 Ward, Butch / Geisler, Jill, How Bezos, in his first memo to Washington Post staff, achieved believable optimism, poynter.org, http://www.poynter.org/how-­‐tos/leadership-­‐management/220340/how-­‐bezos-­‐in-­‐his-­‐first-­‐memo-­‐to-­‐washington-­‐post-­‐staff-­‐ achieved-­‐believable-­‐optimism/, abgerufen am 22.02.2015.

59

Widersprüche kritisiert. 341 Jobs ist eine charismatische Persönlichkeit, die nicht die Konfrontation mit anderen scheut. 342 Alle drei haben gemeinsam, dass sie in der Öffentlichkeit präsent sind oder waren und häufig im Austausch mit den
Medien stehen oder standen.
Eine weitere klare Gemeinsamkeit ist der Ehrgeiz, der sie anspornt, sich selbst höchste Ziele zu setzen. Während Jobs jedoch eher der kreative Visionär war,343 war Ackermann eher politisch aktiv. Bezos hingegen ist vor allem für seinen
Grundsatz bekannt, dass er den Kunden als den wichtigsten Stakeholder sieht. 344
345

Trotzdem zeichnet es alle drei aus, dass sie an ihren Prinzipien festhalten und

diese auf das Unternehmen übertragen, um es erfolgreich zu machen.
Alle drei verglichenen CEOs sind fachlich sehr kompetent und haben fundierte sachliche Kenntnisse. Jobs schaffte es, die Marke Apple als Premiummarke in ihrer Branche zu positionieren. 346 Jeff Bezos wurde nach Jobs Tod zum „best performing CEO“

347

gewählt. Oft werden er und Steve Jobs miteinander

verglichen, obwohl sich die Unternehmensstrategien sehr unterscheiden. Während
Jobs auf Premiumpreise und eine hohe Gewinnmarge setzte, sind bei Amazon die
Preise so niedrig wie möglich und die Margen sehr klein.348 Trotzdem teilen beide die Leidenschaft für ihre Produkte und den Ehrgeiz ihren Unternehmen zu einzigartigem Erfolg zu verhelfen. Auch Ackermann war in seinem Fachgebiet sehr kompetent und galt als einer der besten Banker der Welt. 349 Jobs, Bezos und
Ackermann waren also Meister in ihrem Fachgebiet.

341

Vgl. O.V., Der erste Prozeßtag: "Das einzige Land, in dem die Erfolgreichen vor Gericht stehen, faz.net, http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/der-­‐erste-­‐prozesstag-­‐das-­‐einzige-­‐land-­‐in-­‐dem-­‐die-­‐erfolgreichen-­‐vor-­‐gericht-­‐stehen-­‐
1143006.html,
abgerufen am 14.12.2015. 342 Vgl. Ebd., S. 191. 343 Vgl. Jacobsen, Nils, Das Apple-­‐Imperium: Aufstieg und Fall des wertvollsten Unternehmens der Welt, Wiesbaden 2014. 344 Vgl. Dubey, Rajeev / Narayanan, Chitra, The Boss That Is Jeff Bezos: The mercurial Amazon boss talks about his leadership style, expectations from employees and putting the customer before everything else, businessworld.in, http://www.businessworld.in/news/corporate/the-­‐boss-­‐that-­‐is-­‐jeff-­‐bezos/1573511/page-­‐0.html, abgerufen am 22.02.2015. 345 Vgl. O.V., Amazon workers face 'increased risk of mental illness, bbc.com, http://www.bbc.com/news/business-­‐25034598, abgerufen am 22.02.2015. 346 Vgl. Jones, Chuck, Apple's iPhone 5s Still The Top Selling Smartphone Worldwide, forbes.com, http://www.forbes.com/sites/chuckjones/2014/04/03/apples-­‐iphone-­‐5s-­‐still-­‐the-­‐top-­‐selling-­‐smartphone-­‐worldwide/, abgerufen am 21.02.2015. 347 Ignatius, Adi, The Best-­‐Performing CEOs in the World, Harvard Business Review, https://hbr.org/2014/11/the-­‐best-­‐performing-­‐ceos-­‐ in-­‐the-­‐world, abgerufen am 22.02.2015. 348 Vgl. Lashinsky, Adam, Amazon's Jeff Bezos: The ultimate disrupter, fortune.com, http://fortune.com/2012/11/16/amazons-­‐jeff-­‐ bezos-­‐the-­‐ultimate-­‐disrupter/, abgerufen am 22.02.2015. 349 Vgl. Braunberger, Gerald / Frühauf, Markus / Dunsch, Jürgen / Knop, Carsten, Josef Ackermann -­‐ Ende einer Karriere, faz.net, http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/unternehmen/josef-­‐ackermann-­‐ende-­‐einer-­‐karriere-­‐12552236.html, abgerufen am 22.02.2015.

60

Der finanzielle Einfluss auf die Marke Apple ist bei Steve Jobs in Zahlen messbar.
Für Ackermann mussten größere Rückstellungen gemacht werden, um sich auf das Verlieren des Mannesmanns Prozesses vorzubereiten. 350 Wahrscheinlich ist es aber auch größtenteils ihm zuzuschreiben, dass die Deutsche Bank die
Finanzkrise ohne Unterstützung des deutschen Staates überstanden hat. 351 Der finanzielle Einfluss von Bezos lässt sich in Zahlen nicht direkt definieren. Trotzdem kann man davon ausgehen, dass seine Politik, häufig in Projekte zu investieren, die erst zu einem späteren Zeitpunkt Profit generieren werden, das Unternehmen geformt hat. 352 Alle drei beeinflussen also das Unternehmen finanziell.
Sowohl Steve Jobs als auch Bezos stehen glaubwürdig hinter der jeweiligen
Marke ihres Unternehmens. Dadurch fördern sie das Vertrauen in die Produkte und machen Versprechen glaubwürdig. Im Gegensatz dazu hat jedoch Ackermann dem Image der Deutschen Bank geschadet, da sich Gesagtes und Taten widersprachen. Dies machte ihn insgesamt weniger glaubwürdig und vertrauenswürdig als Jobs und Bezos.
Der Vergleich zeigt, dass CEOs Botschafter des Unternehmens für alle
Stakeholder sein können: In finanzieller Hinsicht für Shareholder und Analysten am Finanzmarkt, durch ihre Arbeitsweise, als Vorbild für Mitarbeiter und
Wettbewerber und durch ihre Kommunikation für das externe Umfeld.
Auffallend ist jedoch, dass es sich bei den Positivbeispielen beide Male um
Gründer des Unternehmens handelt. Dies könnte Einfluss darauf haben, wie sehr sie emotional mit dem Unternehmen verbunden sind und sie Einfluss auf dessen
Zukunft ausüben wollen. Da sie den Start des Unternehmens selbst mit gestaltet haben, hatten sie so eine Chance die Kultur des Unternehmens mehr zu prägen, als es ein extern hinzugeholter CEO hätte tun können.

Handlungsempfehlungen Die Verknüpfung des Images des CEOs mit dem Image der Marke kann nicht nur positive, sondern auch negative Ergebnisse mit sich bringen kann. In der Literatur

350

Vgl. Giersch, Thorsten, Die späte Reue des Josef Ackermann, handelsblatt.com, http://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/biografie-­‐ueber-­‐ex-­‐deutsche-­‐bank-­‐chef-­‐mannesmann-­‐prozess-­‐liess-­‐ ihn-­‐erstmals-­‐zweifeln/8775754-­‐2.html, abgerufen am 22.02.2015. 351 Vgl. Hesse, Martin, Der Starke ist am mächtigsten allein, sueddeutsche.de. http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/biografie-­‐der-­‐ starke-­‐ist-­‐am-­‐maechtigsten-­‐allein-­‐1.916559, abgerufen am 23.02.2015. 352 Vgl. George Anders, George, Jeff Bezos's Top 10 Leadership Lessons, forbes.com, http://www.forbes.com/sites/georgeanders/2012/04/04/bezos-­‐tips/, abgerufen am 22.02.2015.

61

gibt es einige Handlungsempfehlungen, die sich auch im Zusammenhang mit den
Ergebnissen des Vergleiches als sinnvoll erweisen könnten.
„Die Marke sollte der Boss sein und nicht der Boss die Marke.“353 Die Marke sollte sich nicht über das Image des CEOs definieren, sondern der Vorstand sollte durch eigenes Verhalten die Marke vorleben und unterstützen. Somit ist das
Unternehmen nicht zu sehr an eine einzelne Person geknüpft und es treten bei einem Wechsel der Führungsspitze keine Probleme auf, wie es beispielsweise bei dem Wechsel von Jobs auf Cook der Fall war.354
Außerdem wirkt sich eine transparente Darstellung von Geschäftsprozessen, eine
Optimierung von Arbeitsbeziehungen, die Nutzung von technischen Mitteln zur
Kommunikation und ein ehrlicher, offener Umgang miteinander positiv auf die
Glaubwürdigkeit aus.355 Um eine charismatische Kommunikation zu gewährleisten und zukünftige Führungspersonen auch rhetorisch richtig zu schulen, ist es sinnvoll schon an den Hochschulen mit Angeboten zur Weiterbildungen gezielt auf die Präsentation vor mehreren Zuhörern vorzubereiten.356
Weiterhin sollten die PR Unternehmen oder die PR Abteilungen der Firmen enger mit Journalisten zusammen arbeiten, um eine optimale Unternehmens-­ kommunikation zu gewährleisten. 357 Dies gewinnt besonders in Krisenzeiten an
Bedeutung, wenn der CEO vermehrt Medienpräsenz zeigen sollte.358 Wichtig ist
„integrated issue Management“, in dem unternehmerische Ziele mit den Corporate
Communiaction Aktivitäten auf einen Nenner gebracht werden. Der CEO muss hierbei als wichtiger Teil der Unternehmenskommunikation wahrgenommen werden. 359

353

Burmann, Christoph / Halaszovich, Tilo / Frank, Hemmann, Identitätsbasierte Markenführung: Grundlagen – Strategie – Umsetzung – Controlling, Wiesbaden 2012, S. 181. 354 Vgl. Jacobson, Nils, Das Apple-­‐Imperium: Aufstieg und Fall des wertvollsten Unternehmens der Welt, Wiesbaden 2014, S. 183 ff. 355 Vgl. Wüst, Cornelia, Corporate Reputation Management – die kraftvolle Währung für Unternehmenserfolg, in: Wüst, Cornelia / Kreutzer, Ralf T. (Hrsg.), Corporate Reputation Management, Wiesbaden 2012, S. 3-­‐56.. 356 Vgl. Ebd., S. 47. 357 Vgl, O.V., GoldmediaTrendmonitor 2014, goldmedia.com, http://www.goldmedia.com/uploads/media/131217_Trendmonitor_2014_Goldmedia_Webversion.pdf, abgerufen am 14.07.2014. S. 18. 358 Vgl. O.V., Edelman Trust Barometer Executive Summary, Edelman GmbH, http://www.edelman.com/insights/intellectual-­‐ property/2014-­‐edelman-­‐trust-­‐barometer/about-­‐trust/executive-­‐summary/, abgerufen am 16.11.2015. 359 Vgl. Brettschneider, Frank / Vollbracht, Matthias, Personalization of Corporate Coverage, in: Helm, Liehr – Gobbers at al. (Hrsg.), Reputation Management, Wiesbaden 2011, S. 267-­‐289).

62

Zusammenfassung und Ausblick auf die Zukunft Der CEO ist Botschafter für das Unternehmen und wird von der Öffentlichkeit als solcher wahrgenommen. Die richtige Kommunikation der Marke und das
Zusammenspiel der Personal Brand mit der Corporate Brand sind Kriterien um
Führungspersonen außenwirksam zu positionieren. „Der CEO als höchster
Repräsentant des Unternehmens muss sich selbst als erster Markenbotschafter verstehen.“ 360

Er muss also aktiv daran arbeiten, als Botschafter des

Unternehmens klar zu kommunizieren und sowohl interne, als auch externe
Stakeholder anzusprechen. „Ein Markenversprechen nach außen impliziert auch ein Führungsversprechen nach innen.“ 361
Einflussreiche CEOs können anhand verschiedener Kriterien verglichen werden.
Die Kommunikation, fachliche Kenntnisse, vermittelte Glaubwürdigkeit und
Vertrauen, persönliche Eigenschaften, sowie der finanzielle Einfluss auf das
Unternehmen. Dabei differenzieren sich CEOs mit einer starken Reputation von ihren Kollegen und Wettbewerbern durch einen Wiedererkennungswert und
Charisma. Die in dieser Arbeit verglichenen CEOs sind starke Persönlichkeiten, die es auch riskieren, für Entscheidungen kritisiert zu werden. Sie weisen also
Ecken und Kanten auf, die sie zu interessanten Persönlichkeiten machen und den
Berichterstattungen über sie einen Nachrichtenwert stiften. Sie alle verbindet der
Ehrgeiz aus ihrem Unternehmen etwas Besonderes zu machen.
Der CEO beeinflusst den Ruf des Unternehmens also auf unterschiedlichen
Ebenen. Es sollte jedoch kritisch bedacht werden, dass es das Ziel sein sollte, die
Kriterien heraus zu finden, die in den Massenmedien nicht nur zu einer positiven
Reputation verhelfen, sondern auch einen Einfluss auf das Verhalten der
Stakeholder haben. „Es geht eben nicht per se um das Vermitteln positiver
Eindrücke, sondern um das Vermitteln solcher Eindrücke, die unmittelbar zu ganz konkreten Unterstützungspotentialen bzw. –leistungen führen.“ 362 Dies können zum Beispiel positive Äußerungen über das Unternehmen sein, oder

360

Grubendorfer, Christina, Leadership Branding: Wie Sie Führung wirksam und Ihr Unternehmen zu einer starken Marke mache, Wiesbaden 2012, S. 112 361 Ebd. S. 112. 362 Wiedmann, Klaus-­‐Peter, Ansatzpunkte zur Messung der Unternehmensreputation als Grundlage einer Erfolg versprechenden Reputationsmanagementplanung – Das RepTrak-­‐Konzept als Ausgangspunkt und Skizzen zur relevanten Weiterentwicklung, in: Wüst, Cornelia / Kreutzer, Ralf T. (Hrsg.), Corporate Reputation Management, Wiesbaden 2012, S.57–101; hier: S. 60.

63

unterstützendes Verhalten wie Weiterempfehlung der Produkte oder des
Unternehmens.363 Dies könnte eine Grundlage für zukünftige Forschung sein.
Weiterhin

sind

die

dargelegten

positiven

Beispiele

dieser

Arbeit

Unternehmensgründer. Ein Vergleich zwischen Unternehmensgründern und nachträglich einsteigenden CEOs könnte also weitere aufschlussreiche
Ergebnisse liefern.
Um mehr Einfluss auf das Bild in der Öffentlichkeit zu erlangen, kann es sinnvoll sein, selbst aktiv zu kommunizieren. Auch die sozialen Medien folgen den Trends der Massenmedien. Ein Blog scheint eine optimale Gelegenheit zu sein, um sich selbst kontrolliert für die Öffentlichkeit zu inszenieren und Informationen zu teilen.
Allerdings ist es noch fraglich, ob der Zeitaufwand, der für einen Blog benötigt wird, tatsächlich gerechtfertigt ist. Eine Studie von Zielmann und Röttiger bekräftigt diesen Einwand, da im Untersuchungszeitraum der Studie mehrere Blogs wieder vernachlässigt wurden. Die meisten betriebenen Blogs stammten außerdem von eher kleinen Unternehmen aus der Marketing und der Software Branche. 364 In
Zukunft könnte dies jedoch eine interessante Option sein.
Zusammenfassend steckt im Zusammenspiel zwischen Personal Branding und
Corporate Branding Potential, das noch weiter analysiert und erforscht werden könnte. Das Ermitteln von Kriterien, die aufzeigen, wie der CEO als Unter-­ nehmensbotschafter gezielt positiven Einfluss auf die Marke ausüben kann, könnte einen Wettbewerbsvorteil und finanzielle Gewinne mit sich bringen. Dies wird weitere Anhaltspunkte zur richtigen Kommunikation bringen. Schließlich wusste schon Warren Buffet, dass ein guter Ruf auch gut gepflegt werden muss.

363

Vgl. Ebd., S. 62.

Vgl. Eisenegger, Marc / Wehmeier, Stefan,Personalisierung der Organisationskommunikation, Wiesbaden 2010.

364

64

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