Projectmanagement binnen FBNL

Stefan Kappelhof
Module: Professional in Control
April 2010

Projectmanagement Finance Projecten FBN

Mijn naam is Stefan Kappelhof en ik ben werkzaam op de afdeling Accounting, Reporting & Controlling van Fortis Bank Nederland (FBNL). Binnen Accounting, Reporting & Control hebben we te maken met een veelvoud aan projecten. In het jaar 2010, met de aankomende integratie tussen Fortis Bank Nederland en ABN AMRO, zal het aantal projecten toenemen. De projecten worden vaak toegewezen aan beschikbare personen, vaak met specifieke kennis van een onderwerp. De tijd die hiervoor wordt vrijgemaakt valt vaak buiten de business as usual. Er worden vanuit de projectgroepen vaak wel deadlines gesteld, maar dit wordt momenteel niet altijd afgestemd met de Manager Accounting waardoor het voor hem lastig sturen is.

Het doel van deze paper is om te onderzoeken of de projectplanning van FBNL efficiënt verloopt en wat de invloed hierbij is van de methode Prince 2 die FBNL voor al haar projectplanningen hanteert.
Hoe gaan afdelingen om met verandertrajecten die door het project ontstaan en is daar nog winst te boeken voor FBNL?

Met dit paper wil ik aantonen dat het projectmanagement binnen FBNL niet altijd optimaal verloopt. Daarnaast schort het vaak aan motivatie en bereidwilligheid bij de projectmedewerkers om zich volledig in te zetten voor het project.

Binnen FBNL maakt men gebruik van de methode Prince 2 voor de planning van bijna alle projecten.
Is Prince2 een juiste methode, of zijn er ook andere mogelijkheden?
Het onderzoek doe ik aan de hand van de planning van een project waarbij ik vorig jaar actief betrokken was. Het doel van dit project was om hypotheken te securitiseren van een sublabel van FBNL: Quion. Het project is geïnitieerd vanuit ALM (Asset & Liability Management) die een bankbrede functie heeft. De sublabel heeft echter andere doelstellingen. Het project heeft wrijving opgeleverd tussen de business en de supportfuncties. Dit heeft ook weer invloed gehad op de planning van het project en de motivatie van de specialisten die betrokken waren bij de oplevering van het project.

In dit paper wil ik onder meer ingaan op onderstaande vragen, daarnaast heb ik een koppeling gemaakt met de theorie die we hebben moeten bestuderen voor de module Professional in Control.

Wat is de intrinsieke waarde van de projectmanager bij FBNL?

Wat is de invloed van Prince 2 op projecten binnen FBNL?

Hoe gaan afdelingen om met veranderingen die projecten teweeg brengen?

Kunnen we “slack” voorkomen bij het plannen van projecten?

Zijn projectmedewerkers binnen FBNL optimaal gemotiveerd?

In hoeverre speelt leiderschap een rol bij verandertrajecten?

1 Organisatie structuur binnen Fortis Bank Nederland

Fortis Bank Nederland (FBNL) is een internationale financiële dienstverlener. FBNL biedt producten en diensten aan voor particuliere, zakelijke en institutionele klanten in Nederland en daarbuiten. De hoofdactiviteiten zijn Retail Banking, Private Banking, Commercial Banking en Merchant Banking. Per 1 januari 2008 had Fortis Bank Nederland (Holding) N.V. meer dan EUR 270 miljard aan activa en 9.800 medewerkers in dienst. Zij heeft activiteiten in 25 landen en is de vierde bank van Nederland in termen van grootte.

FBNL is momenteel in een integratietraject verwikkeld met ABN Amro om te gaan fuseren. 1 Juli 2010 zullen beide vennootschappen onder de ABN Amro holding gaan vallen en zal FBNL als merknaam uit het straatbeeld verdwijnen. Voor deze paper beperk ik me echter nog tot FBNL zelf.

Als we kijken naar de organisatiestructuren van Henry Mintzberg kunnen we FBNL typeren als een divisiestructuur met machinebureaucratische eigenschappen. De activiteiten van de bank zijn grofweg te splitsen in vier soorten namelijk Retail Banking, Private Banking, Commercial Banking en Merchant Banking. Deze vier activiteiten vormen de divisies van FBNL. Daarnaast zijn er een aantal ondersteunende afdelingen zoals Asset & Liability Management, Risk, Finance, HR en IT.

De divisiestructuur, gebaseerd op standaardisatie van output, met het middenkader als belangrijkste onderdeel:

Veel processen binnen FBNL kennen een grote mate van standaardisatie doordat veel activiteiten staan beschreven in procedures en protocollen waar niet van mag worden afgeweken. Zelf ben ik werkzaam voor de businessline (BL) Finance. Deze BL is weer onder te verdelen in verschillende afdelingen zoals Accounting, Reporting, Consolidation en Reporting Policies. Finance is een centrale afdeling die de cijfers binnenkrijgt van de overige divisies en de uiteindelijke rapportages waar een financiële instelling aan moet voldoen verzorgt. Hierbij kun je o.a. denken aan IFRS1 verslaggeving, management rapportages, Basel I en II2 rapportages en andere rapportages ten behoeve van de toezichthouders.

Door wet- en regelgeving liggen de kaders waaraan we moeten voldoen als Finance afdeling vast, de weg er naar toe biedt slechts enige flexibiliteit. Ook hier is men afhankelijk van financiële systemen en dient men zich aan bepaalde procedures te houden. De organisatie heeft dus een zekere mate van machinebureaucratische eigenschappen in zich.

De afdelingen binnen de BL Finance bestaan uit ongeveer 10 t/m 15 personen en worden aangestuurd door een manager. De span of control van deze manager is niet groot. Hij dient de medewerkers aan te sturen met duidelijke opdrachten en te controleren op hun output. Deze output dient veelal te worden opgeleverd op vaste tijdstippen, de zogenaamde deadlines. De Finance organisatie is een zogenaamde supportfunctie en heeft een jaarlijks budget.

De medewerkers worden beloond door middel van het Hay-beoordelingsyteem. De functies worden ingedeeld in buckets waaraan kennis en vaardigheden van de medewerkers worden gekoppeld.
Er is hier dus vooral sprake van externe motivatie.

De intrinsieke motivatie van de medewerkers vloeit voort uit het aanpassen van de financiële processen om de verslaggeving en rapportages van de bank soepeler te laten verlopen. Daarnaast worden de specialisten van de afdeling ingezet bij projecten om met behulp van hun specifieke kennis het project te doen laten slagen. Door een bijdrage te leveren aan projecten leer je de producten en afdelingen van de hele bank kennen waardoor je kennis zich verder en breder kan ontwikkelen dan slechts de finance aspecten van de bank.

2 Projecten binnen FBNL: 4Quion

De afdeling ARC heeft gedurende het jaar te maken met projecten waarbij input wordt gevraagd. Deze projecten ontstaan op verschillende manieren. Ze kunnen ontstaan vanuit gewijzigde wet- en regelgeving waardoor er nieuwe of gewijzigde rapportages moeten worden opgeleverd. Daarnaast komen de commerciële businesslines met het verzoek of Finance een bijdrage kan leveren aan hun project. Dit kan bijvoorbeeld doordat Private bank een nieuw product voor haar klanten wil aanbieden, de rol van Finance is dan om dit product tegen de juiste wet- en regelgeving vast te leggen in de boekhouding. Tevens komen er door de integratie met ABN AMRO projecten op ARC af waarvoor input en resources worden gevraagd.
Eind 2008 is het idee ontstaan om de laatste hypotheken van FBNL te gaan securitiseren3. De hypotheken zijn afkomstig van een label binnen de Direkt Bank; het label heet Quion. De naam van het securitisatieproject heet: 4Quion. Een bedrijf kan verschillende redenen hebben om tot securitisatie over te gaan.
Balansverkorting. Met name banken hebben er belang bij minder activa op hun balans te hebben omdat ze ingevolge de Basel-II regelgeving een eigen vermogensbuffer hiertegenover dienen aan te houden.
Het verbeteren van de liquiditeitspositie door toekomstige geldstromen nu al te gelde te maken.
Financiële ruimte creëren voor nieuwe projecten.
Risico afwentelen op de kapitaalmarkt.
Een voorbeeld van bovenstaande is een bank die een portfolio hypotheken heeft. De hypotheken zijn afgesloten tegen een vaste rente van 6% terwijl de rente is gestegen naar 8%. De bank zou dus graag het geld terug willen hebben om het opnieuw te kunnen uitzetten, nu tegen 8%. Ook moet de bank tegenover iedere 100 euro aan hypotheken 8 euro aan aandelenkapitaal stellen. Door nu alle hypotheken te bundelen en aan een andere financiële instelling te verkopen, heeft de bank haar geld terug, kan ze het opnieuw uitzetten, en hoeft ze minder aandelenkapitaal te handhaven.
Met dit project worden voor 6 mrd EUR aan hypotheken omgezet in notes. (obligaties) Deze obligaties, met als onderpand een hypotheekportefeuille, kunnen of in de markt worden verkocht waardoor de solvabiliteit van de bank verbetert, of men kan ze inruilen voor cash geld bij de DNB waardoor de liquiditeitspositie van de bank verbetert.
Ik heb dit project in de strategiekaart van Kaplan en Norton4 geplaatst om te kijken of er waarde is gecreëerd voor FBNL.
Leer en groei perspectief
Menselijk kapitaal
Er werken mensen van verschillende disciplines uit het bankwezen aan dit project. Dit was essentieel omdat het project ook impact heeft op allerlei afdelingen binnen de bank. De inzet van menselijk kapitaal was dus van groot belang om dit project te kunnen laten slagen. De projectmanager heeft gekeken welke capaciteiten & kennis hij nodig heeft om dit project te laten slagen. Vervolgens heeft hij deze capaciteiten geclaimd bij de verantwoordelijke managers.
Informatiekapitaal
Vervolgens is er gekeken naar welke informatiebronnen en welke systemen er nodig om het proces soepel te laten verlopen. Het securitiseren mag geen impact hebben op de huidige informatiestromen. De huidige infrastructuur dient te worden uitgebreid zodat er een aparte informatiestroom voor de gesecuritiseerde activa gaat lopen. De it-organisatie van de bank heeft koppelingen moeten maken tussen systemen die daarvoor separaat van elkaar draaiden.
Organisatiekapitaal
De mensen uit de verschillende disciplines hebben met elkaar samengewerkt om het project te laten slagen. De projectmedewerkers hebben van elkaar kunnen leren en kunnen deze kennis toepassen bij nieuwe projecten en ze kunnen de kennis overdragen naar hun collega’s op de afdeling. De persoonlijke doelen van de specialisten op hun vakgebied dienden op elkaar afgestemd te worden.
Interne Processen
Het securitisatie project helpt de bank om haar middelen verder te optimaliseren. De activa van de bank worden gebruikt om de ratio’s te verbeteren. Er ontstaat een verdere synergie tussen de verschillende afdelingen om uiteindelijk de waarde voor de aandeelhouder op lange termijn te vergroten. Retail die de hypotheken afsluit, Finance, ICT en Structured Finance helpen mee om deze activa van de bank optimaal te kunnen benutten.
Markten/klanten
Ondanks dat de markt voor gestructureerde producten ernstig is verslechterd sinds de kredietcrisis is er voor EUR 2 mrd aan notes aan een externe marktpartij verkocht. Het project heeft ervoor moeten zorgen dat de informatiebehoefte van de klant over de onderliggende portefeuille transparant was. Belangrijk hierbij is bijvoorbeeld de ontwikkeling van de achterstanden in de portefeuille. FBNL dient haar serviceverlening naar de externe partij op een hoog niveau te houden zodat de reputatie van FBNL niet wordt aangetast. Reputatie is namelijk enorm belangrijk in de markt voor gestructureerde producten. Als er plotsklaps blijkt dat de portefeuille veel klanten heeft die niet meer aan hun verplichtingen kunnen voldoen kan dat tot enorme reputatieschade leiden. De DSB Bank had hier mee te maken en dit was een van de redenen dat de bank in oktober 2009 is omgevallen.
Financieel perspectief
Door toedoen van dit project zijn de liquiditeit en de solvabiliteit van de onderneming verbeterd. Hierdoor wordt de waarde voor de aandeelhouders op de lange termijn verhoogd. Als de financiële ratio’s van de bank op orde zijn kan de bank een hogere rating krijgen van de ratingagencies. Als de rating verbetert, kan de bank goedkoper funden (geld lenen) waardoor er een hogere marge kan worden behaald op het uitgeleende geld. De bank kan nu haar concurrentiepositie ook verbeteren door lagere tarieven te vragen op bv. hypothecaire producten.

3 Projectmanagement Prince 2

Binnen FBNL maakt men gebruik van Prince 2 ( PRojects IN Controlled Environments) bij het plannen van haar projecten. Prince 2 ziet als grondbeginselen van goed projectmanagement:

1.Een project is een eindig proces met een duidelijk begin en eind.
2.Projecten moeten altijd worden beheerst om succesvol te zijn.

De belangrijkste kenmerken van Prince 2 zijn:
Business Case: de zakelijke rechtvaardiging van het project (welke voordelen heeft het project voor de organisatie?;In hoeverre draagt het project bij aan de bedrijfsdoelstelling? Wegen de opbrengsten van het project op tegen de kosten ervan?
Product Based Planning: een planning die de oplevering van de producten (tussentijds en aan het eind) centraal stelt.
Organisation: gedefinieerde organisatiestructuur voor het project (projectmanager, opdrachtgever, stuurgroep, enz.).
Stages: beheersbare en controleerbare managementfasen. fLayoutInCell1fBehindDocument0fIsButton1fLayoutInCell1 Management by Exception: de stuurgroep (Project Board) komt alleen bij elkaar als dat echt nodig is.

Geen hogere resolutie beschikbaar.
Proces_model_Prince2.PNG‎ (780 × 570 pixels, bestandsgrootte: 33 kB, MIME-type: image/png)

Het securitisatie project is grotendeels gepland volgens de PRINCE 2 methode.
Er is dus in eerste instantie een businesscase opgesteld die het project dient te rechtvaardigen. Deze businesscase dient te worden goedgekeurd door de stuurgroep en het MT van de business. In dit geval het MT van Direkt Bank waaronder de Quion portefeuille valt. Als ik inzoom op de Planningsproces binnen Prince2 worden de volgende subprocessen gehanteerd:
PL1: Designing a Plan: Plan ontwerpen
PL2: Defining and Analysing Products: Producten definiëren en analyseren
PL3: Identifying Activities and Dependencies: Activiteiten en afhankelijkheden identificeren
PL4: Estimating: Schatting maken
PL5: Scheduling: Tijdschema opstellen
PL6: Analysing Risks: Risico’s analyseren
PL7: Completing a Plan: Projectplan voltooien

Bij het Quion project is er een globale projectplanning gemaakt waarin taken van de diverse werkgroepen worden onderkend en is er een tijdsplanning aan gekoppeld. Vervolgens zijn hier milestones aan gehangen met deadlines waarin de taken uiteindelijk moeten worden voltooid. De volgende opmerking wordt onder de planning geplaatst:

“Gezien de onderlinge afhankelijkheden is het van belang dat we de keten gezamenlijk analyseren”

Daarna is er een resourceplan opgesteld waarin het aantal uren per projectmedewerker wordt geschat.
Deze planning is conform de PRINCE2 methodiek, echter bij de schatting van het aantal uren gaat het mijn inziens mis. De projectmanager wil uiteraard dat zijn project slaagt. Men dient hier wel rekening mee te houden met het feit dat het project is geïnitieerd door Structured Finance (onderdeel van ALM). ALM kijkt naar het resultaat van de bank als geheel terwijl de Direkt Bank als sublabel zich afvraagt, waarom ze dienen mee te werken aan dit project. Bij het eerste projectoverleg was deze sfeer merkbaar en stelden de Direktbank medewerkers zich als volgt op:

- Wat zijn de voordelen hiervan voor ons?
- Dit gaat extra werk opleveren voor ons
- Waarom zouden we hier aan meewerken?
- Wat is er nu weer opgelegd van bovenaf?
- Onzin, het gaat nu toch ook goed?

Deze vraagtekens en bijbehorende onderbuikgevoelens zijn niet vreemd, Direkt Bank was immers jarenlang een zelfstandige bank en nu worden allerlei zaken opgelegd vanuit het hoofdkantoor. Dit project is daar een voorbeeld van. ALM snapt deze houding niet, zij kijken wat de voordelen zijn van de bank als geheel. Ook probeerde men tijdens de eerste projectmeeting naar een “eenzijdige beheersing”5 te grijpen. Zij probeerden het gesprek over te nemen met als doel aangeven dat het project voor hen niet noodzakelijk is en dat men net zo lief op dezelfde voet wilden doorwerken, zonder te securitiseren.

Toch is het van groot belang om de Direkt Bank medewerkers enthousiast te krijgen, hun kennis van systemen en producten is essentieel om het project te doen laten slagen.

Als ik dit voorbeeld plaats in De dans der Verandering van Peter Senge was het duidelijk dat er een vertrouwenskloof ontstond tussen degene die het project hadden geïnitieerd en de mensen wiens business en ook de dagelijkse werkzaamheden zouden gaan veranderen. De projectmanager had er in dit geval voor moeten zorgen dat de doelen en de waarden die worden beleden geloofwaardig zijn in het licht van de “levenskwaliteit” van de organisatie6.

Als ik Arie de Geus van Shell International citeer;” Organisaties zijn uiteindelijk gemeenschappen” en Ikujiri Nonaka “Een bedrijf is geen machine maar een levend organisme. Net als een individu kan het een collectief identiteitsgevoel en een gemeenschappelijk doel hebben7. De projectmanager zou in dit geval het gemeenschappelijke doel van dit securitisatieproject met de projectmanager in een sessie moeten bespreken. Hij had een gezamenlijk doel moeten creëren zodat ook de projectmedewerkers van Direkt bank zich achter het project zouden scharen. Nu werd het doel van het project kort toegelicht, maar voor de Direkt Bank mensen leek het project top down opgelegd. Het is gevaarlijk om zulke fundamentele veranderingen op te leggen vanuit de directie8, het is veel beter als er veel mensen binnen de hele bank hebben bijgedragen aan het project en de ontwikkeling ervan.

De projectmanager had in mijn ogen veel meer draagvlak voor zijn project moeten creëren. Wat is de intrinsieke waarde van de projectmanager bij FBNL? Is een vraag die ik in de inleiding stelde. De intrinsieke waarde van een projectmanager kan heel hoog zijn als hij draagvlak voor het project door de hele organisatie kan creëren en het kan doen laten slagen door een gezamenlijk doel te rechtvaardigen: het verbeteren van de financiële ratio’s van FBNL.

De projectmanager kreeg druk van bovenaf en ging deadlines stellen die achteraf onhaalbaar bleken voor de medewerkers. Hij had in een eerder stadium met de projectmedewerkers die specialist zijn op hun vakgebied of systeem, de planning gezamenlijk moeten bepalen.

Als een projectmanager moeilijke doelen stelt moet hij beseffen dat hij ze alleen niet kan bereiken. Hij moet dan een stapje opzij doen en een klimaat scheppen waarin de specialisten zich de doelstellingen eigen kunnen maken en er vervolgens met commitment aan kunnen werken9. Anders beland je in een vicieuze cirkel waarbij frustratie tussen de projectmanager en de projectmedewerkers de boventoon gaat voeren. Je krijgt dan een situatie waarin de projectmedewerkers pas gaan handelen als de projectmanager zijn instructies heeft uitgespeld. Ze krijgen een houding van “We hebben het recht niet om nieuwe activiteiten te initiëren. De projectmanager interpreteert dit als laksheid en gaat twijfelen aan de motivatie en capaciteiten van de projectmedewerkers. De projectmedewerkers ervaren het daarentegen als: de projectmanager trekt aan de touwtjes en de organisatie doet wat ze willen. Deze mentale aspecten10dienen ten allen tijde voorkomen te worden.

4 Quion & De Caluwe

De projecten waaraan ik heb deelgenomen binnen FBNL worden meestal middels het blauwdrukdenken vormgegeven. Blauwdrukdenken is gebaseerd op het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen. Projectmatig werken is een opvallende representant hiervan11.
Men probeert de uitkomst of het resultaat zorgvuldig te omschrijven en te definiëren. Om dit resultaat te bereiken wordt er zoveel mogelijk met rationele argumenten gepland. Bij vertragingen, onvolkomenheden wordt er bijgestuurd om het resultaat te bereiken. Dit zie je ook terug bij de planning van de Prince2 methode: de doelen worden gesteld en vastgelegd, activiteiten gepland en er worden zoveel mogelijk rationele analyses gemaakt.

Mijn inziens zou het blauwdenken zeker mee moeten spelen bij het plannen van projecten, echter behalve dit rationele denken zouden het geel- en rooddenken ook een rol moeten spelen bij het inrichten van een project. Bij het geeldenken worden ook doelen gesteld en het beleid bepaald, maar het is ook belangrijk dat er draagvlak voor het project wordt gecreëerd, dat er belangen worden gebundeld, er wordt onderhandeld om een win-win situaties te maken. Als hier bij projecten meer aandacht aan wordt besteed zou het project soepeler verlopen en zou de inzet van de projectmedewerkers groter zijn. Vooral bij een grote organisatie waar wij deel vanuit maken waar politiek binnen verschillende afdelingen en businesslines een rol speelt, is het enorm belangrijk om draagvlak te creëren bij alle betrokkenen.

Bij het rooddenken zijn sfeer, teamspirit, je thuis voelen, erg belangrijk. Het ‘wij-gevoel’ en het gevoel te behoren tot een sociale groep of familie is sterk ontwikkeld in deze denkrichting. De veranderaar moet zorgvuldig zijn, mensgericht en vertrouwenwekkend. De projectmanager zou deze elementen moeten toepassen bij zijn projecten. Als de projectmedewerkers als team functioneren in plaats van als aparte eilandjes heeft het project een grotere kans van slagen en naar alle waarschijnlijk een kortere doorlooptijd. De medewerkers zouden in sessie mee moeten denken met het eindresultaat waardoor ze zichzelf ook verantwoordelijk gaan voelen voor de afloop van het project. De medewerkers zullen nu meer gemotiveerd worden om de doelen te bereiken.

Kunnen we “slack” voorkomen bij het plannen van projecten?

Ja, als we binnen FBNL niet alleen het rationele denken centraal stellen bij de projecten, maar ook de bovenstaande elementen kan dit worden voorkomen. De planning zou ook veel meer in samenspraak moeten gaan met de desbetreffende specialisten. Vaak worden er maar uren ingepland, zonder te overleggen met de desbetreffende specialist. Ook wordt er later niet meer bijgesteld mocht het project vlotter c.q. trager verlopen dan van tevoren is ingeschat. Bij het inplannen van de uren zou de specialist op frequente wijze moeten worden geraadpleegd. Hij kan als geen ander bepalen hoeveel uur hij kwijt is aan een bepaalde activiteit om de milestone te kunnen halen. Bovendien zouden de onderlinge afhankelijkheden wekelijks middels een conference call dienen te worden besproken.

Bovenstaande driehoek12 die Shell Oil in 1996 heeft geïntroduceerd zou ook je ook kunnen toepassen op het 4Quion project. Leiderschap, betrokkenheid en het uitbereiden van de huidige bedrijfsprocessen zijn hierbij belangrijke hulpstukken Moedig de projectmanager aan tot nieuw soort leiderschap: leg meer verantwoordelijkheid bij de medewerkers en zorg ervoor dat men zelf de verantwoordelijkheid van het wel/niet slagen van het project voelt. Betrek de mensen erbij zodat er meer enthousiasme ontstaat en nieuwe werkwijzen worden ontwikkeld. Centraal staat hierbij het persoonlijke werk: zorg ervoor dat de individuele aspiraties van de projectmedewerkers en attitudes op één lijn komen met de doelen van het project en met de visie van de organisatie. Mensen moeten begrijpen welke factoren de toegevoegde waarde van hun inspanningen uitmaken. Binnen FBNL wordt vaak nog op de traditionele manier van leiderschap de nadruk gelegd. De nadruk wordt gelegd op alwetendheid en een sterke mate van sturing en een mentaliteit waarin de leider gelijk heeft en aan zijn aanpak niet te tornen valt. De leider zou echter open moeten staan voor leren en verantwoordelijk moeten zijn voor het “opvoeden”van nieuwe leiders.

5 The Way & 4Quion

Als ik de afdeling Structuring (ALM) en de specialisten (projectmedewerkers) binnen de Self-Defeating Action van the Way13 plaats kan ik de volgende gelijkenissen zien. Structuring kan ik met Ed vergelijken, zij hebben de creatieve ideeën om de balans van Fortis op te schonen of om voor een goedkopere funding van de bank te zorgen. De specialisten die de systemen beheren kunnen op een gestructureerde manier werken, zij weten wat wel of niet kan qua systemen en een juiste planning maken. Deze eigenschappen zouden elkaar perfect moeten kunnen aanvullen. De ideeën komen van structuring en de uitvoering en de planning zou door de specialisten moeten plaatsvinden. Bij het behalen van een milestone krijgt structuring in eerste instantie de credits; zij zouden dit succes moeten delen met de specialisten. Op deze manier versterken de twee elkaar en is iedereen optimaal gemotiveerd om een positieve bijdrage te leveren aan het project.

Echter deze cirkel wordt verbroken als Structuring niet alleen de credits krijgt voor het idee, maar ook de credits gaat opeisen voor de organisatie/planning van het project. De specialisten zullen op deze manier geen waardering voelen en worden niet meer gemotiveerd om een positieve bijdrage te leveren aan het project. Zij zullen de projectleider van Structuring niet meer optimaal ondersteunen met de planning. De projectmedewerkers gaan er tegelijkertijd in geloven dat zij ook verantwoordelijk zijn voor het ontwikkelen van het idee van het project. De projectleider is niet meer te spreken over de projectmedewerkers en is minder gemotiveerd om hen te begeleiden en van informatie te voorzien. Hij vraagt zich af of hij geen andere projectmedewerkers kan aanstellen, of nog erger dat hij de taken van de specialisten zelf wil gaan uitvoeren. Op deze manier wordt het initiële succes van het project omgezet naar negatief resultaat. Het is belangrijk dat bij het project iedereen blijft doen waar hij goed in is, daarnaast moeten zowel succeservaringen als negatieve resultaten door het hele projectteam worden gedragen.

6 Conclusie

In 2009 heb ik actief meegewerkt aan het 4Quion project. Daarnaast heb ik regelmatig meegewerkt aan allerlei van projecten binnen de businessline Finance van FBNL. De conclusie die ik hieruit kan trekken is dat er voor FBNL qua projectmanagement nog een hoop winst te behalen valt. De belangrijkste terreinen waarop nog winst te boeken is zijn hierbij voor mij:

Laat de specialisten meedenken, ook qua planning

De specialisten zijn de belangrijkste mensen in het projectteam. Zij kennen de materie, laat ze actief meedenken met de planning van het project. Als het goed is zijn de specialisten intrinsiek gemotiveerd en denken ze automatisch mee op het project op hun vakgebied te laten slagen. Als iemand bv. gespecialiseerd is in een bepaald reportingsysteem zal hij trots zijn op dit systeem en graag willen laten zien dat wat het systeem allemaal kan en hij zal proberen een optimale bijdrage te willen leveren aan het project. De projectmanager moet ervoor zorg dragen dat de specialisten optimaal kunnen presteren en zeker niet zelf de specialist willen gaan uithangen.

Zorg ervoor dat mensen gemotiveerd blijven en dat er synergie ontstaat tussen de afdelingen en de projectmanager

Probeer draagvlak te creëren voor het project, het is niet juist om de mensen te vertellen dat het project van boven af wordt opgelegd. Laat de mensen meedenken om op deze manier een teamgevoel te laten ontstaan. Als je een kick-off verzorgt waarin wordt benadrukt dat we de solvabiliteit en de liquiditeit van de bank kunnen verbeteren met behulp van het projectteam zullen de mensen zich verantwoordelijk voelen. Zij worden gemotiveerd om het project te doen laten slagen.

Succesmomenten moeten worden gedeeld met het hele team. Probeer wel duidelijke rolverdeling binnen het team te creëren. In het voorbeeld Self-Defeating action gaan mensen elkaars rollen overnemen waardoor men elkaar demotiveert. In de projecten waarin ik heb geparticipeerd, werken vaak mensen uit verschillende businesslines samen. Zij leveren vaak een bijdrage aan het project buiten hun normale werkzaamheden. Het is dus extra belangrijk om teamsfeer en duidelijkheid te hebben binnen het projectteam anders raakt de motivatie zoek en gaan medewerkers alleen aan besteden aan de business as usual en laten ze het project links liggen.

Prince2 is een methode, geen voorschrift of doel op zich
De methode Prince 2 die FBNL hanteert geeft zeker goede handvaten om een projectorganisatie neer te zetten. Het kan meehelpen om de projectplanning te bepalen en ook de zakelijke rechtvaardiging waarbij je je afvraagt in hoeverre het project bijdraagt aan de bedrijfsdoelstelling en of de opbrengsten van het project opwegen tegen de kosten zijn belangrijke pijlers. Echter, elk project is anders, heeft andere teamleden en dient dus ook steeds anders benaderd te worden. Het geel- en rooddenken van de Caluwe spelen hierbij een belangrijke rol. Natuurlijk zijn voortgangsrapportages en het bereiken van milestones belangrijk voor een project. Maar hoe bereik je ze? Niet door elke week een opsomming te geven van openstaande punten, maar kijk naar de knelpunten. Waar lopen de projectmedewerkers tegenaan? Hoe kan ik ze motiveren om het knelpunt efficiënt op te lossen? Individuen zijn vaak tot veel meer in staat dan tevoren kan worden ingeschat. Het is de taak van de projectmanager om de handvaten aan te reiken zodat de projectmedewerker zich volledig op het project kan storten en zich niet met allerlei randzaken hoeft bezig te houden. Inhoudelijk weet de specialist namelijk meer dan de projectmanager van zijn gebied.